时间：2022-05-06 12:28:34
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇钢铁企业成本管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
摘要：随着供给侧结构性改革的不断深入推进，国内很多钢铁企业必须实现高质量的转型升级。在钢铁企业转型升级的过程中，做好成本管理工作对于更好保证钢铁企业利润水平，确保企业市场竞争能力非常关键。特别是在当前的低碳经济视角下，钢铁企业的成本管理工作相对于先前出现了明显的变化。本文从主要分析了低碳经济视角下钢铁企业成本管理存在的问题，并提出了对应的成本管理措施。
关键词：低碳经济视角；钢铁企业；成本管理
绿水青山就是金山银山。这是当前我国经济发展与环境保护的主旋律，低碳经济已经成为了当前世界发展的主流，但是在低碳经济的视角下，钢铁企业成本管理工作难度提升明显。因此，对低碳经济视角下钢铁企业成本管理进行分析有着较为重要的意义。
一、低碳经济视角下钢铁企业成本管理存在的问题
(一)低碳经济意识不强。虽然我国钢铁企业内员工的整体水平相对于先前有了较大的提升，但是从当前很多钢铁企业人员组成情况来看，员工的素质水平表现出明显的层次不齐，特别是一些小型的钢厂，在低碳经济发展模式下，随着钢铁企业经营成本的不断增加，很多员工的整体薪酬待遇水平出现了一定的下降，这些人员对当前低碳经济表现出明显的不认可，甚至出现了非常明显的抵触情绪，在这类群体中也存在部分钢铁企业的领导层对低碳经济理解不深的问题，虽然国家在钢铁企业转型升级方面已经提出了较多的要求，并制定了相关的政策措施，但是由于受到部分钢铁企业低碳经济意识不强的影响，这些具体的政策措施并没有高质量落实到位，虽然在短期内企业可以获得一定的利润，但是从企业长远发展来看，随着钢铁企业内外政策环境的变化，其生产经营的成本必然持续增加，甚至会走向倒闭的深渊。(二)低碳成本信息不完善。在低碳经济模式下，钢铁企业成本管理工作相对于先前出现了较大的变化，特别是表现出明显的动态可变性，随着钢铁企业的不断发展，低碳成本管理也处于一个不断发展的过程，这就需要具体的企业成本管理人员能够及时有效的掌握企业低碳成本信息，但是从当前很多钢铁企业低碳成本管理情况来看，虽然企业发展模式进入到低碳经济模式下，但是成本管理工作仍旧处于传统的粗放管理中，导致对于钢铁企业碳排放测量追踪不够科学，成本管理工作与钢铁企业所处的低碳经济模式不够切合，给钢铁企业成本管理工作带来的负面影响突出。(三)低碳成本管理制度不配套。从经济学的角度来分析，企业所秉持的发展理念不同，其所需的成本管理制度则必然有着较大的不同，但是从当前很多钢铁企业成本管理工作来看，虽然低碳经济理念已经深入到了企业上下，但是相关的财务政策并没有及时有效的跟进，具体的成本核算与管控仍旧使用的是传统的核算路径，相对于低碳经济模式对成本管理的实际需求表现出明显差距。同时，从当前很多钢铁企业所开展的成本管理工作来看，事后管理情况非常突出，对于事前规划与事中控制的重要性认识不足，导致整个成本管理工作一直处于被动应付情况，只有当出现了成本明显增加时，才去倒查财务管理存在的问题，在这种成本管理模式下，通常情况下容易出现成本管理控制失败的情况，因此，对钢铁企业成本管理制度进行针对性的完善与调整，已经成为低碳经济视角下，钢铁企业需要亟需完善的内容之一。
二、低碳经济视角下钢铁企业成本管理对策
(一)加强低碳意识宣传培养。走低碳发展道路已经成为了钢铁企业必然选择的道路，因此，钢铁企业必须全面认识到适应低碳经济发展的重要性，同时，只有企业上下全面认识到适应低碳经济才是钢铁企业唯一的生存道路，才能取得较好的成本管理效果。在具体实施的过程中，钢铁企业需要在企业上下加强对低碳意识的宣传工作，在宣传时，应当从培树企业文化入手，将低碳经济融入到钢铁企业文化当中，例如，应当在钢铁企业内各个层面均营造出最大限度的降低不必要的资源浪费的情况发生，这个过程中钢铁企业可从当前自身发展的实际出发，多选择使用新技术、新能源，对生产过程中碳排放量进行严格的控制，为钢铁企业走出一条符合自身特点和实际的绿色发展道路打下基础。整个过程中，钢铁企业需对企业走低碳经济发展道路进行持续性的宣传，深化钢铁企业职工、领导对低碳经济的了解，这个过程中需要通过喜闻乐见的方式，深入宣传钢铁企业做低碳发展的优势及必要性。此外，在逐步让钢铁企业员工全面认识到低碳经济发展之后，将低碳经济发展过程中，做好成本管理工作的重要性进行强化宣传，让成本管理工作成为钢铁企业所有人员的事情，而并不仅仅是钢铁企业财务管理人员和领导层的事情，这个过程中还应当将钢铁产品成本架构进行明确，全面提升钢铁企业成本管理工作的全面性。(二)规范低碳成本管理信息披露。为了让钢铁企业上下均全面参与到成本管理当中，及时全面的公布成本管理信息，提升成本管理信息的对称化水平非常关键。在具体实施的过程中，钢铁企业应当规范成本管理程序，同时，将有助于企业成本管理的相关政策进行披露，从而对当前企业整体的经济运营情况进行全面的核查分析，让所有员工均认识到自身工作环节可能带来的成本下降，从而对自身的工作方式等进行针对性的优化，实现对企业资源更为有效的配置。(三)建立科学的低碳成本管理制度。针对当前钢铁企业低碳经济发展整体水平相对偏低的情况，构建出科学合理的低碳成本管理制度，实现通过制度来规范各个环节，在具体制度制定的过程中，钢铁企业应当充分的进行广泛的调研，特别是到当前国有大中型的钢铁企业中进行调研，深入掌握发展形势相对较好的钢铁企业是如何开展的低碳成本管理。在充分借鉴外界先进经验的基础上，从钢铁企业实际情况出发，制定出低碳成本管理制度，在具体制度中，企业应当构建出相应的成本预算制度，对各个岗位、各个阶段的预算情况进行分析，确定出年度预算控制计划，然后在预算执行的过程中，转变原来的末端控制升级为前期和中期控制，实现对整个成本管理工作的动态掌握，在出现超过预算的情况之后，应当第一时间分析导致预算出现超过的具体原因，并结合钢铁企业实际，制定出针对性的调整策略，确保钢铁企业成本处于合理的控制当中，这对于钢铁企业走好低碳经济发展道路非常关键。(四)全面强化低碳成本管理人员的综合素质。针对当前钢铁企业低碳经济发展模式，对成本管理人员综合素质要求不断提升的实际全面强化成本管理人员综合素质提升非常关键，在具体实施过程中应充分借助培训这一利器实现成本管理人员综合素质持续有效的提升；在培训过程中应注意理论培训与实践培训的相融合，全面提升培训质量，确保成本管理人员能够满足具体工作需要。这样不仅有助于提升培训效果，同时还有助于提升成本管理人员参与到培训中的积极性与主动性。(五)全面推进钢铁去产能交易平台。在钢铁行业内可全面推行钢铁去产能交易平台，在具体实施过程中，对于小型钢铁企业，其整体的生产技术水平以及生产成本已经不能满足钢铁企业发展需求，而通过在某个区域内，例如在某一个县域内，对钢铁去产能数额进行分配，每个企业均有着自身去产能任务，如果企业不想压减产，可通过产能交易的方式从小企业购买去产能数额，确保自身的生产能力和规模。在这种情况下，必然倒逼企业走精细化成本管理道路，钢铁企业成本管理方式方法也必然相对于以前更多，劣质企业也必然加快出清整个钢铁市场，整个行业整体将更为健康稳定的发展，这对于企业成本管理工作均是非常有益的。
三、结束语
在低碳经济视角下，钢铁行业等传统的高能耗、高排放行业的成本在一定程度上表现出明显的增加。这就给企业成本管理工作的精细化水平提出了较高的要求，需要钢铁企业结合当前低碳经济实际需求，采取针对性的措施，完善成本管理制度，提升成本管理质效，从而更好适应当前经济发展的“新常态”。
［关键词］低碳经济视角;钢铁企业;成本管理
1低碳经济视角下钢铁企业成本管理存在的问题
1.1低碳经济意识不强
尽管现在的员工整体水平有所上升，然而，从目前钢铁企业的人员组成来看，员工的综合素质还有一定的差距，尤其是对于那些小型钢厂而言，基于低碳经济背景下，由于钢铁企业成本的提升，会给员工带来不利的影响，使员工的薪酬水平有所下降，这样一来，许多员工就会存在不满的心理，有时还会存在抵触情绪，同时，在这些人群中，也有一些领导层对低碳经济没有全面的理解，虽然国家在钢铁企业转型升级方面做出许多新的要求，同时根据存在的问题也采取了有效的措施加以应对，但是，由于一些企业对这一概念以及其相应的内涵认识还不够全面，进而就会使这些措施不能进行有效的落实，尽管企业在短期内能够获得稳定的利润，然而，如果从长期来看，伴随着钢铁企业内外政策的变化，就会导致其经营成本不断增加，进而给企业带来不利的影响［1］。
1.2低碳成本信息不完善
现阶段，随着低碳经济理念的不断深入，对于钢铁企业而言，其在许多方面有了新的变化，如与以往的成本管理工作相比，有了非常显著的变化，主要表现在动态可变性。通常情况下，根据钢铁企业的不断发展，其成本管理也在不断的更新，基于这一现状，就对相关的成本管理人员提出了更高的要求，要求其能够快速、有效的掌握相关信息，并且要及时对这些信息进行整理与分析，进而有利于企业进行参考。然而，在现如今，尽管企业已经进入到低碳经济模式下，但是在成本管理中，仍然是以往的粗放管理，这样一来，就会使管理人员不能科学的测量碳排放，进而导致管理工作与这一模式不能进行有机的整合，往往会给企业的相关工作带来不利的影响。
