时间：2023-02-08 07:02:56
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务控制，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：企业集团；财务人员控制；财务制度控制；财务目标控制；财务信息控制
企业集团是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的联合体。企业集团母子公司财务控制系统，是基于母子公司间的产权和资本纽带关系，为实现企业集团整体利益的最大化，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机结合，它是企业集团公司财务控制系统的核心，也是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的。从机制角度分析，财务控制系统的目标是企业财务价值最大化，而不仅仅是传统上控制一个企业的财务活动的合规性和有效性。本文试就企业集团母子公司财务控制系统构建作一探讨。
笔者认为企业集团母子公司财务控制系统是由财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体。
一、财务人员控制系统
提高企业集团母子公司控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控，母公司对子公司财务人员的控制通常可采取四种方式：
（一）委派制
企业集团公司委派的财务总监，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司，费用由子公司列支。被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策：把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督控制；审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向企业集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。从而，使企业集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现，并且监督子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护企业集团公司的权益。这是目前多数企业集团采取的做法。缺点在于子公司经营者缺乏对市场灵敏度的感应。
（二）指导制
子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时，母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门命令。此方式的弊端在于容易形成“内部人控制”。
（三）监督制
子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自，母公司基本上不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事，负责监督子公司的财务活动。
（四）集中制
在企业集团中，各子公司财务主管由母公司选派，向母公司负责；财务部门相对独立于各子公司，其人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。以某企业集团（厦门国贸）为例，其财务人员集中办公，不下放到各子公司。财务部门不是按不同的子公司来设置科室，而是按财务职责的合理分工来设置，分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使母公司能及时掌握企业集团整体的财务状况。
上述四种方式具有共同点，即母公司都必须向子公司委派财务负责人，我们称之为财务总监制度。财务总监有两种职权：享有对子公司财务计划制订的参与权，财务计划执行的监督权；对重大财务事项，财务总监与总经理或董事长共享签字权，并承担保证财务信息真实可靠等责任。
二、财务制度控制系统
以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团公司开展财务活动的行为准则，建立统一财务会计制度，也是企业集团公司实行科学财务管理的前提条件。
为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。在此基础上，有条件的企业集团可以通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的财务信息都集中在计算机网络上，母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、账簿、报表等信息，随时掌握各子公司的经营情况，及时发现存在的问题。
企业集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构（股东会）、决策机构（董事会）、执行机构（经理层）和财务管理部门四层次的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业内部管理制度化和程序化。
三、财务目标控制系统
为实现企业集团公司整体的财务目标，必须建立自上而下的财务目标控制系统，包括：
（一）财务目标评价系统
财务目标评价系统，是以母公司财务目标为基础制定的母子公司财务评价体系。围绕企业集团公司股东财富最大化的理财目标，应实行预算控制，建立财务信息网络系统，同时应构建以评价获利能力为主体，评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅助的财务目标评价系统。
1.实行预算控制，建立财务信息网络系统。企业集团公司可根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行预算控制：（1）预算的编制采用从下到上的方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于企业集团公司审视子公司的经营活动。（2）预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力。（3）预算是以企业集团公司的发展规划为依据，可保证企业集团目标计划的实现。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。（4）通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，母公司的财务主管可以随时调用、查询任何子公司的财务状况，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。
2.构建子公司的考核指标体系。企业集团公司及其下属子公司最终目标是获取盈利。子公司在获得运用企业集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后，不但要确保资本金的安全和完整，还必须做到盈利，完成企业集团公司下达的投资回报指标。企业集团公司为确保投资回报的顺利实现，可以从以下两个方面着手：（1）合理确定投资回报率，确保资产保值增值。企业集团公司可参照子公司的历年盈利水平，结合子公司的实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩，确定各子公司比较合理的投资回报率，核定各子公司的利润指标，促使各子公司在资产保值的前提下，达到资产增值的目的。对企业集团公司而言，子公司所获利润要按一定的投资比例返回母公司，以满足企业集团公司长远发展的需要。（2）建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，使考核和监督控制体系不断完善和科学化。其主要指标包括：①现金比率，即现金余额/流动负债。其中，现金余额是指企业会计期末现金流量表中的现金及其等价物的期末余额；流动负债是指会计期末资产负债表中流动负债合计。现金比率越高，说明企业的短期偿债能力越强。②经营净现金比率。经营净现金比率=经营活动的净现流量/流动负债。该比率从经营净现金流入的角度反映企业短期偿债能力。③流动比率，是企业流动资产与流动负债之间的比值。反映某一时点现金及其等价物的可短期变现流动资产的偿债能力。④不良资产比率，是企业年末不良资产总额占年末资产总额的比重。不良资产主要包括：三年以上应收账款、积压商品物资和不良投资。⑤资产损失比率，是企业一定时期待处理资产损失净额占资产总额的比重。⑥净资立收益率，是企业的净利润与平均净资产的比率，反映企业按净资产计算的增值率。
（二）资金控制系统
资金控制系统包括现金控制系统、筹资控制系统和投资控制系统等内容。
1.现金控制系统。对大中型企业集团而言，设立内部银行是企业集团母子公司实施现金控制的有效手段。内部银行是企业集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等杠杆而设立的企业集团母公司财务部门的内部资金管理机构。它是内部结算中心、内部信贷中心、内部资金调剂中心、内部信息反馈中心的复合体。通过其自身的业务活动向有关方面提供可靠的财务信息。在内部银行制度下，每个受控的子公司都在内部银行开设账户，其生产经营活动中的一切交易，通过内部银行办理结算，以监督资金流向。各子公司只保留一个费用支付账户；内部银行根据母公司为各子公司核定的资金额度，结合实际需要发放贷款，并对各单位定额内和超定额使用资金实行差别利率计算利息；母子公司间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度，把闲置现金余额降到最低限度。
2.筹资控制系统。母公司在现金预测基础上，研究企业集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。资金的筹集应与使用相结合，并与企业集团的综合偿债能力相适应，不能盲目举债，增加筹资风险。因此，子公司所需资金不得擅自向外筹集，而须在企业集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务。为了提高资金使用效率，还可以借助价值规律，实现企业集团内部资金的有偿使用，即子公司向母公司借款时须支付利息。
3.投资控制系统。企业集团内部的投资管理是企业集团财务控制系统重要环节，应遵循事前、事中、事后控制相结合的原则，事前定目标、定制度、定操作程序；事中严格遵循制度、程度的要求进行；事后进行跟踪、考核，并反馈结果、意见，以利改进财务控制。具体应该做到：
（1）提出可行的企业集团投资的战略意图和基本原则。企业集团总部应明确规定整个企业集团投资战略的目的，投资领域中保护什么发展什么、鼓励什么、限制什么，确立母公司和每个子公司投资者进行投资活动的必须遵循的准则。在企业集团提出投资战略和基本原则时，企业集团最高决策制定机关应充分考虑国家的中长期发展规划和产业结构政策，资金的需要量及资金筹集的难易程度，企业集团的经营能力管理水平等。并需考虑目标行业增长率，市场需求总量和市场成长性。这时不仅要考虑该行业巨大的盈利机会，更要认真研究该行业中已存在的和潜在的竞争对手的技术能力、营销渠道，权衡自己的能力，仔细测算本企业集团在市场中可能分享的份额，以避免投资策划上的失误。
目前，我国的企业集团发展尚处于起步阶段，企业集团的规模普遍偏小，管理手段落后，种种条件的制约使前后一体化的投资决策成为许多企业集团的首选。这种方式下企业集团也可以不断地通过投资策划将母子公司串到一条产业链上，减少母子公司间的流转成本，提高产品的竞争力，降低其市场风险。企业集团的发展也可以选择另一条发展道路，即进行多角化的投资来分散经营风险。进行多角化投资时因其发展所涉及的行业和项目应当是“有所不为，有所必为”，必须优先考虑产业的关联性，充分考虑核心枝术与核心产品的优势，使综合性企业集团中经营领域有所偏重，追求企业集团的核心竞争力，这样既有利于整个企业集团减少风险，又有利于扩大生产规模，提高生产效率和竞争能力，以发挥企业集团的经营综合优势，保持企业永远成为一棵“青苹果”。
（2）投资决策权的控制。母公司作为投资主体，有重大投资决策权，这是大家公认的。但对子公司的投资决策权问题，则有不同的做法：有的企业集团公司，子公司基本上没有投资决策权，只有在简单再生产范围内进行技术改造的权利；有的企业集团规定，子公司有限额投资权；有的企业集团公司以子公司所有者权益（自有资本）的一定比例确定投资权，在一定时期内，无论投资项目多大或多小，只要投资总计不超过比例，子公司都可以投资，超过比例无论项目大小都不能再投资。我认为，如果不给予子公司任何投资决策权，尽管母公司有很强的控制力，但不利于子公司的自我发展。如果按一定限额控制子公司的投资决策权这种办法简便易行，但各子公司规模不同，不宜实行“一刀切”的统一限额。
（3）投资计划设计、投资决策及决策机制的构建。投资方向初步确定以后，在投资方案设计前应进行广泛的信息分析与收集工作，从财务决策支持网络中调出并补充收集有关总市场规模，年度增长率，主要或潜在对手的产品质量、价格、市场规模等信息，分析自己的优劣势，选择合适的投资时间、投资规模、资金投放方式，制订出可行的投资方案。投资方案制定后，应报企业集团最高权力审批。企业集团最高权力机关应考察其是否与企业集团的长远规划相匹配，与其内部环境、外部环境相协调，并权衡投资项目的风险和收益以决定投资计划的取舍。
（4）投资方案实施过程中的财务控制。在投资方案的实施过程中，应进行跟踪调查，并与财务评价系统相联系，考察其是否达到了既定目标，资产的使用是否有效率。判断资产使用是否有效率的指标可以采用总资产利润率、资本保值增值率和剩收益。在评价结果不理想时，需查找原因，并将结果反馈给管理者、决策者以求改进或考虑产业退出战略。
（三）收益控制系统
企业集团公司收益是指企业集团公司整体的会计利润，它是母公司和各子公司收入与成本配比的结果。企业集团母子公司的收益控制，除了上述建立统一财务会计制度外，还应通过实行对子公司权益利润率和资产负债率的控制、实施盈余管理策略及合理的利润分配政策等方式来实现。
1.实行对子公司权益利润率和资产负债率的控制。权益利润率和资产负债率控制是企业集团公司对子公司的资本结构控制中非常重要的一种方法，企业集团公司可对子公司下达权益利润率和资产负债率的具体指标。
