时间：2022-10-18 07:40:34
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业规划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
科学的信息化规划是前提
科学的信息化规划是信息化建设的基本纲领和总体指向，是信息系统设计和实施的前提与依据，是企业在信息化过程中首先要考虑和解决的问题。强调信息化规划，最重要的动因来自于信息化建设所具有的综合性、系统性、变革性和可持续性的特点和要求。总体规划应动态的看待信息化建设全局，真正做到既分步实施成功，又能保证在今后的项目建设中保持信息系统的无缝紧密集成。现在，有很多企业在实际操作中忽视了信息化规划，在没有对自己企业信息化进行很好规划的前提下，匆匆上马，甚至盲目听从软件商的建议，直接进入具体功能的实施。这样实施的后果是:难以保证企业实施信息化的最终效果，大大增加了实施的风险性，甚至导致整个信息化建设的失败。
规划原则
首先，信息化规划应纳入到企业本身的发展战略中，要与企业未来的业务发展和管理发展充分结合。从企业的战略出发而不是从系统的需求出发，可以避免脱离目标而进行实施的困境。只有这样，才能够真正指导企业信息化发展，保证企业整体的发展方向。其次，信息化规划要注意可扩展性，要能适应IT技术的快速发展，要能适应企业管理模式与业务模式的不断变化。当今世界，科技日新月异，IT技术、企业管理模式与业务都经常发生变化，这些变化会导致原先做的信息化规划不适应新的情况。所以在做信息化规划时，要认真分析企业的战略与IT支撑之间的影响度，并合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移，在规划时留有适当余地。从业务的变革出发而不是从技术的变革出发，有利于充分利用企业的现有资源来满足关键需求，从而避免实施的信息系统无法有效地支持企业的决策。信息化规划不应成为企业信息化的死框框，企业要能根据新的情况不断调整信息化规划。再次，信息化规划要细致完全，全面、合理指导企业信息化。最后，信息化规划要适合企业的规模发展。因为，不同的企业规模在信息化规划时可能有不同的要求。所以在规划时一定要从企业实际出发，结合国内国际形势和企业的发展现状，制定出适合企业发展的规划。
借助咨询的力量
企业在实施信息化规划时,最好能借助专业公司的力量,在专业提供企业信息系统顾问的管理咨询公司的咨询、指导和帮助下进行。企业搞信息化,实施的不仅仅是一个IT工程,更应是一项全面的管理系统改造工程,这里既需要精通信息系统的技术专家,更需要精通管理理论、管理方法的咨询专家,帮助企业对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整。因为企业中的IT人才，基本处于执行层，是信息化的具体实施者，很难站在企业全局的角度进行信息化整体规划；企业高层领导虽对企业战略非常了解，但对信息化知识理解得不深、不全；而那些产品供应商，无论信息化水平多么高，规划能力多么好，都摆脱不了其最终目的--推销自己的产品，从而使咨询的权威性大打折扣。因此，采用专业的信息化咨询公司将是一个不错的选择。借助专业的信息化咨询公司及其专业人才，根据企业发展战略需要，提出符合企业现状和发展要求的信息化规划。
一次规划，分期实施
企业信息化是一项大的系统工程，由于中小民营企业普遍规模较小，财力有限，要在短期内实现是不可能的，发展有一个循序渐进、从基础到高端的过程，应该一次规划、分期实施。企业在进行信息化建设过程中，整体规划与分步实施必须要与内外环境相适应，并不断进行动态调整。在选用某种应用软件时，应从企业发展战略、业务拓展战略的高度出发，以业务为导向来引入信息化系统。第一阶段:企业信息化的准备阶段。在这个阶段，要做好企业信息化各方面的准备工作，建立企业的信息网络。一是做好企业自身资源的数字化，建立基于网络的信息处理系统。二是对企业的信息化建设人员进行各类不同档次的专业培训。第二阶段:建设企业核心业务管理和应用系统。在这个阶段最有代表性的：一是企业内部的资源计划系统ERP，二是向外企业信息、实现双向互动的外部网站。第三阶段:建立企业的电子商务应用系统，引入客户关系管理CRM、供应链管理SCM以及产品生命周期管理PLM等直接增值应用，完全实现企业的信息化和电子商务。
引入项目管理有效控制中小民营企业信息化的实施
管理信息化是解决中小民营企业在复杂环境中实现企业可持续竞争优势的最佳手段和方法，信息化实际是信息化项目的实施，项目实施过程的良好管理和控制是信息化建设得以成功的保障。企业实施信息系统并不只是简单地把系统装上就可以了,它是一项涉及面广、周期长、风险大的系统工程。因为结构调整和流程优化必然涉及到企业的方方面面,必定会影响到一部分人的利益和工作习惯,信息技术的采用也会使一些人产生畏惧和抵触心理。实施信息系统所需要的各种基础数据准备起来也会比较复杂,调整和优化流程也会需要较长的周期,现代企业管理与信息技术的结合需要一段磨合期。因此,信息系统的实施决不是一蹴而就的事情,必然要经历一段相对漫长且变数较多的周期,企业相应地也要树立一定的风险意识,并做好打持久战的准备。同时一定要有效规避风险措施,引入项目管理方法，建立完备的项目管理体制和运作机制，强化项目的时间控制、成本控制和质量控制,提高项目实施小组的整体运作效率,尽可能降低项目的风险,确保信息化建设的实施成功。
信息化项目风险
由于信息化不仅仅是一个技术工程，更是一个管理工程和系统工程。因此，信息化项目的风险也主要来自于三个方面。一是技术风险。包括项目的技术结构、项目的规模以及项目实施方的技术能力和经验。项目的技术结构设计过于复杂，项目的信息处理结构化程度过低，都会直接影响项目实施方对技术的把握，从而影响项目的质量，以及企业对技术的理解和消化。项目的规模过于庞大，则会造成资源配置和进度控制的困难。此外，项目实施方的技术能力直接决定项目开发的水平。二是管理风险。管理风险主要来自于项目人员的组织有效性，项目时间、资源的计划确定性和可控性，以及项目质量监控的力度和立场。项目各类角色如何有效组织，并协同发挥积极因素是一个项目组织的课题，存在很多的不确定性。而项目进度的计划和项目预算是否具有确定性直接影响项目的可控程度。最后，项目监控的力度和立场在实际过程中会面临来自各方面的干扰和阻力。三是系统风险。系统在这里指的是由信息化相关要素组成的动态联系的有机体系。主要指的是企业自身的组织规范化、组织的观念转变、组织责任与控制体系的适应性等。一个信息化项目如果没有相适应的组织体系和观念体系做保障，很难想象项目不会面临风险。
运用项目管理方法保证信息化项目成功
进入21世纪以来，随着经济全球化的发展，企业界和学术界对创业活动的认识提升到一个前所未有的高度，创业活动作为经济发展的一支重要力量，在科学技术转化为现实生产力方面起着重要的作用。各界对创业企业的重视和研究不断深入。相比处于成熟阶段的企业而言，创业企业体现出以下显著特点：
一是创新性。公司通过创新发掘其他人或其他公司没有发现或开发的机会，进入新市场，获得新客户，或用新的方式配置资源。创新性体现了公司参与新的想法、实验、创造性过程的倾向，并由此产生了新的产品、服务或技术过程。
二是机会导向性。是指创业活动表现出的识别机会、利用机会、开发机会并产生经济成果的行为的特点，或者将好的创意迅速变成现实。
三是创业活动的动态性。一方面企业的创业精神会促使创业行为随着企业的成长而延续并强化；另一方面机会发现和利用是一个动态的过程。
四是与成熟企业相比，创业型企业体现出积极主动地承担风险，并寻找市场生存发展空间的特点。
尽管创业成功的企业给正处在创业阶段的许多创业者以信心和希望，但仍有许多勇于创新和敢冒风险的企业惨遭淘汰。为此，分析创业失败的原因并提高创业成功率就成了相关学者研究的课题。近年来，在现有的关于创业型企业的讨论中，针对创业型企业的战略规划的讨论日渐丰富。即将创业和战略管理进行有机结合，从战略管理的角度研究创业行为，促使创业企业实施战略规划。
目前，在战略管理研究和创业研究领域，已经出现了二者“交叉”或“融合”的现象。MeyerD等人通过研究发现，这两者融合主要由于两者都是以公司绩效作为主要解释变量，战略管理是以绩效为导向的研究过程，关注企业如何建立竞争优势；而公司绩效对于创业企业而言同样重要，创业方面的期刊也较多地侧重以绩效为基础的研究。另外，不断变化的动态竞争环境要求企业必须灵活调整、快速应变，以满足客户的需求，因此为了创造财富，创业行动和战略行动都必须体现出创新的特点，组织的创新活动必须从战略角度进行有效地管理。因此，Hit等人就提出了“战略型创业”的概念，即：“把创业的（即机会寻求行为）和战略的（即优势寻求行为）观点进行综合，计划和实施战略设计活动，从而创造财富”。因此，它是一种以战略的观点从事的创业活动，也是一种富有创业心智的战略活动。
事实上，战略管理更多地关注如何在特定的市场和产业环境下获得竞争优势，创业型企业更多地侧重于开拓别人没有发现或是开发不够的商业机会。因此，对创业型企业实施战略规划，可以使企业既能够有效地发现新机会，也能够高效地开发机会并形成竞争优势，并能持续保持创业精神。
