时间：2022-06-09 10:26:56
【关键词】项目 管理
中图分类号：TU7文献标识码： A
前言
本人于2009年3月参加了国内新型干法制水泥行业第一个DCS自动控制系统的项目。本人在该项目中任项目经理。该项目是天业集团公司国家循环经济的重要链环项目，也是全国唯一一条自有产业链电石渣100%替代石灰石做原料的新型干法大型硅酸盐水泥厂。通过配备DCS自动化控制系统，最大限度发挥工艺控制系统为传统水泥工艺带来更有效的生产效率和生产安全
他实现了国家提出的以循环经济为发展的目标。这条全废渣的特殊生产工艺主要是采用湿磨干烧、湿磨湿烧及新型干法三种烧制方法的大型硅酸盐水泥厂。由于生产工艺的特殊性要求生产中必须做到如下特殊性：1、设备的温度、压力、转速、电流、电压等信息要及时掌握和精确的反馈；2、所有生产设备的工作状态及故障要及时进行报警提示；3、生产配料比的精确度和时时的调节需求；4、各设备之间的连锁动作要求平滑衔接等。本项目系统共有4个本地控制站，5个远程节点。90%的设备均上DCS中控显示和控制，共计4172个信号点。
一． 项目范围管理的需求和边界
在项目开始的阶段，依据范围管理的启动、范围计划、范围定义、范围核实及范围变更控制等过程。为了便于项目的管理和实施，我们把项目切分成了3个子项目，（即项目的3各关键点）分别是多级计算机系统、整体监测与管理系统、自动化控制和管理。分别对各个子项目的需求进行了描述，同时对各子项目的范围进行了界定。具体如下：1：新型干法水泥DCS自动化控制系统是一个由过程控制级和过程监控级组成的以通信网络为纽带的多级计算机系统，综合了计算机、通信、显示和控制等4C技术，最终达到分散控制、集中操作、分级管理、配置灵活以及组态方便。
1.通过新型干法水泥DCS自动化控制系统的进一步实施，可以达到实时监视各个部门和环节的数据，真正实现整体监测与管理，实现水泥行业的综合自动化整体解决方案。不仅仅是为水泥，事实证明还可以为所有的工业自动化提出解决方案。为工业自动化提出新的概念，基于工业网络结构的公共的通讯环境和信息流传，简化工业自动化的体系结构，增强过程控制的功能和效率，提高了工厂自动化的整体性和稳定性，最终节省企业为工业自动化而作出的投资。再配合稳定的电气仪表设备，监控设备，DCS系统及PLC和电气柜内部硬连锁，真正实现工业自动化系统的网络化、智能化、数字化。
2.做到水泥厂可以通过新型干法水泥DCS自动化控制系统更轻松管理和调整生产过程中的所有设备和数据，满足水泥特殊生产工艺要求和高性能价格比的原则，也使公司的自动化控制和管理水平上了一个新台阶。在这个信息化高度发展的社会，我们积极的响应国家信息部门所以出来的对工业信息化进行高度集中管理的号召，并以此为目标为新疆工业信息化做更好的榜样。
二． 范围、时间、成本，谁最关键
通过项目的范围的确定，以及各子系统的范围边界的确定。我们在整个项目的时间进度必须严格控制的前提条件下，认真的分析了各子系统的活动，对其排序后，发现各子系统的前期的活动都没有必然的前后逻辑关系。只有在各子系统独立完成后，进行系统联调时，需要都具备系统联调的条件。因此在项目的整体时间进度安排上，采取了前期并行作业，后期统一联调的策略。同时也确定了统一联调的时间节点。根据这个大的项目进度计划，各子系统也分别根据各系统的实际情况，编制了各子系统的生产、安装和测试时间，同时由于最终的时间节点根据项目的实际情况不可变更，因此要求各系统在各自的时间进度安排上，充分的考虑留有一定的余量，避免在整体项目大的时间节点上，出现无法完成的情况，充分的降低由于进度紧张带来的风险。
在此，我充分体会到项目的范围管理在项目的“三约束条件”－范围、时间、成本中范围所起到的关键作用。在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本，而在时间固定的情况下，如果范围界定不清楚，将给我们的项目带来严重的后果。同时，对于我们的这个项目来说，虽然3个子系统的并行实施，在人员的成本上有所增加，但仍然在项目成本的估算范围之内。这也同样显示出范围定义的准确，使得WBS分解合理，从而在采用自下而上的估算时，估算结果较为准确。
在实际的项目中，绝大多数的项目都有确定的项目完成时间和较为固定的项目成本。也就是说项目的时间和成本不会有大的变化，这也就要求项目经理在项目的范围管理上需要有足够的经验，能与项目干系人有效的沟通，明确项目的边界和相关的约束条件，通过详尽的范围说明书为项目的成功迈出关键的一步。
三． 范围管理与项目风险
在本文的开始，已经介绍过该项目的两个艰巨的挑战，同时也是项目所面临的很大的风险所在。1）对于第一个挑战来说，由于在全国新型干法制水泥行业中没有多少可借鉴的经验，在系统的单机设备、子系统和集成系统都有很大的设计，开发、测试工作。如果集中的进行处理，不利于发挥项目组成员的优势，同时会造成目标不明确，项目风险过于集中。通过项目的范围边界的划分，包括子项目的边界划分，明确了各子系统的目标，以及各系统之间的关系。同时也想风险划分到了各子项目中，使得项目的风险变得更加的明确，从而项目组成员有了更好的规避风险的措施，从整体上降低了风险发生的概率。2）对于第二个挑战来说，项目的完成时间节点不可变更，致使前期的项目进度安排必须紧凑。良好的项目范围管理，使得项目的进度能够并行、合理的制定，使得项目在实施过程中，能够有冗余时间，从而再次降低了项目的风险。最终在2009年12月，即规定的时间内成功的完成了该项目。获得了业界的好评。
该项目自实施以来，严格按照项目任务书的要求进行开发，阶段性完成了项目任务，项目产品达到了项目任务书规定的各项经济技术指标，产品质量稳定，用户反映情况较好。
四 总结
自项目建设以来，在此之前没有同类项目可作比较，在国内也属首例，在项目实施过程中也遇到了许多的麻烦，经过咨询专家以后，问题也得以解决，在今后的系统运行中随着需求的不断更新，我们的技术也要不断的创新来适应需求，不断的探索研究新的发展方向，建立一个较完整的项目体系。
参考文献：
[1] 刘景良安全管理. 化学工业出版社
【关键词】河道建设项目管理
1惠济河概况
惠济河是我省豫东平原地区的一条主要排水河道，起源于开封市济梁闸，东南流向开封县、杞县、睢县、柘城、鹿邑县，于安徽毫洲大刘庄入涡河，全长173.76公里，我省境内166.46公里，流域面积4125平方公里，人口543万人，耕地460万亩。100平方公里以上的直流共有14条。随着国民经济的发展，近年来在惠济河河道管理范围内修建桥梁及其他种类的建设项目数目和规模都有所上升，因此，加强河道管理范围内建设项目管理，确保防洪安全，具有更大的责任和意义。
2存在的问题
2.1对惠济河的重要性认识不够。长期以来因种种原因总存在这样一个观念，认为惠济河是豫东地区的一条主要排水河道，发生洪灾的几率小，洪灾所造成的损失（因豫东地区是农业生产区）也不会太大，可事实上并非如此。首先惠济河不仅担负着沿河地区的防洪任务，同时还担负着开封市的城市排水任务，其河道的泄水能力直接影响着城市的防洪标准，其次才担负着沿河各县的排涝任务，具有防洪和排涝双重职能。
2.2流域内洪涝灾害严重。受流域形状、地形条件和河道特征的影响，加上河道的排水能力较低，一遇洪水极易造成洪涝灾害。
2.3沿河个别地段群众防洪意识淡薄。未经河道主管部门批准，擅自在河道堤防滩地取土事件偶有发生，虽属极个别现象，但影响极坏。如发生在2001年惠济河杞县段106国道附近滩地取土事件，2001年3―11月份，在29+260公里处（左堤）破堤长351m,63m中断。这件事情在处理时，群众认识不到滩地取土将对河道的行洪构成威胁，从这一点而言就充分说明群众缺乏防洪意识。
2.4定边界问题一直没有解决，直接影响着河道的管理工作。按照水法、河道管理条例等法律、法规，河道的管理权限已非常明确，但在执行时困难重重，河道的定边界工作迟迟解决不了，原因在于沿河各县人多地少，滩地被地方政府划分为当地群众的责任田，从而直接影响着河道的管理工作。
2.5河道防洪、除涝标准低。过堤涵闸、涵管老化损坏严重，极易造成洪灾。据统计，沿河原有的88座涵闸、涵管，大都建于60―70年代，而且多为砖结构涵，经过20―30年的运用，加上因经费原因不能够得到正常的维修和养护，绝大多数涵闸损坏非常严重。除尽几年维修的5座涵闸，25处涵管目前能够正常使用外，其余的均不能使用。如果再不能得到及时维修，必将对河道的防洪和除涝构成严重的威胁。
目前，在河道管理范围内建设项目的管理工作存在的问题主要有两个：第一个是许多建设项目不经河道管理部门审查就立项，未经水行政主管部门批准就动工兴建；第二个是水行政主管部门管理力度不足。
3造成上述问题的主要原因：
3.1水法律、法规意识淡薄。
3.2受地方利益、眼前利益驱动，有些地方政府的领导同志急于在任期内干出“显著”的政绩，大搞“首长工程”，把防洪放在了次要的位置上。
3.3对洪水灾害的认识不足，认为几十年、上百年一遇的洪水发生的概率很小或者头脑根本就没有洪水概念。
3.4规范管理，尽快完善建设项目管理有关配套法规
建议尽快出台《建设项目审查技术规范》、《建设项目防洪影响评价资质管理规定》、《建设项目防洪评价专家评审管理办法》、《建设项目施工监督及管理规定》等规范、规程。
3.5严格水利执法，提高执法人员素质。
提高水行政执法地位，严格施工许可管理。未经批准任何单位和个人不得在河道管理范围内从事任何可能有损工程的活动，对违章、违法者应依法查处，不查处等于纵容，必要时可以联合新闻媒体进行监督。同时举办各类培训班以提高管理和执法人员素质。严格审批权限，对越权审批项目应重新审查，造成的损失由越权者负责。
3.6理顺关系，提高审查效率
4应切实加强一下几个方面的工作
4.1健全和完善各项水法律、法规内容，真正做到依法防洪，形成良好的宏观管理环境。
4.2进一步加强水法规的宣传教育，普及水法律、法规知识，提高全社会的水患意识，营造良好的微观管理环境。
4.3各级水行政主管部门根据各自的实际工作情况，确定符合自身工作特点的工作方法，并制定有效的规章制度，实行严格的全方位管理。
[摘 要]本文结合最新项目管理知识体系要求,对源海CRM软件项目的现状及存在问题等方面进行了具体分析,然后借鉴项目范围管理技术,对源海CRM软件项目进行了项目范围管理分析,包括收集需求、定义范围、创建WBS、核实范围、控制范围等。
[关键词]项目管理 项目范围管理 CRM 客户关系管理
一、项目范围管理及源海CRM软件现状分析
