时间：2022-06-13 01:16:11
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇班组工作计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
机场定位于向全中国乃至全世界展示中国西部经济文化的第一窗口，力求达成“亚洲领先、世界一流”的商业门户枢纽和国际性空港之战略性目标。客运部中转室应运而生，并建立超级中转品牌。在这样的形势下，迫切需要站在更高的角度上思考问题，发挥各自的能动性，以更高的标准严格要求自己、建设自己的团队。基层团队作为公司管理的重要执行力量更应该抓住这一机遇，实现团队又好又快的发展。
二、客运部中转室基本情况及优势
（一）基本情况
客运部中转室是负责国内航班中转旅客和行李的中转运输和保障工作，包括为旅客引导、值机、行李转运。该队室现有员工16人，除去领班，每组员工7人，达到了国际标准团队设计。人均年龄？青年到达了全队室的100%，全体员工学历均在大专以上。
（二）客运部中转室的优势
1、队室成员有融洽的关系
中转室因全是年轻人这一特点，关系非常融洽。团队内部没有矛盾，即使有小小的隔阂，也会通过沟通很快解决，团队成员之间的良好关系促进了团队的健康、和谐发展。在今后的团队建设中需要继续发挥内部沟通的作用，建立沟通机制，促进团队内部的和谐和共处，将沟通作为一种机制长期存在。
2、客运部中转室是一支年轻的团队
中转室是一支由年轻人组成的团队，年龄最大的有岁，最小的只有岁，平均年龄岁，是公司平均年龄最小的团队，但是他们已经是超级中转的主力军，在工作中磨炼自己的意志，提升自己的工作能力，并在工作中成长。该队室对工作负责，有积极上进的团队精神，具有很强的可塑性和爆发性。
3、客运部中转室是一支要求进步的团队
中转室是一支从各个队室抽出的精英组成，每位员工都有着超强的业务能力，但随着中转旅客人数的增长，以及不可控的原因造成中转衔接时间少于50分钟的情况越来越多，对我们的工作难度越来越大，面对挑战的同时，机遇也同时存在。来自团队内部的力量是我们团队成功的保障。
4、客运部中转室团队幸福指数高、思想素质强
客运部中转室团队强调以人为本，让每一位员工充分享受企业发展的成果，做到工作和生活的协调并进，从更广泛的角度关心员工成长，从而提高企业的核心竞争力。团队坚持“求实创新，稳步推进”原则、坚持“科学规划，统筹协调”原则、坚持“以人为本，和谐共赢”原则、坚持“围绕企业战略，促进公司发展”原则，充分造就了一支思想素质强的团队。客运部中转室优化幸福理念，凝练幸福文化；完善管理机制，支持保障幸福；搭建良好平台，充分让员工充分认识“员工幸福工程”建设的要义，营造了一支文明健康、积极进取的“幸福团队”。
三、“先进班组”的建设思路
创建先进班组活动必须结合队室实际，把握原则，立足本队室本职工作和青年人自身的特点，与时俱进，开拓创新。我们将从以下几方面入手，突出重点，全员参与，使其能早日达到创建目标。
（一）明确创建先进班组的意义
创建“先进班组”活动，使班组建设逐步规范和程序化，班组活动得到激发，成员的潜能得到挖掘。创建“先进班组”活动旨在进一步夯实各项管理工作，组织和引导员工立足本职岗位，诚实劳动、文明从业，进而达到塑造货运优质服务品牌，创建货运部先进班组的目的，并以此实现提高货运整体服务质量的最终目标。使企业职工的认识得到锤炼和提高，有效的提高中转效率，实现企业自我发展壮大。
（二）确立建设目标，梳理工作思路
创建“先进班组”的目标是发挥、挖掘队室潜能，提高效率、展现快速、便捷的“超级中转”魅力，以安全、高效、优质的服务保障赢得各大航空公司的品牌信赖，以舒适、愉悦、超值的服务体验赢得广大旅客的品牌忠诚。创建“先进班组”的思路主要分为3个阶段，如下：
1、制定“先进班组”服务标准和规章制度
“先进班组”的服务标准是高效保障获得航空公司支持，贴心服务体验赢得旅客认同，高素质团队成为全行典范；航班信息及时监控，中转旅客及时引导，中转行李及时转运；杜绝旅客投诉，杜绝错乘、漏乘，杜绝行李差错。
加强队室规章、制度建设，优化工作流程，规范现场工作操作和台帐记录，加强岗位技能培训，选出岗位能手，各岗位以此为标杆，互相学习；持续推行“岗位负责制及首问制”，发扬主人翁精神，坚持按流程交接、交接记录清楚、复查核对制度，同时推进精神和操作的基础教育建设，从而使“先进班组”的服务品牌在全行取得较好的口碑。
2、宣传、动员队室成员创建“先进班组”团队
先进班组创建活动的总体目标是努力提升服务品质和管理水平，我们充分利用公司内部刊物，网络，宣传画等，扩大先进班组创建活动宣传的覆盖面，并主动与上级领导汇报联系，虚心接受指导和监督，并且为“先进班组”建言献策。我们将通过开展“先进班组”的活动，发动每位员工为创建工作献计献策，并成立筹备小组，认真研究，结合实际制定详细的创建方案，分工明确，逐项分解创建任务，明确任务目标、工作思路、完成时限和完成情况分析。
（三）提升服务内涵和服务要求，打造一流服务品牌
1、组织和规划中转信息：
①中转客运室的成立填补信息传递流程中的缺失环节。
②信息中心中转客运员负责收集、核对离港系统中全国各地机场通过重庆机场中转的旅客、行李信息。
③及时将“急转”信息传递至航空公司、调控中心、分拣、进出港服务，再由调控中心通知装卸部、站坪部、等部门相关信息。
④及时传递中转信息至现场指挥中心，协助其机位调整，确保中转航班全部停靠候机楼南区以节约过站时间。
⑤向集团提供中转数据，协助相关部门做好旅客流向和淡旺季节的市场分析。
2、提升中转服务的内涵和要求：
①中转客运员根据信息中心提供的中转名单，专人引导、专车接送，确保“急转”旅客实现“舱门转舱门”服务。
②准确查验旅客信息，办理乘机手续，实行称谓服务，为旅客带来舒适、愉悦、超值的服务体验。
③提供中转厅候机服务，弥补出发候机大厅服务设施不足的短板，尽可能优化中转候机环境。
④协助航空公司、空港公司等相关部门为错失衔接航班的旅客提供签转、“四免”等服务项目，确保旅客尽快顺利成行。
3、及时、正确处理中转过程中的危机事件：
①中转行李专人保障。
②急转行李专人、专车保障。
③及时传递不正常行李信息，协助相关部门妥善处理行李少收、破损等不正常情况，确保行李尽快送递旅客。
4、合理组合，分工协作、创建时间表四、“先进班组”的建设的总要求和总目标
（1）“先进班组”客运服务总要求：
“先进班组”客运服务总要求是“3高3及3杜绝”。即“高效率保障获得航空公司支持，高质量服务体验赢得旅客认同，高素质团队成为全行典范”；“航班信息及时监控，中转旅客及时引导，中转行李及时转运”；“杜绝旅客投诉，杜绝错乘、漏乘，杜绝行李差错”。
（2）“先进班组”客运服务总目标
1.提升高度，聚焦基础工作升级
跟紧管理要求变化，班组加强岗位培训和制度建设，2020年度牵头制修订公司级财务管理制度3项，梳理建立预算管理、货币资金管理等内控工作流程4项，基础工作水平不断提升；班组严格执行6S要求，工作环境有序、整洁，支票、发票、收支等台帐、记录及时准确可追溯。
