时间：2022-06-11 22:22:45
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核体系，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具，是人力资源管理的一项重要内容。科学构建企业绩效考核体系，对于调动企业员工积极性、推动企业发展具有重要作用。
1企业绩效考核体系的构建
企业员工绩效考核体系的构建，首先要分析不同岗位员工的工作内容；其次要区分哪些工作内容是关键绩效因素，哪些是辅助因素；最后依据工作内容重要性的程度赋予不同的权重，构成完整的绩效评估体系。
1.1绩效考核的内容和标准
绩效考核的内容。绩效考核内容主要是依据员工岗位工作职责来确定，在操作中应根据各单位的工作性质和岗位特点，对考核内容进行分类。一般将员工绩效考核分为业绩考核和素质考核两个类别，以业绩考核为主，素质考核为辅。
绩效考核的标准。制定考核标准第一步就是把目标按照指挥链逐级分解，形成一个指标系列，然后根据各级目标和员工主要职责，针对不同的考核指标明确不同的标准。考核标准应结合本单位生产经营特点，因岗而宜，尽可能量化，并体现一定的先进性。同一岗位考核内容和标准要一致，不能因人而定。不同岗位的考核项目要各有侧重，并随着生产经营、岗位职责等因素的变动适时调整。
1.2绩效考核方法的选择
绩效考核的方法有很多，企业应根据不同的考核对象和和内容，采取不同的考核办法或多种考核办法相结合。
对中层管理人员的考核，采用标标管理法、360度考核法相结合的办法；对业绩考核一般用目标管理法法，不同人员考核不同的指标。对素质考核，如专业知识和技能、工作经验、管理能力、指导能力等一般用360度考核法，由中层管理人员的上下级、同事、考核委员会等进行考评。
对专业技术人员的考核，一般采用关键指标法，对不同类型的专业技术人员的关键指标应不相同，对同一类型的专业技术人员关键指标应基本相同。
对技能操作人员的考核，根据岗位职责因岗而宜。考核方法力求简便易行，根据岗位特点采取不同方法，企业常用的方法有定额工时法、工作标准法、实物量评价法。
1.3绩效考核的组织实施
准确界定考核对象。针对企业实际，在具体考核操作中，一般以员工所在岗位关键职责为基础。横向上将考核对象分为领导类管理人员、一般管理人员、专业技术人员、技能操作人员四类。纵向上将每一类考核对象分为不同的层次：领导类管理人员分为单位领导、机关部门负责人、基层单位负责人；一般管理人员分为单位机关科员、基层机关一般管理人员；专业技术人员分为研究类技术人员、生产现场施工类技术人员；技能操作人员分为技术技能人员、操作服务人员。
合理选择考核人员。在选定考核人员时，一是考核者要有代表性；二是选定的考核人员必须具有良好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，在考核工作方面经过专业培训；三是考核人员各方所占的权重要恰当。
合理编制绩效考核计划。考核方案实施之前，应系统设计方案，合理编制考核实施计划，制定运行大表，并严格按时间和计划运行。为扎实平稳地推进考核工作，可选取部分部门或一个基层单位进行试点，逐步引导员工认可，在实施过程中发现问题及时修正方案，待条件成熟后在进行全面推广。
确保考核数据真实准确。考核时应以事实为依据，考核人应汇总检查员工相关绩效数据记录的真实性。常见的数据记录方法有：考勤记录法、生产记录法、抽查法、扣分法等，如发现有不符的数据应加以证实，或把通过另一种渠道收集的数据进行对比，以判断原始信息的可信度。在确认数据准确无误后，再依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。
考核的具体实施。确定考核时间、地点、方式及获取资料后，可进行具体考核。考核者根据已有的资料，对照考核标准对被考核者考核，客观、公正、实事求是地填写考核表。考核完毕以后，考核表应由部门主管领导或专职人员回收，并注意保密。
考核结果的整理。通过对考核实施所获取数据进行汇总与分类，利用概率论、数理统计等方法加工、整理，得出考核结果。
1.4绩效考核结果的反馈与评估
反馈是绩效考核的重要环节，反馈如一面镜子，它让员工知道上级的评价和期望，从而根据要求不断提高，也使领导了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导。绩效考核工作结束后，对绩效考核效果进行评估是非常必要的，它对完善企业绩效考核体系起着重要作用。
2 构建绩效考核体系应注意的问题
2.1注重绩效考核内容的适用性
在选择绩效考核内容时应把握以下几点：考核内容要与企业文化和管理理念相一致。考核内容要有侧重。不选取与工作无关的内容。绩效考核是对员工的工作进行考核，对不影响工作的其它任何事情最好不要考核。
2.2注重考核方法的灵活性
一些单位在进行绩效考核时，盲目运用所谓新兴的绩效考核方法，结果导致考核失灵。“平衡记分卡”、360度考核法等绩效考核方法固然有其先进性，但对于不同单位来说并不一定具有适用性。没有最好的绩效评价工具，只有最适合企业的考评方法。
2.3注重考核标准的合理性
绩效考核标准是对员工绩效的数量和质量进行检查的准则。企业在进行绩效评估时，要充分考虑标准的合理性，这种合理性主要体现在五个方面：考核标准要全面；标准之间要协调；关键标准要联贯；标准应尽可能量化和细化；根据团体工作目标而非个人来制定考核标准。
2.4注重考核过程的完整性
绩效考核过程包括事前沟通、制定考核标准、实施考核、考核结果分析和评定、考核结果反馈和控制等五个阶段。在实际操作中，经常忽视前后两个过程。不管人力资源部门把绩效考核系统和政策设计得如何完美，如果事前没有和部门主管和基层领导进行有效沟通，就得不到很好的理解和认同。绩效考核的结果是必须让员工知道的，这就是绩效考核的反馈。
企业在绩效管理的过程中，绩效考核体系的设计是绩效管理的核心。本文通过分析绩效考核概念和设计原则，探讨了如何结合企业战略目标，系统的、科学的对企业绩效考核体系进行设计。
【关键词】
绩效考核 体系 设计
前言：绩效考核是绩效管理的重要环节。绩效考核是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核评价，是企业人事管理的重点内容，更是企业提高管理水平的手段之一。其最大的特点，就是能将个体的绩效与企业整体的战略目标有效结合，将企业的战略体系落实到每个人头上，它是众多管理者将其作为解决企业管理问题的重要手段之一。
一、绩效考核的基本定义
所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人的“双赢”。
二、绩效考核设计的基本原则
1.公开与开放的原则。只有公开才可能上下认同，只有开放才可能面对面的沟通。
2.反馈与提升的原则。及时反馈考核结果，告诉员工将好的东西坚持下去，发扬光大；不足之处加以纠正和弥补。通过反馈，提升员工绩效水平和业务能力。
3.定期化与制度化的原则。绩效考核是一个连续的过程，定期化、制度化的绩效考核不但可以评价以往的绩效结果，也可以预测未来的表现。
4.可靠性与正确性原则。绩效考核的可靠性是指绩效考核方法应保证收集到的人员能力、工作结果、工作行为与态度等 信息的一致性和稳定性。明确考核因素和考核尺度是提高可靠性的必要条件。绩效考核的正确性是指绩效考核方法测量人的能力与绩效内容的准备性程度。
5.可行性与适用性原则。可行性指任何一次考核方案所需时间、物力、财力等资源是可容许的，它要求根据考核目标合理设置方案，并对其进行可行性分析。适用性包括两方面的内容：一是考核工具和方法应适合测评的目的要求，即要根据考评目的来设计考核工具；二是设计的考核方案与对应的行业、部门、岗位人员素质等特点和要求相适应。
6.重视并有效沟通的原则。绩效考核的结果仅仅反馈给部门、员工是不够的，考核者应重视绩效考核过程的沟通，将考核指标、考核内容、考核方式、考核周期、考核对应的薪酬等内容，及时与被考核者进行事前、事中、事后沟通，确保沟通有效。
三、绩效考核体系设计的思路
绩效考核体系的设计要立足公司的经营环境和管理现状，以公司战略目标为导向，在建立指标体系的过程中，重点考核定性考核与定性考核相结合，关键业绩考核与能力素质考评相结合，年度考核与短周期考核相结合，真正体现企业的核心价值观。
四、绩效考核关键要素的设计
考核体系设计首先明确考核对象的范围和应执行的考核周期，而后根据考核对象和考核周期内可衡量的考核业绩和任务设定考核体系，制定相应考核实施的细则和整套绩效管理方法。
1.考核对象范围。考核体系设计应有力支持公司战略目标的分解和责任传递，所以各级责任主体均应成为绩效考核的对象，各单位应以公司的绩效考核体系为指导，在此体系的基础上细化部分指标和执行办法，各自制定合适本单位的考核方法。
2.考核周期设计。考核周期可根据实际设计为年度考核、半年（季度）考核及月度考核。
（1）年度考核对一年工作的检查和校验，是一个相对综合全面的考核。目的是保障目标责任的达成，并保障战略方向的明确。
（2）半年（季度）考核是对是对年度考核的补充，在年度考核指标外，加入一些阶段性工作的考核指标，既可形成对战略目标、绩效责任的支撑，又可以准确反映阶段工作的成果。
（3）月工考核主要为加快日常职能服务与监督工作的提高，在短期内充分的调动员工的积极性，起到对员工及时激励、对企业及时纠偏的良好效果。
3.考核指标体系的构成
（1）关键业绩指标。关键业绩指标反应了被考核对象的业绩，从量化的指标中衡量被考核对象的工作成果。关键指标的设计要紧密结合企业的战略目标，关键业绩指标可根据企业性质的不同，分为安全类指标、经营绩效指标、服务类指标、企业治理指标四个组成部分；安全类指标包括：人身伤亡事故、设备事故、误操作事故等；经营类指标包括营业收入、利润、资产债率；服务类指标包括客户满意度、客户投诉量等与服务相关的指标；企业治理类指标包括员工培训率、培训合格率、持证上岗率等指标。
（2）工作任务指标。工作任务指标是衡量被考核部门和员工工作范围内的一些相对 长期性、过渡性、辅导性且难以量化的关键任务的考核方法。很多日常工作对于公司整的业绩起着于关重要的作用，但不能由关键业绩指标涵盖，所以需要工作任务指标补和完善与完善。
（3）职能服务评价和工作能力态度评价。职能服务评价是对被考核对象的工作态度、精力投入的主观评价，是一种由被考核对象的客户或下级从其感知的工作成果来评价被考核部门或员工的方法，是与业绩非直接相关但却有关业绩质量的考核方法。工作能力态度评价属单位的经营班子成员，评价内容包括被考核者个人的工作过程表现，承担工作体现出的个人能力，以及对待工作、公司及下属员工的态度。