项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作,但又只包括必须完成的工作的各个过程。根据最新版的《项目管理知识体系指南》(第4版)要求,其内容主要包括收集需求、定义范围、创建WBS、核实范围、控制范围五大方面,其中收集需求替代了《项目管理知识体系指南》(第3版)中的范围规划,这也是新一版的体系指南中范围管理变动最大的一个部分,另一个较大变化(对全过程的)是为每个过程都绘制了一张数据流向图,列出了过程的输入与输出关系。在项目的环境中,“范围”这一术语有两种含义:一是指产品范围,一是指项目范围,本文所涉及的为CRM软件设计项目,因此其范围是指产品范围,是指某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。
源海CRM软件是源海软件的主要软件产品,源海CRM软件以V5.0为例分为五大部分:系统与基础数据、客户管理、样品管理、沟通管理、统计分析。该系列产品集客户信息处理、企业营销管理、产品图形展示、客户关系管理理念结合在一起,这个系列软件有网络版及单机版,具有方便、实用、性价比优越的特点,目前已在多个行业及众多用户中产生了一定的信誉与影响。但该软件目前销量还不够理想,软件在销售过程中发现用户经常要求对软件进行修改,可是花费不少时间及费用改过之后,其他用户还想要到以前的功能等等,这也显示软件开发过程存在一些问题,通过对源海客户关系管理软件项目的分析,虽然软件在功能简捷,使用方便,价格适宜上具有相当竞争力,但在CRM系统的项目范围的界限等方面存在一些问题,影响到项目的发展,主要表现为:
(1)软件的范围定义不够清晰;
(2)软件的部分功能操作不太方便;
(3)管理沟通中联系记录及服务记录有重复的地方;
(4)软件营销力度欠佳;
(5)部分地方还有一些BUG存在。
根据以上分析,得出本项目的初步目标为,在半年内为源海CRM软件进行项目范围管理分析,重新定义其项目管理的范围,进一步加强软件的使用功能,扩大软件的推广应用。
二、项目范围管理技术在源海CRM项目设计中的应用
源海CRM软件项目不是一个全新项目,是指对原有CRM软件V5.0产品项目按项目管理的要求进行规范管理,并更新一系列的产品功能、市场推广策略的项目,在此简称为源海CRM软件更新项目,以下内容如无特别说明,所有涉及到的源海软件项目均指此。以下就以本项目为例,重点探讨范围管理技术的收集需求、定义范围、创建WBS、核实范围、控制范围五大方面的应用情况。
1. 收集需求
收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。收集需求的输入为项目章程与干系人登记册,工具与技术的形式较多,包括访谈,焦点小组会议,引导式研讨会,群体创新技术,群体决策技术,问卷调查,观察,原型法等,本项目主要采用了访谈与原型法,输出项主要包括需求文件、需求管理计划与需求跟踪矩阵,本项目的需求文件的主要包括业务功能需求的明确,CRM软件项目功能结构图见图1。源海CRM软件更改项目的项目范围管理计划主要包括以下几个要点:
(1)形成项目范围初步说明书,因是小型软件公司,没有前期的项目管理步骤,因而在此阶段直接形成项目范围初步说明书;
(2)确定与核准项目范围说明书的基本流程,主要进行一个审批与确定过程,否则项目范围说明书的随意性较大,不利于项目范围说明书的稳定性;
(3)确定如何核实与验收已交付源海CRM软件的一个过程,测试到何程度才能进行软件;
(4)项目范围说明书变更时的处理,也就是说是否需一个变更控制过程,在此项目,将此作为一项重要而且基础的工作,也就是须提交一份项目范围变更书面材料,并得到批准后,范围变更才能有效。
2. 定义范围
根据《项目管理知识体系指南》的要求,定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围说明书的编制,对项目成功至关重要。经过范围定义管理,或者说列出了较详细的范围(产品)说明书后,可能对项目范围计划进行更新。我们根据以前源海客户关系管理版本设计的过程及相关内容细致分析,得出源海客户关系管理项目范围说明书的主要内容,同时也对前面所提的项目范围计划进行了部分更新。
项目范围说明书是项目定义管理的主要内容,它包括的内容较多,大型企业一般会进行详细说明,但对于一般的中小企业,只需列出其主要方面,并对其进行认真细致的思考,就会起到良好的作用。现将源海客户关系管理项目的项目范围说明书按项目管理知识的要求进行了部分整理,结论分以下几点。
(1)项目目标
项目目标是在半年时间内以现有人力、物力,以项目范围管理的基本理论规范化源海客户关系管理软件的项目范围,以保证源海软件的管理规范化,发展持续性及市场推广应用有一个10%以上的提高。
(2)产品范围说明书
产品范围包括以下方面:源海客户关系管理V5.0的单机版,网络版;由以上功能变动带来的相关源海软件的范围变更,这些还包括: 源海客户信息管理软件V2.0,V4.0单机版;源海客户信息管理软件V2.0网络版。
产品范围不包括以下产品: 源海客户信息管理V1.0单机版;源海客户信息管理V3.0单机及网络版。
产品范围管理在市场条件另有要求的条件下,可以考虑包括源海各专业版的客户关系管理软件,这些软件主要包括源海纸箱专业版客户关系管理系统;源海框业营销管理系统。
(3)项目要求说明书
本项目为非合同型项目,主要为提高原有项目的市场竞争力,加强项目规范管理,保证项目的持续性发展而进行的项目,本项目的重点是规范源海客户关系管理V5.0单机版,网络版的范围管理,修改并升级市场上要求较强列的部分功能;其次也修改并升级相关的源海软件其它系列产品。
(4)项目边界
本项目的边界,包括以上产品范围说明书的内容外,还包括以下内容: 产品的流程的再定义与管理;产品的管理工作,包括项目范围计划,定义,范围说明书,变更计划控制;产品的程序设计工作;源海软件的推广策略更新;网站的更新工作。
项目边界不包括源海软件的以下其他方面的工作: 管理咨询工作;培训工作;为其他网站所进行的网站推广工作;源海软件的其它正在进行或准备开拓的新业务。
(5)项目可交付成果
项目可交付成果包括: 项目范围说明书;项目变更控制表格及流程;源海软件V5.0单机版及网络版的软件流程图;源海软件V5.0单机版及网络版的更新软件;新的软件推广方案;更新的源海网站。
(6)产品验收准则
按的要求验收项目范围说明书,按软件工程及项目管理的要求验收项目变更控制及流程,其他按市场用户的要求及反应进行测试,验证。
(7)项目制约因素
项目主要是自我发展为主,不是合约式制约,其主要制约因素主要包括: 时间为半年时间;人力资源不再增加;源海软件在工作过程中可能会增加一些临时事务,如管理咨询服务,网站推广,网页设计及中间有不完全确定的用户定制软件开发业务等;其它可能未能预见的因素。
(8)项目假设
项目如有顺利完成,需作如下假设: 市场对CRM软件的需求不会出现突然性衰退;源海软件在近期内没有接收到特别紧急的业务,如大型软件定制业务等;主要程序员没有出现重大病情及跳槽离开等;没有出现其他重大突发事情。
(9)项目初步组织
源海软件的组织采用了项目形组织形式,在总经理的直接领导下,分成软件设计项目,管理咨询项目,网站推广项目三个项目组,并分别设置相关项目经理的组织结构。
(10)初步确定的风险
初步确定的项目风险主要表现如下: 市场风险;开发成本风险;开发进度风险;其他项目并行工作所带来的相关事务风险。
(11)项目进度(里程碑)
项目进度(里程碑)主要如下:
(12)资金限制及费用估计
本项目在工作中不再增加更多的新的资金,主要为人员的工资部分,但会增加推广费用45000元。人工费用估计需80人日。
(13)项目配置管理要求
本项目配置管理主要指软件配置管理(Software Configuration Management,SCM),软件配置管理按齐治昌编著的《软件工程》说明,软件项目配置管理是对软件修改进行标识、组织和控制的技术,用来协调整个系统过程。软件研发和管理过程中会产生许许多多的工作成果,例如文档、程序和数据等,他们都应当妥善地保管起来,以便查阅和修改。如果把所有文件一股脑的塞进计算机里,那么使用起来很麻烦。在本项目的配置管理重点包括两方面,一是版本管理,一是修改控制。
项目配置管理是项目管理及项目范围管理的一个十分重要的内容,以前源海软件在设计及管理过程中,由于不太重视项目配置管理,也不太熟悉项目配置管理,浪费了不少时间。其中出现的一个较多的浪费是对一段(个)程序文件进行修改后,覆盖了老的程序,发现新程序还不如以前的程序,或者客户反过来就需要以前的程序功能,这时候往往需从新开始再编写以前写过的程序,而且有时以前写过的程序还不是后修改的程序员所写,因此还不容易写好,甚至于有时还写不出来,而有时还原为原程序后,将新程序覆盖了,过了一段时间,发现新程序还不错,等等情况,出现多次,让程序员及管理员十分头痛,后来我们想到使用整个文件直接备份的方式进行程序备份,但由于源程序太大,备份版本只能是最近的有限的几个版本,效果也有限,我也了解到,现在还有不少的中小型软件公司正遇到我们以前所遇到的困境,因此我建议采用项目配置管理是十分必要的,修改控制对保护自己的工作成果特别是软件代码开发,很有帮助。
经过上述项目范围说明的定义,一般企业都会对先前所列的项目范围计划进行部分更新,因为经过定义阶段以后,对项目的范围会比以前更详细,清晰,同时也可能对以前的计划或功能会有所修改,本项目主要是增加了软件项目的配置管理。
3. 创建WBS
工作分解结构(WBS)的作用是根据项目范围说明书的要求,经过认真分析与总结,设计出项目产品的WBS。这是项目范围管理的核心内容,结果好像很明确,用WBS树型结构或层次结构表示就可以了,但真要将项目(产品)范围包括且仅包括进来就不太容易了。在这方面我们不仅要用到项目管理的基础知识,还要从软件分析与设计的角度来进行思考,对于类似我们这样的软件系统,我推荐用案例(Use Case)法进行制作与设计。所谓使用案例指的是具体的描写一个使用者使用软件产品或系统的具体步骤和顺序。这种方法为软件功能分析与总结提供了一个从抽象的功能概念到具体的功能使用的体现的转换过程,本项目的WBS如下图所示:
4. 核实范围与控制范围
核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。核实范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果,确保可交付成果已圆满完成,并获得客户或发起人的正式验收。范围核实的重点一定要关注于可交付成果的验收,可直接同项目范围说明书进行比较。项目范围管理另一个重要的内容就是项目范围变动控制问题,根据项目管理的要求,项目范围变动控制的一个非常重要手段就是在有变动时,需按一定的流程及程序,以表格申请方式进行登记,审核,再决定项目范围变动,其主要参考表格如下表所示:
3. 项目范围管理技术应用价值小结
项目管理范围管理技术对中小企业CRM系统设计的应用价值主要表现在以下二方面
(1)为中小软件企业的软件系统项目范围定位提供帮助
中小企业CRM系统的设计的成功实现,将会为软件企业创造收益带来可能,根据目前我国中小企业的管理现状,对CRM系统将会有一个巨大的需求,这也是一个十分广泛的市场,如能有效地成功地设计中小企业的CRM系统,加上成功的推广应用,必然会给企业带来直接的经济收益,但是许多中小软件在开发软件过程中却不同程度地遇到软件范围管理的问题,如客户的大量无休止的功能修改、软件公司内部人员对项目范围的界限等,我所要重点论述的软件公司也正面临此相关问题,我想通过本论述将会解决或部分解决中小软件公司遇到的软件项目范围管理中的问题。
(2)为项目管理理论在软件设计中的应用提供借鉴
中小企业CRM软件的设计借鉴了项目管理的理论知识,特别是项目管理的范围管理,包括收集需求、定义范围、创建WBS、核实范围、控制范围等对软件开发的项目成本与进度管理、软件项目质量控制都启到十分关键的作用,同时又适应了我国中小企业实际情况,不是墨守成规地套用国外的现成理论,有一定的创新性及本地特色,因此为先进的项目管理理论在管理软件的设计中的应用提供了借鉴参考,对软件企业的软件开发及项目管理意义深远。
参考文献:
[1] 源海软件网站. 网址, 省略
[2] 美国项目管理协会著, 《项目管理知识体系指南》(PMBOK指南)(第4版),电子工业出版社,2009.4
[3] 李文龙 李 玲 徐湘江编:《客户关系管理实务》.清华大学出版,2010.1
[4] 白思俊主编:《现代项目管理》. 机械出版社, 2005.7
关键词：大型建设工程；范围管理；范围控制
前言
在我国上海世博会场馆、上海虹桥综合交通枢纽等是由政府投资的公共项目大型建设工程。一般来说，由多个有相互联系的建设项目组成的项目集合，以协调的方式获得项目的整体利益，实现组织战略目标称为大型建设工程。大型建设工程的建设是为了建设城市发展规划以及投资主体组织的发展战略。而该项目集的各个项目的范围和工作的范围称为大型建设工程的项目范围。管理项目范围是定义和控制在项目中哪些工作是需要的，哪些工作是不需要的。由于大型建设工程由相互关联的多个项目组成，各项目间投资、运营、施工、功能需求等界限模模糊，使得管理变得繁琐，增大了范围管理的难度。
一．大型建设工程范围管理的主要内容
大型建设工程因其不同于普通的工程的复杂性与动态性，它的范围管理就显得尤为重要，以下几个方面是在管理中需要特别注意的：
1.规划和监控大型建设工程的范围。
大型建设工程的范围变更对其会有重大影响，所以在进行工程之前必须确定其范围。在这个阶段不仅是编制大型建设工程的项目范围管理计划和项目范围说明书的过程，也是交付成果和收益活动的过程。委员会识对组件的影响受到项目集层面的变更控制，变更会被提交到组件层面变更控制委员会做更加详细的影响分析，并且对其他组件或组件界面的影响也被识别。
2.确定大型建设工程的目标。
作为与业主沟通方式之一，及早的明确大型建设工程的目标有利于保护业主及相关者的利益，明确各自的职责，提高和优化客户的认可度，使得交付成果时获得业主及利益相关者的认同，从而降低客户的不满情绪，也使得项目与利益相关者之间达成了统一。
3.明确大型建设工程要求。
大型建设工程的要求由组件层面和项目集层面的要求两部分。项目集要求被分解到各个组成项目承包商的要求称为组件层面的要求。一个包括业主及利益相关者、涵盖商务、行业和其他项目集层面与企业相关领域健等方面健全的过程的要求则可视为项目集层面的要求，它广泛的涉及到法律、环境、商务和技术等方面。由此可知详细规范大型建设工程的要求和必要的法律法规，有利于保证充分地处理内部及外部组件。
4.大型建设工程WBS的创建。
这个阶段将所有工作分解的更加容易管理。WBS不仅仅是其他项目管理过程及可交付成果的主要依据，也是作为交流与项目范围相关依赖关系、进度、预算绩效、和风险等方面的信息。因为大型建设工程有很多项目，组成复杂。创建WBS要在大型建设工程要求文档的基础上、大型建设工程项目集架构基准，按照合理的科学，利用专家的经验进行工作分解，在整个项目生命期内有利于项目经理和利益相关者间的交流。
5.制定和管理大型建设工程架构。
在这个阶段中主要任务是建立一套完整的治理大型建设工程的交互作用和演变的规则和建立大型建设工程项目集内部组件的结构识，并且充分了解各组件间的关系。在大型建设工程的生命周期中，由于不可避免的项目变更，确保良好的因素关系的构建，所以及时的进行项目集架构基准和项目集管理计划的更新是必要的。
6.管理组件界限。
因为大型建设工程不同于其他工程的多样性，造成了大型建设工程项目与项目间存在施工和管理方面的问题。当变更项目时自然会涉及多个利益相关者间的沟交流问题。所以大型建设工程的必须进行沟通管理计划，同时根据项目需求需要时时变化与更新。保持大型建设工程范围的一致性的关键是透明的管理组件界面。
二．大型建设工程范围控制的关键点
为了确保项目范围一直处在可控制的范围之内，即使进行了某些变更也不会产生负面，消极的状况影响项目。针对大型建设工程自身的特点及当前范围管理存在的问题，在范围管理方面应当做好这些工作：
1.变更对于建设项目而言是一个关键且重要的因素。大型建设工程本身具有些风险性大，不确定性的特点，所以把握变更的控制是项目范围管理的核心任务。为了控制变更，确保变更进行的有序，必须建立包括确认变更、分析变更对项目的影响，评估变更的商业价值以及提交给项目发起人进行评价以确定是否执行变更的变更流程，明确变更的主体、变更的影响多大、何时进行变更的控制以及客户是否接受变更的成本代价；
2.多数的大型建设工程，在政府强制规定一个时间节点的情况下，建设单位提前做好相关准备工作和前期审批手续就显得尤为重要，因为它的能否顺利将会影响后续工作进行。即使有些前期审批时只取得的了临时许可证，在后期应及时补办，使得项目的竣工能够顺利验收；
3.相较于前期规划对整体投资的影响而言，设计阶段的管理工作则是关系着工程的进度，施工的难易程度和投资规模的。在很大程度上业主的战略意图是由拟建工程的设计好坏所决定的。大型建设工程具有着体量大，易变化，难协调的特性，为了合理协调不同部门和单位的关系，协调统一的设计，通过建立统一的设计标准、风格，协调设计界面，建立设计总体管理机制，搭建设计的平台，同时也要委托咨询机构对大型建设工程进行评价和反馈，从而实现对大型建设工程进行系统管理。
4.大型建设工程的巨大的工程量造成了其后期的结算、档案管理等工作量也很大。工程结算决算涉及各个利益相关者的自身利益，必须制定结算决算的专项进度计划，解决与各个造价咨询单位以及施工单位沟通问题，解决档案仓库，还需要请专业人员进行档案的编排和档案按时验收工作。
结束语
相对于普通的建设工程，进行大型建设工程施工所带的经验是一笔巨大的财富。对于大型建设工程这样复杂的系统，涉及众许多相关者的利益，体现其多元化的特性和多目标性。在大型建设工程的建设过程中，从根本上深究导致项目需求的不断变化，从而花费更多的时间和费用的原因就是项目范围管理不善所致。通过分析大型建设工程范围管理的内容以及范围控制的重点，体现当前急迫的需要规范大型建设工程的范围管理。只有对具体项目的配置关系进行科学地集成管理，才能确保项目最终得到业主的认可。
参考文献：
[1]毕星,翟丽.项目管理.复旦大学出版社.2007,7
[2]P2M. A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation. Project Management Professionals Certi?cation Centre (PMCC),Tokyo, Japan 2008.
[3]（美）项目管理协会着.王勇,张斌译.项目管理知识体系指南（第4版）（PMBOK 指南）.电子工业出版社.2009,4
【关键词】限额投资项目；范围管理；控制
项目范围管理，就不得不提到项目管理，因为范围只是整个管理工作中的一小部分，但是确定的范围管理却是十分重要的。建筑工程涵盖的方面很多，管理工作也是十分的复杂。任何工作，任何项目不仅仅在建筑中在其他行业中也是，可以说怎么加强管理工作都不为过分，因为只有管理上去了，各项工作完成的效率和质量才能有一定的保证，企业才能收获更多的经济效益。社会经济发展迅速，最终带来的强烈的市场冲击，巨大的竞争压力必定会淘汰一些企业，如何面对此情况是需要解决的难题。所以加强管理工作势在必行，下面我们就详细的说一下限额投资项目的范围管理控制。
一、范围管理的定义
范围管理是承接整体管理和各专项管理的重要环节，范围管理就是要回答：在既定的总体资源内项目所要实施的内容是什么？要提供哪些产品和服务？这些产品、服务应具备哪些特征和功能？实现这些产品、服务的功能和特征所要完成的活动和工作有哪些？这些工作和活动需要哪些资源的支持？用PMBOK指南中的专业语言就是范围的三基准：项目范围说明书；WBS；WRS词典。
二、目前限额投资项目范围管理的问题
有多少资金才能用这些资金办多少事情，同样办理这些事情就需要花费一定量的资金。很多事情都是由政府干涉的，缺乏更为深入，更为细致的管理。市场竞争力很强，建筑行业也较为混乱，也有着一些空壳的公司施工队，一些钓鱼的假工程，还有很多工程建设到了一般停工成了烂尾楼，这些现象都是很常见的，可见只工作之前根本就没有范围管理的概念。因为改革开放的政策，才引进了项目管理知识和方法。在社会主义市场经济体制环境下，人们逐步强化了投资控制和投入产出的效益管理和控制。尤其是国有企业通过完善投资决策机制，建立管理流程和权限指引，也树立了范围管理的概念。然而，项目管理水平总体上依然是初步的和粗放的，由于体制、机制的原因，项目实施中还会不时地浮现计划经济的影子，在范围管理上的缺位或不到位。致使工程建设投资经常出现概算大于估算，决算大于预算的失控状态。
试看以下案例：2007年12月份，某中央企业集团所属的油田有一家饭店需要维修改造，企业计划部门依据当年的经济效益和资金能力，同意实施改造，计划改造投资250万元。造项目要求在2008年上半年实施完成，6月底投入运营，争取下半年取得较好的经营业绩。饭店所在的公司作为项目甲方，承担实施改造的业主责任，负责组织编制招标方案并实施招标活动。于2008年2月14日以公开招标方式选择了施工队伍，签订的合同价款是243万元，现场拆除工作施工在合同签订后随即开始。2008年3月中旬油田建设主管部门现场督察发现，拆除改造内容扩大，有范围漫延投资将失控之虞，遂现场召开协调会建议暂停拆除施工，先行编制详细的施工方案和预算，核准范围后，与计划投资主管部门对了再恢复施工。根据拆除后的工作量测算，饭店改造项目施工方上报预算需要投资是630万元。针对这一情况，计划投资部门反复优化方案，通过降低标准、缩减内容、取消一些辅助附加设施等措施，第一次压缩为500万元，第二次压缩到415万元。项目在实施过程
