销售论文

开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇销售论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。

第1篇

【摘要】广告销售事实上卖的是杂志和读者之间的关系;谈判过程中,销售人员要学会倾听广告商的谈话;销售人员要有明确的拜访目标,对广告商要有正确的期望值;销售人员的提问要以广告客户为中心,谈话的重点要放在客户身上;告诉客户你有理由或优势让他选择你的杂志做广告。

【关键词】杂志;广告;销售

100年前,当美国杂志出版商发现可以通过销售杂志广告获得巨大收益时,杂志被人们认为是“储藏黄金的地方”。对于一本杂志来说,需要杂志社人员同心协力,编辑也有责任提供线索,看哪个公司需要在什么时候做广告。

笔者通过自己多年的杂志广告销售经验,发现广告销售中最重要的是:你要搞清楚在销售过程中面临的挑战是什么。广告销售人员必须清楚两件事,第一是你必须真正理解杂志广告销售的业务;第二是在广告销售过程中事实上卖的是杂志和读者之间的关系,销售人员要将这种关系解释给广告客户。

1明确自己的读者是谁

要进行广告销售,首先要了解自己的读者是谁。这一点非常重要。从内部因素来说,了解自己的订阅者是谁,编辑才知道读者需要哪方面的信息,以及到底什么人对这本杂志感兴趣,由此推断出自己的潜在客户是谁,从而有针对性地进行邮寄推销。从外部因素来说,了解自己的读者对象,才能说服广告客户,把它们的信息准确地传达给潜在消费者。

美国有两个发行量认证机构—ABC和BPA,专门审计杂志的发行量。通过它们的统计,广告客户可以了解到杂志的发行量与实际订阅量。杂志社不仅要有邮局的订户名单,还要了解杂志在零售市场的数据,这样才有足够的证据去说明广告客户。国外广告商来到中国后一个头疼的问题是,他们无法知道杂志有多少订户,这些订户是谁,多大年龄,在什么地方。

2为广告客户量身服务

作为杂志广告销售人员,不仅要了解自己杂志的定位,还要了解广告商所在行业发展的总体状况,广告商的历史以及它为什么会选择这本杂志做广告。作为一个杂志社,目的当然是使自己的杂志获得成功;而对于广告商而言,它关心的并不是你的杂志,而是如何把自己的产品更好地介绍给消费者。广告销售人员需要了解,这些广告商想达到什么目的,并让他们知道你能为它做什么。

一般来说,许多广告客户都有统一的广告策略,你必须从广告商的角度进行思考,根据它的计划准备自己的宣传材料。特别是一些国际性广告客户,你必须为它们量身订做,设计一份详细完整的计划,说明你是通过自己的杂志、特刊,还是一些相关的展示来帮它实现目标。每种杂志都有自己特定的专业化的广告客户。对于一本杂志而言,它的发展是渐进的,特别是在前两年,要有一些固定的广告客户。再具体说,杂志发展的最初阶段,一定要专注于几个比较大的客户,争取双方建立较为长期的合作关系,而不是把整个行业的客户都拿过来——这不现实。

3样本宁精勿滥

在出版一本杂志之前,制作一个样本是非常必要的。由于人们忙于出版第一期,通常没有足够的时间和精力去制作这个样本,即使制作了也十分粗糙。建议大家刚起步时可以慢一些,一定要把这个样本认真地做好,因为这是你进入市场第一个产品。

刚起步时宁可慢一点,一定要做到位。有时看似很不起眼的想法,却可以发扬光大,获得意想不到的成功。我们有过这样的经验,开始的时候雄心勃勃,想做得很大,而不注意小节的话,会输得很惨。所以,一开始可以有宏伟的想法,但起步时一定得小处着手,为自己树立起非常专业化、富有创造性的名声。

4长远发展战略

广告销售人员还要了解的是,杂志现在的竞争者是谁,未来的竞争者是谁——这个“未来”可不是20年以后。广告商考虑的未来计划可能是6个月以后,甚至是l个月以后。因此,如果是一本月刊的杂志,可能要说服广告客户为自己做一个12个月的广告计划。作为广告销售人员,有必要统计一下哪些广告商常在哪些媒体做广告。市场竞争环境的变化,可能使你的广告客户改变方向,你现在的竞争者可能与6个月前的已经不一样了。

过去,销售人员多是通过电话进行销售,现在则有更多的方式与广告客户交流。首先是通过你的杂志;其次是通过个人关系,通过赞助或举办各种活动,与广告客户建立私人联系。互联网也是一种有效的方式,杂志社可以建立自己的网站,或与其他网站链接,以宣传推介自己。

5放眼国际广告市场

随着经济全球化发展,广告也正像汽车、旅游一样成为全球性的业务,杂志也可以通过国际化的广告销售来获得生长。这并不是说你一定得是一家大型的国际化的杂志社。如果你是一家专业领域的杂志,不妨参考一下与你同样定位的国外杂志,看它们吸引的客户是谁。

我国已经有一些杂志在与国际出版商进行版权合作,内容合作的同时,你也可以考虑合作伙伴如何帮你进行广告销售。这些国际性的合作伙通常已有比较成熟的广告销售人员,可以请他们来我国进行培训。他们对在自己杂志广告的客户产品也非常了解,可以提供比较中肯的广告价位和媒体宣传材料。随便提一下,媒体宣传材料是一种非常有效的广告销售方式,但在中国还没有见到非常有效的宣传材料。

几年前,我国的互联网还很少见,而今天,我们每天打开网页,都会看到许多蹦出来的广告窗口。这里想强调的是,杂志社不能只满足于做一个传统的杂志出版商,用传统的方式进行广告销售。世界在走向中国,中国在走向未来,杂志社也必须改变。

6你要告诉客户你最强的三个优势

要注意的是你怎样选择这三个优势,这三个优势是你前面与客户的谈话中发现的对于他来说哪三样最重要,在这里你就把这三样事情列出来。对于一个新开张的公司来说,它的新产品别人从来没听说过,所以对于它来说市场的诚信度是个很重要的问题。

那么,你可以告诉对方:

第一:我的杂志是最值得信任的一本杂志;

第二:我的杂志有广泛的读者群;

第三:我的杂志读者群正好与你的消费群是融合的。

第2篇

1.销售系统设施建设。

硬件方面，各石油销售企业都具有设施完善的中心计算机系统，供电采用UPS方式，采用“双机热备”的核心服务器工作模式，以确保整个硬件的可靠性和安全性；网络方面，采用SDH光纤接入广域网，包括接入层、汇聚层、核心层。核心层中路由器和交换机采用双机模式，设备之间，层层之间以光纤方式连接，以均衡网络负载。除了安装必备的防火墙，部分企业为进一步提高安全防范能力还安装了外网入侵检测系统；大多数加油站采用SSLVPN方式访问企业内部网，以保证网络接入的安全性。在PC系统方面，大多数企业统一安装了企业版的病毒防护软件系统和桌面安全网络接入系统，实现PC机的MAC地址绑定。

2.销售系统信息化建设。

目前，企业的销售信息系统主要包括：加油卡系统、办公自动化系统、加油站零售管理系统、企业门户网站、ERP系统等。信息系统具有如下特点：一是用户众多，几乎所有企业管理人员都是各系统用户；二是应用领域广，涉及企业经营、管理、对外服务诸多方面；三是要求连续运转，如ERP系统必须满足7×24小时运转。由于信息系统的安全运转不仅关系到企业经营管理的可持续性，其数据的安全性和保密性更关系到广大客户的利益。所以，基于上述的原因，企业对销售信息系统的安全运转提出了更高的要求。

3.销售系统的信息安全现状。

石油销售管理系统是关系国家安全、经济命脉、社会稳定的重要信息系统，国家对其信息安全高度重视，并在《2006-2020年国家信息化发展战略》中强调，我国要全面加强国家信息安全保障体系的建设，大力增强国家信息安全保障能力，实现信息化建设与信息安全保障的协调发展。同时，国内石油销售企业也长期重视信息安全工作，逐步建立了相应的保障体系和规章制度，但还存在以下问题：

（1）范围涉及广泛。

石油销售企业分支机构多，终端运营组织庞大且分散，以中石油集团为例，其截至2013年分布在全国的加油站已超过30000座。在如此庞大的销售系统中，信息网络承载着指导业务运行的重要功能。大量、分散部署的加油终端，必然会造成联网方式的多样化、网络环境的复杂化。

（2）设备系统众多。

石油销售企业信息化管理系统中所涉及的设备精度髙、技术要求深，并且范围广泛，包括加油站、油库等大量的自动化控制系统。因此，业务管理流程复杂，安全风险增大。

（3）人员素质不齐。

由于石油销售属于传统行业，因此企业人员年龄跨度较大，对信息安全管理的职业组织参差不齐；甚至对于企业管理人员，对于信息安全的认识也多停留在纸上谈兵；基层人员众多，且直接面对客户，流动性大，信息泄露风险极高。而且新生代的企业员工对计算机和网络接触早，应用水平高，日常使用频繁，在缺乏网络安全防护意识的情况下更易导致信息泄漏，甚至在好奇心理的鼓动下主动发起网络攻击行为，所以企业内网安全也成为一个突出的问题。

（4）资金投入有限。

国外企业在信息安全方面的资金投入达到了企业整体基建的5%-20%，而我国企业基本都在2%以下。全世界每年因信息安全方面的漏洞导致的经济损失达数万亿美元，中国的损失也达到了一百亿美元以上，但是中国企业在这方面的投资只有几十亿美元。因此，我国企业整体信息化安全建设预算不足。石油企业信息化工程是一项繁重的任务，需要在信息安全方面有更大的投入。大型油企需要建立复杂庞大的数据库备份体系，建立并维护高效的网络杀毒系统、企业级防火墙、IDS、IPS系统和完善的补丁更新及发放机制，以保证企业各方面的数据安全。建立这一复杂的系统需要大量的资金投入，而且其投入回报慢，因此石油企业普遍轻视这方面的投入和维护，信息安全建设相对于企业的发展整体滞后。

二、石油销售系统的信息安全管理系统设计

石油销售系统的信息安全管理系统是一个程序化、系统化、文件化的管理体系，以预防控制为主，强调动态全过程控制。建立相应的信息安全管理系统，需要从物理、信息、网络、系统、管理等多方面保证整体安全；建立综合防范机制，确保销售信息安全以及加油卡、EPR等电子销售系统的可靠运行，保障整体信息网络的安全、高效、可靠运转，规避潜在风险，供系统的可靠性和安全性。因此，石油销售系统的信息安全管理系统构架分为以下组成：

