时间：2022-05-24 13:26:32
关键词：企业：成本：控制与管理：策略
Abstract: the cost control and cost management in production and management process of enterprise always pay attention to the consciousness of cost, the cost control and management of the work, not only need before, during and after the event, control and manage the cost, but also according to their own actual situation, take measures to fully control, scientific analysis and assessment of cost control and management etc..
Keywords: Enterprise: the cost control and management: Strategy:
中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：
成本控制和成本管理是企业不得不面临的重大问题，特别是当前环保力度的加大和资源的紧缺，这更要求企业在生产经营过程中时刻注意成本意识。从企业的角度来看，成本控制和成本管理不仅仅是降低成本，而是立足于企业生产过程的前、中、后三个过程，只有在这三个过程中始终注意成本意识，就能尽量的减少资源的浪费，从而实现利润最大化的追求目标。
一、企业的成本控制与成本管理的主要内容
成本控制和成本管理是企业在生产经营过程中始终都要关注的重要因素，因此，企业的成本控制与成本管理的主要内容也就分为事前控制、事中控制和事后控制三个方面，同时这三个方面也是企业成本控制和成本管理的主要内容。
事前成本控制与成本管理
事前控制与管理是企业在生产产品之前对相关因素的综合运用与协调。是企业成本管理的必不可少的环节，这一环节主要涉及到主要内容有；产生的市场发展前景，特别是新产品的发展前景；事前资金准备；同行业对该产品的研发状况；生产环节的管理等等，如果能在事前科学的制定成本使用计划，在产品的研发、市场投放、市场调研等各个环节就能较多的节约成本，实现控制与管理成本的目的。反之，如果事前企业不能认真的做好这些方面的准备，就会在产品研发的过程中，或者产品投入到市场后就会出现种种问题，而出现问题后就意味着需要用资金去解决，因而就不能做到成本控制与管理了。由此可见，事前控制与管理对企业成本有着重大影响作用。
事中成本控制与成本管理
事中控制与管理就是企业在事前预备的基础上，在产品研发、投放市场等环节的过程中具备成本意识，最大限度的减少资金使用，以达到控制和管理成本的目的。事中控制与管理的内容较多，主要涉及到：控制成本；管理成本；控制资源消耗；控制生产费用；控制人工成本等。对于企业来说，事中控制与管理是做好成本节约的重要环节，如果企业在事中没有较好的把握住成本和资源的适用，最后的结果只能是浪费资源，进而增加了成本。反之，如果企业根据事前计划，在产品的成产、经营、消费、运输等环节中用最小的资源去做到了最大的工作，那么就意味着成本得到了控制与管理。
事后成本控制与成本管理
事后控制与管理是降低企业成本的最后环节，是对成本控制与管理的具体延伸与反馈。如果企业不重视事后成本控制与管理，企业就会对整个成本运行过程中出现的问题无法判断，找不出产生问题的原因，因而也就不能解决问题。在这一环节里，企业所要做的工作主要有；评估整个成本运行过程；反馈整体意见；对比事前计划，发现存在的问题，并找出问题的原因；采取相关措施以解决问题等。由此可见，这一环节对于企业认真反思整个成本控制与管理的过程，进一步改进工作有着重大的指导作用。
二、企业加强成本控制与管理的具体策略
从上面的分析中可以看出，企业要想切实加强成本控制与成本管理，就需要密切注意成本事前计划、事中控制与管理、事后及时反思。根据实施成本控制与管理的主要内容，企业可以采取以下措施进一步采取一定的策略，从而推进成本控制与管理工作的进步。
一是实施全面控制。由于成本控制与管理贯穿于企业整个的产品生产的所有环节，因此，对于企业来说，首先要健全资金使用制度，包括企业收入制度、支出制度、会计管理制度、财务公开制度等，这些制度的确定，为企业进一步量化、细化管理提供制度支持。其次，企业要在全体员工心目中树立成本控制与管理的优良意识，教育每一个员工要节约资源、节约成本，特别是在关键岗位上的员工，企业可以与他们签订成本控制与管理责任状，督促他们以成本节约为荣。再次，企业可以制定相关的奖惩制度，特别是要注重对节约成本意识较强，且在工作中做出了突出贡献的员工一定的物质和精神奖励，鼓励他们再接再厉。对于那些肆意破坏资源、浪费资源，浪费成本、诊治反对成本控制与管理的员工一定的惩罚。通过采取奖惩并重的方式激烈广大员工在企业的全面控制下，形成良好的成本控制与管理的整体氛围。
二是寻求企业发展战略与成本控制与管理的契合点。从整体目标上来看，企业的最终目标并不是为了节约资源、降低生产成本，而是通过这种方式实现企业的总体战略目标。从这一角度来看，企业成本的控制与管理要与其自身的发展战略密切结合起来。对此，企业可以从以下几个策略出发，来寻求自身发展战屡和成本控制与管理的契合点。首先，把成本控制与管理当做企业自身发展战略的一个重大手段。对于这一点，广大企业都能深刻的意识到，但是在实际运行过程中，虽然企业的领导干部比较重视，但是广大员工却缺乏成体意识，而看不到成本控制与管理对企业未来发展战略的重要性。对此，企业一方面要对员工加大教育，教育他们个人的未来发展融入到企业的发展战略中去，另一方面，企业也要切实的用自身发展战略来为员工制定职业发展规划。其次，企业在进行成本控制与管理前要正确分子自身的发展战略，不是一味的为了发展战略而控制成本，而是科学合理的搭配和使用成本，真正做到成本控制与企业发展战略的相符合。不能在该需要利用成本的情况下而一味的减少成本，从而影响了企业的整体发展战略，这对于企业来说是得不偿失的。再次，企业要把利润的最大化融入到自身发展战略中去，企业的发展战略不仅仅是需要实现未来的发展大计，更重要的是在每一次生产活动中实现利润最大化。但是这并不意味着放弃成本控制，反而更加注意要做好成本控制。企业只有真正做到成本控制与利润最大化、利润最大化与企业发展战略高度一致的基础上才能最终实现成本控制与管理、利润最大化和企业发展战略的高度融合。
三是加强成本分析与成本考核。通过对成本的分析和考核，企业可以深刻的掌握到成本控制与管理的实际情况，并通过分析和考核的结果采取积极措施，改进今后的工作。具体来说，企业要做到四个方面的工作。首先是要做好事前成本分析与考核；企业在生产产品前，要对成本进行密切关注，分析可能存在的问题，并制定预防方案，这对于以后的环节产生积极重要的作用。其次是在事中严格控制成本的适用，尤其是要减少不必要的开支或事前没有计划的开支，这一过程是操作过程，因为也就是整个成本控制的关键环节，这一环节做好了，基本上也就达到了成本控制与管理的目的。再次是要在事后进行成本分析，特别要是要进行考核。分析问题产生的原因，及时制定相关的改进措施。对于考核优秀的员工要给予一定的奖励。四是要采取科学合理的分析与考核方法，对此，企业要以产品生产的整个过程为依据，特别是要以成本控制与管理的实际情况为依据来分析和考核，如采取领导总体评议、同事评议、个人评议和会计核算信息考核的方式予以考核整个成本控制与管理的方法等。
三、结语
随着企业规模的不断扩大，企业也因此面临着成本控制与管理的挑战。因此，分析成本控制与管理对企业的发展有着重大意义。通过以上分析可以得出，在企业发展过程中，企业要做好成本控制与管理的工作，不但需要在事前、事中、事后控制与管理好成本，而且还要根据自身实际情况，采取全面控制、科学分析和考核成本控制与管理等相关措施，只有这样企业才能在越来越激烈的竞争中节约资源，立于不败之地。
参考文献
关键词：工程项目 成本管理 成本控制
引 言
随着建筑市场的日趋成熟，建筑施工企业在建筑项目上的竞争愈加的激烈，项目的利润空间越来越低。这就要求各施工企业加强自身的成本管理，在成本价格一定的情况下，开源节流，向管理要效益，争取利润的最大化。
成本管理是施工企业管理的核心内容，它贯串于施工经营的全过程，是一个系统工程。而成本控制又是成本管理的核心工作，项目部又是成本控制的中心，占主导地位。由此可见，在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。在成本管理过程中，成本控制必须是项目全过程的控制，是成本管理的重要环节。而其他环节的失控也会导致工程成本总体高于计划目标成本，从而无法达到预期的工程成本控制目标。
成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点的区别对待。不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。
施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本管理的任务主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
一、影响工程项目成本控制目标的因素分析
在确定项目成本控制目标时要考虑项目本身的特点、经济活动自身的规律和成本的目的性特征。影响成本的因素有外部环境与内部因素，这些因素将重点聚焦在动因、时间、质量、效果诸方面。降低项目成本是成本控制的必然结果，成本控制是成本管理的一个方面，需要最高管理者进行全面权衡，项目利润不等于公司利润。就利润来看，追加成本的方式不一定很经济，但它有可能支持企业通过扩大市场份额等获取更多的利润总额。高消耗维持的高质量与偷工减料式的低成本并不代表对成本管理与成本控制的合理选择。因而，理解和确定成本管理要将成本控制放在整个建筑市场、公司，但不要忽视项目的成本控制。概括起来，成本控制过程中的目标定位应当考虑以下几个问题：
1.配合企业取得竞争优势。企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要，在企业战略许可的范围内，引导企业走向成本最低化。企业的基本竞争战略有成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略。成本领先战略的核心思想是以成本竞争为中心，利用低成本优势在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润，或者以低成本为依托，通过价格竞争来扩大市场份额，最终扩大企业的利润，确立企业的竞争优势。
