时间：2022-11-14 01:32:35
一、绩效管理的目的
绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式，它是一个完整的系统，是企业获得竞争优势的核心。首先，它采用科学的方法对员工职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；然后，它将评定结果与分配、晋级、人力选拔挂钩；最后，通过绩效考核指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。实行绩效管理的目的很多，包括把薪酬与绩效挂钩、检查工作完成情况、培养员工的能力、改变企业的组织文化、辅助员工进行职业生涯规划、确定培训需求等，但根本目的在于系统地保障企业目标的实现。本文将绩效管理的目的主要分为以下三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。
（一）战略目的
首先，绩效管理系统应该使员工活动与组织目标相一致。企业战略实施的一个主要途径即是定义员工的业绩考核评价从而影响员工的行为。其次，在某种程度上，企业战略上要求员工所具有的行为思想特性，可以通过开发绩效评价系统和信息反馈系统得到最大程度上的实现。最后，为了达到战略高度，绩效管理系统必须具有充分的弹性。一旦企业目标和战略发生变动，业绩考核和员工的思想行为特点等也需要相应变动。然而，现行绩效管理系统通常不能满足这个目的。调查表明，只有13%的被调查公司运用他们的绩效评估系统进行企业目标的沟通，大部分系统更关注其管理目的和开发目的。
（二）管理目的
管理目的主要是指通过绩效管理提高企业整体的绩效水平，并且通过建设性的绩效评估不断提高个人的业绩能力。需要注意的是，在实际工作中，组织在应用绩效管理信息（尤其是绩效评价信息）进行相关管理决策（如工资管理、晋升、员工任免和个体业绩认定等）时，管理者往往只将绩效评价过程作为必须要完成的工作要求，觉得评价员工并把这些评价结果反馈给员工令人很尴尬。因此，他们一般都倾向于高估每一个人或至少给所有人近乎同样的打分，管理者通常不愿与员工在业绩的问题上产生冲突。这种冲突虽然对提高工作组效率很必要，但经常会有碍日常的工作关系。然而，给所有员工都很高评价，虽然会最小化冲突，但其绩效管理系统的管理目的就不能充分地实现，这就要求管理者在实际工作中做好两者的权衡工作。
（三）开发目的
绩效管理的第三个目的是去开发那些工作优秀的员工，通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。如果员工的业绩没有要求的那样好，那么绩效管理就应该寻求如何使他们提高业绩。绩效评价所给的反馈信息经常会指出员工的缺点，理想状态下，绩效管理系统不仅能指出员工业绩中的任何不足，而且还能指出其产生的原因，例如，技能不足、激励动机问题或是其他阻碍员工的障碍因素等。
二、绩效管理组织模型的构建
绩效管理系统通常由定义绩效指标，绩效评价和反馈绩效信息三部分组成。其具体程序应该首先通过工作分析详细说明哪些绩效因素与组织有关，再通过绩效评价计量绩效的相关因素，最后通过绩效反馈部门向员工提供相关反馈信息，这样员工就可以调整行为使其与组织的目标相一致。当然绩效反馈也可以通过奖励系统来实现。图1描述了绩效管理的组织模型（下页图1）。
（一）个体行为
个体贡献包括员工的技能、个体素质等等，都是绩效管理的基本信息资料。例如，一份销售工作，组织需求的是有很好人际沟通能力和产品知识的销售人员。这些基本信息资料是员工的个体行为的客观体现。只有当员工拥有必要的知识、技术、能力和其他特长时，员工才能充分地展示自己。如拥有良好产品知识和很好人际沟通能力的员工能够谈论不同品牌的优缺点，并且能够表现得很友好。另一方面，没有良好产品知识和很好人际沟通能力的员工则不能充分有效地做到那些。以上那些都是不可计量的，唯有客观结果是可以计量的，客观结果是员工或工作组工作行为的成果，它可以作为个体行为的衡量因素进行评价。
（二）组织策略