第一，战略规划是整个企业行动的方向。创业企业由于资源和市场限制，在其经营过程中可能面临很多不确定性，不同发展阶段的工作重点也应有所不同，当团队成员针对企业应该开展什么业务存在不同见解时，在开拓市场等行动上存在意见分歧时，战略规划可以有效地帮助团队成员统一行动的方向，达成一致的行为，从而齐心协力获得竞争优势。
第二，战略规划可以使创业企业的活动更具计划性，便于组织和有效管理。进行战略规划的企业首先需要对环境进行系统研究，寻找行动的方向，并就总体发展战略做出规划，尽管许多创业型企业战略规划相对简单，总体战略的考虑较少，但对于产品战略、技术战略、市场战略等却进行了较为详细的评估和权衡，也有着详细的计划方案，这就使得创业企业的活动有章可循，便于创业企业更有效地组织管理和安排各项活动。
第三，战略规划有助于保障创业企业稳定经营。通过对我国目前创业企业的分析发现，创业企业的特点及经营活动与创业者的特点密切相关。如果创业者性格相对保守，则可能错过许多具有潜在价值的项目，如果创业者具有较强的开拓进取精神，即使对市场机会的识别非常及时，但是在缺乏战略规划的条件下，极有可能对市场机会的成分和风险分析不够全面而导致失败或者利用不足。因此，缺乏战略规划的企业表现出较强的行为随意性，或者前思后想不敢行动，或者做孤注一掷的冒险行为，其结果具有非常强的不确定性。尽管创业团队的构建有助于在一定程度上稳定创业企业的经营，但是如果创业团队整体素质欠佳，或者创业团队难以通过有效的配合达到高绩效，那么通过有效的战略规划可以有力地保障创业企业的稳定经营。
尽管进行创业规划可能需要企业耗费一定的资源，但它却可以使企业的活动具有方向性、计划性和稳定性，避免随意性，因此创业型企业战略规划势在必行。但是，创业型企业毕竟与处于成熟阶段的企业存在很多差异，因此创业型企业也表现出与成熟企业不同的特点。
二、创业型企业战略规划的特征
1、创业型企业战略规划的复杂程度较低。一般而言，成熟企业的战略规划相当复杂，从其战略分析、选择、制定到实施需要进行严格的控制，而创业型企业战略规划的难度和复杂性要大大降低。一方面因为创业企业通常规模较小，产品开发和市场开拓行为处于摸索阶段，企业从事各项活动的不确定性程度都较高，因此很少有企业制定非常完整复杂的战略规划；另一方面市场机会稍纵即逝，很多创业企业的成功在于迅速把握了一个市场机会，在此之前并没有时间和精力进行详细的市场调查，更不用说对整个行业的竞争结构进行分析。Bhide曾经对全美成长最快的500家私营企业中选择了100家，对他们的创业者进行访谈，发现41%的人根本没有商业计划，26%的人制定了一份简单粗略的计划，5%的人为投资者做了财务预测，28%的人撰写了一份详细的商业计划。根据统计结果，Bhide提出，全面计划的方法并不适合创业企业，过多的分析可能会使一些企业错过可能抓住的市场机会。但他同时也认为，所有的企业都应该进行一些分析和计划。因此，对于创业型企业而言，其创业计划介于不做计划与详细计划之间，既非没有计划，同时其规划的复杂程度相比成熟企业而言又大大降低。
对于企业规划，很多人都有这样的感受，在制订之初公司上上下下都为之加班加点，从结构到思路、从逻辑到文采、从口号到数据无不经过精心打造，一番劳心劳力之后，终于实现了企业年度规划从零碎口语向华丽书面语的蜕变。
当老板们看到或厚或薄精心装帧的《企业规划》时，却并不是一边倒地喜笑颜开，而是有着欲说还休的恻隐。一方面，他们欣慰，觉得自己公司的运营又进一步符合了经典的营销理论，离大师所说的失败企业十大致命缺陷又远了一步；可另一方面，几年规划下来也没见因此而多收三五斗，更没见管理水平更上一层楼。
这样的企业规划，让人不由就想起了“鸡肋”两个字，食之无味，弃之可惜。“企业规划中看不中用，太不给力了”成了许多人心中的腹语。为什么被一些企业奉为“定海神针”、“经营将军令”的企业规划，到了国内化妆品行业就被扣上了“不给力”的帽子呢?
“走神”的企业规划
古语有日“三岁看老”，意思大概就是说看一个人的小时候就可以看出这个人的将来。套用到企业规划上来，要看企业未来一段时间的命运，在制订规划之初就可以猜出个一二来，许多企业规划之所以最后落得个“暮去朝来颜色故，门前冷落鞍马稀”的命运，与其“走神”的先天不足脱离不了干系。
没有规划的企业规划
国内中小型化妆品企业发迹于乱世，兴起于混战，成长于一个缺少“管教”的环境之下，其迅速发展也不过短短的30余年，众多企业尚未完成决策人的换代。很多第一代企业决策人习惯想到哪里就打到哪里，在没有充分考虑市场走势与公司所具备的资源下，制订目标放卫星、部署工作；指标多、措施少、口号套话多、可供实施的方案少、对风险的评估少，再加上长期“一言堂”企业文化熏陶下，员工或沉默或信誓旦旦拍胸脯表示拥护和支持的推波助澜，导致部分企业规划成了一场鲜活的“二人转”。
黑马情结让企业规划沦为一场盗梦游戏
行业的沉闷与暴发户式的发展使得一部分企业黑马情结浓郁，朝思暮想的就是如何让自己的企业、品牌成为行业内那匹让人惊呼的黑马。在并未发现机会并找到有效营销模式的情况下，依靠突然的灵感、经验与点子，甚至是单相思式的愿景，就想通过一个别致的方案得出业绩翻几番的增长规划。由黑马情结所衍生出来的企业规划，策略与战略等理论性的东西占据了大量篇幅，与实际脱节的策略连篇累牍，目标分解毫无依据，致使规划的执行者――区域经理、销售经理、美导等无所适从。盗梦般的企业规划，即使高层下达了很明确的目标，下面的实施者也还是会将目标化解于无形。别说做黑马，就是增长1％也只能是举头望明月。
企业自恋，缺乏风险应对措施
国内中小型化妆品企业受成长环境的宠爱，对风险意识有着迟钝的一面。虽然近年来发生的一些案例让他们有所警惕，但很大一部分企业在制订企业规划时，对风险的敏感依然不足，倔强地以为市场发展一定能100％按照他的计划实施下去。企业规划或狂突猛进，视政策法规如；或缺乏风险应对措施，没有一套应付突发事件的系统。导致一旦出现诸如产品质量缺陷、成本上升、高层人动、现金流风险、投资失败、负面的媒体报道危机等突发事件时，就慌了手脚，变成头痛医头脚痛医脚的救火式忙活。这也是为什么国内许多的化妆品企业往往只能辉煌个3～5年的关键所在。
“走形”的企业规划
先天不足的企业规划固然难以结出令人满意的呆子来，但是有些企业制订了比较合理的规划，方案本身结构完善、文采辞藻恰当、口号煽情动人、逻辑严谨，最终效果却还是“不给力”，重要原因就在于企业对规划的落实与行动没有很好掌控。
过于关注执行力，忘记控制力
计划的制订是为了更好地实施，强调对实施过程的管理和指导，但是很多企业忽略了这一点。一些企业做了十多年，却没有成就与之匹配的规模与竞争力，只重视执行结果，不重视对过程的控制，年年为“稻粮谋”，为销量奔波，见到市场上哪个热、哪个促销火、哪个方式回款快，就立马否定原有规划，重新山寨一套最新、最流行的规划，使得企业规划成了纸上谈兵，最终使得人才聚集、企业文化形成、品牌忠诚度等都成了浮云。
失去控制力，目标分解走样
衡量年度规划的一个重要指标是年度目标。作为年度规划的大脑，年度目标的指令如果没有真正落实到每个人身上，就不能真实反映企业规划的意图和期望。例如当公司制订了以增加利润为目标的企业规划时，总监拟通过主推新品A来实现，但大区经理认为现在条件不是很具备，有一定难度，而产品B销量既快，又有利润，因此主推产品B成了完成利润的主要手段。而业务代表则认为，自己推广产品C早已轻车熟路，客户也认可这个产品，回款容易，奖金好拿，推广A、B产品费心费力，因此没把心思放在A、B上。上下目标不一致，公司战略在分解传递过程中层层偏离，发生错位，虽然可能在数字上完成了目标，但却离公司的规划相差甚远，形成恶性循环。
失去控制力，各部门配合走样
在现代化的企业经营中融资越来越重要，综合对比内部融资、外部债务融资、外部股权融资等多种融资方式，外部债务融资仍然是企业主要的融资方式。因此现代化的企业经营离不开银行等金融机构的支持。如何确定企业融资规模以及与银行合作的融资产品种类对企业经营来说非常重要。从资源投入角度结合不同类型企业的生产经营特点来分析如何以资金预算为基础制定企业融资规划。以资金预算为基础制定企业融资规划的思路就是按照企业的生产经营特点来制定年度预算预测资金状况，结合业务特点选择合适的金融产品。一个综合性企业往往横跨多种业务类型，各种类型企业的资金预算编制因生产经营的差异编制方法存在差异。生产制造型业务单元的经营特点是通过转移原材料、人工、机器中的价值来完成产品生产的价值转移和增值。在编制资金预算时生产制造企业以销售预测为起点来编制资金预算。建设工程类业务单元应该以每个项目为预算单元，分别项目计算投入资金，根据项目资金投入计划及项目回款计划来制定资金预算，确定融资规模及产品种类。以下以ABC公司各经营业务情况来分析资金预算及融资规划。ABC公司是一家经营道路桥梁建设施工、公路桥梁施工材料生产的多元化经营的公司。公司内部设置生产业务单元、工程业务单元、综合管理等模块。公司内部设置生产业务单元和工程业务单元，采购、财务、人力等职能由公司各职能机构统一负责。