1.3低碳成本管理制度不配套
从经济学来讲，如果企业的发展理念有所差异，那么，相应的成本管理制度就有所差异，然而，在现阶段，对于钢铁企业来讲，尽管这一理念普及到了各个岗位，但是，相应的财务政策还没有得到有效的落实，在其核算的过程中，以及在具体的管控中，通常运用的还是以往的核算方法，这一方法不能有效满足低碳经济模式的相关要求。除此之外，根据现阶段企业的成本管理工作可知，事后管理非常明显，往往对事前规划与事中控制没有深刻的认识，进而在具体的工作中没有很好的加以落实，并没有认识到其重要性，这样一来，使得整个成本管理工作并没有高质量的运行，与此同时，还处于被动应付的状态。通常情况下，只有发现成本有所增加，才去做相应的调查，众所周知，就会导致成本管控失败，基于这一现状，钢铁企业一定要注重成本管理制度，并且还应该针对存在的问题及时采取措施加以解决，做到事前、事中、事后的有效控制，进而确保企业具有良好的发展空间［2］。
2低碳经济视角下钢铁企业成本管理对策
2.1加强低碳意识宣传培养
现阶段，钢铁企业要想可持续发展，就必须走低碳发展道路，所以，对于钢铁企业而言，一定要深刻认识到低碳经济发展的作用，再者，企业的各个岗位都应该认识到只有走低碳经济之路，才能确保成本管理效果得到显著的成效。因此，在具体的工作中，钢铁企业应该做好相应的宣传工作，与此同时，在进行宣传的过程中，主要从培养企业文化入手，把低碳经济模式有效融入到企业文化中。在这一过程中，企业要做持续性的宣传，进而使企业的所有员工能够对低碳经济有一个全面的了解，要想做好这一工作，可以通过喜闻乐见的方式，进而对低碳经济的优势与内涵进行全面的宣传。再者，当员工深刻认识到其重要性时，就要对成本管理工作进行有效的宣传，将成本管理工作贯穿在整个企业中，同时，在发展的过程中，相关的工作人员还要对成本的整体架构进行明确，进而确保企业工作的稳定运行，使其拥有良好的经济效益［3］。
2.2建立科学的低碳成本管理制度
根据现阶段低碳经济发展水平来讲，为了能够建立一套完整的成本管理制度，这时，相关的工作人员要加以重视，进而要通过这一制度来规范各个工作流程，使整个工作流程能够稳定的运行。因此，在制度的规划中，企业要进行及时、全面的调研，尤其应该到大型企业中进行调研，进而对这些企业如果发展低碳成本管理进行全面的学习，并且总结一些适合自身企业发展的经验，以便在后续的工作中加以参考与使用。与此同时，还应该根据企业的具体发展情况，制定一套有效的管理制度，在这一制度中，要涉及成本管理的方方面面，要对预算制度进行全面的制定，并且还应该对各个岗位预算情况进行研究，明确年度预算控制计划，进而在其执行的过程中，将以往的事后控制转化成前期和中期控制，进而实现对整个工作的动态掌握，这是非常重要的。
2.3全面强化低碳成本管理人员的综合素质
根据这一发展模式可知，在平常的工作中，要对工作人员进行全面的培训，进而提高其综合素质，在具体实施过程中应充分借助培训这一利器实现成本管理人员综合素质持续有效的提升;在培训过程中应注意理论培训与实践培训相融合，全面提升培训质量，确保成本管理人员能够满足具体工作需要。这样不仅有助于提升培训效果，同时还有助于提升成本管理人员参与到培训中的积极性与主动性［4］。
2.4全面推进钢铁去产能交易平台
在钢铁行业内可全面推行钢铁去产能交易平台，在具体实施过程中，对于小型钢铁企业，其整体的生产技术水平以及生产成本已经不能满足钢铁企业发展需求，例如在某一个县域内，对钢铁去产能数额进行分配，每个企业均有着自身去产能任务。基于这一现状，显然倒逼企业要走精细化成本管理道路，企业的管理模式与方法与以往相比也会更加广泛与合理，对于那些劣质企业而言，也会做出相应的选择，如出清钢铁市场，根据此状况来讲，就会使得整个行业朝着可持续的方向不断前进，使其具有良好的发展空间［5］。
[关键词]物流供应链 成本管理 钢铁企业
一、引言
随着钢铁行业整体的产能过剩以及钢铁原料成本的不断增高，钢铁行业的暴利时代已经一去不复返。报告显示，2012年二季度钢铁产业销售利润率仅为0.1%，较上季度下降2.1个百分点，远低于5.9%的全国工业销售利润率，钢铁产业正面临前所未有的挑战。据统计，供应链可消耗整个企业高达25%的经营成本，而面对销售利润仅为0.1%的钢铁企业而言，哪怕是降低5%的供应链消耗，也可以使钢铁企业在急剧恶劣的竞争环境下保持良好的发展态势。
二、我国钢铁企业物流供应链成本研究的意义
1. 钢铁企业物流成本现状
钢铁企业因其行业特点，其物流量在我国的整体物流管理体系总量中占有较大比重，物流成本在钢铁企业总成本中，占有较高比重。主要涉及采购环节的焦炭、废钢、铁矿石。生产环节中的生铁、钢坯、烧结矿和销售环节的钢材和废弃物等的物流成本。钢铁企业的物流成本主要由采购成本、运输成本、储存成本和管理成本构成。目前，我国钢铁企业的物流成本约占产品总成本的20％～30％，远远超过世界发达国家8％～10％的水平。通过以上比例显示，当前降低物流成本成为我国钢铁企业不容忽视的问题。
2. 钢铁企业物流供应链的构成
钢铁企业的物流包括运输、仓储、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息平台等环节。当前市场经济环境下，买方市场主导一切，我国物流市场的竞争异常激烈。钢铁企业作为国家支柱性产业，其生产和发展，对国民经济的影响非常大。物流资源产业化而形成的一种复合型或聚合型产业，包括供应物流、生产物流、销售物流、回收物流和废弃物流。通过物流把有形资源赋予了新的空间、时间效果，其价值得以顺利实现。物流业发展的方兴未艾，使得钢铁企业内外部物流的整体优化问题正在成为钢铁产业提高产业效率的重要手段。
3.钢铁企业基于供应链的成本管理思路
钢铁企业因其行业特点，其物流量在我国的整体物流管理体系总量中占有较大比重，物流成本在钢铁企业总成本中，占有较高比重。因此，企业在进行物流活动时就必须做好物流成本管理工作。基于供应链角度对物流成本进行管理，对企业而言，着眼点不仅是企业内部所产生的物流成本了，而应对企业在整个供应链运作过程中与物流作业相关的直接和间接的经济消耗或支出进行管理。作为一种共生型物流管理模式，供应链物流管理强调供应链各个节点企业不再孤立地优化自身的物流活动，而是通过协作共同提高供应链物流的整体效率。物流是物质商品流的全过程，因此物流成本管理涵盖了整个企业供应链运作流程。
三、 钢铁企业物流供应链成本管理的方法研究
1.成本管理的研究思路
成本对象相互联系是关系到成本控制的操作问题。依管理角度看，各成本对象之间存在着一定的相联关系，如何处理好这些关系直接影响到成本控制的最终效果。譬如，质量成本和原材料采购成本之间的矛盾关系：低的原材料采购成本会导致高的质量成本，反之亦然；质量预防成本与质量内外部故障损失成本之间的矛盾关系：质量预防成本的增加就是要降低质量内外部故障损失成本。解决这些成本之间的矛盾关系。需要在整体上对成本之间的关系进行运筹，在矛盾中取得平衡。各成本对象矛盾平衡地好，可以达到整体成本最优化。因此，企业优化成本管理的时候，应综合考虑各成本的关系。
2.成本管理的研究方法
作业成本管理、战略成本管理、产品生命周期成本理论、成本规划、全面成本管理、策略性成本管理等这些成本管理的理论和方法是在新的经济环境中产生的，它们突破了传统成本管理理论和方法的局限性，能够比较准确地反映产品的成本，为决策者作决策提供科学依据。但是，我们还应该看到这些理论和方法也不是尽善尽美的，它们各自还存在着许多亟待解决的问题，需要不断的完善；另外，各方法之间也缺乏一定的系统性，需要投入更大的精力将各种方法进行整合。
3. 基于供应链的物流成本管理
对于一个企业来讲，控制物流成本不单单是追求本企业物流的效率化 ，而应该考虑从产品制成到最终客户整个供应链过程的物流成本效率化。为了进一步降低企业的物流成本，企业管理应从过去关注企业“内部供应链”的管理转向关注从客户到供应商的“全程供应链”管理。生产企业对从原材料采购到产品销售的全过程实施一体化管理,企业与供应商和顾客发展良好的合作关系，建立比较完善的供应链,尽量减少“中间层次”，直接将货物送达最终顾客，减少开支，并能更有效地管理资源，无需承担仓储及存货管理的成本。
局部物流效率优化无法保证企业在竞争中取得成本上的优势，为此，企业必须借助于现代化信息系统的构建，把物流系统内部各功能要素和外部的战略伙伴有效地联系起来,形成物流快速反应系统。具体来说,就是通过将企业定购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输，从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益，充分应对可能发生的各种需求，进而调整不同企业间的经营计划和行为，从整体上降低物流成本。
四、结语
钢铁企业其物流量在我国的整体物流管理体系总量中占有较大比重，物流成本在钢铁企业总成本中，占有较高比重。因此如何运用先进的成本管理理念对钢铁企业物流供应链进行成本管理，设计基于价值分析的成本管理模型，具有非常大的实际应用价值。
参考文献：
［1］企业物流成本计算与评价：国家标准GB/T 20523-2006《企业物流成本构成与计算》应用指南.北京：机械工业出版社，2007.