2.细化刻度，跟踪目标执行落实
年初制定全年重点工作计划，按月召开班组例会，跟踪落实工作计划节点落实情况，总结班组工作存在的问题，查找原因弥补不足，做到工作有计划、有考核，责任明确、落实到人。
3.狠抓精度，夯实服务质量标准
2020年财务部大范围岗位轮换，为保证工作质量，提升财务管理职能作用发挥，组织制定了《财务岗位标准化工作手册》，明确各岗位工作标准要求和职责范围，构建财务岗位标准化工作体系，同时建立了以业务为基础的标准化财务数据分析和内部报表模板，提高财务分析效率和精准度。
4.下沉深度，筑牢成本工程根基
班组不断深化业财融合，各主管会计主动深入业务一线，参加业务单位工作例会，熟悉业务、开展交流和需求分析，支撑业务单位经营发展；按照公司部署，为航天城区域各业务板块制定了差异化管控指标和措施，开展同业对标分析，为业务单位查问题、补短板，促发展，班组服务和支撑的航天城分公司、运输中心等单位各项指标在公司内名列前茅。
5.拓展广度，创新发展提升效率
班组主动求变，勇于担当，在公司区域财务共享模式改革中，成为第一个启动运行的区域财务服务中心，按照“普遍接单，定向管理”模式开展工作，业务范围、服务广度实现了大幅拓展；为适应形势发展变化，班组开展政策研究，与税务机关积极沟通协调，在公司内率先实现电子发票上线，业务人员足不出户即可远程开票，大大提升了办理效率、降低了交通成本。
【关键词】绩效管理 信息化 应用
近年来，各大企业一直将加强人力资源管理作为推动公司科学发展的内在动力，绩效管理作为企业战略目标分解落地的工具，是人力资源管理中核心的业务组成部分，也是其中最难的设计和实施环节。
由于绩效管理涉及面广，业务模型处理复杂，传统的手工操作模式在实际工作中已经不能够有效的体现企业绩效考核的真正目的，更谈不上进一步提高企业绩效的系统化、体系化。因此，用信息化的手段来有效的支撑绩效管理体系成为了当前企业人力资源管理中迫切需要解决的问题，作为支撑绩效管理体系的信息系统由此呼唤而出。
1 绩效管理系统的目标
我们所要构建的绩效管理系统就是为企业服务的，实现公司绩效管理的集约化管控，同时支持各单位绩效流程独立操作运行，因此该系统应具有以下特点：
指标体系管理：实现公司业绩指标的逐层分解，提供企业、部门、岗位指标库的管理功能。实现公司业绩指标的监控与分析功能。
绩效运行管理：结合系统外绩效管理活动，实现各单位绩效合同制定、绩效合同调整、绩效考核评价、绩效结果申诉、沟通辅导与改进等绩效流程的闭环管理功能。提供公司本部对各下属单位绩效体系运行状态的总体监控与管理功能。
绩效结果应用：提供各周期绩效奖金计算与分析，绩效积分排名、统计等个性化绩效结果应用功能需求。
在绩效体系应用成熟后，将实现以下工作目标：
（1）推广现代绩效管理理念，建立绩效管理循环，完善现代绩效管理体系；
（2）建立绩效指标体系，将企业对上级的年度业绩承诺，分解到月，落实到人，促进企业经营业绩的提升；
（3）推进绩效管理的信息化，以信息系统固化绩效管理理念，实现系统如期上线，促进企业文化和管理模式的转变，提高生产效率。
2 绩效管理系统总体框架
系统业务架构分为4个层次：外部接口层、业务平台层、绩效应用层、门户展现层。
外部接口层：绩效系统的HR基础数据从ERP系统同步
业务平台层：采用EMARK平台作为系统二次开发平台，平台提供了指标管理、考核方案配置、流程监控等基本功能。
绩效应用层：在EMARK平台上构建绩效管理体系，包括绩效考核循环体系、绩效指标体系、考核结果应用体系、绩效辅助体系等。
门户展现层：绩效系统与企业门户进行应用集成、单点登陆、用户登陆企业门户后可以通过应用导航方式访问绩效系统，实现企业统一的应用体验。
3 绩效管理业务分析
3.1 业务范围
绩效管理系统业务范围是在全员绩效管理统一规划下，首先实现班组员工个人绩效管理运行过程，具体包括：
（1）班组和班组员工考核模式和考核标准定义；
（2）班组绩效日常记录维护、审核和查询；
（3）班组员工绩效结果评价、统计和汇总；
（4）班组绩效结果与员工绩效工资挂钩计算。
3.2 业务特点
班组作为电力企业最小的单元，负责了主要的生产工作任务，班组生产效率直接影响整个企业业绩目标的达成。企业根据战略目标设定业绩指标，将指标分解到基层单位，基层单位根据各班组工作性质，将业绩指标分解到各班组，各班组依据业绩指标制定班组工作计划，班长根据计划或临时任务安排员工进行作业。从班组工作特点上可概括为：
3.2.1 工作效率和工作质量并重
一方面要求员工在最短时间内完成工作任务，另一方面要求员工在工作过程中按照作业规范进行操作，保证工作质量。
3.2.2 工作协作要求高
班组是一个小集体，班组员工是这个集体中的一员，在大部分工作中需要多人配合才能完成，整个班组工作任务完成需要靠每一位组员的努力，班组的成绩直接影响到每个班组员工的成绩。
3.2.3 工作多样化、分工细致
不同的班组承担不同的工作任务，班组内部又根据组员技能水平、专业进行不同的工作分配。
3.2.4 有具体的作业规范要求
无规矩不成方圆，不同的班组根据工作的不同需要制定具体的作业规范要求，员工在日常需要学习作业规范，在工作中必须遵守作业规范要求。
4 绩效管理体系
班组绩效管理体系主要分为绩效计划制定、绩效实施管理、绩效考核管理、绩效反馈改进，绩效考核管理得到绩效考核分数后进行绩效考核结果应用，在这一系列过程中，管理部门对过程的及时性、合理性进行监控。
绩效计划制定。该部分为绩效管理的起始阶段，在该阶段定义班组组织考核、班组员工考核的内容、标准和考核模式，为后期的绩效实施和考核提供基础。
绩效实施管理。该部分依据绩效计划制定的模式记录组织和员工的绩效情况，为后期的绩效考核提供依据。
绩效考核管理。该部分按照绩效计划制定的周期对组织和个人进行绩效考核，考核按照设定的考核流程进行，最后得到组织或员工的周期考核结果，通常为分数。绩效考核结果为后期绩效奖金分配的主要依据。
绩效反馈改进。是使员工明确努力方向，不断改善业绩的有效手段，包括绩效结果沟通、绩效结果分析以及改善计划制定三个环节，通常以面谈的形式开展。
绩效结果应用。是体现员工绩效目标达成的直接手段，鼓励员工以绩效计划制定中的目标努力奋斗，鼓舞全员工作热情。
绩效过程监控。在绩效体系运转过程中，需要有组织对整个体系运转的及时性、公平性进行监控。
5 结束语
随着绩效管理工作地深入开展，需要强有力的信息系统支持确保绩效管理体系成果得以固化、提高绩效管理整体运行效率，为绩效管理在全局深化应用打下坚实的基础。
绩效管理系统的应用深化了企业内部改革，逐步建立和完善了企业的内部绩效激励和约束机制，明确了对各部门/单位、职工在安全生产、生产经营、党风廉政等各项管理中的要求和责权关系，明晰考核标准，使得企业绩效管理工作有效的落到实处，为企业带来更多的收益，为用户带来更优良的体验。
参考文献
[1]赵国军.绩效管理方案设计与实施[M].北京：化学工业出版社，2011.
[2]时勘.绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论，2005.