权益利润率=资产利润率÷（1-资产负债率）=净利润÷所有者权益
从权益利润率的公式来看，权益利润率与资产利润率和资产负债率成正比。权益利润率的高低由资产利润率和资产负债率的高低决定。如果资产利润率不变，资产利润率提高则权益利润率提高。用权益利润率作为衡量子公司资本结构控制和资产回报的一个指标，可以使子公司管理者尽量减少资本的占用额，增加负债比率。然而，负债又与资本市场的供给状况、子公司本身的资信等有关；且负债越大，相应的财务风险也越大。企业集团对下属子公司的具体负债比率高低应视各子公司生产经营特点而定，一般可控制在该子公司自有资本的50%-70%之间，有的应低些。
2.盈余管理策略。盈余管理是选择使会计收益达到某种结果的会计政策。盈余管理有别于利润操纵，它是企业为实现理财目标而采用的管理策略。在法律制度允许范围内，企业集团公司股东和经营者对财务报告收益在一定程序上进行控制，其主要手段是选择适当的会计政策，通过对企业生产经营活动的调控和关联交易等方式，目的是通过节税等形式实现企业集团公司整体收益的最大化。
3.合理的利润分配政策。母公司作为企业集团的主体，其利润分配是企业集团利润分配的核心内容。母子公司以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司，以便满足企业集团的长远发展需要，同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加，这是企业集团凝聚力的动力源泉所在。
对于子公司的工资、奖金的分配应实行总量控制，建立健全对子公司工资奖金分配的检查和控制制度。子公司要严格按照母公司所规定的工资奖金计提原则，在计提工资金额范围内自主分配。
四、财务信息控制系统
企业集团母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务控制系统的运行效率。有效的财务信息控制系统应包括下列内容：
（一）利用财务网络电算化，强化财务信息报告制度
母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告。计算机网络技术的迅猛发展，为财务网络电算化提供了可能，为提高企业集团公司财务信息的有效性、及时性创造了现实条件。其优点主要体现在：
1.记账凭证录入分布在各工作站上同时进行，提高了财务信息的及时性。
2.各子系统可以自动转账，形成统一的总账库，减轻转账工作量，既增加了转账的准确率，又提高了转账速度。
3.主管领导可方便查询各种财务数据，并通过应用软件随时制成各类统计分析资料与财务分析报告，为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据。
（二）加强内部审计制度
审计在企业集团公司治理结构中有着不可替代的作用。对子公司的审计有外部审计和企业集团内部审计。目前会计师事务所对子公司年度报表的审计属于外部审计。企业集团内部审计则主要应由企业集团公司的审计部门负责进行。内部审计部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。企业集团公司对子公司进行内审的主要方法是：
1.以强化企业集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审计部门负责对下属公司的内审。
2.设立企业集团公司审计委员会，在企业集团董事会的领导下由相关人员和职能部门组成。委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性。
3.对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况，以确定其合理性及合法性。
4.定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度，以确保内部机制的健全性。
5.企业集团公司实行总审计师制度，加强企业集团公司整体的审计规章制度的建设，重点是从管理者角度对下属企业进行控制。
五、结论
企业集团母子公司财务控制系统的构建，首先要构建财务控制系统，包括财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等方面；其次要保证控制系统能良好地运行。在实践中，应为系统运行提供良好的人文环境和机制环境。以人为本，把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系；同时，借鉴国外成功的激励机制，比如股票期权制与我国目前常用的工资、津贴或奖金形式结合起来，形成合理的、能促进企业集团永续发展的激励机制，使企业集团在市场经济的竞争浪潮中永远是一棵“青苹果”。
参考文献
陈清泰，2000：《法人治理结构是公司制的核心》，《经济管理文摘》第8期。
郑石桥、周永麒、刘华，2000：《现代企业内部控制系统》，上海：立信会计出版社。
（一）财务控制模式分类
建立全方位的财务控制体系必须围绕实现企业总体财务目标而设计财务控制模式、控制机构及组织分工等要素，而财务控制管理体系的核心在于对集权与分权的有效选择。目前，我国企业采用的财务控制模式有三种：集权模式、分权模式和集权与分权相结合的模式。
1.集权模式。财务管理决策高度集中于母公司，母公司拥有对下属子公司人、财、物统一控制权，同时也赋予子公司少部分的财务决策权，以增加子公司适度的经营灵活性。子公司依据母公司下达的生产经营任务及各项经营管理指标来开展工作，且子公司的生产经营活动（采购、生产、销售等环节）受母公司的直接控制，子公司只有围绕母公司的财务决策实施短期财务规划和日常经营控制。集权模式的优点在于母公司能合理配置内部财务资源，全方位地控制子公司的财务行为，通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。
2.分权模式。在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，不直接干预子公司的生产经营与财务活动，子公司相对独立，子公司可根据市场和公司实际情况做出财务决策和调整经营目标，子公司将决策结果提交母公司进行备案，以实现母公司对子公司的间接管理。
3.集权—分权相结合模式。这是一种上述两种模式兼容的混合模式。母公司严格控制涉及整个企业集团生存与发展的战略问题以及预算管理、人员控制、投融资管理、经营业绩考核等关键环节，按照内部规定实行逐级审批。母公司制定子公司生产经营目标及考核指标，对子公司实行弹性预算与奖惩激励机制相结合的控制办法，子公司在集团公司授权范围内享有充分的决策权。这种模式强调结果的重要性，不是过程控制，而是对可能出现的财务控制点实行控制。
企业集团应根据外部环境和竞争的需要，考虑集团公司、子公司的性质，结合集团规模、生产经营、组织机构、财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。
（二）企业集团全方位财务控制的内容
企业集团作为一种企业联合体的组织形式，其财务控制包括两方面内容：一是集团公司对自身业务进行的管理，包括单位企业财务控制的基本内容，如投资成本控制、资金审批控制、信用控制等；二是集团公司作为管理总部对其子公司及成员企业进行的管理，如生产成本控制、财务指标控制、重大经济项目支出控制等。实施全方位财务控制，必须贯穿于企业集团内资金运动全过程，实施对流动资金和非流动资金控制，对成本耗费水平的成本控制，对销售收入水平的销售控制，对利润水平和利润分配的利润控制。在全方位财务控制下，企业集团以财务计划目标为依据，约束和调节整个财务活动过程，保证财务活动依照既定的目标进行，实现企业集团一体化的财务控制。
二、现阶段企业集团财务管理及控制中存在的主要问题
（一）财务管理观念、方法与企业发展的不适应
企业经营决策活动离不开企业的财务管理，通过财务控制，确保企业完成财务计划，实现对经营活动的有效管理。在当前日趋国际化市场竞争的背景下，企业财务管理的核心更体现于对资源的优化配置与相应的财务活动的控制。许多企业集团从组建开始就建立了相应的财务管理体系。但由于主要财务管理人员的观念落后，财务知识陈旧，缺乏对现代市场经济环境下的企业财务管理创新的认识，依然采用旧的管理办法实施对企业的财务管理，不仅限制了企业经营活动，而且存在人力、物力和财力浪费的现象。企业财务管理人员不能有效处理好企业财务成本控制与资源优化配置的关系，没有建立起集团内部有效的财务管理、控制制度，已经严重地制约了部分企业集团的发展。
（二）集团内部财务关系不合理
部分企业集团缺乏一体化的财务管理，财务管理上过度分权，对子公司经营活动不能有效控制，使子公司经营权力过大。子公司为追求局部利益“最大化”，致使集团无法从战略高度有效部署各项经营活动，出现了投资规模失控、产业结构失衡、整体收益下降的问题，无法实现集团资源的合理配置和生产要素的优化组合，削弱了集团的整体竞争优势和综合能力的发挥，扩大了集团的财务风险。
相反，部分集团公司在财务管理上又过度集权，限制了子公司经营活动的自主决定权，无法充分发挥子公司应有的积极性和创造性，子公司成了集团纯粹的附属，造成子公司在面对行业领域内的竞争时，无法有效发挥自身与其它子公司间的经营合作，对外也无法灵活做出财务决策。子公司向上传递信息，往往需要等待集团审批，这很可能错过最佳的投资机会、经营时机，从而造成利益损失，也会影响集团财务一体化管理的效率、效果。
因此，企业集团在面对当前及今后的市场竞争环境下，必须选择适合企业自身发展的财务控制模式，建立全方位财务控制体系，对企业集团财务管理进行一体化、全方位的控制，在集团与子公司间实现资金的有效流动和资源的优化组合、配置，对各子公司的经营活动进行过程控制、点式控制，既要保持各子公司的市场竞争力，还要在完成集团整体战略部署中，实现集团利益最大化。
三、建立企业集团全方位财务控制体系
（一）财务控制模式的选择
财务管理模式的选择必须充分考虑企业集团当时所处的发展阶段、内部的组织结构形式、成员企业具体情况以及集团整体发展战略等因素。
1.在企业集团发展战略方面：集团公司在不同阶段有不同的具体战略，要求采取不同的财务控制模式，如在实施扩张战略阶段，应积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济利润增长点，需要分权程度就应该大些。在稳定型战略下，投资融资权力要从严把握，而对资金营运方面的权力可适当分离，在紧缩战略下，必须强调高度集权。
2.在企业集团发展阶段方面：集团公司在发展初期应选择集权式财务管理模式，随着集团规模的不断扩大与逐渐成熟，由于总部管理层能力的限制，管理的分权制便成为需要，而对于已
发展成熟的集团公司或规模较小的子公司应选择集权与分权结合式财务管理模式。
3.在成员企业对母公司财务战略影响的重要程度上：对于那些与集团核心产业联系密切，对集团发展具有重要意义的子公司，母公司选择相对集权控制；对于那些具有重要影响的成员企业，集团总部必须保持高度集中的控制与管理；对于那些与集团发展战略、核心能力、核心业务关系一般，影响不大的成员企业，即使是控股的子公司，从提高管理效率、发挥各自的积极性以及增强市场竞争的应变能力角度，采用分权型的管理体制较合适。
（二）建立全方位财务控制体系的步骤
全方位财务控制就是指依据财务预算和有关制度，对企业所有财务活动施加影响或进行调节，确保企业及其内部机构和人员全面实现财务预算的过程。企业集团在建立全方位财务控制管理体系前，首先需要确定财务管理控制的模式，在这个模式基础上，才能制定财务控制的相关政策、制度、程序，建立相应的组织。如建立健全内部会计核算方法，完善授权审批制度，建立合理的内部财务关系，完善全面预算制度，设立内部财务结算中心，完善内部财务控制制度，实行定期或不定期内部财务审核等。其次，控制的目标要得到很好的执行与贯彻，需要有一个完整的财务控制机制保障，这些机制包括人员机制、制度机制、机构机制等。最后，一个全方位的财务控制的过程分为事前控制、事中控制和事后控制三个连贯的过程，是否采取财务关键点控制还是过程控制，往往由不同阶段的企业经营过程来决定。
四、建立全方位财务控制体系的两个要点
（一）财务控制要与战略控制相结合
财务控制完成了企业集团内部控制操作层面的任务，还应与企业集团战略性控制相结合。企业集团的总体设计和规划构成集团的发展战略，按照企业集团发展的战略控制，企业集团始终不偏离发展的大方向。而财务控制为企业集团控制提供了基本的信息资料，它以利润为目标，关心成本收益等短期可度量的财务信息，按照固定的程序相对稳定地进行。在不同的发展时期，企业集团将会采取不同的经营战略和相应的财务战略，但有时可能会因过于注重财务结果而鼓励短期行为，这时要结合企业集团的长期生存发展目标，综合考虑企业内外部环境，兼容长短期目标，将全局观念、长远观念、整体观念等深入贯彻到财务控制中，以加强组织和业务的灵活性，保持企业集团的市场竞争力。
（二）财务控制要与会计控制相结合
财务控制与会计控制是紧密相连、不可分割的，财务控制在完善和健全各项基础工作、制定控制标准、分析差异以及执行结果考核评价时，无疑要利用会计控制手段，两者在诸多时候是交叉的。财务控制的职责主要是筹划资金、制定信用政策、办理货币资金收支款项等，侧重于业务活动量的方面，关注现金收支流量活动，编制预算是其重要方法。会计控制是对经济业务是否安全与合法进行的控制，其职责是负责记录经营收支及资产、负债、所有者权益状况、编制报告、对内外提供会计信息等，侧重于业务活动的合法性，如会计控制关注对现金收支等活动是否合法。企业集团财务控制与会计控制相结合，才能实现全方位财务控制管理的长效性。
全方位财务控制不仅对企业集团经营活动进行全过程的监控，而且能对经营成果作合理的评价，全方位财务控制体系是企业集团发展的“软基础”。企业集团要确保财务控制系统能良好地运转，并在实践中不断完善，需要将企业集团的整体规划及战略目标分解、贯彻到具体的财务管理工作中，改善母公司与子公司的内部控制系统，强化预算管理，重视评价、执行、纠正情况，从而提高企业集团的科学管理水平，防范经营风险，提高企业集团整体经济效益。
参考文献
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[2]岳守艳.对企业内部控控制框架的设想[J].财会月刊，2004，(11).
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[4]张艳霞，杨彬，许洪贵.对建立企业财务内控体系的思考[J].商业会计，2004，(11).
[5]刘怡.浅析公司治理环境下内部会计控制系统的构建[J].理论月刊，2005，(8).