[摘 要] 本文介绍了如何通过ERP系统对钢铁企业的财务成本进行管理，达到对企业经营状况进行全面管控、分析的目的。
[关键词] 信息系统；财务管理；ERP
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 05. 029
[中图分类号] F234.2 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）05- 0052- 02
1 实施目标
钢铁企业ERP财务成本管理所要达的主要目标为企业资源（财务）合理配置，在保证企业偿债能力的前提下，按照公司战略，平衡综合效益，配置企业资源，实现企业价值增值。以支撑蓝海思维为目标，通过全面预算管理，实现企业资源高效配置，提升企业价值。资金有效控制，建立资金的集中管理加强资金监管，充分利用资金时间价值，控制财务风险，保持现金流的平稳。固定资产生命周期管理，针对高端板材的设备特点，透过价值形态管理，形成实物形态管理；通过价值形态的管理约束、促进实物形态管理的优化。高度集中、灵活有效的财务体系（核算、资产、分析），财务体系能够有效的评价各专业在财务下的状况、衡量经营管理业绩、挖掘潜力、改进工作、支撑决策。主导支持蓝海战略的增值财务体系的建立与维护，通过财务分析对企业现状和未来的发展趋势做出准确的评价和预测，从而提高企业的核心竞争力建立支撑决策经营分析的体系。利用集成的信息平台，对经营活动进行及时准确的综合分析，指向性的评价、考核经营管理的各个方面，有针对性地开展企业核心竞争力的分析与评价。
2 财务流程设计
在进行ERP项目实施前，钢铁企业计财部首先需要进行业务流程的梳理和优化，ERP本身就是一套完整的基于信息技术的业务信息流程，钢铁企业上ERP系统，正是通过业务流程信息化而优化企业业务流程，钢铁企业在设计财务业务流程时应充分考虑以下几点：从战略层次上考虑流程的设计，由战略指导规划，规划引导计划，计划落实项目，实现流程和战略的有机结合，实现三、四级流程与一、二级流程的无缝衔接。以增值财务为主线，充分考虑钢铁企业计财专业业务需求，构建钢铁企业计财专业管理架构和流程体系。根据钢铁企业特点，在组织架构设置过程中，充分考虑如何最大限度地发挥计财专业管理企业经营生产活动的能力，行使财务管理直接为企业的生存发展提供管理和决策的功能，打破传统的职能型组织结构，突出管理与控制职能，强化对未来时期的财务活动进行规划和安排的财务计划职能，使财务工作的职能由服务监督型上升到管理型，在企业管理中起到中心作用，突出增值财务的理念，打造一流的专业管理。
利用ERP强大的数据集成功能，强化分析职能。在流程设计中，将计财专业分析分成财务分析、统计分析和经营活动分析三层分析体系。财务分析是依据企业内部与外部两方面的资料，如企业会计报表资料及有关的市场、包括资金的筹集、投放、耗费、收回、分配等业务进行分析，从而实现对企业的资产和负债状况、经营成果、现金流量及资本运作情况掌控；经营活动分析主要依据企业内部的各种财务成本资料、统计资料、技术资料等对企业整个生产经营过程进行预测、控制、分析和研究，达到优化资源配置，指导生产，提高企业获利能力，从而实现企业价值最大化。
3 ERP系统设计与实现
通过前期项目实施目标的确立和财务专业流程的设计与优化，钢铁企业ERP项目将进行ERP系统设计与实现阶段，该阶段将ERP信息技术与财务专业流程进行紧密结合，通过技术手段在ERP系统上实现了前期的项目蓝图。钢铁企业ERP实施财务专业的主要特点如下：
物料编码规则的确定，打通技术、成本、销售的界面，实现数据分析标准一致，强化盈利能力管理。系统中物料为“产品层次”归集，打通产品质量设计、成本标准制定、产品销售三个不同管理界面的各段，实现不同标准的相互勾连。从而为利用系统实现获利能力分析、预算编制和定价决策等奠定基础。
实现基于客户定制化生产的成本核算针对钢铁企业面向客户需求的高端板材的产销特点，产品成本核算将采用按销售订单行项目核算产品的标准成本和实际成本，以满足基于销售订单的成本、利润分析。进行产品盈利结构的分析，便于优化资源配置，指导营销决策。通过系统功能，实现不同钢种、不同规格、不同牌号、不同涂镀方式、不同产线、不同时期的明细产品成本，再与明细产品的销售价格、边际贡献进行多维度的分析，对生产、销售资源进行综合平衡，制定产品在不同生命周期的资源配置策略，优化了生产资源的配置，同时也用于产品定价决策。
实现制造成本和完全成本的有机衔接作为对外报送和分析所用的实际成本是制造成本，而在内部一些分析管理使用时，更多需要完全成本的口径。完全成本是指在制造成本的基础上通过合理的规则，将管理费用、销售费用和财务费用分配到当期生产产品中。通过报表开发实现当期生产入库的制造成本和销售成本筛鑫度的实际完全成本，分析面向市场的各工序产品的获利能力，以便指导各工序考核及最终商品销售定价。
关键字：战略成本管理 作业成本
作者简介：陈俐洁,女，1988年6月20，籍贯：四川内江，成本会计
目前我国许多中小型钢铁企业在成本管理上存在许多问题，这导致当市场竞争更为激烈后，它们生存空间就变得更为狭窄。钢铁行业作为资源型行业，成本控制是发展的关键。降低产品成本，优化价值链，加强企业成本管理是企业抢占未来市场份额的基础。在此，笔者认为，在钢铁企业中引入战略成本管理不失为一种行之有效的管理方法。
一、 战略成本管理的运用
20世纪80年代由英国学者肯尼斯?西蒙兹首次提出了战略成本管理。后来学者又将战略管理定义为：在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。
战略成本管理是从战略的角度研究分析成本的各个环节。以顾客价值为导向，企业价值为核心，根据成本效益原则，内外结合地找出降低成本的最佳途径，从而企业成本得以更加全面系统的管理。它与传统管理会计最大的区别在于：传统的管理方法注重的是短期内的成本管理；而战略成本管理则是就企业的长期效益，以战略的眼光提出的具有整体性和前瞻性的决策方法。
由于过去受计划经济的影响，许多钢铁企业都是一味追求规模扩大，力争发展为一个“全能型”的工厂。缺乏明确的产品定位和主导产品。专业分工模糊，产品专业程度很低。这使得生产成本中有很大一部分是不必要的支出。也使得生产效率无法提高，产成品质量不够格，在市场上的竞争力不强。
战略成本管理是在对自身优势清楚了解的基础上，进行市场调查后，通过对竞争者的实力进行分析估算，然后制定的发展方案。企业管理者主要应实施的战略成本管理具体方法有：
（一）作业成本制度与价值链分析结合
作业成本制度是上世纪70年代的一种新型成本管理方法。美国哈佛大学教授KaplanR.S和Robin-Cooper首次提出了作业成本法。
我国钢铁行业以往大多使用的是标准成本制度和目标管理法。当市场竞争加剧，传统的成本管理方法并不能适应市场的变化。采用单一的成本分配标准很可能扭曲产品成本，导致不科学的定价，产品失去竞争力。
作业成本法在传统成本法上的一大改进就是将单一的成本分配标准变为多元化的标准，并以“成本动因”作为企业作业链和价值链的分析基础。这不仅能够为企业提供更可靠、准确的成本信息，增强成本归属感；也使得企业的价值链能够从根本上得以调整优化。
钢铁行业采用作业成本制度和价值链分析的综合成本管理能够在生产环节上有明显改善：
1） 多元化分配标准更准确，产品更具竞争力。随着工业水平的提高，钢铁生产中的间接费用比例也在不断加大。继续使用单一的人工工时或者机器工时作为费用分配标准，已经不能真实反映各产品成本信息，这很可能导致生产量大、技术上不很复杂的产品成本偏高。作业成本法能够理清生产过程中各步骤的成本动因，从而确定不同的分配标准。更为准确的成本，使各种钢材的定价更合理。
2） 以销定产，资源合理分配。很多钢铁企业总是盲目追求规模扩大，产量增加。其实这样更容易导致原材料的耗费，以及更多的仓储费。而作业成本法认为应该根据销售量确定生产量，根据生产进度状况确定库存。这有利于企业降低库存，也降低了相关的仓库保管费。这使企业的资金使用更为合理。