（4）关键事件考核（奖惩指标）。关键事件指标包括事故类否决性指标和评选类奖励性指标。事故类否决指标是对不正常事项的惩罚性指标。该类指标在当发生事件时，突破控制了要求，针对考核对象应承担的责任，按事先约定的责任权重给予相应惩罚成绩。评选类奖励指标是对各层级竞赛、评优活动所取得成绩的奖励性指标。该类指标在考核对象取得竞赛、评优成绩时，根据竞赛评选的影响效应和奖项等级综合考虑，针对其所做出的贡献，给予相应权重的奖励成绩。
4.绩效计划
要遵循战略导向的指引，被考核各层级在绩效计划中需要明确指标、目标值、工作任务目标等，并形成层层支撑的指标体系结构，从而形成各层级的目标得以完成。绩效计划强调在指标制订、目标确定、绩效执行指导过程中进行双向沟通，而不是简单的上级向下级下达命令，命令指标和目标进行深入讨论，以充分保证指标的合理性和可行性。
5.绩效实施
指标和目标值的合理性并不能完全保证企业的战略目标，绩效实施过程中考核的意义重大，绩效考核主管部门要定期对被考核对象的考核要素进行监控和反馈，并对其差异性进行深入分析，提出改进措施。同时对被考核对象的绩效目标是否清晰明确，指标和目标值是否合理，业绩完成情况的数据是否真实，主观评定是否基于事实等行为，及时汇报绩效管理的决策层，对绩效管理加以纠正。
6.绩效评估及应用
一个考核期周期完成后，考核主管部门需要组织开展绩效评估，对业绩指标加以衡量，再综合考评人的评价，对被考核对象给出综合评定成绩。然后依据考核制度和考核成绩实现绩效奖惩的兑现。
薪酬激励体系中可分为绩效工资和年度奖金，绩效工资与短周期的绩效考核成绩进行挂钩，而年度考核结果决定年度奖金的发放，以充分体现赏罚分明的管理原则。同时综合考评结果作为员工职业生涯发展、公司培训计划和公司后备人才计划等非薪酬激励手段的执行依据。
7.绩效反馈和改进
绩效管理的根本目的不是奖罚，而是实现公司战略和持续提升员能力，考核主管部门或被考核员工的直接领导将绩效考核的成绩反馈给被考核对象，帮助其分析上一周期的绩效执行中的缺陷和差距，引导其工作方式方法的提高改变，并对下一周期考核的具体执行提供建议和指导，也就是从企业绩效贡献的每个单元实现绩效目标达成，从而有力促进企业整体绩效目标的完成。同时也是从企业整体绩效目标的执行情况来检讨绩效目标的设定是否合理，企业战略的方向是否得当，进而端正企业的战略方向，构建一个更合理精确的绩效管理体系。
五、总结
绩效考核是绩效管理的核心手段，以考核作为重要的后评价手段，其目的不是奖惩，而是监督企业各层级的前进方向是否一致，是否有力支撑企业整体目标的实现。没有科学、合理的设置绩效考核要素，很难使企业的绩效考核发挥应有的激励导向作用，也无法将企业战略目标与个人目标达成一致，难以形成合力。绩效考核要素是以企业的战略目标为出发点，有效解决企业绩效考核当中出现的问题，有效端正了企业各层级的发展方向，从而构建起企业的凝聚全力，加速企业发展步伐。
作者简介：
翁昌优，男，1971年4月生，海南琼海人，大学本科毕业，中级工程师，研究方向：企业基础管理及绩效管理。）
关键词：中小企业；绩效考核；人力资源管理；绩效管理
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009－2374(2009)12－0080－02
一、我国中小企业绩效考核应用现状
绩效管理已成为我国中小企业充分利用人力资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和有效工具，在实现可持续发展的过程中发挥着显著的支持作用。但在实际应用中遇到的各种问题，严重地削弱了绩效管理应发挥的作用。下面列举一些典型问题：
(一)绩效管理认识不够
以下是对部分中小企业中绩效管理认识问题的调查数据：绩效管理的目的，75％的企业认为是“薪酬与绩效结合”，29％的企业认为是“确定员工的绩效目标”，20％的企业认为是“改变企业的组织文化”；绩效管理制度的制定，59％的企业中层管理者参与制定，17％的企业一般员工参与制定，11％的企业大部分员工未参与；绩效管理的作用，61％的企业认为能够传递公司战略，34％的企业认为能够推动员工工作业绩的提升，21％的企业作为奖金发放的依据。
数据表明，在绩效管理的目的、绩效管理制度的制定和绩效管理所起的作用这三个方面，中小企业的定位还需进一步提高。
(二)绩效管理体系尚未完善
以下是对部分中小企业中绩效管理体系问题的调查数据：绩效计划，37％的企业认为有，34％的企业认为偶尔有，29％的企业认为没有；培训发展计划，32％的企业认为有，48％的企业认为偶尔有，20％的企业认为没有；绩效考核委员会，28％的企业认为有，26％的企业认为拟建立，46％的企业认为没有；绩效面谈，39％的企业认为有，46％的企业认为偶尔有，15％的企业认为没有。
数据表明，中小企业的绩效管理在执行的过程中经常出现各种各样的纰漏，中小企业的绩效管理体系需要完善。
(三)对绩效管理的满意度不高
以下是对部分中小企业中绩效管理满意度问题的调查数据：绩效计划的制定，45％的企业认为满意，33％的企业认为不满意，22％的企业认为非常不满意；绩效考核过程，49％的企业认为满意，28％的企业认为不满意，23％的企业认为非常不满意；绩效考核方法，47％的企业认为满意，29％的企业认为不满意，24％的企业认为非常不满意；绩效结果运用，39％的企业认为满意，32％的企业认为不满意，29％的企业认为非常不满意；绩效辅导／反馈，41％的企业认为满意，31％的企业认为不满意，28％的企业认为非常不满意。
数据表明，很大一部分被调查的中小企业对绩效管理体系的满意度不高。中小企业有必要分析造成这种现状的原因，并采取行之有效的方法与措施来提高绩效管理体系的满意度。
二、中小企业绩效考核体系的一般特性
中小型企业相对于大型企业，有如下特点：首先，组织结构趋于扁平，信息传递链条较短，信息不容易失真。因此，员工对于公司的整体目标的理解相对较强。绩效考核的作用在于把员工的目标统一到公司的目标体系中。另外一方面，较短的信息传递链促使员工相互了解的机会较多，因此，在绩效考核过程中，可以较多的采用人性化的解决办法。
其次，抵御市场风险的能力相对较弱，公司业绩受外界市场环境影响较大。因此，用于绩效考核的业绩考核不应过于苛刻，否则绩效考核将不能起到应有的激励作用，反而会打击员工积极性。业绩考核要体现出灵活性。特别是在设计有关业务方面的绩效考核指标的时候，更需如此。
再次，大多没有完善的信息管理系统，信息收集、处理能力相对较弱。因此，绩效考核不能过于细致，否则非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。绩效考核中的数据收集和分析工作，要和公司实际挂钩，尽可能采用可操作性强的，或者稍加调整就可得到的数据。
三、建立中小企业绩效考核体系的几点建议
(一)要尽量明确组织架构和岗位职责
中小企业发展到一定阶段以后(参考数据：一般贸易型企业10人以上，产值300万以上；生产型企业50人以上，产值500万以上)，要梳理出较为明确的组织结构，明确各部门、岗位的工作职责。不是说小企业就不需要组织结构和岗位职责，而是当员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管理不善时，就需要相对明确组织结构和岗位职责。设计好每一个人应该做什么事将是设计考核指标的基础。同时，组织结构和岗位职责的梳理必须要随着企业的发展规模不断进行完善，这是一个长期、动态的过程。
(二)考核指标要尽量“精”
考核指标的设定岗位的工作职责和公司的整体工作任务。指标设定既要有过程指标、也要有结果指标，二项总分值设定为100分，对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法(优秀的事迹、改善建议加分；配合度不佳，推脱责任减分)。总的考核指标一般不要超过6个，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述。但分数不能超过20分。
(三)考核要“准”
“准”：一方面指的是考核方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法(没通过就零分)，凭个人主观打分的比率应少于20分；另一方面指的是收集的考核信息的要准，考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然管理者的一听、二看、三感觉也非常重要，毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。
(四)考核结果使用要“快”
一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时上级对考核人的考核面谈要让下属体会到上级对考核结果的关注。同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩起来。最大程度地去激励员工创造更好的工作业绩。
(五)对考核流程的过程要监督指导
（中石化南京工程有限公司，江苏 南京 211100）
摘 要：本文以SNEI公司为例，从公司组织机构设置、管理机制模式、绩效指标体系构成、绩效考核的组织保证等方面对国有大型企业构建合理的绩效考核体系进行了全面探讨。
关键词 ：公司绩效；考核体系
中图分类号：F270
文献标志码：A
文章编号：1000-8772（2014）16-0061-02
SNEI公司是中国石化集团公司直属企业，是以设计为先导，专利、专有技术、工艺包开发为核心，工程总承包和项目管理、专业施工为主体、面向国内外市场提供技术和管理服务的综合性、一体化的国际工程公司，对于此类国有大型企业，绩效考核体系对于企业的健康长远发展具有非常重要的意义，因此，如何构建公司合理的绩效考核体系是本文的研究内容。
一、SNEI公司组织机构介绍
工程企业的组织机构设置一般坚持有利于项目运作这一原则，主要包括综合管理单元、项目管理单元和项目执行单元。其中项目执行单元主要包括专业设计室、分（子）公司和各类项目部。综合管理单元和项目管理单元组成公司机关职能部门，公司对项目执行单元实现强矩阵模式管理，由生产主管部门组建项目部，并按系统管理模式派出人员执行项目，设计业务由专业设计室派出人员组建设计业务执行团队，施工业务的核心部分由企业直属施工分公司承担，其余外包。
二、SNEI公司绩效管理机制模式
企业向各类组织下达目标指标，签订年度或项目周期的绩效目标责任书，期末开展指标考核和管理工作考核；企业各类组织的中层管理人员同时开展360度全员绩效考核，工作业绩与所属二级组织绩效考核情况以及个人绩效考核情况挂钩，考核结果作为计发年度或项目执行周期绩效奖的依据。
三、SNEI公司各类组织的绩效指标体系构成