一、生产业务单元资金预算编制
生产型业务单元资金预算的编制以销售预测为基础，ABC公司的生产业务型单元经营受季节影响，公司为加强业务管理按照季度对经营的各项数据进行预算控制，预算编制常用的方式有销售百分比法、回归分析法、计算机预测的方法。以下简要说明如何编制生产企业资金预算。ABC公司的生产业务型单元主要生产高速公路施工需要的材料，该业务单元生产受到季节影响明显，按照季度对编制预算如表1。一季度完成销售收入15%，二季度完成销售收入30%，三季度完成销售收入40%，四季度完成销售收入15%；一季度完成现金收入为销售收入70%，二季度完成现金收入为销售收入70%，三季度完成现金收入为销售收入80%，四季度完成现金收入为销售收入90%；上季度应收账款在本季全部收回；材料中有30%的需要通过现款采购，剩余70%的材料通过银行承兑汇票采购，保证金30%；人工属于工资、社保支出全部是付现成本；材料中有30%的需要通过现款采购，剩余70%的材料通过银行承兑汇票采购，保证金30%。
二、工程业务单元资金预算编制
工程类资金预算应该以每个项目为预算单元，分别项目计算投入资金，根据项目资金投入计划及项目回款计划来制定资金预算，在编制时可以借助工程项目预算来进行测算。ABC公司的工程单元整体预计明年将施工5个项目，项目情况如表2。ABC公司项目预付款10-20%，进度款65%-80%，质保金5-10%，质保一年。ABC公司实行统一采购，材料约占项目成本76%，劳务约占21%，项目管理费用约占3%，项目管理费用包括项目现场人员工资，零星物资采购及项目现场支出费用。为控制现金支出，公司项目材料全部使用银行承兑汇票结算，材料预付30%，到货支付30%，验收支付10%，质保10%一年。按照预算全年现金收支汇总如表3．
三、整体资金预算
公司的市场开发等职能由各个业务单元单独负责，公司整体销售费用控制在销售收入2.5%,但采购、财务、人力资源由公司统一调度，职能部门的预算由各个部门单独编制报送公司审核后执行，管理费用控制在销售收入2%以内。财务费用财务费用是固定资产贷款利息按季度收息及日常业务费用，全部付现。在计算出公司经营现金流量后，对公司公司三项费用按照以部门为单位进行预算，今年开具的银票约有1600万元在明年解付，1000万贷款需要在明年二季度支付，根据以上数据明年现金流量汇总表如表4。根据预测可知ABC公司明年二季度将出现现金缺口预计700万元，为了保证公司正常经营借入贷款800万元，同时可以看到在三季度公司出现大额现金盈余，从降低整体财务费用率角度对现金盈余可以通过投资短期债券、货币掉期业务，或者选择风险低的定期存单等形式进行理财获得收益。根据预算数据和公司经营特点，明年公司开具银票金额在2.28亿元，如果按照所有银票期限为6个月，周转额度在1.14亿元，为保证业务顺利进行额度建议保持在1.5亿元，为获得预付款公司需要开具保函4130万元，70%的保函能够在开具当年撤回，预计保函额度在3000万元，流贷800万元，总体额度在1.88亿元。ABC公司在完成以上资金预算和授信测算后需要结合现有授信情况与合作银行探讨新的授信规模及品种，及时争取银行支持，促进公司业务快速发展。
作者：梁文安 单位：特变电工新疆新能源股份有限公司
制造企业进行RDC规划的重要性
RDC即区域分发中心（Regional Distribution Center,简称RDC），它是近年来一种极为重要的物流运作模式。区域分发中心是指制造企业具体进行业务运作的分发、配送中心，一般设有运输部、资讯部、仓务部和综合部。RDC物流运作模式具有如下特点： 这种物流运作模式的权利集中在总部，业务开发、各种物流运作指令均来自于物流制造企业的总部。各企业的RDC只是按总部的指令，从事具体的物流服务操作。
RDC实质上是企业销售物流运动的中心和枢纽，它承担着各个经销商及销售网点所需商品的进货、库存、分货、加工、集配、运输、送货信息处理等任务。从宏观角度上说，RDC是物流领域中社会分工，专业分工进一步细化后产生的；从微观角度上而言，随着客户在服务处理的内容上，时间上和服务水平上提出了更高的要求，这时企业就必须引进先进的分拣设施和配送设备，否则就不可能建立正确，迅速，安全，低成本的作业体制。企业在发展过程中为了使物流更趋合理化，进一步拓宽市场，就离不开RDC的支持。
RDC在整个物流系统中，定位于物流、信息流、资金流的综合设施，其涵盖面较流通中心为低，如果具有商流职能，则属于流通中心的一种类型，如果只有物流职能则属于物流中心的一个类型:RDC是实行配送的专门设施，是处于末端物流过程的起点，所处的位置是直接面向用户的位置，它不仅承担直接对用户服务的功能，而且根据用户的要求，起着指导全物流过程的作用;RDC在整个物流系统中是提高整个系统的运行水平，对整个系统的效率提高起着决定性的作用RDC的功能。
制造业RDC规划及实施中的主要问题
一、规模过小，统一配送率低
目前，我国制造企业的RDC规模一般较小，不能形成规模经营。成本压不下来，在价格上的优势也就体现不出来，这样就严重影响RDC优势的发挥。尤其是现行体制已经成为制约制造企业RDC运行的障碍。由于我国社会总体上的物流体系建设方面的体制和机制落后，物流发展水平过低，物流的社会化水平不高，导致制造企业的RDC建设也受到制约，严重制约了RDC的合理化、集约化经营。据有关学者对国内16家比较成功的制造企业RDC调查，我国仅有少数企业的制造业的RDC的运行规模达到国际先进水平，我国制造业RDC规模上与西方发达国家制造业RDC规模的差距还是比较大的。
二、管理思想落后
RDC是社会大生产专业分工的产物，专业化很强。管理RDC，更要用科学系统的管理思想来指导，这样才能使它真正的出效益。目前我国大多数制造企业的RDC沿袭传统的部门之间各行其事的管理方法。RDC的购、运、存、配各系统相互独立，各自追求自身的效益，最终造成相互之间利益冲突。不但难以发挥RDC应有的配送服务功能，而且直接影响到企业销售活动的正常进行。我国的联想集团则运用供应链管理的思想，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链。完善了供应链，优化了产供销过程，满足企业利用全社会一切资源快速高效地进行经营的需求。其将供应商融入到企业的发展中来，把可信的供应商看成是“家庭成员”，采用合作伙伴的关系进行维护，最终使双方达到双赢的目的。
三、配送设施落后
RDC是一个动态型仓库，其高效高质的运作需要现代化的配套设施来管理。我国的RDC规模小，设施落后，很多RDC内部基本上是手工操作加上叉车和托盘作业，装卸单元化程度低，而且托盘的使用还仅限于内部。这样既影响了配送质量，又影响了配送速度。虽然许多企业提出了“当日定货，次日送货”的原则，但大部分是在24小时至48小时内送货，甚至有的是一个星期，这与RDC高速高质的服务原则相违背。目前，国外现代化的RDC作业面积大，配有自动分拣机、电动升降机、自动传送带、真空包装机等机械设备，并采用自动化管理，充分表现了其快速、准确的配送服务。
四、信息技术落后
我国许多制造企业的RDC物流设施缺乏规范，各种编码缺乏标准。RDC内部的业务操作无电子扫描仪，RDC内部的数据采集。RDC与外部的接口系统如EOS、EDI、EFT等大多数企业还没有建立起来。对半程序化问题的决策没有建立起来，使连锁企业的MIS系统不完整。反过来又使配送功能低下。在国外，许多企业的RDC，80年代初就开始使用商品条形码和电子扫描器实现存货自动控制。采用条形码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪货物从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。
制造业RDC规划及实施的关键点及注意事项
一、明确RDC建设的定位
首先，要明确服务目标，根据企业发展进程总结的经验，提出配送服务的目标即满足经销商或客户的物流需求。其次，明确发展规模，从企业早期的配送规模，逐步跟随经营发展的需要，发展到有计划地不断扩大配送规模。最后，明确技术，在已经应用现代物流信息技术的基础上，进一步采用更为先进的物流技术，提高物流配送效率。由此清楚的看到，RDC发展始终围绕企业经营需要，呈现出与企业经营发展一致的前进轨迹。在建立RDC需要注意的是要按制造企业经营的实际发展情况，逐步推进。当要改造或建立一个新的物流中心时，都有它的背景需求，也就是这个物流中心建设的可行性，例如：要存放物品的种类？存储目标？它的物流服务水准？它的配送对象？是区域型物流中心( RDC )还是转运中心( TDC、FDC )? 因此，在规划之前必须理清楚RDC的经营目标进行定位，也就是物流的策略规划目标。
二、高度重视RDC的选址决策