（1）组织层面。

石油销售部门应建立责任明确的各级信息安全管理组织，包括信息安全委员会、信息安全管理部门，并通过设立信息安全员，指定专人专项负责。通过这些部门和负责人开展信息安全认知宣传和培训，提高企业员工对信息安全重要性的认识。

（2）制度层面。

制定安全方针、安全管理制度、安全操作规程和突发事件应急预案等一系列章程，经科学性审核和测试后下发各级部门，提升企业的信息安全管理的效能，减少事故发生风险，提高应急响应能力。

（3）执行层面。

信息安全管理部门应当定期检查和随机抽查相结合，监督安全制度在各级部门的执行情况，评估安全风险，负责PDCA的循环控制。

（4）技术层面。

信息安全管理部门要提供安全管理、防护、控制所需的技术支持，全面保障企业整体信息安全管理系统建设。通常信息安全技术分为物理安全、网络安全、主机安全、终端安全、数据安全以及应用安全等六个方面，主要包括监控与审核跟踪，数据备份与恢复，访问管理与身份认证，信息加密与加固等具体技术措施。通过有效的信息安全管理平台和运作平台，在最短时间内对信息安全事件进行响应处理，保障信息安全管控措施的落实，实现信息安全管理的目标。

三、结语

第3篇

汽车销售管理系统是典型的信息管理系统，其开发包括后台数据库的建立及前台应用程序的开发两个方面。对于前者要求建立数据一致性和完整性强数据安全性好的库，我采用了MicrosoftAccess2000,而对于后者则要求应用程序功能完备，易使用等特点，我使用了VisualBasic6.0。利用其提供的各种面向对象的开发工具，尤其是数据窗口这一能方便而见解操作数据库的只能化对象，首先在短时间内建立系统应用原型，然后对初始原型系统进行需求迭代，不断修正和改进，直到形成用户满意的可行系统。

汽车销售管理系统主要是对商品从购入到入库到销售出库中各个环节所发生的事件进行记录，以及对商品仓库的日常事务进行处理。能随时查询仓库的库存和已售商品。可根据进货统计、销售统计、图表分析，来决定采购计划和暂停采购的商品清单，提高资金利用率。能随时进行员工的业绩查询、厂商查询等，提高企业的科学管理水平。

2．2需求分析

在信息技术飞速发展的今天，各行各业使用计算机在辅助协调和管理自身工作的需求越来越高。人们都希望通过计算机技术来实现对各种事务的自动化管理。目前，企业办公自动化正朝着多功能，复合化和系统化的方向发展，汽车销售管理系统是企业办公自动化的一种体现.销售管理也是企业主要的事务管理之一，是提高企业竞争力的重要环节。

企业销售管理作为ERP的一部分，在企业管理中占重要地位，其计算机化在发达国家中也已经达到了相当高的水平。目前，我国企业销售管理方面的软件系统也为数不少，但这些系统的实用性并不强，它们普遍存在以下缺陷：

（1）针对国内众多中小企业迫切需要信息化管理，但处在初步需求阶段，无法承受诸如大型ERP、财务销售仓储一体信息化管理的中级阶段。自主开发的软件往往平台较低且功能单一，商用软件又过于注重通用性，无法充分考虑每一个具体单位、具体部门的实际需求。

（2）销售数据标准化程度较差，难以保证数据的唯一性和权威性。

（3）忽略了对销售数据的分析，使得销售经理需查询帐单，才能了解销售情况,在一定程度上的影响了对市场的判断和预测。

（4）没有注重对客户的管理,严重影响了企业对客户需求的了解,难以把握市场动态。

针对上述的缺陷，本系统以合理、全面、准确的国内外企业销售管理体系为基础，提供了对商品、员工、客户、厂商的全面管理，并且提供了全面的登记、查询、修改等功能。系统对商品从入库到出库到销售，整个商品流通中各个环节所发生的事件进行记录，以及对商品仓库的日常事务进行处理，能随时提供商品库的库存信息、商品销售信息，还能根据现有库存，销售情况分析商品市场前景，为采购计划提供有效的参考，以提高资金的利用率，避免不必要的损失。能随时进行员工的业绩查询、厂商查询等，提高企业的科学管理水平。

客户是企业的生命之源，对企业各类客户详细资料的收集、整理和综合深入分析，对客户请求的更快速响应，来提高客户满意度，是提高企业竞争力的一种现代化管理系统。系统别加入客户管理功能，可将特别客户设为会员，给予一定的优惠。同时也收集了客户的基本信息，对于企业采购计划，市场预测具有很大的价值。

第4篇

在我们为国内的中小型企业提供咨询顾问服务时，发现一个共通性：销售增长是中小企业最关心的事情，他们所采用的一切手段都是为了促进销售的直接增长。但是这些企业对销售方式的运用实在太简单、太粗放，往往他们认为是即时见效的方式，结果却损害了销售的持续性增长，最终形成了无法突破的销售瓶颈，企业束手无策，陷入恶性循环的境地。

我们认为，营销管理是销售工作的核心，只有建立良好的管理基础，销售才能获得持续的增长。这里我们通过对中小企业的咨询服务，根据一些有代表性的企业情况，模拟出本篇案例，通过对案例的描述来说明如何通过营销管理来突破销售上的瓶颈，希望本案例可以为广大中小企业提供一点实际的操作思路。

一、某企业背景简述

1、企业性质：有限责任公司，从国有体制转制而来。

2、主营业务：食品、饮料。

3、年销售额：8000万元

二、该企业营销管理的现状

1、营销组织架构

（1）职位设置：销售部经理、区域销售主管

（2）职责权限：区域销售主管直接向营销总经理汇报工作，销售部经理对区域销售主管的工作以协调为主。

2、营销人员数量：

（1）市场人员：1人

（2）销售主管：20人左右，分为三种情况：1人管辖一省，数人管辖一省，1人管辖数省。

3、营销管理制度：

（1）激励制度：销售员竞聘制，由参加竞聘的销售人员对目标市场、销售额目标、费用目标等提出自己的做法和充分的理由，获得通过后则可以上岗。竞聘每年开展一次。

（2）薪酬制度：基本底薪+提成制。

4、营销运营模式

（1）以批发市场为市场重点，主要是利用批发市场的快速分销能力，使产品迅速渗透到广大的农村市场。

（2）依靠经销商的力量占据市场，把做市场的责任完全交给经销商，企业销售业绩的好坏取决于经销商能力的高低和推广意愿的强弱。

（3）销售主管从总部直接管理经销商，没有分支机构，多数是靠电话进行沟通，销售主管在市场一线的时间很少。

（4）以低价位和返利刺激销售增长，主要是利用和领导品牌之间的价格优势来覆盖低端的农村市场。

5、市场竞争地位：

（1）在同类产品中的市场份额处于4、5位的水平，属于中档品牌，在同档次品牌中处于前列。

（2）在批发市场中有一定的知名度，其产品进入市场较早，依靠低价位建立了一定的市场基础。

（3）目前处于领导品牌和低档品牌的双重夹击，前者具有品牌优势和网络优势，后者具有价格优势，使该企业陷入两难境地，尤其在销售淡季最为明显。

6、营销专业水平

（1）营销人员采用竞聘制，销售主管有不少是从生产部门上来的，缺乏实际的销售经验，开发、管理市场的效率不高。

（2）老销售人员基本是依靠多年来积累的业务经验开展工作，但是缺乏系统的销售方法，同时也有一定的惰性。

三、该企业营销管理的特点

1、营销组织架构简单

（1）营销总部职能处于缺陷状态：规范化的营销管理流程并没有建立起来，诸如策略规划、战术制订、计划管理、信息管理、物流管理、区域管理、广告管理等许多职能都欠缺或者是没有明确的责权划分。

（2）区域分支机构处于虚拟状态：该企业名义上都设立由各区域的销售主管，但销售主管平常多数时间都呆在总部，对各自管辖的区域采取的是虚拟控制方式，对经销商的管理基本是靠电话沟通。

2、对营销费用控制很严

（1）销售主管底薪很少，全靠销售提成。

（2）发货全部利用返程车，整个物流配送的时间基本在7-10天（自货款到帐之日起），运输费用较低。

（3）销售主管可以灵活运用的销售费用较低。

（4）不设立区域分支机构，以节约人员费用。

3、依靠经验进行推广

（1）难以看到该企业对市场的系统分析，也难以看到整体的营销策略规划。

（2）企业的销售计划基本都是依靠经验制定出来的，所以经常发生产销衔接的不平衡，造成断货或积压，影响销售的增长。

4、以低价为主要营销推广手段

（1）两年来该企业主流产品的价格累计已下降了近50%，一方面是其自身的策略定位，另一方面则是领导品牌的降价压力。

（2）缺乏成熟的营销模式，一是没有系统推广，二是对推广效果没有总结，造成这种情况的原因是销售人员营销素质的低下。

四、该企业目前销售面临的问题

1、淡季销售处于两难境地

（1）一难是领导品牌对该企业的打压。领导品牌在强大的品牌和网络基础上，向跟随品牌施加降价压力，一是清理市场中的杂牌产品，二是向低端农村市场渗透。

（2）二难是低档品牌的价格拦截。低档品牌利用成本低形成的价格优势，专注于当地农村市场的推广，在地域细分市场上具有较强的竞争力。

（3）该企业处于以上两类品牌的双重夹击之下，在品牌、网络、价格等三方面都没有优势，处于吃老本的状态，靠以前曾有的影响力以及经销商的力量进行销售，整体局面比较被动。

2、销售缺乏增长后劲

（1）该企业的目标市场是农村，因此其80%以上的销售额是来自于批发市场，但是批发市场的淡旺季差异日益加剧，并由此受到竞争品牌的双重夹击。

（2）该企业销售的增长点主要在于对市场的深度开发，但是由于整体配套措施不足，使得企业的增长比较疲软。

3、缺乏有效的销售模式

（1）该企业的销售业绩好坏，基本上是取决于经销商能力的好坏，但企业在运用经销商的能力上又很缺乏，完全是由经销商自行发展，不是企业在引导经销商，而是经销商在拉动企业。

（2）企业除了推出新产品、采取降价或返利政策以外，并没有其他的手段来推动市场的发展，没有建立起成熟的营销推广模式。

五、造成销售问题的原因分析

1、营销组织不健全

（1）首先是缺乏总部的营销职能部门，使得企业不能对营销策略进行整体规划，也没有建立一套系统的推广模式。

（2）其次是缺乏区域分支管理机构，对经销商的管理太粗放，市场管理重心太高，对市场的掌控能力很弱。

2、没有明确的营销策略

（1）不了解本产品的目标消费群特点，没有明晰的市场定位，对本企业在市场中的地位没有清醒的认识，因此对产品的发展方向不明确，只是被动地跟随竞争品牌的脚步。

（2）正因为策略定位模糊，所以整个市场推广工作缺乏前瞻性，没有及时顺应市场的变化，在当时具有一定市场影响力的时候没有借势建立健全的分销网络，以至于当前受到竞争品牌的夹击。