绩效指标体系的构建是绩效考核的前提，而关键绩效指标（KPI）的设立又必须符合企业的特点，并能满足内部管理的需要。根据工程企业的组织结构设置情况，各类业务单元的KPI设置均应抓住其工作目标、管理需要和考核模式。[46]一般来说，上级单位对企业下达的绩效目标指标的分解落实是企业对二级组织设定的主要依据。因此，对企业具有生产经营性质的二级组织来说，经营性指标的设立很重要，指标数值一般来源于对企业年度目标值的分解；而企业机关职能部门，一般以部门的职能履行情况为主导。下面按照不同业务单元，分别描述对应的指标体系设置情况。
（1）企业下属各分（子）公司的绩效指标一般由三部分构成：经营性指标、管理性指标和激励约束指标。
1）经营性指标一般包含产值总额、管理成本总额、利润总额三项内容。其中，上交上级管理费可以单独立项，也可以合并在利润总额指标中进行考核。
2）管理性指标是企业日常管理工作目标，一般包括技术、安全、质量、项目执行进度、企业规章制度执行情况和资产管理等内容。其中项目执行指标包括承包合同履约率、一级进度控制点完成率等。
3）激励约束指标是企业设定的为鼓励二级组织在某些业务方面主动地开展工作，这些工作有些是正激励，属于加分因素，有些是负激励，属于减分因素。这些工作可以包括：技术/管理创新情况、市场开况、队伍建设、员工满意度等内容。其中技术/管理创新、市场开发为激励指标，队伍建设、员工满意度为约束指标。
激励约束指标是否设定，一般根据企业在这些工作方面的需要情况和企业整体发展水平而定，指标所覆盖的范围也应根据实际需要设立，有些指标可以作为管理性指标设定，开展硬性考核，有些指标作为激励。
（2）专业设计室是工程企业设计业务的主要生产单位，他们一般不承担经济指标，主要负责设计项目的组建、项目执行和设计人员队伍建设等工作，因此，对专业设计室的绩效指标设置一般只包括项目执行指标和费用指标两部分。
1）项目执行指标：
专业设计室的设计项目执行指标主要有设计质量、人力资源调配、科技创新、员工满意度等内容所构成的指标。
2）费用指标：
费用指标由企业财务部门每年初下达，主要依据部门上年费用预算，结合上级下达的年度费用指标分解情况设定目标值。
（3）企业直属项目部（总承包项目部、施工/施工管理项目部）是企业设置的临时机构，一般以完成某单个项目为目标，具有周期性、临时性和独立性的特点。而项目又是工程企业的成本中心和利润主要来源，一般在指标的设定与下达中，一方面要考虑项目管理的特点，另一方面还应考虑以利润为主导，并定期开展工作考核。对这类二级组织的绩效指标由四部分构成：经营性指标、管理性指标、激励约束指标和项目考量指标。
1）经营性指标主要包括目标成本、目标贡献和目标管理费三项内容。在指标权重设定上，可以考虑以效益为主导，以成本管控为手段，以利润为主要考核内容。
2）项目的管理性指标设定一般是以项目执行的五大控制情况为基础，即进度、质量、安全、成本和合同，另外还应考虑项目执行的效率在业务单元中的横向比较。
3）激励约束指标可以独立设定，也可以与管理性指标合并设定，内容由企业牵头部门会同各相关部门根据管理需要决定。
4）项目考量指标：企业要考虑到项目执行的一些特殊情况，通过这一类指标进行区分，以达到在薪酬体系设置上的尽可能的公平。项目考量指标一般从项目规模、项目难易度两个方面专门考虑。规模是以月均完成产值为衡量标准，难易度主要是从项目业主性质、管理要求、项目的工期等特殊的要求方面进行考量，一般给予纯外资项目、短期检修改造项目特殊照顾，因其执行难度大。
（4）企业机关职能部门绩效考核指标体系包括职能履行指标和费用指标两部分。
1）职能履行指标的设定主要依据是该部门的职能和上级主管单位的工作指标分解。每年初，职能部门根据企业总体目标要求，结合本部门职能履行需要，制定年度主要工作指标。部门职能履行指标应不少于三项，且便于量化考核。上级单位下达的年度绩效指标为机关职能部门的归口管理指标，应作为部门必设指标。
2）费用指标每年初由企业财务部门根据各部门上报的年度费用预算，结合上级下达的费用指标分解情况下达给每个部门。
四、组织绩效考核工作的组织保证与职责分工
（1）成立企业绩效考核领导小组，小组成员构成如下：企业主要领导任组长，企业领导班子其他成员任副组长，相关职能部门主要负责人为小组成员。考核领导小组的主要职责为：
审议绩效考核办法；研究部署绩效考核重要工作事项；听取绩效考核工作报告与实施奖惩。
（2）考核领导小组下设办公室，办公室可以设在企业的企管部门，也可以设在人事部门，其主要职责为：
组织制定或修订绩效考核办法；组织签订绩效考核责任书；组织跟踪绩效考核责任书的执行情况；汇总审核机关系统主管部门提出的考核意见；组织提出年度绩效考核计分方案；反馈年度绩效考核计分结果；牵头做好考核兑现工作。
（3）企业机关有关职能部门需要参与对二级单位的组织绩效考核，绩效考核职责如下：
负责下达年度指标值；负责考核期内指标完成情况的考核；负责约束性指标、项目考量指标考核及加减分认定；负责各类组织管理工作考核以及项目部过程考核；负责考核结果认定及绩效奖兑现。
五、组织绩效的指标下达
（1）绩效指标下达流程
1）各分（子）公司绩效指标下达流程：
每年初，由企业主管部门和业务归口部门依据上级下达的指标分解情况，结合企业自身管理的需要，进行各分（子）公司各项指标目标值的对接与下达，结果由企业管理部门汇总；这些指标主要包括经营性指标和管理性指标。
2）专业设计室绩效指标下达流程
a）项目执行指标：每年初，由设计业务生产管理部门会同相关职能部门下达项目执行指标目标值，结果反馈给企业管理部门。
b）费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。
3）企业所属项目部绩效指标下达流程
a）企业费控部门在项目承接之后，组织进行项目经营性指标的测算与下达工作，测算结果经与项目部对接，并牵头下达各项指标，结果反馈给企业管理部门；
b）各系统主管部门根据管理制度要求和管理目标需要，下达管理性指标，经与项目部对接后下达，结果反馈给企业管理部门。
4）机关职能部门绩效指标下达流程
a）职能履行指标：每年初，由企业管理部门牵头，各部门根据企业年度总体目标要求，结合本部门的职能履行需要，制定部门职能履行指标，经分管领导审核后，交企业管理部门汇总，报企业领导办公会审查。
b）费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。
（2）绩效责任书的签订
企业管理部门汇总各项指标的下达结果，编制各分（子）公司、专业设计室、各类项目部、机关职能部门的《绩效目标责任书》，交由企业经理（或授权分管经理）在年初或项目开工初期与二级组织主要负责人签字确认。
六、组织绩效考核工作的实施
（1）企业下属各分（子）公司及项目部绩效考核组织实施
1）绩效考核分为指标考核与管理工作考核两部分。指标考核即为各类组织经营性指标、管理性指标、激励约束指标、项目考量指标在考核期满完成情况考核；管理工作考核主要是考核评价各类组织在考核期间各项管理工作开展情况和公司制度执行情况。
2）绩效指标考核流程
a）各分（子）公司绩效指标考核：每年初，财务部门牵头进行各分（子）公司上一年度经营性指标完成情况考核；企业管理部门牵头进行管理性指标完成情况与约束性指标实施情况考核；考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。
b）项目部绩效指标考核：项目执行完毕，内外部结算工作完成后，项目经理将考核兑现申请表报企业管理部门，企业管理部门会签后交由费控、财务部门进行项目经营性指标考核，考核结果量化得分情况交企业管理部门；同时企业管理部门牵头进行管理性指标、约束性指标与项目考量指标考核，考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。
3）管理工作开展情况考核流程：
a）各分（子）公司管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定公司各部门对分（子）公司管理工作开展情况考核细则。每季度末，企业管理部门牵头分别对各分（子）公司管理工作开展情况进行考核，其中第四季度末的考核要考虑全年的总体情况。考核结果量化得分由企业管理部门汇总。每季度的考核得分均交人力资源部门。
分（子）公司年度得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。
b）项目部管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定企业各部门对各类项目部管理工作开展情况考核细则。每季度考核一次，考核得分交人力资源部门。
项目部年度考核得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。项目结束后，最终管理考核得分可以考虑所跨各年度得分情况，进行加权计算。
（2）专业设计室与机关职能部门的绩效考核的组织实施参照上述流程执行。其中，专业设计室的考核测评主要包括业务开展、沟通协调、执行力、服务意识、团队建设等内容，机关职能部门的测评主要包括工作业绩、工作能力和工作态度三项内容，由一般由企业分管领导、机关相关部门、相关项目部和相关分（子）公司参加；考核主体的权重一般考虑分管领导的稍高一些；测评得分取平均分计算。
关键词：绩效管理；绩效考核；体系
在企业发展过程中人力资源是重要的竞争因素，能够全面提升企业发展能力，所以当前企业需要拟订完善的管理措施。现阶段绩效管理制度在企业人力资源考核中占有重要位置，不仅能够为企业发展输送动力，还能有效解决企业与员工在职业规划以及个人薪酬福利方面的矛盾，确保企业与员工能够共同发展。
一、我国绩效管理与绩效考核体系基本发展现状分析
随着我国社会经济的快速发展，当前企业之间的竞争日趋激烈，部分企业在自身发展过程中充分认识到绩效管理以及绩效考核体系的重要作用，在一定程度上能够全面促进企业综合发展，提高员工工作积极性。但是从当前我国部分企业绩效管理以及绩效考核体系运行现状中可以看出，仍旧存在相应问题。其中考核机制在实际运行过程中缺乏安全性与科学性。比如针对部分企业管理部门对管理人员以及企业基层员工采取相同的管理方式以及考核制度，从而对员工进行一系列否定，并实施相应处罚。这样将会全面降低员工工作积极性，也不利于企业人力资源管理。此外，加上绩效考核没有设定明确的指标，使得考核工作不够精确。针对企业自身发展来看，管理层在拟定绩效考核制度与考核体系设定的各项考核指标与企业实际发展情况不相适应，从而无法体现出考核的主要目的[1]。
二、绩效管理的重要作用概述