制造企业的RDC企业的建设规划特别是地址的选择直接影响区域配送中心各项经济活动成本#同时也关系到区域配送中心的正常运作和发展因为配送中心建成后还必须适应市场环境的变化不断调整的活动方式。因此区域配送中心的选址和布局必须在充分调查分析的基础上综合考虑自身的经营特点、商品特征、竞争形势、交通状况等方面的因素，在详细分析现状对未来变化进行预测的基础上使建设能具有相当程度的柔性以提高对市场变化的适应能力。选址通常必须通过外部条件的论证、内部业务量的预测、地址的选定三个基本过程。
三、加强企业间联合，实现资源共享
制造企业领导要从供应链的角度看待RDC的作用与地位，供应链网络的建立必须要以各相关产业为物流节点。如果保持诸侯割据，各自为政就不可能建立成现代化的RDC，因此，应当加强横向联合，例如，在生产商、批发商、分销商、零售商之间建立信息网络，实现信息资源共享；同时我们还要加强纵向联合，例如，对现时状况下存在的有车无库、有库无车、有网缺库、有库无网等物流设施不全的流通企业，应当实行股份合作、并购重组、委托等各种方式加强企业间的纵向联合。这样使企业可以通过优化资源配置，向现代化的物流方向发展。当然，采取这些措施一方面需要我们政府部门的推进和协助；另一方面我们企业领导也要积极主动地寻找合作伙伴。
四、强化RDC的管理，严格控制成本
RDC一旦建立下来，中心内部的经营管理问题是十分重要的。高效率、低成本是RDC的管理需要达到的目标。实现RDC的高效率途径很多，主要借助于标准化、自动化、机械化技术和设备，建立高效率的物流信息管理系统。如何提高RDC的效率、降低RDC的成本就显得非常重要，主要做法有：一是利用EOS系统，提高订货、发货的效率；二是采用条形码技术，提高商品检验作业的效率；三是实施标准化管理，提高保管、装卸作业的自动化程度；四是提高分拣作业的效率；五是提高备货作业的自动化；六是合理的存储管理。
五、加快信息化建设
现代化的RDC必须要以现代化的物流信息系统为基础，物流信息化的内涵是商品代码和数据库的建立、运输网络合理化、销售网络系统化、经营管理电子化。IT系统是RDC的中枢，主要有以下技术：一是E-mail即电子邮件，这是目前最普遍的、非常便捷、成本较低的信息传递系统。目前各RDC均采用此系统。二是EDI即电子数据交换，这是不同电脑之间按照统一的信息标准所进行的结构化数据交换。它可以简化贸易清算环节的手续，减少信息传递方面的差错，降低客户反复修改或磋商时的通信成本和制作成本，缩短制造企业的采购周期。
六、重视引进、培训人才
要实现信息化的物流管理，人才引进和培训是很重要的。RDC的管理人才应该具备综合管理素质，要求管理人员懂得诸多领域的高新技术，精通供应链管理的理论与方法。然而由于我国制造企业在RDC运营方面的实践经验不足，物流专业人才的培养十分不够。只有在物流从业人员素质提高的基础上，才有可能不断增强竞争力，不断学习应用技术和管理方法。要加大培训物流从业人员的力度。
企业的创立、生存和发展，必须以一次次融资、投资、再融资为前提。资本是企业的血脉，是企业经济活动的第一推动力和持续推动力。如何选择融资方式，怎样把握融资规模以及各种融资方式的利用时机、条件、成本和风险，都是企业在融资之前就需要进行认真分析和研究的。曾做过多年融资规划师培训的业内专家向SMEIF记者表示，对于做企业融资规划，有两条原则是必须要遵循的：
一是融资总收益要大于融资总成本。
在企业进行融资之前，先不要把目光直接投向各式各样令人心动的融资途径，更不要草率地做出融资决策。首先应该考虑的是，企业必须融资吗？融资后的投资收益如何？因为融资则意味着需要成本，融资成本既有资金的利息成本，还有可能是昂贵的融资费用和不确定的风险成本。只有经过深入分析，确信利用筹集的资金所预期的总收益要大于融资的总成本，才有必要考虑如何融资。这是企业进行融资决策的首要前提。
二是企业融资规模要量力而行。
由于企业融资需要付出成本，因此企业在筹集资金时首先要确定企业的融资规模。筹资过多，可能造成资金闲置浪费，增加融资成本；或者导致企业负债过多，使其无法承受，偿还困难，增加经营风险。而如果企业筹资不足，则又会影响企业投融资计划及其它业务的正常开展。因此，企业在进行融资决策之初，就要根据企业对资金的需要、企业自身的实际条件以及融资的难易程度和成本情况，量力而行来确定企业合理的融资规模。
在实际操作中，企业确定筹资规模一般可使用经验法和财务分析法。
经验分析法是指企业在确定融资规模时，首先要根据企业内部融资与外部融资的不同性质，优先考虑企业自有资金，然后再考虑外部融资。二者之间的差额即为应从外部融资的数额。企业融资数额多少，通常还要考虑企业自身规模的大小、实力强弱，以及企业处于哪一个发展阶段，再结合不同融资方式的特点，来选择适合本企业发展的融资方式。
财务分析法是指通过对企业财务报表的分析，判断企业的财务状况与经营管理状况，从而确定合理的筹资规模。使用该种方法确定筹资规模，一般要求企业公开财务报表，以便资金供应者能根据报表确定提供给企业的资金额，而企业本身也必须通过报表分析确定可以筹集到多少自有资金。
找到最佳融资路径
中小企业在制定融资规划的过程中，很重要的一个方面是要选择好的融资路径。处在不同发展阶段的企业，需要有与其相适应的融资渠道。从可持续发展和为股权资本长期增值的角度来考虑，选择融资路径要注意三点：一是融资产品的现金流出期限结构要求及法定责任必须与企业预期现金流入的风险相匹配；二是要平衡当前融资与后续持续发展融资需求，维护合理的资信水平，保持财务灵活性和持续融资能力；三是在满足上述两大条件的前提下，尽可能降低融资成本。
在实践中，由于企业产品市场的竞争结构不同，企业所处的成长阶段、业务战略和竞争战略有别，企业融资方式与资本结构也存在差异，融资路径的选择也各有不同：
对于高成长型企业，通常以股权融资为主，其长期债务比例和现金红利支付率都非常低。因为在竞争环境下，竞争地位的形成或稳定往往需要持续进行技术/产品开发或服务创新投资，而市场份额和价格竞争等因素又容易使企业现金流入减少或波动。如果举债过度，容易因经营现金流收入下降而引起财务支付危机，轻则损害企业债务资信，重则危及企业生存。
对于高技术型企业，往往采用股权管理办法，获得内部股权资本；同时增资扩股，长期债务比例非常低，甚至相当长的时期内无长期债，并且不支付现金红利。这样做的原因不外乎三点：一是企业一旦成功，投资收益往往大大超过融资成本，因此融资关键在于规避较高的经营风险，减少发生财务危机的可能性；二是企业的收益风险相应较高，债权人不青睐这些高技术型成长性公司；三是出于持续发展的需要，为了保留融资能力，增强财务弹性。
对于现金流稳定的企业，通常以长期债务替换股权，具有较高的长期债务比例和现金红利支付率。这类企业包括在所经营领域具有较强的竞争能力和较高而稳定市场份额的企业、实现规模经济的企业、垄断经营的公用事业企业如电力公司和商业零售业公司等。在现金流稳定性较高时，可以通过增加长期债务或用债务回购公司股票来增加财务杠杆，在不明显降低资信等级的同时，可以明显降低资本成本。从而在保证债权人权益的同时，增加股东价值。
而对于成熟期、衰退期的企业，由于资金的自我循环基本上可以解决资金需求，甚至有大量的资金剩余，因此不需要高成本的大量融资。
选择最佳融资时机
在融资规划中，企业融资时机的选择也很重要。企业要选择由最有利于企业融资的一系列因素所构成的有利的融资环境和时机。企业选择融资机会的过程，就是企业寻求与企业内部条件相适应的外部环境的过程，这就有必要对企业融资所涉及到的各种可能影响因素做综合具体分析。
在选择企业融资时机时，从企业内部看，要选准经营、开发与发展的关键时机，配合以适度、及时的资金到位；从企业外部看，要抓住银行等融资机构出台最新金融产品、改善企业融资环境的良好时机，全力跟进。要做到这一点，就要从以下三个方面着手：
一方面，由于企业融资机会是在某一特定时间所出现的一种客观环境，虽然企业本身也会对融资活动产生重要影响，但与企业外部环境相比较，企业本身对整个融资环境的影响是有限的。在大多数情况下，企业实际上只能适应外部融资环境而无法左右外部环境，这就要求企业必须充分发挥主动性，积极地寻求并及时把握住各种有利时机，确保融资获得成功。
另一方面，由于外部融资环境复杂多变，企业做融资决策要有超前预见性，为此企业要能及时掌握国内和国外利率、汇率等金融市场的各种信息，了解国内外宏观经济形势、国家货币及财政政策以及国内外政治环境等各种外部环境因素，合理分析和预测能够影响企业融资的各种有利和不利条件，以及可能的各种变化趋势，以便寻求最佳融资时机。
再有，企业在分析融资机会时，必须要考虑具体的融资方式所具有的特点，并结合本企业自身的实际情况，适时制定出合理的融资决策。比如，企业可能在某一特定的环境下，不适合发行股票融资，却可能适合银行贷款融资；企业在某一地区可能不宜发行债券融资，但在另一地区却可能相当适合。
取得最低融资成本
要尽可能降低企业融资成本。一般来说，在不考虑融资风险成本时，融资成本是指企业为筹措资金而支出的一切费用，它主要包括融资过程中的组织管理费用、融资后的资金占用费用以及融资时支付的其它费用。