2.在现有的企业战略模式下，利用成本、质量、规模、地区等因素之间的联动关系，促使企业最大限度地获得利润。单纯以成本最低为标准容易形成误区。在某种情况下，具有战略意义的问题是通过增加成本以获取其他的竞争利益。
3.在资源限制条件下，通过成本控制提高资源的利用效率。当企业不能无限制地取得所需的经济资源时，成本控制的基本作用不仅仅只表现在降低成本方面，还表现在提高资源的利用效率方面。
4.降低成本。在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。降低成本以两种方式实现：一是在既定的经济规模、技术条件、质量标难条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理地组织管理等措施，降低成本；二是改变成本发生的基础条件，即改变企业生产要素的配置，提高技术装备水平，利用新技术、新材料、新工艺，使成本降低。前者更多地带有战术性，后者更多地带有战略性。
二、工程项目施工成本控制的依据
在确定了施工成本计划后，必须定期地进行施工成本计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划值外时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，以确保施工成本控制目标的实现。其基本步骤：比较、分析、预测、纠偏、检查。
工程施工成本控制的依据：工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更、其次有关施工组织设计、分包合同文本等也是施工成本控制的依据。
三、施工项目成本控制的有效途径
施工项目成本控制的有效途径归纳起来可以从降低成本，增加收入两方面着手为主。内部挖潜、外部增收节支，坚持向管理要效益为辅。为确保项目成本目标的实现，建议从以下五个方面进行控制。
1.全面推行预算管理制度，控制工程直接成本。
2.健全和完善各项管理制度，降低其他费用。
3.优化施工方案，合理配备使用资源，降低工期成本。
4.加强质量管理，降低质量成本。
5.从“开源、节流”原则出发，及时办理合同外施工预算。
四、项目成本的监控
项目成本监控包括项目成本实施计划的编制和项目成本控制方法的实施。
项目成本实施计划。首先要编制成本实施计划，即施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制，开展成本控制和核算的基础。
项目成本控制的方法。要按照既定的目标能够总控全局，随时把握动态发展，有奖有罚不留余地，对成本管理的各个环节都应受控管理。一是以施工图预算控制成本支出，实行“以收定支”“量入为出”的措施；二是以施工预算控制人力资源和物资资源的消耗；三是建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制；四是应用成本与进度同步跟踪的方法，控制分部分期工程成本；五是建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出；六是建立项目审核签证制度，控制项目成本费用；七是加强质量管理，控制质量成本；八是应用成本分析表及时进行成本分析，控制项目成本费用。
综上所述，工程项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强工程项目管理，才能控制项目成本，达到项目成本控制的目的，加强工程项目管理才有意义。工程项目成本控制体现了工程项目管理的本质特征，并代表着工程项目管理的核心内容。工程项目成本控制是工程项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。通过组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。
随着现代企业制度的不断完善，加强成本管理，科学降低项目成本，提高企业效益，创造企业品牌，增强企业抗击风险的能力。为树立良好的企业形象、打造企业品牌，寻求可持续发展之路，需要我们不断的探索和不懈的努力。
参考文献：
【关键词】成本控制；成本管理；企业管理
成本控制和管理是企业在生产经营过程中获得良好效益的基本途径，它贯穿于产品从研发、生产直到销售的整个过程中，在确保产品质量的同时，也降低了产品的成本。但是，企业成本控制和管理不是简单的、纯粹的降低成本，而是应当立足于企业整体发展战略的高度，从企业自身的实际情况出发，不断调查、研究和计划，从而使得企业利润最大化。
一、目前企业成本控制和管理存在的问题
我国企业因受经济体制等多方面因素的影响，没有对成本管理引起足够的重视，使得我国企业在市场竞争当中处于劣势。一方面企业内部管理层过度重视生产成本的控制，却疏忽了对经营成本的控制与管理，另一方面在管理方式上没有做到对成本事前、事中、事后的全方位管理，而不能形成成本控制的合力。
（一）过分降低成本
有些企业对成本的控制是通过单纯的削减支出，为降低成本而降低产品原材料的档次，这种做法的确可以在一定的时期实现成本的降低，但是从长远来看，这种做法无异于引火自焚，因为一个企业要长久发展，实现长期效益，就必须经受市场的检验，所以通过削减产品质量来控制成本是牺牲长远利益来满足眼前利益的做法，这使得产品丧失信誉度，成为制约企业成长和发展的障碍。
（二）内部控制简单化
对于许多企业来说，将内部控制放在了财务部门的事后审计上，偏重于财务审计所揭示的违纪环节上，却对效能审计、内控审计做的不够，导致企业难以发现存在的问题，这也是导致企业难以把握效益的原因之一。
（三）成本信息失真
我国有一部分企业的管理者在不良利益的驱动下，偷税逃税、谋求私利、粉饰业绩，对成本资料任意调整和修改，造成成本信息的失真，导致了以成本为基础的管理活动和效能的降低，同时也因人为的因素调改成本数字，造成成本信息核算的失真，使企业虚盈实亏。
（四）成本考核不到位
我国大部分企业并没有建立一套完整的预算和责任管理机制，没有一种成形的成本考核制度，因此，这样不仅造成了生产管理责任落实不到位、责任管理体系无实效，同时，还使得实行的成本管理也就失去了起本身的意义。
二、提升成本管理的措施
企业要用最少的消耗来换取最大现代的利润，就必须抓好每一个环节，利用计算机等现代化的管理技术，做好战略、质量、精细化的成本管理。
（一）提升战略成本的管理
战略成本管理就是要研究和分析影响到成本的每一个环节，找出降低成本的途径和影响成本的动因。成本动因有了两个方面，一是与生产作业有关的成本动因，如搬运存货的次数；二是与企业战略成本有关的动因，比如技术、规模、人力资源的投入等，从而对作业成本，战略成本的影响较大，因此企业可以从战略成本的动因进行管理，采取适度的投机规模、调研等策略来有效的降低战略成本，避免企业在经营过程中的成本浪费。
（二）提升质量成本的管理
质量成本管理主要是对鉴定、预防、内外部缺陷等成本的管理，包括质量成本的合算、质量成本的控制和全面质量管理，因此企业要做好质量成本管理，就必须要扩大范围，建立质量管理体系，从而使之与成本管理相结合，与经济效益相挂钩。首先要了解质量成本的习性，对不同项目采用不同的方式进行控制；其次是将质量成本管理落实到每一个员工身上，进行全面的质量管理。这样才能够建立起技术经济一体化成本管理。
（三）提升精细化成本管理
做好精细化成本管理可以有效的控制费用的使用，因为精细化的成本管理是以数字进行标准量化的。精细化的成本控制可以对可控费用（如水、电、人事等）和不可控费用（如利息、原材料采购、销售费用等）进行控制，对成本超支要求相关部门进行解释，同时让各部门提出有关的控制方法，并建立激励机制，促进精细化管理的有效实施。
（四）提升成本信息管理
现代科学技术的发展，为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。将计算机技术应用于企业成本管理，可大大提高企业现代化管理的进程。它们不用编程，灵活方便，使用成本低、效率高，利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策，并可对控制过程实施监控分析，收到良好的效果。
三、结束语
任何一种成本管理方式都不是一成不变的，它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以，要以发展的观念去研究成本管理方式，不断创新成本管理方式，以适应形势发展的需要。
参考文献：
关键字：建筑工程；成本控制；成本管理
工程项目施工成本控制是工程项目管理工作质量的集中体现，其根本的思想是在成本形成的过程中，使开发所消耗的生产资料的转移价值与项目施工所创造的价值的经济表现偏差在控制的范围之内。目前，虽然大多数企业意识到成本控制的重要性，但是并没有形成完善的成本控制体制，从整体的角度有效的组织成本。在企业正式投产阶段，明确成本控制的内容以及原则，从项目招标，施工到结算阶段，对与成本控制存在交集的各种因素进行分析以及控制，对于企业管理走向正规化，提升企业市场竞争力，扩大企业的积累具有积极的作用。
工程项目成本控制现状
建筑工程施工是一项长期的过程，多数企业往往受合同约束一味急功近利，追求工期以赢得企业的信任，缺少必要成本管理，使得工程间接投入以及可变费用处于超支的水平。对于成本控制中出现的问题，笔者进行了规整，具体表现在没有形成完成的成本控制模式。多数企业往往将成本控制的任务归结于成本管理主管而非施工项目经理的层面上，这种转移欠缺科学，直接导致的结果是成本控制体制的不健全。另一方面由于工程的设计方与施工方往往不是相同的，两者的经验与信息量存在明显的不对称性，从而会出现施工与设计之间脱节，虽然条理分明，但是部门之间缺少必要的沟通，例如设计方对于成本控制的考虑并没有被施工方所领会，或者对于设计者本身而言，没有实地施工经验，错误的设计了违反现场施工成本控制的楼体格式。利于甲方的控制方案未必对乙方行之有效，最终导致材料以及人员的挤压与浪费。
我国水利工程建设施工企业大部分是国有企业，这些施工企业大部分都是沿袭比较落后的粗放式管理模式，在其内部进行成本核算过程中主要运用的是净值分析法，责任成本控制法以及费用偏差分析法，在这个过程中，净值分析方法评价的指标仅仅停留在三个值水平，覆盖面不够，而费用偏差分析评价的标准则主要来源于实际成本与计划成本之间的偏差来实现整个水利项目成本的控制，就其本质而言，虽然都是针对偏差产生的原因来采取实际控制措施，但是由于评价指标的制定来自于企业自身，因此标准的设置存在一定的不确定性，而且施工过程本身就具备不可逆性的特点，而原有模型主要是依据成本落差出现后进行的弥补措施，其实用性存在质疑。采用责任成本控制的方法来实现目标成本的分解能够很好的将成本追溯到成本发生的对象，对于内部责任问题具有很好的解决效果，但是这种方法实现的前提背景是企业内部存在明确的经济责任体制以及会计制度，这种要求对于我国大部分的水利工程还需要一个比较漫长的实现阶段，因此对于一个水利工程管理企业而言，完善的成本控制预案对于他们只是一种奢侈品。