3、缺乏系统的市场分析

（1）对市场趋势、销售数据、市场结构以及市场推广效果缺乏系统分析，整个营销推广工作比较盲目，主要是跟随竞争品牌的动作进行随机调整，对市场的推广缺乏主动性。

（2）在开展市场推广工作时，战术的实施缺乏针对性，也就是某一项销售政策出台时，由于对市场的把握不足，其实施的理由以及可能达到的效果往往不能准确地击中市场关键。

4、分销结构比较单一

（1）目前该企业的主要渠道是批发市场，而目前国内流通市场正面临转型，批发市场每年都在萎缩，而零售市场却在迅速增长，这些都反映在了该企业的销售业绩上，单一的批发市场分销体系成为该企业持续发展的障碍。

（2）其目前要迅速调整这种分销体系结构，面临的困难也很大，涉及到多方面的调整，包括经销商的调整、销售组织的调整、产品的调整以及费用的调整，这些都将影响到企业的转型是否成功。

5、区域管理不到位

（1）缺乏重点市场管理，虽然在全国也有三个销售最好的区域市场，但这都是经销商自身发展的结果，企业并没有进行系统的管理，对市场成功的经验没有总结，因此也就缺乏一种成功的销售模式。

（2）销售主管对各区域市场的管理太简单，对经销商的引导不够，对市场的跟进也不够，对市场的变化也不能做到及时反应，因此往往落到被动的局面。

6、销售人员专业技能有限

（1）该企业有不少销售主管不具有足够的营销知识，对很多市场上的问题不能做出合理的判断，也无法有效地引导经销商，相反还要受经销商的指导。

（2）部分销售主管在销售技巧方面比较缺乏，与经销商沟通往往不得要领，而且销售工作没有条理，效率低下。

7、销售后勤支持不足

（1）没有完善的物流配送管理，也没有专门的人员来处理繁杂的储运事务，而是需要营销人员自身担负起货物配送的责任，因此其精力无法击中于销售业务的开展，往往要守在工厂“抢货”，这样就降低了其工作的效率。

（2）促销物品很欠缺，没有制做宣传海报和横幅等促销物品，使经销商无法在市场进行宣传，造成该品牌在市场上的品牌影响力明显不足。

8、销售手段单调

（1）该企业的销售手段基本停留在降价和返利上，而且对每次返利促销的目的不是很明确，是扩大消费群体呢还是提升消费量，是营造声势呢还是阻击竞争品牌，是巩固客户关系呢还是刺激进货量，等等，都没有明确的策略，仅仅是依靠“这些方式都是经常用的，应该会有效的”的经验想法。

（2）除了自身没有采取丰富的销售手段外，对于如何引导经销商去开展促销也没有做足，主要体现在对返利的运用不规范，往往经销商为了拿到返利而降低批发价，从而破坏了正常的价格体系，当返利取消时又反过来向厂家施加降价压力。这些问题都说明该企业缺乏成熟的推广模式，无法对经销商的行为进行指导和监控。

六、该企业营销管理的误区

1、没有解决好短期利益和长远发展的协调关系

（1）整体的营销行为倾向于在短期内获得最大的利益，也就是注重资金投入的短期回报率，对资金的长期使用方向没有明确的认识。

（2）在销售形势好的时候顾不上进行系统地调整，销售形势差的时候又缺乏资金，形成恶性循环。

2、对费用和投资没有正确的认知

（1）过于考虑了费用因素，而忽视了市场竞争形势的变化。对于关系企业持续发展的项目如分销网络建设，应以投资的意识来衡量资金的支出，而不应一味考虑费用率的问题。

（2）该企业对于资金支出的项目没有战略性的考虑，时时刻刻都在考虑不能超支，而竞争对手却集中资源于市场重点，对其造成了极大的压力。这样做的结果是一旦丧失了良好的市场机会，就不再是增加投资可以挽回的事情了。

3、决策和管理过于依赖经验

（1）没有建立科学的决策机制和管理机制，主要是凭经验行事，这样难免有较大的局限性，关键是营造一种良好的环境，使决策和管理都能按照一定的规范来运作，从而提高工作效率。

（2）决策和管理上的经验性过强，一是不能保证策略的准确性，二是限制了员工积极性的发挥，影响了企业的活力。

七、该企业营销管理问题的根源

1、营销管理体制存在缺陷

（1）决策体制：过于依靠经验的体制使企业无法形成一套成熟的经营运作机制，加大了企业决策的成本，使某些成功的经验不能得到推广，从而降低了企业的经验曲线，增加了企业决策的风险。

（2）沟通体制：顺畅的沟通管道没有建立起来，使策略的准确性和执行到位程度大打折扣，从而也就降低了市场推广的有效性。

（3）激励体制：没有从薪酬待遇和职业规划两方面为员工创造一个前景目标，从而隔裂了个人行为与公司行为，没有形成一种统一的行为规范和企业文化，也就加大了企业的内耗程度，降低了各项工作的效率。

（4）组织体制：整个组织职能的内容过于简单，使基本的工作流程无法建立，员工的工作效率得不到监控，整体专业化程度很低；而且企业管理重心太高，脱离市场一线，市场反应速度较慢。

2、营销专业化程度较低

（1）部门专业化程度低：没有专业的营销职能部门对整体营销工作进行系统规划，使得营销行为随意性很强，降低了工作效率。

（2）人员专业化程度低：营销人员普遍营销素质不高，因此对营销战术的执行经常不能到位，在实际工作中缺乏基本的销售技巧和举一反三的能力，大大削减了营销政策的效果。

（3）推广专业化程度低：营销推广中缺乏系统的分析和总结，基本是靠经验做事，没有形成系统的推广手段，对很多基本的推广要求把握不到位，降低了推广的效果。

八、该企业营销管理的重点

1、营销管理体制的改革

（1）销售上出现的问题只是表象，营销管理体制的改革才是企业走出困境的根本，关键是要创造一个良好的内部环境。

（2）营销管理体制改革的重点是：决策体制、组织体制、激励体制，这些体制的建立将有助于企业整体营销工作专业化程度的提高。

2、销售平台营销系统的导入：

（1）销售平台系统是一套由至汇营销咨询有限公司开发出的实效的营销管理系统，其核心思想是通过系统的管理，使企业的销售工作能在一个良好的平台上运行，达到一种整合的效应。

（2）销售平台系统涵盖了分销网络构建、深度分销运作、互动销售推广、销售组织建立、销售人员管理和销售后勤管理等六个方面的内容，全面构建了企业规范化的销售管理体系。

（3）销售平台系统的构建，将依据企业的营销策略规划，在企业现有资源条件下，设计出最恰当的营销管理体系，它不是以上六个方面的简单组合，而是在同一策略目标下对不同系统的有效整合；同时在六个方面之间存在着业务内容的流程，是通过流程来提升整个销售工作的专业化水准。

3、销售人员的规范化管理

（1）无论营销体制如何改革，销售人员营销素质的提高都应该是一项核心工作，没有人员的具体执行，再好的策略也只是空中楼阁。

（2）对销售人员采取规范化的管理是一个关键因素，在他们还不具备专业化的水准之时，要通过规范来引导他们养成良好的思维方式和工作习惯，然后再逐步激发他们的创造性。

九、该企业营销管理的重建策略

1、以分销网络平台建设为核心

（1）对其目前单一的分销结构进行调整，打破单纯依靠批发市场的局面，逐步加强对零售终端的掌控。

（2）对其分散的分销体系进行整合，使经销商都能按照企业的要求进行策略调整，同时调整不符合要求的经销商，从而真正建立起牢固的分销网络。

2、以深度分销管理系统为重点

（1）对重建后的分销网络平台进行深度的系统管理，协助经销商网络提高整体的经营能力，建立良好的渠道联盟。

（2）通过系统管理使分销网络成为企业的核心竞争力，从而推动企业向市场的深度和广度进军，提高品牌的渗透能力。

3、以互动销售推广为关键

（1）改变原有简单的经验推广手段，开展多样化的促销活动，在整体的策略目标下充分调动分销网络的积极性。

（2）以推广作为手段，全力协助经销商建立起稳固的下级分销网络体系，强化战略结盟意识，而不是单纯以短期刺激销量为目的。

（3）分析、总结各地市场成功的推广经验，并进行有效整合，形成企业自身系统的推广手段，并在各市场之间进行共享和复制。

4、以销售组织平台为根本

（1）调整原有简单的销售组织，组建总部专业的职能部门以及各区域办事机构，一方面提高总部对策略的规划能力，另一方面则是降低企业的销售管理重心，提高对市场变化的反应速度。

（2）以区域办事机构作为企业掌控市场的平台，同时给予营销人员一个充分发挥能力的环境，以此来达到整体营销水平的提升。

5、以销售人员管理为基础

（1）制订规范化的销售人员管理制度，提高销售人员工作的专业化水平，从而提高公司政策执行的准确性和有效性。

（2）建立富有挑战性的激励制度，将销售人员的个人发展与公司的发展结合起来，给予他们物质上的回报空间和职业发展的成长空间。

6、以销售后勤管理为后台支持

（1）建立专业的销售计划管理、信息管理、物流管理和事务管理制度，为销售人员消除后顾之忧，并提供一个庞大的支持后台，使销售人员的精力能够集中于市场一线。

（2）在销售后勤管理平台实施流程管理和互动管理，使其能充分配合市场一线的发展，同时降低沟通的内耗程度，提高企业整体的市场反应速度。

十、该企业营销管理系统变革的实施及成效

1、通过对该企业的运作状况、存在问题、产生根源、解决思路和调整重点等要素进行了充分了解和系统分析，上海至汇营销咨询有限公司的顾问向该企业提交了5套营销管理变革的咨询报告，涵盖分销体系重整、深度分销管理、销售业务管理、区域市场重建、营销策略规划等五大方面，从整体的角度来重新构建完善的营销管理体系；同时还指导该企业选择了两个试点市场，对全新的营销管理系统进行实践和样板塑造。

2、管理变革的实施过程：

（1）上海至汇营销咨询有限公司的顾问与该企业的营销总经理和销售经理共同组成了一个项目小组，对企业经营的内部运作和外部环境进行细致的了解，通过与大量经销商的访谈和对市场的深入考察，项目小组确立了将分销体系重整作为企业核心竞争力建设的突破口，并以此为中心对组织和人员进行优化和整合。