中，由于范围的反复变动，业主与施工方在工作量上的利益纠葛不断发生，稍有一点变更，只要是未包含在合同预算内的都要先落实了钱才干活，到了锱铢必较的程度。由于范围管理的疏失和利害关系的冲突，致使计划工期六个月的改造工程，拖到2008年12月10日才竣工验收，工期整整放大了1倍。
这个项目的实施在范围管理上的教训是深刻的，直接原因有那么几条：从投资计划项目的决策、设计方案、队伍选择等环节上都没有执行建设管理程序，在招标方案中甚至要求投标方让利18%，导致了第一次招标流标。虽在建设主管部门的干预下进行了调整，仍然要求让利15%～10%，项目从一开始就违背了利益均衡的原则，为实施项目埋下了争议的种子。在没有核定项目范围，没有论证改造方案和依据，没有设计和编制项目控制预算的情况下，拍脑袋下达250万元投资改造计划，既不严肃也无科学依据，是典型的计划经济粗放管理的遗风。
三、限额投资项目范围管理的控制
在范围定义环节。投资人（干系人）要首先平衡好投资的期望、需求和实际资源要的关系，优化选定恰当的项目范围目标，对投资预期的管理至关重要，要对期望实现项目成果的特性、功能与有限的资源相适应。抓住限额投资项目的三个控制节点，按项目实施的程
序逻辑关系以严格的约束。三个控制节点和程序就是：（1）项目完整性评价；（2）项目限额投资优化变更程序；（3）项目整体变更控制程序。要强化项目管理的责任机制。从项目的目标管理、过程控制、范围核实到项目后评估都建立责任体系。除了项目机构以外，相关干系人和投资控制的职能部门也要按照限额投资控制的职责，及时投入管理资源到项目之中，做到及时纠偏，受控状态运作。结合国有企业建设工程项目管理的一般做法，通过“两组一会”制度具体落实项目范围管理的过程控制工作。“两组一会”就是由投资人下文成立的项目组，项目组按照项目法人制要求运行。
项目组以业主身份对项目建设实施全面管理，承担项目建设责任。项目协调组是由企业相关管理部门组成的。建立和加强限额投资项目实施中的过程控制。对限额投资项目的项目限额定义和两个节点的控制是关键，要建立定期考核评价，即时奖惩兑现的机制和制度。责任考核和奖惩兑现是项目管理重要手段，但不是项目目的，充分调动项目管理人员的积极性和创造性才是最终的目的。考核奖惩的激励作用的效力在及时性上，长期工程管理的体会告诉我们：激励作用随激励的时间拖延而衰减。比如，若在项目收尾时才进行奖惩激励的话，奖惩激励只能形成的组织过程资产，激励作用只能对未来的项目产生正面作用。
结语：工作的落实离不开相应的技术人员，在限额投资项目的范围管理工作开展过程中，相关的技术人员一定要严格的要求自己，工作态度不能有任何松懈，要将工作做到完美。这不仅仅关乎工作的落实的程度，还关乎着自身的职业道德。在工作的开展过程中会有很多不定因素影响着工作的进度，使很多工作很难科学快速的做出决策，在此期间不能坐以待毙，必须以最快的速度，找寻最有效的解决办法。只有这样才能管理工作性质发挥出来，才能把控制作用的特点展现出来，促进企业和国家经济的发展。
参考文献：
[1] 沈怀国.铁路工程总承包项目范围管理[J].铁路工程造价管理.2011（06）
物业管理经理需要掌握良好的沟通技巧，能进行有效沟通，能有效协调部门之间运作和处理员工关系;以下是小编精心收集整理的物业管理经理工作职责范围，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。
物业管理经理工作职责1
1、能编写物业项目的工作指导书，以及项目的服务计划，编制项目的预算;
2、全面负责物业项目的人员管理、财务管理、物品管理和各项现场管理;
3、能及时向各部门传达公司各项工作会议的精神及颁布的制度，督促严格执行;
4、落实人员做好物业内楼宇管理、日常维修、清扫保洁、绿化养护、门卫保安、卫生消毒、车辆管理及依法制止违规装修和违章搭建等具体管理服务工作;
5、根据公司和物业项目业委会的要求，主持、审查、签订对外的各项经济合同;
6、审批房屋、公共设施的维修、养护计划和业主/租户装修申请，组织维修人员按时保质完成各项任务，并检查督促业主/租户按规定进行装修;
7、对业主/租户之间在物业使用中发生的争议进行协调;
8、定期向业委会报告物业维修、更新费用的收支账目，接受审核;
9、接受街道和房地产管理部门的指导和监督，配合做好社区管理工作。
物业管理经理工作职责2
1、物业项目管理经验丰富;
2、能独立完成物业各项制度制订;结合实际情况制订实施细则，并组织实施。
3、对本职工作有不断改进的想法和推动能力，实操工作能力很强;
4、对服务需求能主动想办法给予实现，实现需求时主动与需求方进行沟通;
5、熟悉物业预算控制;
6、对辖区业户的经营行为实施规范管理，维护大厦统一形象。
7、定期组织水、电、气、消防、房屋公共设施、设备以及环境卫生等工作的综合性检查，及时解决发现的问题。
8、熟悉人力资源管理模块，人员的培训，招聘等。
物业管理经理工作职责3
1、负责制定物业管理的各项规章制度、作业流程及相关规范性文件，报总经理审批;
2、根据企业的发展状况以及出现的新情况，及时对物业管理制度进行修订和完善;
3、负责协调和管理清洁绿化、安全等相关工作，指导监督物业工程项目工作执行情况;
4、针对不同业态的具体项目进行分析，测算和控制各业态项目的物业管理成本;
5、协调本部门与公司其他职能部门的关系，与外部关联部门保持良好的合作关系;
6、确定组织架构和各部门人员岗位职责，并作指导、管理、监督培养和考核等工作;
7、根据园区物业状况及时提出修缮及改造计划及实施方案，配合招商部门出租;
8、参与园区规律及改造建设。
物业管理经理工作职责4
1、领导、监察、审查、评估及修订物业管理的职能及工作的能力;
2、执行政府各项法规、法令及物业管理公约，与有关各部门保持良好关系;
3、制定项目年度物业管理预算方案，管理日常物业的服务品质、操作管理流程及适当的财务运行情况;
4、妥善处理一切紧急及突发事件;
5、负责楼宇、设施、设备的验收及设备设施的维修，安排各项维修工程和专业的发标工作;
6、负责监管项目资产(如会所、车位、房屋等)的运行情况;
7、负责协调和管理绿化、保安等相关工作;
8、负责处理租户、业主投诉，保持小区环境卫生及维持治安秩序。
物业管理经理工作职责5
1.掌握从拓荒前期、项目接盘交房至后期物业管理等工作;
2.执行政府各项法规、法令及物业管理公约，与有关各部门保持良好关系;
3.制定项目年度物业管理预算方案，管理日常物业的服务品质、操作管理流程及适当的财务运行情况;
4.妥善处理一切紧急及突发事件;
5.负责楼宇、设施、设备的验收及设备设施的维修，安排各项维修工程和专业的发标工作;
6.负责协调和管理绿化、保安等相关工作;
7.负责处理租户、业主投诉，保持小区环境卫生及维持治安秩序。
物业管理经理工作职责6
1.每天早上9：00巡查厂区和各租户卫生，消防通道车辆的停放。
2.负责管理厂区和租户的绿化、治安、维修和接待回访等工作。
3.负责厂区和租户公共设施，电梯，消防设施设备使用过程中的维修。
4.负责各租户水电抄表，房租按时催缴，合同到期的拟定。
5.厂房出租谈价，议价。
6.负责租户投诉和突发状况处理。
7.负责处理出租的日常工作。
物业管理经理工作职责7
1、负责公司物业部服务中心的全面工作，具备良好的物业管理，工民建，水、电、暖、空调等基础知识;
2、具备协调解决公司工程问题及维修人员技术提升的能力，建立相应管理动作流程;
3、合理安排分配工程人员完成计划内外工作;
4、具备合理计划各类工程费用的能力;
5、执行力、规划能力强，富有团队合作和敬业精神。
在我国，行政复议是与行政诉讼相结合的行政救济制度。它运用行政机关内部的层级监督关系，由上级机关纠正下级机关的违法或不当的行政行为，以保护相对人的合法权益。我国对行政复议的范围、程序等方面的规定，与行政诉讼有所区别。充分发挥行政复议自身特有的优势，能够有效地弥补行政诉讼制度在给予相对人权利救济时的某些局限性，能够使相对人权利得到更直接、及时、全面的保护。因此，行政复议是一项发展社会主义民主和保障人权的重要法律制度。1999年4月29日，九届全国人大常委会通过了《中华人民共和国复议法》（以下简称《复议法》），进一步完善和发展了我国的行政复议制度。
众所周知，《复议法》与《行政复议条例》相比，一个重要的成就就是充分地考虑到行政复议制度在解决行政争议方面的积极作用，扩大了申请复议的具体行政行为范围：行政机关的具体行政行为，不论是作为，还是不作为，只要公民、法人或者其他组织认为这些行为违法或者不当，侵犯了自己的合法权益，都可以依法申请复议，在对具体行政行为提出行政复议同时，如果认为该具体行政行为所依据的抽象行政行为不合法，还可以一并向行政复议机关提出对该抽象行政行为的审查申请。行政复议范围的扩大，提高了对公民权利保护的水平，是法制进步的要求，更是行政复议作为一种公民权利救济制度的独特价值的体现。
作为国务院主管市场监督管理和行政执法工作的工商行政管理机关，对行政复议工作历来十分重视，早在国务院《行政复议条件》颁布之前，就在一些法规中给予相对人行政复议权。现阶段，各级工商行政管理机关给予相对人的复议范围与《复议法》中的规定是一致的，即凡是相对人认为工商行政管理机关在行使市场监督管理和行政执法中的具体行政行为侵犯了其合法权益，都可以依法提出复议。然而由于县级工商行政管理机关（以下简称县级工商机关）与工商行政管理所（以下简称工商所）之间的设置方式、权限划分和县级以上工商行政管理机关（省级以下）之间的设置方式、权限划分是不同的，故而，县级工商机关与其上级工商机关的复议范围也是不同的。那么，县级工商机关受理复议案件的范围到底有多大？即相对人不服工商所作出的具体行政行为提起行政复议时，县级工商机关对工商所作出的哪一些具体行政行为可以受理，哪一些不可以受理呢？
按照现行工商行政管理法律法规的规定，工商所行使职权时有两种方式，一是上报县局、以局名义作出，二是直接以自己的名义作出。毫无疑问，对工商所上报县局、以局名义作出的具体行政行为，相对人不服的，其复议机关依法是县级工商机关的上一级机关，即地区级工商机关。然而，当工商所以自己的名义作出具体行政行为，而相对人不服时，县级工商机关可不可以受理其复议申请？可以受理哪一些复议申请？这在实践和理论中，是存在争议的。