在绩效管理系统的组织模型中，另一个重要因素是组织策略，包括长期目标、短期目标和增加企业价值等。根据2004年的调查结果显示，被调查企业经常会忽视绩效管理与组织策略和目标之间的联系。大多数公司都会采取能够增加收入、利润和扩大市场份额的策略。这要求公司中的个人、工作组、部门和各分公司必须使他们的活动与企业整体的战略和目标相一致。随着绩效计划和评估系统（Performance Planning and Evaluation ,PPE）应用越来越普及，这种联系也显得越来越必要。要在组织中建立起这种联系，首先，应该确定公司战略目标能够得以顺利实现都需要具体做什么，需要员工哪些行为表现；然后，通过PPE系统详细规划绩效管理开始阶段必须完成的业务种类和绩效水平，将公司战略目标与正式的绩效评价程序相联系；最后，在绩效管理的后期阶段，根据个体和各工作组实际完成绩效计划的水平进行评估。在理想情况下，绩效管理系统能够确保企业进行的所有活动都支持企业战略目标的完成。
（三）环境因素
环境因素在绩效管理系统中一直起着重要作用，包括企业文化、经济环境等。有时候员工拥有必要的技能，但是在组织中却没能充分发挥，一个重要原因就在于环境因素的制约。有时候组织文化会制约员工能力的展示，工作组内的标准也经常会暗示成员应该做什么。另外，如果员工认为他们的行为活动不能够被奖赏（奖赏方式包括提高工资、晋升、休假和再学习机会等），他们将减少甚至终止类似行为活动。需要注意的是，一些人并不会因为简单地被激励从而改变他们的行为。除了企业文化，企业的外部经济环境也是需要考虑的，正确有效的员工行为并不一定就伴随着好的业绩。
（四）个体贡献
个体贡献主要指员工个人所应具有的能力，包括技术能力、人际沟通能力、学习能力等。具体地说，员工必须具有一定的个人贡献，有能力采取一系列行为活动，进而取得相应业绩成果，完成企业战略目标。在整个绩效管理系统中，为了取得竞争优势，个体贡献、个体行为和工作成果必须与公司策略相一致。值得注意的是，工作环境中存在的限制因素经常会影响员工正常的工作业绩。
三、设计有效绩效管理系统的相关建议
不管什么样的组织或公司，设计绩效管理系统的测量标准时都应该尽量精确，并且将绩效标准与外部顾客需求、内部企业发展相联系。这样，绩效管理系统就可以同时行使战略功能，并根据环境限制因素的变化随时进行调整。就如何建立有效的绩效管理系统，本文提出以下几点建议。
1．在定义绩效指标时，要特别关注对企业有价值的指标。可以根据某种活动的出现频率定义所要关注的指标。
2．绩效标准中应包含员工可以增加产品或服务价值的绩效指标（如数量、质量、时间、成本费用和人际影响等）。
3．绩效管理系统应该包括那些完成工作所需要或超出所需要的工作活动的测量（如协同帮助、帮助修护坏损设备等）。
4．要使绩效评价指标与外部顾客的需求、内部企业管理发展相联系。
5．内部顾客绩效评价定义必须与外部顾客满意度相联系。
6．测量环境限制因素的影响，并且系统随着其环境限制因素的变化而相应调整。
一、绩效计划与创新
绩效计划是绩效管理开始时的第一个环节，也是完成绩效管理的重要开始，创新导向的绩效计划应该注意以下几点。第一，创新导向的计划应该是由主管和员工共同参与制订，特别要注意到员工的参与性，充分发挥员工的积极性和创造性。第二、创新导向的绩效计划应该具有一定明确的创新引导性，如新客户的拓展、新技术的变革等。传统的绩效计划过分关注产品的数量、质量等，这很容易导致一些员工整天忙于这些事务性的工作，根本没有时间、没有状态去完成技术结构优化、制度流程重组的创新工作。第三、创新导向的绩效计划中，一定要体现创新与创意、技术创新、制度优化等，不能机械的以“岗位职责”为目标。绩效指标中的标准不能以传统的“数量、质量、成本、时间”为维度进行衡量，要更多的关注“关键事件”中所采用的行为及导致的可能结果。
二、绩效沟通与创新
绩效过程沟通是绩效计划或目标完成的中间重要环节，良好的沟通有利于各层间的信息互动与创新。首先，直接管理者与员工的沟通。直接管理者对员工的日常工作负有直接的领导、指导责任。有绩效周期内，管理者应该关注员工的工作过程并进行有效的沟通与指导。当员工在工作过程中取得成绩时，一定要帮助和提醒员工总结经验，并进行有效的指导，如何才能做得更好。当员工在工作过程中碰到困难或障碍时，要和员工进行充分的沟通，并进行方法、技术等方面的指导，努力帮助员工走出困境。其次，绩效沟通可以是员工之间的沟通，很多工作岗位的特点是希望得到同事们的各项信息支持的，因此，加强员工之间的不断交流与互动，对员工创新性绩效有完成有很大的促进作用。第三，跨部门的绩效沟通。绩效过程中，进行有效的跨部门沟通，能够避免信息不对称导致绩效不理想的状态。如，当销售人员销售业绩不理想时，可以进行与生产部门、研发部门多沟通与交流，从中发现，可能是产品质量问题、可能是产品功能等问题等等，这样才能创造性的提高员工绩效。因此，全面有效的绩效沟通能够促进员工的全面信息的收集，并进行科学合理的工作调整与改进，从而便于员工创造性的完成工作。