（2）在营销策略方面重新确立了市场定位，将市场重点放在了二类地级城市，一方面要强化现有的批发市场体系，另一方面则要迅速开发零售市场体系，尤其是发展迅猛的超市；在这一级市场，既可以获得现有利益，同时又可以较少的费用进入超市零售网络，从而逐渐提高对市场的掌控，真正建立起分销体系的核心竞争力。

（3）在营销组织体系上作了两个方面的调整：一是针对其市场运作的薄弱环节，在总部增加了1名市场推广人员和1名销售后勤事务人员，分别负责宣传、促销和计划、配送等职责，提高了营销总部对销售一线的支持能力；二是针对销售人员过少的情况，在三个重点区域的销售主管下面增设了3名常驻销售业务代表，同时细分了市场管理区域，强化对市场的精耕细作。这两个调整的原则是人员费用增加不大、销售队伍精简，不会给该企业带来管理上的难度。

（4）在分销管理方面，根据企业的实际情况，项目小组将重点放在了批发商的系统管理上，要求经销商必须掌握占自己业务量60%以上的重点批发商，建立客户档案，掌握每个重点批发客户的月销量、各产品销量、畅销品种、产品流向以及市场变化等情况；同时，经销商还要向批发商提供送货、经营指导、促销推广和信息交流等服务，而销售人员也要系统地拜访批发商，从而与客户建立起真正的联盟关系，提高其经营产品的忠诚度。

（5）在人员管理方面，首先对所有的销售主管进行了集中培训，明确了目前营销体系调整的重点，同时指出了他们过去工作方式的弊端，提出了新的工作要求：规范工作内容和流程。然后建立、整合了2套管理体系：目标体系和绩效体系，提炼、优化了3个销售业务流程：客户开发流程、客户拜访流程、信息传递流程，从而使整个销售过程的效率得到了保证。

（6）在销售推广方面，重点做了5点调整：一是规定了经销商对促销费用的使用要求，要求必须用于下级批发客户的网络建设；二是控制了对促销费用比例的分配，将大部分费用下放给了批发商；三是开展了灵活的促销形式，促销期间每个月的促销费用比例和形式都不一样，调动了经销商充分利用政策的积极性；四是要求销售人员及时对批发渠道和零售渠道做了疏通，避免货物的阻塞；五是规定了2个硬性标准：客户覆盖率和销售量，兼顾了网络长期建设和短期销售增长的要求。

3、变革实施后的成效：

（1）直接成效：在2个试点市场3个月的试点期间，平均销售额增长达175%，其中较低的增长了130%，较高的增长了220%，完全出乎该企业高层领导的意外。

（2）间接成效：经过3个月的工作，在3个重点区域建立起了750个重点批发商客户联盟，批发市场覆盖率从以前的不足20%提高到了60%，零售市场覆盖率从5%提高到了近20%，销售人员有效开发客户及维护客户的流程运作顺利，销售推广的模式也趋向成熟，企业营销总部的市场和销售事务人员有效地承担了大量的后勤工作，销售人员不再需要瞻前顾后的折腾，销售工作的专业程度日渐提高。而经过这些环节的强化和整合，该企业的整体营销体系已逐步顺畅，营销运作水平大幅度提高。

后序

第5篇

作者：闫凯杨红 单位：新疆农业大学经济与贸易学院

以昌吉市滨河牛羊定点屠宰厂为例，该屠宰厂主要向昌吉市及所辖乡镇市场提供牛羊肉，日均屠宰羊150～200只，而昌吉州农区育肥户平均每批次育肥羊交易数量就达100～200只。目前，在昌吉州6县2市中，玛纳斯县有两家牛羊定点屠宰厂，其他县（市）均只有一家。屠宰厂数量固定，而有权在屠宰厂从事羊肉批发的经销商数量又有限，造成昌吉州屠宰批发行业存在一定的进入壁垒和垄断性，存在超额利润空间。昌吉市滨河牛羊定点屠宰厂有羊肉经销商20多个，他们主要采取从市场上收购活羊后再在屠宰厂屠宰批发的方式，2011年上半年，每只羊平均利润为50元左右，少数羊肉经销商利润能达100元/只以上。呼图壁县牡丹牛羊定点屠宰厂由2～3个羊肉经销商经营，采取屠宰后分项全部购买育肥户的羊肉及附属品，进场费、屠宰费和检疫费等各项费用由养殖户承担，羊肉经销商从养殖户购买羊肉后再批发给零售商时赚取1元/kg的差价。2011年，羊皮和羊杂碎合计市场价150～160元/只，而在该屠宰厂却被压低到100元/只，羊肉经销商赚取了50～60元/只的差价。按每只育肥羊产肉25kg计算，羊肉经销商净利润75~85元/只，且无需承担风险。

育肥户到活畜交易市场出售时，销售成本包括产地检疫费、运输费、进场费和场地租用费等。屠宰销售模式下销售成本除包括基本的产地检疫费、运输费、进场费、屠宰费和检疫费等外，还包括育肥户在屠宰现场监督羊只的屠宰情况和度量具体产肉量等时花费的时间和精力等，而通过经纪人作中介时，经纪人掌握有一定的资源禀赋，在信息获取、市场力量上相比育肥户有优势，与羊肉经销商地位比较对等，育肥户可以不必到屠宰现场，但支付经纪人的费用包含了这项成本。按每批次羊在活畜交易市场的销售周期为2d计算，2011年度在昌吉州本地活畜交易市场出售平均销售成本6.13元/只，在本地屠宰厂出售平均销售成本15元/只，到乌鲁木齐市屠宰厂销售平均销售成本30元/只。因此，育肥户的销售成本在活畜交易市场销售时较小，屠宰厂销售时较大，而家门口销售时为零。估价风险家门口销售模式和活畜交易市场销售模式下，均为活羊整体估价出售。活羊不称重，且体积、质量相同的活羊因品种、年龄、性别等的差异，屠宰后的出肉率和羊肉价格都不相同，估价经验与能力直接决定着交易双方是否获利及获利的大小，形成一定的估价风险。屠宰销售模式下为屠宰后肉羊产品分项出售，产肉量确定，分项产品价格事前已经商定，不存在这种风险（表略）。销售时间风险育肥户的每批架子羊育肥完成后要及时出售，否则，每天需支付一定的饲草料费用等额外育肥成本，形成一定的销售时间风险。家门口销售模式下，育肥户需要等待收购者上门，且在收购者提供的价格不合意的情况下，还不能达成交易，因此存在销售时间风险。活畜交易市场销售模式下，当市场不景气时，每批次活羊销售周期变长，也存在销售时间风险。屠宰销售模式下因是事前联系好羊肉经销商，在屠宰厂等待时间很短，但由于联系经销不易，活羊在家有等待销售的时间，故三种模式都有销售时间风险。现阶段，羊肉经销商多采取在屠宰厂屠宰后分项购买养殖户的羊只，故市场上收购活羊的羊肉经销商有限。因此，相比而言，育肥户在家门口等待收购商的销售时间风险较大，活畜交易市场销售次之，而屠宰销售时最小。昌吉州农区育肥户在每批次羊只育肥完成后，主要采取先用少量羊只到活畜交易市场试探获利情况和销售时间风险，再决定其余羊只是否进行屠宰销售。中间商贩和肉羊经纪人的存在提高了交易效率，降低了销售时间风险，但中间商贩、肉羊经纪人与育肥户之间是一种松散的公开市场连接方式，并未建立稳定的合同契约关系，一旦市场发生波动，各类收购人会选择退出市场，进行观望，育肥户销售时间风险大大增加。

失信风险失信风险是指育肥户在肉羊销售过程中，达成口头约定的一方不能有效履行约定甚至违约的风险。家门口销售模式和活畜交易市场销售模式下，均采取即时的“一手交钱，一手交货”模式，不存在失信风险。屠宰销售模式下交易双方有时采用赊销方式，羊肉经销商失信不按时付款，育肥户存在应得账款不能及时到位的风险；借助经纪人时，会出现经纪人提供的服务不专业，甚至有时失去信誉，提供虚假信息，导致育肥户与羊肉经销商交易不畅甚至无法成交，造成育肥户销售成本增加。利润比较育肥户所获利润取决于肉羊售价与支付的成本。羊肉经销商长期从事肉羊收购和羊肉批发，市场经验丰富，掌握有一定的信息资源、资本资源和社会资源（人际关系网络）等资源禀赋。中间商贩从事肉羊投机要求掌握全面准确的市场信息，在长期实践中有自己的信息获取网络，市场力量强。相比之下，育肥户普遍经营规模不大，拥有资源禀赋少，构建营销信息网络有一定难度，市场力量弱。家门口销售模式和活畜交易市场销售模式下，羊肉经销商和中间商贩在信息获取能力和市场力量上强于育肥户，作为追求利润最大化的独立经济主体，他们与育肥户的利益存在对立和冲突。对于中间商贩和羊肉经销商的出价，育肥户只能被动接受，讨价还价的能力弱，肉羊售价低且不稳定，获利小。2011年，昌吉州农区育肥户购进架子羊平均成本875元/只，100d的育肥成本300元/只，而肉羊活体出售后平均利润60～80元/只，利润率只有5%~7%。相比之下，屠宰销售时每只羊收益有所增加，但交易成本也增加，获利仍较小。以昌吉州农区育肥户到乌鲁木齐市屠宰厂屠宰销售为例，2011年9月，架子羊平均购进成本875元/只，育肥90~120d，成本平均315元/只，每只羊长到50～60kg后出售，产肉率45%，则平均产肉24.8kg/只，2012年1月，乌鲁木齐市屠宰厂羊肉经销商分项购买肉羊产品时羊肉价格平均45元/kg，羊皮和羊杂碎合计160元/只，同样按育肥户销售成本30元/只计算，则屠宰销售模式下收益1276元/只，较活羊出售有所增加，但扣除成本后净利润只有56元/只。尽管家门口和活畜交易市场销售模式存在大的估价风险，但也对应着一定的风险收益，获利有时会较大，而屠宰销售模式获利相对稳定。另外，市场行情不同，三种销售模式下获利也各有差异，育肥户主要根据具体情况选择销售模式（表略）尽管在三种肉羊销售模式下，昌吉州农区育肥户需承担的交易成本大小各异，不同类型的销售风险、利润所得也各不相同，但总的来说，育肥户都承担了大的销售风险，获利小且不稳定，利益缺失严重。因此，只有降低育肥户的销售风险，增加其获利水平，才能提高育肥户的养殖积极性，促进昌吉州农区肉羊存栏量的快速增长。

第6篇

论文摘要：随着经济发展和全球经济一体化进程的加快，中国航空货运业迅速发展，取得了很大成绩，中国将成为全球航空货运发展最快的国家，但在高速发展的同时，中国航空货运业也出现了很大的问题，比较显著的一点服务水平与国外航空公司差别很大，已经影响航空货运业的发展。本文在航空货运业引入服务营销，就中国航空货运业的服务问题提出几点对策。