一种意见认为，工商所（站、队、分局等）是县级工商机关的派出机构，不是独立的法人单位，按照现行法律规定，工商所可以依照法律、法规和规章规定以自己的名义作出具体行政行为，因此，县级工商机关只能受理相对人不服工商所以自己名义作出的具体行政行为时提出的复议申请。如果工商所不是依照法律、法规和规章的规定，即使以自己的名义作出了具体行政行为，复议机关也不应是县级工商机关。这种看法具有一定的普遍性。我局市场管理所在2000年1月20日，联合瑞安市城关镇城建监察中队管理无照经营的沙河底菜市场，拆除了部分摊位。沙河底居委会以我局市场管理所违法采取强制措施为由，于2000年2月向我局申请复议。复议期间，沙河底居委会又以我局违法采取强制措施为由，将我局作为被告，向瑞安市人民法院提起行政诉讼。我局向法院提出不同意见，认为沙河底居委会既以市场管理所为复议被申请人向我局提出行政复议，同时又以同一理由在复议尚未终结期间将我局列为被告向人民法院提起诉讼，尽管无论是将我局或将市场所列为被告，诉讼结果可能相同，但沙河底居委会显然违反了《中华人民共和国行政诉讼法》和《复议法》的相关规定，滥用了诉权。瑞安市人民法院审查后认为，根据现行法律，我局市场所不能以自己的名义采取行政强制措施，作为我局派出机构，其行政行为可以视为我局行政行为，因此我局受理沙河底居委会的复议申请本属错误，将我局列为被告没有什么不妥。应当指出，我局提出答辩理由后，瑞安市人民法院是相当重视的，经多次研究并经多方请示，才作出开庭审查的决定。因此，瑞安市人民法院的看法，代表了现阶段审判机关的普遍看法。
另一种意见认为，尽管工商所是县级工商机关的派出机构，尽管它行使的不是法律、法规和规章规定的职权，但只要它以自己的名义作出具体行政行为，而相对人不服提起行政复议的，县级工商机关都可以受理。理由是，我国建立和健全行政复议制度的目的就是为了防止和纠正违法的或者不当的具体行政行为，保障和监督行政机关依法行使职权。越权执法本身就是违法行政行为的一种，所以，无论工商所行使了何种违法或不当的具体行政行为，只要这种具体行政行为是以其名义作出的，行政复议机关理应是县级工商机关。当然，按照《复议法》的规定，相对人不服政府工作部门依法设立派出机构以自己名义作出的具体行政行为时，也可以向该部门的本级地方人民政府申请行政复议。但是工商行政管理机关现阶段是实行垂直领导的，县级工商机关是地区工商行政管理机关的直属机构，因此，相对人不服工商所以自己名义作出的具体行政行为申请复议时，只能向县级工商机关提出。这样才是《复议法》的本意，符合法律的立法精神。以上述的沙河底居委会诉我局强制措施违法为例，尽管拆除摊拉不是我局市场管理所的权限范围，但既然市场所以自己的名义发出通告、并在市局未知的情况作出了拆除摊位的具体行政行为，那么，无论复议被申请人或者行政诉讼被告，都应该是市场所，而非我局。我局受理相对人的复议申请完全体现了《复议法》的立法精神。很难想象，假设我局以自己的名义行使了国务院的具体行政行为，而相对人将朱镕基总理告上法庭是怎样的一番法律奇观。瑞安市人民法院的做法显然违背了法律的立法精神和宗旨。
值得指出的是，我国现阶段的工商行政管理法规，除直接规定工商所依照法律、法规和规章的规定可以以自己的名义作出具体行政行为外，还有二种例外情形。一种如浙江省《工商行政管理所行政处罚职权暂行规定》第六条规定的："下列处罚种类和幅度，经县（市、区）以上工商行政管理局批准，可以由工商行政管理所以自己的名义作出"。这种原则上可以由工商所以自己的名义作出，但必须经过县级工商行政管理局批准的具体行政行为，行政复议机关为谁，实践中也是有不同看法的。一些人认为，派出机构与设立它的政府工作部门同属一个系统，且在行政关系上和业务关系上均存在密切的领导关系，为了防止部门保护主义，对该种行为提起行政复议，应当向县级工商机关的上一级机关提出。我们认为，这种看法是错误的。首先，县级工商机关依法批准工商所在一定种类和幅度内，可以以自己名义作出行政处罚时，往往采取抽象行政行为形式，即普遍授予下辖工商所都可以拥有这种权利。相对人不服此种行政处罚时，可以对县级工商机关的抽象行政行为一并提出审查申请，但不能直接以县级工商机关为复议被申请人。其次，即使县级工商机关直接参与到具体行政行为中去，批准工商所可以就某个案件在一定种类和幅度内以自己名义作出行政处罚，也并不等于说，这个行政处罚是由县级工商机关决定的。从法律上来说，"决定"和"批准"是由本质区别的。"决定"意味着工商所在该项具体行政行为中丧失了决定权，也不能以自己的名义独立作出。而在"批准"这种情况下，可以看出：第一，该具体行政行为的作出仍是以工商所名义，而非工商局名义；第二，县级工商机关并没有对整个具体行政行为起着决定性的作用，它只不过起着许可工商所某种建议的作用，一般情况下，是原则性的、有局限性的，它并不排除对工商所的指导和监督功能。因此，相对人对这种具体行政行为不服时的复议机关，仍应是县级工商机关。
另外一种情形比较复杂。如《浙江省取缔无照经营条例》第八条规定："工商行政管理部门在查处无照经营时，需要实施查封、扣押措施的，应当由县级以上工商行政管理局局长决定"，而第十六条规定："本条例规定的行政处罚，可以由工商行政管理所决定。但罚款一千元以上或者没收违法所得二千元以上的，应当由县级以上工商行政管理部门决定"。如果某工商所在查处无照经营时，既需要实施查封、扣押措施，又只对相对人给予一千元以下的罚款，行政复议机关到底为谁？我们认为，这种情形应分别而论：1、相对人只对工商所的行政处罚不服申请复议，那么行政复议机关显然只能是县级工商机关。2、相对人既不服行政处罚，也不服查封、扣押措施，但直到处罚决定作出后才提起行政复议的，我们认为，这种情形下，行政复议机关仍应是县级工商机关。因为，复议机关保护的是相对人的最终利益，工商所的行政处罚一旦被确认为违法或不当，那么，由查封、扣押措施造成的损失应当一并赔偿。如果查封、扣押措施没有违法或不当，而仅是工商所的行政处罚违法或不当的，显然，相对人在工商行政管理机关实施查封、扣押时，其合法权益并没有受到侵害，无论向哪一级行政机关申请复议，都意义不大。同时按照我国《复议法》规定，相对人申请复议时，一不能越级申请，二不能同时向两个部门申请，更不能向二个有层级关系的部门申请，三从维护相对人合法权益的完整性来说，也不应当将一个案子拆为两半。为充分体现《复议法》对相对人及时、便民、全面的保护原则，对这种具体行政行为提起行政复议，由县级工商行政管理机关受理是最适合的。3、如果相对人仅对查封、扣押措施不服，那么受理复议申请的机关应当是县级工商机关的上一级机关。这与第二种情形中的查封、扣押措施应有所不同。尽管县级工商行政管理局局长实施查封、扣押措施都是为了实现工商所的行政处罚的目的，但相对人要求保护的标的显然不同。一种是相对人认为工商所的行政处罚侵害了其合法权益，一种是相对人认为查封、扣押的措施侵害了其合法权益，两者具有明显区别。复议机关在受理复议申请时，不仅要充分掌握法律的原则和精神，还要充分考虑申请人的要求和目的。
行政复议是公民权利的一种救济手段，健全和完善行政复议制度，是推进依法行政的新的重大举措。理顺和明确县级工商机关的复议范围，必将进一步发挥我们工商行政管理机关行政复议制度及时、便民、成本低等优越性。我们认为，尽管在实践和理论中，对县级工商机关的复议范围存在各种各样的争议和分歧，但是，县级工商机关可以受理相对人不服工商所以自己名义作出的一切具体行政行为而提起的行政复议申请，是符合法律的宗旨和精神的。只有这样，基层工商行政管理机关才能充分发挥其对下级机构的监督作用，确保规范执法，保护相对人的合法权益。
一、国库集中支付体制下预算编制的要求
预算管理体制是财政管理体制的重要组成部分，它是一个国家在中央政府和地方政府以及地方各级财政之间，划分预算收支范围和预算管理职责与权限的一项根本制度。由于政府预算是国家的基本财政计划，中央与地方各级政府之间预算收支范围和管理权限的划分，对国家财政以至整个国民经济有着重要影响，因此，预算管理体制是财政管理体制的主导环节，占有重要地位。然而，预算会计是政府预算与政府会计的有机结合，很大程度上是为预算管理服务的，为国家实行预算管理提供基础数据、参考资料以及相关的会计信息。因此，预算会计制度改革必须适应加强财政预算管理的需要，国家预算管理体制的改革必须相应带动预算会计制度的改革，才能与之相适应。同时，正由于预算会计是预算管理的基础，在推进预算管理和政府会计改革方面，国外大多数国家的实践是先从政府会计改革入手，经过几年的运行以后，才开始实施预算管理改革。因此，预算会计制度的改革，尤其是理论研究应具有一定的前瞻性，才能适应现阶段中国预算管理体制不断改革的需要，及时跟上预算管理体制改革的步伐，避免或减少出现预算会计制度与预算管理体制改革脱节、预算会计改革滞后、出现预算会计核算规范真空的局面。
二、国库集中支付体制下政府预算编制方法的改革
从编制范围看，政府预算不仅包括财政预算内资金收支，还包括各项预算外资金收支、经营收支以及其他收支;从支出角度看，政府预算包括部门或单位所有按支出功能分类的不同用途的资金，可以全面反映一个部门或单位各项资金的使用方向和具体使用内容。由于国库集中支付制度的实施，有必要建立与之相适应的政府预算，因此，探讨复式预算、零基预算、滚动预算和战略预算在政府预算中的应用也是非常必要的。
1.复式预算。
在现代市场经济中，市场对国民经济起着主要的资源配制作用，但随着市场经济的发展，市场作用的缺陷也越来越明显，也有“失灵”的时候，因此，国家对经济生活的干预是必不可少的，政府在国家经济生活中也扮演着重要的角色。由于财政行使着国家干预经济的重要职能，实施国库集中支付制度，就能有效地提高财政资金的使用效益，有助于财政对国民经济进行宏观调控，有利于国民经济发展，从而政府会加大财政支出，发行大量国债，就会产生财政赤字经营，任何债务都是要还本付息的，这样就有必要将政府支出划分为一般性支出和有收益的资本性支出，在这种情况下，单式预算不分收支性质来编，不利于政府对财政活动进行分析和管理，不能清楚地反映财政赤字或结余的内容，不能有效地进行政府宏观调控;同时，单式预算是把债务收入列入正常收入，使财政赤字数额反映不真实。而复式预算是按收支性质分成不同类别，明确收支对应的关系，促进合理使用资金，准确反映财政收支平衡及赤字产生的原因，利于国家对经济活动进行分析;同时，复式预算将债务收入列为资本预算，合理反映财政收支状况和赤字额度。为了更好地反映国家投资效益问题，单式预算逐渐会被复式预算所取代。然而，至今为止，中国的复式预算制度基本上只是在中央政府预算层次上实施，并未完全实施和推广，地方政府大多仍是按单式预算编制的。即便是中央的复式预算，也只是在原有单式预算基础上按收支经济性质不同分列而己，经常性预算与建设性预算混为一体，并未区别开;由于存在着大量的预算外与制度外的收支活动，复式预算对政府收支活动的反映不完整;从配套措施上看，没有进行相应的配套改革，并未对预算科目、分类、会计、管理制度等做实质性的改革。针对中国预算改革的现实情况，国内许多学者提出关于复式预算改革的主张，即认为现行复式预算中的营利性与非营利性的内容必须分开。