三、绩效评估与创新
绩效评估是对员工绩效进行全面、科学、准确评价的一个过程，既要做到过程科学合理，又要确保评估结果准确无误。由于创新工作的特殊性以及创新型人才工作方式的独特性，因此其评估周期、评估维度、评估者选择等需要进行全面科学安排。(1)评估周期。由于创新类的业绩不同于生产或营销类的业绩，其产出结果周期长和不稳定，如产品创新、技术创新还是工艺创新，由于创新的不确定性，因为对其评估的周期不能较为固定，更不能短期化。因此，对这种创新型的业绩进行评估时，周期宜长不宜短，通常是以创新项目周期来确定。(2)评估维度。对创新工作的评估应该以结果和过程相结合的方式进行。既要关注最终创新的结果，如专利、技术发明等，也要注重创新过程中的阶段性成果。在考核中如果过于强调对行为的考核，会让员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。反之，若过于强调创新结果，不利于创新工作的持续性和稳定性。特别是，有些创新的结果可能是以阶段性挫折和失败而告终，出现这类情况时，我们更要进行理性评价与判断，不能“以结果论英雄”，否则将会严重挫伤员工的创新积极性。(3)评估者。对一般员工的绩效评价往往是由直接主管为主导，由于创新过程的特殊性和复杂性，因此，评估者应该从直接上级、同事和本人等多角度展开。直接上级对创新的效果和过程一般是比较熟悉的，因而对其评估是有话语权的。同事对创新的过程、行为可能更为了解，因而其评价的权重不能忽视。员工自我评价，由于创新活动是员工的一项创造性活动，员工本人从项目的开始到最后的结束都始终如一的努力，通过自我评价能够从中发现经验和教训，员工也能理性地看待创新过程中的得与失。
四、绩效结果应用与创新
由于创新过程和结果的不确定性，因此企业绩效结果的应用也要有所突破和创新，处处要体现出对员工创新活动的认同和激励。首先，要奖励一切努力创新的员工，而不是单纯的以结果论英雄。奖励成功结果、奖励创新行为，同时奖励尝试创新行为和容许失败。其次，要以物质和精神相结合的方式进行全面奖励员工的创新。根据员工的需求层次不同，进行设计激励措施与政策。创新类型的员工特别要注重精神层面的关怀、支持和认同，全面提高员工主动参与创新的激情和潜力，调动员工创新的热情。第三，根据绩效结果，提供给员工多元的职业发展规划机会与选择。除了给予员工传统意义上的管理岗、技术岗的发展以外，还可以以“岗位轮换”、“组建项目团队”等方式提供给员工学习或发展的机会，通过轮岗能拓展员工更多的技能，熟悉相关的工序与流程，为创新业绩提供很好的思路与保障。第四，提倡发展型的绩效考核。绩效结果的应用不能停留以物质或精神层面上的奖或惩，应该以发展和创新为导向的进行绩效考核结果的应用，不断总结绩效过程中的经验与教训，以改进和发展绩效为绩效管理的最终目的来设计相关的管理措施。
五、绩效管理体系与创新
创新导向的绩效管理系统是一个完善的系统，从绩效计划、绩效沟通、绩产评估、绩效应用等，他们不仅仅在逻辑上是环环相扣的，同时在目标和目的上也具有一致性。创新导向的绩效管理体系就应该以“创新”为核心价值目标，形成一个完整的综合体系。如，绩效计划的设计要处处体现创新的计划指标，绩效沟通时要指导员工创造性的去完成工作，绩效评估时要全面评估员工的创新行为和结果，绩效结果的应用要处处促进创新的本质特征。这样才能形成一个完整的合力圈，促进创新行为的发生和结果的形成。如果各个子系统独立于整体而孤立存在、不能以创新为核心价值观为导向，这个绩效管理系统可能会事倍而功半的效果，达不到最终创新的效果。
作者：赵步同 单位：江苏理工学院商学院
【关键词】党委绩效管理；绩效计划；绩效实施；绩效评价