水利工程施工特点
对比一般的土木工程建设施工，水利工程施工存在很大出入，首先，水利工程建设大多都是发生在比较偏远的地区，物质运输存在很大不便，并且外界环境对于整个施工过程影响较大，而且参与建设单位比较杂乱，对于成本控制存在较大的局限性。而且国家对于水利工程质量要求以及工程使用寿命要求较一般工程而言高，其质量问题与社会稳定以及国家安全是相互挂钩的，高质量的工程必然会引发较高的投入。水利工程施工具备的另一个特点就是施工的复杂性，由于地质环境比较恶劣，加大了施工的复杂度以及对于施工技术的要求，进一步使得整个施工项目管理复杂。国有企业作为施工企业对于管理制度方面存在一些弱点，计划经济体制，由于大部分投入都来自国家，成本控制观念没有形成。
3.成本管理的原则以及内容
成本控制要求管理者要善于洞悉市场的变化，预测各种人力材料的发展趋势，并从中挖掘出各种有利于成本控制的具体策略。其基本的原则是成本最低化的原则，从宏观整体的角度对于贯穿项目从施工到项目完成阶段，进行全员以及全局的控制。控制的内容主要在于直接成本的控制以及间接成本的控制，由于项目本身运行的环境并非一直处于理想状态，涉及环境以及工序变化的问题，政府或者社会团体有可能对于整个施工进行干预，从而造成设计施工之外的额外成本，另一方面，直接与整个项目联系起来的材料，人员机械设备的成本都是成本管理需要考虑的范畴。对于成本控制，管理部门应该制定相应的控制计划，并逐步进行细化，用来指导整个成本控制的过程，可以考虑将控制计划拓宽到每一个参与的人员，形成实施，检查与处理的成本控制循环体系。
4.成本管理的策略
4.1建立完善的成本控制体系
在工程投产初期，进行施工方案的审查与优化，对于设计部提供的若干个方案，进行分析与比较，从中选出一个切实可行，在施工期限以及质量满足的条件下，有利于降低施工成本的方案。在方案选定之后，应该根据招标过程中，企业提交的技术图纸以及工程量的清单，结合工程项目的特点，构建相应的成本控制体系。以企业内部管理作为成本控制的契机，形成相应的成本管理体系。其实现过程可以按下面方式进行，对于工程实施过程中涉及的各层工作人员，明确其主要的任务与职责，建立相应的奖惩制度来提高实施者行动的积极性，从施工质量，施工安全以及经济目标三个层面细化各层人员的分工，并将其具体落实到每一个成员身上，必要时可以建立合同进行约束，明确各自的权利和义务。在实现的过程中，以生产材料的动态管理为背景，个人与部门之间构建牵制机制，实现相互的协调与监督。核实整个过程财务上报材料与实际相符的情况。在项目分包人，施工以及项目管理部之间达成责任风险与经济效益相联系的成本控制体制。
4.2拟合适宜的企业定额
目前水利水电工程投标市场竞争以及造价管理体制通过企业定额来对相关施工企业进行择定，在企业定额中起着重要组成成分的是企业实物量消耗的定额，主要整合了质量，人工，施工机械以及材料等相关的因素，整体来看比较全面。在进行企业定额拟合的过程中，一般将台时，材料单位耗量以及工时认为可行而又比较先进的编制方案作为分析施工消耗水平以及进行企业考核的参考。通过定额，可以对整个施工过程消耗合理性进行判断，进而对不必要的施工消耗进行控制。笔者建议，由于施工工艺，设备，材料以及技术的不断更新，定额并不是一层不变的，更加不是对于过去水利水电传统定额的沿袭，相关施工企业应该及时的结合市场动机对内部定额进行不断修整，使之在日益激烈的市场竞争中具有一定优势。
4.3强化施工过程成本的控制
机械设备方面，每次使用完之后，在不增加额外成本的条件下，做好应的保养工作，减少机械可能损坏的风险。对于机械的租赁方式应该根据具体施工特点酌情考虑。一般而言工程量大工期较长并且使用较为频繁的设备，可以采取月包的租赁方式，价格合理，可以避免设备被突然调走工程受控的现象，但是，对于对于长期以及怠工而言，风险比较大。对于形如大型的施工机械，例如吊装设备以及道路摊铺设备，由于施工工期一般而言比较短，而且其费用比较高，选用台班的形式更为妥善。其他的例如土方设备以及自卸汽车或者挖掘设备，可以考虑采取自备的方式。要健全材料或者设备的收发领退程序，避免材料或者设备没有任何凭据就随意领取的现象，在不同的施工阶段，对于机械设备应该做到合理的退还。
施工过程中人员也会耗费一笔不菲的资金。在人员使用，安排与协调方面，都会涉及到成本控制的内容。现在施工企业内部普遍存在各自为政的现象，施工人员一味的施工，对于工程中的出现的变动没有及时与委托方进行沟通，从而给结算造成了一定的问题。而分包方，使用的是技术上不过关的人员，造成工程的返工，都会大大增加施工的过程成本。建议在施工进行过程中，组织各个部门人员协调好施工方案，明确各个过程相应的手续。配置人员应该尽量选用复合型的人才，以实现不同接口之间的缺口，降低缺口费用，加快工程进度的同时，也潜在的节约了人工的费用。
4.4原始记录制度的制定以及健全
由于大部分水利工程建设企业隶属国家，政策上的不严密很容易造成企业内部出现会计舞弊现象，另一方面，原始记录作为施工成本控制最基础的工作，能够充分的对管理以及施工活动进行如实反应，在消耗分析，成本控制，成本预测以及施工索赔中能够引申为一种依据，因此，必要的原始记录是提供可行性技术的保障。相关水利监理人员应该协调好设备，劳资，技术，施工以及合同各部门的工作，原始记录最终能够从管理以及成本控制两方面满足要求。与此同时，还应该组织好与原始记录交易流程有关的的登记，传递，审核以及保管各项事宜，从而达到施工成本控制以及相关资料及时性以及可得性。
4.5完善整个施工阶段的索赔以及结算管理
项目成本管理管理人员应该根据施工阶段的合同细则来维护与自己相关的合法权益。深入了解各个施工阶段涵盖的条款内容，并从全员的角度来增强合同意识。按照合同有关的规定严格组织施工，履行义务。在施工技术人员发现索赔问题之后，整理好基础资料，做好索赔记录，在相关单位同意并整理出书面材料的情况下才进行后续的施工。工程完成之后，将合同作为结算的标准。对于工程施工过程中出现的漏项以及滞留的部分，根据企业方，分包方以及建筑方三方提供的材料以及工程清单进行比对与最终的评定，必要时可以进行现场实地考察，严格按照规则来，不多算也不少算，并做好相应的结算文件存档。
5．结语
建筑工程项目管理是一个长期系统性的工程，涉及的细节性问题参透方方面面。成本控制作为建筑项目管理的核心工作，对于企业最终成本积累具有重要的意义。在施工阶段，基于成本控制内容以及原则，从成本控制体制的建立，过程成本的控制以及相应的索赔与结算的管理进行合理的控制，对于企业健康稳步的发展具有积极的意义。
参考文献：
[1]黄波 张国英. 施工工程造价的成本控制[J].内蒙古科技与经济,2011(5):79-79
[2]陈雨 朱晓琴. 基于价值工程的施工阶段成本控制研究[J].中小企业管理与科技,2011(31):139-140
[3]秦笑. 浅谈建筑工程施工管理的措施[J].中国科技博览,2011(33):124-124
[4]韦贵才. 施工项目管理与项目成本控制的探讨[J].中国科技博览,2011(33):586-586
[5]张燕芬. 建筑工程施工阶段成本控制分析[J].中国科技博览,2011(31):208-208
[6]冯侠. 浅谈施工企业项目成本控制方法和途径[J].中国科技博览,2011(31):253-253
关键词：现代企业；成本管理；成本控制
1 前言
成本管理即对构成产品成本的所有因素和影响产品成本的所有经营活动的管理，成本管理的目的即降低成本，提高企业经济效益。提高企业成本管理水平有利于增强企业抗衡内外压力的能力。一方面，从企业内部的角度考虑，企业职工希望获得更高的工资回报。另一方面，从企业外部的角度来看，激烈的竞争环境使得价格竞争日益升级，而价格竞争最终归于产品成本的竞争。所以，应对内外双重压力，成本管理理所当然成为了企业各项工作的重中之重。现代企业的成本管理主要包括成本预测、成本控制、成本决策等方法，其中成本控制是这一管理工作的中心[1]。
2 我国企业成本管理的现状及原因分析
2.1 企业成本管理不能做到统筹全局
虽说成本控制是成本管理工作的中心，但仅仅盯住成本控制势必会造成一定的失衡。现代企业应当重视价值链分析，结合成本预测和成本决策等方法来实现成本管理。所谓价值链分析即将关系到产品成本的诸如产品设计、生产制造、售后服务等因素都进行成本分析，使得产品成本在生产和经营的每一个环节都得到掌控。其最终目的是保证产品利润在生产周期实现最大化。
2.2 企业成本管理观念陈旧，不合时宜
很多普通员工甚至是很大一部分管理人员都认为企业的成本管理工作完全是财务部门和财会人员的事情，与自己毫无关系。他们认为相关工作就应该交给专门的部门及人员负责，尤其对于这一专业性比较强的管理工作。此外，部分企业及其员工认为成本管理的客体仅限于产品的制造成本以及生产期间的费用。虽说产品的制造成本和生产期间的费用确是成本管理的重点，但目前经济的发展与科技的进步，使得生产技术和人力资本等要素越来越成为经济活动中的活跃因子。所以企业成本管理理念若继续停留在这一观念，自然将最终导致企业的实际经济效益受损。
2.3 企业成本管理脱离市场需求
目前我国大部分企业依据核算产品成本与成本习性划分，主要利用提高产量来降低单位产品承担的固定成本。所以，产量愈高意味着单位产品成本愈低。在同等销售量的前提下，企业利润相对愈高。这一做法往往导致企业单纯追求较低的单位产品成本而不顾市场的需求与供给状况。由此导致的产品积压实际上只会给企业的经济效益带来负面影响。我国企业的成本管理工作还存在成本管理人员的素质有待提高、管理方法陈旧以及宏观经济管理政策不配套等各种状况。为了解决这些问题，快速有效地找出解决措施，我们必须先对导致这些状况的原因做一简单的分析。首先体现为对成本管理认识层面的局限性。其次，企业领导人对成本管理以及成本控制工作的定位不清、重视不够。另外，企业管理者观念还停留在计划经济时期，缺乏对市场需求的敏感，导致了管理决策的失误。
3 我国企业加强成本管理的措施
3.1 成本管理工作应扩大到企业的各项工作
成本管理实践应当是企业从上至下所有员工的分内事。应当建立成本管理专职机构，制定企业成本控制的总目标，并将其分解到各部门、各活动环节。明确各部门、各人员在成本控制上应付的责任，最终实现把成本控制落实到企业的各部门以及相关人员。在树立企业人员的主人翁意识的基础上，实现产品成本的全方位管理、全过程控制，进而将企业成本管理工作真正落到实处。此外，成本管理实践应贯穿到生产、销售等每项工作中，向前追溯到产品的引进与开发时期，向后延伸到售后服务时期。企业身处市场经济条件下，自然不能避开市场对产品的需求这一关键因素。企业的一切活动都应跟随市场这根指挥棒。产品成本只有经过了市场的检验，成本所代表的效益才能转化为实际效益。因而现代企业应站在一定的战略高度，将产品成本中的所有有形的物质消耗与无形的人力消耗都考虑其中。