在我国，很多水利管理部门属于全额拨款型的事业单位，与现代化的经营企业相比，其内部财务控制还存在很多不足支出。特别是防汛抗旱物资的财务管理还存在许多漏洞，这些问题不仅影响了水利事业单位有效行使职能，而且也增加了自然灾害突发时的处理风险，因此提高水利事业单位财务控制水平，实现防汛抗旱物资的有效管理便具有了重要的现实意义。
二、目前水利事业单位内部财务控制存在的问题
1.水利事业单位内部财务控制基础较差。
首先，事业单位的主要领导一般由当地政府委任，很多地区的水利事业单位领导由于自身管理水平的制约，现代化的管理意识还比较淡薄。表现在财务控制方面则是对财务控制缺乏足够的重视，一些水利单位的领导甚至认为，财产是属于国家的，自己在短暂的任期内没有必要为了加强财务控制做些“费力不讨好”的工作。其次，受到我国事业单位长期传统管理模式的影响，单位内部“人文气息”色彩较浓，秉承着“以和为贵”的思想，单位内部财务控制的“软环境”还比较差，出于种种考虑，很多水利事业单位内部并没有进行必要的财务控制宣传，加上单位内部财务控制与员工薪资和福利以及职务变迁长期脱节，很多员工对财务控制理解片面，认为财务控制仅仅是财务部门的事情，与自己并无多大关联，很多水利事业单位员工参与财务控制的积极性不高。
2.水利事业单位财务控制管理不善。
首先，由于洪涝干旱等自然灾害具有较大的不可预见性，这就需要相关水利事业单位做好充足的防洪抗旱减灾预防工作。也正是由于自然灾害的不可预见性给水利事业单位的预算管理增加了困难，在很多防汛抗旱物资管理部门，救灾物资的采购存在着很大的偶然性，有时物资的采购仅靠相关负责人的经验判断进行，一旦所管理地区发生自然灾害，有可能让相关水利事业单位措手不及。其次，固定资产的管理对于水利事业单位尤其是像防汛抗旱物资供应管理站这样事业单位来说尤为重要，综合防汛抢险艇、抢险照明灯、大功率水泵等一般价值较高，但是在很多水利事业单位内部，这些价值昂贵的固定资产只有在发生险情的时候才会被临时使用，平时的保养和检修工作不足，由于年久失修导致很多些固定资产白白流失的现象屡见不鲜。
3.水利事业单位财务控制人才综合素质水平不高。
首先，由于很多水利事业单位是全额拨款型事业单位，这就使得一些财务控制人员缺少了必要的工作压力和动力，导致很多财务控制人员对工作缺乏认真负责的态度。其次，防汛抗旱物资管理站等事业单位的一些重要财务控制岗位只有一些经验丰富，实践能力强的财务控制人员才能胜任，然而很多水利事业单位在招聘相关财务控制人员时存在重政治素质轻业务素质的情况。再次，在一些水利事业单位内部，一些财务控制人员法律意识淡薄，加上防汛抗旱物资的使用具有不确定性，一些财务控制人员利用物资使用周期空档，将国家防汛抗旱物资转租、转借，这不仅损害了国家的利益，而且一旦发生突发自然灾害，将会带来严重的后果。
三、水利事业单位加强内部财务控制的相关对策
1.水利事业单位应该夯实内部财务控制基础。
一些水利事业单位如防汛抗旱物资供应管理部门等，其经营性收入极少，其内部经费支出基本依靠财政拨款。但同时，水利事业单位又因为独特的性质，资产管理项目十分繁杂，因此水利事业单位要想实现有效的内部财务控制，则必须夯实内部财务控制基础。首先，水利事业单位的主要领导要充分提高对财务控制的重视程度，认识到财务控制对于单位充分行使职能的重要作用。水利事业单位可以根据具体情况，设立财务控制办公室，加强财务控制的权责机制。其次，水利事业单位应该根据自身情况引进信息化电子信息财务管理平台，减少财务控制中的人为干预因素，避免因个别员工因私利而侵吞集体财产的现象。再次，水利事业单位内部应该加大对于财务控制的宣传，使全体员工认识到财务控制需要单位内部各个部门以及每个人的配合才能够最终实现，而不仅仅是个别部门和个别人的责任。同时将财务控制任务作为单位内部绩效考核的重要手段之一与员工的各项薪资福利挂钩，以此激发单位员工对于参与财务控制的热情，为水利事业单位加强财务控制打下牢固的基础。
2.水利事业单位应该健全内部财务控制管理体系。
首先，水利事业单位应该加强内部预算管理，防汛抗旱相关事业单位要根据所管辖地区的地质地貌以及气候环境，综合地区历史自然灾害发生时间和地点，有针对性地分配资源，对于那些自然灾害高发地要给予充分的物资准备，对自然灾害爆发几率相对较小的地区适当降低相关物资的采购规模。需要注意的是，一些防汛抗旱基础设施的建设往往需要大量的人力和财力投入，相关管理部门对这一方面的预算要进行严格控制和管理，避免造成重复建设，浪费国家资源。其次，水利事业单位应该制定完整的固定资产管理制度，定期对防汛抗旱设备就行维护和检修，对于高价固定资产的折旧更新、报废、处理与弃用等要在专业人士的指导下进行，避免违规人员利用管理上的漏洞为自己谋私利。对于像帐篷、棉被、手电等一类的移动固定资产，水利事业单位的相关管理部门应该在其醒目位置设置标识编号，做好出入库的管理登记工作，并及时跟踪相关物资的使用动态。湖北潜江市税务局是潜江市政府主管水行政的职能部门，负责管理辖区的水资源以及防汛抗旱排涝工作，单位在日常工作中根据所辖地区具体情况，制订了合理的防汛抗旱物资管理分配制度，并对重大固定资产及时进行检修和维护，提高了单位内部财务控制水平。
3.水利事业单位应该加强财务控制队伍的建设。
首先，水利事业单位应该改革财务控制人员的选聘机制，提高准入门槛，在符合国家事业单位人员引进要求的前提下，增加对财务控制人员综合业务水平的考察。特别是对于防汛抗旱物资的财务控制，水利事业单位应该尤其注重应聘人员的职业判断能力以及具体实践经验，以提高防汛抗旱物资的实际利用率。其次，水利事业单位要重视财务控制人的继续教育，为财务控制人员创造良好的学习培训环境。近年来，便携式防汛抢险气压植桩机等一批新型防汛抗旱物资的使用大增加了自然灾害的处理效率，但同时新设备的使用、管理以及维护还不够完善，因此财务控制人员不仅应该及时更新业务知识，而且对新型防汛抗旱物资的使用和管理有一定的了解，以便适应不断变化的财务控制环境。再次，水利事业单位应该注重财务控制人员道德水平的提高，通过积极引导教育以及行政道德约束手段等措施来防范财务控制人员的道德滑坡行为。开封市防汛抗旱物资储备站是开封市水利局的下属事业单位，该单位十分重视对财务控制人员的道德教育和业务培训，及时更新财务控制人员对于新型物资的知识，提高了单位财务控制人员的综合水平。
四、结语
关键词 财务控制系统；系统思考；实施
中图分类号 F275 文献标识码 A 文章编号 1006－5024(2009)05－0180－03
基金项目 辽宁省教育厅文科基地项目“股权分置改革后上市公司内部控制问题研究”(批准号：20060331)
作者简介 倪筱楠，沈阳大学经济学院副教授，会计学博士，研究方向为财务、审计理论与实务；(辽宁沈阳110044)
李荣梅，辽宁大学工商管理学院教授，硕士生导师，研究方向为财务、审计理论与实务。(辽宁沈阳110036)
在我国资本市场日益发展的今天，随着企业财务管理活动中不确定因素的增多，企业财务控制系统的构建及运行仍仅局限于我国现阶段企业提升治理能力和管理水平的有力手段，在企业财务控制系统理念中亟待引进系统思考。在复杂的企业财务背景下，企业作为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的相对独立的经济组织，要在竞争中求生存、谋发展，必须以系统视角建立有效的企业财务控制系统。
一、系统论与企业财务控制的有关解析
(一)系统及系统论的解释
所谓系统是指相互联系相互依存的一系列事务组成的整体，而系统论是指把对象作为系统来认识和处理的理论，系统论是对事物“完整性”进行的科学探索。从系统论的观点来看，企业财务控制活动是一个复杂的大系统。大的系统往往由若于子系统构成，即可以分成若干个子系统，各子系统之间又是相互依存、相互制约的。因此，系统具有整体性和相关性的特点；由于所研究的系统是各子系统分层次的合理构建，所以，系统又具有层次性和有序性的特点；同时，所研究的系统自身还是一个有机系统，系统还具备了高层次系统的特殊性，即具有目的性和适应性的特点。我们只有在了解上述各个特点的基础上，才能对企业财务工作进行科学、全面的认识，才能推动企业财务工作的顺利开展。
(二)企业财务控制解释
企业内部控制是指组织为了提高经营效率和充分有效地获取和使用各种资源，达到既定的管理目标，而在内部实施的各种制约和调节的组织、计划、方法和程序。它是有效执行企业组织策略的必要工具。而企业财务管理是对资金运行进行的管理，企业财务管理涉及企业生产经营活动的各个环节，所以，企业财务控制是企业内部控制的中心。企业财务控制是企业为了对财务活动进行约束和调节，使之按照一定的程序和方式，确保企业及其内部机构和人员全面落实实现财务预算的过程。企业财务控制与企业财务预测、决策、预算、控制和分析，构成财务管理的基本环节，财务控制对于实现财务管理的目标具有决定的作用。企业财务控制是借助货币这一尺度，对生产经营活动所实施的控制，它是一种连续性、系统性、综合性最强的控制，企业财务控制在企业经济控制系统中处于一种特殊的地位，起着保证促进监督和协调等。
(三)系统论与企业财务控制关系分析
任何社会组织都是由人、物、信息组成的系统，任何管理都是对系统的管理，没有系统，也就没有管理。系统原理不仅为认识管理的本质和方法提供了新的视角，而且它所提供的观点和方法广泛渗透到人本原理、责任原理、效益原理和伦理原理之中，从某种程度上来说，系统研究在管理研究的有机体系中起着统帅作用。根据系统认识论的观点，客观存在的系统即系统客体，是系统性科学认识的源泉和理论系统的原型，而科学的理论系统，是客观存在的系统在思维中的反映。将企业财务控制活动视为一项系统工程，从系统论的基本方法出发来分析系统的特征，研究系统要素之间及其与环境的相互关系和变动规律。企业财务控制系统是复杂的适应系统，也是一个完整的知识系统，涵盖企业财务控制活动的整个过程。企业财务控制系统是企业财务系统的子系统，企业财务控制系统研究的深入将丰富企业财务管理的内容，将庞杂企业财务控制活动从系统论的视角来思考和规范，它将会使企业财务控制活动产生巨大的创造力，从而极大地提升企业财务管理水平。
二、我国企业财务控制系统运行的障碍及原因分析
(一)传统财务体系难以使财务控制效果达到最优化
传统财务体系的缺陷主要表现在理财主体缺位、财务管理方面难觅所有者之踪影；理财理念不够先进、缺少可能使企业及其财务管理成为自组织和自适应系统的理念与尝试以及缺少基本方法论三个方面，传统企业财务体系缺陷共同导致传统财务体系很难成为整体最优的控制系统，也使财务管理或控制的效果难以达到最优化。
(二)个别企业基本财务信息不真实
财务信息是以价值形式综合反映企业的经营活动。通过财务信息可以正确评价企业的经营业绩。预测企业的发展前景，现代企业大都规模庞大，组织机构复杂，完善的信息系统是企业管理的基础，财务信息是最有效、最能反映情况的信息之一。由于企业财务报表不真实，加之企业财务会计制度、会计科目的设置不统一规范。因此，财务报表难以正确地反映实际的财务信息。
(三)多数企业财务结构不科学
许多企业的财务结构严重不合理，特别是资本结构不合理。债务比重和资产与负债所有者权益之间的对称结构极不合理，在企业面临资金短缺的情况下，为维持生产经营正常进行，继续大量借贷，通过进一步加大负债比率，扩大企业规模，使得债务负担愈加严重，而造成恶性循环。
(四)一些企业贪大、求全、资源分散
企业的主要目的之一是获得经济效应。许多企业跨入了很多行业、很多领域。各领域彼此之间并没有业务间的联系，并且这种关联程度低的领域，由于涉及的行业多，管理的难度大大增强，需要精通多个行业和跨行业综合经营的人才，若企业经营涉及到多个行业的几十个领域，如何对这样一个相当多角化经营的企业进行管理和控制是十分困难的。
三、企业财务控制系统的重构
(一)基本出发点
鉴于企业财务控制中存在着亟待解决的问题，并且企业财务控制是一项繁杂的系统工程，因此，提高控制效能的关键在于合理地设置财务控制系统。在企业财务控制大系统下，构建出财务信息处理控制子系统、现金收支控制子系统、成本控制子系统、投资项目控制子系统及资产存量控制子系统是适用的分系统普遍的构建思路。构建财务信息处理子系统，为了对财务信息处理进行实时控制，企业应设置审核、编号、复核、审批等控制点，强化会计稽核工作，保证信息质量；构建现金收支控制子系统，它是对货币资金的收入和支出、原材料采购和产品销售、债权债务的处理，银行借款的申请和归还以及财务成果的形成和利税的解缴等进行控制，超过现金预算要经批准，以现金收支报告，反映控制的实际情况；构建成本控制子系统，依产品标准成本、定
额成本和费用预算等的要求，控制企业生产产品发生的消耗，设置生产产品发生人力物力和财力消耗的环节控制点，非经批准不得突破定额标准；构建投资项目控制子系统，根据资本预算控制投资项目的现金流量，加强预算审核，对直接费用和间接费用进行子项目控制；构建资产存量控制子系统，实施现金、银行存款、存货、固定资产等实物资产控制，依据合法凭证，要定期盘点，盘盈盘亏填写报告表，经批准才能处理。
(二)具体设置高效的企业财务控制系统构想
企业财务控制是一项繁杂的工作、系统的工程，如何根据控制对象的不同，合理地设置企业财务控制系统，设置企业财务控制系统是提高企业管理控制效能的关键。目前，在企业财务控制大系统下，比较适用的子系统普遍的设置方法是设置企业财务信息处理控制子系统、现金收支控制子系统、成本控制子系统、投资项目控制子系统及资产存量控制子系统。设置企业财务信息处理子系统，为了保证财务信息的处理符合企业财务总体目标和财会制度的要求，必须对财务信息处理进行实时控制。企业应设置审核、编号、复核、审批等控制点，强化会计稽核工作，保证信息质量；设置企业现金收支控制子系统，现金收支控制子系统主要对货币资金的收入和支出、原材料采购和产品销售、债权债务的处理，银行借款的申请和归还以及财务成果的形成和利税的解缴等进行控制，超过现金预算的支出，要经一定部门批准。最后通过现金收支报告，反映现金收支预算控制的实际情况；设置企业成本控制子系统，企业成本控制子系统主要根据产品标准成本、定额成本和费用预算等的要求，对企业生产产品所发生的各种消耗所进行的控制，凡是生产产品发生人力物力和财力消耗的部位都应设置控制点，非经批准不得突破定额标准；设置企业投资项目控制子系统，企业如有投资项目，应建立投资项目控制子系统，根据资本预算控制投资项目的现金流量，加强预算审核，对直接费用和间接费用进行分项目控制；设置企业资产存量控制子系统，企业资产存量控制子系统主要对现金、银行存款、存货、固定资产等实物资产进行控制。资产的保管使用要保证安全，手续规范，收付要依据合法凭证，要定期盘点，发生盘盈盘亏要填写报告表，经一定批准手续才能处理。