近年来，常村煤矿工会根据党委绩效评价体系的总体要求，坚持以“抓班子、带全队、创环境、促发展”为工作思路，严格按照 “一纲、四目、三书、两评价、一通报”的工作模式运行，在完成公司、矿规定的工作内容的基础上，坚持以创新党建工作模式为重点，着重从常村矿工会实际出发，大胆创新，把党委绩效管理全方位融入到工会工作质量目标管理体系中。较好地解决了“干什么、谁来干、干到什么程度、如何考核、如何评价、如何持续改进”等一系列问题，解决了长期困扰基层工会“转变活动方式，建立有效机制”的两大难题。得到了上级工会领导的充分肯定，并在全国、省、市工会系统推广了经验。具体做法就是把党委管理的绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效提升与激励四个环节，全面纳入工会工作管理的全过程，重新修订编制出了《岗责定位》、《工作策划》、《过程控制》、《考核评价》、《持续改进》五个管理手册，作为指导工会工作的纲性文件。实现了党委绩效要求的制度和流程规范。工会干部队伍更加精干、高效、管理日趋科学、规范，为工会的快速发展奠定了坚定基础。全面提升了工会整体工作质效，保证了工会各项职能的全面履行，促进了企业与工会工作的共同协调发展，更好地维护了职工权益。为建设煤矿“全国一流的高标准模范职工之家”的奋斗目标奠定了基础。
一、合理定员、定岗，明确责任是党委绩效管理运行的前提
为保障党委有效运行的绩效，在工会内部成立了以工会主席担任组长的领导组和监督组，具体由工会质量体系办公室负责工会绩效管理体系四个环节的实施与监督工作。并根据企业工会的性质、任务，编制了《岗责定位》文本，把工会的整体任务和职责细化分解到各部室、各岗位，合理定编、定岗、定员，修订、完善了工会8个部门、27个岗位的职责。进一步把工会的各项职责合理分配到各岗位，落实到具体人头上，制作成“岗位责任书”牌摆放办公桌面上，具体解决了“是什么、谁来干”的问题，是工会实行绩效管理体系的前提。
二、工作绩效计划制定的科学性、规范性是党委工作绩效考核的基础
工作绩效计划是绩效管理的起始环节，是通过制定工作计划，对一定时期内的工作做出规范和安排，来保障管理目标的实施，核心环节是科学制定《年度计划书》和《月度任务书》。在制定绩效计划时，突出了科学性、规范性，为此主抓四个方面的工作：一是积极学习，吃透上级精神；二是在参与企业管理中掌握企业的生产状况及改革发展动向；三是深入基层调查研究，及时了解职工群众的意愿和要求；四是组织会议讨论、研究、审定。这四个方面是我们制定《年度计划书》的基础工作，根据制定出的工会整体工作的《年度计划书》，各部室进行具体工作策划，从各自业务实际出发，将工会《年度计划书》中的任务、目标细化分解，制定出工会各部室《年度计划书》。各部室再把部室《年度计划书》具体落实分解到各月中，制定出《月度任务书》，《月度任务书》实行百分制考核，对各项工作按照“一般性、原创性、突破性、带动性”的标准确定工作绩效预期，再按照“岗位责任书”细化分解责任落实到人头，做到“月月有任务”、“人人有目标”。 在此基础上再经过综合提炼编制了《工作策划》文本，确保了绩效计划的科学、规范， 解决了“干什么、怎么干”的问题，是工会绩效管理运行的基础。
三、绩效管理实施的规范化、程序化是党委绩效管理运行的核心
绩效管理实施是通过分解计划、明确职责、落实责任、沟通辅导，来保障绩效计划落实的重要环节。根据企业工会担负的主要任务，编制了《过程控制》文本，明确规定了50项重点工作的工作程序，制定了工作流程图表，提出了每个环节的具体要求和检查标准，按照矿内部市场化的要求，对每项工作环节制定了“工作单价”，按单价标准，工会员工每日购买工作量，每月按购买工作量多少计算员工收入。通过对购买日工作量实现了对每项工作每个环节的有效控制，确保了各项工作目标的高标准实现。解决了“如何运行、怎样控制”的问题，是工会绩效管理运行的核心。
四、绩效评价的公正、合理是党委绩效管理运行的关键
绩效评价是绩效管理的“牛鼻子”，是绩效评价中最重要的一个环节，是评价体系形成良性循环和闭合运行的主线。根据工作运行情况和结果，编制了《考核评价》文本，按党委绩效管理标准，制定了对工会机关人员、基层工会和基层工会主席的考核标准、考核办法、考核流程、奖惩标准。
矿党委对工会工作的评价是依据党委绩效考核评价体系要求，按照“年度计划书”、“月度任务书”规定工作及临时性工作完成情况，每月对工会工作进行考核评价，考核评价结果纳入矿各机关科室月度排名当中，排名在前三名的单位奖励，排名在后三名的单位进行处罚，直接与当月工资、奖金挂钩考核。