3.2 革新企业成本管理的观念
一个人的理论高度决定了他的视野与成就的高度。对于企业也是如此。所以在企业的成本管理工作中首先应该重视理论与观念的正确性并保持其与时俱进。企业成本管理实践贯通于企业上下及各项工作中。它不单是特定部门或某些部门之间的内部事务。它涉及到企业的决策、执行、监督等各种活动，因而也涉及到相关的所有部门与人员。说到底，企业或是产品的最终成本也是各个部门费用成本的综合。所以企业成本管理首先应该认识到这一工作的基础性与广泛性。“实践是检验真理的唯一标准。”面对千变万化的的商场，企业应该在大胆实践的基础上发明、创造适合自己企业发展的理论，而不是一味地继承、套用传统的理论。
3.3 改进企业成本管理的方法
企业成本管理方法有待改进与创新，尤其是要切实改善、提高成本控制的能力和水平。首先，降低物料消耗成本。根据相关数据统计，物耗成本往往占产品成本的一半以上，因而降低物耗成本是降低产品成本的关键。其措施包括：降低材料成本，实现零部件、原材料的标准化，降低外部加工费，提高材料的有效利用率等。其次，在人力方面减少浪费，降低人工成本。其措施包括：第一，提高员工的技术水平和劳动熟练程度，尤其是培养和提高企业员工的知识水平不仅是企业赢得竞争、获取利益的重要手段，也是我国科技兴国、人才兴国战略目标的一个重要体现。第二，加强技术革新，排除无效劳动。通过改进设备与提高劳动技术，组织专业化生产，实现减少无效或是低效劳动的出现。第三，加强管理，减少浪费。改善企业内部组织、施行业务标准化、用人制度标准化等，使得物尽其能、人尽其能。
4 结语
成本管理及成本控制直接影响到企业的盈利和生存，其重要性不言而喻。在未来，成本管理及成本控制工作对现代企业的重要性只会越来越凸显，因而有必要从现在开始关注并落实企业成本管理工作。
摘要： 随着市场经济的不断发展， 水电行业施工企业间的竞争力亦随之不断增强， 施工企业理念已经从“计划经济时代的干一项工程”转变为“市场经济时代的经营一项工程”。这就要求施工企业不断加强自身项目管理水平， 形成以成本管理为中心的运营机制， 抓好成本管理和成本控制， 优化配置资源， 最大限度地挖掘企业潜力， 是企业在水电行业中低成本竞争制胜的关键所在。
0 引言。
加强成本管理和成本控制是项目管理提高盈利水平的重要途径， 也是项目管理的永恒主题之一。本文力图从施工企业项目管理的角度阐述成本控制的几点看法。
1 开源节流。
作为施工企业的项目管理部工程项目的成本控制， 一是要认真履行已签订的施工承包合同， 完成各项工作内容， 在此基础上争取最大收益； 二是要强化物资设备管理和劳务分包管理， 提高施工质量， 降低物资消耗， 节约开支， 是为节流。
1.1 开源、增收。
开源、增收措施的业务对象是业主， 要以三个方面为重点： 承包合同、优势单价、技术与造价有效结合。
（ 1） 合理利用承包合同中有利条款。承包合同是项目实施的最重要依据， 是规范业主和施工企业行为的准则， 但在通常情况下更多体现了业主的利益。但这并不是说成本控制人员在合同条款有效利用方面无所作为， 合同的基本原则是平等和公正，汉语语义有多重性和复杂性的特点也造成了部分合同条款可多重理解或者表述不严密， 个别条款甚至有利于施工企业。这就为成本控制人员有效利用合同条款创造了条件。在合同条款基础上进行的变更索赔， 依据充分， 索赔成功的可能性也比较大。
建筑招投标制度的实行， 施工企业中标项目的利润已经很小， 个别情况下甚至没有利润。项目实施过程中能否依据合同条款进行有效的变更和索赔， 成为项目能否赢利的关键。
（ 2） 合理利用优势单价。优势单价是指中标项目中利润空间比较大的合同单价。众所周知， 我们在投标的过程中， 为中标后谋取更大的利润， 会采取不平衡报价的投标方法， 尽量提高变更可能性较大（ 主要指增加工程量） 的项目的利润空间。这些利润比较大的合同单价就是我们的优势单价。
合理的利用优势单价， 就要求施工企业在实际施工的过程中， 尽量利用设计变更等条件， 增加优势单价的工程数量， 从而谋取更大的利润。
我们知道， 工程施工中实现设计意图可以有多种的方式， 它们各有优缺点， 常常是多选一的问题。例如基础工程， 我们可以采用浆砌块石、浆砌片石、干砌块石、片石混凝土浇筑等多种方式施工， 均可以达到设计的要求。当然上述方案有的造价高， 有的造价低， 有的施工速度快， 有的施工速度慢。施工企业从成本管理的角度出发， 应尽量选择利润空间大的方案进行施工， 充分利用优势单价， 增加企业的经济效益。
（ 3） 技术、经营紧密结合。技术与经济的紧密结合一直是成本控制领域重点强调的问题， 但在实践过程中， 往往没有达到制度化的程度， 甚至存在严重的脱节。
技术与经济紧密配合应体现在项目实施的各个阶段， 特别是对于如何确定项目施工方案显得尤为重要。
设计单位在施工经验方面与施工单位往往存在一定的差距， 在确定合理的设计变更方案时， 往往要充分征求施工单位技术人员的意见， 甚至会要求施工单位技术人员首先提出设计思路， 这就为施工企业谋取合理利益创造了条件。而技术人员因自身工作特点的限制， 所编写的施工方案偏重于考虑方案的安全性和可操作性， 虽然能够完成设计要求， 但从成本角度考虑， 却不是最优化的， 甚至在完全没有必要的情况下， 大大地缩小了施工企业的利润空间， 忽视了方案是否能够实现企业的利益要求。在这种情况下， 成本控制人员参与施工方案的制订显得尤为重要。
具体而言， 技术人员应首先提出能够达到设计意图的几套方案， 在此基础上进行经济比较论证，并将论证的结果作为确定施工方案的量化依据。施工单位提出的施工方案， 应在便于施工的情况下实现利益最大化， 避免自己搬起石头砸自己脚的情况出现。技术与经济的有效结合对于提高企业效益是最为显著的。上述第（ 2） 条中， 建议业主采用片石混凝土浇筑基础的例证就是一个成功的例子。[论文网 LunWenData.Com]
1.2 节流、节支。
对于施工企业来说， 要做到节流、节支， 首先必须推广项目成本核算制度， 利于降低消耗、节支增效， 主要有以下几点： ①从人、财、物的配置入手， 据工程施工实际考察结果反馈， 结合行业统一定额，制定出合理的、可操作性强的内部成本核算定额，逐级进行部分成本核算和全成本核算。②实行多种分配方法， 对主要工程的材料费、人工费、机械费和管理费进行核算与分析， 人工费管理实行基本工资、产值工资和效益工资相结合； 材料费管理实行以内部核算定额消耗为基准， 严格控制采购库存量。③机械费的管理实行以设备运行费为基准， 充分发挥设备的效率。④把主辅材料消耗水平和费用支出与完成工程量挂钩， 严格进行考核奖罚， 从而增强作业队的成本核算意识， 做到减少超挖、节省材料、提高工效， 同时， 在各作业队建立利益激励机制， 设立目标激励奖和安全质量专项奖。⑤在实施核算制度过程中， 逐步建立成本分析的核算反馈制度。由财务部门对工程的各分部分项工程进行成本核算， 分析各分部分项工程的经济效益和利润状况， 反馈信息用以指导施工生产， 完善成本核算操作程序。同时， 应根据施工的实际情况（ 如施工工期、进度安排等） , 适当调整定额， 实施成本核算、定额分配等。
这样运作的益处有三个方面： 一是明显降低材料消耗， 直接成本减少， 过程控制严格； 二是实施阻力小， 能够循序渐进， 边摸索经验边进行， 为全成本核算和采用其他成本控制方式打下基础； 三是使人力、机械配合等各项潜能得到最大发挥， 同时增加了分配的透明度， 从而大大地提高了职工的积极性、自觉性和主动性， 有利于企业理念的培养。
节流节支的重点工作是加强项目材料费用和劳务分包费用的控制：
（ 1） 材料费用控制。材料费用在项目成本中往往占有很高的比例， 通常情况下不低于50%。材料费用控制是指对施工项目消耗的物资材料进行数量和价格控制， 将物资材料费用控制在合理的范围内。材料消耗数量的控制是成本控制人员的工作内容之一， 本文进行重点阐述。
一般说来， 施工企业现在对材料消耗数量控制的主要措施是“限额领料”。根据此额度分阶段控制材料消耗数量， 确定材料消耗的额度。限额领料中的“额”， 通常都理解为定额， 即根据定额数量确定消耗数量。笔者认为， 这种理解比较片面。材料消耗数量当然要参考定额消耗量， 但不能完全机械套用。首先， 施工项目的差异性决定了定额无法全面反映不同的工程特点， 其次， 定额是社会劳动力综合平均水平的表现， 管理水平不同的施工企业， 相应的材料消耗水平也是有区别的。定额的材料消耗数量甚至材料种类不是适用所有具体的施工企业和施工项目， 不同的企业、不同的项目还可能差别很大。所以， 作为一个成本控制人员， 应根据企业自身的管理水平和施工现场的实际情况， 参考定额数量， 合理确定材料消耗额度。
计算材料消耗额度的工作量很大， 对成本控制人员的要求很高， 成本控制人员除了熟悉定额和现场情况外， 还需要了解施工工艺， 常常出现商务人员人手不足的情况。目前通常采用的解决措施有两个： 一、将材料消耗量的计算工作转移到工长， 这样一来解决了商务人员人手不足的问题， 二来也促使工长将部分注意力转移到施工成本方面， 增强了材料节约意识。但也存在工长为避免施工材料紧张，影响施工进度， 将材料消耗额度放的比较大不利于材料消耗控制的问题； 二、分主要部位进行材料消耗数量控制。分主要部位进行材料消耗数量计算是将工程分成几个主要部分， 以这种方式对限额领料进行简化， 减少了成本控制人员工作量， 但控制工作不够细致， 易造成材料消耗超耗， 所以必须配套现场检查措施， 杜绝浪费现象。
建议采用的材料消耗数量控制方式： 根据项目特点分块， 以块进行消耗量控制， 块的范围不能过大； 要求工长在提出材料计划的时候进行材料计划数量的计算， 并附上计算书， 供技术人员审核。成本控制人员审核的主要内容是工程数量是否正确， 以及材料损耗的额度是否合理。其中， 损耗额度的审核比较简单， 根据现场实际情况和工长加强协商就可以了。但审核工程数量是否正确的工作就比较烦琐。笔者建议项目成本控制人员提前抽时间集中突击计算各个部位的工程数量， 并按照部位编制成表格形式。这样， 审核材料计划确定材料消耗额度的工作就可以在较短的时间内完成了。
当然， 材料消耗数量的控制必须配套一定的奖惩措施， 节约了要进行奖励， 非必须原因超耗浪费要承担责任， 提高节约意识及积极性。建议项目部根据实际情况可制订具体的奖惩措施， 并严格控制采购库存量， 提高资金使用效能， 修旧利废， 降低库存。
（ 2） 劳务分包费用的控制。纯粹的劳务分包费用在项目成本中的比例比较低， 通常情况不超过15%。但实际操作过程中， 劳务分包费用通常会包含一部分施工企业不易进行控制的小型机具和易耗材料费用， 增加了一定的费用控制难度。施工企业进行劳务分包的时候， 除了劳务谈判确定分包队伍外， 经常采用招标方式确定劳务队伍， 这样对项目部以合理低价选择优秀的劳务队伍是有利的。