班组是企业的基石，是企业各项工作的落脚点，加强班组建设，全力打造一支过硬的职工队伍，对于提升企业管理水平，促进企业不断发展有着重要的意义。辽宁艾海滑石有限公司有员工1200多人，班组54个。近年来，公司工会积极引导帮助企业立足于现代企业建设，不断加强班组建设力度，打造出一支思想好、作风正、能力强、业务精、无私奉献的高素质员工队伍。
在班组建设工作中，我们的做法是：
一、统一思想，充分认识班组建设的重要意义
随着企业管理的不断深入，班组做为企业实现自我发展壮大的有效载体，班组建设的重要性越来越被人们所认知和重视。我们常常教育职工，班组建设搞好了，企业的基础才能稳固，企业才能长足发展，职工的收入和“幸福指数”才会不断增长。通过多种途径，不断提高员工对班组建设意义的认识，使职工自觉投身到班组建设中。
2009年2月18日，由企业工会牵头，齐颖总经理签发红头文件，在全公司开展创建“五型班组”活动。利用创建“五型班组”的契机，公司上下统一思想和认识，各部门组织职工认真学习、交流体会，把班组建设贯穿于日常生产、工作和生活之中，形成争创“五型班组”的浓厚氛围，有力推动班组建设的进一步开展。
二、完善制度体系，提高班组建设水平
俗话说：没有规矩，不成方圆。各项规章制度的健全在班组建设中具有举足轻重的作用，它使班组建设工作更加规范，企业生产及各项管理工作有法可依，有所遵循。
一是健全制度。我们围绕班组管理建立了一系列行之有效的工作职责和规章制度，如：班组工作职责、班组工作细则、机械维修工安全生产责任制、钳工安全生产责任制、车工安全生产责任制、钳工操作规程、铣床安全操作规程、普通车床操作规程、电焊工和气焊工安全生产责任制、压力机操作规程、交接班制度等等，并且统一装裱粘贴上墙，同时完善了标准化作业文本。
二是明确责任。在制定各项工作制度和各岗位工作职责的基础上，我们进一步明确了班组长和班组成员的职责，明确了各自的责任专区、设备的负责人和各区域的工作标准及工作目标，细化了工作流程，建立了量化、可检查的工作目标值。
三是制定计划。我们要求班组按时制定周、月工作计划，每月总结班组存在的问题与不足。周工作计划公示在车间的白板上并明确每项工作或作业的责任人，完成的划勾并填写工作记录，没完成的下周继续公示，无能力处理的及时上报公司，有效地强化了班组工作计划的落实。
四是文明管理。我们配合公司行政，生产现场按照6S现场管理的要求和ISO14001环境质量体系相关规定，对工业垃圾、废水、废油、废粉进行规范处理，要求车间管理做到“四无”（无垃圾、无杂物、无积水、无油污）、“五齐”（生产工具放置整齐、备品备件放置整齐、桌椅放置整齐、资料柜放置整齐、上墙图表悬挂整齐），产品标识做到清晰准确无误；工会会同质量部每月跟踪巡查两次，进行打分，打分情况纳入车间、班组绩效考核成绩。通过这些措施改善了班组的内部环境和学习条件。
三、加强班组综合素质教育，提升整体工作水平
一是抓好班长的选拔。在班组长的选任上，我们积极有效地帮助公司选任德才兼备的职工。在工作中，培养班组长在自身素质、技术水平、管理能力方面达到“三高”，管理能力上做到公开、公平、公正。教育班组长既要能实干又会管理，管理既严格又关心爱护班组成员，这样才能依靠大家的力量建好班组，从而带领班组出色完成各项工作任务。
二是强化班组长培训。几年来，我们借助公司对班组长的常规培训，更加注重对班组长管理能力的培养和锻炼，有意识地给班组长压担子，并放手让他们抓工作。通过几年的磨练，班组长的管理能力有了进一步提高。为加强公司ERP系统管理，我们集中对班组长进行培训，从基础的电脑打字培训开始，到流程梳理、系统录入，逐步提高班组长队伍的整体素质。原机加班班长左吉顺，文化底子薄，就知道苦干、硬干，通过几年的培训后，现在各方面能力有了很大的提升，带领机加班开展技术改革创新活动，发明的“雷蒙机微负压技术改造”获得国家专利，为企业创造了巨大的经济效益。
三是加强班组内部培训，提升班组整体素质。在班组建设中，班组成员的素质提高了，各项工作才有可靠的保证。许多新入厂的大中专毕业生不愿到生产一线，而老的技术工大多数是初中生和技校生，文化基础薄弱，专业理论不扎实，业务素质不高，使企业技术技能人才出现严重“断层”。针对这种情况，我们及时结合公司生产情况，在一线班组内建立了“师徒结对”制度，将“师带徒”活动作为一项长期的工作来抓，并加强各种有针对性的培训。在培训工作中，大家不断总结经验，使职工培训工作逐步制度化、规范化，按照“需要什么培训什么，培训什么考核什么”的原则，根据生产和工作条件，合理地安排时间和学习内容，机动灵活地开展培训工作，科学合理地设置培训课程，提高了培训的针对性和实用性，极大地激发了员工的学习兴趣。
1.拓展培训资源，创造受训机会。通过聘请外方专家和讲师讲课以及远程视频培训等形式，不断给员工创造学
习培训的机会。工会协助班组从网上下载打印了学习资料，适当购置了培训教材和书籍以及各种专业参考书，建立职工书屋、班组图书角，并向员工开放艾海网络学院，精心挑选课程，定期组织班组学习，不断完善培训机制，从而提高员工实际操作技能水平。
2.通过技能竞赛锻炼人才。通过举办职业技能大赛，不断地发现人才，促进员工人才队伍的建设。连续四年开展的技能大赛，被员工称作公司技能奥运会。在每年的技能运动会上，工会根据各岗位特点和技术要求，精心设置了20多项与岗位密切相关的比赛项目，如配钥匙比赛、电焊切割比赛、蒙眼焊接比赛、天吊比赛等。技能大赛为员工搭建了一个技术比武、学习交流的平台，老员工帮带新员工，不同工种员工互补互学，营造比、学、赶、帮、超的竞争氛围，涌现出一大批业务尖子和技术能手。这项特色活动得到鞍山、海城两级工会组织的认可和好评。
四、加强班组安全建设，牢固树立“以人为本、安全第一”的思想
一是树立全员安全意识，健全岗位安全操作规程。为了树立全员安全意识，我们准备了两年时间，投入大量精力，与企业行政方共同编制了《安全文化手册》。《安全文化手册》规范了每个岗位的安全操作规程，图文并茂，员工人手一册。企业要求大家熟记安全知识和岗位操作规程，每年针对手册内容，定期组织安全知识竞赛，真正形成了人人讲安全、人人重视安全的良好氛围。公司2011、2012年先后被评为省“安康杯竞赛先进单位”和省“安全文化达标示范单位”。
二是安全生产责任落实到班组。我们设置了班组安全员协助班组长安全管理工作，利用“三员”进行辅助，全面有效地落实班组成员的安全生产岗位职责。同时与绩效考核挂钩，年初签订安全生产责任书，年底根据安全生产情况进行考核，奖罚分明，促进全员重视安全生产。
三是培训措施全，安全意识强。班组利用每天班前会、每周一安全例会，采取“三员”口头宣讲、发资料、看视频、举办安全生产知识竞赛等方式，向班组成员灌输各种安全生产意识，强化成员重视安全生产。
五、培育创新思维，推动班组管理上新台阶