四、企业财务控制系统运行与保障实施的系统思考
(一)以系统思想的方式认识和探求企业财务控制系统复杂的症结
系统思考要从系统的角度研究系统，必须原封不动的从整体上去研究。然而，大多数人采用了一种“升降机”式的观察方式，即我们都赞成并鼓励我们将问题分割，我们所处的部门分割、竖井式的组织结构，也容易导致采取一些局部化的、本位主义的措施。如果我们希望从系统的角度去研究系统，就必须采用一系列新工具；如果我们希望进行明智的决策，并深刻理解每一个举措对于系统整体的含义，就必须各个环节和谐并进。系统思考就是解决这一问题的工具、技术和方法的集合，也正是我们所急切寻找的武器：它是一套适当的、用来理解复杂系统以及相应属性的工具包，同时也是一种更好地促使我们协同工作的行动框架。系统思考解决问题的方式就是认识到企业财务控制系统之所以复杂，正是因为系统中各个环节之间的联系，从而使我们意识到：如果试图理解系统，就必须将其作为一个整体来审查。所有的工具、技术和方法的设计目的，都是为了辅助进行这种整体检验，理解并记录这些组件之间的联系，解释和探索他们作为一个整体的动态行为。
(二)设立完整的企业财务控制组织体系
系统论将所研究的现象看成是一个整体，整体性，亦即完整性是系统的重要特征。企业财务控制需要企业各部门共同参与，构建财务控制系统必须设立完整的财务控制组织体系，各部门要职责清晰，共同把财务控制工作落到实处。财务控制组织体系主要包括决策机构、专职部门以及责任网络。在构建组织机构中，要确定单位的组织形式，明确相关的管理职能和报告关系以及为每个组织单位内部划分责任权限，单位在确定和完善组织机构的过程中应遵循不相容职务相分离的原则。
(三)应用耗散结构理论构建企业财务控制系统
耗散结构理论认为，系统内部各要素之间的非线性作用机制是耗散结构形成的内在机理。在企业财务控制系统中，也存在着要素之间的非线性相互作用。由于应用耗散结构理论必须建立在企业及其管理上，看成是一个非平衡状态的开放系统，此理论可以帮助企业及其财务管理者认识管理效率递减规律，进而自觉地使企业及其财务管理成为一个自组织和自适应的系统；也可以帮助企业及其财务管理者增加负熵的基本途径，从而使企业的生命周期充满活力并延长。以博弈论作为基本的方法论，不必追求短期成效，通过重复博弈达到目标，建立实现“双赢”或“多赢”效果的财务控制系统或做出这种制度安排。
(四)合理构建并适当运用内部相互联系的授权批准程序系统
授权批准控制是指单位在处理经济业务的过程中，必须经授权批准以进行控制。授权批准控制的形式通常有一般授权和特别授权之分。一般授权是对办理常规性的经济业务的权力、条件和有关责任者作出的规定。在日常业务处理中可以按照规定的权限范围和有关职责自行办理。特别授权是指授权处理非常规业务，如重大的筹资行为、投资决策、资本支出、股票发行等，特别授权也可用于超过一般授权限制的常规业务每笔业务都应有一系列内部相互联系的授权批准程序。
参考文献：
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一、安徽民营科技企业发展概况
（一）民营科技企业的概念。所谓民营科技企业，就是以科技人员为主体，按照自筹资金、自愿结合、自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的经营机制创办和经营，主要从事科学研究、技术开发、技术转让、技术咨询、技术服务和科技成果产业化和科技产品生产经营业务的经济实体。我们可以从两个方面来理解：第一，“民营”不是一个所有制的概念而是一个经营层次上的概念，与民营相对应的只能是国营或官营，因此，只要不是国营或者官办的经济，全都是民营经济。目前的民营经济中存在着国有、集体、股份制、股份合作制、私营、个体等多种经济成分。第二，科技型企业要求企业必须具备不断创新的能力，有一定比例的科技人员，每年保持较高的研发投入。全国各地市也制定了科技企业的认定标准，目前安徽民营科技企业认定的现行标准是2000年2月20日颁布实施的皖科策字［2000］007字《安徽省民营科技企业认定办法（试行）》，其中规定企业中从事科学研究、科技新产品开发的科技人员和大中专以上文化程度的管理人员占企业固定职工总数的20%，每年用于科学研究、技术开发的投入不低于当年技工贸收入的2%，技术性收入和科技产品销售收入两项占全年总收入的30%以上，等等。而这些标准与国家规定的标准相比，安徽的门槛还低一些。
（二）安徽民营科技企业发展情况。中国民营科技企业的诞生与发展是改革开放的结果。将党的工作重心转移到经济建设上来，北京一批科技人员首先响应号召，放弃原来的稳定工作，创办了中国第一批民营科技企业。随着改革开放政策的深入和国家对民营科技人员创业的支持，越来越多的科技人员跻身这一队伍，相继推出各种类型的民营科技企业，将民营科技企业的发展推向。纵观安徽，民营科技企业的发展，虽然起步晚但在政府近年来的大力支持下发展迅速，安徽民营科技企业1999～2002年期间成立的比较多，占74.4%，主要是由于改革开放给安徽，民营科技企业的发展带来了良好的机遇，一批民营企业家抓住机会，民营科技企业的建立如雨后春笋；现阶段，民营科技企业仍然蓬勃发展，截至2005年底，全省民营科技企业有5，413家。从2006年的民营企业百强排序来看，安徽民营企业的各项主要指标继续保持较高的增长水平，对安徽经济的贡献进一步加大，显示出较强的经济活力。
（三）安徽民营科技企业对促进经济发展的意义
1、促进社会主义市场经济体制的形成。民营科技企业的发展不仅对经济方面做出了贡献，更重要的是由它的发展带来了市场经济观念和法制环境的增强，对市场经济体制的形成起到了重要的推动作用。建设社会主义市场经济本身就是要求大力发展民营经济，使民营经济和国有经济一样为社会主义经济建设创造条件，使社会主义市场经济充满活力。民营科技企业是以市场为导向，生产要素完全靠市场调节，经济活动受市场规律的制约，自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束，拥有独立的产权。这些独特优势使得民营科技企业具有强大的生命力，为国家社会主义经济建设增添了力量。
2、为扩大内需、缓解就业压力提供了契机。民营科技企业的资金来源主要是合伙者投入的，由于民营科技企业一般信用风险比较大，因此取得银行的贷款比较困难。合伙投资的数额占了民营科技企业资金来源的大部分，缓解了国家在资金方面的不足，正确引导了社会闲置资金的流向，扩大了内需，创造了大量的就业机会。此时，民营科技企业已经成为了吸纳就业的主力军，为安徽国企改革顺利推进和社会稳定做出了积极的贡献。政府为安置下岗职工需要花费大量的资金，而民营科技企业可以为安徽节省再就业资金；同时，对员工的培训也是由企业自己完成的，这对优化劳动力就业结构的层次和提高劳动力素质起到了很大的促进作用。
3、推动了安徽产业结构的升级和传统产业的改造。当今世界，科学技术迅猛发展，知识经济成为一种新型的经济形式。知识经济以高技术产业为支柱，是衡量一国增长潜力和综合国力的重要标志。随着我国加入世贸组织和参与国际化贸易的日益频繁，民营科技企业起到了先锋者的作用。安徽民营科技企业经过多年的发展，科技成分越来越高，技术创新越来越具有竞争力，素质结构得到了优化。目前，安徽民营科技企业的经济技术活动覆盖了国民经济的主要行业，多数集中在通讯、电子工程、生物、新医药、新材料等领域，并都在往自主创新的路子上走。同时，民营科技企业还利用资产重组等方式积极参与传统行业的改造，促进了安徽产业结构的升级。
二、民营科技企业财务控制的内涵、目标和主要特征
（一）民营科技企业财务控制的概念。关于企业财务控制的概念，目前有几种不同的观点，但是以汤谷良教授的“财务控制新论”为主导。财务控制的本质是从财务管理的角度实施管理控制，财务控制是企业内部控制的核心。我们可以从以下四个方面理解财务控制：财务控制的主体首先是公司董事会；财务控制的目标是企业财务价值最大化；财务控制的客体首先是人（经营者、财务经理等管理者、员工）以及由此形成的内外部财务关系，其次才应该是各种不同的企业财务资源（资金、技术、人力、信息）或现金流转；财务控制的实现方式应该是一系列激励措施与约束手段的统一。
民营科技企业的财务控制具有自身的特点：一方面民营科技企业大多数是“家族式企业”或是脱胎于“家族式企业”的企业组织，企业的经营机制还沿袭了传统的家族式企业管理模式，许多关键的岗位比如财务工作都被家庭成员占据，这样的经营机制导致了企业的财务控制混乱，缺乏严肃性和权威性；另一方面在民营科技企业财务控制中，不应局限于从经营者角度加强内部财务控制，而且还应该扩展到所有者的外部财务系统，建立完善的财务控制机制。
（二）民营科技企业财务控制的目标。一个企业财务控制系统应该以财务控制目标为出发点，在企业合法经营的前提下，实现企业经营活动和财务活动的有效性，以最少的投入获取最大的收益。对于民营科技企业来说，财务控制的目标要与企业的战略目标一致，即企业价值最大化。我们把民营科技企业财务控制的目标分为三个层次：首先，董事会降低成本，成本是指经营者、雇员等人偷懒、偏离股东目标等原因发生的成本，这种成本会影响企业的经营效率，不利于民营科技企业自身的生存发展；其次，财务控制目标促进企业战略目标的实现，因而企业财务控制目标的制定要根据企业的战略计划而进行，通过财务控制降低企业成本，防止偏离企业战略的方向；再次，财务控制要对企业资源进行整合优化，提高资源的利用效率，实现企业价值最大化。其实，民营科技企业财务控制目标不仅是一个或几个目标，而是一个目标系统，会随着企业整体战略的变化而调整与修正。
（三）民营科技企业财务控制的主要特征
1、全面性。这是由财务工作的性质和控制的特点决定的，财务工作涉及企业管理的方方面面，可以说，财务工作是企业经营管理的核心，任何活动都离不开财务；而控制活动又能渗透到企业管理的各个职能，只要有目标就需要控制。而且，财务控制不是某个或某种状况，而是散布于企业经营管理中的一系列活动，与企业的经营管理活动密不可分，促使经营管理活动的正常运转。因此，民营科技企业的财务控制必须全面。
2、目的性。企业财务控制是为了达到预定的目标而进行的活动。目标的设定是企业管理过程的一个重要部分，是财务控制的前提，也是促进财务控制得以实施的必要条件。民营科技企业财务控制的目标是企业价值最大化，而这个终极目标又是分解为一系列子目标来实现的，可见，民营科技企业财务控制的目的性很强。
3、动态性。企业的财务控制需要与企业战略相协调，但又不是要求严格按照企业制定的战略或是预算只字不差地执行，而是应该随着企业经营环境、经营重心的变化而变化，这样才能提高财务控制的适应性和有效性。在企业经营的过程中，可能发现原先制定的战略或预算在某些方面已经不符合企业现在的情况，此时，我们就应该根据实际情况适当地调整企业的财务控制活动。因为财务控制的目标是保证财务战略的实施，如果发现了一种更好的财务控制方法就应该敢于突破原来的方式方法，制定出能更快实现企业战略目标的财务控制方法。
4、受环境影响。在民营科技企业中，技术更新速度加快，产品的科技含量比较高，成本的绝大部分取决于产品的研究与开发阶段。企业的外部环境容易发生变化，进行财务控制必须分析目前的环境及未来的变化，分析企业寿命周期的不同阶段，进而采取不同的财务战略进行控制。因此，在科学技术日益更新的社会中，民营科技企业的财务控制受外界环境的影响甚大。
三、安徽民营科技企业财务控制现状
众所周知，企业的财务管理支撑着企业的经济命脉，对民营科技企业的可持续发展有着重要的意义。目前，安徽民营科技企业普遍认识到财务控制对企业的重要性，建立了专门的财务部门，并为之配备了财务人员，加大了企业财务控制与监督的力度。但现实却是，财务控制问题已经成为许多企业的软肋，企业财务管理混乱、内部控制制度不健全等财务问题普遍存在于民营科技企业，其主要原因就是自身财务管理的混乱，企业缺乏真实可靠的财务资料，从而导致经营决策的失误，这说明安徽民营科技企业的财务控制存在薄弱环节。
（一）财务管理意识淡薄，财会人员素质偏低。当前，许多民营科技企业的老板是凭借苦干和拼搏精神完成了资本的原始积累，创办了企业。刚开始的时候，企业规模比较小，需要财务管理的水平低，一般都用亲属来管理企业的账目，也就是所谓的家族式管理。但是面对不断壮大的企业，面对不断完善的市场经济和经济全球化的发展，民营科技企业不能只注重生产和销售，而把企业的财务管理停留在原来的水平。原有的财务管理可能只是注重现金的流入和流出，没有重视资金的管理和运用，扩张后的企业应注重筹资、投资和股利分配等一系列财务活动，只有企业的财务管理活动跟上企业发展的步伐，整个企业才能欣欣向荣。在民营科技企业中，“任人唯亲”的现象比较严重，企业所有者认为把财务工作交给自己的亲戚做比较放心，实际上这种做法并不能有效地提高企业的财务水平；相反，亲属不忠实的事件屡见不鲜。
（二）资金短缺，融资困难。民营科技企业融资难的问题，经过多方努力有所缓解，但是并没有根本解决。企业资金不足就不能把科技转化为核心竞争力，这也是制约民营科技企业发展的关键因素之一。究其原因，可以概括为两个方面：第一，安徽民营科技企业成长的时间短，缺乏历史的信用记录和良好的公众形象，信誉、财务、业务状况等信息透明度低，变化大，缺乏规范，因而融资困难；第二，安徽许多民营科技企业在创立时是自筹资金的，经过多年的努力壮大，对企业资金的需求迅速上升，迫切需要健全的金融体系与之相适应，而现在的金融机构却不能承担如此重任，难以满足民营科技企业的筹资问题，尤其是中小民营科技企业，因其实力较弱，很难有足够的抵押品，也就很难获得贷款。
（三）投资决策盲目。企业要生存发展必然要求进行投资，但当民营科技企业资金充足的时候就经常会出现盲目投资的行为。当民营科技企业成功地度过初创期、成长期之后，呈现在企业面前的是一片大好的景象和投资机会，再加上初创期的成功给经营者带来的信心，使得经营者急于投资再发展，这种好大喜功的心态是盲目投资的根源。这种惯性使得民营科技企业违背经济规律盲目投资，从而葬送了企业。民营科技企业在投资上的盲目性主要表现在追求多元化经营上，经营者不经过科学、细致的投资决策分析，不进行周密的财务管理活动，直接进入多个行业领域，甚至是毫不熟悉的非关联领域，从而导致企业陷入困境。
（作者单位：安徽大学工商管理学院）
参考文献：
[1]胡国柳，卢闯，黄鹤.企业财务战略与财务控制[M].清华大学出版社，2004.3.