当前在市场经济环境下，企业要想获取长远发展，需要针对各项管理工作拟定具体的计划。虽然当前大多数企业在实际发展过程中都拟定了各项管理制度，但是实际执行缺乏严格的规范化要求，使得多项管理活动较为混乱，没有明确的管理目标。通过实行绩效管理，能够使得企业各项管理制度有效落实，也能确保员工在日常工作中严格遵守各项规定，为企业全面发展奠定稳定的环境。企业的绩效管理需要企业多个部门共同合作参与，各个部门组成人员结合自身部门发展现状对绩效管理提出各项意见与发展观点，通过观点整合与实践能够对绩效制度进行补充和完善，对企业业务发展过程进行优化，确保各项工作能够有效落实到个人，这样也便于个人评价指标的设立。企业发展壮大需要经历相应的发展过程，当前通过绩效管理能够让企业管理部门充分认识到自身发展过程中存在的各项问题，明确各个部门发展的优势以及不足之处，这样能够确保企业决策人员能够寻求适应企业发展的重要对策，促进企业全面发展。企业各项管理措施的最终目的都是为了进一步实现自身发展战略性目标，实行绩效管理也是如此。企业结合自身不同的发展阶段拟定相应的绩效管理目标，再结合各个岗位实际发展现状更好地实现企业发展战略性目标[2]。
三、绩效考核体系的应用探究
1.企业管理部门需要建立科学化的管理理念
绩效考核体系实际应用价值的有效体现在于企业管理部门需要建立科学化管理应用理念。现阶段实施绩效考核的主要目的是为了进一步强化企业管理部门与基层员工之间的交流，使得企业广大员工能够积极参与到各项建设活动中，为企业全面发展投入自身的力量。所以当前在绩效考核工作中管理人员需要结合实际现状及时更新发展理念，建立较为人性化的考核方式，确保企业各个部门员工工作积极性能够全面提升。此外，需要明确绩效考核的主要目的。在企业发展过程中需要对员工实际工作情况进行评价与考核，通过建立绩效考核体系，能够全面提升员工工作积极性，鼓励员工参与到各项工作中，发掘自身潜能，在付出劳动之后需要给予相应报酬，让员工能够深刻感知到公平的存在[3]。
2.企业管理部门与员工需要建立信任
绩效考核体系是对员工个人能力进行评判的重要标准，但是在企业各项工作开展过程中并非强制性要求员工以此标准开展工作。比如员工生活和工作中遇到各项难题之后，企业管理部门需要给予相应理解，提供人性化帮助，让员工具有自身发展的自由空间，这样能够全面提升员工工作积极性。管理部门还需要进一步完善奖惩制度，建立应用绩效考核体系的主要目的是为了对员工实际工作情况进行评判，单方面通过绩效管理并不能对所有员工进行督促。所以当前需要完善奖惩制度，在绩效考核之后对实际考核结果进行分析，给予表现突出的员工相应奖励，对表现较差的员工进行引导，以此来强化其工作效率[4]。
3.选定适宜的考核原则
实行绩效考核体系需要选取相应的考核原则，需要与企业文化紧密联系。绩效考核体系是企业人力资源管理中重要的组成部分，所有需要对企业员工工作方式以及工作态度等多方面进行监管，建立绩效考核体系需要适应企业基本的文化发展理念。此外，绩效考核体系的内容需要注重测中(“测中”是什么意思)点，要确保企业各个部门员工能够明确自身工作职责以及工作目标。最后绩效考核体系需要具备可行性，考核目标需要建立在企业整体发展目标的基础上，结合各个部门实际工作性质拟定相应的考核标准，使得绩效考核工作能够有序进行。
四、结语
在日趋激烈的市场竞争环境下，企业要想保持自身长远发展，需要结合企业发展现状拟定完善的绩效管理制度，弥补企业管理工作中存在的各项问题，提高员工工作积极性，全面促进企业长远发展。
参考文献：
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【关键词】绩效考核体系；构建原则；整体价值观；社会责任导向
企业绩效考核体系的构建长期实行以生产层面为主的考核体系，随着企业的不断发展，原有的绩效考核体系已不适应形势发展的需要，制约企业进一步发展，必须对原有绩效考核体系进行重新构建。才能有效调动企业员工的生产积极性，企业的经济效益才能逐步提升，打造低投入、高产出，走上良性发展的道路。
一、企业绩效考核体系概述
绩效考核体系是由一组既相对独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统。绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。绩效考核旨在对企业的生产经营目标进行考核，有效的配置企业资源，明确各自的职责和目标任务，充分调动各方面的积极性，起到激励和约束作用。构建绩效考核体系是一个系统工程，应当建立什么样的绩效考核体系，设置那些考核指标，以及如何实施考核是绩效考核体系要解决的主要问题。确立绩效考核体系构建的方针是“效率优先、兼顾公平、全面考核、有效激励”，绩效考核目标设计原则：一是目标的横向合理性，在同级员工中目标的制定要公平合理，二是目标的纵向合理性，企业整体目标的实现依赖于各层目标的实现，三是企业目标与个人目标相协调原则，四是目标的设计让员工参与原则。主要从考核指标的设置、考核目标的确立、考核办法、奖惩办法、考核程序和绩效考核体系自我完善几个方面进行构建。
二、现有企业绩效考核体系的构建弊端
随着中国国内众多的公司采用西方企业在绩效考核方面的方法和理论，常见的有目标管理法、KP关键绩效法、平衡计分卡方法以及EVA经济增加值法等，但是国内绩效考核体系的构建不统一，制度不完善，考核内容不全面，因此也很难做到公平公正公开，同时还易造成考核对象片面追求指标而忽视企业整体效益的情况，现有的企业绩效考核体系构建中存在的弊端主要有以下几个方面：（1）绩效考核的“企业整体”理念缺乏。由于职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，许多企业的绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门将其理解为被监管，是惩罚，是压力。存在自我保护的做法，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“企业整体”理念，是企业绩效考核的当务之急。（2）绩效考核的全员参与程度不够。很多企业由于绩效考核的意识不到位，没有实现全员参与制，员工没有参与到企业考核管理中去，对企业绩效考核的目的，以及个人的考核目标不明确或不了解，考核制度的建立及考核指标的选择没有通过职工大会讨论；或者因为没有进行全员沟通，致使设计的考核方法和指标与企业的特性和需要脱节；或者没有根据企业的发展及时调整考核方案等，种种问题使绩效考核管理方法难以有效实行。（3）绩效考核的人力资源开发手段滞后。先进企业的经验告诉我们，员工素质和技能的提高是边际生产力的支撑点，也是企业的重要财富。企业由于体制等原因，人力资本投资渠道单一，人力资本追加投资相对较少。人力资源的开发主要靠岗位培训和职务晋升等传统手段，制约了人力资源配置的创新和效率。（4）绩效考核的社会责任导向不足。作为世界上最大的发展中国家，我国在企业社会责任评价制度方面正处于体制转轨的变革时期，一方面，社会保障体系不健全；另一方面，企业各种行政事业性收费、政府性基金、集资、罚款、摊派，禁而不止。应该看到，产生这种状况的原因不仅与企业自身社会责任理念相关，而且与政府的相关政策法规及有关部门的评价体系和考核强度有关。建立企业社会责任绩效考核体系已经迫在眉睫。
三、企业绩效考核体系的构建原则
（1）以树立企业整体价值观念为原则。由于职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。立足实际，全面系统设计指标体系从企业实际出发，改变原有绩效考核体系偏重生产层面，指标单一的缺点，基于财务、人力资源、销售、质量和其它方面6个层面，从效益、效率、中长期发展，提升企业全面管理水平，全方位系统进行指标设计。（2）以促进企业员工之间的有效沟通为原则。沟通在绩效考核体系中的作用非常重要，绩效考核中出现的诸多问题，大多由于沟通不畅造成。在设计阶段的进行有效沟通，可以了解员工的要求和想法，减少考核的主观性和片面性；在考核实施过程中的进行有效沟通，既可以为做好考核工作打好基础，又可以在考核过程中通过与员工面谈，了解员工的工作业绩和工作困难，做到考核结果的客观公正；考核结束后及时进行有效沟通，可以使员工了解组织对自己的评价，提高效益。企业对员工的绩效考核只是人力资源管理的一种手段不是目的，它是新的绩效管理的开始，绩效考核的终极目标是提高员工的工作绩效，推动企业健康快速发展。（3）以健全人力资源管理机制为原则。绩效考核是企业人力资源管理的核心内容，是现代人力资源管理体系的重要组成部分。正确衡量劳动者的劳动数量和质量，是进行“按劳分配”的基本体现，只有这样才能做到公平分配奖酬。通过考核，管理人员可以对员工进行较为全面的理解，从而对员工的能力和特点进行客观的判断，达到人尽其才的目的，同时发现员工的缺陷和不足，从而有针对性的进行培训，不断完善自我，增强竞争力。建立完整的绩效考核培训体系，制定科学的培训计划。企业人力资源管理者在工作中起到推动的作用，是中坚力量，企业员工作为绩效考核的主体，既是绩效管理的参与者也是直接受益者。各级管理部门应该认真组织企业员工进行有关绩效管理方面的考核培训，提高企业员工的综合知识水平。（4）以引入社会责任导向为原则。依据辩证法的联系发展理论，企业只有做到与其利益相关者和谐相处，才能达到共生共赢、持续经营与发展的战略目标。共生性原则是企业能否实现可持续的、健康的和共生发展的保证。因此，企业只有积极承担社会责任，坚持共生性原则，才能实现渴望基业常青的目标。目前我国企业对社会责任的担负良莠不齐，所以在设定企业社会责任目标值方面，权重的设置也应区别对待。对具有公共企业性质的国有企业适当加大社会责任指标的权重，以加强对公共国有企业履行社会责任情况的监管。而对我国绝大多数的中小型企业来说，可根据相关规定，在企业绩效考核期作原则性规定，按照年度实施情况再作调整。
综上所述，企业作为市场经济的细胞，是直接创造社会财富的经济体，在实现企业利润最大化的过程中，绩效考核体系的构建原则无比重要，在完成企业整体价值塑造，全员参与和人力资源体制完善的前提下，应该积极主动地承担社会责任，获得社会承认，最终实现利润最大化的经营目标。在此，我们呼吁中国企业从有序经营的伟大愿景出发，以创造阳光下的利润为追求，使之成为最受尊敬的和可持续发展的企业。
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关键词：国有银行；绩效考核；全员评价；分类管理
绩效考核是绩效管理的重要内容，关系到员工激励及人事安排的有效性。对于银行而言，不合理的绩效考核体系还容易引起服务质量低劣等问题，造成客户的流失。在金融业竞争日益激烈、银行业经营环境不断变化的背景下，如何建立全面、有效的绩效考核体系成为各个银行提升自我竞争力的重要内容。这其中，国有银行的市分行与县支行作为直接接触客户的重要媒介，其绩效考核体系构建显得尤为重要。本文以某国有银行省分行为例，尝试性地构建一套国有银行的全面绩效考核体系，对管辖范围内分支机构（部门）和各类员工，运用特定的指标和标准，判断其工作业绩，并将考核结果运用于全员评价和分类管理，形成了一个完整的银行分行绩效考核体系。