在这里要强调合理低价， 劳务市场现在竞争十分激烈， 甚至某些方面竞争比建筑市场更激烈， 并且劳务市场发育不成熟， 劳务队伍水平能力也参差不齐， 许多劳务队伍根本就不具备承担亏损的能力。为生存下去， 许多竞争能力不足的劳务队伍被迫进行低价投标， 并且是低于成本价投标以维持运转。劳务分包本身利润空间就较小， 劳务队伍在其中的回旋余地不大， 低价中标后， 为完成合同， 或者尽力压低劳务人员工资， 造成劳务人员劳动积极性低下， 或者与施工单位尽力纠缠， 利用一切机会提高要价。在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下， 劳务队伍只能消极怠工， 拖延进度， 甚至停止施工， 逼迫施工企业满足自己的要求。
出现这种情况， 对施工企业和劳务队伍两败俱伤。施工项目进度滞后， 无法保证工程进度， 对企业自身形象造成恶劣影响。同时， 劳务队伍出现亏损， 生存空间被进一步缩小， 可能成为社会不安定因素。
为避免出现这种情况， 建议： 一、施工企业尽可能采纳比较有竞争力、有信誉的劳务队伍参与施工；二、不要无原则压低劳务分包单价， 要对劳务分包的成本做到心里有数， 避免吸纳低于成本价的劳务队伍进场施工； 三、可能的情况下， 拿出部分资金用于奖励协作队伍， 规定在施工质量、进度、安全达到较高要求的情况下， 协作队伍可获得奖励， 以提高劳务队伍施工积极性， 使企业、协作队伍达到双赢。
2 严格过程控制， 加强成本管理。
“过程是输入转化为输出的一组彼此相关的资源（ 人员、资金、设施、设备、技术和方法） 和活动。过程管理， 主要是侧重于对动态形势的活动的认识、控制和优化”。充分地利用资源， 最有效地发挥各方面的积极性， 及时准确地克服不利因素， 求得相对高质的管理效果是过程管理追求的目标。
严格过程控制， 可以有力地避免或克服传统管理中“反复抓”的管理弊端， 使整体管理水平不断地提高。当施工单位中标承建一个工程项目， 就必须从人、财、物的有效组合和使用过程中狠下功夫。诸如对施工组织机构的设立和人员、机械设备的配备， 在满足施工需要的前提下， 机构要精简， 人员要精干高效， 设备要充分有效利用。对材料消耗、配件的更换及施工工序控制， 都要按规范化、制度化、科学化进行， 这样， 既可以避免或减少不可预见因素对施工的干扰， 也使自身生产经营状况在影响工程成本构成因素中的比例降低或控制在合理范围， 从而有效控制成本， 提高效益。过程控制要全员参与、全过程控制， 这与施工人员的素质、施工组织水平有很大关系。
关键字：成本 控制 作业成本法 经济的快速发展，离不开两个重要因素：一个是先进的制造技术的应用，另一个是先进的管理理念的推广和实施。本文所讨论的作业成本法是成本控制方面的又一新领域。作业成本法（Activity-Based ；Costing，简称ABC）是西方国家于八十年代末开始研究、九十年代以来在先进制造企业首先应用起来的一种全新的企业管理理论和方法。 一、 作业成本法的发展背景 近二、三十年来，在电子技术革命的基础上产生了高度自动化的先进制造企业，带来了管理观念和管理技术的巨大变革，适时制（JIT）采购与制造系统，以及与其密切相关的零库存、单元制造、全面质量管理等崭新的管理观念与技术应运而生。高度自动化的先进制造企业，能够及时满足客户多样化，小批量的商品需求，快速地、高质量地生产出多品种少批量的产品。在这种崭新的制造环境下，企业传统采购与制造过程将发生深刻的变化。相应地，原来为传统采购与制造乃至企业决策服务的产品成本计量与控制、会计决策、业绩评价等会计理论和方法也将发生相应变革。例如，在先进制造环境下，许多人工已被机器取代，因此直接人工成本比例大大下降，固定制造费用大比例上升。70年前的间接费用仅为直接人工成本的50%～60%，而今天大多数公司的间接费用为直接人工成本的400～500%；以往直接人工成本占产品成本的40～50%，而今天不到10%，甚至仅占产品成本的3～5%.产品成本结构如此重大的变化，使得传统的“数量基础成本计算”（如以工时、机时为基础的成本分摊方法）不能正确反映产品的消耗，从而不能正确核算企业自动化的效益，不能为企业决策和控制提供正确有用的会计信息。作业成本法在精确成本信息、改善经营过程、为资源决策和产品定价及组合决策提供完善的信息方面都受到了广泛的关注。 二、 作业成本法的含义 作业成本法又叫作业成本计算法或作业量基准成本计算方法（Activity-based ；costing，ABC）法，是以作业（activity）为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）的一种成本计算方法。 作业成本法的指导思想是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业成本法把直接成本和间接成本（包括期间费用）作为产品（服务）消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品（服务）成本更准确真实。 作业是成本计算的核心和基本对象，产品成本或服务成本是全部作业的成本总和，是实际耗用企业资源成本的终结。作业成本法在精确成本信息，改善经营过程，为资源决策、产品定价及组合决策提供完善的信息等方面，都受到了广泛的赞誉。自20世纪90年代以来，世界上许多先进的公司已经实施作业成本法以改善原有的会计系统，增强企业的竞争力。 作业成本计算是一个以作业为基础的管理信息系统。它以作业为中心，而作业的划分是从产品设计开始，到物料供应，从生产工艺流程（各车间）的各个环节、质量检验、总装，到发运销售的全过程。通过对作业及作业成本的确认、认量，最终计算出相对真实的产品成本。同时，通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”增加“顾客价值”，提供有用信息，促使损失、浪费减少到最低限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力，增加企业价值的目的。 三、 作业成本核算的应用 作业成本核算是一种以“成本驱动因素”理论为基本依据，根据产品生产或企业经营过程中发生和形成的产品与作业、作业链和价值链的关系，对成本发生的动因加以分析，选择“作业”为成本计算对象，归集和分配生产经营费用的一种成本核算方式。 作业成本核算是基于传统成本核算制度下间接费用或间接成本分配不真实而提出来的。在传统
现阶段，在如此激烈的市场竞争环境下，企业要想获得一定的市场竞争力，必须要采取成本控制，使其成本领先于其他企业，这是在市场中站稳脚步的重要途径。假如同一类产品的性能以及质量都差不多，那么决定产品的市场竞争力的就在于价格因素，而产品价格最大的影响因素是成本。所以说，在企业的生产经营过程中，企业要采取措施对成本控制进行控制，把成本控制的措施融入到产品生产的每一个环节，使得产品在激烈的市场竞争环境下以可以以成本领先的价格优势获取更多的利润，以此促进企业良性发展。本文对有关成本控制用于企业管理进行研究和探讨，不足之处，敬请指正。
二、成本控制概述
成本控制，可以理解为是一种管理行为，具体是指企业按照一定时期预先建立的成本管理目标，保障成本控制主体处于其职权范围之内，生产耗费未产生之前和成本控制时，对各种影响因素及条件进行干预，采取一定的措施进行调节，以确保成本管理目标可以顺利实现。成本控制的概念可以从广义和狭义两个方面进行定义，因此可以分为相对成本控制和绝对成本控制。广义上认为，企业成本控制包含了企业所有经营管理活动；狭义上认为，成本控制仅仅是实现企业限定的成本限额为目标。总体而言，企业成本控制是企业管理的重要内容，成本控制包括企业内部人员的控制、企业经营、企业全环节控制等。企业成本控制过程中要遵循以下原则：（1）节约性原则；（2）经济性原则；（3）权利和责任相结合原则；（4）目标管理原则；（5）全面性原则。
三、成本控制的作用分析
1.实现企业的经济效益。
科学合理的成本控制可以帮助企业实现既定的经济效益目标。现阶段，企业经营过程中，对于成本管理越来越重视，而成本控制是成本管理的重要手段，因此企业利用有效的成本控制可以降低企业的资金风险。从企业的角度分析，资金的运转不良甚至会危及企业的生死存亡。企业一方面要从外部吸引投资降低财务风险；另一方面也不能忽略企业自身成本费用的支出，以此缓解企业目前的资金压力，让企业可以把有效的资金投入到更加重要的环节，比如生产建设、完善企业技术设备以及人才配备等方面。除此之外，成本控制也可以当作是内部管理的常规手段，从而保障企业内部工作可以顺利开展，促进企业内部积极主动性的提升，为企业生产经营打造更加良好的工作环境氛围。综上所述，成本控制是现阶段企业经营管理的有效途径，也是保障企业经济利益最大化的重要方法。整体上而言确保企业管理及经济效益双丰收。
2.实现企业的可持续发展。
企业的发展不能一蹴而就，特别是现阶段经济全球一体化发展，企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚步，要想实现企业的可持续发展，必须要给予成本控制一定的重视。对于一个企业而言，确保企业的未来可持续发展不外乎以下三个方面的因素：人才、技术以及资金，其中资金是重中之重。众所周知，企业经济效益=企业总收入-总成本投入，利用以上公式可以得出，总成本投入才是决定企业能否盈利的重要因素。一个企业尽管资金雄厚，然而却不重视成本控制，哪怕暂时一段时间不会对企业的运营产生影响，然而一旦出现金融危机、经济问题，企业的发展必会蒙上一层黑云，甚至会造成企业破产的情况。反之，假如企业在任何一个发展环节都特别重视成本控制，增强了企业抵御危机及风险控制的能力，从而实现企业的可持续发展。
3.提高核心竞争力。
成本有效控制可以适当提升企业的核心竞争力，减少企业在生产环节的经济成本，从而提升了企业的经济利润。市场中同一款产品按照市场经济的需求，其价格不会有太大的差异。假如企业可以适当降低生产成本，一方面会获得更高的利润，形成一定的价格优势，薄利多销，吸引更多的消费者，最终促进产品销量的提升；另一方面，和市场上同类产品在竞争中占据价格优势，销量提升使其占据更大的市场份额，创造良好的品牌效应，实现了企业的经济效益和可持续发展。
四、现阶段成本控制方面存在的问题
1.企业缺乏全面化成本控制意识。
现阶段，大多数企业实施成本控制主要是利用降低企业的内部费用支出以及减少企业的生产成本等方式，以此实现成本控制的目标。但是这种成本控制比较单一，仅仅注重生产环节中的成本控制，而忽略其他环节。这种模式一方面对企业开发新产品、新工艺、新技术造成一定阻碍；另一方面会对企业的整体发展战略产生严重的影响。除此之外，一些企业给予成本控制的重视程度不足，同时欠缺成本控制的意识，企业经营管理人员盲目的注重产值和经济效益。无论是哪种情况都会对企业生产经营的产品质量及经济效益目标产生直接的影响，很容易导致资金及材料浪费的现象，对于企业长久可持续发展而言是不利的。