3） 消除不增值作业，改进增值作业。追溯成本动因，有助于财务人员分析资源在企业内部的流向。对于钢铁行业来说，可利用资源本来就很有限，如果再不加节制的随意投放，会造成更大的损失。建立在成本动因上的价值链分析，使企业的资源变为可计量的。同时，使企业更加清楚哪些作业是增值的，哪些是不增值的。并制定相应的方案消除不增值作业。有利于企业产品专业程度的提高。
（二）质量成本管理
质量成本是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。主要分为四个部分：预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。质量成本管理的关键就是通过寻找内外部损失成本曲线和预防鉴定成本曲线的交点，来确定最佳质量成本水平。
首先确定一个行业质量标准，然后企业根据自身条件和资源，结合企业的宏观战略目标，制定质量改善计划，并将计划投入到实际生产运作中。最后，定期制定质量成本报告，使企业管理人员及时了解质量问题对企业经济效益的影响。
质量改善计划必须以企业的战略目标为基础，根据企业的产品定位，分类别、循序渐进的确定产品质量成本，以防进入“质量陷阱”。特别是加大预防鉴定成本。因为外部质量成本造成的损失不仅仅是一定的售后质量赔偿，更多的是影响客户未来的购买行为。
钢铁行业中产品出现质量问题屡见不鲜。比如，江西省质量技术监督局九月份对一些钢铁企业进行检查，查出近三成产品不合格。这对于钢铁企业应该是一个重大的预警信号。质量把关是一个长久的事项，战略成本管理是以顾客价值为导向的管理。产品质量正是消费者评定一个企业好坏的一大标准。所以，采用质量成本管理能够为企业在这方面有所改善。
二、结束语
引进的先进管理方法并不是一味的生搬硬套，而应该根据自身情况，因地制宜地运用。例如，邯钢也曾进行了战略定位分析，以主要竞争对手的产品成本为目标，推行了"模拟市场核算，实现成本否决，走集约化经营的道路"的管理体制，结果企业成本连年下降，并且保持了持久的低成本优势。
金融危机已使国外钢铁企业受挫，很多企业必将转战中国，那么国内市场上这些具有先进模式的钢铁企业对本土企业的威胁是很大。国内企业应该从现在开始以战略的眼光看待企业的发展道路。通过战略管理，为企业提供长期有效的发展策略，是企业能够随时适应市场的变化，并在竞争激烈的市场上，赢得稳定的市场份额。
参考文献：
[1]杨宇红,梅世强.《作业成本法与价值链会计的有机结合》.《内蒙古农业大学学报(社会科学版)》,2004 .
[2]郝斌,钟世鹃.《价值链与作业成本法的整合》.《技术经济》2005
[3]、欧佩玉,王平心.《作业分析法及其在我国先进制造企业的应用》.《会计研究》,2000
[4]方婷、侯冉《浅析战略成本管理与作业成本管理的结合》《商业时代》2007年 第12期
[5]李晓艳.《作业会计对传统会计成本观的突破》.《财会月刊》,2000
[6]杨雪梅、唐艺《战略成本动因分析在战略成本管理中的应用》，《财会月刊》 2003年第8期
关键词：钢铁行业；成本控制；经济效益
鞍钢股份是一家传统的国有大型地方骨干钢铁企业，随着经济体制改革的进一步深化和企业自身的发展，其在参与市场竞争的过程中，成本控制环节薄弱，为了提高企业的竞争力必须加强对企业的成本控制。本文以钢铁股份有限公司为例围绕成本控制展开分析讨论，针对当前企业成本控制存在的问题，提出一些控制成本的措施以降低企业的各项成本。
一、钢铁企业成本控制的意义
钢铁工业的全球化竞争主要表现为三个方面：成本竞争、产品质量竞争与销售服务竞争。其中的成本竞争无疑是最基础、最关键的。在当下钢铁市场面临严峻的形势，各大钢厂之间竞争激烈，激烈的竞争导致市场价格越来越接近行业成本，利润空间越来越小。因此，在激烈的市场竞争中，降低成本已经成为钢铁企业提高竞争力的重要手段和途径，钢铁企业必须要进行成本控制。
以鞍钢股份有限公司为例，各项成本费用几乎蚕食了所有的营业收入，占据了营业收入的比例高达90%左右。另外，鞍钢股份有限公司在2011年和2012年连续亏损，面对严峻形势，公司在2013年抓住关键环节，实现降本增效新突破，降低营业成本87.01亿。成本控制的举措使鞍钢在2013年扭亏为盈。可见，钢铁企业若想在竞争和压力中持续经营，关键还在于加强企业的成本控制，争取以低成本获取高收益。
二、钢铁企业的成本构成及特点
钢铁企业是一个将矿石原料生产为商品钢铁的工厂，属于资源消耗型企业。其主要工序为高炉炼铁、炼钢和轧钢，最终产品为轧钢。因此，其产品成本主要有采购成本、物流成本、存储成本、生产环节成本和销售成本构成。在钢铁企业的生产成本中占的比例最大的是原材料，其次为燃料成本。以鞍钢股份2014年营业成本的构成情况为例，鞍钢股份材料成本占到营业成本的50%以上。其次是燃料成本，占营业成本的25%。所以通过对原材料的管理，对于降低成本有着重要意义。
三、我国钢铁企业成本管理缺陷及分析
（一）管理者对成本控制重视不足，未有足够的成本管理人员
在我国，国有控股具有“财大气粗”的特点。因此，企业的管理者对成本控制的重视程度不强，对概念的理解也不全面。由于缺乏重视，财务部专门负责成本数据收集与汇总的人员过少，加上实际工作量巨大，数据的核算无法保证准确，分析报告无法保证及时。
（二）成本管理的内容不够全面
受长期计划经济的影响，钢铁企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，很少从战略价值链的角度出发分析供应商、购买商和本企业之间的战略合作关系，这种成本管理观念很难适应市场经济环境的要求。在管理体系上，偏重于事后管理，而忽视了事前的预测和决策，难以发挥成本管理的预防性作用。
（三）成本核算方法陈旧
科学合理、健全完善的成本核算系统是企业有效控制成本的保障。传统成本法在日益发展，日趋成熟的新环境下，已经无法适应现代企业成本核算的要求。钢铁企业生产过程的复杂性和产品种类的多样性使得成本管理难度加大。鞍钢股份有限公司的生产组织相对粗放，对成本管理重视程度不够，相应的成本核算方法也过于简单化。
四、成本控制改进的措施和建议
（一）树立全面的成本管理思想，积极营造企业成本控制环境
钢铁企业生产过程具有流程长、过程复杂等特点。因此，必须要把全面成本管理的思想渗透到每一个生产流程、生产工序和生产环节中去。通过倡导，全员学习等途径，加强企业员工对企业成本控制的认知和重视。使得每个员工都能够理解成本控制的理论，进而对成本进行管理。
（二）构建钢铁企业战略成本管理业绩评价体系
我国钢铁企业要尽快抛弃传统的成本节约和降低的观念，把成本控制放在战略高度上来，与企业的战略实施和调整紧密结合起来，构建战略成本管理业绩评价体系。战略成本管理业绩评价需要结合企业战略的实施，以企业战略成本管理目标为评价依据和标准，利用相关的财务和非财务指标，定性分析与定量分析相结合进行分析。
（三）不断优化采购策略，降低采购成本
以鞍钢为例，原料和燃料成本所占比率高达70%到80%，因此如果能够在这一方面取得成果，成本控制就能够得到质的飞跃。首先，紧跟市场变化，优化采购结构，通过公开寻源的方式，积极引入高性价比资源，打破独家供货。其次，研判市场，实现避峰就谷折机采购，提前在价格低位锁定低价现货资源，降低采购成本。
（四）加大降本增效力度，降低营业成本
抓住关键环节，实现降本增效新的突破。首先是降本，要严格控制各项消耗，提高经济技术指标，做到现行指标考核到位，杜绝浪费现象。其次是增效，做到工艺进步。这里说的工艺技术进步一方面是指人员素质，技术指标的进步。另一方面是指新工艺、新技术、新方法的采用，同时包含设备技术改造。
关键词：成本 精细化管理 钢铁企业