2.零基预算。
随着中国社会主义市场经济体制的基本确立，财政体制改革的重心转向财政支出方面，特别是国库集中支付制度改革，使原有的预算编制方法已不能适应政府预算改革的发展，因此，中国实行零基预算改革已是迫在眉睫。零基预算是从整体上来控制政府财政支出的一种预算编制方法，其重要特点是不受以往预算安排和预算执行情况的影响，一切预算收支都建立在成本效益分析基础上，根据分析和实际情况，对一个部门的所有计划项目和行动进行全面评价和审查，贯彻本部门的组织目标，基于本部门的活动范围以及资源，按轻重缓急排出本部门的经费支出先后次序，一切从零开始来编制预算叫零基预算。也就是说，编制零基预算并不是说不考虑以前年度的基础资料，应是把以往的基本数据作为参照来编制预算，其核心是重新评估下年度的所有项目，其实质是对那些被证明很好的项目不是从零开始，而是继续执行，有的也只是做些修正;对那些已经被证明不适宜的项目，应该是加以改进，或者说是确实从零开始，重新编制零基预算。因此，在编制零基预算的过程中，要坚持求真务实，认真负责，力求财政资金预算分配科学、合理，保证国家机器的正常运转和各项事业健康发展的基本资金需求。实行零基预算的基本要求就是要掌握财政资金使用的详细情况，这与中国加强政府预算管理的要求是相一致的。零基预算是建立在一个科学合理的基础上的，对未来年度的预算支出项目进行评价和审核，充分考虑政府各部门在下一预算年度对资金的需求，在年度预算执行过程中不再追加预算，使年初确定的预算指标成为真正有约束力的刚性指标，尽量压缩不必要的开支，最终目的是使预算资金的分配与使用达到最优，取得最佳的经济效益，在很大程度上体现了预算资金分配的科学性和合理性;同时，零基预算可以综合考虑各单位的情况，促进各单位的财政收支平衡，加强了对财政资金使用情况的管理。因此，为了编制好零基预算，有必要通过对各单位预算基数的清理，掌握各单位的家底;同时规范政府收支分类，建立科学合理的预算科目，实行复式预算编制方式，进行正确的预算分类，推行有效的预算控制。
3.滚动预算。
滚动预算常常在企业预算管理中应用，很少在政府预算中应用。与企业预算管理不同，在政府预算中，滚动预算应以达到政府管理目标为基础，根据政府管理目标及市场变动情况分阶段滚动预算政府财政资金的一种财务预算方法。其基本特点是首先要定位阶段性的政府管理目标，保证政府职能正常发挥作用;其次要遵照政府管理目标安排政府经营活动，引进市场机制，实行滚动式的动态预算。滚动预算具有灵活性，不断随时间进行调整，可以反映政府内外部环境的最新变化，因此，笔者认为，在政府预算中应用滚动预算方法，有利于政府预算根据内外部环境的变化有效地做出调整，增强政府预算的连贯性和可操作性，提高财政性资金的使用效益。在政府预算中应用滚动预算方法，它打破了传统意义上的预算模式，是将财务核算与市场机制有机结合起来的一种科学灵活的财务预算管理方法。所谓滚动预算，是指在编制预算时，一切都以政府的发展战略和年度经营计划为导向，以不断变化的内外部环境来确定政府预算目标的一种具有弹性和柔性预算编制方法。也就是说，政府的预算支出以收入来确定，预算目标服从政府的发展战略和经营计划，通过系统地、周期性地调整预算，以更好地追求政府战略目标，指导政府经营活动，引导政府管理行为长期化。
4.战略预算。
一般地，政府的发展规划和项目建设往往需要多年的经营才能完成，像中国政府是以五年为一个周期进行发展规划，在每个五年发展规划中，国家的发展目标以及发展重点都会不同，各有侧重。然而，政府预算要为国家发展战略服务，为国家发展提供财政资金安排。因此，如何使政府预算与国家的发展战略和发展规划不脱节，如何解决政府预算目标短期化等问题是笔者将要研究的问题。政府采用战略预算，首先是在具体预算方法上应由年度预算向滚动预算发展。年度预算容易引起部门领导人追求短期效应，为体现其在位期间的工作政绩，有可能在编制预算和执行预算中都尽量留有余地，下级往上报预算时也会尽量留有余地，从而导致预算不符合客观实际，准确性也越来越差，这样编制出来的预算就会与国家的发展战略相脱节。因此，政府在编制预算时引入战略预算观念，采用滚动预算法把国家的发展规划贯彻在预算中，从动态预算中把握国家的发展战略，使各级财政部门充分考虑未来一定时期的政府职能作详细的考虑和全盘规划，保证政府工作能够有条不紊地进行，可以使预算能随时间的推进不断加以调整和修订，使预算与实际情况更相适应。这有利于充分发挥预算的指导和控制作用，提高预算的灵活性，帮助战略目标的实现。
三、国库集中支付制度下对预算执行的变化
为综合办工作再上新台阶而努力工作
在即将过去的一年里，综合办公室在集团公司党政领导的正确领导下，以保持共产党员先进性教育活动为契机，深入贯彻落实"三会"精神，紧紧围绕中心工作，充分发挥办公室管理、协调、服务三大职能，牢固树立热情、周到、耐心、细致的服务思想，端正工作态度，切实转变工作作风，本着为领导服务、为基层服务、为机关服务，为集团公司发展服务的宗旨，充分发挥参谋和助手作用，主动平衡、协调和配合党政各部门的工作，扎实有效地开展各项工作，树立了办公室的良好形象。
在充分肯定成绩的同时，我们还要清醒地认识到，我们的自身建设还有很多不足之处，与形势的发展和领导的要求相比，仍有很大的差距。譬如，在日常工作中往往疲于被动，不能主动地研究领导的需要，提出及时有效的主动服务，使服务的"工作线"与领导的"需求线"还有一定的距离；工作效率有时还不是太高，与基层的要求还存在一定差距；一些同志研究新情况、新问题不够，工作中满足于传统的、程式化的工作方式，缺乏开拓创新意识和服务创新能力等等。所有这些，都给我们办公室各项工作造成不应有的缺憾。所以，我们必须保持高度清醒的头脑，正视工作中存在的困难和问题，并努力在今后的工作中加以克服。
一、认清形势、提高办公室工作的质量和水平
面对新的形势，我们将进一步解放思想，大胆创新，不断拓宽工作思路，转变工作方法，努力建设一支高素质的干部队伍，以高质量的决策服务，高效率的工作机制，高水平的后勤保障，当好集团公司领导的参谋助手，不断提高工作质量和水平。
下半年办公室工作的指导思想是：做好三个服务、抓住六项重点、实现六个转变。
做好三个服务：即为领导服务、为基层服务、为同级机关服务。要不断改进服务手段，提高服务水平。为领导服务，要强化超前意识，充分发挥主观能动性，善于想大事，谋全局，当好参谋；为基层和机关服务，要充分发挥协调综合作用和督促检查职能，搞好部门间的协调，如实反映基层和群众的意见，更好地沟通领导与部门、基层和群众的关系。
抓住六项重点：参谋助手、综合协调、信息调研、机要保密、后勤服务、办公自动化。
参谋助手主要是努力为领导提供高质量的决策服务。面对繁重艰巨的改革、发展、稳定任务，各级领导对办公室决策服务质量的要求越来越高。我们必须充分发挥参谋助手作用，不断提高决策服务质量，努力做到报信息有质量，搞调研有功夫，提建议有价值，拟文稿有创意，使办公室真正成为领导决策的"高能计算机"和贯彻领导意图的"输出变压器"。具体地说，就是要把握好决策前、中、后三个环节。决策前主要是围绕党政关心的重大问题进行调查研究，为领导决策提供真实情况和可靠依据；决策中主要是为党政领导提供指导性、针对性、可操作性强的工作预案，也就是文稿起草工作；决策后主要是抓好督促检查，促进问题的解决，确保党委决策和工作部署的贯彻落实。
综合协调主要是工作协调，对各部门以及对同级领导班子工作的协调。就办公室内部工作协调而言，办公室要协助有关领导使各职能部门、各单位之间的工作关系和谐、匹配、步调一致地开展工作。办公室要做到统筹平衡、及时沟通，以避免同级领导班子成员在部署、开展工作时的相互撞车和业务交叉、重复等现象的发生。另外，办公室处于中枢和核心地位，是领导的"左右手"，要积极协助领导处理好各种事务，协调来自各方面的矛盾。要有高效快捷、协调统一的运行机制，办事不拖拉、不推诿，保证机关的正常运转。
信息调研是"谋事之基、成事之道"，是做好一切工作的前提。特别是在建立现代企业制度的新形势下，有许多新情况、新问题需要了解、认识、研究和解决，也有许多好的经验需要发掘、总结、提炼和推广，这就使信息调研工作显得尤为重要和迫切。在具体工作中，要做到"三多、四加强"，即多掌握第一手资料，多总结典型经验，多抓落实办实事；加强集团公司和本单位在改革、发展、稳定中出现的新情况、新问题的信息反馈和调查研究，加强集团公司和本单位经济建设中出现的热点、难点问题的信息反馈和调查研究，加强全局性、战略性、前瞻性问题的信息反馈和调查研究，加强改革与发展重大问题的信息反馈和调查研究，以此促进领导作风和工作作风的转变，促进党群、干群关系的好转。
机要保密是党的一项重要工作，在全面建设小康社会的进程中，发挥着"保安全、保发展"的重要作用。做好新形势下的保密工作，一要坚持一切从实际出发，扎扎实实深入到改革、发展的第一线，周密、系统地进行分析、研究，努力探索保密工作的新方法、新途径。二要自觉承担起自己的职责，主动介入，大胆管理，特别是要严格把好要害部门、部位的监督关。三要继续加大保密法的宣传教育力度，落实各项规章制度，调动部门参与保密工作的积极性。
后勤服务是综合办公室工作的重要组成部分。它有突出的服务性，不仅涉及单位内部，而且涉及单位外部；不仅涉及到领导，而且涉及一般同志及其家庭；不仅受内部条件的制约，而且受外部条件变化的影响。如何进一步提高后勤服务工作的水平？关键是抓好三点：一要强化主动服务的意识，增强后勤工作人员的责任感，强化为基层、为机关、为领导服务的意识，提高工作的热情和主动性。二要积极创造条件，改善干部职工的办公和生活条件。三要改进接待工作。接待工作是企业对外交流的一个重要窗口。下一步我们将根据集团公司改革的总体要求，制定和出台相关的公务接待方案，大力倡导勤俭节约之风，把热情、周到、严密、安全的要求贯彻到接待工作之中，努力塑造集团公司的良好形象。
办公自动化是集团公司信息化工作的重要组成部分，下半年我们将根据集团公司实际，积极推进集团公司办公自动化进程，加大投入力度，提高装备水平。要在办公室普及计算机知识，以便更好地为各级领导提供服务，进一步提高办公室的工作效率和服务水平。进一步理顺信息渠道，做好下情上报，上情下达工作，不断提高上报信息的质量，挖掘深层次信息，为各级领导决策提供信息服务。
实现六个转变：即实现信息调研从提供一般情况向提供有分析、有建议的决策参考转变；督促检查从注重催办查办和情况反馈向发现和处理问题转变；公文处理从单纯的收文发文向提参谋性办理意见及领导批示后抓落实转变；会议办理从现场服务向会前谋划、会中服务、会后落实转变；机要保密从传阅归档向服务企业经济建设转变；工作作风从被动服务向主动服务转变。