工会内部考核采取分级考核，即：主席考核副主席、副主席考核分管部长、部长考核干事的体系。采用“日购买”、“日考核”、“月评价”的办法。“日购买”，是各部室将当月工作任务按“岗位责任书”规定的职责岗位分解到各部室每位员工人头上，各员工根据工作流程、工作完成期限对工作进行购买，质量办按“日工作购买单价”确定员工的当日购买工作量。“日考核”是考核负责人按照6S考核标准对被考核人当日购买工作量完成情况按标准、准时、清洁、整理、安全、素养、创新考核七个方面的内容进行考核。月底由质量办汇总出每人的工作总量，纳入当月工资、奖金分配。同时作为年终评先选优的主要依据。“月评价”是每月填写“个人月度绩效表”对员工本月工作进行自我评价和组织评价。对于工作有创新的干部、职工，不仅按照规定及时给予奖励，而且作为任用工会干部的重要依据。
一、基本概念
KPI的定义：KPI是“Key Performance Indicator”的缩写，国内称之为“关键绩效指标”。它是通过对影响岗位业绩关联性最大的业绩指标或管理指标的有效管理，从而达到提升岗位业绩和管理水平的目的。
SS的定义：SS是“Stakeholder Satisfaction”的缩写，国内称之为“利益相关者的满意度”。利益相关者是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织，项目负责人的工作需要利益相关者的支持。笔者采取逆向思维将利益相关者定义为与被考核岗位有既定利益，或者工作相关联的个人和组织，通常是指被考核岗位所服务的客户岗位，称为“干系人”。被考核岗位需要对“干系人”进行足够的支持，比如下级的工作多数是为直接上级服务，所以直接上级是下级的强干系人。
KPI+SS绩效考核体系概述：首先，将企业的战略目标通过平衡计分卡（BSC）分解成若干个关键绩效指标；其次，再将关键绩效指标层层分解到部门和岗位；然后，各岗位根据关键绩效指标所服务的客户岗位确定考核干系人；最后，由考核干系人对被考核岗位的服务情况进行考核评分。
内涵：KPI绩效考核方法是侧重对工作结果的考核，而忽略了对工作过程的管理，绩效考核过程中经常会出现一些指标不受考核客体自身努力所能改变，单一地以结果来评价被考核者的工作绩效显然不够全面。SS是对绩效过程的考核，也是对KPI结果考核的补充。两者进行有效的结合使得考核结果更加客观和公平。
要素：平衡计分卡、关键绩效指标考核、干系人。
价值管理（VBM：Value based Management）的定义：价值管理（Value Management），又称为基于价值的企业管理（Value Based Management，VBM），是企业管理的一种全新模式。它是基于企业追逐价值最大化的内生要求而建立的以价值评价为基础，以设计价值目标和管理策略为手段、整合各种价值要素和管理方法，再造管理和业务流程的新型管理体系和管理思路。
价值管理（VBM）概述：价值管理要求在企业日常生产经营管理中，遵循价值导向的理念，依据价值增长各种规律，来探索企业价值的运行模式和管理技术，从而建立起连接企业战略，并应用于所有对企业价值有影响的各个因素和整个经营过程中的决策和控制体系。
内涵：价值管理的目的是通过对价值的有效管理，实现企业长期持续的有效经营。价值管理除了强调提高企业的经济价值外，更加注重培育企业的核心价值观，即通过培育员工共同的价值观念，为企业持续的价值创造提供动力。
要素：价值链管理、预算管理、绩效评价和激励机制。
二、KPI+SS绩效考核体系与价值管理的相同点
两种管理思想的来源相同。两者都是源于公司的战略，是对公司战略目标的落实、执行和反馈。前者是利用平衡计分卡的工具对战略目标进行分解而得到的，后者的管理思想、管理理念、管理方法、管理手段也都是直接来源于公司的战略目标。
追求的目标相同。两者追求的目标都是实现企业利润长期稳定的增长，前者是通过对关键绩效驱动因素中的关键事件进行有效的管理，把握重点，实现企业的长远发展，后者是从“创造价值”的目标出发，研究公司实现价值最大化的经营策略，以期实现企业长期的利润增长。
管理的指标相同。两者都是基于价值的管理，管理的指标由传统财务性绩效评价指标和非财务性绩效评价指标两部分组成。传统财务性绩效评价指标能从价值的角度对企业绩效进行衡量但又具有一定的局限性，非财务指标可以反映企业为获得长期战略性成功而应当采取的必要行动。
三、KPI+SS绩效考核体系与价值管理的不同点
KPI+SS绩效考核体系是价值管理思想的落地工具。价值管理是从“创造价值”的目标出发，研究公司实现价值最大化的经营策略，而KPI+SS绩效考核体系是根据经营策略确定绩效考核指标群，并按照集团、公司、部门乃至员工层面进行细化和层层分解，落实KPI指标的考核干系人；然后，定期分析价值驱动因素，让管理者能够专注于那些驱动价值增长的关键因素，调整和改善与其相关的绩效评价指标；最后，通过激励制度来改善和执行，在提高管理水平的同时不断创造价值。