随着社会的发展、经济全球化的逐步形成,服务在社会进步、经济发展和人民生活中的作用和地位越来越突出。伴随着服务的深化和提升,服务作为商品来营销的概念已开始逐步升温,并引起众多行业的高度重视。服务营销作为现代市场营销中的一个重要组成部分和特征,将在市场经济中扮演日益重要的角色。服务营销的实质是促进服务的交换，以客户满意为经营的核心理念，重视市场需求变化，通过全方位的服务来实现客户忠诚，获取最大收益，实现企业的目标。因此，在当前市场环境下，服务营销无疑成为航空公司培育战略优势、取得竞争成功的有效途径和核心手段。

1服务营销

1.1内涵

服务营销是企业在充分认识满足消费者需求的前提下，为充分满足消费者需要在营销过程中所采取的一系列活动。服务营销是企业营销管理深化的内在要求，也是企业在新的市场形势下竞争优势的新要素。服务营销的运用不仅丰富了市场营销的内涵，而且也提高了面对市场经济的综合素质。针对企业竞争的新特点，注重产品服务市场细分，服务差异化、有形化、标准化以及服务品牌等问题的研究，是当前企业竞争制胜的重要保证。

1.2服务营销与传统的营销的区别

同传统的营销方式相比较，服务营销是一种营销理念，企业营销的是服务，而传统的营销方式只是一种销售手段，企业营销的是具体的产品。在传统的营销方式下，消费者购买了产品意味着在一庄买卖的完成，虽然它也有产品的售后服务，但那只是一种解决产品售后维修的职能。而从服务营销观念理解，消费者购买了产品仅仅意味着销售工作的开始而不是结束，企业关心的不仅是产品的成功售出，更注重的是消费者在享受企业通过产品所提供的服务的全过程的感受。这一点也可以从马斯洛的需求层次理论上理解：人最高的需求是尊重需求和自我实现需求，服务营销正是为消费者（或者人）提供了这种需求，而传统的营销方式只是提供了简单的满足消费者在生理或安全方面的需求。随着社会的进步，人民收入的提高，消费者需要的不仅仅是一个产品，更需要的是这种产品带来的特定或个性化的服务，从而有一种被尊重和自我价值实现的感觉，而这种感觉所带来的就是顾客的忠诚度。服务营销不仅仅是某个行业发展的一种新趋势，更是社会进步的一种必然产物。

2中国航空货运服务的特征

航空货运服务是连续性的服务，顾客和航空公司之间存在着长期的互动关系，这会为航空公司与顾客建立良好的关系提供了非常多的机会。航空货运公司一般无法承受顾客流失的损失，因为争取新顾客的费用过于昂贵。航空货运产品有其特殊性，专业航空货运公司提供的产品主要是从机场到机场的航空运输服务，既有对人的服务，更侧重于对货的服务。服务所包含的内容也是丰富多彩的，例如：运输速度、员工服务形象、服务产品的分类、高端客户管理、信息处理能力等。

中国的航空货运由于长期处于需大于供的状态，使得国内航空企业一直处于“自我感觉良好”的状态，服务意识相对淡泊。只要货物能运到就可以了，在如何加快承运速度、保证货物运输安全、为客户定制产品等服务创新方面考虑得很少。

即使客户对服务有所不满，但苦于选择余地较小，也只能将就。随着外国航空公司蜂拥中国市场，客户的选择余地增加，中国航空货运竞争将日趋激烈，中国航空货运企业存在的种种问题，在一定程度上阻碍了企业的发展。超级秘书网

3引入服务营销，提高航空货运服务的策略

服务营销的核心是如何将服务的生产过程与服务的消费过程有机地结合起来，这样顾客才能感知到良好的服务质量，也才愿意与企业建立长期的关系，从而提高企业的经济效益。在航空货运业引入服务营销将会极大的促进航空货运业的发展。为此，根据服务营销理论和当前我国航空货运发展环境以及所面临的问题，提出提高航空货运服务的服务营销策略。

3.1注重航空货运服务的“时效性”

客户选择航空货运最重要的原因就在于其快速性，因而航空公司最根本的货运服务目标应该是货物运输的时效性，尽全力满足货主对运输时效的需求，这也是提高货运服务质量的主要途径。通过提高航班运输效率和地面操作与空中运输之间衔接的紧密程度，实现“无缝隙”的一体化运输方式，以提高提高整体运输速度。

3.2注重“真诚的瞬间”，抓住“关键时刻”

所谓“真诚的瞬间”，是指客户同航空公司发生交往的那一刻，这是客户最为敏感的时刻。在这“关键时刻”一旦出现质量问题，再采取更正的行动补救就为时已晚。航空货运业务典型的“真诚的瞬间”有：客户在装卸货物的时候，客户在交款的时候，客户在咨询的时候等等。航空公司要注重抓住这些“关健时刻”将真情溶入服务的每一个环节，献给客户一片“真情的瞬间”。

3.3提高航空货运工作人员的素质

服务质量是一种“感觉”的质量，无法具体衡量，因此，在服务营销中，“人”是最关键的因素，它取代了“产品”本身而成为整个生产经营活动中的主角。航空公司开展服务营销主要是为了建立和改善与以客户为主的外部人员间的关系，而要很好地做到这一点，就必须首先理顺内部关系，使全体员工真正做好思想上和行动上的准备。为此，就要针对员工开展一系列积极的、营销式的、协同的活动，用积极的营销式的方法激励员工，使他们的工作表现体现“一切为了旅客”的职业态度、服务意识和顾客导向。

3.4采用先进技术，缩短客户办理各种手续时间，提高服务质量

客户满意的基本要求是对企业产品的满意，对于航空货运业来说，产品即是航空公司为客户为托运货物的服务，为此客户需要办理相关的手续，而手续时间的长短和简便性对客户的满意度影响巨大，因此航空货运公司要想提高客户满意的程度，就必须缩短客户办理手续时间和增加简便性。航空货运公司应当完善现有的航空货运计算机管理系统和网络，采用新的信息技术积极开展航空货运电子商务。增强货运销售和机场货运离港系统的功能，把货主和货运人联接起来，并提供准确、及时的货运信息、舱位预订、信息跟踪和信息服务，同时，采用新的信息技术积极发展网上航空货运业务。

参考文献：

［1］A佩恩．《服务营销》［M］，北京：中信出版社，19982。

［2］(美)瓦拉瑞尔•A•泽丝曼尔，《玛丽•乔•比特纳》［M］，北京：机械工业出版社2002

［3］李霄峰航空货运服务营销的策略研究［J］空运商务,2007,(08)

第7篇

【关键词】：交叉销售；关系营销

随着中国旅游业持续发展，中国酒店业出现了空前的繁荣，在全国大中城市，星级酒店如雨后春笋般不断涌现，酒店的数量不断增加，行业之间的竞争不可避免的越来越激烈，而在竞争中，市场营销管理对酒店的发展起到重要的作用。

市场营销是酒店经营活动的重要组成部分，它始于饭店提品和服务之前，研究宾客的需要和促进酒店客源的增长，开发酒店市场的潜力，增进酒店的收益，市场营销涉及到满足宾客的需求产品从饭店流通到宾客的一切业务活动，最终使酒店实现其预设的经营目标。

1.交叉销售理论

所谓交叉销售，指企业借助于顾客关系管理数据库，发现现有顾客的多种需求，并通过满足其多种需求而销售多种相关服务或产品，使其成为企业忠实消费者的一种新兴营销方式。

交叉销售的方法主要可以分为四步：

第一步、筛选酒店顾客消费资料。目前酒店客户档案主要来源于订房单、登记单、客帐单、投诉处理结果资料、宾客意见征求书和其他观察所得的资料。在这些数据当中，实现交叉营销一对一服务最为关键的数据应该是顾客的爱好、生活习惯、和禁忌、要求额外的服务、意见和建议、特殊事件（生日、结婚纪念日、蜜月等等）等特殊信息，通过这些信息，可以预测顾客的消费习惯和消费趋势提供针对。

第二步、筛选黄金顾客。根据以上必要的两类顾客信息资料，将酒店可以将客户档案在接升级为CRM体系，这个工作对酒店而言是一个非常容易的事，并不需要多大的投资，只是需要将信息的重点由一般的统训一管理转移到与顾客的定期沟通和顾客的个人习惯、兴趣爱好等方面来。

第三步、营销组合中与黄金顾客的沟通。酒店黄金顾客信息数据库建立以后，根据你一个人的兴趣爱好等资料，开展一对一营销。将酒店的各种信息通过酒店拥有的营销渠道，将酒店的各种信息通过酒店拥有的营销渠道。以适当的机会传达给顾客，力争为客人提供尽可能多类型的服务，提供几种以上的服务，让客人成为酒店的终身价值顾客。

第四步、准确把握交叉营销关系网络的营销机会。在根据黄金顾客的消费需求，开展交叉营销的过程中一定要把握好营销机会。如果毫无目的的与顾客随意交流信息，会使客人感到厌烦，视为对其生活的干扰。例如，现在某些酒店通过信息平台的方式，不时向特定波段的手机用户发送短信，不仅不能得到客人的认同，相反，会引起客人的反感，影响酒店在客人心目中的良好印象。另外，顾客也讨厌企业与之的若即若离、时亲时疏的关系，所以，酒店对客人的信息最好要有规律，使客人在特定的时间接受到酒店专门的信息。超级秘书网

2.关系营销理论

关系营销是以系统的思想来分析企业的营销活动，认为营销活动是企业与顾客、竞争对手、供应商、政府机构等相互关系者互动的过程，其核心是正确处理企业与这些相关利益者的关系，通过自身努力以利益交换及履行承诺的方式，使企业的经营目标在与各方的协调关系中得到实现。简要的概括为以下4种战略模式：

①实施顾客满意战略。现代酒店应以实现顾客满意为其经营活动的出发点和最终目标。顾客满意战略的指导思想就是酒店活动以顾客满意为中心，以顾客利益最大化为酒店开发产品、制定价格、进行分销促销和售后服务的原则。酒店上下员工部必须体现对顾客满意度的责任感，并将其融入到一切生产过程、营销过程、对客服务、结帐及业务流程中的所有阶段。