2.成本控制方法相当落后。
目前而言，大多数企业采用的成本控制方法相当落后，这种常规企业成本控制方法和现代企业制度格格不入。前者重视的是生产成本控制，先利用目标成本进行确定，并将其转化为成本，之后对标准成本及目标成本进行对比分析，以此给予成本控制一定的意见。这种模式实际上反应的经营环节不是很完整，也未对经济发展造成的技术要求和消费要求进行综合考虑，导致企业成本控制方法缺乏科学性、有效性，如操作不当会对企业生产运行产生阻碍。
3.违背了企业的发展目标。
企业成本控制的目的是为了实现企业的发展目标。实际上，企业发展和企业成本控制目标是相辅相成的。但是一些企业在对成本目标进行设置过程中忽略了企业战略目标，对于企业的长远发展起到不到预见性的效果，在一定程度上欠缺长远的、发展的目光。暂时性的成本控制也仅仅能实现该阶段的成本管理目标，总体来说对于企业未来的可持续发展没有任何帮助。
4.成本控制制度有待完善。
尽管许多企业已经制定和实施了成本控制的管理制度。举例说明，成本核算的基础管理制度。然而却因为制度不够完善，而且也欠缺规范化的管理，从而造成成本项目记录不准确或者是执行不到位；一部分企业的验收管理制度未落实到位，造成企业财产的清查工作无法继续。一些制度甚至还未发挥其应有的作用，特别是现代企业中企业的直接性成本所占的比例下降，而间接性成本所占的比例提升，假如相关管理制度不够完善就会导致企业的数据信息不准确，继而对企业成本控制决策产生一定偏差。
五、企业实施有效成本控制的对策
1.采用新型的成本控制理念。
现阶段，企业在发展中面临的问题非常多，比如激烈的市场竞争，企业如何实现经济效益最大化。因此，企业必须要采用新型的成本控制观念。第一，在企业的内部要给予成本控制足够的重视，提升员工对于成本控制的认识水平，员工了解到成本控制的必要性。具体措施包括：企业内开展相关宣传讲座，把成本控制的理念深入人心，正确每一个员工都参与进来。第二，成本控制实践不能好高骛远，要以企业的发展战略目标为最基本的出发点，使之可以完全适应企业的长期战略目标。具体措施包括企业要持续贯彻和落实全局控制的方法。第三，建设和完善企业成本控制管理体系，具体措施是企业要对成本控制的对象、内容、特征等进行全面深入分析，采取最恰当的方式方法。
2.先进的成本控制方法。
企业成本控制离不开先进、科学的成本控制方法，具体而言就是在企业对自身实际情况进行深入分析的前提下，有效的把常规成本控制方法与现代经营管理制度相互结合。举例说明：作业成本法、价值链成本分析法以及生命周期成本法的应用。特别是现代化制造生产型企业，随着其自动化水平的逐渐提高，其成本控制环节也越来越多，各个阶段涉及的设计、生产、组织协调、订单费用等逐渐增多，因此可以选择适当的作业成本控制法。
3.加强成本控制管理。
企业成本控制中往往忽略日常成本控制，所以企业要针对这个问题加强日常成本控制和管理。比如，对日常材料费用进行管控，相关人员要根据相关设计图纸、规范标准以及生产工序进行操作，以避免在施工时产生资源浪费的情况；除此之外管理人员不能忽视对人工成本的控制，对施工人数、工作时间等进行监督管理，避免产生人工成本损失的情况；最后，特别是要注意间接性成本控制和管理，这是因为间接性费用支出特别容易出现各种突发状况，不大容易把控。
4.建立和完善成本控制管理制度。
在企业内建立和完善成本控制的责任制度，加强责任意识，确保企业在生产经营过程中可以顺利开展。同时，完善企业成本控制的基础性制度，包括成本记录制度。除此之外，完善企业定额管理制度，比如工作时间定额、原材料费用定额以及费用定额等，以上定额要以考察实际情况为前提，然后进行科学合理的设置。
5.建立和完善成本费用支出的相关考核机制。
企业要建立和完善成本费用支出的相关考核机制，这是实现成本控制的措施之一。具体而言，企业可以把成本费用支出当做是企业内考核的重要指标，以此完善有效的激励制度，加强企业成本控制和各个系统、各个部门之前的沟通和联系，强化员工的成本控制意识。企业成本控制与工作激励制度结合在一起表现为各部门工作都会包含成本控制的要求。
六、结语
关键字：建筑工程 成本控制 特征 管理 措施
中图分类号：TU72 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）5（a）-0045-02
建筑成本控制管理是一项系统的、复杂的工作，它是指对控制工程项目运作各个环节所产生的成本费用进行有系统、有目的、有组织的控制和管理，它贯穿于工程项目的全过程，从项目决策到项目设计、项目施工直到项目竣工。建筑成本主要包括了直接费用和综合间接费用两个组成部分，其中，直接费用是指用于施工的机械、材料、人工以及其他费用；综合间接费用则是指按照一定百分比来对产生的直接费用进行计取的费用。成本控制管理工作直接关系着项目的经济效益，只有控制好项目成本，才能使项目获得最大的经济效益，提升企业管理能力，增强企业市场竞争力，从而使其在市场竞争中得以良好的生存和发展。
1 成本控制管理的特征分析
1.1 过程性特征
建筑成本控制管理不是一个简单命令的执行，也不能将其仅停留在意识层面，它是一项过程性工作，既包括了开始的计划制定，计划执行，也包括了执行过程中资金核算、相关考核，等等，若成本控制管理不能体现其过程性特点，那成本控制管理将只能是纸上谈兵。
1.2 一次性特征
由于建筑工程从设计、施工到竣工，几乎是一个完整的一次性过程，每个建筑项目都具有其自身特点，是无法完全复制、重复的，这也就要求每个项目的成本控制管理都有所区别，一个项目的成本控制管理模式、方法并不能完全套用到其他项目中去，因此决定了成本控制管理具有一次性特点。
1.3 实时性特征
建筑项目运作过程的每一个步骤、每一个环节都有包含着很多的不确定因素，所以建筑项目运作本身具有很大的不稳定性。虽然制定的相关方案会起到一定的制约作用，但仍然无法完全杜绝一些变化的出现，例如，工程进度、材料采购等。这就要求与之对应的成本控制管理具备实时性，在工程实施过程中有所变化时，能及时作出调整以适应其变化。
1.4 全员性特征
建筑项目的成本控制管理不单单是管理者以及会计人员的职责，它应当是企业所有人员共同的责任。只有在企业全体员工心中树立起成本控制意识，他们才能在各自岗位中自觉做好成本控制，从而提升整体成本控制管理水平。
2 加强建筑成本控制管理的措施
2.1 控制管理系统成本
首先，通过精简机构压缩管理成本。在建筑成本管理的直接费用中，企业行政管理费就占据了10%以上。通过精简机构，可使这部分费用有效降低，精简机构后可由基层施工组织通过“组阁”来对项目施工予以全面负责，该方式虽然会提升部分员工工资，但整体工资费用还是有显著的缩减。其次，引入其他用工制度。在施工过程中，可从劳务市场招收部分符合要求的劳动力进行施工，以计件形式发放工资，但是必须要抓好施工管理，在保证工程质量的基础上降低用工成本。
2.2 控制建材成本
在建筑项目的总造价中，建筑材料成本费用占据了60%以上，是项目成本控制管理的重点内容，材料价格、工程承包方式、甲方供料等因素都可对建材成本产生影响。建材成本控制主要是对材料价格、材料用量方面的控制，建筑材料的供应主要包括拟定采购计划、实施采购、建材运输、材料的保管与使用几个环节，每个环节的成本控制管理如下。
（1）制定科学的采购计划是控制材料成本的首要步骤。首先要根据施工预算、施工进度列出所需建筑材料清单，结合建材市场实际情况，制定出科学合理的材料采购计划。其次，要在企业中推行材料供应责任状制度，具体包括材料供应时间、材料质量、数量、奖惩指标等内容。
（2）在进行建筑材料采购的过程中，要注意材料价格的控制。首先是通过减少采购环节以降低材料价格，优先考虑从厂家采购，然后再考虑从批发商处批发，最后考虑在零售商处购买。其次可通过签订合同来控制材料价格，企业在选择供货商时可使用招标的方式，选择材料价格更有优势的供货商并与之签订供货合同，该方式对于材料成本的控制有着显著效果。
（3）对于建材运输，要以经济性作为原则，在满足施工材料供应需求的基础上将运输费用降到最低。首先要对企业现存运力加以利用；其次要选择最佳运输路线，以运距最短为宜；最后还要选择最合理的运输方式，遵循“先水路、后铁路、再公路”的原则。
（4）在保管及使用采购材料时，首先要依据运输条件、供应状况和现场条件合理确定材料储备。就近设置仓库，以缩短材料搬运距离；其次，要充分利用现场条件对材料进行分类保管；第三，在使用建材时，要综合考虑规定定额和实际生产状况，制定出合理的定额；最后，严格执行限额领料制度。
（5）周转材料的管理，周转材料在主体施工中摊派量很大，特别是模板的损耗量很大，加强周转材料的管理提高周转材料的重复利用率是控制施工成本的关键，首先应该采用工厂直接配料下单，统一安装，避免现场盲目锯料下料，其次周转材的使用次数同效益挂钩，做到从管理层到操作工人都有一条利益链，使其行成自觉有效的运行机制，从而大幅提高了周转材料的使用率。（增加内容）。
2.3 控制组织系统成本
第一，要对成本控制管理的责任层次加以明确和落实。项目组织者作为成本控制的决策层次，要根据工程建设相关合同，对合同成本计划加以审定，明确制定成本目标。项目执行者、实施者是成本管理的项目层次，其主要责任是核实、检查项目成本目标。第二，强化组织领导，在成本管理中建立并完善成本管理责任制。第三，严格实行合同成本责任制，并对责任网络加以健全，构建完善的合同成本管理责任体系。第四，加强项目部人员的业务培训，使其了解掌握相关建筑法规、市场价格信息、成本收支内容以及施工索赔技术等。另外，财会人员要收集、整理项目成本的原始资料，能对工程成本进行正确的核算，同时能分析并找出工程成本及其差异的产生原因，并及时反馈以便决策部门能及时采取措施纠正偏差。
2.4 控制工程总体成本
在项目的施工过程中，各施工操作都必须严格按照图纸来进行，重点抓好施工质量管理，避免出现返工问题；制定最佳的施工方案、施工组织设计方案，施工方案要满足施工方便、成本费用低、安全可靠的要求；通过工程承包责任制的建立，实现内部承包合同的有效、规范管理，严格按照合同规定内容（安全、工期、工程质量、成本费用等）予以奖惩。
3 结语
建筑成本控制管理的最终目的是投入最少的成本、获取最大的经济效益。建筑工程管理中，成本控制管理是其重要组成部分，也是一项复杂的、长期的工作，它存在于建筑工程的各个环节，一旦成本控制失效，就将让企业蒙受一定的经济损失。因此，企业要在当前的成本竞争中获得有利地位，就必须加强成本管理，它是提高企业竞争力、推进企业发展的有效途径。
参考文献
[1] 冯琪，陈亚海.略论工程建筑中的成本控制管理[J].科技资讯，2011（24）：181-181.