四、如何在KPI+SS绩效考核体系中体现价值管理理念
KPI形成“人人肩上背指标，公司指标大家挑”的企业氛围；同时，SS在工作中建立和形成一种互为客户关系的岗位间协作配合关系，也形成多元评价主体的绩效考核方法，使得考核结果更加客观、公平，并通过如下方法实现在KPI+SS绩效考核体系中更多的体现价值管理理念。
1.考核指标的选择及量化
KPI+SS绩效考核体系既要通过财务指标追求短期的价值创造，更要通过非财务指标兼顾长期的价值创造能力，绩效考核指标在选择过程中遵循重点突出的原则，反映考核客体最关键的方面；考核指标尽量量化，便于绩效考核体系的执行，但是量化不是数字化，只要把一项工作分解成可以操作的执行标准，这就是量化。
2.绩效考核标准的设定
评价标准是对评价客体进行分析评判的参照物和尺度，是决定评价客体绩效优劣的基本依据，常用的评价标准有经验标准、历史水平标准、行业标准和竞争对手标准，等等。评价标准设定的过低或过高都不利于价值的创造，在设定评价标准时既要考虑标准的可行性又要考虑标准的挑战性，这样才能发挥考核指标的最大价值。同时，根据所考核指标价值的大小及重要程度的不同设定相应的权重，最大限度地监控关键价值指标的进展情况。
3.绩效考核方法的确定
有了考核指标和考核标准，还要采取科学而合理的考核方法对考核指标和考核标准进行实际运用，以取得公正的评价结果。根据其性质和特点的不同，绩效考核方法可以分为定量评价法和定性评价法两类。在KPI+SS绩效考核体系中尽量采取定量为主定性为辅的考核方法，定量的考核方法有助于对考核指标进行客观公正的评价，也有助于考核客体向着明确的考核目标努力奋斗，创造更大的价值。
五、KPI+SS绩效考核体系成功实施的关键要素
基于价值管理的KPI+SS绩效考核体系成功实施必须强调三个关键要素：即高级管理层的领导及支持、培训及沟通、营造良好的绩效考核文化。
1.高级管理层的领导及支持
KPI+SS绩效考核体系是一个闭环的管理流程，流程中战略的制定、实施、调整都需要高层人员的参与和领导。常言道，选择比努力更重要，高级管理层所做的抉择在绩效考核体系中发挥着举足轻重的作用；另外高层管理人员在公众场合表现的他们对该项目的兴趣，会引导公司其他管理者的重视，改变保守、顽固派员工的观点，全心全意支持公司的管理变革。
2.培训及沟通
通过培训的方式反复向企业生产线及各层管理人员灌输绩效理念，促使他们认可并掌握本绩效考核体系的目的和操作方法。在绩效考核体系的实施过程中要求各级员工都来共同参与，尤其是在KPI考核指标的设定和干系人的确认环节，不仅需要明确考核主体的考核指标和评价标准，还需要与考核干系人进行沟通和确认，确保组织战略目标能够完全分解到最基层岗位，实现“凡事有人负责，凡事有人监督”的管理模式。
3.营造良好的绩效考核文化
关键词：建立 绩效管理 绩效文化
一、目前绩效管理主要存在的问题
1.把绩效考核作为绩效管理的重点
绩效考核只是绩效管理的一个重要的环节，然而很多企业往往认为绩效考核就是绩效管理，把更多的精力都放在绩效考核的上，更多的去关注如何设置考核指标、如何量化考核细则，如何实施考核过程，如何应用考核结果，从而忽视了绩效管理的其他环节，没有发挥绩效管理在企业发展中的作用。
2.不重视绩效辅导
在推行绩效管理过程中，很多企业从不重视绩效辅导，只是根据考核结果来决定员工的绩效情况。员工在企业的学习、成长、发展需要一个过程，在这个过程中虽然与员工的努力分不开，但主管人员的绩效辅导显得更为重要。如果没有绩效辅导，不能了解员工工作的进展情况，无法进行及时的协调调整；不能掌握考核时必须用到的信息，使考核缺乏目的性和说服力。
3.不重视绩效改进
没有将绩效管理的各个环节形成一个闭环，把绩效考核作为绩效管理的终点。由于没有将绩效考核发现的问题放人下一个考核周期的绩效计划中，使这些重要的问题无法在下一个考核周期内得到应有的重视和全面的解决，使得这些问题很可能又出现在下一个考核周期中，从而使绩效没有得到很好地改善。
4.员工对绩效管理不重视
由于绩效管理部门没有将绩效管理的目的和意义、步骤和方法、结果和应用向员工进行必要的说明，没有让员工明白绩效的重点和改进措施，没有建立与之相适应的绩效文化，从而造成绩效管理和员工工作的脱节，不能通过绩效的过程管理提高员工的绩效。
5.没有采用适合的绩效管理形式