[关键词] 企业集团 财务控制 控制模式
我国企业集团的发展已取得初步成效,企业集团整体规模不断扩大,逐步建立形成现代企业制度;企业集团通过产权结构多元化,以社会资源进行有效整合,实现自身跨越式发展,部分大型企业集团已进入资本市场,进一步影响中国金融市场的发展。
但是由于企业集团内部母子公司间特殊的产权关系、法律关系和管理关系等使得其财务控制和单体企业相比而言,表现出控制链条的超长性、控制主体的多元性等特征,这些都使得企业集团的财务控制问题变得更加复杂。只有在正确的财务控制模式指导下,才能解决企业集团财务控制问题,因此本文就企业集团财务控制模式问题进行了探讨。
一、企业集团简介
1.企业集团。“企业集团”是一个外来词,它所反映的经济现象始于19世纪初期,美国出现的资金雄厚、跨行业经营、内部组织复杂的企业组织如“托拉斯”,还有德国出现的“康采恩”等,可以说是企业集团的早期形式,但直到本世纪50年代,“企业集团”一词才开始使用。最早被使用是在日本,当时特指三菱、三井、住友、三和、第一劝业银行、芙蓉(富士)六大集团,后扩展到新日铁、日产、丰田、东芝等大型独立的工业集团。
在我国,最早对企业集团做出官方定义的是1987年国家体改委、国家经贸委联合的《关于组建和发展企业集团的几点意见》,该文件认为,企业集团是适应社会主义有计划商品经济和社会大生产的客观需要而出现的一种具有多层次结构的经济组织。它的核心是自主经营、独立核算、自负盈亏、照章纳税、能够承担经济责任、具有法人资格的经济实体。
企业集团是一种以大企业为核心,以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制,规模巨大、多元化经营的企业联合组织或企业群体组织,按照总部经营方针和统一管理的进行重大业务活动的经济实体,或者虽无产权控制与被控制关系,但在经济上有一定联系的企业群体。
企业集团在结构形式上,表现为以大企业为核心、诸多企业为、多层次的组织结构;在联合的纽带上,表现为以经济技术或经营联系为基础、实行资产联合的高级的、深层的、相对稳定的企业联合组织;在联合体的规模和经营方式上,表现为规模巨大、实力雄厚,是跨部门、跨地区、甚至跨国度多元化经营的企业联合体。
二、企业集团财务控制模式比较分析
企业集团现有三种财务控制模式:集权型财务控制模式、混合型财务控制模式、分权型财务控制模式,这三种财务控制模式各有特点和利弊,以下就这三种财务控制模式进行分析。
1.集权型财务控制模式。集权型财务控制模式是一种责权高度集中的控制模式,其特点包括高度集中的会计信息联系、严格的资金管理制度和严密的内部控制。集权型集团的财务控制模式是集团母公司对下属各子公司的财务实行严格控制和统一管理的财务体制,即财务控制决策权高度集中于集团总部,其各子公司只享有极少部分的财务决策权,其人财物、销统一由集团母公司控制,子公司的资本募集、投融资、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员的任免等财务事项均由集团母公司统一管理,所有子公司都必须严格执行集团母公司的决策,各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。
(1)集权型财务控制模式的优点。有利于集团财务战略目标和财务政策及制度在集团范围内的贯彻与执行,指挥和安排统一的财务政策,可以对战略更好的实施、控制与协调,降低管理成本。有利于发挥集团资金整体的规模效益,提高资金使用率;有利于统一调剂集团资金,降低资金使用成本,也使得各分部能获得低成本的资金。有利于充分发挥集团总部财务专家的作用,减少投资盲目性,提高集团整体的财务控制水平,降低经营风险和财务风险。有利于集团总部对下属企业财务控制状况及资金流动的控制与监督,便于衡量各分部的经营状况和业绩考核。财务控制统一一贯,有利于集团集中财权,充分利用财力,发挥整体资源优势和财务协同效应,有利于发挥财务调控功能,完成集团统一财务目标。有利于统一规划集团的税收战略,进行税收筹划,使整个集团的纳税金额合法的降至最低。
(2)集权型财务控制模式的缺点。对集团战略与财务计划的制定,子公司缺少参与,同时,财权高度集中在集团总部容易挫伤集团各子公司的积极性,降低其灵活性,极大地抑制了子公司的创造力。高度集权增加了集团整体的全局性风险,而且各子公司之间常有冲突,集团母公司的协调相对比较复杂。高度集权容易导致集团总部管理负担过重、管理费用相对较高、决策压力过大,极大地增加了集团经营风险。
2.混合型财务控制模式。企业集团经营的主要目的是以效益为中心,追求资本的最大化,集权与分权结合是以集团经营目的为核心,将集团内重大决策权集中于母公司,而赋予子公司自主经营权和其他决策权,可以有效地将集权与分权的优点集合起来。这是将集权与分权相结合的混合型财务控制模式。在这种模式下,财权的划分不像集权模式那样界限清楚。母公司对一些重要的财务事项实行集权控制,而将其他决策权下放给子公司;对一些重要的子公司集权控制,而对不重要的子公司分权控制。总部保持必要财权的同时也赋予子公司一定的财权,在子公司的主动性得到激励的同时,经营者和子公司的财务风险也得以有效控制。
(1)混合型财务控制模式的优点。集权与分权的适当结合既能发挥母公司的财务调控和管理职能,激发子公司的积极性和创造性,能有效控制经营者及子公司风险,对不同分部的管理更灵活、更具有针对性,集团不同目标可分别得到体现,有利于集团内部交易范围的扩大。
(2)混合型财务控制模式的缺点。总部针对不同类型分部的同一种职能在实务中容易混淆,从而产生新的不协调与低效率,对各分部的分类与责权划分困难,总部管理费用最高。集权与分权的度很难把握,极易出现内部人控制现象。
3.分权型财务控制模式。分权型财务控制模式将财务责任和权力分散到子公司,母公司与子公司之间在经营管理、财务等方面保持相对松散的联系,母公司一般不干预子公司的生产经营和财务活动,只对子公司完成经营责任目标进行考核和评价。
分权型财务控制模式是与集权型财务模式相对应的一种财务控制模式。在分权型财务控制模式下,母公司只保留对子公司重大财务决策事项的决策权或审批权,而日常财务决策权与管理权则完全被赋予子公司,子公司只需将这些决策结果报母公司备案即可。子公司与母公司之间是相对独立的,可以从自身情况出发进行生产经营活动与财务活动。
(1)分权型财务控制模式优点。分部子公司管理人员拥有充分的财权使集团子公司的积极性明显提高,便于及时捕捉商机、把握投资机会,增加盈利的可能。分权模式通过间接管理的方式不仅降低了集团母公司的决策压力,减轻了集团母公司的管理负担,同时也避免了母公司直接干预的负面效应,极大地降低了集团整体的经营风险。成员企业在授权范围内可以直接做出决策,减少了决策程序,提高了效率。分权模式下的集团各子公司能够自主、灵活的管理资金,便于其根据地区和企业自身情况,更好的协调处理与当地银行的关系,也便于企业财务人员更好的与集团总部合作,有利于培养子公司的资金成本意识和风险意识,有利于分散母公司的融资风险。集团总部不再过问各子公司具体经营事务,而是集中精力从事集团重大事务决策,使得总部管理费用大为降低。
(2)分权型财务控制模式的缺点。资金在集团范围内难以统筹和低成本地利用,弱化母公司财务调控功能,不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。由于各成员单位有较大的经济自,企业集团财务权力的行使将受到一定影响,对不同单位之间的资源调动将受到各成员单位财务自的制约,因此不利于集团内部资源的优化配置,难以很好控制分部对外投资,风险较大。
资源利用效率低,各个成员企业生产经营过程中的不协调性,影响集团企业发展规模经济,导致内部资源配置上的重复浪费,造成企业集团整体实力及市场竞争力下降。集团内部各成员企业财务目标不协调,各分部很有可能为追求各自的财务目标从而影响企业集团整体财务目标的实现。
三、企业集团财务控制模式选择要素分析
企业集团财务控制模式的选择要受到很多因素的影响,主要要有企业集团的发展阶段、组织结构、发展战略、企业文化的相融度、母公司的性质、子公司的重要程度、子公司的股权集中度等几个方面的因素。
1.根据企业集团的发展阶段选择。企业集团的财务控制模式选择在不同发展阶段是不同的。企业在初创阶段面临的最大问题是管理不规范,集团企业的总体战略不能达到充分的认同。因此该阶段应该通过集权型的财务控制模式,加强管理力度,促使企业从无序走向有序。企业在进入发展阶段后,规模不断地扩大,资产日益增加,高度集权型的控制模式就难以适应开拓新市场的需要,不能满足多元化发展战略的要求。因此,应该积极鼓励子公司开拓市场,增加新的经济和利润增长点,这时就应该适度的下放一定的经济管理和财务控制权,实行混合型的财务控制模式。当发展到一定阶段,企业集团进入成熟阶段,各项经济活动和财务活动都日益程序化和制度化,企业的发展速度放缓但收益仍会增长,面对规模的极度扩大,管理难度和复杂性也加大,为了提高管理的效率和灵活性,势必向进一步的分权模式发展。进入衰退阶段的企业,管理体制开始僵化,生产萎缩、效益大幅度下降,企业集团的凝聚力减弱。这时企业集团应该精简机构,缩小规模,变革现有的管理体制,以提高管理效率,高度集权的财务控制模式成为首选。
2.根据企业的组织结构选择
(1)U型结构(直线职能结构)。其典型特征是在管理分工下实行中央集权控制,这是一种高度集权的组织结构,我国一些经济实体性企业集团在创建初期往往采取这种形式,主要适用于相对简单的、规模较小的或生产业务比较单一的企业集团,一般采取集权的财务控制模式。
(2)M型结构(事业部制或多部门结构)。这是一种分权与集权相结合的组织结构,其显著特征是战略决策与经济决策相分离,按产品、技术、销售、地域等设立各经营事业部。它是在企业集团规模大型化,经营领域多元化、市场竞争激烈化的条件下出现的一种组织形式。这种组织结构一般是在具有较复杂的产品类别或较广泛的分布的大型企业集团中采用,适宜采取混合型财务控制模式。
(3)矩阵型组织结构。这是一种按照职能划分部门和按产品或地区划分部门相结合的组织结构。每个项目、产品生产除了受有关职能部门负责人的管理外,还要接受该项目、产品的生产中位负责人的管理。这种组织形式通常在产品众多、研制复杂、业务活动地域广阔的大型企业集团采用,一般采用分权式财务控制模式。
(4)多维立体结构。它是U型组织结构、M型组织结构、矩阵型组织结构与时间、地区结合为一体的复杂的结构形态。这种结构主要由三类机构组成:一是按产品等级划分的事业部;二是按职能划分的专业职能机构;三是按地区划分的管理中位,通常是子公司、分公司或地区总部形式。在经济发达国家,多维立体结构已经为许多著名跨国公司所采用,一般采用混合式或分权式财务控制模式。
3.根据企业的发展战略选择。稳定型战略是企业采取保守的、维持现状的战略,目的在于追求企业集团的稳定发展。在稳定型发展战略下,可采取集权与分权结合的混合型财务控制模式,投融资权力集中于企业集团总部,以避免不必要的风险,而具体生产经营,资金运转等权力可下放给各子公司,以调动其积极性,保证企业集团整体稳定,尤其要强调监控权的从严,由总部严格控制。
扩张型战略思想指导下的企业集团,积极投资、扩大生产规模、引进新项目、开发新产品、不断开拓新市场,为形成一个积极灵活的投资局势,增加集团成员企业的积极性和主动性,可采取分权型的财务控制模式。
紧缩型战略正好与扩张型战略相反,需要一种严格的高度集权,统一资金调度、清算资产,才能保证资产清查的真实,资金回流的安全性和高效率。
4.根据企业文化的相融度选择。企业文化在企业的发展历史、价值追求、使命责任的基础上形成,它类似于生命基因,决定了企业的面貌、风格,预示着企业的成长趋势。企业文化也势必影响到企业集团的财务控制模式的选择。如果母子公司存在文化上的差异性,一般采取集权型的财务控制模式;如果母子公司文化相互融合,则趋向于采取分权型的财务控制模式或者混合型的财务控制模式。
5.根据母公司的性质选择。根据企业集团处于核心地位的母公司不同性质,可以将企业集团划分为资本型与产业型企业集团。资本型企业集团母公司以资本控制为主,总部扮演的是投资人的角色,对子公司的控制更关注子公司的整体财务状况,以资本运营安全性为主要考虑因素。因此对子公司的财务控制采取相对分权的模式,但对于子公司的财务集中控制是完全必要的。产业型企业集团的母公司直接参与经营,集团母公司同时担任着以本身生产经营活动的管理和对子公司的股权管理功能,一般采取集权的财务控制模式。
6.根据对子公司的股权集中度选择。企业集团母子公司之间联结的纽带是资本,按照母公司对子公司的控股程度可以分为:绝对控股,相对控股和参股。绝对控股是指全资子公司和控股子公司,这些企业具有独立的法人资格,自负盈亏,其全部或大部分资本被集团母公司控制,其经营权受制于集团母公司,母公司按所持股份比例参与收益分配,因此应将集权与分权管理相结合或采取相对集权的财务控制模式。对于参股子公司,集团母公司虽然持有这些企业的股份,但不能控制他们,这些企业有充分的经营自,对这些企业只能通过间接的方式控制他们的财务决策,一般通过委派董事到子公司的董会来实现其决策和控制意图。
7.根据子公司的重要程度选择。对于母公司而言,从确保资本杠杆的功能效应,实施集团整体的发展战略,维护和增强集团整体的发展战略,需要保证对于核心子公司高度的控制权。对于与集团发展战略、核心能力、核心业务以及可预见的未来发展关系一般、影响不大的子公司,可以采取相对分权的模式。
企业集团财务控制所涉及内容很多,既有理论问题,也有一个实际操作问题。由于我国的企业集团所处的环境不同,管理的方法和手段不同,不同企业集团的财务控制模式不能一概而论。我国的企业集团应结合自身情况,在不断探索中找出最适合本企业的财务控制模式。同时,外界的市场环境不断变化,企业集团的发展战略也必然处于动态之中,其战略目标的修改必然导致组织结构的不断调整和重新设计,因而企业集团在财务控制上,其控制方式、重点等也要相应变化。