一、基础概念
绩效管理由美国管理学家AubreyDaniels提出，一般包括定义绩效、绩效考核、衡量绩效和绩效反馈四个环节。其中，绩效考核的结果是决定企业重大人动、员工所得回报的主要依据；绩效考核方法是支持绩效管理的工具。目前在绩效管理实践中取得良好效果的考核方法主要有：强制分布法、目标考核法、关键绩效指标体系和关键事件法、行为锚定等级评价法、360度绩效考核等。
二、银行业全面绩效考核体系建设的意义
1.保证战略目标的实现
全面绩效考核体系通过有效的目标分解和逐层落实，为银行战略目标的实现奠定基础。通过建立全面绩效考核体系，能够对银行各分支行、各部门和每个员工在价值创造过程中的贡献作出科学合理的评价，为资源分配提供合理的依据，进而提高价值创造者的积极性。
2.提高员工的工作效率
全面绩效考核体系明确了员工的绩效考核目标，并定期得到管理层绩效考核结果的反馈，有利于员工了解自己的工作业绩，是否得到了别人的认可，哪一些需要进一步改进。同时，通过绩效考核结果的合理和多样化运用，在员工之间形成“比、学、赶、超”的良好氛围，提高员工工作效率。3.提高管理者的管理技能全面绩效考核体系的执行过程中，管理者要根据企业目标来制定和分解目标，这有助于提高目标制定与分解的能力；管理者辅导员工提高绩效，这有助于提高指导、激励和监控能力；管理者要对员工的工作进行考核，这有助于提高考核能力；管理者要对员工的工作中存在的问题进行分析和解决，这有助于提高分析问题和解决问题的能力。因此，全面绩效考核体系的实施有助于提高管理者的管理技能。
三、某国有银行省分行全面绩效考核体系建设
某国有银行省分行近年来在工作实践中，摸索构建了一套全面绩效考核体系，该体系在实际运行过程中，对员工形成了较好的激励机制，促进了企业绩效的提高。该体系方案具体如下：
1.考核方案
全面绩效考核体系建设应做到横到边、竖到底、全覆盖，包括对机构的经营管理绩效考核和对员工的岗位绩效考核。（1）对机构的绩效考核针对分支行、内设部门、特殊部门，建立针对性的经营管理绩效考核方案。就分支行的绩效考核而言，分别按市分行、县支行、二级支行三个层级制定绩效考核办法；以现行的经营管理绩效考核办法为主体框架，根据各层级的职能定位设置具体考核指标、设定各维度的考核权重。对内设部门的绩效考核分别按省分行内设部门、市分行内设部门、县支行内设部门三个层级制定绩效考核办法；根据各部门承接所在行战略和落实主要职责的原则选取和设置指标。在指标选取上具体考虑以下几个方面：一是基于战略目标分解。遵循承接全行战略的原则，将部门绩效指标与全行绩效指标、员工绩效指标有效衔接，突出关键绩效指标。二是基于部门职责。部门绩效考核指标的选取和设置应遵循落实部门主要职责的原则，突出本部门关键绩效领域。三是基于部门特点进行差异化指标设计。根据部门职能定位、工作性质及其与业务经营的关联程度，对部门进行差异化绩效考核指标设计。对特殊部门的绩效考核应该注意各级分支行的营业部既不同于分支行，也不同于内设部门，应考虑制定单独的绩效考核办法。此外，对于一些按照事业部或准事业部管理的特殊部门，如金融市场部等，也应制定单独的绩效考核办法。（2）对员工的绩效考核对员工的绩效考核可分为对客户经理的绩效考核及对柜员、管理类员工的绩效考核。客户经理作为专门销售银行产品和服务的一类员工，制定专门的以营销业绩为主要指标的岗位绩效考核办法。柜员作为专门提供现场服务和支持的一类员工，制订以服务数量和质量为主要指标、营销业绩为次要指标的岗位绩效考核办法。对柜员的考核以年度为周期，考核其岗位绩效与行为表现。岗位绩效考核指标包括工作量、服务质量和营销业绩，并由归属部门负责提供基础数据。其中，工作量主要考核柜员实际业务办理数量，服务质量主要考核柜员在日常工作中规章制度执行情况，营销业绩主要考核柜员营销和客户维护能力。行为表现考核指标侧重于柜员品行修养、能力水平、工作态度、合规自律等方面的提升，采用“多维度评价”方式确定，评价人为二级支行长、营业主管和本二级支行其他人员。根据柜员年度岗位绩效和行为表现考核得分，形成柜员的年度综合评价得分。同时将年度综合评价结果分为优秀、良好、合格和不合格四个等级。考核结果作为绩效薪酬发放、星级晋升、岗位调整、评先推优等的重要依据。银行分行的管理类员工包括分支行行领导和各层级内设部门的部门领导等，其岗位绩效考核应与所在机构（部门）的经营管理绩效考核结果相联系。
2.考核结果运用
（1）构建全员评价体系全员评价体系是指对管辖范围内包括高层管理者在内的所有员工，在绩效考核评价的基础上结合其他评价指标进行综合评价的相关政策、制度和工作机制。将绩效考核结果运用于员工评价，体现了不同岗位员工的价值和同一岗位不同员工的价值。通过树立正确的价值导向，引导员工积极向上，营造了良好的工作氛围。（2）构建分类管理体系将员工的绩效考核结果运用于员工的分类管理,对通用序列员工、信息技术序列员工、审查审批序列员工、销售序列员工、柜员序列员工分别制订晋升标准，其分类结果可用于员工晋升。若按柜员（服务支持类员工）、客户经理（产品销售类员工）、管理类员工、其他类员工分类，其分类结果可运用于制订不同的绩效考核办法。总的来说，将全面绩效考核结果运用于全员评价和分类管理,构建起全面绩效考核体系、全员评价体系和分类管理三个体系,使得三个体系互为协同，共同构成人力资源管理体系的核心部分，可以有效地提高企业的运营效率。
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关键词：商业银行；绩效管理；员工参与度；战略目标
中图分类号：F83
文献标识码：A
文章编号：1672-3198(2009)13-0111-02
1 商业银行绩效考核体系概念和原则
商业银行绩效考核是商业银行为实现其经营目标，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对其经营活动过程做出的一种价值判断。它是商业银行内部管理控制系统的核心部分，其考核对象上到商业银行经营管理者，下至基层柜员和客户经理。绩效考核针对这些考核对象，对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定他们的工作任务完成情况，工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给对象的过程。
适当和先进的商业银行绩效考核制度有利于商业银行建立健全激励和约束机制，提高经营管理水平和综合竞争力，因此，商业银行的绩效考核制度的地位越来越重要，而在制定制度是一般要遵循一些原则。(1)明确化、公开化原则：企业的绩效考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定，而且在考核中应当严格遵守这些规定。同时，考核标准、程序和对考核责任者的规定在企业内都应当对全体员工公开。(2)客观考核的原则。客观性是所有的考核标准最基本的原则。商业银行的绩效考核更应当根据明确规定考核标准，建立在客观事实的基础上。(3)公平公正的原则。要由公正并有一定资格水平的考评者用公认的尺度对所有考核对象进行统一的考量，并将考核信息完整、准确反馈出来，尽量排除主观因素，并能够对考核标准有准确的、统一的理解。(4)反馈的原则。考核的结果一定要反馈给被考核者本人，同时应当向被考核者就结果和评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
2 我国商业银行绩效考核体系的发展现状
(1)以经济增加值为核心的考核体系初步建立。商业银行已经普遍引入经济资本管理的概念，建立以经济增加值(EVA)为核心的绩效考核体系，强化经济资本对风险资产总量的约束和资本回报对经营管理的要求。
(2)普遍引入并日益重视内控合规类指标。商业银行纷纷加大了内控制度、合规文化的建设力度，注重对主要业务环节和整个业务流程的控制。普遍引入了内控合规类考核指标，引导各级机构严格按照股份制改革和法律法规的要求，合规操作、稳健经营。
(3)考核结果作为业务授权和资源分配的核心依据。商业银行都比较注重绩效考核结果的运用，充分发挥绩效考核的指导和推动作用。将绩效考评结果作为资源配置和内部奖惩的主要依据，来充分调动了分支机构的积极性和主动性。
3 我国商业银行绩效考核体系存在的主要缺陷和不足
(1)评价体系与战略目标脱节。
目前我国商业银行的一个较为突出的问题是其绩效考评体系不能有效传递银行战略目标。绩效考核应该是把银行的战略目标，和考核对象的工作任务完成情况，进行对照和科学的评估，从而保证银行各部门工作的融合一体和总体战略的正确和高效的执行，这是绩效考核的最终目的。但是不少银行各部门、各岗位的绩效目标不是从银行战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，绩效考评与银行战略目标相脱节，不能有效引导员工向组织的目标努力。战略目标不能有效落实到部门目标和个人目标，各职能部门在制定绩效考评标准时，主要考虑本部门的利益，从而背离了绩效考核的初衷。
(2)风险隐患约束不够，短期激励过度且长期激励。
近几年，商业银行基层行特别重视短期的盈利表现，而忽视长期盈利能力的积累。考核结果的运用相对孤立、片面，对员工过于注重短期激励、忽视长期激励，只是简单地将考核结果与被考核行的年度经营费用和员工工资奖金报酬收入直接挂钩，激励手段变成了单纯的收入奖励和费用增拨，约束手段变成单纯的奖金和费用扣减。银行贷款收益按照权责发生制在贷款发放后按季度确认，而贷款本金的损失要等到贷款形态发生变化、损失实际发生后才予以确认，而当期兑现物质奖励、不计量潜在风险的做法，使得业务人员容易采取短期行为来完成考核任务，形成较大的潜在风险。员工为获取奖金和快速提高业务量，忽视对客户的资信审查和落实风险管理措施，甚至发现虚假收入证明后仍发放贷款，等到风险大量暴露之时，当时的经办人员已经拿到现金奖励离职了，风险损失由银行承担，责任人难以被追究责任。
(3)绩效考核指标的全面性与科学性仍需提高。
目前大部分商业银行现有的考核指标内容仅包括了以效益、发展和质量为主的三大类财务指标，没有建立起包括其他三方面的绩效综合考核指标，一方面考评指标过于单一，考评指标内容不全面，考评指标权重设计不合理考评指标单一；另一方面不能从客户角度反映对商业银行服务质量、服务创新的满意度。另外也只能反映商业银行经营最终结果，不能反映其内部运营过程和活动，也不能从员工发展角度采取对应的措施提高员工素质，不能将基层行的整体绩效、部门绩效和员工个人绩效有机结合起来。