企业融资成本是决定企业融资效率的决定性因素，对于中小企业选择哪种融资方式有着重要意义。融资成本的计算涉及到很多种因素，具体运用时有一定的难度。一般情况下，按照融资来源划分的各种主要融资方式融资成本的排列顺序依次为财政融资、商业融资、内部融资、银行融资、债券融资、股票融资。
这仅是不同融资方式融资成本的大致顺序，具体分析时还要根据具体情况而定。比如：财政融资中的财政拨款不仅没有成本，而且有净收益，而政策性银行低息贷款则会有较少的利息成本。对于商业融资，如果企业在现金折扣期内使用商业信用，则没有资金成本；如果放弃现金折扣资金成本就会很高。再如，对股票融资来说，发行普通股与发行优先股，融资成本也不同。
制定最佳融资期限
企业融资按照期限来划分，可分为短期融资和长期融资。企业如何在短期融资与长期融资之间进行权衡选择，主要取决于融资的用途和融资人的风险偏好。
从资金用途上看，如果融资是用于企业流动资产，则根据流动资产周期快、易于变现、经营中所需补充数额较小及占用时间短等特点，宜于选择各种短期融资方式，如商业信用、短期贷款等；如果融资是用于要求资金数额大、占用时间长的长期投资或购置固定资产，则适宜选择各种长期融资方式，如长期贷款、企业内部积累、租赁融资、发行债券、股票等。
在规划融资期限时，从风险偏好角度来看可以分为激进型、中庸型和稳健型三种类型。
激进型融资的原则是，企业用长期资金来满足部分永久性资产对资金的需求，余下的永久性资产和全部波动性资产，都靠短期资金来融通。其缺点是具有较大的风险性，这个风险既有旧债到期难以偿还和可能借不到新债，还有利率上升、再融资成本升高的风险。当然，高风险也可能获得高收益，如果企业的融资环境比较宽松，或者企业正赶上利率下调的好时机，则具有更多短期融资的企业会获得较多利率成本降低的收益。
一般认为,纳税筹划是指纳税人在既定的税法和税制体系许可得范围内,通过对其经营活动或个人事务活动进行事先的筹划和安排,减轻税负或延期纳税,从而实现收益的最大化的行为。纳税筹划是市场经济条件下纳税人的一项基本权利,有助于纳税人增强纳税意识,促进一国税制完善。跨国企业税收筹划是指跨国纳税人利用各国税法差异,通过对跨国筹资、投资、收益分配等财务活动进行合理的事先规划和安排,以减少或消除其对政府的纳税义务。
二、跨国企业的国际纳税筹划的成因
从主观上看,跨国企业进行国际纳税筹划的原因在于跨国纳税人具有减轻企业集团税收负担、实现全球经济利益最大化的强烈愿望。从客观上看,各国之间税制的差异、国际低税地的存在、国际税收协定的缔结为跨国纳税人进行国际纳税筹划创造了必要的条件。概括起来看,国际纳税筹划产生的客观原因主要有以下几个方面:
(一)不同国家之间税收制度的差异。由于各国政治体制、经济发展水平、经济发展战略等不尽相同,各国之间的税收制度存在较大差异,如国家之间税制结构存在差异,有的以直接税为主体,有的以间接税为主体;国家之间的税收负担存在差异,有的税负高,有的税负低,有的甚至无税负;等等。这些差异的存在,为跨国纳税人进行国际纳税筹划、选择最优纳税方案提供了良好的机会,且其中的差别越大,可供纳税人选择的余地也越大。
(二)大量缔结的国际税收协定。为避免国际重复征税,目前世界上存在着大量的国际税收协定。税收协定为缔约国双方的居民纳税人提供了许多税收优惠。例如,根据国际规范,股息、利息、特许权使用费等投资所得,在收入来源缔约国可以按照比该国常规税率低的限制税率缴纳预提税,有的可以免税。荷兰已同四五十个国家缔结国际税收协定:一些国家如丹麦、意大利、挪威、瑞典、新加坡等对本国企业向荷兰企业支付股息免征预提税(参股达到一定比例),还有许多国家如美国、法国、英国等只征 5%的预提税;荷兰对在本国实际性参股的丹麦、芬兰、爱尔兰、马来西亚、挪威、波兰、新加坡、瑞典、瑞士等国的居民企业支付股息也免征预提税,对向比利时、美国、法国、英国、南非等国的居民企业支付的股息只征收5%的预提税。
(三)广泛存在国际低税地区。一些自然资源稀缺、人口少、经济基础十分落后的国家或地区,为了达到增加财政收入并促进本国或地区经济发展的目的,实行不征或征收很少的所得税的政策,以吸引外国资本和外国企业到本国或本地区投资,这就为在市场经济条件下有权利在各国法律许可范围内选择较低税收负担的跨国纳税人进行国际税收筹划提供了可能。一些跨国企业为了达到减轻税收负担的目的,纷纷在国际低税地建立起各种各样的子企业,如国际控股、金融、投资、信托企业等等。此外,国际低税地优越的地理位置、稳定的政局、便利的交通和通讯、严格的银行保密制度、无限制的资金汇出制度等等,也为跨国纳税人进行国际纳税筹划提供了有利的条件。
三、跨国企业税收筹划的特性
(一)合法性。合法性是跨国企业税收筹划最基本的特性。跨国企业税收筹划是在遵守各国税法的前提下,利用各国税法差异作出纳税方案选择,以避免法定纳税义务之外的任何纳税成本的发生,从而保护自身利益的一种财务决策手段。如果偏离了合法性,就可能演变为避税或偷逃税,跨国企业将面临涉税风险,可能被有关政府制裁,遭受经济和名誉的双重损失。
(二)目的性。跨国企业税收筹划的最终目的是在国际经营中实现税负最低、跨国企业整体利益最大化。这些具体目标通常包括:减轻税负、延期纳税、降低纳税成本、实现涉税零风险,围绕不同目的,不同企业或同一企业在不同时期的具体目标可能有所不同,有所侧重。
(三)综合性。跨国企业的税收筹划必须综合考虑各下属企业、各生产经营环节、各个时期的涉税事项,并结合企业的发展目标、经营方向、社会形象等方面,进行全方位、多层次的整体运筹和安排,才能筹划出能增加跨国企业整体和长远利益的纳税方案。
(四)专业性。跨国企业税收筹划的综合性,决定了它是一项高智能的筹划活动,这对税收筹划人员提出了相当高的专业要求。随着跨国企业数量和规模的扩大、国际税收环境日趋复杂、各国税法日益呈现复杂性和频变性,跨国企业可将税收筹划工作委托给各国从事税务。咨询及筹划业务的专业人员和专业机构去做,这样既可以降低税收筹划成本,也可以获得更好的税收筹划方案。
(五)超前性。企业的纳税义务通常是在应税行为发生之后才履行的,具有滞后性。但税收筹划不是在应税行为发生之后设法减轻税负, 而是在跨国筹资、投资时运用财务预测,分析等方法进行事先筹划,即对企业的应税经济行为事先进行规划、设计和安排,测算比较不同经济行为下的税负并择优,具有超前性。
四、跨国企业税收筹划的途径
跨国企业税收筹划主要是通过对投资国家的选择、投资组织形式的选择、应税收入的转移等途径来降低税负的。具体方式:
(一)合理设置企业居所。需注意的是,各国确定企业居所的标准也有差异,如许多欧洲国家认为企业实施控制和管理的主要地点是企业居所,而美国认为企业注册地为企业居所。因此,即使在高税国有投资经营行为,有时也可通过企业居所避免来降低税负。
(二)选择适宜的投资组织形式。跨国直接投资的组织形式有分公司和子公司两种,分公司隶属于总公司,不是独立登记成立的法人。两种组织形式在纳税上有很大的差异。跨国企业需要根据各国的具体情况,比较两种组织形式的税负加以选择。
(三)应税收入适当转移。跨国企业内部或多或少地存在各种交易和联系,利用这种内部交易可将高税国的一部分应税收入转移到低税国,实现总体税负下降。如通过转移定价来转移利润而降低企业所得税;通过调节贷款利率转移利息收入而降低利息所得税;通过利润分配方式转移股利收入而降低股利所得税等。
(四)尽量避免成为常设机构。许多国家对非居民企业的“常设机构”的利润课税。在短期跨国经营活动中,尽量不要成为东道国的“常设机构”则可避免向东道国纳税。目前国际上判断“常设机构”的主要依据是:对于在东道国从事建筑、安装工程的外国企业,以其经营活动是否为暂时(联合国建议的时间界限为6个月)为依据;对于在东道国从事其他经营活动的企业,以其是否是一个法人为准。
一、有关职业资本
在文章的开始我们就提到了职业能力，这不难让人联想到职业资本，一个身在职场的人需具备怎样的职业资本才能在职场中立足呢？职业资本是一个人在与生俱来的天生的基础上，通过后天的社会生活和教育改造而逐步形成的，主要包括职业素质、职业技能和职业阅历等多个方面。
（1）职业素质，是人的道德、态度、意志等层面的内在素质，还包括在职场上的工作思维、方式，职场规则、常识等，就是怎样做人、做事的能力。不同的工作需要不同的智力水平、气质和人格，而个人的气质和人格特质又决定了一个人所适宜从事的工作。（2）职业技能，是在职业素质基础上，通过后天的职业教育和培养形成的从事某种职业的能力和本领。职业技能比较好理解，包括了员工经培训考试取得的各种任职资格：电工上岗证、物业管理员上岗证、财会人员上岗证、统计上岗证、消控操作上岗证等职业资格和经济师、会计师、工程师等职称资格等。（3）职业阅历，是从事某种相关工作的资历，并在从事这种工作中所积累的经验和教训等积累起来的实战技能。在企业招聘人员时会特别看重职业阅历，在各大招聘现场的招聘启事上，随处可见企业对应聘者的相关工作经验的要求，而且呈越来越猛的趋势，企业对资深人员的迫切需求可见一斑。那么员工都是从最初的学校出来逐步走上社会才逐步积累阅历的，这就与企业的需求成为矛盾。如何缓和和解除这对矛盾是个人和企业必须面对的问题，这就引出了个人和企业的职业生涯规划与管理的问题。（4）职业生涯，是一个人一生职业发展的条件和轨迹，做好个人的职业生涯规划，是一个人有序发展的必要条件和储备。当一个人开始进入职业领域，他（她）的命运与企业的发展密切相关，因此怎样利用职业机会取得事业上的发展和怎样利用现有的社会条件和员工情况取得企业的发展，既是个人又是企业的一个重要课题。