适合的才是最好的，很多企业往往乐于采用最先进的绩效管理方法，却忽视企业的实际情况。绩效管理不在于采用什么样的形式来开展绩效管理，绩效管理的方法有很多种，不一定先进的就是好的，关键要采用适合于本企业的实际情况的形式和方法，能够很好地解决企业的问题，能力提高企业的整体绩效。
二、绩效文化在绩效管理中的作用
企业文化就是培养一种激励员工投身事业、与企业共同发展并取得成功的氛围，其最终目的使员工的职业发展和企业的发展目标相一致，实现员工发展和企业发展的双赢。绩效管理就是告诉员工企业倡导什么、反对什么、奖励什么、惩罚什么，以及企业的战略重点和发展方向，它是调整员工行为的有效管理手段，所以说，企业文化的精粹也就是绩效文化。
绩效文化是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。绩效文化影响企业中每个人的行为，使个体的行为最终调整到与企业的战略方向一致，通过激励让每个^都能发挥潜能。
三、如何建立与绩效管理相一致的绩效文化
1.营造绩效文化氛围
把绩效管理的注意力从具体的评估方法转移到文化层面上来，在企业内部构建绩效文化氛围。通过广泛地宣传绩效管理的意义、作用和方法，使管理者与员工明白，绩效管理是一种管理理念，它所包含的各种评估方法和配套的措施是很好的管理工作，能够帮助我们提高工作绩效和管理能力。
企业应该加强对绩效文化的培训和宣传，从事形成一个管理者与员工学绩效、懂绩效、自觉使用绩效管理工作，企业上下积极倡导绩效文化的氛围。
2.塑造无缝的绩效沟通文化
绩效管理整个过程就是不断沟通的过程，这种沟通是一种无缝的沟通，是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。
管理者通过与员工充分沟通，在制定绩效目标时，能够使双方目标达成一致；在绩效辅导时，能够帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展；在绩效考核后，能够使员工明白自己的长处和短处，在今后的工作中继续发扬长处，克服短处，不但可以使员工在以后的工作总更有目的性，而且可以有限发挥绩效考核的激励作用。
3.遵循绩效管理的文化法则
在绩效管理过程中，应结合企业的实际情况，选择相应的绩效管理方法。关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和能力；关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。公司具体绩效管理是更关注过程，还是更关注结果，要因公司所要营造、强化的文化和公司的具体情况而定。
4.明确清晰的绩效目标
建立绩效文化，首先要把整个公司的愿景、战略、目标用绩效指标的形式表达出来，并使之真正传达给每一位员工，让全体员工能力理解公司的目标是什么，而且这种工作要持续下去，企业的战略目标一旦调整，同时要及时通知自己的员工，使员工在制定各自的目标时，也能够做相应的调整。有了目标作为导向，员工就能够自动自发的开展工作，从而建立起组织信任的氛围，让员工体验主人翁般的感觉。
5.把绩效作为企业发展的重点
绩效文化强调将企业管理的重点放在绩效上，追求优良的绩效是企业和员工始终努力的方向。鼓励设定有挑战性的高标准目标，利用一切方法、动员所有资源为达到这个目标而努力奋斗。同时将有关员工的各项决定――岗位调整、薪酬待遇、奖惩等作为企业战略方向的指向性信息，从而明确地让员工知道企业真正需要的、重视的、奖励的和反对的各是什么，使职工不断给自己提出更高的要求，在提高中不断应对工作的挑战。
6.绩效制度与绩效文化的高度结合
摘要：本文基于大型国有企业全员绩效管理的实践，提炼出全员绩效管理的构建原则，并从分类考核指标构建、考核结果运用和制度保障三个层面深入阐述了全员绩效管理体系的构建方法。通过对绩效管理体系的评估和改进，形成企业全员绩效管理的闭环系统。
关键词 ：大型国有企业 全员绩效管理 体系构建
完善的全员绩效管理体系有利于提升公司的精益化管理水平。科学规范的全员绩效管理体系可以强化绩效管理的可控在控。大型国有企业的全员绩效管理体系应通过对公司战略目标和重点工作的层层分解，构建全面覆盖、上下衔接、统一规范的绩效考核管理体系，提升企业整体经营业绩和管理水平，实现企业与员工的共同发展。
一、全员绩效管理体系的构建原则