②培养忠诚顾客。在市场经济中，顾客是酒店的"衣食父母"，是前店生存发展的基础。研究报告指出：再次光临的顾客可为企业带来25％-80％利润；从关系营销角度说，吸引一名新顾客比保持一名老顾客要花大得多的代价；挽留一位顾客，可以避免9-20人对企业的质量产生不良印象；发展发名忠诚顾客，至少影响到5位顾客为你做免费的口头宣传。因此，建立与顾客长期友好的关系，培养忠诚顾客，并把这种关系视为企业最宝贵的资产，是今日酒店市场营销的关键。③建立顾客档案系统。酒店应通过关系营销的一对一的表现形式，了解每位顾客的不同需求，进行双向的信息沟通。酒店要从沟通中了解到消费者的不同需求信息，进行市场分割，把消费者分为本店忠诚消费群、其他酒店忠诚消费群和游离消费群，酒店的第一重点是确保忠诚的顾客。由此，建立顾客资料档案系统是酒店目前必须做的基础工作。电脑的网络化将酒店、商和客户联系在一起，酒店可以用电脑建立数字化神经系统，通过数据库保存顾客信息，把搜集顾客需求信息的触角分布到酒店中每一个可能与顾客发生接触的地方，并将这些信息存入顾客资料库，以便对顾客进行直接的邮寄；电活营销和其它的回访活动；另一方面即时调整，针对性地提供定制化的有效服务，达到顾客满意的最大化。这一点笔者发现希尔顿大酒店就正真做到了这一点，大家可以参照希尔顿的模式。

④采取全方位的价值链营销。企业的价值链可分为内部价值链系统和外部价值链系统。内部价值链是指在企业边界内的经营协作活动。在酒店企业内要形成内部顾客的管理思想，即下一道工序的员工是上一道工序员工的顾客。只有每一道工序的员工严把质量关，视下一道工序的员工提供满足的产品的服务，最终才能给顾客提供满意的产品和服务。外部价值链是指酒店除了自身的价值链外，还需要与原材和供应商、旅行社、最终顾客等等对相互关系着建立价值链，形成价值让渡系统中，新的竞争不再是单个竞争者的竞争，而是由相互关系者组成的价值让渡系统相对效率的竞争。关系营销的核心就是要设计和管理一种卓越的价值让渡系统，以寻求自身的竞争优势，占领目标市场。

3.总结

酒店营销的特殊性决定了酒店社会形象对酒店发展的重要性，顾客在选择入住或用餐到哪家酒店的时候，很大程度上凭着酒店在社会中的形象与知名度，因此树立酒店良好的社会形象，是酒店营销的重点，因为形象占领的不是市场，而是顾客的心，占有了顾客的心，酒店就拥用了一切。随着我国综合实力的增强和旅游事业的发展，国际知名饭店集团纷纷涉足中国市场，出现了群雄逐鹿的局面。从国内来看，酒店增长速度过快，潜在供需失衡，微利时代已经来临。而展望世界，中国加入WTO后，连锁经营成为中国饭店业迎接挑战的必然之路。企业应通过一定程度的合作和资源共享来寻求竞争优势，从外部寻求优势互补。

参考文献

[1]朱多生.交叉销售在酒店营销中的应用.中国培训，2006（8）。

第8篇

房地产销售收入是指房地产开发企业自行开发的房地产在市场上进行销售获得的收入，包括土地转让收入、商品房（包括周转房）销售收入、配套设施销售收入。房地产开发企业自行开发的房地产，有的在销售之前未与购买方签订购销合同；还有就是房地产开发企业事先与购买方签订购销合同并按合同要求开发的房地产。

房地产开发企业出售周转房，旧城改造中回迁安置户交纳的拆迁面积内的安置房产权款和增加面积的房产款，在“房地产销售收入”核算范围内。房地产开发企业出售自用的作为固定资产核算的房产不是“房地产销售收入”的核算对象。

二、房地产销售收入的确认原则

房地产开发企业自行开发的房地产作为可供销售的开发产品，具有商品的一般特性，因而房地产销售收入的确认应依据《企业会计准则——收入》进行。房地产销售收入的确认必须满足收入确认的四个条件：（1）企业已将商品所有权上的主要风险和报酬转移给购货方；（2）企业既没有保留通常与所有权相联系的继续管理权，也没有对已售出的商品实施控制；（3）与交易相关的经济利益能够流入企业；（4）相关的收入和成本能可靠地计量。

房地产购销合同在开发产品竣工验收前后均可能签订。按照国家有关法律、法规的规定，房地产开发企业只有按规定取得房地产预售许可证后，方可上市预售房地产。在预售中所得的价款，只能是属于暂收款、预收效性质的价款，由于开发产品尚未竣工验收不能确认收入。等到开发产品竣工验收并办理移交手续后，方可确认房地产销售收入实现，将“预收帐款”转为“经营收入”。

在开发产品竣工验收后签订的购销合同，由于有现房供应，在办妥房地产移交手续后，即可确认收入。第一，与所售房地产相关的主要风险和报酬法定地转移给购货方。第二，房地产开发企业是以出售为主要目的而开发房地产的，出售后不拥有继续管理权和控制权。第三，目前房地产销售款的支付方式虽多种多样，有一次性付款、分次付款和银行按揭等，有担保和保险措施，但房地产价款的流入不成问题。第四，房地产价款在签订合同时已经协商确定，而开发产品的成本核算资料和工程预决算资料也可以提供可靠的成本数据。

三、房地产开发企业税法确认收入时限

（一）关于开发产品销售收入确认问题

房地产开发企业开发、建造的以后用于出售的住宅、商业用房、以及其他建筑物、附着物、配套设施等应根据收入来源的性质和销售方式，按下列原则分别确认收入的实现：

1.采取一次性全额收款方式销售开发产品的，应于实际收讫价款或取得了索取价款的凭据（权利）时，确认收入的实现。

2.采取分期付款方式销售开发产品的，应按销售合同或协议约定付款日确认收入的实现。付款方提前付款的，在实际付款日确认收入的实现。

3.采取银行按揭方式销售开发产品的，其首付款应于实际收到日确认收入的实现，余款在银行按揭贷款办理转账之日确认收入的实现。

4.采取委托方式销售开发产品的，应按以下原则确认收入的实现：

（1）采取支付手续费方式委托销售开发产品的，应按实际销售额于收到代销单位代销清单时确认收入的实现。

（2）采取视同买断方式委托销售开发产品的，应按合同或协议规定的价格于收到代销单位代销清单时确认收入的实现。

（3）采取包销方式委托销售开发产品的，应按包销合同或协议约定的价格于付款日确认收入的实现。

包销方提前付款的，在实际付款日确认收入的实现。

（4）采取基价（保底价）并实行超过基价双方分成方式委托销售开发产品的，应按基价加按超基价分成比例计算的价格于收到代销单位代销清单时确认收入的实现。

委托方和接受委托方应按月或按季为结算期，定期结清已销开发产品的清单。已销开发产品清单应载明售出开发产品的名称、地理位置、编号、数量、单价、金额、手续费等。

5.将开发产品先出租再出售的，应按以下原则确认收入的实现：

（1）将待售开发产品转作经营性资产，先以经营性租赁方式租出或以融资租赁方式租出以后再出售的，租赁期间取得的价款应按租金确认收入的实现，出售时再按销售资产确认收入的实现。

（2）将待售开发产品以临时租赁方式租出的，租赁期间取得的价款应按租金确认收入的实现，出售时再按销售开发产品确认收入的实现。

6.以非货币性资产分成形式取得收入的，应于分得开发产品时确认收入的实现。

（二）关于开发产品预售收入确认问题

房地产开发企业采取预售方式销售开发产品的，其当期取得的预售收入先按规定的利润率计算出预计营业利润额，再并入当期应纳税所得额统一计算缴纳企业所得税，待开发产品完工时再进行结算调整。

预计营业利润额＝预售开发产品收入×利润率

预售收入的利润率不得低于15％（含15％），由主管税务机关结合本地实际情况，按公平、公正、公开的原则分类（或分项）确定。

预售开发产品完工后，企业应及时按本通知第一条规定计算已实现的销售收入，同时按规定结转其对应的销售成本，计算出已实现的利润（或亏损）额，经纳税调整后再计算出其与该项开发产品全部预计营业利润额之间的差额，再将此差额并入当期应纳税所得额。

（三）关于开发产品视同销售行为的收入确认问题

1.下列行为应视同销售确认收入

（1）将开发产品用于本企业自用、捐赠、赞助、广告、样品、职工福利、奖励等；

（2）将开发产品转作经营性资产；

（3）将开发产品用作对外投资以及分配给股东或投资者；

（4）以开发产品抵偿债务；

（5）以开发产品换取其他企事业单位、个人的非货币性资产。

2.视同销售行为的收入确认时限

视同销售行为应于开发产品所有权或使用权转移，或于实际取得利益权利时确认收入的实现。

3.视同销售行为收入确认的方法和顺序

（1）按本企业近期或本年度最近月份同类开发产品市场销售价格确定；

（2）由主管税务机关参照同类开发产品市场公允价值确定；

（3）按成本利润率确定，其中，开发产品的成本利润率不得低于15％（含15％），具体由主管税务机关确定。

（四）关于代建工程和提供劳务的收入确认问题

第9篇

一、审计范围的限制影响工作成效

石油销售企业内部审计实施“上审下”的审计模式，避免同级审计，已经在一定程度上限制了审计范围；加上内审部门与平级部门存在直接的利益关系，使内部审计无法真正或有效履行监督职能。同时，由于经济环境变化、技术进步、业务范围拓宽等原因，内部审计有时并不能提供令管理层完全满意的审计服务，使内部审计这种有效的监督管理措施无法发挥应有的功效。由于销售企业内部审计在自身能力和角色定位上存在的不足，使内部审计外部化具有可行性。

二、内部审计外部化的实现方式

2012年以来，石油销售企业机构改革陆续开展，鉴于企业内部审计的运行管理现状，公司尝试借助外部化的审计方式来增强企业内部审计监督服务职能，相继采用了以下几种方式：1.聘用专业人员。是在一些关键性的内部审计项目中聘请外界专业人士提供咨询服务。如，加油站投资项目审计涉及相关法律内容时，可以聘请有关法律专家进行指导等。这种模式可以在某一专业给与审计人员专业的指导，避免在专业问题上出现审计偏差。2.单一项目外部化。是将某一项目的内部审计职能外部化给外部供应商，由其制定审计方案、安排审计资源、出具审计报告。如，进行公司层面的经营管理审计时，可以整体委托给外部审计服务商，内审部门只需要派人监督协调审计业务的开展执行，确保审计目标的实现。这种方式可以避免同级审计的“尴尬”局面，保证审计监督的全面开展。3.合作内审(cosourcinginternalauditing)。内外部人员组成审计组，依据业务约定书承担相应的责任和义务，但双方必须强化沟通和交流，避免出现偏差。如，开展加油站审计时，采取合作审计的方式既避免了内部审计力量不足带来的限制，也避免了由于外部审计人员对于加油站业务的不了解带来的成本费用以及时间的增加。4.整体外部化。是将一定时期的内审业务全部委托给外部供应商，并指派专人与供应商进行沟通、协调，指导供应商开展审计业务。这种情况较多应用于内部审计机构力量较弱且无法适应审计需求的时候。总的来说，是否实行内部审计外部化以及所采取的方式主要取决于业务外部化的成本效益分析，其最终目的是实现内部审计职能、作用的最大化。