(4)考核中员工参与度不够。
员工是考核机制的对象和载体，员工对考核指标的理解和认同直接影响到绩效考核的有效性。商业银行整个绩效考核办法中，存在的共同问题就是普遍忽视员工的参与。在考核目标的制定方面，事先往往没有自上而下地广泛征求意见，造成大部分基层员工对现行考核办法的目的和作用知之甚少，简单认为绩效考核仅仅是工资、奖金和职务。晋升的依据。这导致了普通员工对绩效考核办法缺乏认同感，甚至对绩效考核采取消极应付的态度，难以调动员工的工作积极性和主动性。整个考核过程绩效辅导几乎没有，普遍缺乏以会议交流或定期报告进行相互沟通，缺乏对员工的反馈，无法使员工知晓自己工作中的不足和需改进之处，员工所能看到的只是眼前的物质报酬，难以进一步提高工作水平。
4 我国商业银行绩效考核体系中问题的原因分析
(1)绩效考核的思想观念落后。
由于长期的计划经济体制的影响，我国商业银行无论从银行的上级领导、经营管理者还是银行员工，对绩效评价
停留在比较落后的水平一财务指标的考核阶段，相当一部分员工对绩效评价的作用认识不足，仅仅把绩效评价作为评奖金、晋升职位的测评工具，没有将其与银行的整体战略目标相结合。
(2)银行人员整体素质不高。
我国商业银行人员的素质参差不齐。小银行和大银行的人员素质存在差距，这是因为大银行的待遇远远高于小银行，因此优秀的人才均倾向于流向大的银行。另外，经济发达地区的分支机构和欠发达地区的分支机构在人才结构上存在也明显的差异。这些差异导致银行的绩效评价在其内部实施的效果大不相同，从而使得整体绩效评价问题重重-这就间接影响了绩效评价所用指标的科学性。
(3)银行的治理结构落后。
良好的银行治理结构是保证绩效评价体系功能正常发挥的重要基础。我国商业银行的划分基础是业务和品种类型，而其内部机构设置明显带有机关模式的特征，这种内部机构设置方法，与商业银行信贷资金经营的金融规律产生矛盾，对银行内部绩效的评价和管理带来了很大的不便；影响了内部绩效评价体系的客观性和公证性。
(4)银行产权结构模糊或者不合理。
产权是决定银行结构制度形成的最关键要素。银行的绩效评价体系要与其它的相关制度安排在一起发生作用，才能发挥其有效功能。特定的产权安排决定了社会制度的效率和资源配置的效率。绩效评价体系的最终考核对象都是个人，它只有与科学的干部人事制度相匹配，绩效评价体系才能发挥其功能；在产权结构模糊或者不合理的情况下，就没有足够的压力和动力来设立和实行有效地绩效评价体系。
5 改进我国商业银行绩效考核体系的建议
(1)建立科学全面合理的指标体系。
建立科学合理的指标体系是改进完善我国商业银行绩效考核体系的关键。首先应当增加非财务考核指标。丰富考核指标的内容，使考核指标涵盖财务指标、客户指标、内部运营指标、员工发展指标等多方面内容，实现财务、非财务指标间的平衡。其次还要把弱化市场份额类考核指标。必须禁止业务条线在正式的绩效考核体系之外再下达一些市场份额类的考核指标。另外还需要加大资产质量和内控合规考核的力度。商业银行要研究成熟市场经济国家的公司治理模式，把资产质量和内控合规考核列入基本考核内容，适当增加分值和权重，切实建立提高资产质量的长效机制。最后还必须纠正过度的短期激励，引入一些长期激励办法，适时引入国外商业银行实行的奖金延后支付、股票期权、员工持股等激励办法。
(2)建立绩效考核体系的外部监管机制。
银行的绩效考核体系目的是为了有效地监督银行员工的行为效果，而通常银行的绩效考核体系又和员工的收益直接挂钩。和利益相关的地方通常都会滋生腐败，而绩效考核同样会受到腐败的渗透，为了牟取利息，欺骗考核体系，这样就会对银行的发展造成很大的损害。因此政府相关部门比如银监会等需要尽快出台相关的知道政策，对商业银行绩效考核的理念、思路等提出指导性意见。对如何完善绩效考核体系、制定绩效考核办法等提出原则性要求。同时监管部门还要严格的落实相关的政策，从经营行为的导向角度，寻找管理体系的制度缺陷，提出改进绩效管理方法、指标设计及体系建设等建议。
摘要目的：通过建立护士工作绩效考核体系，为合理分配薪酬、人力资源管理、护理质量管理提供科学依据。方法：以岗位管理、层级管理、工作量、工作质量、护士职业规划等方面为切入点建立护理绩效考核体系，使用自制调查问卷收集资料,并对考核结果进行分析。结果：绩效考核体系建立后，护士绩效工资体现多劳多得、优绩优酬，护理管理者满意度、护士满意度、患者满意度均有提高。结论：建立行之有效的护士绩效考核体系，有利于形成良好的管理导向，提高临床护理质量，调动护理人员的积极性。
关键词 绩效考核；护士；实践效果
doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2015.03.059
护理人员的绩效是护理人员在护理活动中所作出的成绩和贡献［1］。目前我国构建护理绩效考核指标体系还处于初级阶段［2］，对护士绩效考核多集中在基础护理工作量的统计。我院结合护士层级岗位管理、护理工作量、工作质量、护士职业规划等对护士绩效考核进行实践研究，为建立科学有效的护士绩效考核体系提供依据。现报道如下。
1对象与方法
1.1研究对象2012年1~12月采取整群抽样的方法抽取我院护士。纳入标准：在本院工作至少3个月以上的注册执业护士。排除标准：尚未被聘用的护士、进修护士、实习护生、护士长。共163名护士参与调查研究。工作年限：1年以下4名，1~2年32名，3~5年36名，6~10年37名，10年以上54名。文化程度：中专31名，大专103名，本科29名。职称：护士74名，护师66名，主管护师18名，副主任护师5名。
1.2方法
1.2.1科室间重新分配采用科室间互评的方法，将全院护理单元按工作量、工作风险、技术难度、劳动强度，分为A，B，C，D，E 5级护理单元，A级:儿科、内科、ICU，B级：手术室、产科、急诊科、神外科，C级：外科、骨科，D级：妇科、五官科，E级：体检中心、防保所。绩效权重系数分别为：1.0,0.95,0.85,0.75,0.5。
1.2.2科室内部分配岗位层级系数占30%，工作量占50%，工作质量占20%。
1.2.2.1岗位层级系数结合护士职称、学历、工作能力、工作年限，采取自评、互评、核心小组评定的方法按《广东省医院护士岗位管理实施方案》将护士划分为以下6个层级，并予相应的个人层级系数：N3级1.2，N2-2级1.1，N2-1级0.95，N1-3级0.9,N1-2级0.85，N1-1级0.5。岗位系数：1年护士0.4，2年护士0.5，3~5年护士0.6，5年以上护士0.7，护师0.8，主管护师0.9，副主任护师1.0。
1.2.2.2工作量统计方法随着专科护理内涵的加深和专科护理领域的拓展，将专科护理纳入护理绩效评价指标体系已成为护理管理者广泛关注的问题。但目前的护理绩效评价的重点往往还放在基础护理的质控上，无法体现专科护理的内涵，成为阻碍专科护理发展的瓶颈［3］。因此本文采用完成各个护理岗位APN班的数量作为工作量，APN班系数由护士投票产生，A班：2.0，P班：2.5，N班：3.0，每月每个护理人员的工作量绩效等于该护理人员所上APN班数乘以班次相对应的系数之数字相加之和。如某护士4月份上14个A班，4个P班，4个夜班，那么她的本月工作量绩效为：14×2.0+4×2.5+4×3.0=50。
1.2.3工作质量的评价方法主要包括护理服务、基础护理质量、专科护理质量、教学培训、协作护理、岗位责任落实、特殊贡献7部分内容。不同层级护士之间均考察7部分内容，但层级越高要求越高。
1.2.4绩效工资计算方法护士个人绩效分值=岗位系数×层级系数+工作量绩效＋工作质量绩效。护士个人绩效奖金=护士个人绩效分值/全科护士绩效分值之和×（科室总奖金-特殊奖励基金）+个人特殊贡献奖。
1.3评价方法参照刘继冬等对公立医院护士绩效考核满意度的调查研究［4］。163名护士在绩效考核实施前后对6个方面（基础护理质量、专科护理质量、参与科室事务管理、协作护理、岗位责任落实及科研）进行考核评分，并进行比较。
1.4统计学处理采用PEMS 3.2统计软件，计量资料的比较采用配对t检验。检验水准α=0.05。
2结果
2.1163名护士绩效考核前后6个方面评分比较（表1）
2.2实施前后163名护士满意度评分比较（表2）
3讨论
护士绩效考核是医院绩效考核的一部分，在医院实行绩效管理，科学有效地评价护士绩效有利于提升护理工作质量［5］，提高护士的工作技能、工作满意度、主观能动性和创造力等［6-8］。建立护理绩效考核体系的过程中，要让全院护士参与，充分量化的绩效考核体系，能使评价结果客观真实、公正合理，且绩效指标并不是越多越好，要抓住关键问题，否则不仅运作复杂，且会增加管理者工作负担。结果说明，同一岗位不同人承担，因个人层级不同，绩效工资不同；同一层级因承担不同岗位，风险和技术难度不同，绩效工资不同。在其他因素相差不大的情况下，工作数量、夜班数量多者奖金高。
3.1薪酬分配逐步合理薪酬满意度是薪酬绩效改革过程中的一个重要的“风向标”，是影响护士工作态度和工作绩效的重要因素，也是医院人力资源管理工作中的一项重要内容［9］。结果显示，护士认为实施绩效考核后的报酬能体现劳动价值，护士对所得薪酬满意。但仍有部分护士对薪酬分配不满意，主要原因是高年资护士要想获得较高薪酬需要参与倒夜班，其次对于防保所、口腔科、体检中心非夜班，且工作风险、难度较低的科室整体系数下降。
3.2护士综合素质的提高绩效考核体系将学历、职称、继续教育、科研论文等作为考核因子，从而激励了护士自我学习、深造，提高自身素质。将护理质量纳入绩效考核管理激励了护士对工作的主动性，明确了其工作内容和责任，强化了安全意识。护士自觉遵守操作规程，更加注重工作流程和服务细节，更加积极主动参与科室业务学习及培训。但受科研、论文能力和水平的限制，实施绩效考核前后科研数量比较无明显统计学差异，今后应加强科研论文写作水平的培训。
3.3构建了有效的管理机制护理学科要发展，必须合理、有效地使用人力资源，最大限度地发挥人才的智慧和潜能［10］。护理绩效考核体系可以横向、纵向地进行科室、个人之间的业绩评价，为人力资源管理提供依据。医院总体绩效奖金向技术含量高、护理任务重、风险大的科室倾斜，必将提高ICU、儿科等岗位的吸引力。由于夜班岗位绩效积分高，改变了高年资护士不愿上夜班的现象，充实了夜班护理人力，今后我院将进一步改革各层级系数、岗位系数，使薪酬差距进一步增加，将会对护理管理工作有更大的触动。
3.4护理质量持续改进护士绩效考核体系的建立细化了护理质量管理的标准，三级质控与岗位职责的相结合明确了护理工作的行为主体、责任主体，有利于护士绩效意识的增强和个人潜力的发挥。三级质控与护理绩效管理相结合利于从多角度、多层次发现问题，解决问题，使护士自身关注工作效益和效率。