二、个人职业生涯规划
作为个人，其实每个人在职场中都是有意识和无意识地在做着职业生涯规划的工作。在这里我们需要提醒大家的是，并不是人的能力就是职业能力，可以作为职业资本来使用。能力包括职业能力，只有对职业发展有影响的能力才可以成为职业能力。所以，在具体分析时，就要将能力和职业联系起来思考。因为事实上，往往会发生你拼命塑造的能力并不能转换为职业能力的事情。比如你努力地锻炼打篮球，但是如果你从事的工作与此发挥能力并不怎么相关的话，那么这个能力就不是职业能力，对于你个人日后职业发展是起不到作用的。职业生涯成功是个人职业生涯追求目标的实现。职业生涯成功的含义因人而异，具有很强的相对性，对于同样的人在不同的人生阶段也有着不同的含义。职业生涯成功能使人产生自我实现感，从而促进个人素质的提高和潜能的发挥。职业生涯成功与否，个人、家庭、企业、社会判定的标准都存在一定的差异。从现实来看，职业生涯成功的标准与方向具有明显的多样性。
目前有五种不同的职业生涯成功方向：进取型、安全型、自由型、攀登型、平衡型。不管你选择了以上五种类型中的哪一种，职业生涯规划应遵循的原则是实事求是、要切实可行和个人职业计划目标要与企业目标协调一致。只有这样，才能找到自己的职业生涯的成功方向。
笔者曾从事过学校和社会企业人士的职业指导工作，觉得物业企业员工个人职业生涯规划也可从中得到借鉴。2008年浙江大学宁波理工大学就业办开始了一门就业指导课“模拟面试”，笔者有幸受邀参加了该课程的实施，并参与设计了“校园实践招聘考试记录表”，经几年的运作，师生反映良好。面试的考官根据面试的情况，在“校园实践招聘考试记录表”上实时记录。记录评分采用百分制，其中简历制作占20分，素质考评占50分，岗职匹配程度及录用意向占30分。在素质考评中又分为仪表言谈、态度、沟通技巧、智力等十个分项。笔者认为物业企业员工早期的个人职业生涯规划可以参考这张表，特别是针对应届大学生如何做好进入职业生涯的思想准备会有一定的帮助作用。
在社会人士中现流行做专业的职业测评，就是利用现有成熟的人才测评工具（软件）进行职业价值观、职业兴趣、职业性格、职业气质等测试。笔者从2007年开始就使用过北森多种人才测评工具，其中深受测评者喜爱的主要是职业规划测评和职业锚测评等。
职业规划测评分为学生和成人两种类别，因人员社会经验的不同而区分。这里主要介绍一下成人职业规划测评。测评时，首先要求测试者在规定的时间内完成系统给出的187道问卷题目的回答（可在线测评），该问卷中的所有问题都是取自人们的日常生活。你的回答只是表明你通常是如何看待和处理事物的，所有的问题都无所谓对与错，更无好坏之分。答题结束提交后系统将自动生成基本分析报告、职业发展报告和工作环境报告。基本分析报告展示了你的性格偏好和做事的动力状况，而不是你的知识、经验、技巧。职业发展报告从动力、人格的角度描述了针对个体不同的职业满足、适合的岗位特质和你的发展建议。工作环境报告帮助你确定你适合什么样的企业文化、什么样的环境，从而帮助你找到真正适合自己要求的公司。通过自我阅读三份报告或经专业的职业顾问讲解，测试者将了解自己的深层人格与心理动力特征，在此基础上分析思维模式、行为风格及其偏好的环境特点，从而辅助其确定适合自己的职业定位。
笔者所在物业公司在2011年提拔中层干部考核过程中，曾对拟提拔人员做了北森朗途职业规划的测评，经测评得到的三份长达23页报告可以看出，这个评估对个人自我职业定位有一定的帮助。
三、物业企业职业生涯管理
职业生涯管理是指人力资源管理部门根据企业发展和人力资源规划的需要，在组织中制定与员工职业生涯整体规划相适应的教育、培训、轮岗和提升等发展机会，协助员工实现职业生涯发展目标。物业企业属于服务型企业，服务型企业讲究的是服务理念和服务品质，员工素质高低随时会呈现在业主面前，因此物业企业更应重视员工的职业生涯发展工作。
在职业生涯早期阶段，企业承担着非常重要的职业管理任务。因为良好的职业生涯管理既有利于组织的发展，也有利于员工的成长。在此阶段，企业的一大任务就是做好对新员工的引导和岗位配置。我们公司在新员工入职时会发放员工手册，并安排集中的入职培训，培训的内容以公司基本概况、员工手册为基础，由公司培训师从公司的企业文化、企业现状、发展趋势、服务理念等方面进行精心的讲解。同时结合职业道德规范、行为规范、服务礼仪、服务意识等规范性要求，使入司员工进一步了解公司，明确公司质量方针、质量目标、公司价值观和核心理念，使员工能尽快适应公司环境，达到认知上的统一性，更好地服务于业主。
下面讲一下职业生涯中期，这是员工职业生涯发展的最重要阶段，这一时期员工既有可能取得辉煌的成就，也有可能陷入职业生涯中期危机。在这阶段我们主要从以下几个方面着手帮助员工职业发展或消除可能发生的危机：提拔晋升，畅通职业生涯通道；对员工实施工作轮换；安排富有挑战性的职业工作；改善职业技能，为员工提供更多的职业发展机会。
职业生涯规划和管理是一门值得广大HR深究的学科，无论是作为个人，还是作为组织，在职场中都想取得其最佳的收益。作为处于快速发展的物业企业，切实加强员工的职业生涯规划管理已是刻不容缓了。相信在企业的高度重视下，在广大员工的共同参与下，在实施职业生涯规划和管理的过程中，员工和企业必将获得双赢。
关键词：创业型企业；战略规划；特征
中图分类号：F27文献标识码：A
一、创业型企业的特点及其战略规划的必要性
进入21世纪以来，随着经济全球化的发展，企业界和学术界对创业活动的认识提升到一个前所未有的高度，创业活动作为经济发展的一支重要力量，在科学技术转化为现实生产力方面起着重要的作用。各界对创业企业的重视和研究不断深入。相比处于成熟阶段的企业而言，创业企业体现出以下显著特点：
一是创新性。公司通过创新发掘其他人或其他公司没有发现或开发的机会，进入新市场，获得新客户，或用新的方式配置资源。创新性体现了公司参与新的想法、实验、创造性过程的倾向，并由此产生了新的产品、服务或技术过程。
二是机会导向性。是指创业活动表现出的识别机会、利用机会、开发机会并产生经济成果的行为的特点，或者将好的创意迅速变成现实。
三是创业活动的动态性。一方面企业的创业精神会促使创业行为随着企业的成长而延续并强化；另一方面机会发现和利用是一个动态的过程。
四是与成熟企业相比，创业型企业体现出积极主动地承担风险，并寻找市场生存发展空间的特点。
尽管创业成功的企业给正处在创业阶段的许多创业者以信心和希望，但仍有许多勇于创新和敢冒风险的企业惨遭淘汰。为此，分析创业失败的原因并提高创业成功率就成了相关学者研究的课题。近年来，在现有的关于创业型企业的讨论中，针对创业型企业的战略规划的讨论日渐丰富。即将创业和战略管理进行有机结合，从战略管理的角度研究创业行为，促使创业企业实施战略规划。
目前，在战略管理研究和创业研究领域，已经出现了二者“交叉”或“融合”的现象。Meyer D等人通过研究发现，这两者融合主要由于两者都是以公司绩效作为主要解释变量，战略管理是以绩效为导向的研究过程，关注企业如何建立竞争优势；而公司绩效对于创业企业而言同样重要，创业方面的期刊也较多地侧重以绩效为基础的研究。另外，不断变化的动态竞争环境要求企业必须灵活调整、快速应变，以满足客户的需求，因此为了创造财富，创业行动和战略行动都必须体现出创新的特点，组织的创新活动必须从战略角度进行有效地管理。因此，Hit等人就提出了“战略型创业”的概念，即：“把创业的（即机会寻求行为）和战略的（即优势寻求行为）观点进行综合，计划和实施战略设计活动，从而创造财富”。因此，它是一种以战略的观点从事的创业活动，也是一种富有创业心智的战略活动。
事实上，战略管理更多地关注如何在特定的市场和产业环境下获得竞争优势，创业型企业更多地侧重于开拓别人没有发现或是开发不够的商业机会。因此，对创业型企业实施战略规划，可以使企业既能够有效地发现新机会，也能够高效地开发机会并形成竞争优势，并能持续保持创业精神。
第一，战略规划是整个企业行动的方向。创业企业由于资源和市场限制，在其经营过程中可能面临很多不确定性，不同发展阶段的工作重点也应有所不同，当团队成员针对企业应该开展什么业务存在不同见解时，在开拓市场等行动上存在意见分歧时，战略规划可以有效地帮助团队成员统一行动的方向，达成一致的行为，从而齐心协力获得竞争优势。
第二，战略规划可以使创业企业的活动更具计划性，便于组织和有效管理。进行战略规划的企业首先需要对环境进行系统研究，寻找行动的方向，并就总体发展战略做出规划，尽管许多创业型企业战略规划相对简单，总体战略的考虑较少，但对于产品战略、技术战略、市场战略等却进行了较为详细的评估和权衡，也有着详细的计划方案，这就使得创业企业的活动有章可循，便于创业企业更有效地组织管理和安排各项活动。