精细化管理是强调管理时要准确的抓住要点和经营管理中的关键环节，进行具体的、量化的管理，并依据相关标准进行考核和监督。目前，钢铁市场的价格趋同与产品高度同质化导致各钢铁企业的边际效益出现递减现象，实际利润普遍出现大幅度降低。因此，各钢铁企业需要积极采取精细化的成本管理模式，对生产和成本的控制过程以及对成本的核算和对各项数据的分析过程等进行细化，减少不可控费用支出，增强成本数据采集方式的针对性。还可以设计出科学的分解模式，将可控成本分解到每一个岗位的企业员工身上，改变以往粗放式的分解模式。另外，企业还可以根据具体的指标制定奖惩分明的考核制度，有效激发员工的工作积极性，减少各种不良消耗。
一、在企业全体成员中广泛树立成本精细化管理观念
从狭义方面来讲，企业成本的精细化管理是一种管理理念。而任何一个企业想要实现这种管理模式就必须转变企业以往的粗犷型的成本管理模式，树立成本精细化管理的观念。钢铁企业也不例外，只有在钢铁企业全体成员中广泛树立成本精细化管理观念，才能有效的调动起全员的积极性，达到降本增效的目的。尤其是企业的领导和干部更要积极主动的深入理解成本精细化管理的观念，以身作则的带领全体员工以精细化为原则，深入务实的开展成本精细化的相关工作。例如，舞钢公司董事长、总经理都对推行精化管理高度重视，把精化管理作为企业文化的一部分，大力宣传。同时制定了各项具体措施，从而有效的激发出全体干部职工在降低企业成本工作中的热情和主观能动性，形成了企业内部上下一心，齐心协力降低成本的良好的格局。
二、推动成本管理精细化，细化企业内部成本核算
成本的精细化成本管理是指对成本管理过程中的各项考核和目标都进行细化，精细化需尽力完善细化企业内部成本的考核机制，从而降低成本，杜绝浪费。细化成本核算是成本管理精化的前提和基础，只有细化成本核算才能更好的为企业的部门提供真实详细的相关信息，使各项预算、考核指标更合理。钢铁企业细化成本核算的空间很大，如舞钢以前成本核算比较简单，核算出的明细钢种的成本与实际差距较大，由于没有准确的基础数据，考核指标不够科学，这影响严重影响了各单位成本挖潜的积极性。舞钢自从精细化管理以来，成本核算逐步细化。如在轧钢成本核算方面，钢种大类逐步细化到147个，从钢种只分锭、坯，逐步实现了分部门、分热轧、热处理，同时工序费用由原来的不分工序开始分加热、轧制、热处理三个工序核算，目前又在分三大工序基础上，在每工序下实行了分炉核算。实行成本精化核算办法后各钢种成本真实性大大提高，考核指相应细化，这大大提高了轧钢厂降低成本的积极性，近两年轧钢成本大幅降低。
三、财务管理制度精细化，加强生产过程的目标控制
各钢铁企业应该结合企业的实际情况，并依据相关法律制定相应的规章制度。企业的成本管理贯穿企业的整个生产经营活动，要切实依据“精细化”的理念从每一个生产环节做起，最大程度降低企业成本，此外，进行预算管理时也要采取精细化的方式。
（一）细化企业总体成本目标，落实责任部门
企业可以依据实际情况和成本的具体属性将成本指标细致的进行划分，把整体的管理责任分解为多个责任单位和具体的业务事项上。对成本的控制是为了通过先对企业的开支进行计算后再予以支出，将企业各项支出掌控在计划之中。企业可以根据成本费用发生的不同特点进行不同的预算管理，例如，企业的各项税金等不可控费用属于刚性支出，而可控性项目，如办公费等则可以合理的进行压缩。另外，为完善自身核算管理制度，企业可以划分不同层次的成本核算单位，完善企业成本管理体系，实现对成本的精确预算和逐级细化，并把成本管理落实到人。
（二）加强内部管理，深化预算管理
企业要加强对内部的监控和管理，将企业全年的预算费用层层落实到每一个生产部门，并加强对各部门的管理。每月的月初，要积极督促各部门制定本月的各项具体预算，月末的时候还要严格的予以检查，监督各部门具体的预算执行情况。另外，要建立相应的预警机制，严防超额支出。
（三）完善监察制度，有效提高成本管理水平
企业要积极组建效能监察小组，从企业的纪检监察部门和相关职能部门中选拔得力人手，根据企业不同时期不同的工作重点工作对各部门的具体执行情况进行检查和评估，并及时纠正和处理生相关违规违纪的不良行为。
四、加强调控机制，确保实现成本目标
企业各基层部门要根据企业的总体发展趋势和总体布局模式，以及本部门的工作内容和形式等，制定适合本部门的中长期发展规划。各部门还要加强对企业总体规划和本部门子规划的宣传和执行，并积极跟踪调查各计划的具体执行情况，严防各种不合理支出现象的出现。
参考文献：
[1]祝国辉.唐钢：精细化管理提升产销衔接――唐山钢铁集团有限公司计控管理部袁志明部长访谈[J].中国制造业信息化，2011（16）：22-23
[2]黎一冰.建立市场询价机制降本增效的探索与启示[J].冶金经济与管理，2012（2）：02-03
[3]龚彦红.赵云翔.刘伟.浅析钢铁企业运用ERP实现生产精细化管理[J].中国设备工程，2012（3）：02-04
班组成本控制相关制度欠缺国内钢铁企业班组核算中缺少系统的指标分解体系。产品成本控制体制中，班组成本控制仅仅包括了在生产小组中的材料费用和周转材料费用。钢铁生产流程中耗费的电力，煤气，蒸汽等辅助材料或动力，在钢铁企业的产品构成中占有较大的比例，但其主要按照部门成本控制标准执行，没有细分到班组，使辅助材料和动力的成本控制不细致，不精准。钢铁企业成本控制中产品生产消耗定额制定多数按照市场售价倒推出来的。这种方法的优点是适应市场竞争环境，保证产品成本控制的效果，缺点是成本控制指标经过逐级分解，下达到班组时，可能与生产实际情况不符，不同班组成本控制的难度差异较大，不利于调动生产一线职工进行成本控制的积极性，进而使班组成本控制失去意义。
班组成本控制方法陈旧国内钢铁企业中，成本控制多采用传统的分批法或分步法，其中班组成本控制的方法和技术比较陈旧，多数企业还停留在传达上级指标要求，上报成本控制数据的水平上。班组成本控制仅仅是会计核算的一项基础工作，并没有与预测、分析和评价等管理工作有效的结合在一起，使得班组成本控制的作用没有完全体现。上级部门对班组下达的指标都是硬性的指标，一线生产人员只是被动完成上级的指标，而并不关心上级指标与实际生产情况的符合程度。班组中的成本控制工作，只是简单的把成本数据统计出来，制成成本报表上报。在班组成本控制程序化后，班组生产人员对成本控制产生一定的“钝化反映”，即把班组成本控制当作一项例行的工作，简单而重复的完成，不思考和研究班组中成本控制的效果改进方法。
针对国有钢铁企业班组成本控制的建议
（一）加强对班组成本控制的认识班组成本控制是钢铁企业成本控制的基础内容和主要环节，没有班组成本控制，其他的成本控制工作都不能发挥充分的作用。钢铁企业的管理层应该把班组成本控制作为企业总体成本控制的核心内容，认真地进行计划、实施和监督。生产部门要大力宣传班组成本控制的重要性，提高一线的生产人员的认识，制定相关规则，使其掌握成本控制的主要内容和实施细则。组织先进生产小组座谈，总结经验，之后推广到整个企业。企业全员成本控制是现代企业把班组成本控制建设融入企业文化建设，使班组成本控制成为一线职工的自觉意识。
（二）制定全面系统的班组成本控制制度国内钢铁企业班组成本控制指标的建立，要依据“生产—管理—核算”三位一体的原则。生产小组中核算指标的制定，要充分听取一线员工的意见，不宜由总部直接制定硬性指标。班组成本控制指标体系要涵盖产品成本的主要方面，根据生产的特点，制定详细的辅助生产成本班组成本控制指标。物料等的消耗定额要灵活适用，有一定的弹性，其中产量因素和质量因素是最重要的考评指标。产量指标主要应以计件指标为主，辅助可考察工时指标，也可以把两种指标一起考虑，建立综合的指标评价系统。钢铁企业中质量指标一般比较复杂，主要包括产品的等级、合格品百分比、废品百分比以及返修率等。产量指标和质量指标制定中要结合生产工人技术级别因素和生产自动化程度因素。
（三）引进和借鉴先进的班组成本控制方法发达国家的钢铁企业在班组成本控制中多采用先进的作业成本法进行核算。随着电子计算机在成本控制中的广泛应用，国外钢铁企业多数建立了覆盖到生产班组的电子成本控制平台。电子成本控制平台使管理者可以实时监控一线生产班组的成本控制情况，并及时进行分析，采取相应的措施。这一技术极大地缩短了“生产—分析—决策—再生产”这一过程。另一方面，一些企业把战略成本管理实施到班组成本控制中。管理者把企业总体的战略成本会计与班组成本控制相结合，把企业战略成本管理的目标细化到班组成本控制中，防止在企业基础出现“战略混沌区”，把班组成本控制建成企业战略成本管理的前沿阵地。国内钢铁企业的班组成本控制工作很少采用作业成本法，也没有把企业战略成本思想引入班组成本控制中。