班组建设需要不断地创新，公司在班组建设创新方面进行了有益的探索，将信息化导入班组管理。我们在工作中发现班组建设存在以下几方面问题：1.设备和其他管理信息更新严重滞后；2.设备故障维修维护资料档案的保存不规范；3.管理人员难以从繁多与分散的管理信息中全面掌握班组情况；4.没有统一的平台，许多信息和资料难以共享；5.人员变动使宝贵的维修维护记录不断流失。针对这些问题，我们建议公司投入资金，为班组配备电脑，建立电子数据库和电子文档，为班组人员快速查找历史记录、文档和技术电子资料提供方便；我们将公司所有电脑都接入ERP管理系统，每天每班生产情况实时录入ERP系统，实现了班组管理的科学化和现代化。
六、加强班组文化建设，构建和谐班组
一、推进硬件建设，改善工作环境，提高凝聚力
一是开展调研，掌握情况。公司从2月份进行了班组建设工作调研。调研组先后深入到机一队、机二队、推扒机队、机修厂等单位，与各单位党政领导及部分班组长进行座谈与交流，掌握班组硬件建设存在的情况。二是结合实际，加大投入。上半年，公司对机修厂班组工作进行了重新规划和装修，配备了崭新的办公桌椅；给散机队的前场工班修建了洗澡房，更换了一批桌椅板凳；给推扒机队和机二队配置了被褥铁柜和工具柜，此外还有给多个基层单位制作了板报和制度牌上墙，据不完全统计，今年上半年累计投入资金达20万元。通过加大对现场班组硬件设施的投入，改善了现场员工的候工、休息环境，创造条件为班组建好“小家”，确保员工在紧张工作之余，能充分享受“家”的温馨与和谐，提高员工的凝聚力。
二、理顺运行机制，强化齐抓共管，提高管理力
一是下发《领导挂点联系班组建设工作的通知》，公司领导和有关职能部室领导挂点主要作业单位，促使领导干部转变作风，深入基层，了解情况，帮助提高；二是执行班组建设工作例会制度，每季度召集班组建设领导小组成员召开工作会议，分析现状，掌握情况，解决问题；三是在今年班组建设季度检查中，安排职能部室领导担任检查组长，落实班组建设工作职责，强化齐抓共管，有效提高管理力。
三、强化软件建设，提升班员素质，提高战斗力
上半年，公司进一步加强班组培训工作，做到专项培训和日常培训相结合，理论知识和实操技能相结合，举办了装卸船、火车卡的技能培训班，台帐记录及安全知识培训班以及每周进行的机械工种理论知识培训班，共计培训了1500多人次。此外，公司还举办了第五届员工职业技能竞赛，在5月份进行了内燃机械修理工和装卸机械电器修理工两个工种的竞赛，促进了员工学知识，练技能的氛围，有效提高团队战斗力。
四、遵循PDCA循环，推进体系建设，提高执行力
将三大体系PDCA循环和班组建设工作相结合，做到计划、实施、检查、整改。具体一是拟订和下发了10年的班组建设工作计划，明确四个季度的工作，确立任务和要求；二是在一年当中贯穿硬件和软件建设，结合实际，适度投入，夯实基础，提高水平；三是日常巡视与季度检查相结合，加强指导，帮助提高，四是发现问题，督促整改，明确要求，强化管理。
五、强抓装卸队伍，落实相关方管理，提高竞争力
一是成立机构，明确职责，健全网络。根据装卸队出现的安全事故，公司成立了安全协管小组，指定专人协助装卸队开展工作；进一步健全班组建设工作网络。
二是健全制度，明确依据，促进建设。年中拟订下发了《装卸承包工班组建设实施办法》，确保了装卸承包工班组建设的各项工作有据可依；
2012年班组长培训心得体会
班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力。
一个班组是一条工作链或一条服务链。一个企业的基层管理者如果像一个混凝土柱子，班组长就是牵连沙子和石子之间的钢筋架。只有钢筋有序的排列在钢架内，紧密的连接着石子和沙子，真正起到自己的作用，构建起来的柱子才会更坚固，才能经得起暴风雨的洗礼。
班组长作为一个企业的基层管理要做到上对上司负责，下对员工负责，班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带，时常的工作中担任着管理和被管理的角色。班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍，也是质量、成本、产量指标达成的最直接的责任者，是班组的主心骨和带头人。
作为一名班组日常勤务的直接指挥和组织者，不应该仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，应该业务技术术培训以及安全操作,任务执行力度,团队管理和建设等充分发挥出班组长的领导和示范作用。在工作中班组长应保持健康的心态和宽阔的胸怀，正确对待下属和上级，要善于发现问题，敢于直面问题，勇于解决问题，才能在化解矛盾和解决问题中实现新的突破，在解决难题中求深造，在克服困难中前进，并不断地进行知识更新。
作为班组长要有较强团队意识和组织能力，有较清晰的管理思路，协调能力和沟通能力强。在工作中要做到多请示，多汇报；多学习，多实踮；多发现，多整改；多沟通，多讨论；多创新，多论证。对员工在工作、生活上多加关心和了解，让员工自然的感受到你的热情，感觉到集体的温馨，从而加强员工的责任感，荣誉感和团队意识。建设团队精神，培养队伍的凝聚力，发扬我们优良的传统“能吃苦，肯奉献，干打硬仗；聚人心，勇进取，争创一流”。
在工作中对生产质量和生产安全要严格监督，严格要求，发现问提要及时提出提出问题，汇报问题，解决问题。始终坚持“安全第一，预防为主，综合治理，持续发展”的发展思路。增强安全生产防范意识，严格按照生产流程和职责进行安全生产，做好现场执勤岗位安全生产责任人的工作。勇于去承担工作中的责任，不拖拉，不隐瞒，不误报，虚心接受领导的教导和批评。勤务工作中要奖罚分明，不讲哥们主义，不讲个人主义，事实求是，立场坚决，目标明确。
在工作计划中要从实际出发，计划要有可行性，不盲目决定和执行，多征求队员的意见。对于生产中出现的问题，要仔细认真分析清事物的本质，查找生产环节中的薄弱点，提出合理化建议，制定符合生产运营的计划，带头和监督进行实施。
在生产业务技能方面，要熟练掌握各种设备设施的性能，技术操作要求和维护技术要求。作名业务技能能手，可以拿得出，用的上。在新人员业务技能培训中，要严格要求，严格执行，把自己掌握的知识技能传授于他人，要充分发挥以老带新的优良作风。
经过培训使我受益匪浅，懂得了，什么事班组长？班组长在基层管理中的作用是什么？怎么样才能做好一名班组长？班组长在管理中所承担的责任的重要性。在以后的工作中我会努力工作，认真学习，用实际行动说话。
各位同仁大家新年好！
2018年已成回首，2019年已经开始，新的一年我们大家有缘共聚十八公司，总结2018年工作，开始2019年工作的新篇章。在此，我对各位同仁及各级员工2018年的工作付出及对我工作的支持表示衷心感谢。现将去年工作汇报及新的一年工作计划汇报如下：
一、2018年的工作回顾。