三、内部审计外部化的关键环节

近些年，石油销售企业审计部门通过多种方式对内部审计外部化进行探索，总结出一些关键环节进一步探讨。1.确定审计外部化形式。内审部门要综合拟外部化业务的数量特征、业务频率、业务范围、资源情况来确定审计外部化的形式。如开展加油站管理人员经济责任审计时，结合审计加油站的座数、审计成本的多少以及审计资源的投入进行分析后，得出采取合作审计的方式。2.对拟选用供应商进行资格审查。包括对供应商的组织情况、专业能力、财务情况、历史业绩进行审查，显示出供应商的资质与能力。3.制定供应商选择标准。包括质量管理、资源管理、业务管理、文化管理、成本管理五个标准。当然，这五个标准每一项的重要性和相对权重是由审计外部化的认可性和经营目标决定的。4.审计过程的指导和监督。供应商提供审计服务的过程中，内审部门必须派出专业人员进行指导和监督，包括：审核工作计划、工作方案、沟通实施思路、审核工作底稿、审计报告、监督工作过程。监督和指导的目标在于使供应商围绕审计目标开展工作，节约一切可以节约的时间和资源，并以廉洁稳妥的方式开展工作。5.审计结果的评价和考核。对审计结果进行评价和考核是成本效益管理的核心思想，也是强化内部审计职能和地位的重要保障。

四、内部审计外部化的积极作用

内部审计外部化这一趋势有着诸多的优点，针对目前石油销售企业内部审计效率不高的现状起到了一定积极的作用，但同时它也可能会带来初次选择的供应商不能胜任、削弱内审部门在企业内部的生存能力等一些问题。需要明确的是，企业内部审计外部化并不是要削弱或取代内审部门，而应始终关注提升内审部门的核心竞争力，利用外部服务或咨询专业人员的技能和资源，补充内部审计人员业务处理能力等方面的不足，进而提高内部审计在组织中的效率，为石油销售企业的经营管理提供更好的服务。

作者：张蕊娟 单位：中国石油天然气股份有限公司山东销售分公司

第10篇

财务管理是指从整体目标出发，对资本的融通、现金流量以及利润分配进行管理的行为。在企业管理中，财务管理是非常重要的组成部分，具体包括对资金的筹集、分配、消耗等。简而言之，财务管理是指相关人员对企业财务活动进行有效组织，同时对财务关系进行有效处理的经济管理工作。

二、销售公司财务管理中的风险

（一）内部风险

销售公司中的财务管理工作主要由财务部门负责。在此过程中，凡是由财务人员导致的过错以及相关流程或者管理制度引发的纰漏都属于财务管理的内部风险。此类风险主要有如下几种表现形式：

1、相关财务人员职业素质有待提升。

在销售公司中，收银人员要在现金和转账收款等事项上非常熟练，否则很容易在工作中遇到假币以及虚假票据。与此同时，一些职业素养不高的财务人员在催收应收账款时也容易因为沟通不畅等问题，导致应收款项一时难以回收。凡此种种，都给销售公司的财务管理带来了风险和隐患。

2、财务管理制度有待于完善。

在销售公司中，财务部门一定要就银行账户开设、印章管理以及现金收付等事项制定相应制度，使基层财务人员在工作中有章可循，以免出现私设账户，或者银行印章缺乏专人管理、白条抵库等现象，导致企业遭受较大的风险。

（二）外部风险

1、账款逾期和坏账风险。

在销售公司中，主要有转账、现金以及应收账款三种结算方式。在现金和转账结算中，有时会出现财务人员操作失当或者收到假币、虚假票据的现象，规避此类风险较为容易，只需相关财务人员在工作中尽职尽责，细心留意即可。但在销售收入回收过程中存在的风险却很难规避，此类风险主要是在赊销业务环节产生的。通常企业需要先评估赊销方的信用，对授信额度以及应收账款的回收期限都明确之后，才能开展赊销业务。然而，在此过程中，往往容易出现赊销方不愿还款，或者因某种不可抗力失去还款能力的情况，从而给销售公司带来风险。

2、资金筹集的风险。

通常情况下，销售公司想扩大经营规模，首要的一点就是筹集资金。在此过程中，多数销售公司都会通过负债的方式进行资金筹集。但在经营规模扩大的过程中，公司的核心项目难免会受到影响。在这种情况下，如果银行利率出现较大波动，且出现通货膨胀的状况，公司便很难保证及时偿还负账，从而给正常经营带来隐患。

3、税务风险。

在具体经营过程中，销售公司往往会出于提高销售业绩，完成销售目标的需要，采取一些促销活动，对商品进行打折，或者收款方式销售等等。这时一旦忽视了国家规定的税金，后期很可能出现被税务机关追缴税金以及滞纳金的情况，甚至有被罚款的隐患。

三、销售公司在财务管理中规避风险的有效策略

销售公司要想在财务管理中规避风险，除了要从管理程序和制度方面着手外，还应着眼全局，重视监督管理，制定切实可行的财务管理制度。

（一）明确收付款账户

销售公司要分别设立收款账户和付款账户，将两类业务分开核算，以此强化资金管理。在具体实施过程中，相关财务人员要明确销售收入以及各项费用支出，并制定严格的审核制度以及控制制度。同时，要编制精准的现金收支预算，使支付账户开支的合理性和公司对资金调度的精确性得到有效保障，从而保证企业的正常生产经营活动。

（二）明确监管规定

1、盘点库存。

对于石油销售公司，一定要精确掌握库存商品的数量，否则会影响到企业的销售业务。因此，公司一定要制定相应监管规定，定期对库存情况进行盘点，使企业据此对销售战略和计划作出调整，也有利于企业更好的管理库存商品，减少由此带来的财物损失。定期或者不定期对库存进行盘点对于降低企业的财务风险非常重要。

2、制定借款制度。

销售公司在开展业务的过程中，往往面临着招待费、广告宣传费等诸多费用开支。相关业务人员为确保业务正常开展，通常会提前借款，致使财务管理人员工作量加大，在处理和协调各类费用、借款的过程中，很容易出现疏忽，从而给企业带来风险。为有效避免这种情况的发生，销售公司一定要制定严格的借款制度，对借款的用途、额度等作出明确规定，同时还要设置相应审批制度。通过这种方式，公司可以更好的控制借款总额，有效避免了企业资金分散过度的现象，无形中降低了很多风险。

3、把握时间差价。

销售公司产品定价受到诸多因素的影响，比如上市时间、型号等等。如果是新品上市，定价通常会较高，若油品即将过时，通常会低价或打折销售。此外，在销售周期长的情况下，商品利润容易受到经济形势以及利率变动的影响。为此，公司一定要制定相关制度，督促相关人员随时对市场需求进行调查并了解经济形势，以便公司及时调整销售计划，控制因时间等因素的变动带来的企业利润遽减。

四、结束语

第11篇

关键词销售流程人力资源广告推广

1销售流程优化

销售流程贯穿于销售的整个过程中，只有每个环节都做到快速运作、毫不脱节，才会真正地提高生产效益。房地产销售流程中主要环节包括：承接销售项目、项目整体策划、销售准备、销售策划、公开销售、签署买卖合同、合同处理、执行合同、办理售楼手续等大项。而每一个大项又包含5个以上的小项，如果包括产权办理，就更为复杂。每一个项目衔接的好坏，或办事效率的高低，都会直接影响到整个流程的效率。为此，要想进一步完善整个销售流程，必须注意以下两个方面的问题。

1.1模板型与时效型并举

工业化的大生产，其效率绝对高于手工操作。而工业化大生产的精髓就是规范化操作与标准化生产，即在流水线上按模板化程序进行操作，而这个程序是经过许多优秀的公司或许多年的优秀经验提炼而出的，它必然代表着当时最先进的生产流程。销售部门同样可以推行模板化程序，即建立一整套ISO质量体系，并按照质量体系进行常规运作与管理。这就象要做木桶的每一块木板，就必须做一个标准的模子一样。它是整个企业的基础建设，这部分的投入非常必要。

建立起了一整套比较完善的体系，把每个流程模式化出来，这只等于是出了个粗坯。这个粗坯，一定要经过打磨才能变得精细而完美。这就要剔除一些影响效率并无关大局的不必要部分，才能加速流程，节约资源。对销售部门来说，即在销售流程中强调对事负责，而不是对人负责，常规处理过多次的事务，就按标准程序办事，不用事事请示。而且更要减少不必要的繁文缛节。就如人们常说的警察多了会塞车一样，中间环节过多，就会滋生互相推委责任，劲往几处使等等流程痼瘤，长此以往必定象癌变一样影响到企业的每一个单元，而对整个企业产生致命的打击。为此，销售流程必须是模式型与时效型并举的。不讲时效，死搬硬套的模式，是僵化的模式，非但提不高效率，反而会给自己套上层层枷锁而透不过气来。但如果只讲时效，不讲模式，就会如脱缰野马，跑了许多冤枉路，而达不到既定目标。

1.2均衡发展，共同提高

在销售流程中的每个岗位都是互动的，某一个岗位功力较弱，都会影响到整个流程的效率。也正如经济学中所论述的“木桶效应”一样，必须要调动一切资源去加长那个短的木板，以避免“水土流失”。这就要求在销售流程中注重每个岗位的均衡发展，实现销售流程的共同优化。

2节约人力资源成本

实践上，个别房地产的人力资源成本超过了总成本的50%。为此，一些企业曾尝试以裁员或减薪来降低成本，但能达到预期效果的却很少。在更多的情况下却是工作绩效受到了损害，而且还不断有职员对所承受的压力及工作负担发出抱怨。

2.1注重职位设计，把好人员招聘“入口”关

现代管理之父杜拉克曾谈到撤消、调整工作乃是削减成本的最有效方法，而且是惟一可能通过其自身变革来产生持久效果的成本节约方法。房地产销售部门流程复杂、岗位多，一个岗位的设置是否合理，都会影响到企业的经营效益。为此在岗位的设置上，一是要防止以人定岗，以避免机构快速臃肿。二是如前文所述，要尽可能地减少中间环节。如果等“胖了”再减肥，不仅难度很大，而且后患无穷。