作者：刘晓燕单位：中国建设银行长春支行
[关键词]制造企业 目标成本管理 应用
近年来，随着供需矛盾加大，下游市场需求萎缩及矿石资源约束的加剧，我国钢铁工业企业普遍面临着产品成本上升、经济效益下滑的严峻考验，成本的高低直接影响着一个企业的竞争力。瞬息万变的市场环境，对企业探索建立行之有效的成本管控方法提出了新的要求，目标成本管理以“市场可接受”的成本水平作为企业各个管理环节成本控制和考核的标准，将市场机制引入企业内部，能够有效促进企业成本的改善，对企业转变成本管理观念、改进成本管理方法和提高成本竞争力具有重大意义。
一、目标成本管理的内涵
目标成本法是以市场价格的预测和目标利润为起点，“倒算”得出市场可接受的成本水平即企业要实现目标利润而应达到的成本目标，目标成本法的一个最基本的公式是：目标成本＝目标价格－目标利润。目标成本的达成是一个循环的过程，每一次的循环都是通过各种措施对各个环节的一次“挤压”，直至目标成本实现。目标成本的达成循环如下图1所示：
图1 目标成本达成循环图
二、我国钢铁企业成本管理中暴露的问题
2008年，百年一遇的国际金融危机给我国钢铁企业带来了前所未有的冲击和挑战。在市场骤变的环境下，钢铁企业在成本管理中暴露出了一系列与市场环境不相适应的问题，如何解决好这些问题，成为企业快速走出困境，提升市场竞争力，创造优秀经营业绩的关键。wWW.133229.cOm
1.成本管控周期滞后
我国大多数钢铁企业推行年度预算和季度滚动预算相结合的预算管理模式，在市场波动较小的情况下，季度成本预算可以根据最新的前提，对年度预算进行修正，引导公司的生产经营管理适应环境变化。但金融危机以来，常常出现季度预算执行一个月后，企业的产品价格等主要生产经营前提已经发生较大变化的情况，季度成本预算的水平已不能反映现时生产经营环境下的成本水平，无法支撑公司决策和指导现场生产。
2.专业部门对成本管理的支撑有待加强
成本管理需要营销、采购、设备、能源等各专业管理部门的参与策划和推进，由于以往预测周期较长，预测期前提的变化趋势较难把握，各专业管理部门参与公司成本预算管理过程的主动性和积极性不高，专业部门有关预测前提的制定缺乏大量的市场调研和数据分析基础，公司层面对专业预测前提条件的审核力度不够，预测精度偏低，一定程度上影响了企业的成本管控的效果。
3.标准成本管理制度缺乏市场驱动
标准成本虽然反映了企业产品的真实成本需求，有效减少了企业内部的低效和损失，但标准成本没有考虑外部市场对成本的“可接受度”，尽管企业成本水平在纵向维度上不断改善，但由于没有引入市场价格机制，企业的成本水平控制在标准成本水平之内，也未必能够确保企业目标利润的实现。标准成本管理缺乏市场的驱动，减弱了公司各项成本改善工作的力度及成本管控对市场的应变性。
4.成本改善工作的实效性不强
深挖成本改善潜力是企业提升成本竞争力的一项持之以恒工作，钢铁企业成本改善项目的设立与市场变化的结合度较弱，一般以上一年的成本水平作为标杆进行成本改善项目效益贡献的计算基准，成本改善项目目标的挑战性不高；另外，成本改善工作重项目设立，轻过程管理，成本改善任务没有层层分解和落实到每位员工，员工没有感受到市场的压力，成本改善工作缺乏项目支撑体系和组织体系保障。
三、宝钢目标成本管理的实际应用
2008年，宝钢以“市场倒逼”为核心思想，推行了基于标准成本的目标成本管控模式，根据市场形势和目标利润的要求，按月制订和下达目标成本，建立目标成本分解落实支撑体系，并通过成本标准的滚动修订，固化前期成本下降的成果，使公司的成本管控进入良性循环。
1.专业管理部门协同，缩短成本管控周期
依托营销、采购、生产制造、设备、能源等专业管理优势，紧贴市场形势，按月制订和下达目标成本，解决了以往成本管理周期过长，与市场偏离较大，管控时效性差的弊病。首先，根据营销部门提供的销售价格预算和公司目标利润预测，采用倒算法确定公司预算期内的目标成本总额。其次，根据产量计划、原燃料使用计划、能源介质用量计划、检修计划，维修费用预算等一系列前提及成本标准的修订，编制公司的分工序、分产品的成本预算及公司总成本预算。最后，目标成本总额与成本预算的差额在生产厂、设备维护、管理服务、营销环节进行分配，使公司的月度成本预算水平满足目标成本的要求。
2.目标成本管理与标准成本紧密结合，相互推动和促进
目标成本管理与标准成本管理有机结合，取二者之长，补二者之短，在目标成本制定环节，将市场可接受的成本水平与基于现有工艺、技术规范等真实成本需求的标准成本有机结合和综合平衡，使目标成本的制定相对科学、可操作性强。同时，前期目标成本落实过程中实现的生产技术经济指标提升、工艺改进和费用下降的成果在本期成本标准的修订中予以固化，实现了成本改善的良性循环；在目标成本分析和评价环节与标准成本管理相结合，目标成本管理的责任中心与标准成本制度下标准成本的制定、实际成本的收集和成本分析的责任归属相吻合，便于目标成本的归集、分析和评价，有效提高了目标成本分析的深度和绩效评价的科学性。月度成本标准审定分析过程如表1所示：
表1 ××月××成本中心成本标准修订审定分析样表
3.建立全员、全方位的目标成本落实体系
表2 炼钢厂目标成本落实过程
以市场接受为底线的目标成本下达后，为确保目标成本的完成，各单位要分解、制定相应的成本改善措施和项目，不断挖掘成本改善的潜力点，将成本压力传递到企业价值链的各个环节。以此为出发点，宝钢建立了全员、全方位的目标成本落实体系，形成了纵向按产品形成过程、横向按管理职能两个维度协同的目标成本落实体系。首先，目标成本下达后，各厂部结合各自的生产组织特点，对目标进行层层分解、落实到作业区和班组和具体负责人，充分发挥基层员工的作用，实现了目标成本落实的纵向到底。炼钢厂纵向目标成本落实体系示例如表2所示：
其次，公司层面从直接支用成本的角度出发，对公司成本构成进行分析和梳理，针对需重点控制的费用和成本，确定了覆盖原料采购、生产制造、设备维护、能源成本、期间费用等环节的成本改善项目，并构建了公司分管领导挂帅、职能部门总体策划、责任单位组织推进相结合的成本改善体系，横向目标成本的落实有效支撑了纵向各产品目标成本的实现，实现了目标成本落实的横向到边。
四、目标成本管理的效果分析
经过两年多的目标成本管理推进，宝钢在经营机制转变、可控成本下降、关键技术经济指标提升、经营业绩提高及全员成本意识提高等方面取得了显著的效果。
1.促进经营机制的转变和管理流程的优化
目标成本管理的实施，使公司认识到必须建立以市场和用户为导向的
经营管理机制，认真审视并切实转变与公司发展不相适应的观念、习惯和行为，进一步优化经营机制和管理流程。公司通过管理机构变革，对重叠管理职能进行合并，减少管理层级，降低协调成本和管理成本，大大提高了市场的响应速度。
2.可控成本费用同比大幅下降，关键技术经济指标不断刷新
2009年，宝钢的铁水成本在国内主要钢铁企业中排名由2007年第6名上升至第2名；107项关键技术经济指标中有39项刷新历史最好水平，刷新率36%；宝钢股份公司实现利润72.62亿元，完成年度预算目标的121％，利润总额在国内钢铁同行中排名第一，实现了年初制定的“行业领先”目标。
3.促进全员成本改善意识的提高和节约文化的养成
目标成本落实过程中的纵向和横向协同支撑体系的建立，将目标成本倒逼到班组和个人，通过目标的层层分解，将成本压力传递到每个员工，极大地调动了广大员工立足岗位自主、自发开展成本改善的积极性，员工的成本改善意识大大提高，公司内部的一种“成本节约”习惯和文化逐步形成。
参考文献:
[1]陈胜群.论日本成本管理的代表模式－成本企画.会计研究，1997，（4）.