2018年是我们十八公司在石家庄成立的第三年，在行业面临结构调整，环保管控影响、转型升级竞争日趋激烈的背景形式下，石家庄留村项目部履约创世纪房地产第三年，柏林庄城中村改造项目履约尚元房地产第一年。这一年我们经历了集团公司的升特，集团公司建筑装配式住宅工厂产业化投产。遵从国家“一带一路”的开放政策积极开拓国外市场等历历众多利好。在这一年我们十八公司砥砺前行，克服困难，冲破种种阻力，坚持重质量、重口碑，重信誉、重履约的宗旨。各项目部严抓管理，发挥工匠精神，以创精品工程、宣扬镇淮品牌、打造标准化项目部为目标，努力向前。取得了显著成绩，其中留村项目在桥西区取得先进集体，优秀项目经理管理奖项。石家庄柏林项目部在群体建筑群中以质量管理、标准化管理获得业主的好评。在此良好的基础上，我们取得了市场认可，先后中标了国源房地产于底项目回迁项目。柏林二期也在洽谈之中。
二、2018年完成主要项目及工作
1、留村城中村改造1-2-4-6-7＃楼及车库工程
申报材料认价单58份，完成认质认价单58份。进户门，人防门已全部安装完成，其中防火门商业部分余6套未安装完成（年终商业部分未计入结算付款）；7＃楼防火门五金件未完成。2018年留村项目部1-2-4-6＃楼、幼儿园及车库以移交业主，所有资料已移交档案馆；7＃楼未交，商业未交。基本完成留村班组结算。
2、柏林庄项目部2-3-5-6＃楼及车库工程
正负零以上完成5层，2-3＃楼间车库部分完成，钢筋采购完成1655吨。岩棉保温板采购完成10000㎡；外墙保温板调换业主正在议定。
三、公司运营及项目部存在问题及建议
1、项目部管理目标不明确，比如质量、安全质量目标的量化；
2、项目部技术负责人跟公司预算负责人的衔接，比如后期变更，班组工作量的计算，结算等；
3、项目部周转工具及材料的出入库管理、台账、退场。班组退场领用材料及物资的管理。班组退场结算零工等。
4、机械租赁的管理，租赁费的项目罚款处理；
5、公司采购材料对账、工程材料款计划不统一；
为进一步强化内部管理，提升金中的服务质量、工作效率，树立品牌，增强现场管理人员及员工的安全意识和服务意识，确保为客户提供满意的服务，根据公司实际发展情况，特与你签定责任书如下，予以遵守。
一、工作岗位：组长(现场管理)
二、工作地点：公司生产区域
三、岗哨要求：1、身体健康;2、有较强的工作责任感;3、具有较强的综合管理能力和工作协调能力;
四、工作职责及要求：
1、每日班前讲安全，检查安全，正确分析事故苗头，把事故苗头消灭在萌芽状态。
2、及时贯彻、监督、检查、公司的各项规章制度、通告、通知等的运行。
3、对本班组员工工作政绩考核评估，按时完成并总结。
4、不定期组织召开本班组员工工作会议。
5、每日班前、班中普查本班组员工岗位至少一次。
6、及时掌握下属员工劳动纪律，思想状况，劳动环境，劳动强度等。
7、负责监督或指导本班组的记帐工作和工资核算。
8、及时加强落后员工思想教育，转变落后员工思想。
9、及时协调处理管辖区域内、外部日常事务和工作纠纷。
10、随时掌握本班组工作进度，并认真按时完成单位领导(用工单位)安排的工作任务，并及时回报完成情况。
11、负责本组的全面管理工作，带领本班组人员服从领导(用工单位)的工作安排。
12、出勤率月平均不得少于25天，全年累计不得少于300天。
13、认真填写工作记录。
五、考核和奖励办法
1、工作态度不好，本单位员工(用工单位)反映较大，经教育不悔改的;解除职务。
2、利用工作之便，侵占本单位(用工单位)及员工利益的;给予解聘。
3、管理不力，给本单位(用工单位)形象造成严重影响的。解除职务或解除劳动合同。
4、考核成绩达不到120分以上的，解除职务。
5、因管理不力，本班组及员工违反用工单位或用人单位的规章制度、操作规程而受到经济处罚的，组长(现场管理人)承担10%的连带管理责任，执行人不在处罚范围内。
6、出勤率月不得少于25天的，全年累计不得少于300天。解除职务。
7、90分以上者奖励400元。
用人单位负责人：(盖章)责任人：(签字)
签订日期：xxxx年xx月xx日
【二：杨家浩小学德育主任目标责任书】
为了全面完成广元市市中区教育局2019年给我校下达的各项工作目标任务，突出德育的首要地位，进一步做好育人工作，现与德育处签订工作目标责任书如下：
一、目标任务
1、在校长的领导下，负责制定和组织实施学校德育工作计划，审定和督促实施年级工作计划、班主任计划。
2、抓好班级管理工作。定期召开班主任会议，学习先进教育理论和经验，指导班级积极开展创建文明班的活动，加强对学生的思想、学习、劳动、生活、卫生等方面的管理。
3、抓好学生行为规范的养成教育，针对不同年级、不同层次、不同班级的学生特点，创造性开展学生德育工作，扎扎实实抓好困难生的转化工作，建立后进生档案。
4、组织教职工政治学习，检查教职工齐抓共管的德育情况，考察年级主任、班主任和其他授课教师，对他们的奖惩、考核、评职提出意见。
5、抓好学生干部工作。定期召开班干部会，大力培养学生干部，指导队活动，充分发挥学生干部在自我教育，自我管理中的先锋作用。
6、抓好学生操行量化管理工作，建立学生德育档案，做好毕业生的政审工作;组织评选优秀学生干部和三好学生。
7、组织、安排好行政领导、教师值日。
8、广泛联系家长和社会有关部门，充分发挥学校、家庭、社会一体化德育网络的育人作用。
9、抓好安全教育工作，开展交通、消防安全教育活动。
10、加强德育研讨，及时总结、推广先进事迹和经验，负责撰写德育工作学期、学年总结。
11、德育副主任协助德育主任工作，并做好自己分管的工作。
二、奖惩办法
该目标责任书执行结束，学校组织由校长任组长的目标考核小组进行认真考核，其考核结果与年度考核和奖惩挂勾。
考核单位：市中区杨家浩小学
班组精细化管理背景
近年来，长庆油田公司提出了“总结、完善、优化、提升”，要“有质量、有效益、可持续发展”的工作方针，强化基础工作、强化精细管理是油田开发的重中之重。
采油六厂现有基层井站144座，基层班站145个，目前仅有三分之一的班组被授予优秀五型班组的称号，班组建设中仍然存在有制度、无执行，没有养成严格按照规则做事的习惯；班组管理体系不健全，不规范；缺乏改进工作的动力、能力等问题，导致班组管理水平长期徘徊不前。究其根本原因，则是因为班组管理粗放，制约影响了企业的正常生产，经营，这迫切需要我们采取扎实、有效的方法去解决。
班组精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过班组规划的细化、实用化，把精细化管理五个基本方法（专业化、规范化、标准化、数据化、系统化）应用到岗位工作中去，确保班组工作的精确、协调、持续运行，以取得班组工作效果的不断改善。
倡导一个理念：精细管理从我做起。解决三个问题：认识不足、对标执行不严、管理体系不健全。运用四个手段：工作安排精细化、岗位操作标准化、日常管理规则化、解决问题系统化。强化一项考评：精细管理全过程考评。
主要做法
班组精细化管理首先在于人，只有班组员工在思想上认识到位以后，才能付诸行劝，积极投身于班组精细化管理法中来。采油六厂坚持从上至下，由浅入深的对员工进行精细化管理教育宣传，统一员工思想认识，提升践行能力，提高精细化专业技能水平。