第三，战略规划有助于保障创业企业稳定经营。通过对我国目前创业企业的分析发现，创业企业的特点及经营活动与创业者的特点密切相关。如果创业者性格相对保守，则可能错过许多具有潜在价值的项目，如果创业者具有较强的开拓进取精神，即使对市场机会的识别非常及时，但是在缺乏战略规划的条件下，极有可能对市场机会的成分和风险分析不够全面而导致失败或者利用不足。因此，缺乏战略规划的企业表现出较强的行为随意性，或者前思后想不敢行动，或者做孤注一掷的冒险行为，其结果具有非常强的不确定性。尽管创业团队的构建有助于在一定程度上稳定创业企业的经营，但是如果创业团队整体素质欠佳，或者创业团队难以通过有效的配合达到高绩效，那么通过有效的战略规划可以有力地保障创业企业的稳定经营。
尽管进行创业规划可能需要企业耗费一定的资源，但它却可以使企业的活动具有方向性、计划性和稳定性，避免随意性，因此创业型企业战略规划势在必行。但是，创业型企业毕竟与处于成熟阶段的企业存在很多差异，因此创业型企业也表现出与成熟企业不同的特点。
二、创业型企业战略规划的特征
1、创业型企业战略规划的复杂程度较低。一般而言，成熟企业的战略规划相当复杂，从其战略分析、选择、制定到实施需要进行严格的控制，而创业型企业战略规划的难度和复杂性要大大降低。一方面因为创业企业通常规模较小，产品开发和市场开拓行为处于摸索阶段，企业从事各项活动的不确定性程度都较高，因此很少有企业制定非常完整复杂的战略规划；另一方面市场机会稍纵即逝，很多创业企业的成功在于迅速把握了一个市场机会，在此之前并没有时间和精力进行详细的市场调查，更不用说对整个行业的竞争结构进行分析。Bhide曾经对全美成长最快的500家私营企业中选择了100家，对他们的创业者进行访谈，发现41%的人根本没有商业计划，26%的人制定了一份简单粗略的计划，5%的人为投资者做了财务预测，28%的人撰写了一份详细的商业计划。根据统计结果，Bhide提出，全面计划的方法并不适合创业企业，过多的分析可能会使一些企业错过可能抓住的市场机会。但他同时也认为，所有的企业都应该进行一些分析和计划。因此，对于创业型企业而言，其创业计划介于不做计划与详细计划之间，既非没有计划，同时其规划的复杂程度相比成熟企业而言又大大降低。
2、创业型企业战略规划的重点侧重于获得生存和发展的市场空间。成熟企业因其经营的稳定性，有条件进行详细的战略分析，在战略选择活动中，无论是公司总体战略还是经营单位竞争战略选择上都可以进行详细的思考，整体战略规划完整而全面。相比而言，创业型企业面临的最严峻问题是生存，因此创业企业战略规划的重点更侧重于获得企业发展所必需的资源，侧重于获得市场立足的空间，因此创业企业更多地考虑市场经营层面的竞争战略和技术创新战略，对于公司经营层战略较少涉及。
3、创业型企业战略规划的动态性。创业者往往因为拥有某种优势、资源或机遇而创建企业，在成立之初根据其拥有的技术资源、吸引的人员、资金等资源条件制定战略，企业战略规划涉及的期限通常较短，也相对比较具体，随着企业的发展，内部资源条件发生变化，外界产业环境也发生了变化，企业必须结合内外部条件的变化进行发展战略的调整，以适应发展的需要并有力地把握商业机会，从而表现出企业发展路径与创业初期产生了明显差异。此外，企业后期的发展还与企业家的开拓精神和企业的技术学习能力有很大关系。因此，创业企业的成长过程可以看作是企业不断改变战略追求商业机会的过程。企业在成长过程中的不同阶段战略规划呈现出适应资源条件的动态性的特点。
（作者单位：新疆财经大学工商管理学院）
主要参考文献：
[1]Bhide A.HowEntrepreneurs Craft Strategies[J].Harvard Business Review，1994，Mar/Apr.
[2]Hitt MA，Ireland R，Hoskisson R E.战略管理――竞争与全球化[M].吕巍等译.北京：机械工业出版社，2002.
[3]林嵩，姜彦福.创业型企业战略规划研究[J].生产力研究，2008.10.
[关键词]职业生涯规划 企业员工
职业生涯规划是企业管理领域中新的内容,是促进传统的以工作或职位为导向的企业人力资源管理模式,向以人为本的人力资源管理转变的管理新模式。职业生涯规划本身包含了相对独特的内容,对其它人力资源管理环节具有人本主义管理的哲学的指导意义。
一、个人职业生涯规划
职业生涯发展贯穿于人一生的过程。在个人职业生涯规划时了解自己、有坚定的奋斗目标,并按照情况的变化及时调整自己的计划,才有可能实现成功的愿望。这就需要个人进行职业生涯规划。
第一,自我的了解。了解自我是指与职业有关的个性心理特点,主要包括兴趣、特长、性格的了解,包括对职业价值观、职业兴趣、职业潜能、人格等的了解,也包括对自己的学识、技能、智商、情商的了解。自我了解的目的,是认识自己、了解自己,从而对自己所适合的职业和职业生涯目标做出合理的抉择。
第二,职业生涯机会和环境的了解。职业生涯机会的了解,主要是了解周边各种环境因素对自己职业生涯发展的影响。在制定个人的职业生涯规划时,要充分了解所处环境的特点、掌握职业环境的发展变化情况、明确自己在这个环境中的地位以及环境对自己提出的要求和创造的条件等等。只有对环境因素充分了解和把握,才能做到在复杂的环境中避害趋利,使你的职业生涯规划具有实际意义。
第三,选择职业。职业选择是了解了自我和了解了职业之后,在个人和职业之间进行匹配的过程,职业选择不仅考虑职业自我和职业本身,还应该考虑社会观念、家庭立场、社会就业状况等,考虑的因素越多,决策的准确性越强。
第四,确定职业发展目标。目标是规划的目的,决定规划所要努力的方向,是正式规划的第一步。目标反映着一个人的理想、胸怀、情趣和价值观。在准确地对自己、机会和环境了解之后,我们可以确定适合自己、有实现可能的职业发展目标。在确定职业发展的目标时要注意自己性格、兴趣、特长与选定职业的比配,更重要的是考察自己所处的内外环境与职业目标是否相适应,不能妄自菲薄,也不能好高骛远。合理、可行的职业生涯目标的确立决定了职业发展中的行为和结果,是制定职业生涯规划的关键。
第五,选择职业生涯发展路线。在职业目标确定后,向哪一路线发展,如是走技术路线,还是管理路线,是走技术+管理即技术管理路线等,此时要做出选择。由于发展路线不同,对职业发展的要求也不同。因此,在职业生涯规划中,必须对发展路线做出抉择,以便及时调整自己的学习、工作以及各种行动措施沿着预定的方向前进。
第六,制定职业生涯行动计划与措施。在确定了职业生涯的终极目标并选定职业发展的路线后,行动便成了关键的环节。对应自己行动计划可将职业目标进行分解,即分解为短期目标、中期目标和长期目标,同时可以根据环境变化制定和调整短期行动计划,并针对具体计划目标采取有效措施。职业生涯中的措施主要指为达成既定目标,在提高工作效率、学习知识、掌握技能、开发潜能等方面选用的方法。
二、企业的职业生涯规划
个人发展是企业发展和社会发展的基础,只有充分发挥人的主观能动性,帮助企业建立以人为本的职业生涯开发与管理的目标体系,帮助企业的每个职员实现自我价值,通过做好职员的职业生涯开发与管理,把企业的人力资源最大限度的变成人力资本,企业才能最终实现未来的愿景。
职业生涯规划,对企业来说,是帮助员工找到个人目标和企业发展机会的结合点,为员工提供心理上的满足,优化配置企业的人力资源,因此应该根据本企业的发展方向,为处于不同阶段的员工做好职业生涯规划是企业不可推卸的责任。
第一,早期发展阶段。企业的任务是发现员工的才能,帮助员工建立和发展职业锚。处于职业生涯发展早期的员工所需要的是注重发展前景,积累丰富的经验,为使自己更有竞争力和可持续发展打基础。为此,企业可以采取一些措施,满足这些员工的需求。可以为员工提供具有挑战性的工作任务,让他们认识到工作的艰辛,从而激发他们的学习和工作愿望;也可以实施工作轮换,让他们挖掘多方面的知识和技能,以应对未来多变的企业发展需求。
第二,中期职业发展阶段。处于职业生涯发展中期的员工的工作特点是:相当长的一段时间处于职业生涯发展的“高原期”,晋升受到限制,一些员工会因此觉得工作单调、乏味,工作动力受到影响。解决这个问题对于组织发展以及员工个人的发展都至关重要。因此,企业为了使员工保持一种积极成长取向,一方面要通过其他的方法,如工作轮换、增加薪酬等措施抵消员工的消极情绪,另一个更重要的方面是建立评价员工成功或价值的新观念体系,让职位没有提升的员工觉得自己有价值、在进步、有意义,以减少他们的失败感。
关键词：企业资源规划 国有企业 成功要素
这个全球经济一体化的时代，中国企业在得到加入WTO以来的机遇的同时，也正承受着来自跨国企业的强劲竞争压力。国有企业信息化管理也倍受重视，并借此来增强企业的国际竞争优势。企业信息化的应用帮助企业实现了运用信息系统软件来提高企业的信息收集和处理能力，为企业的经营管理、决策提供了支持。而企业资源规划（EnterpriseResourcePlanning简称：ERP）的导入作为企业信息化的核心，也是大多数公司所选择的工具之一。但实际情况是，近几年来实施ERP的绝大多数中国企业效果并不显著，甚至还付出了很大的代价。有专家称，已实施的“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”。这严重挫伤了企业管理人员推动实施ERP的积极性，阻碍了信息化的进程，影响了企业竞争力的提升。面对如此棘手的问题，本文将基于现阶段国有制造业实施ERP的实际情况，研究分析出ERP实施成功的要素，结合大连重工起重集团有限公司实施ERP的成功案例，以提出国有企业实施企业资源规划应践行的成功之路。