房地产销售部门直接面对市场，工作压力大，对“绩效”的要求非常高，同时，也是流动性最大的一个部门。特别是销售管理及营销策划人员，更要求具有较高的个人素质及良好的团队合作精神。这就为企业的招聘工作提出了更高的要求。为此，在人员招聘时不仅要常规性地考察应聘者的学历、专业及从业经验，更重要的是要观察与考核应聘者的个人素质，包括：沟通能力、学习能力、应变能力、创新能力与合作精神等，将“关口”前移，从源头上控制人才的质量。

2.2实行工资与绩效挂钩，提高人力效益

一份适应市场且合理的薪酬计划，必定要考虑薪酬与绩效挂钩，使激励变成员工的努力，从而创造出最大的销售业绩。邱吉尔、福特和沃克等专家已经研究过激励销售代表的基本模式为：激励努力成绩奖励满足。

实践证明，在销售部门实行工资与绩效挂钩，让付出的努力与获得的薪酬成正比，是提高个人能动性，提高人力效益最为有力的手段。但这需要管理者“两手要硬”，即在市场调研的基础上，建立严格的制度。对后进者要破釜沉舟，制定只有通过努力才可以达到的销售指标，让其没有退路；对先进者施以重奖，以递增式的佣金激励创造优异业绩。这样或许薪酬会增加，但创造出的价值量将会远远高于工资增加的幅度。

当然世界上没有一种完美无缺的制度，工资绩效挂钩可能会造成个别员工只看业务指标，而不顾一切的作法。为此，还必须建立相应的制度对销售人员的行为进行监控与管理，在激发个人能动性的同时，提高团队的合作能力与销售人员的职业道德水平。

2.3建立培训体系，使员工在不断地学习中成长

房地产市场快速膨胀，导致营销人员严重缺乏，为了提高人力资源效率，每个房地产销售部门，都想吸引人才、留住人才，然而“树欲静而风不止”，如今房地产销售部门，人员流动之风非常强劲，主要原因就是很少有公司能提供一套完善的学习体系，从而优秀人才很快会感到“口渴”，而不断地需要寻找新的“水源”。为此，加强培训、鼓励沟通、激励学习，将学习能力根植入公司的经营中，不仅是销售部门的一种生存方式，更是抢占市场先机的最大“源泉”。

面对客户与市场，是销售部门最大的特点，客户的感知能力、客户的审美能力，客户的维权意识等都在不断地提高，市场的变化更是令人目不暇接，要想在变化中游刃有余，就是要不断地学习，而绝不能迷恋于“傻瓜机”式的旧有模式放不下。为此，企业不仅要建立一整套适应市场变化、有效且实用的培训体系，同时还要让每一位员工都要有危机意识，担心自己的发展跟不上企业的发展步伐，这样的学习才是有效的学习，也只有这样，培训才不会是领导积极、员工被动的“扔钱”。

2.4塑造良好的企业文化，增强员工的向心力和凝聚力

企业文化是立足于企业核心价值观的行为。所以企业的发展战略，一定要在核心价值观的指引下，才能避免弱点，发挥优势。

塑造良好的企业文化，就是通过不断地沟通，让企业的价值观与员工形成共识，并融入每一位员工的行为之中，让它变成工作或生活中的一部分。此外，还要激励那些有企业价值观的成员，这样才能形成一股风气，从而在塑造深植人心的企业文化的同时，增强员工的向心力和凝聚力。

当今世界的许多大企业都把客户利益放在第一位，把股东利益放在第二位，这就是以“客户至上”为核心价值观的企业文化，这种企业文化使企业的生命周期得到了有效的延续。同样的道理，房地产市场竞争升级，使房地产企业的发展依赖于强大的客户群体来支持，如果客户的利益得不到体现，客户就会转而成为竞争对手的客户。销售部门作为掌握客户和面对客户的终端，就要更加重视客户的终身价值以及开发商的利益，以专业的质素，热情的服务，时刻把客户的利益放在第一位理念，在努力保持和开拓客户资源的同时，树立企业的品牌。

3创新广告推广模式

近两年，随着市场竞争的加剧，房地产企业的广告投放量明显增加，广告费用普遍占到销售额的4%～5%，而个别企业更是接近10%。广告费用，成为众多房地产商的一块心病。创新广告推广模式，有效提高广告的效益，成为节约销售成本的重要措施。

3.1广告应起到桥梁作用

只有有效地沟通，才能让买卖双方理解，才能达成成功的交易，而沟通的重要桥梁就是广告宣传。作为“搭桥”的销售部门，不仅要了解开发企业的品牌、发展战略，产品性能、营销策略等等，同样要了解市场，了解客户的所思所想。

达到知已知彼之后，广告的策划就需要在坚持原则的基础上，学会向开发企业妥协，向消费者妥协，只有这样才能继续沟通，才能达成共识以制造共赢的局面。妥协并不是让别人牵着鼻子走，而是通过不断地沟通，找出一个尽可能获取最大回报的最佳通道，这样的广告或许得不到创意奖，但它却是切实可行的。

3.2建立广告效果监控体系，提高广告投入效益

一份没有评判的考卷，如果再做一次，你肯定会犯同样的错误，因为你根本不知道错在哪里。同理，一个几十万元的广告投放出去，如果没有效果的监控，损失将会成倍增加。为此，建立广告效果的监控体系是必要的，也是必须的。当然建立这个体系是个比较庞大的工程，单靠销售部门是完成不了的。而销售部门却具有面对客户的最大优势，可以通过与客户的沟通了解广告的反映。比如建立一份合格的“销售日报表”，绝不仅仅是每天成交了几套单元，销售额与销售面积是多少，还应该有电话及访客的数量，对产品的反映，对广告的反映等一系列问题，而且要通过对这些数据的统计分析，从中发现市场的契机与正确的广告诉求点，这样以后才能在市场中拿到更高的“考分”。

3.3广告投入要为“品牌”这个纲服务，“纲举才能目张”

在经济战中，最激动人心的场面是广告战。而房地产商所有的广告都要围绕“品牌”这个纲来进行。

下棋有句行话：“善弈者，谋势；不善弈者谋子。”谋势即是做“品牌”，即通过整合各种资源，真正让“品牌”体现客户价值的实现。这样“品牌”就能成为每一次广告，每一个推广的催化剂。销售部门对于“品牌”的把握相对来讲难度较大，因为对于企业、产品宏观的把握可能没有开发商那么准确。为此，许多销售部门可能更注重某一阶段性的销售业绩，或某一阶段性的广告推广效果，而忽略对于“品牌”的保养、维修与维护，从而造成后续乏力的局面，这值得销售部门引以为戒。

3.4跳出旧框框，寻找新思路

广告推广说起来容易做起来难，很多企业真是“成也广告，败也广告”，第一个“标王”倒下了，第二个“标王”还是倒下了。所以，广告推广非常容易形成定性的思维。销售部门虽然不是广告的设计者，也不是广告的决策者，但销售部门是拥有客户和信息的“搭桥者”，可以给发展商或广告公司提出具有创新的建议。

第12篇

服装销售渠道的弊端

（一）终端市场的不足。批发市场是服装产业发展的最大枢纽，批发削弱了企业的获利能力。众多服装批发企业铺货欠款，通过赊销的方式发货给批发商，遭受巨大的经营压力。反过来这些欠款又成为批发商和厂家谈判的筹码，使厂家陷入被动地位。大型商场的各项费用以及促销活动等让众多服装企业利润率下降，加上企业本身的公关费、进场费、店庆费等支出巨大，让企业不堪重负。专卖店作为品牌服装企业的主要销售终端，单一品牌的服装在市场竞争中越来越缺乏优势，其当下的生存能力也不乐观，

（二）部分经销商未能精诚合作。目前中国的服装经销商队伍素质良莠不齐，普遍缺乏忠诚度，品牌经营不能坚持到底，常常中途易帜。上述种种因素使企业的品牌战略很难通过渠道得到有效的贯彻实施。

（三）渠道商之间窜货现象严重。窜货又被称为倒货或着冲货，是指经销网络当中的分支机构或者中间商因利驱使跨区域销售的产品，从而造成市场价格的混乱，严重影响服装制造厂家的声誉的一种恶性经营现象。由于服装行业易被模仿且难以防伪，大家为了谋求暴利，往往会在特定时刻都盯准一些畅销款式，将自己的商品改换他人的商标和包装，假冒成品牌产品，依靠商所建立起来的渠道网络销售仿制品。对于这种恶性窜货的企业必须进行尽快的处理，否则会危及服装企业价格体系，影响广告资源以及人力资源的投放效果，增加营销渠道的投入成本。

建立和控制服装营销渠道的对策

（一）选择适合自身的渠道模式

1、目前服装批发市场的规模非常可观，年成交额在百亿元以上的服装批发市场超过10家；消费需求旺盛，中低档服装的批发市场具有低廉的价格、丰富的款式品种、款式翻新速度等优势，尤其是广大农村地区和城镇低收入人群更是这类批发市场的忠实客户。

2、大型百货商店仍然占据销售霸主地位。尽管服装批发市场发展速度不容小觑，但是作为传统的销售大户，百货业态的大型百货商店仍是中高档服装和品牌服装的销售王者。

3、品牌专卖店因其新颖的款式和统一的门户而独步天下，赢得了现代人的广泛认可，通过品牌专卖店的经营，对于品牌服装来说是其提升品牌形象，保证营业额的首选。

4、服装超市与折扣店——服装销售市场上的两大新风景线。服装超市因为其批发优势决定了其优惠的价格和质量保证，加上可借助超市的人气来提高知名度和业绩，其打折活动往往与商场、专卖店往往一致，因此颇受家庭主妇的欢迎。折扣店所具有的品牌优势和价格优势也在近年来迅速崛起，成长为服装销售渠道中一道新的风景线。

5、具有显著市场推广功能的展会还有独到的销售功能，其可发挥其专业优势聚集众多品牌和买家，快速为企业寻找到合的适盟商，其影响力不可小视。此外，不少展会也吸引了诸多普通消费者，在短期内将意向客户转化成为真正的经销商。

6、新的生活习惯和全新的生活方式催生了网络购物或者电视购物的快速增加。在网络时代，许多消费群体选择网购作为选购服饰的途径；此外，电视购物以其陈述式的销售方式为部分消费者所喜爱，此方法对于一些具有特定功能和形式的服装产品特别有效。

（二）与分销商的相互合作。在确定了渠道分销方式后就要谨慎选择中间商。服装企业应根据产品的销售需要来确定企业与中间商进行合作的具体方式再据此选择最为理想的中间合作商，明确双方的权责利益关系，并以合同的方式固定下来。在合作中双方要加强沟通，相互鼓励，加强中间商的使命感和成就感，让他们在企业的发展中看到他们的价值和发展前景。