钢铁企业在实现多元化经营的同时，出现了诸多财务管理问题，例如：内部经营整合问题、成本管理增加问题、现金流断裂问题、财务杠杆失衡问题、资源配置不合理问题、资金运营不合理等问题。这些问题的存在为钢铁企业的财务管理带来了风险。
（一）财务杠杆失衡引发的财务风险
钢铁企业之所以会实现多元化经营，主要目的是为了通过多元化经营实现分散投资，以此来化解当前钢铁行业中低迷的经营风险，降低交易成本的发生。由于钢铁行业本身属于资金密集型行业，而多元化的经营对资金的需求较大，很容易出现财务杠杆失衡的风险。对于财务杠杆这把双刃剑，如果钢铁企业能够很好地把握、控制生产经营风险，那么可以帮助企业不断扩大规模、获得经济利润，但是如果控制不好将会给企业带来巨大的损失，进一步加剧财务风险的发生。随着近年来我国钢铁企业的发展，期货交易风险也成为钢铁企业面临的又一风险。从本质上讲期货交易风险是由现货交易风险派生于演化而来的。在我国，由于期货市场的建立时间较短，人们对期货交易的风险也缺乏必要的认识，因此，使得期货交易面临着更加复杂的环境。这也就增加了我国钢铁企业期货交易的风险。
（二）现金流断裂引发的财务风险
钢铁企业多元化经营的模式虽然在一定程度上可以帮助企业走出困境、摆脱市场竞争激烈的局面，为企业开辟新的产业、扩展不同领域、降低整体经营风险、避免企业经营环境恶化带来的损失，但是，在多元化经营的过程中极有可能出现资金、人力资源、技术、管理等方面的分散经营而使企业深陷多元化经营的沼泽不能自拔。钢铁企业集团多元化经营需要大量的资金作支持，而下属的子公司也需要做好长期投资的准备、做好无法短期内收回投资的准备，在这一过程中，一旦子公司出现应收账款激增、产品滞销存货激增的问题必将导致整个企业资金流动受阻，从而引发资金链断裂的风险。
（三）内部经营整合所带来的财务风险
行业之间的差异必然会带来不同的营销模式与竞争策略，在技术开发、生产运作、业务流程等方面均会产生差异，同样也会导致企业管理机制的差异。企业多元化经营的模式必然会通过企业的财务流、物流、决策流、人事流等给钢铁企业的原有产业带来多方面的影响，并对企业的管理机制提出了调整的要求。最终在人力资源、管理等方面找到最佳的契合点，为钢铁企业的稳步发展创造条件。当钢铁企业进军其他行业，产生并购时，必然会在经营理念、经营方式等方面产生差异最终导致企业文化等方面发生猛烈碰撞，为企业的内部经营与管理带来风险。
（四）成本管理增加带来的财务风险
钢铁企业在实现多元化经营的过程中不仅要承担多元化经营带来的高额的交易费用，还必须承担组织运作带来的不同成本，成本压力的增加使得钢铁企业的管理难度与广度增加，也增加了企业决策失误的几率，从而增加了钢铁企业的组织成本，成本压力的增加为钢铁企业的财务管理带来了风险。钢铁行业本身是一个资金密集性的行业，故如果涉足多个领域，那企业的财务风险必然会增大。例如：有的钢铁企业有自己单独的销售公司、维修公司等，这在无形中增加了人力成本、管理成本、沟通成本。
（五）资源配置与资金运营不当带来的财务风险
钢铁企业多元化经营模式的实施需要钢铁企业必须将原有的有限资源进行重新分配，这样很容易造成子公司由于缺乏足够的资源而发展受到阻碍，在新开发的领域中失去先机与竞争优势，这将在一定程度上为企业的经营带来较高的财务风险。另外，钢铁企业多元化经营的目的是为了摆脱亏损的困境，缓解竞争压力。这就导致钢铁企业内部在经营理念、财务制度、管理模式上存在企业内部的相互影响，虽然企业在新的领域中取得了一定的利润，但是不可避免风险的传递，经常会由于一家子公司出现问题而导致整个钢铁企业集团出现财务风险。
二、有效加强我国钢铁企业多元化经营财务风险的管控对策
针对目前我国钢铁企业在多元化经营中存在的各项财务风险，必须结合我国的国情，加强对钢铁企业财务风险的管控。
（一）提高风险管理意识制定风险管理战略
财务风险控制战略是现代企业风险控制战略的核心内容，它是站在财务管理的角度密切围绕企业内部的经营目标提出的可行性方案，并经过市场评估、分析、处理面临的财务风险。钢铁企业应根据自身的实际情况，在发展多元化经营的同时提高财务管理风险意识，站在长远发展的高度，制定财务风险控制战略目标，并随着企业经营战略的变化及时做出调整。目前，我国钢铁企业的多元化经营还处于探索阶段在业务上还需要集团企业的主业资金、人力资源、管理等的大力支持，因此，即使不同业务之间存在不同的财务风险，而财务风险之间的密切联系是不容忽视的。因此，钢铁企业必须重视财务管理控制风险意识，将财务风险管理提升到战略发展的高度。
（二）加强业务资源整合降低整体财务风险
钢铁企业财务风险的发生是伴随着企业多元化经营而产生的协同效应，是不可避免的。因此，为了使钢铁企业能够进一步的健康、持续发展，并有效地实施多元化经营的战略思想与目标，钢铁企业必须充分利用企业内部资源，有效的对各业务进行整合，实现资源使用的最优化配置。财务管理模式主要有集权式、分权式、混合式三种，目前，全球大多数集团企业采取的都是集权式财务管理模式。我国钢铁企业也可以借鉴国内外成功经验采取集权式财务管理模式。
（三）加强对我国钢铁企业财务风险
控制的监督这就要求我国钢铁企业首先必须建立企业集团风险控制的监督流程，这是集团企业财务风险控制中最重要的内容。加强集团企业内部董事会、监事会、其他各委员会的作用，同时，还必须加强企业内部审计的作用。其次，要在企业内部建立财务风险监控指标体系。对财务风险实现事前识别预警、事中风险评估、事后风险应对。对于风险的识别应根据钢铁企业的自身环境变化、业务特点、经营需求等选择一种适合的方式全面认识到各种潜在的风险。钢铁企业属于资金密集型企业，任何财务风险都最终体现在资金的运作上，因此，必须通过一些财务指标的变化来判断集团企业的经营状况，以此实现对风险的控制。例如：产权比率、销售现金流量比率、总资产周转率等财务指标。
三、总结
关键词 钢铁企业 项目导向型 原材料采购管理 作用 程序
随着我国社会钢铁冶炼技术的发展以及钢铁原材料市场的不断变化，钢铁企业传统的原材料采购管理模式已经不再适应现代企业实际工作。在这种情况下，大量的钢铁企业在原材料采购过程中，结合企业实践情况采用了项目导向型原材料采购管理模式，提高企业原材料采购工作质量。在实际工作中，这一采购管理模式的应用对于钢铁企业生产、成本控制以及社会效应的提升都起到了良好的促进作用。本文以项目导向型原材料采购管理的作用以及主要工作内容为重点，开展了相关研究。
一、项目导向型采购管理模式作用分析
项目导向型管理模式的核心就是提高原材料采购中的成本管理效率，降低材料浪费、采购超标等问题的出现。在实践工作中，这一模式的应用可以起到以下作用：
（一）提高原材料采购中的经济效益
在钢铁企业管理过程中，对于原材料采购过程中成本控制要求的提高，是企业采用项目导向型采购管理模式应用的主要原因。在项目导向型管理模式中，企业原材料采购成本管理质量得到极大提升，这主要是因为以下两个原因造成的：一方面，项目导向型管理模式是以生产项目需求为核心开展的采购管理，其采购成本经过全面的技术分析与核算，成本内容接近于最优化的水平，这对于原材料采购成本控制的开展起到了良好的促进作用；另一方面，项目导向型管理模式的采购过程是由生产、技术、采购以及财务管理部门组成的采购团队领导下完成的，这种团队化的管理模式可以很好地避免采购过程中因人为问题造成的成本提高与资产流失问题的出现。
（二）保证企业社会效益的提升
随着我国社会对于企业绿色环保意识的不断加强，建设环保型钢铁企业成为钢铁企业建设的重要内容。在这一建设过程中，利用项目导向型管理模式推进绿色低碳采购工作的开展，对于钢铁企业社会效益的提升有着良好的支持作用。特别是在采购管理中，采购管理团体制定出符合低碳环保标准的采购计划，并在招标、质检环节中进行严格把关，保证原材料的环保性是建设绿色环保企业，提升企业社会公众形象与社会效益重要保障。
二、项目导向型管理模式主要程序研究
项目导向型原材料采购模式，是一种以生产项目需求为核心，通过综合性分析手段进行的采购管理工作。在实际的管理过程中，其主要程序包括了以下环节。
（一）做好采购团体的组建工作
在开展采购管理开始前，企业管理者需要根据项目内容与技术要求，组建起符合采购要求的采购团体。在采购团体中，与项目技术、生产、原材料采购等相关的管理部门，都需要派遣专业人员参与管理工作，并发挥出自己的专业作用。在实际的采购管理中，各部门的作用主要表现在以下几点：技术与生产部门负责制度项目计划中原材料的数量与技术要求；采购部门负责采购与物流工作的执行；质检部门负责原材料的质量检测工作；财务管理部门负责成本控制与采购资金保障；法律部门负责采购合同的拟定与监管。但是，我们需要注意的是，采购管理团体是出于独立性的管理团体，不受到任何部门的牵制，而是由企业专管的副经理级别人员直接管理。
（二）以项目需求为基础制定采购计划
在采购团体组建完成后，团体内部要根据项目需求进行合理的技术分析，制定出科学合理的采购计划。在采购计划制定中，其主要内容包括了以下几点：首先是制定采购的需求量。在采购计划制定中，采购团体需要以项目生产中所需要的原材料数量与技术要求，制定出合理的原材料需求量，用以指导采购管理的开展。其次是确定合理原材料采购量。在确定了采购需求量后，采购管理团体需要再结合企业生产、物流、库存等各项实际情况，做好采购量的确定工作。例如，在物流与库存允许的情况下，团体可以采用一次性采购方式，但是如果不允许或存在风险的情况下，采购团体可以在计划中按照采购比例制度采购量，进行分次采购工作。最后是制定出合理的采购方案。在确定了采购数量后，各部门需要根据自身对原材料的需求特点，共同制定出合理的采购计划。例如，采购部门需要依据物流情况，制定物流计划；技术部门需要依据材料技术特点制定材料储存保障计划；财务部门需要依据市场情况制定成本控制计划等。
（三）采购计划的实施
在采购计划制定完成后，按照计划内容开展采购工作是项目导向型采购管理的核心阶段。在这一阶段中，其主要工作内容包括了以下过程：首先是招标与供货商的确定。按照采购计划，管理团体需要在市场内确定供货商，其确定方式可以采用招标模式进行，也可以通过市场需求确定。确定了供货商后，再与供货商进行谈判并签订采购合同，即完成了其采购工作。其次是做好原材料物流与库存管理。在采购完成后，采购团体需要根据材料特点与成本因素合理安排物流运作，并安排好库存管理。最后是采购的财务结算。在原材料入库后，企业财务人员根据采购合同与供货商提供的发票，进行财务结算完成整体的采购工作。
（四）做好采购管理的评价与考核工作
在完成原材料采购工作后，技术采购管理团体需要根据采购计划内容与实施结果，以及原材料采购管理效果进行评价与考核工作。其主要内容主要是针对采购中的各项管理工作进行评价与考核，评价其管理效果。例如，财务人员进行成本控制评价与考核；参与采购管理中的各部门绩效管理考核；质检部门对于材料技术性能以及供货商的评价等都是这项工作的主要内容。
三、结束语
在当前的钢铁企业采购过程中，项目导向型原材料采购管理模式的应用成为原材料采购的重要管理模式。在这种管理模式研究中，我们结合其管理过程开展了各阶段主要工作主要内容研究，保证这一管理模式在企业采购管理中发挥出应有的作用。
（作者单位为山东钢铁股份有限公司莱芜分公司供应部）
参考文献
制造业是用友公司的最大关注点，在不断探索和实践企业信息化应用模式的过程中，用友公司形成了覆盖企业财务、供应链、生产制造、人力资源、分销等众多业务领域范围的实用的企业经营管理平台产品，为电子、机械、汽车汽配、服装、制药、化工、水泥及集团制造等近十个行业提供应用解决方案。其中，通过与邢钢的长期合作。用友公司形成一套较为成熟的钢铁行业产品解决方案。
王健，用友软件股份有限公司行业解决方案事业部总经理，用友软件股份有限公司高级专家，曾参与邢钢等多家钢铁企业的ERP建设项目。
记者：身为ERP系统供应商。用友公司如何看待钢铁行业对信息系统建设的需求特点?