参考文献:
[1]王吉鹏 杨 涛 王 栋:集团财务管理[M].中信出版社,2008
[2]耿云江:企业集团财务控制体系研究[M].东北财经大学出版社,2008
[3]杨玉菊:资本联结型企业集团财务控制研究――以丁电气企业集团为例[D].东南大学,2006年
关键词：事业单位；财务控制；问题；对策
一、事业单位财务控制目标的解读
财务控制目标是财务控制活动所要达到的目的，是评价财务控制活动是否合理的标准。事业单位财务控制的目标是事业单位财务控制所要达到的目的。如前所述，财务控制的对象是事业单位及其内部机构的财务行为。应该说，事业单位外部财务控制的目标与内部财务控制的目标具有一致性，即促使其单位内部建立和完善符合管理要求的财务管理结构；依法、科学地规范事业单位的财务收支行为；督促事业单位建立行之有效的财务风险控制系统，强化风险管理，确保履行职能过程中各项业务活动的健康运行；通过财务控制堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现和纠正各种欺诈、舞弊行为，保护国有资产的安全完整；确保国家有关财务、财政管理的法律、法规和政策的贯彻执行，提高资金的使用效益。
二、当前事业单位财务控制所存在的问题
1.相关的财务管理制度不够完善不够健全。我国实行事业单位会计改革以来，新的经济情况不断涌现，但相关的制度法规尚未建立健全，这使得单位会计对经济事项的处理产生不确定性。同时，已形成的制度法规都是根据前一时期的政治、经济环境的具体情况制定的，导致制度法规严重滞后于会计事项新问题的出现。由此产生的会计信息可能与客观实际情况存在一定的出人，必然会造成会计信息失真。
2.预算编制存在诸多不足。一些事业单位不重视预算编制，虽然国家预算管理要求事业单位应根据事业发展的计划来编制年度财务收支计划，但一些单位在编制预算时没有对本年度事业计划对预算的要求进行客观地分析，而只是简单的采用增量预算法，即在往年预算的基础上增加一个系数来编制预算，这就导致了编制的预算和事业发展的规模与速度并不适应。部分事业单位对资金的收入与支出管理不规范，预算外资金理应纳入单位预算管理，进行统一管理和核算，但一些单位并没有将其纳入单位预算，没有严格地执行收支两条线，甚至坐收坐支。有些单位对支出审批制度不严格，对资金的用途随意进行改动，扩大了开支的范围，导致部分单位经费使用出现前松后紧的现象。
3.财务人员综合素质较低，直接影响财务管理水平的提高。一些事业单位领导不重视财务管理工作，缺乏财务管理意识，没有充分发挥出财务管理应有的辅助决策和监督控制功能。有些领导对财务管理方面的政策和规定并不是很了解，不懂得对财务状况应用会计信息来进行分析，难以在经营运作中做出正确的经济决策。有些领导甚至认为财务管理工作只是简单的算算账、报报销、发发工资，对财务管理工作的重要性缺乏足够的重视。还有一些事业单位的领导以及财务管理者没有把财务管理与业务管理联系起来，把财务管理工作停留在表面，致使两者严重脱节，不利于发现事业单位财务管理深层次存在的问题。很多事业单位财务管理人员财务知识落后，专业技能水平不高，缺乏专业的系统学习以及后续教育，不能及时补充新的财务以及会计知识，不利于事业单位财务管理工作的顺利进行。
4.固定资产管理比较混乱，资产流失严重。长期以来，固定资产管理一直是事业单位的薄弱环节，资产使用效率低，存在资产闲置浪费、处置不规范等不良现象，资产流失比较严重。一些事业单位存在着家底不清、帐实不符的问题，实际已经报废或完全失去使用价值的资产却长期挂帐未作任何处理，一些单位存在着大量的帐外资产没有入账，导致资产处置更加随意；还有一些单位物资和工程项目没有通过政府采购和招投标，自行采购的公开透明度较差，更易出现侵吞国有资产现象，造成了国有资产的大量流失。
三、事业单位财务控制存在问题的成因分析
1.外部因素分析。国家机构改革后，政府对事业单位管理缺位。国资委成立后，没有及时明确事业单位国有资产的归属及管理方式，各单位按照各自方式管理经营其资产，缺乏统一的管理标准和有效的监管措施。国家投资之后，没有严格的资产管理制度和相关财务控制措施，导致事业单位资产利用效率低，国有资产浪费与流失的现象严重。
2.内部因素分析。在市场经济体制下，事业单位的管理者和相关部门人员对其所处的经济环境和潜在风险缺乏预期。面对财务状况的总体失衡等问题不能及时处理，更缺乏风险防范的意识。一旦内部环境恶化，整个财务控制体系就会崩溃，丧失对单位财务活动的控制力。
四、完善事业单位财务控制的措施
1.完善财务制度，规范单位经济秩序。单位应依照国家有关法律、法规和财务规章制度，结合本单位的实际情况科学制定各项财务规章制度。包括：经济责任制度、财务收支制度、内部分配制度、内部审计制度、资产管理制度、绩效考核制度、单位各级财务机构的设置及岗位责任制、规范单位经济行为的管理办法等。建立有效的约束机制和监督机制，把财务监督与内部审计和。民主监督有机结合起来，保证各项经济活动正常、有序、规范运行。制定出最佳的财务计划、加强会计核算和成本费用控制，实现最合理的资本结构，有效地利用各种资金，努力提高经济效益。健全资金使用审批制度，增加资金使用透明度。
2.细化预算编制并严格预算控制。预算编制一是要实行“大收入”、“大支出”。即各项收入全部纳入收入预算，各项支出全部纳入支出预算。二是要量人为出、收支平衡，不搞赤字预算。三是要积极稳妥、统筹兼顾与节约。在编制收入预算时，既要考虑经费来源渠道的增加和收入的增长，又要尽量核实收入，避免赤字隐患；在编制支出预算时，要统筹兼顾、保证重点，切忌片面强调发展而不顾财力乱铺摊子、上项目，避免资金使用上的浪费。根据预算计划合理安排费用，控制费用支出。把费用分成相对固定费用和变动费用，理清费用属性，分门别类的按预算、按计划进行控制，做到事前计划预测、事中控制、事后分析总结。使预算控制达到最佳效果。
一、对企业集团实施财务控制的必要性
企业集团是控股公司与其附属公司构成的多层次经济组织，它把资本当作纽带，是伴随着经济的迅速发展而产生的创新形式。企业集团内部为降低交易费用，使资源配置效率得到提高，能够恰当地应用市场交易和行政协调这两个方法。
企业规模不断增大，使得集权管理渐渐地被分权管理所取代，企业集团虽然使交易费用降低了，但却使监管的费用增加了，不同法人联合体拥有着多重的委托关系，使集团的内部子公司所有者缺位、浪费资源和经营权的失控等一些问题更容易出现，这对集团所有者的利益有很大的影响。所以，要在财务方面运行一体化的管控，进而促进企业集团成为真正的经济利益的整体。企业集团运行财务控制可以使成本减少，并保持组织的优势所在，使运用资源的聚合优势得到发挥，进而达到集团整体发展战略和目标。建立健全一个合理恰当的财务控制体系，将会严重影响到整个企业集团运行机制的优化、甚至企业的生存发展。
二、我国企业集团财务控制存在的问题及原因
现今我国的企业集团有着三个与财务活动紧密联系的问题：失真的会计信息、财务滥收乱支和所有者资产的流失。财务监管的失控是这三个问题产生的根本原因，这也提醒我们，我国企业管理中存在着很薄弱的财务控制。
导致这些问题的原因主要有以下几个：①不健全的组织机构使得上层财务监控机制失去效用，不完善的法人治理结构，投资环境不成熟，造成国有出资人的缺位，弱化的股东控制权带来了严重的内部人控制和委托问题：股东大会流于形式；不合理、功能缺乏的董事会组成，需要加强独立性与专业性；还没有实现监事会的地位，使得监事会很有限地发挥监控：作为债权人的银行实施较少的监控。内部人控制程度逐渐扩大，经营者侵吞了投资者的利益。②财务管理存在着较严重的分权过度，过度分散的财务权力导致企业集团不容易达到集团内财务资源的最佳配置，使企业集团规模效应的发挥成了泡影，并且使母公司监控子公司财务行为的难度增加。③需要完善控制制度。企业集团逐渐增加的组织规模，导致以前的财务控制体制与财务控制制度本身不够全面，无法使现代企业集团的需要得到满足，企业集团内部缺少合理的决策机构、决策程序和恰当的内部控制制度，内部审计也总是流于形式。④缺少或者没有有效实施业绩考评、激励制度。由委托理论可知，委托人主要用激励机制与约束机制对人进行规范并进行约束，恰当的激励机制与绩效评估是用来解决企业集团多重委托关系和健全财务控制的必要方式。但我国企业集团的绩效评估与激励机制仍不健全，经营者的利益与企业的经济效益仍没有真正联系到一起，集团母公司对成员企业的管理者缺少合理可行的激励约束机制，使经营者发挥最大的潜能受到严重影响。
由于企业的组织形式逐渐向集团化发展，经营方式向多元化发展，组织结构又向扁平化与网络化发展趋势等情况的出现，要求整个企业集团的控制要进行强化。建立企业集团的宗旨就是达到资源集聚整合与管理协同。贯彻实施该宗旨的一个重要方式就是企业集团运行合理恰当的财务控制，它有利于达到实现集团的内部财务目标，并形成企业集团的整合协同效益，使企业集团优化资源配置，使企业整体利益达到最大化。
三、我国企业集团财务控制问题应对措施
我们可以从以下方面着手来应对我国企业集团财务控制中存在的问题：
1、建立健全财务控制体系。对财务控制体系的建立健全是合理运行财务控制的基础。我们应该基于公司治理结构的需要和生产经营活动的特点来建立财务控制体系。首先，要形成企业集团内部财务管理办法，制定企业集团内所有部门对重大经济决策，比如投资、担保、股利分配政策和签订经济合同的控制权等，并制定企业收发保管财产物资、货币资金收支和费用标准核定的职能部门及管理要求。其次，能够运用结合一般授权和特定授权的授权批准的制度。这里一般授权表示的是规定公司在对一般经济活动进行处理时的权利等级与批准条件，这种规定通常明确规定在企业集团的内部控制制度之中；特别授权表示的是规定公司在对特定的经济活动进行处理时的权利等级和批准条件。
2、强化资金的控制行为。资金控制指的是集团母公司控制子公司的资金存量与流量。资金相当于企业集团的“血液”。对子公司生存和发展影响最直接的财务控制方法就是进行资金控制。实施资金控制就需要建立集团财务结算中心。结算中心基于集团财务管控的需要统一对整个集团的资金进行管理，对成员单位的内外部结算业务进行办理，对各单位按预算控制资本支出进行监督，并对内部企业间的资金余缺进行调剂，全面发挥集团财务资源的整体优势，达到财务资源的聚合协同效应，进而保障企业集团的偿债与支付能力，使企业集团的财务风险大幅降低。
3、实施全面预算。全面预算指的是在将来的一定时期内为达到企业集团目标而规划的量化说明，并层层分解到各子公司，当作考核评价子公司经营管理活动业绩的根据，来达到超前控制子公司的经营业务。把所有企业集团的业务活动都归到全面预算里，并将此当作依托，将各子公司的目标和激励约束等各种控制手段融合到一块，从而形成渗透到生产、经营、销售和融资等各个阶段的财务控制体系。
全面预算的中心主要是利润目标，把公司的投资和生产经营活动等都归入预算管理。用利润目标对公司的生产经营业务进行指引，并对企业的业绩进行考核。所以，应基于企业不同情况与发展目标，计算并规定出全面预算的中心指标，也就是利润目标。全面预算也表现在公司集团具备一套系统的预算管理链，制定目标、沟通对接、分散实践，等等。编制流程的规则是由上而下、由下而上和上下联合。由各层审核以后，最后由最高管理者决定，然后签订业绩考核合同。
1企业集团与企业集团财务控制
1.1企业集团的概念界定企业集团是以一个实力（资本、资产、产品、技术、管理、人才、市场网络等）雄厚的大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并以产品、技术、经济、契约等多种纽带，将多个企业、事业单位联结在一起，具有多层次结构的母子公司为主体的多法人经济联合体。
1.2企业集团财务控制的定义企业集团母公司运用一系列约束手段和激励措施促使子公司（总经理）完成年度预算，并最终实现企业集团财务战略目标的管理过程。
1.3总目标与各分目标之间的关系如图1-1所示：
1.4理论界普遍认为企业集团存在着三种财务控制模式：集权模式、分权模式和统分结合模式。在集权模式中，财务控制权分布于企业集团的中上层；在分权模式中，财务控制权分布于企业集团的下层；统分结合模式是介于集权模式与分权模式之间的中间形态。
2企业集团财务控制中的信息不对称分析
2.1信息不对称任何管理活动都是对相关信息进行“收集整理加工发送”的过程。财务控制也不例外。它就是集团母公司接收子公司传来的相关财务信息，在综合自己收集到的相关信息的基础上进行加工、处理，再把加工、处理后的信息以文件的形式发送到各子公司的过程。因此，有关财务控制的信息是否真实、是否准确、是否传送及时，都将影响到整个财务控制活动的有效性。然而，在现实生活中，母子公司间的信息是不对称的，比如，子公司拥有更多的私有信息，而作为控制者的母公司则无从知晓这些信息。因此，为了更好地实施财务控制，就得从分析母子公司间的信息不对称入手。
2.1.1信息不对称的概念信息不对称（asymmetricinformation）是指信息在相互对应的经济个体之间呈不均匀、不对称的分布状态，即有些人对关于某些事情的信息比另外一些人掌握的多一些。信息不对称的产生既有主观方面的原因，也有客观方面的原因。主观方面是由于不同的经济个体获得的信息不同所致，客观方面，造成不同经济个体所具有的信息不对称的因素是社会关系和权力以及信息通道等诸多因素。
2.1.2信息不对称的类型划分
信息的不对称性可以从两个角度进行划分：一是非对称信息发生的时间，二是非对称信息的内容。由于隐藏行动而引起的事后信息不对称称为隐藏行动的道德风险，由于隐藏知识而引起的信息不对称称为隐藏知识的道德风险或隐藏信息的道德风险。汇总上述分类情况,如表2-1所示：