3.5为护士职业规划明确方向各层次护士的合理安排，有助于为年轻护士提供发展的方向和目标，有利于年轻护士的培养和专业的稳定发展［11］。护士绩效考核体系的建立，护理管理者可动态地关注考核的状况，将绩效考核结果做不同护士间比较，也可做一位护士全年的纵向比较。通过对护士的评价，将考核结果与工资分配、晋升、评先评优、年终考核、培训进修等挂钩，岗位管理、层级管理与绩效管理的有机结合使护理人员的个人职业规划与医院的发展战略一致。
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关键词：采油厂 绩效考核 研究
中图分类号：F243.5 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）08-245-02
绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具，是人力资源管理的一项重要内容。它是一个周期性检查评估员工工作表现的管理系统，借以挖掘人力资源潜能，推动团队和个人作出有利于组织目标达成的行为，实现组织所预期的利益和产出。采油厂推行绩效考核，对于调动企业员工积极性、推动企业业绩增长具有重要作用。
一、目前采油厂员工绩效考核实施中存在的问题
由于采油厂存在着产量成本关联复杂、指标测算难度大、责任和能力难以统一的客观实际，特殊的行业性质和工作环境决定了推行绩效考核的难度，目前绝大多数采油厂还没有真正建立规范的绩效考核体系，绩效考核中主要存在以下几个方面的问题:
1.管理人员绩效考核有待进一步深化。一个企业成功与否，很大程度上取决于是否具有一支懂技术、善经营、高素质的管理者群体，他们对企业的兴衰起着重要作用。随着采油厂改革的不断深化，多年形成的平均主义分配制度正在被打破，经营者的激励受到各方面的重视，长期以来中高层管理人员与普通职工2~3倍的收入差距已经有所突破，多种激励方式的探索正在进行。但管理人员激励问题远没有解决,主要表现为激励强度不足、激励方式单一、收入分配不规范。
2.专业技术人员绩效考核手段相对匮乏。采油厂的行业特点，决定了专业技术人员的劳动成果很难用产品的效益和数量来衡量，其工作的质量受到原油资源的制约。由于缺乏科学量化的依据，人们在专业技术人员绩效考核的方法、指标等方面很难达成共识。目前对专业技术人员的能力评价标准，仍较多地采用行政标准而不是市场标准，致使专业技术人员的能力差异不能真实地转化为收入差异，专业技术人员的收入不能真正体现劳动强度、责任、知识含量及个人贡献大小对等的原则，一流的人才、一流的贡献不能得到与之匹配的待遇，骨干人员创造的价值与其得到的报酬远远不成正比，并由此造成了人才的流失。
3.操作服务人员绩效考核需进一步完善。一是不同岗位的绩效考核工作进展有差异。部分主体操作工种，如采油工、集输工等岗位的绩效考核相对较为成熟；而对工作性质相同、工作环境及工作强度差异较大的辅助操作岗位（例如汽车驾驶员、电焊工等）绩效考核还很滞后。二是不同采油厂绩效考核工作进展不平衡。除少数采油厂外，大多数企业绩效考核体系还不健全，考核结果与收入挂钩比例较小，收入的杠杆激励作用没有得到应有的发挥。
二、采油厂员工绩效考核体系的构建
采油厂员工绩效考核体系的构建，首先要分析不同岗位员工的工作内容；其次要区分哪些工作内容是关键绩效因素，哪些是辅助因素；最后要依据各个工作内容的重要性的程度赋予不同的权重，构成完整的绩效评估体系。
三、采油厂实施员工绩效考核的保障措施
员工绩效考核体系是采油厂构建层层利益挂钩机制、营造以绩效评价结果为依据的竞争机制和激励机制的基础。严格执行考核政策，还需要相应的保障措施作支撑。
1.组织保障。美国著名管理学家彼得・德鲁克在经理人的职能中明确指出，监督、评价和指导下属是经理人的最重要职责之一。绩效考核是企业全体员工的事情，上自企业领导，下至基层员工，是企业经营管理的大事。如果没有一个强有力的组织保障体系，绩效考核只能浮在上面，难以有效落实。各级领导必须高度重视此项工作，给绩效考核部门提供强有力的支持。
2.观念保障。思想是行动的前提，观念是实践的先导。衡量一个企业绩效考核制度优劣的标准，不是看企业采取何种考核方式，而是看能否充分发挥考核的激励作用，调动各类人员的积极性，尤其是企业中最骨干最核心人员的积极性。绩效考核的有效实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念。
3.制度保障。推行绩效考核前必须进行相应的劳动人事制度改革，使岗位、人员及工作环境达到绩效管理的条件，这是保障绩效管理有效性的前提。企业应开展定编、定岗、定员、定责、定岗位规范的五定工作，并在此基础上开展竞聘上岗。只有通过上述措施，达到人岗匹配的状态，才可能为推行员工绩效考核奠定良好基础。
4.文化保障。企业文化实质上是企业价值观的体现，是企业经营管理的灵魂，它是一种无形的管理方式。企业文化对绩效考核体系的实施运行起着一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的种种管理措施，包括绩效考核体系、分配体系来发挥其功能，因此企业文化与绩效考核之间是一种相辅相成的关系。
四、实施员工绩效考核应注意的几个问题
很多采油厂绩效考核之所以流于形式，甚至成为负担，主要是因为在绩效考核前期开展过程中的概念不清、目的不明、考核内容和方法选择不当以及后期的执行力和监督力不足所造成的。实施员工绩效考核应该注意处理好以下几个问题：
1.注意绩效考核内容的实用性。在选择绩效考核内容时应注意把握以下几点：一是考核内容要与企业文化和管理理念相一致。二是考核内容要有侧重。考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考核，主要内容应涵盖员工80%以上的工作精力和时间。对难于考核的内容要谨慎处理，认真分析其可操作性和在岗位整体工作中的作用。三是不选取与工作无关的内容。绩效考核是对员工的工作考核，对不影响工作的其它任何事情最好都不要进行考核。
2.注意考核方法的灵活性。一些企业在进行绩效考核时，盲目运用所谓新兴的绩效考核方法，结果导致考核失灵。“平衡记分卡”、360度考核法等绩效考核方法固然有其先进性，但对于不同企业来说并不一定具有适用性。没有最好的绩效评价工具，只有最适合企业的考评方法。
3.注意考核标准的合理性。绩效考核标准是对员工绩效的数量和质量进行检查的准则。企业在进行绩效评估时，要充分考虑标准的合理性，这种合理性主要体现在五个方面：一是考核标准要全面；二是标准之间要协调；三是关键标准要联贯；四是标准应尽可能量化，不能量化的要细化；五是要根据团体工作目标而非个人来制定考核标准，同时针对不同层次员工和不同年龄员工的特点制定考核标准，使标准具有针对性。
4.注意考核过程的完整性。完整的绩效考核过程包括事前沟通、制订考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、考核结果的反馈和控制等五个阶段。在实际操作中，经常会忽视最前面和最后面的两个重要过程。不管人力资源部门把绩效考核系统和政策设计得如何完美，如果事前没有和部门主管和基层领导进行有效的沟通，就得不到很好的理解和认同。绩效考核的结果是必须让员工知道的，这就是绩效考核的反馈。
5.注意配套奖惩机制的建立。绩效考核的最终目的是让员工提高工作绩效。没有一套完善的奖惩措施和淘汰机制，是无法达到考核的预期目的的，绩效考核体系也就失去了其原有的意义。因此，一个企业不但要建立完整的绩效考核体系，还应该配套建立有效的奖惩机制和淘汰机制。
总之，员工绩效考核是一个系统的、动态的管理过程。采油厂要想实施有效的绩效管理，必须结合自身实际，深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题，积极转变观念，对员工绩效考核有一个系统的、全面的认识，建立一个有效的绩效考核系统，并在绩效考核的过程中进行持续不断的沟通，以实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。
关键词：发电企业绩效考核现状
绩效考核的最终目标是实现企业经济效益的实现以及企业综合竞争力的提高，从本质上来说这项工作坚持用人唯贤的原则，不断对人力资源机构进行调整促进人才以及企业的共同成长与发展。本文在阐述绩效考核的理论内容和相关作用的基础上，分析当前发电企业绩效考核管理现状，探讨如何构建发电企业的绩效考核体系。
一、发电企业绩效考核的管理现状
具体而言，当前发电企业的绩效考核应用存在如下问题。
1.目标不明确
有些发电企业没有自身的发展规划，而且内部各个机构也没有制定适合自己发展的计划。同时在绩效考核方面不还没有形成统一固定的评价体系,数量不稳定,也无法有效及时地将那些表现优秀的职工的工作情况反映出来；有些企业虽然有相关的一系列标准规范和制度要求早就无法满足企业自身发展与成长的需要。所以企业必须要根据现状进行全面的调整并将新的规范标准在广大干部职工之间普及开来。
2.标准不齐全
发电企业在制定绩效考核标准的时候一定要综合考虑，因为如果考核体系不科学或者是不完善，自然无法得到企业员工业绩的真实状况，最后的结果也不具有任何参考价值。比如说：对广大干部职工进行考评打分的时候，有些往往领导打分占很大权重，甚至有的领导完全是凭借个人的喜恶来进行给分，所以最后的结果肯定是跟实际的情况存在很大的差距，缺少客观实际性。
3.考核方式单一
其实仔细观察国内很多企业在考评方面存在着一个共同的现象就是很多评优活动的最后结果都是在企业内部担任一官半职的人才能获得荣誉称号,但是员工或得荣誉称号的机会就很少，而且存在企业内部领导层与生产一线员工评优评奖一起进行的问题。像集控运行操作、设备突击抢修等工作，都是需要通过团队协作来完成的, 总是激励同一个人, 反而挫伤团队协作积极性。
4.考核监督机制不完善
考核监督机制不完善，会发生日常考核时松时紧现象；会发生考核部门不愿意影响人际关系，所以“人情考核”“关系考核”的问题比较严重，使得考核工作存在很大的不足之处需要调整，是得考核结果缺乏科学有效性、公正；部分考核环节的设计不合理及部分考核制度不完善也大大减弱了考核监督力度。因此，应明确工作责任，实行责任追究制。
二、绩效考核措施与办法
1.坚持做到公开化，客观化
从客观实际出发展开考核工作，实行所有员工共同参与考核的措施，全面测评，将考核结果受到个人因素影响的可能性降到最低。交流：绩效考核不能只是一个测评的工具，还应该发挥出发现问题解决问题的作用，考核官要通过考核工作来发现员工身上存在的问题帮助他们解决实际问题。抓住重点：每一个职工都有它的独特之处所以应该采取多元化的考核方式。考核结果的透明化：将考核结果及时反馈个人。让所有员工了解考核程序，提高考核透明度，更具说服力。