王健：钢铁行业属于流程加离散的混合型行业，以流程型生产为主，生产流程长，各生产环节相互依存度高；钢铁行业属于设备密集型生产企业，生产过程注重对工艺操作参数等的控制，控制信息要求及时、稳定、可靠。钢铁行业的生产作业流程高度复杂，生产过程覆盖多个生产业务阶段，其间的消耗成本计量、中间物流转移、副产品和中间产品的处理、风水电气的复杂交互分配等，使企业的生产调度和成本管理变得极为重要。
钢铁行业信息化分为从控制到管理，再到决策支持的五层架构体系，各层需求都有相应的具体特点，底层控制要求精确及时，中间管理层要求提高流程效率，上层决策要求反映全面经营效果并直观有效；除各层具体需求外，未来的整体信息化集成将成为趋势和重点。
记者：ERP解决方案在钢铁行业的应用特点具体体现在哪些方面?
王健：目前，在许多行业，ERP系统的应用已经十分成熟，形成了财务管理(含财务核算)、供应管理(包括设备、备品备件、材料燃料等的采购)、销售管理、库存管理、生产管理、成本管理、质量管理、能源管理、调度管理、设备管理、人力资源等模块，对产供销的全过程及对企业资源进行协调。
用友公司针对行业推出的ERP解决方案，主要是根据行业特点，把管理重点深化到行业内部，解决企业的棘手问题，找最有价值的部分去做。针对钢铁行业的特点，我们在ERP解决方案中增加了一些管理深化，主要包括：
1，钢铁生产企业的原料成本通常占总成本的70％以上，控制好这一点对其成本节约很有好处。为此，用友公司在钢铁ERP解决方案中设置大宗原料管理系统，将合同、到货预报、进厂过磅、抽样化检验、依质定价、成本暂估、发票、预付、应付、结算工作完全集成一体化处理，将分散的信息集成，磅房自动接口取数，不仅极大地提高工作效率，而且规范业务运作，堵塞业务漏洞；
2，钢铁的生产工序复杂，高炉的温度、气体的量等因素直接影响到产品质量、产出率。需要对设备、生产状态进行实时监控，所以我们在解决方案中增加了调度管理系统；
3，采购环节和销售环节的大宗物资处理也是钢铁行业的一大特色，需要在系统中有所考虑；
4，成本特色。对于钢铁行业来说，各阶段的生产都有自己的特色，同时还涉及零副产品的回收等问题，需要全面的成本核算方式。
类似的还有成品销售管理环节的条码系统应用。通过设置统一编码，使产品的库存、入库、发货进度信息在销售、发运、产品库、财务等多部门间得到实时掌握，从而优化流程，提高数据的实时性和准确性。同时，有效跟踪产品，提高客户满意度。
记者：用友钢铁行业ERP系统在邢钢得到了成功应用，请您结合该项目，谈谈钢铁企业的ERP建设如何分阶段实现。
王健：邢钢ERP项目于2003年4月正式实施，项目内容涉及整个管理层应用，包括财务、采购、销售、仓储、生产、人力资源、设备管理等内容，从管理层来看是比较全面的应用，项目建设大约经历了四个阶段：
第一阶段，2003年，财务、销售、采购、仓储系统建设；
第二阶段，2004年，人力资源、设备管理、成本管理系统建设；
第三阶段，2005年上半年，成品销售条码系统建设：
第四阶段，2005年下半年一2006年上半年，客商服务系统建设。其使用者主要是钢铁生产企业的供应商和客户，作用在于整个供应链的协同。解决内外部间的信息沟通与协作。
ERP项目的分阶段实施主要取决于企业的管理基础、信息化背景、管理层的意识等因素。通常情况下，财务人员对信息化的认知和使用程度比较高，其次是销售人员和采购人员，生产部门相对较弱。所以，从横向看。企业的ERP建设大多是按照财务、内部物流、生产的顺序做。当然，也有些企业会一步全做。
就纵向的应用层次而言，在钢铁等流程制造业，信息化建设从最底层的生产设备、生产线及物料控制系统，一直向上延伸到企业的最高决策层。其架构包括一级设备控制系统、二级过程控制系统、三级车间级制造执行系统(MES)、四级企业资源计划系统(ERP)和五级企业间管理系统及决策支持系统。其中，用友公司做的是第四层和第五层，从集成应用的角度看，ERP系统建成或建到一定程度后，便可进行数据的提取和分析，辅助决策。
记者：从企业整体信息系统建设的角度出发，您认为，钢铁生产企业在物流管理方面存在哪些问题?如何解决?
王健：目前，国内的钢铁生产企业对内部物流管理并不是特别关注，他们通常是提出一些诸如货位管理等的基本要求。但事实上，采购、销售、仓储等环节都涉及物流管理。以成品销售发运为例，由于出入库数据量大。计量程序复杂，传统的操作存在客户空车、装车、重车过磅排队，多个环节信息不畅。发运单经常修改，销售发运环节失控等问题。由此带来的结果是，业务处理的低效率、低准确性，管理成本居高不下，并影响到客户满意度。
针对钢铁企业物流管理方面的问题，用友公司已经做了一些尝试。在邢钢的项目中，我们与北京爱创科技公司合作，将条码技术和无线网络技术的应用集成进ERP系统，为邢钢的成品物流提供了一套销售发运管理系统。该系统直接管理到每一件产品及其存放货位，有效利用有限的货位资源，同时由程序控制装车代替人为装车，避免装错车的风险；流程简化，改三次计量(产品下线、空车过磅、重车过磅)为一次计量(产品下线)，减少发运计量车辆排队等待时间和相关手续，同时方便出厂产品的有效跟踪。提高客户满意度。
记者：做好钢铁行业的信息系统建设需
要注意哪些关键点?
王健：目前，越来越多的钢铁企业开始对信息系统建设的价值有了更清晰地认识，要求也更务实的。尤其是在内部管理和底层控制系统的应用方面。比如，底层设备在钢铁企业中非常关键，要对其运行状态、控制方式等进行严格的自动化管理。作为ERP厂商，我们需要做好的是如何把相应的信息从三级过渡到四级，并实现无缝的衔接。这个过程需要我们与执行层的合作伙伴、客户共同完成。
同时，信息系统的实施效果也与企业自身的管理水平、领导层定的目标有关。信息系统建设在正式实施前通常要经过咨询的过程，对于集团化的钢铁生产企业而言，咨询最好能从集团整体发展的战略考虑和信息化系统在企业的战略“落地”两个层面进行，要求对企业的业务流程进行具体地梳理，根据整个企业现有的人员情况、管理现状、发展情况进行信息系统规划。这些将有助于信息系统顺利实施，并取得理想的效果。
另外需要强调的是，钢铁行业的信息化建设与信息技术的发展、软件的升级、企业管理的变化(组织机构、规模、经营战略等)、企业对信息化认识程度的变化等因素密切相关。因此，钢铁行业的信息化建设应该是一个不断延续的过程。通过比较一些国内钢铁行业的信息系统建设项目不难发现。大型钢铁企业的信息化建设情况较好，如宝钢，无论是设备还是信息系统本身都做得比较到位，而多数中小型钢铁企业则普遍存在底层和管理层建设不平衡的问题。对于那些前期重点从控制层人手进行信息系统建设的企业来说，后期则需要加强管理层的应用。
记者：您对现阶段国内钢铁企业的信息系统建设有何建议?
王健：用友公司2008年提出了“全球化集团管控，行业化解决方案，平台化应用集成”的高端管理软件业务策略。钢铁行业就是这方面的典型客户。