2.1.3逆向选择逆向选择(adverseselection)是指在合同签订之前，合同当事人中的一方已经拥有了另一方所不具有的某些信息，而这些信息有可能影响后者的利益，于是占据信息优势的一方就很可能利用这种信息优势做出对自己有利，而对另一方不利的事情。要克服这种现象的发生，可以从两个方面采取措施，一是信号显示，二是信息甄别。
信号显示。它是指占据信息优势的一方为了把自身的某些优秀特性或自己的某些优秀品质显示出来，不被埋没，而通过某种方式向处于信息劣势的一方发出市场信号以表明自己与众不同或自己具有某种优秀品质的行为。
信息甄别。它是指在交易之前，处于信息劣势的一方首先以某种方式给出区分不同类型的市场信号，以求获得自己所需要的信息，借以弥补或者解决自己在交易中所处的信息劣势的状况。
2.1.4道德风险
道德风险产生的根源在于双方的目标利益不一致性和信息不对称性。要避免道德风险的产生就必须从这两方面入手，即满足“参与约束”和“激励相容约束”。所谓参与约束，是指人的自身利益会影响他所采取的行动，只有当委托人能够保证人从雇佣合同中将要获得的预期报酬会超过人可能从其他备选的雇佣合同中获得的收益时，人才会参与这种行动。所谓激励相容约束，是指人在签订合同后，不一定会付出最大努力来履行合同，且这种偷懒行为又不能被委托者所直接观察到。
2.2企业集团财务控制中的信息不对称
在企业集团财务控制活动中，从控制与被控制关系来看，施控者是集团母公司，受控者是子公司；人格化后的施控者是集团母公司董事会，受控者是子公司总经理；从委托——关系看，委托者是母公司董事会，者是子公司总经理；从双方所掌握的信息情况来看，信息优势方是子公司总经理，信息劣势方是集团母公司；从所追求的目标利益来看，集团母公司追求的是集团整体利益最大化，子公司总经理追求的目标是自身利益最大化，而且子公司总经理有可能实现自身利益最大化，并且同时损害集团利益（因为子公司处于信息优势方，他拥有一些母公司所不知道的信息）。
企业集团母公司对子公司进行的财务控制实质上就是双方进行的关于利益获取的博弈过程，即母公司要使自身利益最大化，并要求子公司总经理围绕这一目标进行行为选择；而子公司总经理处于控制关系中的权力弱势地位（属于被控制者），就不得不服从母公司的监督与命令，同时，他又处于信息不对称中的信息优势地位，拥有一些母公司所不知道的相关信息，因此他又会利用私有信息追求自身利益最大化。这种相互间的利益博弈充满了企业集团财务控制的整个过程。
3基于信息不对称的企业集团财务控制系统设计
信息不对称条件下，企业集团财务控制系统的内容包括两方面，就是一要建立集团母公司对子公司的财务控制系统框架，主要表现为财务机构设置、财务控制权分配以及财务制度设计；二要在系统框架下采取适当的控制方法，实施对企业集团经营业务的实际控制，表现为确定标准、纠正偏差、衡量业绩等方面。
3.1企业集团财务控制系统的基本框架
3.1.1财务控制权分配财务控制权在财务控制系统框架的三要素中居于核心地位。这是因为，财务控制权的分配直接决定财务机构的设置和财务制度的设计。集团母公司对财务控制权进行分配的目的就是要尽量减少子公司总经理拥有的可能导致其进行逆向选择和发生败德行为的财务权力。
企业集团财务控制权从契约的角度，可以分为剩余财务控制权和特定财务控制权两类。集团母公司作为子公司的股东，是子公司经营风险的承担者，也是子公司剩余收益的索取者，必然要求掌握相应的剩余财务控制权。对于特定财务控制权，集团母公司通过契约的形式授权给子公司总经理，但拥有对特定财务控制权进行再控制的权力。
3.1.2母子公司之间财务机构的设置随着企业集团规模的扩大，以及市场竞争环境的恶化，越来越多的企业集团认识到集团内财务整合与协调的重要性，于是纷纷成立内部银行或财务公司，以整合集团内财务资源。笔者认为，将内部银行升级为财务调控中心将更加符合当前市场环境对企业集团财务控制工作的要求。
3.1.3企业集团财务制度设计企业集团在特定宏观环境及自身经营管理特点的制约下，界定各成员企业财务权限、组织财务活动、协调各财务层次的权利和义务关系、选择财务管理政策及工作规则（程序）的一整套财务规范。
企业集团财务制度的规范对象是资本运动，其实质是财务业务。在企业集团财务管理过程中，对业务的管理又是分层次的，且每一层次对财务业务的管理都是一个过程。因此，“企业集团财务制度框架是财务业务维度、控制层次维度和管理过程维度的三维交叉点的制度的集合［注1］”。如图3-1所示。
3.2企业集团财务控制系统的三个环节企业集团财务控制机构的设置和财务制度的设计只是分别为财务控制权力的行使提供了组织保障和法律保证。对于一项具体的财务事项，企业集团母公司还必须通过具体的控制方法，才能体现其权力的存在。财务控制的方法很多，主要有预算控制、财务总监委派制、审计控制、授权控制、风险预警控制、日历进度表控制、激励控制、业绩考核与评价等等。
3.2.1事前控制事前控制的目的是防患于未然，在经济事项出现前就采取措施对其风险加以防范，它主要包括预算控制、风险预警控制、授权控制、激励控制等方法。①预算控制。预算控制是指将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的过程。②风险预警控制。风险预警控制是指控制主体根据以往历史经验判断或根据基于经验的预测模型推测出企业将要面临的财务风险程度，并采取适当措施加以防范的财务控制方法。③授权控制。授权控制是指控制主体（施控者）通过权力下放的形式，允许控制客体（受控者）在一定范围内代其行使某项权力的控制方法。④激励控制。企业集团财务激励控制就是财务控制主体根据人的需要及其特点，采取措施减少被控制者的机会主义，以最终达到企业集团控制目标的控制方法。
3.2.2事中控制事中控制就是在财务事项进行中对其进行实时监测，并且对出现的偏差及时采取措施加以纠正，以保证财务活动按预定目标运行的控制过程，它包括财务总监委派制、审计控制、日历进度表控制等方法。①财务总监委派制。财务总监委派制是指集团母公司委派财务人员以所有者身份到子公司，以增强子公司与集团母公司目标的一致性，维护集团母公司利益的一种控制方法。②审计控制。审计控制是指根据预定的审计目标和既定的环境条件，按照一定的依据审查、监督被审计单位的经济运行状态，并调整偏差，排除干扰，使被审计单位的经济活动运行在预定范围内且朝着期望的方向发展，以达到提高经济效益的目的。③日历进度表控制。日历进度表控制是为了保证某项财务总量指标的完成，将其计划期按日历日期划分为若干个小阶段（如一天、五天等），列出每一小阶段计划数、实际数与累计数几栏，在控制过程中，将每一小阶段的实际完成数与计划数对比，将到本阶段为止的累积完成数与计划期总数对比，及时检查小阶段的执行情况，并采取措施保证小阶段计划完成的一种控制方法。3.2.3事后控制企业集团财务控制系统中的事后控制主要是对已经发生的财务活动进行绩效考核。它既是对已发生活动的总结，也是对将要发生活动的警示。
所谓财务控制绩效考核，是指在对被控制者实现财务控制主体目标的行为和所达到的结果进行审核的基础上，与控制主体规定的标准进行比较，并对被控制者作出评价的行为过程。
对于考核子公司总经理的指标，笔者认为，应该从当前收益、安全性、未来持续获利能力这三个方面来确定。这三个方面指标的结合使用，既考查了子公司总经理的当前业绩，也激励了其对子公司未来发展作出贡献的积极性，同时还有利于制止信息不对称下子公司总经理短期利益观和局部利益观导致的不利行为选择。
①当前收益指标。关于绩效评价中的收益指标，笔者认为，应该用调整后的经营活动现金净流量减去投资的资本成本后的差额作为母公司衡量子公司总经理绩效的标准。如果单纯用经营活动现金净流量增加值作为考核子公司总经理绩效的标准，那么必然会带来另一个问题，即子公司总经理向集团公司要资金，扩大规模，以达到这一指标的最大化。因此，必须配以相对指标，以限制这一不利行为倾向。作为投资者的母公司，投资报酬率（＝利润／资产）是当然的选择。但考虑到上述分析的会计利润缺陷及货币时间价值，这里的“利润”应该用经营活动现金净流量增加值来代替，同时，这里的“资产”也应该用子公司净资产来代替（因为集团母公司是子公司的股东）。笔者暂且将这种被替换后的投资报酬率称为净资产获现率，即
因此，要合理考核子公司总经理的绩效就必须将上述的“经营活动现金净流量增加值”和“净资产获现率”结合起来，一同使用。
②安全性指标。鉴于子公司总经理可以控制流动负债和流动资产，采用短期偿债能力指标考核其安全性方面的绩效比较合适。短期偿债能力指标有流动比率、速动比率和现金比率（）。但鉴于这三个指标计算中存在着重复，因此，笔者认为不能同时使用。
③未来持续获利能力。吸收平衡记分卡的精髓，在考核子公司总经理绩效时，笔者认为应从客户关系维护、产品质量、产品创新、不断学习等几个方面来确定子公司总经理在保持子公司未来持续获利能力方面的指标。
④激励与绩效的结合。根据绩效考核结果对子公司总经理进行激励，可以提高其工作积极性。站在集团母公司的角度，对子公司总经理的激励是基于整个集团的业绩，还是基于其在子公司取得的业绩？如果基于整个集团的业绩，这难免会使个别子公司总经理产生“搭便车”的惰性心理；如果基于在子公司取得的业绩，这又会在子公司之间筑起高墙，不利于子公司间的合作（这在生产业务存在高度相关的子公司之间表现得更为明显），也就不利于集团利益最大化的实现。因此，对子公司总经理的激励（奖金）可以一部分基于集团业绩，一部分基于其在子公司取得的业绩。
4结论及有待进一步研究的问题
4.1结论企业集团财务控制是指集团母公司运用一系列约束手段和激励措施促使子公司（总经理）完成年度预算，并最终实现企业集团财务战略目标的管理过程。本文通过对企业集团财务控制系统的研究，得出以下结论：①信息不对称客观地存在于企业集团财务控制活动中。只有从信息不对称的角度分析企业集团的财务控制活动以及进行财务控制系统设计，才能实施有效的财务控制。②企业集团财务控制活动中充满着博弈过程。集团母公司与子公司总经理都是经济人，都在追求自身效用的最大化。无论是集团母公司向子公司总经理发出财务指令阶段，还是子公司总经理向母公司反馈指令执行情况阶段都存在着母子公司间的博弈关系。③在信息不对称下设计企业集团的财务控制系统，应从两个方面考虑：一是要有畅通的信息传递通道，以保证企业集团母公司与子公司之间信息的有效沟通；二是要有有效的控制方法，使母公司能保持对子公司总经理的控制权。④建立企业集团财务调控中心，是保证各子公司独立经营下财务信息进一步集中的表现，也是企业集团财务控制系统适应现时市场竞争环境的需要。
4.2有待进一步研究的问题由于篇幅的限制，以及笔者知识水平和时间的限制，本文还存在一些不足之处，需要进一步完善和深入，比如：①对企业集团母公司与子公司总经理之间的信息不对称现象只进行了重点分析，不够全面。②对企业集团财务调控中心的具体运作方式及其与其他职能部门和各子公司的业务协调关系研究不够深入。
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关键词：企业集团 财务控制 对策
中图分类号:F275 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2011）01-187-01
改革开发30多年来，我国的经济发展变化巨大，随着资本经营和资金扩张的深化，集团公司已日益成为我国现代企业经营管理和组织体制中的一种重要组织形式。而财务控制是企业集团的母公司对子公司实质性控制的重要方面，它渗透于企业集团的生产，经营，销售等各个环节，因此，抓好企业集团的财务控制，是搞好企业集团最重要的环节。
一、企业集团财务控制当前存在的问题
1.预算制度不健全，资金管理不科学。相当多的企业集团没有形成预算制度，即使实行了预算管理制度，但预算制度没有形成为企业经营的法定依据，预算可以随意更改，预算不科学，缺乏严格的考核依据。许多企业表面上看来利润不少，但实质上有许多不良资产。应收账款存在了许多死账问题，而不采取处理。
2.缺乏监督，控制，考核力度。事前控制乏力，事后审计监督走过场，缺乏可行的考核办法。一些企业集团的领导对自身家底不清楚，一些财务人员对财务经营情况不了解，很多时候只能按领导意图处理财务，造成“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意图走”。内部审计制度不健全，财务监督乏力，滞后，使财务控制起不到很好的作用。
3.“人治”的成分多，“法治”的成分少。组织冲突导致财务失控这一问题表面是企业领导力的衰弱，实质上是企业管理阶层合法性的衰弱。在财务控制方面，企业集团在组建和运行中，原有的财务控制的目标，体制，内容等随之发生变化。其权利构架和利益格局随着集团资源和资本的扩张，多层次管理权的划分，重新洗牌，企业在成长过程中越来越壮大，必然导致后来的优秀人才不断加盟，其业绩和贡献使其有了更多权力和利益的诉求，加之其贡献和能力往往难以被公正的评价，不能通过正常的渠道，在制度体系内公平地解决回报问题。
4.利用关联交易造假。企业集团内部存在大量关联交易，甚至有的是虚假的关联交易，这就失去了财务控制。利用会计和财务制度上的不完善，粉饰会计报表，甚至编制虚假的会计报表，来欺骗会计报表的使用者，投资者等。
二、逐步完善集团财务控制的对策
1.财务控制要以人为本。企业长治久安的基础是员工的同心同德，即真正形成组织合力，这种有组织协同维系的基础一定不能是个人，而只能是精神性的东西，是理念是价值观。个人理念难以超越个体的观念和能力限制，而只有精神性的东西才有长久的生命力，对此，我们提倡财务控制一定要和文化控制相结合，才能达到事半功倍的效果。在企业集团的财务控制中，要树立现代财务意识和理念，统一企业的价值取向，建立规范的财务控制体制，从而走向持续做大做强的道路。