一、ERP实施的成功要素
企业资源规划（ERP）是当前国际上先进的管理信息系统，把企业核心的资源紧密结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高，从而使企业在激烈的市场竞争中获得更强大的竞争力。为赢得ERP为企业带来的收效，ERP实施的成功要素可以总结为：
（一）企业高层强有力的支持
SAP中国咨询总监刘建指出“如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够资源到项目中，不会投入足够精力参与项目的各种重大决策”。
（二）企业业务部门的参与
业务部门的充分参与使项目组有足够的授权，不但可以使项目中问题的决策周期大大缩短，而且更重要的是使企业整体更早做好迎接管理变革的准备。企业与咨询方的密切合作和项目理解：咨询方的责任是很重要的，它主要向用户提供先进的管理理念、管理改进的建议、技术支持以及知识传递。
（三）合理期望和明确的项目目标
对第一次大规模实施ERP系统的企业来说，应该制定合理的、需要阶段性实现的目标。而且他们必须认识到实施ERP最根本的成果是把企业资源整合起来，提高企业整体管理水平和运作效率。
（四）充分的用户培训
使用ERP系统将在较大程度上改变员工现有的操作方式或流程，安排组织培训为确保今后有效率的运行系统，提升企业价值。
二、企业实施ERP的三个阶段
通过以上对企业实施ERP成功要素的分析以及对ERP系统管理思想的认识，可知，企业实施ERP系统的过程中要注意以下三个阶段：项目前期工作、实施准备阶段和系统实施过程，要做到总体规划、分步实施、步步为营。
（一）项目前期工作
这是一个关系到项目成败而又往往被人们所忽视的阶段，主要包括对领导层培训及需求分析确立目标、软件选型。首先，企业高层领导是ERP系统方案的倡导者和决策者，而企业的基层管理者及员工是真正的使用者。通过培训，使他们掌握ERP的基本原理，细致深入地了解ERP系统的运作方式、运行模式和最终结果。其次，明确预期目标是企业在实施ERP过程中必须遵守的原则。通过分析企业的需求来制定实施计划并选择适合的软件，可以有效地确保ERP的实施没有偏离目标，避免ERP实践失败的结果。
（二）实施准备阶段
这个至关重要的阶段与前阶段可交互进行，主要包括建立项目组织和筹备业务流程重组以及数据准备。首先，项目组织应该由企业的总经理挂帅，从计算机应用与企业经营管理的长远规划出发，提出企业管理信息系统的目标和要求。其次，业务流程优化或重组。ERP的应用不仅仅是引入一套现代化的管理软件，而且是对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加科学化，从而提高企业的经营效益。最后的数据准备就需要企业必须对基础数据进行分析。在此阶段，通过强化企业管理来确保基础数据的准确性。
（三）系统实施过程
这是一个由理论转化为实际的阶段，主要由上线试运行及新系统正式运行构成的。上线试运行是要根据企业及实施小组和业务组自身的条件来决定应采取的步骤。之后执行新系统正式运行，当新系统被应用到企业后，实施工作并没有完全结束，而需要对系统实施的结果作一个小结和自我评价，以判断是否达到了最初的目标，从而在此基础上制定下一步的工作方向。
总而言之，从领导层对ERP原理的培训到软硬件产品培训及系统员、程序员培训直至操作者的培训，每个环节缺一不可。所以，要想在企业中成功实施ERP，就必须尊重科学，讲究实效，切忌生搬硬套，否则只能落下一个投入巨大而收效甚微的结果。
三、大连重工起重集团实施ERP的成功之路
大连重工·起重集团有限公司作为中国520户重点企业和单位机械工业百强之一，一直是振兴我国装备制造业的成功典范，其实施ERP的成功之路值得同类企业借鉴。该公司属于离散式重大装备制造类型企业，实行母子公司管理体制，采取依单设计、依单制造、依单销售的业务模式。具有生产周期长、产品种类繁多、过程管理复杂的特点。从2002年开始，企业抓住搬迁改造重组契机，通过咨询、规划、实施三个阶段，实施了ERP系统。通过管理咨询、梳理、明晰集团公司总体发展战略，分析、评估集团公司业务模式和核心业务流程；通过信息系统规划，实现公司发展战略与信息化建设的连接，明确业务需求及ERP实施方案；在实施阶段，采取了分层次、分阶段实施的方式，先试点，后推广，逐步推进。
ERP项目给公司带来的主要变化是，第一，统一信息规范，打通核心业务链，实现业务数据集成，解决了制约单件小批类型企业ERP实施过程中必须突破的物料、物料清单、工艺路线三大主数据的快速生成和传递的瓶颈问题，实现了设计、工艺、生产三大核心业务的集成。第二，打破产品界限，实现向零部件生产过程管控模式转变，促进管理精细化，解决了长期以来困扰重机企业产品生产进度和成本控制实时跟踪的难题。通过ERP实施，进一步梳理、规范、固化、优化了核心业务流程和业务规范，为提高企业核心业务运作效率提供了技术支撑；为各业务系统之间的业务集成提供了平台，进而为企业快速发展提供了有力的保障。
该企业ERP实施成功的主要经验有：一是重视实施前的规划，并与管理业务相融合，协同落实；二是重视编码工作，重点做好系统间信息集成；三是以生产过程管控为切入点，以成本过程管控为落脚点，推行精细化管理和过程管控。
四、研究展望
企业资源规划在企业中的应用可以看作信息社会给企业加剧竞争的催化剂，使加速企业的成长与消亡速度。ERP在我国企业的应用虽然呈现快速发展的势头，但是总体来看，企业实施产生的效益与人们的预期存在着巨大的差距。究其原因，多是企业对ERP概念理解不清，企业目标不明确，缺乏强有力的支持。换言之，若企业没有全部掌握ERP实施的成功要素，将必将导致企业信息化的失败。更重要的是，当企业开展企业资源规划的进程时，要严格遵循ERP的三个阶段的工作方向。这些成功经验正是被像大连重工起重集团这样的国有龙头制造业在不断地创新摸索中总结出来了。相信通过研究ERP系统在企业管理中成功实施的特点与经验，能够提高ERP实施的成功率，促进企业管理的不断完善与发展，为公司获取丰厚的利润打下坚实的基础。
参考文献：
[1]冯仁德，邵传毅，刘海英.实施适宜的ERP系统提升企业竞争力，《商业研究》，2011
《新财经》：对于这次大地震，我们应该总结哪些教训？
夏业良：需要总结的教训很多，比如说在地震监测分析和预报方面；有效、迅捷的信息和传播网络（包括滚动式报道的无线电广播、卫星电视和气象网络和救援急需物质和技术设备的国际互联网络）；直升机在恶劣气候下的降落难题；救援专业队伍的组建和长年训练；更加有效的救援设备和救援仪器、工具；以及适用于救灾现场的医疗救护设备和担架、吊索、运人车等。
《新财经》：灾后重建应该从哪些方面考虑？比如房屋建筑、新城选址，等等？
夏业良：灾后震区的建设不是简单的“就地重建”或者“易地新建”，应当考虑长期发展与自然生态、环保、节能之间的内在关系。并且考虑到人居建筑及配套公共设施的“革命性”理念，比如如何利用太阳能、风能，如何开发轻型防震的新型建筑材料，如何开发出既适宜当前需求，又能满足未来持续开发的开放型建筑体系（比如卫星电视、卫星电话、有线和无线网络等方面设施的安装和转接）。
《新财经》：在人口的规划上如何考虑？灾后就业问题如何解决？
夏业良：鉴于震区有大批人口死亡，许多家庭成为残缺的单亲家庭，有些人甚至成为原家庭中的仅存者或孤儿，政府已经公布针对震区的对应补偿式人口生育政策措施。在就业方面，鉴于恢复生产和灾后建设需要大批劳动力，政府除尽可能提供“以工代赈”的就业机会，还可以组织和鼓励一部分劳动力向城镇和经济发达地区转移，以获得更多的就业机会。
《新财经》：对于倒闭的工厂、企业应该以怎样的方式进行重建？怎样规划？
夏业良：对于缺乏竞争能力，缺乏可持续发展能力和长期发展前景的旧企业或旧产业不能简单地恢复重建，应当重新评估项目的必要性及经济、社会发展前景，利用国家有关部门和发达地区对口支援的有利时机，开展整体经济发展规划和重点产业带动的区位思考。
《新财经》：对于受灾群众的安置、企业的恢复生产，政府应该在哪些方面给予扶持？是一次到位还是分次到位？
夏业良：中央政府和各级地方政府可以通过政府救灾专项资金和财政转移支付对受灾群众进行生活保障和安置，积极创造恢复企业生产的条件，所需资金应当根据重建阶段的实际需要分步骤逐渐到位，对于能够迅速恢复生产或创造效益的企业，给予资金的集中扶持。中央政府和地方政府还应优先考虑在灾区投放部分经济效益明显、没有污染、劳动力密集度高的产业项目和引进外资项目。同时，吸引社会资金和各方面资源对灾区进行人力资本的集中投资，以便为未来经济的振兴和进一步发展奠定人力资源基础。