[2] 齐长雨.关于建筑工程成本控制管理综述[J].中华民居，2011（4）.
[3] 李国光，曹永良.试论加强建筑经济成本管理的意义[J].中国新技术新产品，2012（2）：227.
[4] 曹俊.浅析建筑工程项目物资成本的控制管理[J].世界华商经济年鉴・城乡建设，2012，19（5）：86.
物业管理企业管理的是一个个独立的物业小区，这些管理的小区往往分布较分散、距离较远。并且物业管理企业的管理的内容又复杂多样，进行24小时服务。由于物业管理这些特点，所以导致物业管理成本也具有：成本形成点多、成本发生面广、监控线长和监管困难的特点。
2物业管理成本控制存在的问题
2.1物业管理成本控制体制不健全
由于很多的物业管理企业都是由以前的企事业单位后勤部门演变而来，多采用“集中管理，分级结算”的成本管理体制，财务实行统一。下属管理机构的各种费用支出都统一报账，审批。随着物业管理企业的做大、做强、管理规模增加，这种管理体制已明显不适用于现代物业管理成本的控制。对物业管理总部和下属管理中心的日常管理带来了严重的影响。
2.2物业管理成本控制思路片面，方法单一
我国很多的物业管理企业都是通过裁员、减少费用支出等方式来降低物业管理的成本。殊不知这样的管理思路已经不适应现代市场经济的发展，更不利于企业的长远发展。因为，无论是裁员还是降薪，都会导致企业的一些优秀物业管理者流失，往往是减人而不能增效。而在需要这些人员时又找不到这样的人才，还必须对招聘人员进行培训，从而增加了成本。
3物业管理成本控制的有效途径
3.1物业管理成本控制要更新观念，增强服务意识
一个物业管理企业如果只一味的追求经济效益，而没有信誉，不注重社会形象，那么它就不能在市场经济中立住脚跟。①物业管理公司必须要有战略目光，有抢占市场的竞争意识，把目光紧紧盯住全省乃至全国的物业管理市场。坚持以人为本，强化服务意识、提升服务质量，树立公司的品牌形象。在竞争中发展自己、壮大自己。②要以人为本，重视人才。注意对员工的积极性、工作热情及凝聚力进行有效的调动。物业公司能生存与发展的根本条件是有一支品行端正、能力强、素质好的人才队伍。因为，物业公司的实力不是资本而是人力资源，投入的是人才和经验。③要创造良好的企业文化，激发全体员工的凝聚力和热情。物业管理企业要制定良好规章制度和福利待遇、为员工提供各种生活空间，工作舞台。确立企业在员工心目中的位置，使员工有一种“家”的归属感。从而能够充分激发他们的工作潜力，为企业发展打下良好的基础。
3.2物业管理企业要组建规模化、集团化物业管理
公司实践证明，规模越大，管辖越多的物业管理公司，其所获的经济效益越丰厚。管理成本越低。所以物业管理企业要通过提高品牌，提高资质等级，来扩大市场竞争，不断的吞并接收一些面积大综合质量高的物业。来扩大企业的规模。并要依靠自身技术，和专业化运作，形成一定的产业规模，从而降低管理成本。
3.3物业管理成本控制要开展多元化经营
物业管理成本控制不仅要省钱、更得要赚钱。开展多元化经营是物业管理进行成本控制的有效手段之一。物业管理企业除了提供必要的社区服务外，可以利用自身有利条件，从顾客需求出发，开展物流、商务、信息、资金、家政、餐饮、保健等多元化服务。这样既不会增加管理成本，又不会增加业主的负担，同时还会为企业创造更多的利益。从而降低物业管理的成本。
3.4物业管理成本控制要对人工成本进行有效控制
有数据表明，人工成本在整个物业管理成本所在比例中超过了60%，是整个物业管理成本中最重要的组成部分。因此，要想有效的控制物业管理企业的成本，必须大力减少人工成本的支出。①精简公司部门，完善组织形式，降低人工成本。物业管理企业职能部门的设置，应该以精干、高效为原则。中小型物业管理企业的公司机关部门数量不应超过4个、人数不应超过10人。不设部门，以主管职责。比如在规模较大的小区，可以把消防、门卫、监控中心进行合并，成为一个值班点，就减少六个人的人力成本。②合理定编定岗，整合人力资源。物业管理企业应根据管理小区的实际情况来合理的确定编制和岗位。要合理的确定岗位的工作范围、工作量和能力标准，选配胜任工作要求的员工上岗。并加强劳动的考核与管理。提高劳动效率，降低运营成本。③是通过加强技防和配备先进设备来减少人员的投入，例如，在没有封闭的小区修建围栏，在人流较大的出入口安装摄像头等降低秩序维护人员的岗位设定。通过配备电动垃圾车等来提高工作效率减少人员编制。④合理的筹划物业服务的提供方式，对一般住宅小区的绿化维护、清洁保洁、消毒杀毒等服务由物业管理企业自己完成。而像空调的维护、锅炉维修、电梯年检、外墙清洗等项目，物业管理企业要尽可能的通过外包服务来完成。没有必要自己养一批专业技术人员而增加成本。
3.5物业管理成本控制要全面的节约各种费用
在物业管理成本支出的第二大项目是公共水电能耗。必须做好公共水电的成本控制工作。①要建立水电统计月报表制度。要对各级水电分表和水电总表进行统计对比，若总分表出现差异，要找出问题所在。特别注意使用8年以上的机械式电表，这样的电表一般会出现误差，且误差大多数走的慢。要注意及时更换。严控可能出现的偷电现象。同时注意铺设在底下的给水管道的查漏工作。老旧的小区，地下给水管道网由于锈蚀导致泄漏的事件常有发生，要及时的发现，排除。②重视节能设备和节能灯具的改造和应用。传统的供水由市政自来水先进地下水池，然后变频输送到各家各户，耗能较高。对这些供水系统要进行无负压加压泵技术的改造。能降低能耗40~70%。对地下车库等一天24小时开启的灯具，要安装日光灯并安装节电器。对于其他照明，则大量采用LED照明灯，节能效果非常明显。③对物业管理公司每年的办公用品、维修用品、等费用，实行公司统一招标采购，增加采购的透明度，降低采购成本。④对损坏的设备要及时尽快修复，勤检查，多小修，避免大修。
3.6物业管理成本控制要吸收国内外先进的管理经验
在新的形势下，物业管理企业要注意吸收收国内外先进的管理经验，加强对标准、责任、目标、质量成本的计算，加强对各种先进成本控制方法的研究和学习，形成一套有利于自身发展的成本控制方法，并应用到物业的日常管理中来。例如，吸收消化国外的“一卡通”智能收费管理办法。把生活中的的各项公共服务设施和各项消费资金结合起来，进行电费、网费、物业管理费，信息费等各项资金的结算。这样既减少了业主的麻烦，也提高了企业的效率、效益。
4结束语
【关键词】施工企业；成本；控制；管理
一、施工企业成本控制管理的必要性
施工企业在组织建筑工程的生产过程中，如果能有效控制好成本，搞好成本控制管理就可以发现建筑企业施工经营管理中存在的诸多缺点，也容易发现自身企业管理上的弱点，这样以来就可以不断总结成功的管理经验，克服掉自身存在的管理缺陷，从而不断提高企业综合管理水平。同时提高了企业成本控制管理水平就可以使建筑企业在激烈的市场竞争中取得生存和发展的空间。另外，在顺利实施企业成本控制的条件下，就能不断给企业增加财富积累，企业的利润就会更多，这样以来企业就可以有足够的实力拿出钱来改善企业施工生产的条件和提高企业职工的福利待遇。
其次，加强企业施工项目成本控制管理也是企业提高核心竞争力，加快自身发展的必然要求。当前的许多建筑企业的成本控制工作还没有能从根本性方面开展起来，造成没有能真正开展起成本控制工作的原因主要是企业的短视行为。我国的房地产经济发展是后起的，又是发展非常迅速的，但是在发展初期很多的建筑企业为了能迅猛扩展自己的业务范围，采取的往往是低效率的粗放型经营发展模式。这样的发展模式下通常建筑企业所取得的实际收益要远远大于先前预算的成本。那么为了更好的发展自身，搞好科学管理，建筑企业必须要把企业成本控制管理转向精细化，尤其是做好内部管理，节约成本，创造高效益，只有这样才能不断提高企业的核心竞争力，才能不断加快企业自身的发展壮大速度，也才能适应当前经济发展背景下企业自身发展的内在要求。
二、成本控制管理存在的问题
（1）一些施工企业忽视了投标阶段的成本预测。投标的前期准备工作包含的要素很多，主要有项目性质、规模、所在地条件、管理、设计、监理方及参与投标方、资金来源等，一些施工企业投标时忽视了自己所擅长的和有利的项目，没有结合企业自身和项目业主或所在地的发展战略统筹决策、合理筛选。一些企业工程招标失误给企业带来很高的风险和损失，施工成本预测是成本控制和核算的基础。一些施工企业没有明确各级管理组织和各级人员的责任和权限，没有做到责、权、利相结合，没做好成本控制的基础。
（2）人员素质不高， 责任心不强。有部分具有施工管理和组织经验的人， 成本管理能力有限， 文化水平及专业理论知识水平不高； 具有理论知识水平的大学生经验又不足； 具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人， 则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续， 干多干少收入差不多， 责任心不强。
（3）成本控制制度不完善。没有建立责权利相结合的管理制度。有些企业已经规定了活动的程序以及不按活动程序处理带来的后果，但是可能没有直接与实施员工的切身利益相结合，这就会导致员工没有把认真完成工作当做自己必须完成的任务，没有充分发挥其责任感。建筑施工企业没有从全方位入手，对项目的各项工作进行及时的监控和管理，造成内部监控不利的局面。
（4）材料管理不严，浪费现象严重。材料费用占整个工程造价的60%～70%，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是对分包承包采用只包工不包料，那分包只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。