二、提高素质、加强办公室队伍建设
办公室无论是当好参谋助手，发挥总体协调作用，还是承上启下，突出工作枢纽地位，都必须有一支素质高、业务精、战斗力强的干部队伍。我们将把干部队伍建设作为一项重要任务，放在突出位置，切实抓紧抓好。
首先是抓学习。工作中要理论联系实际，做到学用结合，边学边用。在学习中，一是坚持以正确的理论为指导。邓小平理论和总书记"三个代表"的重要思想是当代的马克思列宁主义，只有牢固地学习和掌握这一科学理论，才能树立正确的思想观念，确立正确的学习方向和学习目标，才能运用这一强大的思想武器探索、分析、解决我们在改革、建设和发展中遇到的新情况、新问题。二是正确处理好扎实工作与深入学习的关系。工作越忙，越不能忽视和放松学习。要坚持干中学、学中干，在学与干的结合中，达到理论与实践的有机结合，不断增强开创工作新局面的能力，使自身综合素质不断得以提高。三是处理好"博"与"专"的关系。办公室工作既涉及面广，又受严格的框框限制，这就要求我们既要掌握与现代经济发展相适应的各行各业的基本知识，更要精通办公室业务。所以，在学习中，既要广泛涉猎信息科学、经济学、管理学、法律、WTO、现代企业管理制度等方面的知识，做了解和掌握现代经济的"杂家"，又要深入学习和专研办公室各项业务知识，做精通办公室业务的"专家"。要通过构建学习型办公室，使办公室人员不断学习新知识，培养新能力，更好地适应形势和环境的变化，努力搞好三个服务，实现六个转变。
第二是加强纪律建设。要有严格的制度，对办公室干部队伍严格要求，严格管理，严格监督，保证不出问题。要教育和引导广大干部职工自觉做到"八个坚持、八个反对"，带头廉洁自律，勤政为民，模范执行党风廉政建设的有关规定，用实际行动维护党在人民群众中的威信，密切党同人民群众的联系。要坚持民主集中制原则，加强办公室机关的班子建设，进一步增强党组织的凝聚力和战斗力。
[关键词]研究生教育管理；项目范围管理；WBS；范围控制
[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 166
1 前 言
以教育信息化带动教育现代化，是我国教育事业发展的战略选择。随着研究生教育的不断发展，传统的教育管理费时费力且信息共享等问题突出，对教育管理的信息化要求越来越高。根据国家《2006―2020年国家信息化发展战略》和教育部《教育信息化十年发展规划（2011―2020年）》的总体要求，某高校对研究生管理信息系统（以下简称GMIS）采用公开招标的方式，我公司顺利中标。2014年3月，笔者作为项目经理全程负责管理项目工作，并参与了业务需求讨论和系统分析等工作。项目同时得到某省教改的重点支持。该项目包括研究生院网站、研招网、招生、培养、学生管理、学位学科、毕业、就业、系统管理、接口系统、数据挖掘、培训和运维技术服务等。采用ORACLE作为后台数据库，纯B/S及. net平台开发，项目具有规模较大、干系人众多且比较分散、管理结构复杂等特点。项目人员构成复杂、规模大，项目范围的清晰界定和职责分工的明确至关重要。
除此之外，甲方在合同中对项目中的内容有明确要求，主要体现如下：
①系统要求用户并发访问量为10000以上；②界面友好，能实现历史数据导入和各模块数据的导出，操作方便，符合数据的有效性、一致性和参照完整性要求，且对每个用户提供详细数据操作安全日志，运行快速、稳定、安全可靠；③参照信息化标准，建立研究生教育校级信息化标准；④时间要求在2014年9月入学时能够上线试运行。在时间紧，任务重而性能要求高的项目，项目的范围管理对项目成功至关重要。
2 展开项目范围管理工作的几个方面
笔者认为，项目范围管理不仅应该让项目管理和实施人员知道为达到预期目标需要完成哪些具体工作，还要确认清楚项目相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任，详细、清楚地界定分工界面和责任，不但利于项目实施中的变更管理和推进项目发展，减少责任不清的事情发生，也便于项目结束时项目范围清晰的确认。具体来说，我们主要从以下几个方面展开项目范围管理工作。
范围计划编制的过程就是制定一个项目范围管理计划，它规定了如何对项目范围进行定义、确认，以及如何制定工作分解结构的过程。项目实施中，我们以项目投标文件、项目章程、深化设计方案、合同及项目管理计划等文件作为依据，对项目范围进行了分析，以公司作过类似项目的相关文件为模板，项目建立了范围管理计划。范围管理计划中包括详细的项目范围说明，就是将系统需求分析、设计、开发、测试、验收确认、安装调试和运维等，同时包含创建工作分解结构的初步计划及验收确认等内容。
范围定义是开发一个详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的基础。项目范围说明书中对项目工作定义的详细程度，决定了项目团队能否很好地管理项目的范围。对项目的范围进行管理，又可以决定项目团队能否很好的规划、管理和控制项目的执行。所以笔者组织项目团队首先制定了项目目标。项目规定在半年内完成验收上线运行。同时利用产品分析和干系人分析的技术方法和项目小组成员共同规定了项目的范围描述、项目的最终交付产品、项目的验收标准、约束假设条件、项目进度进程碑等内容。
创建工作分解结构是将项目的主要可交付成果和项目工作细分为更小的更易于管理的部分。根据项目的特点，经和项目小组成员的充分讨论，应用分解技术，以项目的生命周期的各个阶段作为工作分解结构的第一层，即需求分析、设计、开发、测试、安装调试、验收作为第一层次。把第一层次中的项目具体内容在第二阶段继续进行划分。如需求分析产生的第二层次的内容有功能需求、非功能需求和设计约束等几类。通过全面的工作结构分解，把项目范围分解到工作包，使项目人员对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰、透明、具体。并把工作包作为分解结构的最底层，并不大于80小时。在各个层次上保持项目的完整性便于项目管理计划管理需要。同时工作分解结构中包含的工作单元的细节在工作分解结构字典中加以描述，批准的项目范围说明书、工作分解结构及系统高度的确认，各阶段确认汇总后，对系统总体检验作为最终的确认，即验收。同时规定了项目各阶段文档。
范围控制是控制项目范围变更的过程。项目团队以项目范围基准为依据，结合项目绩效信息，采用变更控制系统进行了项目的范围变更管理，并规定范围变更的批准由变更控制办公室批准执行。将变更控制系统进行了项目的范围变更管理，并规定范围变更的批准由变更控制办公批准执行。将变更分为需求变更、设计变更、人员变更等类别，要求变更以书面提出申请并由规定的部门批准后执行。并在变更执行过程中进行跟踪，以确认达到效果。
3 遇到的问题及解决方案
在项目实施过程中，笔者也遇到了一些问题，下面总结一下笔者的解决方案。
由于甲方代表在合同签订后调离，项目实施阶段是从其该校信息中心调来的人，而甲方是属医科类高校，信息化水平不高。需求多有变更，同时也在项目实施前后有大幅的变化，如专业学位硕士和博士的招生代码在2010年是450开头的六位，但2011年开始变成了105开头的六位，对学科对应和测试带来麻烦。同时医科类学校的专业学位大部分是统招生，是指的临床型的，培养走的是临床轮转，而不像以前所做项目专业学位主要是指非学历生等问题。另外，合同中规定验收标准是签字确认，在验收过程中，该校研究生院院长出差学习三个月，影响到合同最后收款等。
针对这些问题，笔者、客户方代表和重要干系人沟通，与项目小组成员共同进行了讨论分析，制定并完善了变更控制规程，明确了变更申请登记后，经过分析的变更申请报告需要CCB同意，并要由笔者、甲方领导和关键干系人共同签字确认，并加强了配置管理。对有些没有进入合同和需求说明书中的需求，锦上添花方面的需求，留在以后根据情况进行二期开发。对于招生专业代码的变化，我们详细分析了对项目时间、成本和质量的影响，提出了可行性报告和解决方案，按照变更流程进行变更，事后与客户沟通确认。对专业学位的临床轮转问题和授位与毕业数据给国家报盘问题，我们首先按照国家政策，把学术型学生和专业学位学生在培养和授位分开来进行处理，并增加各模块在系统中的登记和审核。对于验收签字确认问题，通过现有各部门业务代表和统一联系人会签后，通过电话和电子邮件形式发给对方负责人，最后同意通过远程测试并以电子邮件形式先签字确认以解决。
以上是笔者在研究生信息管理系统项目范围管理中的一些体会及措施，通过本项目的范围管理，使笔者在实战中积累了经验，也使笔者深深地体会到有效的项目范围管理对项目顺利实施至关重要。
1疼痛的定义和原因
1.1国际疼痛协会(IASP)于1986年定义疼痛为一种与实际或潜在组织损伤或与这类损伤描述相关的不愉觉和情感经历［4］。2016年5月20日在“全国疼痛科建设高峰论坛”上，新定义疼痛是感觉神经系统被实在或潜在组织伤害刺激所引起的不快主观感觉和情感反应［5］。
1.2王志强等研究显示［6］疼痛的原因与年龄、职业、嗜好、术前患者对疼痛的认识程度及术前、术后患者的宣教情况等因素有关;孙胜男［7］等研究报道疼痛的原因与住院天数、文化程度、年龄及有无配偶有联系;黎彩红等研究说明疼痛原因与年龄、性格、受教育程度、心理、创伤与手术及术后等因素有关［8］。
1.3研究显示美国的医疗机构从2001年1月1日起开始执行七项《疼痛管理新标准》［9－10］，保障患者具有缓解疼痛的权利。相比于国外，我国对于疼痛规范化管理的要求和实施在国家和学科层面上还相对宽泛，没有具体的标准来遵循［11］。
2疼痛管理的国内外研究背景
国外研究表明目前国际上最佳的疼痛规范化管理模式是Rawal等提出的以护士为主导、麻醉医师承担监督角色的疼痛规范化管理模式［12］，此模式能够充分体现护士在疼痛规范化管理中的重要作用。在国内的部分医院也进行了实践，梁君［13］等开展以护士为主导的疼痛管理模式的临床应用疗效的研究，结果显示明显改善患者疼痛状况;王秀华［14］等构建了骨科无痛病房护理工作模式，采用多种镇痛模式实施规范化的疼痛管理，减少患者疼痛强度，提高患者的生命质量。国内的部分医院对疼痛规范化管理进行了一些实践，取得一定的成效。
3疼痛评估的工具和方法
3.1评估工具［15－16］:常用的有线性视觉模拟标尺评分法(VAS)、口述分级评分法(VRS)、数字疼痛分级法(NRS)、Wong－Baker面部表情疼痛量表等。
3.1.1VAS:由日本学者发明，不适合于老年人或认知功能障碍的人。测量方法是在1条10cm的水平线或垂直线标尺上，在两侧标有0～10的数字，患者根据自我疼痛的感觉程度在线上标记，标出的数字越大，表示疼痛的感觉程度越强;疼痛测量尺使用方法是正面有一个无刻度标识可滑动的标志物，患者根据疼痛程度滑到相应位置，根据背面具体的刻度可测量出具体疼痛程度。此种方法较灵敏，有可比性。