2.明确考核目标，设计完善的考核体系
电力企业应该根据不同的发展环节来制定不同的发展规划，坚持从点到面，从细节到整体的考核思路，深入到广大干部职工队伍之中去，进行认真分析，制定出有效的具有参考价值的绩效考核体系，根据实际情况制定出符合客观实际有利于企业发展的考核标准规范。
3.建立健全严格的考核制度
考核不严格，就会流于形式，不仅不能全面地反映员工的真实情况，而且还会产生消极的后果；因此，加强刚性考核，强化制度的执行力，坚决反对“老好人”现象，真正提高制度管人、管事的有效性、严肃性；切实改变对制度认识不到位、掌握不全、执行不力、考核不严的问题。
4.考核结果与薪酬挂钩
企业每一个阶段都应该制定一个考评项目，根据该阶段与经营环节上员工的表现情况给予他们一定的奖励，以提高下一个阶段上的工作积极性与热情，提高工作效率有利于企业的长远发展。月度（年度）奖励总额= 奖励基数* 部门月度（年度）奖励系数* 部门奖励人数* 部门月度（年度）来得到考评所需的数据；为了保证考评记过的有效性客观性，可以根据参评员工的规模来对系数(T)进行调控；T =部门人数≥30；少于这个数量的机构整系数为1。部门考核得分= 100- (累计扣分数/T) 。
三、结语
总之，发电企业的绩效考核是一个系统的、动态的管理过程。企业要采取有效措施让广大职工干部的工作业绩与工作技能与薪酬数额成正比,只有这样做才是对员工劳动力的充分尊重与认可也才能最大限度发挥出员工的潜能，调动他们的工作热情,让他们在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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【关键词】中国移动；片区经理；绩效；考核
一、中国移动片区经理绩效考核概况
绩效考核又称人事考核、员工考核、绩效评估、绩效考评等等，它是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。其考核结果用于企业的人事决定，员工晋升、奖励和各种利益的分配。2009年在全国国有资产监督管理工作会议上，张德江副总理曾指出：“要进一步完善业绩考核的指标体系，开展国际国内对标管理。要进一步完善年度考核和任期考核制度，引导企业实现可持续发展。要进一步完善激励约束机制，严格奖惩制度，对造成国有资产流失的，要追究责任。”绩效考核作为现代企业人力资源管理的有效工具，亦逐渐应用于国有企业，而中国移动作为我国大型国有企业，其绩效工资考核是国有企业绩效工资改革的重要组成部分。因此，本文以中国移动片区经理为例，通过BSC与KPI法构建出科学的绩效考核体系，以期为国有通信企业绩效考核提供理论指导与实践借鉴。
从实际发展来看，目前针对中国移动片区经理考核的常用方法主要有：第一，目标管理法（MBO）。作者彼德·德鲁克指出：并不是有了工作才有了目标，而是有了目标才能确定每个人的工作，目标管理法是以实现组织的整体目标为目的的全面管理体系。第二，360度反馈评价法。由被考核者的上级、同事、下级、客户（学生）以及被考评者本人分别担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位考评。第三，关键绩效指标（KPI）。关键绩效指标是通过组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式的量化管理指标；它能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数，构建时应注意适量性原则、合理性原则和创新性原则。
必须指出的是，中国移动在不同区域对片区经理绩效考核所采用的方法有所不同，但基本以上述理论思想为指导，根据区域特点对片区经理进行有针对性的考核。通过实地考察与访谈发现，目前中国移动对片区经理的考核很少用平衡计分卡（BSC），而平衡计分卡是将所研究对象的战略落实到可行的目标、可衡量指标和目标值上，从财务、客户、内部流程和学习成长四个角度考核研究对象。鉴于平衡计分卡在现代企业绩效管理中已被验证是一种有效的考核手段，引起了许多政府机构和国有企业的密切关注，本文将中国移动片区经理的战略目标在财务方面、纳税人（移动客户）方面、内部管理流程（日常业务经营与管理）方面和学习成长四个层面进行分解，从而设计其评估指标体系。
二、中国移动片区经理绩效考核存在问题
（一）绩效评估认识不清晰
目前由于绩效评估在国有通讯企业应用较少，无论评估者或被评估者均存在一定程度陌生感，且评估意识较为薄弱。通过访谈得知，部分片区经理只关注自身管辖区域业绩，对部分与绩效考核相关的指标不熟悉，把业绩等同于绩效并且视为收入分配方式，未能客观科学地看待绩效考核，多数认为绩效考核是人力资源的工作，因此将考核视为例行工作，导致绩效评估效果不显。
（二）绩效评估重结果轻过程
中国移动片区经理的很多工作往往是需要团队共同完成，“绩效就是结果”的误区容易致使个人与团队氛围的不协调，过分强调自身结果，容易造成团队成员的不合理竞争。对中国移动片区经理绩效的评估，不仅应重视其结果还应注重其过程，此外，还应重视其潜能的开发、未来的发展及个人职业规划的指导。
（三）评价不够科学
绩效评估其目的是为了规范及激励片区经理的日常工作，应简明扼要地体现组织对受评估者的要求及其行为的期望，才能使片区经理在各项工作中严格贯彻组织的要求，最终完善自己的行为。目前其绩效指标体系体现出较强的主观评价意识，客观评估指标设置较为欠缺且不合理，人情及功利倾向等非正常因素的影响较为明显，这会降低考核的公正与有效性。
（四）考核结果的反馈与使用不当
绩效考核的结果是为了激发各片区经理的工作积极性和主动性，提高片区经理业绩与薪酬收入的关联度，作为以后工作改进的重要参考。然而，存在考核者未能及时把考核结果反馈给片区经理，同时未对片区经理绩效考核的结果进行认真客观地分析，为帮助其绩效的提升提供有益的意见。
三、中国移动片区经理绩效考核体系建立
确定中国移动片区经理绩效考核指标体系关键步骤：第一，针对片区经理岗位的特殊性引进平衡记分卡即BSC；第二，运用关键绩效指标即KPI法筛选出适合的指标；第三，通过德尔菲法确定各个指标及维度的权重；第四，绩效考核指标体系的建立。
（一）片区经理绩效考核BSC四维度
一是财务维度。财务维度对于企业来说即实现利润最大化。对于片区经理而言，财务维度的考评主要应体现出下属及客户对片区经理的好评程度，片区经理理论与技能程度，管辖地区业绩如何等。二是客户维度。客户维度对于企业来说就是其最终产品提供给客户。对于片区经理来说，客户维度的考评主要应体现出下属在工作的适应程度及优异程度、客户获得移动产品及服务的有效程度等。三是内部流程维度。内部流程维度目的在于满足股东及达成顾客维度目标。对于片区经理来说，内部流程维度的考评主要应体现日常事务管理及把控程度，体现的是片区经理的整体工作情况、业绩完成程度、完成质量等。四是学习成长维度。对于企业来说员工成长相当于企业的无形资产，有助于企业的进步。对于片区经理来说，学习成长维度的考评主要应体现出其学习能力、素质及满意度。
（二）片区经理指标设计及权重确定
确定中国移动片区经理绩效考核指标体系，本着KPI的SMART原则，即“具体性原则、可度量原则、可实现原则、现实原则和有时限原则”构建BSC指标。权重是用来表示各种绩效考核对象相对重要性的百分比。根据中国移动片区经理的工作性质、特点不同，考核指标所占的比重也不一样，通过设计调查问卷，将问卷分发给行业专家打分，最终计算得出权重，具体如表1所示。
四、中国移动片区经理绩效考核的实施
（一）绩效考核方案的实施步骤
对片区经理考核的新绩效指标体系，为了获得良好效果，需要重点关注以下环节：
1.做好绩效考核目的及意义宣传工作。考核前，中国移动有必要成立绩效考核领导小组，可由各区域人力资源部门独立运作，小组须提前向各片区经理阐明绩效考核的过程要点、目的、意义，使其能对考核有一个正确的认识。
2.明确评估指标的数据采集。对中国移动片区经理绩效的评估，由于评估指标数据涉及多个方面，其难点之一在于数据采集。首先是常规工作的反馈，如业务数据处理的准确性等一般采取日常记录和沟通、考评期末汇总的方式进行；其次是统计数据，如客户保有贡献值、客户保有增幅、数据增值业务收入贡献值等通过网络系统和统计分析即时反映，多数采用比高法即先将县市公司绩效进行排名，并根据排名情况，将绩效第一名的县市片区调节系数定为100%，排名每下降一位调节系数按0.5%递减；再就是其他数据来源，如对片区经理的行风评议指数评估可通过发放问卷和访谈获得数据。
3.考核结果的及时反馈。绩效考核结果出来后，绩效考核领导小组要主动地与片区经理进行深入细致的沟通，以往的对片区经理考核评估工作中，缺少绩效面谈环节，仅告知结果的反馈方式，不利于片区经理对考核结果的认可及后续工作的改进。因此，绩效考核领导小组有必要建立绩效反馈机制，使片区经理能以正确的心态对待考核结果，同时给片区经理申诉的机会，进一步完善考核体系，实现考核效果。
4.考核结果应用。将绩效考核结果与激励机制连接，对考核优秀片区经理实施奖励，对考核不及格人员采取相应措施，同时针对考核优秀片区经理要在职务晋升、培训进修方面给予优先照顾；此外，着重研究绩效优秀与不及格的片区经理其差别所在，形成经验数据库，为以后的工作提供指导。
（二）绩效考核结果应用
1.应用于绩效薪酬发放。一般来说，中国移动片区经理薪酬包括固定收入、变动收入、津贴三部分。固定收入是指基于岗位价值和公司政策固定发放的薪酬；变动收入是指基于业绩贡献的激励性薪酬，包括月度绩效奖金、年度绩效奖金和其他专项奖励，津贴主要指片区经理岗位津贴等。其收入最主要及具有灵活性的是变动收入，本文设计的指标体系正是考核其变动收入，根据以上绩效考核的方法，将考核结果作为绩效工资的发放依据，入档备查。片区经理月度绩效奖金按照其月度目标收入的70%确定；月度绩效奖金与当季绩效等级挂钩，按月预发，季度清算。不同绩效等级所对应的绩效奖金系数（简称绩效奖金系数），如下表：
月度绩效奖金应发金额=月度目标收入×70%×绩效奖金系数×（绩效得分/100）；月度绩效奖金预发金额=月度目标收入×70%×1.05（绩效等级B对应的绩效奖金系数）×（80/100）（绩效得分按80分预发）；月度绩效奖金季度清算金额=月度目标收入×3×70%×季度绩效奖金系数×（绩效得分/100）-月度绩效奖金预发总金额。
2.应用于职业晋升。中国移动片区经理工作环境相对固定，职位多元化不明显，绩效评价结果可作为职务晋升的重要依据，由绩效考核来确定职业通道的上升，避免了领导的“一时兴起”，实现了相对的内部公平的激励机制。
参 考 文 献
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