采油六厂突出业务能力建设，加强学习培训，积极开展各类标准化程序操作演练、基础管理达标竞赛，从岗位讲解、示范操作、结对促学到可视培训、骨干帶动、集中演练；从温馨提示、温馨告知、安全警戒线、班前三问、班后三思等学习载体到标准操作技能大赛；从日常投球加药、资料录取到规范交接班管理、强化六小措施过程监控；从细化岗位职责、实施按岗取标到开展岗位达标、优秀现场考核评比；从解决学习积极性不足问题、规范培训到编制专业化系统大纲，实行联合办理，员工的专业素养全面提升。
班组精细化管理强调对班组管理中的每一个环节、每一个部位都进行精准、严密的控制，规范过程管理在精细化管理中显得尤其重要。班组每天要面临着常规工作、突发工作、意外抢险等诸多工作，没有完整的工作计划和详细的工作安排，会严重影响站库的正常运行。采油六厂各班组长将“工作安排精细化”作为抓好精细管理出发点，合理、准确地将每一个工作单元、工作日的具体工作量分配给每一位员工成为工作重点。
如何让“精细化管理”既能对症下药，潜力迸发，又能持续见效、贯穿始终，唯有规范日常管理，做到有“规”可循。比如胡一联合站坚持以创新完善制度为重点，以制度管班站，建立形成了“十交五不交”、“每天一练、每周一学、每月一查”、“三议两公开”等工作制度，推行标准化作业，实行“5S”工作法等，实现学习能力、操作技能，日常管理的显著提升；宁集油站坚持日检查、周总结、月考核制度，推行一井一策，一人一法，以“精准化”保证基础资料真实齐全，以“荣誉化”激励班组员工工作热情，以“亲情化”激发班组员工工作激情，促进了生产，凝聚了人心。
结合班组建设实际，采油六厂出台作业区、联合站、单井组等22类队站建设标准。长一转推广“六重有九”工作方法，即在工作中本着重细节、重质量、重过程、重落实、重效益、重成果的工作理念，对每项内容，每项具体工作做到“有工作任务、有工作要求、有详细计划、有具体措施、有工作目标，有时间节点，有分管领导、有责任部门、有具体责任”，细化管理单元、量化责任目标，落实岗位职责，最大限度地实现管理与生产经营的实践、管理与效率效益的有机结合。
班组精细化管理本身有很多环节，涉及到很多问题，只有系统的去解决问题，从点到面，由难到易，逐项攻破，才能真正促进生产建设。胡通过建立有效的精细化管理激励与约束机制，抓好班组管理工作全过程评价，明确和正确处理好班组的责、权、利关系，促进班组的基础工作做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作管理系统化、工作考核数据化。
取得的成效
油田可持续发展水平显著提升。自2011年起，采油六厂原油产量以每年30万吨幅度快速增长，2013年实现200万吨生产能力，2014年产量攀至228万吨，新增地质储量1.2亿吨，储量和产量实现了“两个翻番”，同时建成了200万吨地面集输骨架工程，开发规模逐年扩大。先后荣获“甘肃省五一劳动奖章”、“全国五一劳动奖章”、油田公司金牌生产单位，油田公司经营管理优秀单位等28项国家级、省部级荣誉。
班组管理水平显著提升。通过实施班组精细化管理，班组自主管理能力明显提高，班组成员主动思工作，求作为，在工作中严格遵守规章制度，按标做事，每个人都学会了先想后干，多想巧干，干好岗位工作，不给后续岗位留尾巴，添麻烦，员工自主管理能力和工作水平不断提升，做到站长在与不在一个样，工作中困难再多，标准不降低，推动基层管理水平实现质的飞跃。
1班组建设实际情况与特点
随着企业管理模式的转变，原有综合性班组相继变成了专业性班组。班组各项工作离不开信息化。ERP企业资源管理系统已全面覆盖，95598通讯平台与客户终端对接并由省公司适时控制，SG186生产业务系统全部直达生产一线，高效的MIS系统也已建立并上线运行，大量的作业流程都是在信息系统中完成，很大程度上改变了班组的生产作业习惯，信息系统已成为班组生产作业和管理的工具。面对这些快速高效的现代管理技术，需要每位员工熟练操作才能有效开展工作，才能实现“三集五大”建设的预期目标。
2班组管理面临的问题和困难
随着供电企业“三集五大”人力资源的变革，班组管理发生了很大的变化，班组工作在适应变革中不断创新和发展，保证了企业组织各项任务的圆满完成，但是，同时班组建设也面临一些问题和困难。一是班组人员素质与企业发展要求不适应，这一问题在县级供电公司表现更为突出。为提升整体的人力资源素质，省电力公司和各级供电公司经常开展员工培训、调考以及各种形式的岗位练兵，且要求各基层班组开展每周一课现场培训。尽管如此，还是有大量基层员工跟不上“三集五大”改革发展的需求，特别是对现代管理技术的应用完全处于被动状态，并已经构成了阻碍班组发展前进的瓶颈。二是班组日常管理负担重。突出表现在：1）重复工作多，台账资料多；2）工作计划不合理，造成重复劳动，工作量增加；3）报表多，且由于专业部门设计的报表，数据通用性不强，造成重复填报；4）国网班组建设信息管理系统只作为班组建设达标的工具，没有作为班组建设和管理的工具。
3解决班组管理瓶颈的建议———建立班组基础信息平台
随着班组建设的不断推进，现代管理技术大量被采用，而大多现代管理技术都是以现代信息技术为支撑的。供电公司作为国有企业，员工队伍相对稳定，由此也带来了很多老员工特别是一线的生产服务岗位员工，文化程度普遍不高，长期在传统粗放管理环境中从事业务工作，因此，对现代技术的学习和掌握既不主动，也不是一朝一夕能够完成的。面对突然而来的“三集五大”体系改革，复杂的信息技术平台架构，扁平的组织管理模式以及由此带来的全新工作环境、工作要求使得他们难以适应。那么如何帮助班组成员尽快适应高速高效的现代管理技术成为目前班组建设的重点。笔者认为可通过系统的基础工作—班组基础信息平台的建设解决这一问题。
班组是企业员工的聚集地和基层终端组织，具有“上面千条线、下面一根针”的组织特点，是企业一切工作的落脚点，其工作既多又杂。现代客户的要求越来越高，信息更新的速度也越来越快，所以要求基层员工用传统方式来应对企业现代管理体系，显然是不行的。笔者认为可借助现代信息技术，创建班组的基础信息平台。有了这个平台，可将班组的人、财、物、技术等各种数据都放在这个平台上，不仅每个员工可重复使用，同事、领导均可共享这些数据，以此减少员工的重复工作量，降低工作频次，从而减轻工作负担，提高工作效率，也可实现公司无纸化办公和管理。每个班组均可建立自己的班组数据平台，在建立的过程中，要考虑与国网公司大的信息平台有效对接，既满足“三集五大“体系建设的需要，又要满足班组员工日常工作需要，甚至还可考虑员工训练的作用。有了这个基础信息平台，班组员工不仅可以共享平台所有信息，而且许多工作均可在平台上实现。比如，每天的工作安排，传统做法是班组成员等待班组长亲自下达工作指令，在创建了班组基础信息平台之后，班长只需将工作安排放在平台上，员工在平台上查阅工作安排，按照计划井然有序地开展工作，无需像往常一样要等班长下达指令之后才能开始工作。