三、成本控制管理措施
（1）做好投标阶段的成本管理和成本预测。投标是一种激烈的竞争，直接关系到效益的好坏。由于建筑市场的不规范，施工企业为了能够？中标，往往把标价越压越低。这样对企业的管理提出了更高的要求，管理稍一放松则要发生亏损。因此，科学合理的计算投标价格，显得尤为重要。标价的降低幅度，应当确定在不亏损的限度之内。提高中标率、节约投标费用开支，成为降低成本开支的一项重要内容。
投标阶段还应当做好成本预测工作。成本预测是一项具体而系统的工作，它涉及到：根据施工现场勘察，结合工程的特点，确定工艺流程、选用合适的施工技术措施、制定合理的施工组织措施，进行机具的配置、公众结构和人员的选配；根据招标文件要求确定材料到场的实际价格；根据工程所在地与现驻地的远近，确定需要调遣人员和机械的规模，进而计算调遣和现场管理费用；根据项目工期成本管要求，平衡各项资源进退场计划，进而调整各项方案计算工程总体施工费用；然后，确定各类税金、计算投标费用、预计保修服务费，从而测算出工程的直接成本，并以此作为投标的最低底价。成本预测既是成本管理工作的起点，也是成本事前控制成败的关键。所以对施工成本的预测不仅要依靠经验估计，还需要有科学的预测方法，以使其在成本管理中发挥更大的作用。
强化全员成本控制意识
（2）建设项目决策层树立全新的成本控制理念。做到从思想上、行动上重视成本控制管理工作。首先，应制定和实施项目的成本管理战略，促使项目成本最低化。其次，树立“以人为本”的成本控制意识，通过制定、实施奖惩措施来调动项目员工参与成本控制的积极性和能动性。第三，树立全面化、系统化的成本控制管理理念，实施项目全过程的成本控制。第四，树立全方位的成本控制，对工程安全、质量、进度、费用等进行全方位的成本控制。
（3）形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。权责利相结合是企业在岗位设计以及人员管理上非常重要的原则。建筑施工企业也不例外，由于建筑施工企业工作量大，涉及的工作人员比较多，而且一般都是农民工，所以施工企业在选择人员后必须把相应的权利、责任与利益解释清楚，这有利于员工在工作过程中严格规范自己。
（4）材料成本控制
材料价格控制包括：①采购价控制。首先，通过市场调研择优选定材料供应商。在满足材料质量、性能、规格要求的条件下，做到货比三家，价比三家，择优采购，使购进材料既满足生产要求，又符合成本控制要求。其次，把握材料价格变动的趋势。通过市场行情的调查研究，总结经验，研究市场价格曲线，在明确开工时间的前提下，在施工淡季、价格曲线最低点适当地购料囤积，可以减少工程材料成本；②运费控制。材料的运费在材料成本中占有一定的比重，因此应就近购买，采用合理的运输方案，减少运费的支出。
材料用量的控制包括：①控制用量：严格出、入库手续，实行限额领料制度，完善材料计划和材料的领取、补料、退料和回收制度；②加强现场管理，合理堆放，避免发生二次倒运，降低堆放、仓储损耗，即可省时省工，又可减少机械费用；③进场验收：材料的进场验收应严把质量和数量关。质量验收时，检查材料的出厂合格证和性能检验报告，应做好抽样复检，防止劣质材料造成成本支出。
四、结语
建筑施工行业在目前市场上正处于良好的发展趋势，企业应该充分利用这难得的大好机会提高企业的管理水平和盈利能力。企业都是追求成本最小化、利益最大化的，做好成本控制管理工作是提升企业盈利能力最直接最有效的手段。
参考文献：
关键词：成本管理延升资源消耗合理项目收益最大
在项目施工过程中如何有效地进行项目成本管理，已成为施工单位所重视的问题。加强成本管理，要把工程成本纳入项目的主要管理目标，把降低成本的重点放在工程施工的过程管理上，要在保证施工安全、产品质量和施工进度的情况下，进行成本控制，只有这样，才能真正地做好成本管理。唯有加快实施精细化管理，快速抢抓机遇，挖潜提效，练好内功，稳定经济基础。才能更好的做好成本管理。
精细化工程成本管理的原则是在成本支出过程中必须遵守的。主要包括：(1)全面（全员、全过程）控制原则；(2)开源与节流相结合的原则；(3)目标管理的原则；(4)责、权、利相结合的原则；(5)质量管理原则；(6)节省与合理化的原则。
在施工全过程中进行精细化管理，就必须严格对人工、材料及机械使用精细化的管理。
1、如何对人工费进行精细化管理？
为了有效的进行项目成本精细化管理，将成本控制目标进行分解、落实到人。项目中得任何一个环节，任何一个人的工作都会不同程度的直接或间接地影响成本，就须加强各部门之间的组织协调。人工费占施工总成本的10~20%，
(1)人工费控制管理，主要改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度，调动劳工的积极性，加强技术培训工作，合理调配各工种的需要，精简非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员的比例。(2)在施工过程中，要优化施工组织设计，根据施组计划安排，确定各个工号及工序所需人工计划。(3)在工程施工中，根据定额消耗人工，合理安排人员，时间等问题，避免出现民工闲滞、窝工等现象，及时调整到最佳。降低人工成本。(4)在工序施工中，针对工序定工期、定质量、定员，制定最佳方案，明确责任，避免施工时出现时紧时松、窝工、停工等问题。在条件允许的情况下优先考虑工序承包。(5)项目部人员也应该合理配置、加强管理。在不影响施工进度满足施工质量的前提下，除特殊岗位必须有专人负责外，其他岗位如果条件允许尽量采用一人多岗。
2、如何对材料进行精细化管理？
在施工过程中，材料费占施工总成本的60~70%，在材料管理和使用上必须加强精细化管理，减少管理上存在的漏洞，降低材料支出，提高经济效益。
(1)材料计划，根据对工程设计图纸进行分析、额定，提报材料采购计划，采购计划必须准确无误。(2)材料采购，建立询价小组，对市场价格进行调查，要遵循“质好、价低、距短”的原则，保证做到“货比三家”。进场材料要做好抽检实验，确保各种材料符合施工要求，进场材料要准确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中得管理消耗，根据施工进度计划，科学组织，合理安排材料的使用计划，避免停工待料现象发生。(3)材料使用，严格按照工号核算和限额发料管理，在工号或工序施工前，由相关人员核定、分配主要材料数量。在每个工号或工序完工后的验收，检查是否有工料机超出额定现象的发生，认真进行分析节超原因，找出是否存在浪费的环节，为成本控制提供真实可靠的数据。(4)周转材料的管理，租赁还是购买，是从时间和资金方面进行分析。周转材料及小型机具要及时计划、回收、整理，使用完毕后及时退场核算，有利于周转材料和小型机具的使用和减少租赁费用，从而降低成本。(5)材料残值管理，对工号或工序施工完成后，根据领料单和施工消耗，分析材料收支情况，编制退料单，对原工号或工序进行消耗。但要防止把“假退料”当成调整施工项目责任成本核算、考核的折扣部分成本，达到收支相对平衡或盈余。
3、如何对机械使用进行精细化管理？
在施工过程中，施工机械费占施工总成本的10~20%，加强设备管理，降低机械使用费，提高机械化施工效率，达到降低工程成本。
(1)机械现场管理，机械设备使用过程是体现购置目的、完成施工任务、创造产值和效益的过程，同时也是反映机械设备寿命的过程。如果机械设备使用不当，不仅直接缩短机械寿命，增加机械运行成本、修理次数和修理费用，影响施工组织、安排和实施。(2)优化机械设备调配，根据工号或工序的需要，科学合理的选用机械，避免出现“大材小用”和“小材大用”的现象，将管、用、养修、算落到实处，充分发挥机械的效能。合理安排施工的工号或工序，做到机械设备不窝工、不闲置，提高机械的使用率，为整体工期提供保证。严格对机械设备的投入，实行成本核算，对完成实物工作量是否产生的经济效益。
经过过程成本控制后，要做好经济活动分析。
(1)比较。按照统计数据确定的方式将合同价（内部预算）、责任成本、实际成本额度及其工料机差额进行比较。(2)分析。在比较的基础上，对比较结果进行分析，确定偏差的严重性及产生的原因。分析是造价控制工作的核心，目的是找出产生偏差的原因，从而采取针对性的措施，避免发生类似偏差。(3)提炼。在比较分析的基础上，提炼各项经济指标，利用经济指标进行横向比较， 客观评价一定阶段的工程经济管理水平； 并逐步增加企业工程经济指标数据的积累。(4)预测。根据项目实施情况，预测完成整个项目所需成本。(5)纠偏。经济活动分析发现偏差，应根据工程具体情况，采取相应措施，减少成本、工期损失。(6)检查。对工程进展状况、纠偏措施的执行情况和效果进行检查，为进一步开展工作积累经验。
4、结语
项目成本控制在项目成本管理形成过程中，对项目所消耗的人力资源、物资资源和机械资源费用开支进行指导、监督、调节和控制，保证项目成本控制精细化关系的有效进行。施工项目成本控制管理是一门科学的学问，要从头抓起，严格控制；施工过程的成本潜力大，是创造企业利润与信誉的主要阶段；工程竣工后，工程成本费用管理与总结对控制工程项目的财务风险仍然有着至关重要的影响；企业的管理者务必积极发挥职工群众的主人翁精神，以科学的态度严格把握每一个管理细节，扎扎实实从基础工作做起，严格考核与奖罚制度，依法办事，实现目标控制。
参考文献