2.实行预算控制。预算是财务控制中目标管理的有效手段。预算的控制要以财务管理的目标为前提，根据企业的发展计划规划生产经营活动，并通过计划的形式，具体系统地反映出企业未达到经营目标所拥有的经济资源的配置情况。预算的编制就是将企业的经营目标的主要指标分析，落实到每一个责任单位，并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据。
3.完善各项指标考核体系。子公司在获得运用集团公司投入资本进行经营活动的权利后，不但要确保资本金的安全和完整，还必须做到盈利，完成集团公司下达的投资回报指标。集团公司可以参照子公司的历年盈利水平，结合子公司的实际情况，以及一定经营共同指向所能达到的经营业绩，确定合理的投资回报率，核定各子公司的利润指标，使考核和监督控制体系不断完善和科学化。
4.企业集团财务控制要长期制度化。无论企业集团财务控制采用集团权制还是分权制，或是两种相结合的体制。在企业集团财务控制制度化中都需要一个长期过程，变短期的企业集团行为为长期的企业集团行为。这种制度化旨在营造一个长期的行为环境，在这种环境中，财务政策运行的过程中就越有可能不发生与同目标的偏差。财务失真的频率与幅度就会大大降低，可以进一步提高企业集团行为的效率。
5.强化集团整体基本经营。随着企业集团的发展和多元化战略的实施，子公司不断成立，但有些子公司经营资金完全靠母公司支持，没有在当地筹集资金开发业务，长期依赖母公司提供资金进行周转，影响了母公司资金周转，企业集团通过实施财务集中管理后以吸收存款的方式把集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来，在以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的公司。从而实现集团内资金相互调剂余缺。有利于各级领导提高对资金时间价值和成本的认识，促进各所属企业经济核算，合理有效的运用资金。
6.强化集团内部审计制度。集团公司的内部审计是企业集团财务控制的有效措施，是监督企业内部会计控制是否严格执行，促进内部会计制度不断完善的重要力量。科学合理的组织内部审计，对内部会计制度的评审，提高审计效率，判断识别潜在的隐性的经营风险，增强风险防范意识，并促进企业集团内部控制制度进一步完善。
7.实行财务总监委派制。集团公司委派的财务总监其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司，费用由子公司列支。组织和控制子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策，对子公司的预算进行监督控制，审计财务报告，定期向母公司汇报资产运行和财务情况，这样可以切实维护集团公司的权益。
8.提高会计人员素质。会计人员的素质现状和积极调动如何，直接影响会计工作水平的提高和会计改革的顺利进行。通过改革建立一个科学合理的培养、评价、选拔会计人员的机制，调动他们的积极性。抓好在职会计人员培训，贯彻多形式、多渠道、多层次开展会计事业在职教育的方针，在财政部门统一规划和保证质量的前提下，支持各地区、各部门和多种办学力量参与会计在职教育。
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【论文摘要】中小企业与大型企业一样需要财务控制制度。有效的财务控制制度是保证企业生产与经营成果免受管理层、员工与其他人的违法行为和错误行为导致的不利后果的最后一道屏障。但是由于中小企业规模较小,因此应建立与其自身特点相符合的财务控制制度。本文分析中小企业财务控制中存在的突出问题并提出相应的对策。
目前中小企业财务控制的现状：在众多中小企业中，有相当一部分忽视了财务管理的核心地位，管理思想僵化落后，使企业管理局限于生产经营型管理格局之中，企业财务管理的作用没有得到充分发挥。致使不少中小企业会计账目不清，信息失真，财务管理混乱；营私舞弊、违法乱纪的现象时有发生；企业设置账外账，弄虚作假，造成虚盈实亏，资产流失严重等。为解决好上述财务管理方面的问题，必须从加强财务管理基础工作，强化内部控制制度建设入手，加强财会队伍建设，增强财会人员监督意识。以内部控制制度来规范中小企业内部管理、不断提高全员法律意识，增强法制观念。只有依靠企业全体员工的共同努力，才有可能改善企业管理状况，搞好财务管理，提高企业的竞争实力。
1中小企业财务控制中存在的突出问题
1.1财务管理工作基础薄弱一是对现金管理不严，生产经营过程中坐支、大额使用现金购物，借用银行账户，个人借款长期挂账而不清理的现象屡见不鲜。资金使用缺少计划安排，过量生产或购置实物资产，无法应付经营急需的资金，陷入财务困境。二是应收账款清收乏力，周转缓慢，造成资金回收困难。原因是没有建立严格的赊销政策，缺乏有力的催收措施，应收账款不能收回形成呆账、坏账。三是存货失控，造成资金呆滞。很多中小企业月末存货占用资金往往超过其营业收入的三倍以上，原因是重生产、轻销售、重产量、轻质量，管理混乱，白条抵库、质次价高。
1.2成本费用管理水平低下相当数量的中小企业普遍存在成本费用核算不实，控制不严，控制体系不健全等问题。在成本费用管理过程中，往往片面追求利润，人为造成成本费用不实。企业会计基础工作不健全，成本核算缺乏真实准确的数据资料，企业内部缺乏科学有效的成本费用控制体系。
1.3企业内部控制制度不健全目前，多数中小企业的内部控制制度不够全面，没有覆盖所有的部门和人员，没有渗透到企业各个业务领域和各个操作环节，使中小企业会计工作秩序混乱、核算不实而造成会计信息失真现象极为严重。
1.4内部审计职能弱化内部审计是企业内部控制制度的一个重要组成部分。据调查，为数不少的中小企业没有设置内部审计机构，即使设有内审机构的企业，其职能也已严重弱化，行同虚设，不能正确评价财务会计信息及各级管理部门的绩效。于是，各级管理部门更加有恃无恐，趁机钻了内部控制的空子。另外，内部审计机构职能的发挥从很大程度上取决于企业负责人的主观意愿。
2解决中小企业财务管理中存在问题的对策
我国中小企业数量众多，规模大小不一，业务性质特点各自不同，建立一套完整、科学并行之有效的企业财务管理制度是必不可少的。企业可以根据实际情况，结合自身的组织结构，形成纵横联系的分工、协调、制约和监督机制。这样必然会堵塞漏洞，强化管理，减少违法违纪现象，防止贪污盗窃行为和各种舞弊行为的发生，必然会使企业走上规范运作，持续、高效的健康发展之路。
2.1建立健全内控体系①建立组织内部控制机制，内部牵制是指对具体业务进行分工时，不能由一个部门或一个人完成一项业务的全过程，而必须由其他部门或人员参与，并且与之衔接的部门能自动地对前面已完成工作进行正确性检查。它由适当授权、不相容工作的责任分工、凭证和记录、接近控制、独立检查等环节组成。②健全实物资产控制制度，一是应严格控制对实物资产的接触人员，如限制接近现金、存货等，以减少资产的损失；二是定期进行财产清查，做到账实相符。中小企业可以安排专门的部门和人员来实施内部控制、监督和评价，提出建议，督促各个内控环节不断改进控制，增强规范内控制度与有效执行制度的自觉性，使企业干部职工积极参与到内部控制的体系中去。
2.2切实完善财务管理内控制度的设计原则①政策刚性原则。中小企业内控制度的设计必须首先符合并严格执行国家有关法律、法规和国家统一的会计制度，然后结合企业自身特点和财务管理的要求进行设计。②账、钱、物分管原则。从目前中小企业财务管理的主要问题来看，严格贯彻账、钱、物分管原则是内控制度设计的重中之重。任何一项经济业务都要按照既定的程序和手续办理，多人经手，共同负责，努力克服货币资金、财产物资及有关账簿的管理混乱现象，防止企业资产的流失。③努力做到责权利结合，实行责任追究制度企业各级管理部门和人员必须明确各自的职能和责任，建立责任追究制度。可以把财务指标落实到单位和个人（采取直线制组织结构的指标可直接落实到个人），并赋予财务管理责任人相应的管理权限，根据履行职责的情况在年末进行考评，依据考评结果，分别给予物质、精神奖励或处罚。对于履行职责差的人员，一定要有追究责任的过程。④加强内部审计控制，内部审计机构应直接对企业最高领导层负责，并保持相对独立性与权威性。企业通过内部审计制度对各级管理层的财务活动和管理活动进行检查、监督和评价，包括企业经营方针的贯彻执行情况、经营目标的完成情况、企业财务会计信息的真实性和可靠性、各级管理人员的绩效、内控环节的协调情况等。内部审计机构的组成人员应该由企业最高层直接聘任，让业务能力强、思想素质高、敢说真话、敢于坚持原则的员工从事内部审计工作。
参考文献
一、国有企业集团财务控制制约因素分析
1.薪酬制度不合理。国有企业工资总额由国有资产管理局核定，参考指标是上年的销售收入、利润和纳税总额，即本着两个不高于的原则：工资总额增长率不超过劳动增长率和利润增长率。国资委对高层管理人员实行目标管理，考核指标主要包括销售收入、利润和纳税额，其中销售收入占的权重最大，达80%。高层管理者要缴纳风险抵押金，承担企业经营目标风险。从面上看，这种薪酬制度似乎是合理的，但实践中，企业的工资总额指标通常到当年10月前后才能下达；高层管理人员的上年薪酬额也是下年10月前后才能核定。这种薪酬制度存在四个缺陷：一是工资额度下达晚，企业发放工资无所适从，不利于对员工实施薪酬激励；二是为了确保员工工资水平，当企业遇到较恶劣的经营环境时，通常会出现高层管理人员与下层管理人员收入水平倒挂现象，不利于调动高层管理人员积极性；三是高层管理人员薪酬额度一年一定，缺乏长期激励政策，会助长短期行为；四是考核指标以销售收入为主、利润为辅，与企业经营目标不一致。
2.企业财务内控制度不完善。国有企业一般对固定资产、公司员工差旅费、物资采购、成本费用和财务审批、报销等都会作出明确规定。但是预算控制和企业内部审计制度不健全，企业存在“事前控制”和“事后控制”环节薄弱，因此对分公司授权程度无法科学度量，集权与分权易走向极端，分公司的积极性难以调动。
二、国有企业集团财务控制系统建设的思考
1.营造良好的财务控制环境。为了解决人（经理）为追求自身利益而损害委托人（股东）利益的行为，即内部人控制问题，首先必须完善法人治理的基础性制度，营造良好的财务控制环境。就我国国情而言，当前，由党务人员兼任监事会成员既可以降低管理成本，也可以起到代表政府、国有资产管理局监督资产运行的职能，但是书记不能监任董事长，应该兼任监事会主席，这样才能解决监事会主席受控于董事长的问题，构建真正的法人治理结构。同时，由于国有总公司企业集团中存在四个层次的关系，即“国有资产管理局—董事会—总经理—部门经理”，应该建立以监事会为中心，包含相应的四个财务监督层次的内部财务监督体系：监事会、总部派出财务总监、内审部门、财会部门。明确各层次监督机构的责权利，保证企业各项规章制度及政策、措施的贯彻执行。
2.构建企业集团ERP信息管理系统。现代企业进入了一个前所未有的网络化时代，供应商管理、采购价格、客户关系管理、信用体系、成本核算、报表合并、流程再造、风险治理等等，无一不是在信息系统的运行下进行的。华为、海尔、联想等大型企业集团，很早就开始搭建集团的信息系统，为企业的发展提供强大的信息资源。国有企业集团应该根据自身的管理流程和业务特点，开发ERP信息管理系统，进行系统设计，高效整合所有财务信息资源，快捷方便访问各种财务相关数据，实现财务人员协同工作，并为财务控制和经营决策提供及时有效的信息。
3.建立科学的绩效考核体系。个人绩效、部门绩效、企业绩效相辅相成，个人绩效是部门绩效的基础，部门绩效是企业绩效的保证。高层管理者对企业绩效负责，中层管理者对部门绩效负责。德鲁克在《管理实践》一书中归纳了成功企业在八个方面目标：提高生产力、社会责任、市场、技术改进和发展、物资和金融、人力资源、发挥职工积极性、利润等。国资委应该借鉴这些成功企业的经验，根据企业历年经营情况和面临的经济形势，合理确定企业高层管理者的绩效考核指标，高层管理者再根据旗下子公司或分公司的使命、职能，将指标层层分解，直至个人，使企业由上往下地控制行为，转化为员工的自我控制，从而实现从下往上的层层保证。当然在分解目标责任的同时，还要将完成目标所需要的权利下放到每个层级（即实行分权制），确保目标实现。
4.制定激励的薪酬政策。绩效工资能有效激发工作动力，高层管理者的薪酬应该与企业绩效挂钩，中层管理者薪酬应该与部门绩效挂钩，普通员工薪酬与个人绩效挂钩。各层次人当期达到与之相对应的业绩标准，则可以获得当期的绩效工资。国资委应该把薪酬政策的自授予企业，企业根据自己预测的经营指标制定薪酬方案，上报国资委审批备案。
5.健全全面预算管理和内审制度。国有企业集团应该实施全面预算管理制度。全面预算主要以利润目标为中心，将公司的投资活动、生产经营活动、财务收支等全部纳入预算管理，以预算目标来指导公司生产经营活动并考核企业经营业绩。企业集团通过“自上而下和自下而上”相结合的预算编制，能使成员公司明确经营管理的目标和各方的责权利关系，便于成员公司进行自我控制、批评和调整。企业集团应该设置预算管理岗位，开展预算执行差异分析，在允许的范围内对预算进行调整和追加，同时预算管理结果要与绩效考核挂钩。同时还应该完善内审制度。企业集团应该在纪检部设内审岗位，同时完善内审制度，明确内审项目及有关要求。重点应对成员公司重大投资项目、财务收支情况等的真实性，以及资产能否保值增值等资本运作有效性进行审计。通过内部审计，可以及时发现和纠正成员公司所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制监督作用。
作者：黎荣秋 程 单位：广西农业职业技术学院