国家电网公司已于2011年出台公布了《国家电网工作班组建设管理标准》，提出了“工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化”的班组建设目标，并于2012年11月推广应用《国家电网公司班组建设信息化管理系统》。如果供电公司的基层班组，能够借助于《国家电网公司班组建设信息化管理系统》逐步建立起自己的基础信息平台，并针对国家电网公司的“五化”管理标准，逐步理顺工作关系，改变传统的习惯做法，在实现“五化”过程中的各个环节，不断学习和尝试，基层班组员工的素质一定会有一个明显提升。
4结束语
在班组基础信息平台建设过程中，人人参与，不仅有利于班组成员学习和熟练掌握信息技术，而且能够降低工作负荷，有效提高工作质量和工作绩效。这不仅对基层班组员工有利，对班组长有效开展工作有利，而且对各分(子)公司适应“三集五大”改革发展也会起到积极作用。
作者：卢银花 巫绍基 单位：江西电力职业技术学院
关键词：移动终端；变电设备；应用；PMS2.0系统
1 移动作I平台介绍
滁州供电公司基于对国家电网公司“三集五大”体系建设要求和运检业务管理提升需求的理解，按照统一领导、统一规划、统一标准、统一功能、统一设计的原则，以PMS2.0系统为基础，以移动通讯技术、可视化技术、数据挖掘分析技术为依托，初步建成“设备全面可测、资源统一可配、作业流程可控、设备绩效可析”的一体化管控平台，实现资源统一调配、现场作业全过程管控、设备状态全方位监控和设备绩效全维度分析，全面支撑“大检修”管理体系在基层单位的深化应用，满足运检一体化的管理要求。
（1）通过PMS2.0系统的运检移动作业终端的建设，促进滁州供电公司“大检修”体系的全面深化应用，从基层单位的业务需求出发，加强基础管理、提升业务运营能力。
（2）通过PMS2.0系统的运检移动作业终端，建立起设备状态全维度视图，提高信息系统对业务的支撑能力并实现有效减负，提升运检精益化管理水平。
（3）通过PMS2.0系统的运检移动作业终端，可以加强运检部与其他业务部门、上下级及外部单位间的业务协同。
（4）利用移动应用等新技术手段，推动运检业务模式优化及信息化支撑能力提升，提高班组工作效率和业务绩效。
2 移动作业平台架构设计
基于PMS2.0系统的运检移动作业终端按照SG-ERP架构体系设计，包括业务架构、应用架构、数据架构、技术架构等关键内容。运检移动作业终端总体架构如下：应用架构是基于业务架构，从系统功能需求的角度去清晰准确定义应用范围、功能及模块等；数据架构是基于业务架构，从系统数据需求的角度去准确定义数据分类、数据分布与存储，以实现系统数据的标准化、一致性、准确性和可靠性，充分发现和挖掘数据价值；技术架构是基于应用架构和数据架构，根据信息技术发展趋势以及相应的实践经验，从系统技术实现角度提出系统总体的技术实现方案；物理架构是基于应用架构和数据架构，从系统具体实现角度提出系统总体的软硬件物理部署方式，为系统运行提供充足的平台资源；应用集成是基于一级部署的运检移动作业终端建设思路，进行一体化运检管控平台的业务和企业内部业务应用、企业外部应用之间的业务耦合分析，实现一体化运检管控平台的业务应用和企业内部业务应用、企业外部应用之间的数据集成、应用集成、流程集成等。
安全架构指提供系统软硬件方面整体安全性的所有服务和技术工具的总和。依据国家电网公司信息安全策略，从应用安全、数据安全、系统安全、网络安全、物理安全和安全运行及管理等方面对一体化运检管控平台的安全进行了说明。其中，业务架构决定了应用架构和数据架构，技术架构和物理架构支撑了应用架构和数据架构的技术实现，应用架构、数据架构、技术架构和物理架构存在着一些互动，同时不同层次的架构之间也会相互影响。采用总体架构设计方法，能够独立地分析设计业务架构使得其更接近业务本质，基于实现业务本质而设计的应用架构和数据架构则更趋合理、完整与实用，确保了整个系统技术的先进性、开放性和可扩展性。
3 移动作业平台的应用及效益
（1）生成离线作业任务。移动作业应用进行现场作业前，首先以数据包形式下载现场作业过程中需要的相关信息。数据包的生成也以任务单为主线，用户选择一个检修班组任务单生成[离线作业任务]，然后由移动终端进行下载[离线作业任务]并执行。
（2）移动终端功能。主要分为待下载、执行中、待上传、已上传等四大模块。待下载含有巡视作业包、检测作业包、检修作业包，待下载中的作业包是PMS2.0主站上编好的作业包，生成离线作业任务后可在待下载中进行下载。点击下载箭头可下载，下载完成后系统提升“数据包下载成功”。终端可以实现的作业功能主要包括：设备巡视功能，如正常巡视、特殊巡视、全面巡视、专业巡视、例行巡视、熄灯巡视、夜间巡视、监察巡视、故障巡视，巡视计划从PMS2.0主站上自动生成；巡视作业文本编制，内容包括基本信息、引用文件、准备工作安排、人员分工、人员要求、工器具、风险分析及防范措施、安全措施、存在问题；设备缺陷、隐患登记，缺陷定位信息、缺陷发现信息、缺陷描述信息、附件，填写完缺陷登记数据后，上传附件照片，点击保存按钮保存数据等。
（3）移动终端应用。基于PMS2.0系统的运检移动作业平台目前已经研制出终端，并在滁州供电公司供电琅谯运维站、丰乐运维站开展试运行，经过近三个月的试运行，测试结果良好，计划于2017年6月份开始正式运行。
（4）移动终端的效益。通过移动终端的应用，解决了部分变电因无内网工作计算机不能及时进行相关检修、巡视工作，对发现的缺陷或者隐患不能及时录入到PMS2.0系统等问题，明显提高了工作效率和经济效益。第一，减少故障抢修时间。通过移动作业终端的全视角监测、资源的统一管理与移动派工，以及现场设备缺陷的快速同步到PMS2.0系统，可以实现更快速的设备状态异常监测与分析、足够可用的抢修资源，明显缩短了故障发现与处理的时间。第二，减少故障次数。通过移动作业终端应用于巡视、检查、隐患缺陷的上报等，提高生产计划执行率，从而保证了电网设备的正常检修周期，使得设备健康状况得以保障，故障率自然降低。第三，增加客户满意度。移动作业终端的建设，提高了检修工作效率，增强了班组工作计划制定的合理性，保证了班组工作负荷平衡，减少了设备停电时间和频率。同时，缩短了抢修时间，对客户的电力故障做出快速响应，提高了客户满意度，提升供电企业品牌效益，为构建和谐社会提供了电力支持，取得了双赢的成果。
4 结束语
基于PMS2.0系统的运检移动作业终端运行情况良好，使用中也取得了显著的经济效益和社会效益。但该移动终端实现了多用途、多功能的变电运行检修工作的同时，仍有一些问题需要进一步开发及应用，终端高级应用功能需要进一步提升，如进行工作票的填写、审核，进行工作票查询统计，缺陷的查询统计，检修工单的制定和下发等，需要进一步增强应用功能，实现移动作业的便捷化、多样化。
参考文献
[1]李建光，秦飞，王欣欣，等.水电生产管理信息系统移动作业平台的设计与实现[J].水电与抽水蓄能，2016（06）.