3.1.2VRS:分别有四点口述分级评分法(VRS－4)、五点口述分级评分法(VRS－5)、六点行为评分法(BRS－6)等，由描述疼痛等级的形容词构成，便于定量分析疼痛。
3.1.3NRS:此种方法较常用，更有效和直观。0分为无痛，10分为剧痛;患者选择最能代表疼痛程度的数字。
3.1.4Wong－Baker面部表情量表法:此方法适合于任何人群，老人、儿童、表达及认知功能障碍患者都适用。采用从微笑到悲伤甚至哭泣6种面部表情来表达疼痛程度。
3.2方法:［18］包括成立以护士为基础，麻醉医师和临床医师为督导的疼痛管理小组。患者首次入院时建立疼痛规范化管理档案，由专业的护理人员对资料进行填写，在2h内首次进行疼痛评估，评估时包括评估的时间、部位、持续时间、睡眠状况、疼痛评分、处理措施及不良反应等［19］。手术后患者采用术后患者疼痛护理记录单，对麻醉术后患者分别每1、4、6、8h各评估1次。评分采用10分制，当疼痛评分≤3分时实施疼痛护理，此后每天9:00进行疼痛评估;当疼痛评估≥5分者，报告医师给予镇痛处理后再评估1次，此后每隔4h对评估一次;当疼痛评分≥7分时，实施镇痛处理和疼痛护理联合使用［20］。
4疼痛管理的方法
4.1药物干预
4.1.1超前镇痛即在发生疼痛之前进行镇痛处理，指在伤害性刺激作用于机体前采取措施，防止或避免中枢神经系统过度兴奋和敏感，减少术后镇痛药用量，降低疼痛强度［21－22］。
4.1.2患者自控镇痛法。PCA是采用程序化的注射泵(微泵)，通过静脉内、硬膜外腔或皮下注射镇痛药物，达到患者自我控制镇痛的目的。
4.2非药物干预
4.2.1认知干预:术前由专业的护理人员为患者介解释疼痛产生的原因，疼痛规范化管理的优势、方法等。术后患者回到病房后，向患者及家属告知维持正确的的重要性，鼓励患者积极进行术后康复训练。严密观察患者末肢血液循环供应状况，认真听取患者的主诉。正确指导患者的饮食，保证营养供给［24］。为患者及家属讲解康复训练的重要性，克服患者的惰性和惧怕疼痛的心理，树立信心，积极主动的进行锻炼，可预防关节粘连及肌肉萎缩的发生。
4.2.2行为干预:通过改变、听音乐、深呼吸放松肌肉等方法，分散注意力，减轻疼痛。局部采用冷敷降温和按摩方法缓解疼痛程度。
4.2.3环境支持:保持病房舒适、整洁，光线柔和，调整适应的温湿度，减少患者家属的探视次数，保持病室安静，以利于患者早日康复。
4.2.4药物干预:指导患者定时服用镇痛药物，阿片类药物应口服、肌肉注射，吗啡类药物应给予静脉注射。根据患者的病情变化及时调整疼痛药物管理的方案。
4.2.5心理护理:在围手术期间主动关心、帮助患者解决问题，减少患者的心理压力，减轻患者紧张焦虑心理。
5小结
疼痛(Pain)是骨科患者最常见的体征，患者不同，对疼痛的敏感度和耐受阈值不同，在其身上体现的疼痛程度也不同［25］。骨科术后疼痛大部分为强度较强的急性疼痛，有疼痛强度大、时间长、并发症重的特点，若疼痛不能有效缓解将会严重影响术后恢复及康复［26］。疼痛规范化管理改变传统的疼痛管理方式，以定期的疼痛评估、个体化多模式的疼痛管理以及定期的疼痛知识的健康教育的优势取得明显的临床应用效果。因此采取规范化的疼痛管理，有效的改善骨科患者的疼痛状况势在必行。
参考文献：
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【关键词】：工程项目咨询管理 工作范围
中图分类号：E271文献标识码： A
一、前言
二十一世纪以来，各大城市大型建设项目日新月异，新材料、新技术、新观念、新管理的课题，已逐渐由简单的工程设计及工程监理这具有浓厚战术意味的思想上升到策划意义层面的战略构思上。作为投资方，也称业主或甲方，也因项目管理的特殊性而担忧技术管理人员的不足，或专业涉及不全，而简单的通过高薪聘请的专业人士也因召集即用，难以形成统一管理的体系，使得工作效率极其低下，甚至也因个人专业素质、项目理解的不同而造成许多的工作矛盾，形成工作的阻碍。为此，聘请具有高素质的专业团队充当投资方的顾问智囊团，即咨询服务行业是形势所逼，大势所趋。
目前，就广州市而言，经历了多个超规模、超常规的工程建设项目咨询队伍，已发展成为具有项目全程咨询控制能力的咨询单位，这一单位将从项目的定位、规划设计、建设方案、招标工作、设计管理、现场施工管理、预决算等工程建设全过程，发挥到极其重要的作用。
二、工程咨询管理的特点
1、工程咨询管理的独立性
通过项目组织管理和策划，协助业主从项目计划管理、进度管理、质量管理、费用管理、资源管理、合同管理以及沟通与信息管理等方面，解决工程项目所面临的各种问题，推进项目工程的顺利进行。并通过加强设计管理，在项目工期、投资和质量之间寻求最佳平衡点，以使业主获得最大效益，从而实现对工程项目投资、进度和质量的控制。咨询工作只有具备客观、科学、公正工作作风，为投资方提供到有价值、有实际作用、有专业判断且具可行性的资讯，才能使咨询服务工作得到社会广泛的认可。而达到这一要求的前提，就是咨询管理的独立性。
2、工程咨询管理的措施
建立和完善工程管理责任体系，关系工程管理是否顺畅、责任是否明确、运作是否有效的问题,是加强工程管理必须首先解决的问题。通过建立和完善工程管理责任体系，把工程管理的各个环节有效形成一个整体,协调运作,更显重要。
3、工程咨询管理服务内容的多项性
咨询对象不仅对市政大型公建，还应对民企商业项目，均要能起到良好的工作参谋作用。咨询工作内容，在工程技术审查的基础上，敏感于时事的变化，最大限度地使投资方窥避风险，同时帮助投资方做好风险的应对防范措施。
4、工程咨询管理制度
包括建立咨询单位的联盟（学会）、倡导咨询工作的意义，提供咨询人员的能力职称评定机会，以及规范咨询服务的管理流程。广泛联系有关专业的专家学（协）会，以获取社会先进信息及经验，从而充实咨询队伍的知识及扩大咨询队伍的中坚力量，满足投资方对各种层次的管理需求。
三、工程咨询管理方面的工作内容
1、编写信息沟通手册
为加强项目沟通和信息管理，准确、及时、有效的提供沟通的途径、方式、方法和工具，与项目干系人以及在项目团队内部进行充分、准确、及时的信息沟通，编制《项目设计咨询信息沟通手册》，沟通手册内容涵盖了业主、代建、咨询、设计、监理、施工等单位相关人员的工作职责（职务）、联系方式等内容，手册发放范围为业主、代建单位和设计咨询单位。方便日后各单位相互间联系，遇到问题可及时沟通，以便用更好的方法去解决问题。
2、导则方面
2.1编写设计导则
为确保项目的先进性、科学性、针对性和可靠性，以及项目在拟规定的时间内如期完成，为项目编写《设计导则》。为工程设计提供一个设计指导文件，指引和规范设计，这对建设规模大、工程复杂、工期紧、参与设计单位多的同类工程尤为重要。《设计导则》的编制有效地统一了多种专业的复杂思想，为设计工作能快速推进取到决定性的作用。
2.2设计导则编制范围
建筑、结构、给排水、电气、智能化系统工程、暖通、建筑景观、建筑室内、市政等专业。设计指导文件应包括工程的定位、业主方的需求、依据规范、技术要求及主要指标、设备选型原则、设计文件编制制度要求、投资控制等内容。工程进行中，还应根据出现的问题，不断完善补充设计指导文件，使设计工作始终纳入设计指导思想的轨迹。
2.3设计导则编制原则
依据业主的使用功能要求，以国家现行相关法规、规范、技术标准为基础，针对项目设计中存在的重点及设计要求，通过参观调研、收集归纳及总结国内外有关资料和经验、教训，编制项目的设计导则。
3、关于周报、月报
针对项目设计、施工进度编制周报月报以便业主及时了解工作情况及项目的最新动态。具体内容为：设计咨询和初步设计或施工图审查工作的进度；当周或者当月所发咨询意见的汇总情况；负责设计单位的进度协调和管理；存在问题及下阶段工作计划。
4、编写咨询报告
项目在短期内完成了调研工作、方案修改调整、初步设计文本的制作及送审。对设计过程信息迅速反馈，开展了大量的技术咨询、勘察设计管理和初步设计阶段以及施工图阶段图纸审查工作的一个汇报。
5、对资料的管理
在工作中要求对各级各类的资料进行分类，要做到规范化、标准化、系统化，保证资料的完整不散失，要将资料管理工作渗透到工作的各个环节之中。
为了保证资料收集齐全、完整，对工作中所要形成的哪些资料要做到心中有数，资料收集要依据工程进展及时跟进、采取积极主动收集方法。将工作中形成的文件材料按日期和工程内容的不同进行分类保管。做好资料的收集、归档、积累、贮存等工作都是为今后竣工验收提供便利，以保证资料的完整性、准确性和系统性。
6、文书往来以及图纸的管理
文书往来的管理是文档管理的核心。为了提高工作效率，使日后能迅速、准确检索资料和查阅，管理部门制订一套收、发文守则，确保文档传递的准确性、时效性。
6.1发文方面
对于发出的联系单或者文件（文稿），按照“穗设咨联”、“纪要”、“函”等分类编号，从专业人拟稿、相关专业核稿或会签、领导签发几个方面把关。务求所发出的文件内容言简意骇、所阐述的问题具有针对性，有利于及时解决工程建设中的问题。
6.2收到的文件及资料方面
对于外单位（部门）发往设计咨询管理单位的文件、资料，设专人管理。收到文件先检查来文印章、附件是否齐全，有无漏页，文字图像印刷有无瑕疵；并在收文文件上写上收到的日期以及自编收文序号；按照管理部门制作的《收文登记本》中的栏目对来文进行登记（包括收文日期、制文单位、文件文号、总份数、文件标题、收文顺序号、归档日期）；再呈项目负责人（主管领导）阅批；按项目负责人（主管领导）的阅批意见，及时将文件分发、传阅；对已进行分发和完成传阅的收文进行归档，并在《收文登记本》上登记“归档日期”，及根据《收文登记本》格式建立MicrosoftExcel格式电子文档方便进行检索。
6.3图纸的管理
如方案设计、初步设计、施工图(招标用施工图和正式施工图)等。管理人员对图纸应按阶段、专业分类存放，并要求设计方在提供图纸的同时提供电子文件；图纸也应按阶段、专业做好MicrosoftExcel格式的一个收图汇总表，此表应详细的记录图纸的收到日期、制图日期以及第几次修改和每张图纸的图纸目录是否与蓝图图名一致并将图纸的电子文件做成一个链接，为方便以后专业人员的审查提供便利。
6.4施工图设计变更的管理
施工图设计变更由各设计单位编制,是现场施工的依据,也是编制竣工图、工程造价结算的依据。为准确、清晰、迅速地对设计单位提交的设计变更文件进行审查，要求各审查人员在审查设计变更时必须从工程实施的角度，结合必要性、技术合理性、经济合理性的要求提出设计变更的审查意见。对于不符合要求的设计变更呈批文件，在填写《关于设计变更审查意见的通知》并注明需补充或修改的具体要求和完成时间后，退回设计单位。