作者简介：戴先玉（1963-），男，安徽芜湖人，大学学历，高级工程师，从事电力系统安全管理，电网安全稳定运行分析管理等。
杨军伟（1985-），男，河南周口人，研究生学历，工程师，从事电力一次、二次设备运行维护、检修管理及安全管理等。
关键词：班组长；通用能力；提升
中图分类号： C29 文献标识码： A 文章编号：
班组是企业的最小组织，企业所有工作都需要班组来落实和实现。班组长是班组建设的组织者与实践者，也是班组工作的核心和带头人，其素质直接影响到企业生产质量和竞争能力。提高班组长综合管理水平和业务能力，充分发挥班组长的管理能力和带动作用，是完善班组建设、完成企业各项工作的基本保证。
企业性质不同对班组长素质能力要求不同，企业内部对不同工种班组长素质能力要求也不同，本文以水电生产班组长岗位作为研究对象，研究其通用能力（共性素质能力）模型的构建和测评方法、提升手段。
一、水电生产班组长岗位范围
水电生产班组是指水电企业从事水电机械运行与检修、变电运行与检修、电气运行与检修、水电施工、水文气象管理等专业工种班组的集合。从国家电网公司东北分部代管的云峰发电厂、太平湾发电厂范围统计，这些班组从事着水轮发电机组值班员、变电检修工等24个工种的作业。水电生产班组长即在以上专业班组长岗位工作的员工。
二、水电生产班组长岗位能力及通用能力的构成
(一)典型素质模型
1.冰山模型
美国著名的人力资源公司合益( HAY) 公司1993 年提出了素质冰山模型，认为一个人的素质由知识、技能、自我认知、人格特征和动机五大要素组成。知识，指个人在某一专业领域有用信息的组织和利用; 技能是指动用专门技术的能力; 自我认知是对自已身份的认知和知觉; 特质是指身体特征及典型的行为方式; 动机是指决定外显行为的自然而稳定的思维和价值观。其中知识与技能是属于面上的冰山部分，其余三个要素则是位于海面下的隐性部份不易触及，也很难改变的深层特征。
2.洋葱模型
美国学者博亚特兹( Richard Boyatzis) 对冰山素质理论进行了深入和广泛的研究。提出了“素质洋葱模型”，从另一个角度对冰山模型的诠释，它描述胜任特征时由外层及内层，层层深入，最表层的是基本的技巧和知识，里层核心内容即个体的潜在特征。洋葱模型把胜任素质由内到外概括为层层包裹的结构，最核心的是动机，然后向外依次展开为个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能。越向外层，越易于培养和评价; 越向内层，越难以评价和习得。
3.素质模型综述
无论是冰山模型，还是洋葱模型，都将人的素质大致分成了易于可测部分和难测两个主要部分，即冰山模型的水上部分和洋葱模型的外层是可测部分，而冰山模型的水下部分和洋葱模型的内层是难测部分。可测部分是岗位需求的最基本素质，包含知识和能力两个大的方面，这部分素质是能够完成常规业务的基础和重点，是需要严格控制的部分。难测部分是工作绩效提高的保障，包括个性、价值观与自我形象、主观能动性、社会角色等方面，提高这部分素质将有效促进工作绩效的提高，由于这部分素质的特性，提升方式主要在于引导与强化。
（二）班组长通用能力模型的构建
经对国资委、相关企业对班组建设规范中对班组长素质能力的要求，及对班组长自述、对班员调查，我们归纳总结了如下班组长能力33项，并根据其影响范围、表现形式和提升方式等进行了分类分组，其模型如表1所示。
表1：水电生产班组长通用能力模型
从以上能力模型中可以看出其中仅有6项能力因子处于表象层，7项能力因子处于趋表层， 20项能力因子属于隐象层，即分别对应冰山模型的水上部分、水下较浅部分和水下部分的能力。
以往我们将教育培训当做一项工作，然而我要强调的是应该将这一词汇进行分解，即教育和培训是两项内容完全不同的工作。因为 教育和培训所对应的侧重点和采取的方式方法完全不同。教育侧重于隐象层能力的提升，针对的是思想、心态等能力因子，如思想道德素质，采用的是引导的方法进行提升，主要在于教育对象的主观接受意愿，愿意接受和不愿意接受可能导致完全不同或截然相反的效果。培训侧重于表象层、趋表层能力的提升，针对的是直接能力因子，采用的是训练的方法，主要在于培训课程的数量和质量，无论受训对象是否愿意接受，通过耳濡目染受训、反复训练，能力将有不同程度提高。根据能力提升方法将素质分为通过教育手段提升、通过培训手段提升及自然形成（综合促成）的三大类，其中通过教育手段提升有17项能力因子，通过培训手段提升有13项能力因子，自然形成有3项能力因子，其分布情况如表1所示。
三、水电生产班组长岗位通用能力的测评
总体上看测评的手段主要有考试和调查两大途径，考试包括理论考试、行为测试、各类竞赛等具体手段，调查包括自评调查、向第三方调查、综合业绩分析等具体手段。根据能力因子所处层面、分类分组、提升手段的研究，测评手段形成以下规律。
1、通过能力因子所处层面研究，测评手段形成以下规律：处于表象层的通常采用考试的方式进行测评；处于趋表层的通常采用考试或调查的方式进行测评；处于隐象层的通常采用调查的方式进行测评。从能力因子所属层面分析得出以下结论：沟通能力、目标认知度、激励能力、信任授权、文化管理能力、人格魅力、包容能力、知识广度、关心员工、创新精神、民主意识、职工代表性、奉献精神、诚信为人、谦虚辞让、乐于助人、团队意识、工作态度、进取精神、忠诚企业、大局意识、责任心、决策及应变能力、自律能力、情绪控制能力25项能力因子适用于调查的测评方法；身体健康、专业技能水平、专业理论水平、文字组织能力、安全知识水平、培训培养能力6项能力因子适用于考试的测评方法；工作计划能力、工作组织能力2项能力因子适用于调查或考试的测评方法。
2、通过能力因子所在分类分组研究，测评手段形成以下规律：属思想意识形态范围的通常采用调查的方式进行测评，且部分能力因子无法测评；属管理能力范围的通常采用调查和考评相结合的方式进行测评；属专业能力范围的通常采用考试的方式进行测评。从能力因子所属分类分组分析得出以下结论：包容能力、沟通能力、关心员工、创新精神、民主意识、职工代表性、奉献精神、诚信为人、谦虚辞让、乐于助人、团队意识、工作态度、进取精神、忠诚企业、大局意识、责任心、决策及应变能力、情绪控制能力、自律能力19项能力因子适用于调查的测评方法；专业技能水平、专业理论水平、文字组织能力、安全知识水平4项能力因子适用于考试的测评方法；知识广度、身体健康、目标认知度、工作计划能力、激励能力、信任授权、工作组织能力、文化管理能力、培训培养能力9项能力因子适用于调查或考试的测评方法；人格魅力1项能力因子基本上无法测评。
3、通过能力因子通常采用的提升方法研究，测评手段形成以下规律：采用教育手段的通常采用调查的方式进行测评；采用培训手段的部分可以采用考试的方式进行测评，部分需采用调查和考评相结合的方式进行测评；通过自然形成（综合促成）的部分通常不能够直接测评或通过调查的方式进行测评。从能力因子通常采用提升手段分组分析得出以下结论：身体健康、包容能力、知识广度、关心员工、民主意识、职工代表性、奉献精神、诚信为人、谦虚辞让、乐于助人、团队意识、工作态度、进取精神、忠诚企业、大局意识、责任心、自律能力、信任授权、文化管理能力、情绪控制能力20项能力因子适用于调查的测评方法；专业技能水平、专业理论水平、文字组织能力、安全知识水平4项能力因子适用于考试的测评方法；沟通能力、目标认知度、工作计划能力、激励能力、工作组织能力、培训培养能力6项能力因子适用于调查或考试的测评方法；人格魅力、创新精神、决策及应变能力3项能力因子基本上无法测评。
通过对以上三条规律的分析，结合他们的测评方式的重叠点，形成如下结论。包容能力、知识广度、沟通能力、关心员工、创新精神、信任授权、民主意识、文化管理能力、职工代表性、奉献精神、诚信为人、谦虚辞让、乐于助人、团队意识、工作态度、进取精神、忠诚企业、大局意识、责任心、决策及应变能力、自律能力、情绪控制能力22项能力因子适用调查的方法进行测评；专业技能水平、专业理论水平、文字组织能力、安全知识水平4项能力因子适用考试的方法进行测评；身体健康、目标认知度、工作计划能力、激励能力、工作组织能力、培训培养能力6项能力因子适用调查与考试相结合的方法进行测评；人格魅力1项能力因子基本没有好的方式进行测评。
结合上述分析，我们在日常的员工素质能力提升的工作中，将要有侧重的应用合适的方式方法进行，将教育和培训手段合理应用，将思想引导和业务训练并重，并采取对应的测评方式进行验收总结，查漏补缺，促进水电生产班组长能力的提升。从而提高班组的生产、管理效率和安全生产水平，保障企业安全、稳定、持续发展。
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