第一，以企业发展战略为引领，做好绩效考核体系及指标构建的顶层设计。通过对顶层战略目标的分析，采用目标分解法、平衡计分卡，提炼覆盖公司核心业务流程、体现公司效率效益的业绩指标，形成公司较为丰富的考核指标库。
第二，以量化考核标准、强化责任主体的原则，抓好绩效管理的过程控制。坚持持续提升、不断超越的理念，细化和量化各专业业绩指标的考评标准，在实现基础目标的前提下，对不同的完成值给予不同的评价分，鼓励业绩提升。
第三，以科学规范，突出量化考核的原则，强化绩效管理的末端治理。将公司领导的绩效考核与所在单位业绩考核一并开展，通过建立绩效看板，实施业绩监控，预警干部管理。
第四，依托绩效管理信息平台，构建规范高效的绩效管理工作体系。建设了公司统一的绩效管理信息平台，实现员工业绩积分的信息化管理，管理过程覆盖所有核心工种，并对员工积分适时展示，促进集约化管理水平的不断提升。
二、全员绩效管理体系构建
1．公司领导绩效考核指标构建和量化考核
2.管理机关绩效考核
在公司部门层面根据职责分工，对关键指标进行分解，按责任指标、系统管理指标、共性指标三个大类，形成覆盖各部门的指标体系。对员工在能力提升、创新创效、荣誉获得等方面的表现，提炼可衡量的具体指标，形成正向激励的指标库。
3.一线员工量化考核
一线员工考核采用“工作积分制”，积分范围覆盖一线员工的日常专业性工作、事务性工作、行为规范性要求等，通过赋予各标准项一定分值，正向负向进行考核激励。
4.绩效考核结果运用
多渠道运用好员工的绩效考核结果和业绩积分，与人员配置、人才选拔、职称评定、技能鉴定、教育培训、评优评先等进行挂钩。将绩效考核结果作为员工职务、职称或技能等级晋级的依据，与员工职业发展通道挂钩。
5.制度保障
应制定绩效管理的系列办法和制度，各下属单位在此基础上结合具体情况建立本单位绩效管理制度体系，并报总公司审核同意。同时，为促进全员绩效管理工作的顺利开展，应逐级就相关制度进行了全面的宣贯和培训，让员工充分认识全员绩效管理的目的和意义。
三、评估与改进
第一，员工对全员绩效管理办法的认可程度调查。采取问卷调查、绩效面谈等方式，了解员工对评价内容与方法的掌握程度、对全员绩效管理实施过程和考核结果的认同程度等。
第二，开展基层单位全员绩效管理工作评价。按照全员绩效管理工作考核办法，通过现场检查的方式开展评价工作，检查各基层单位的绩效管理组织体系和制度是否完善，量化考核对员工的覆盖程度，指标体系的量化程度、合理性和是否对工作内容的全覆盖。
第三，员工工作态度的变化。从员工的出勤率、承担工作任务的主动性、工作完成质量等方面进行对比。
第四，信息系统运行分析。通过信息系统的统计分析手段，了解各单位全员绩效管理工作实施情况、绩效管理流程的运行和实施过程管控的情况。
四、总结与思考
第一，量化指标体系有待进一步完善。绩效指标体系中体现工作过程的量化指标需不断进行丰富和提炼，考评标准要遵循先进合理的原则，反映出在正常的生产技术组织条件下，员工中少部分人可以超过、大部分人经过努力可以接近或达到的水平。
1影响地方政府公共事业管理绩效评价指标体系的因素
1.1绩效评价的目的因素
想要建立地方政府公共事业管理绩效评价指标体系，首先要做到确定其建立依据，而这个依据就是绩效评价的自身目的。绩效评价指标的选择由绩效评价的目的来决定的，不同地区的政府部门，绩效评价的根本指标不同。政府想要改进公共事业的绩效，那么所构建的指标体系要比单纯的绩效评价更加着重注意分析潜在影响绩效评价的因素，并对如何改进进行深入讨论。但是，在实际生活中，用于地方政府公共事业管理绩效评价指标种类繁多，数量不可忽视，在进行评价时不能做到全面具体，以此只能根据评价目的来进行政府管理绩效的评价。不然，不只绩效评价没有意义，而且操作性也不强，失去了评价应有的价值。
1.2地方政府的职能因素
绩效的本质就是政府公共事业管理职能的履行质量和程度，在政府管理职能之上建立地方政府公共事业的管理绩效评价指标体系。指标的内容根据管理职能不同进行细致标注，全面准确了解地方政府管理的主要职能。宏观角度来说，地方政府主要职能包括：教育领域、科技发展、文化传播、卫生监督、体育培养、建设基础设施、保护环境等。评价这些职能的指标就要建立相应的绩效评价体系，教育领域绩效评价体系、科技发展绩效评价体系、文化传播绩效评价体系、卫生监督绩效评价体系、体育培养绩效评价体系、设备建设绩效评价体系、保障社会绩效评价体系、保护环境绩效评价体系等。根据不同的职能来制定相应的绩效评价指标。我国土地资源丰富，不同的地区，历史影响因素和自然条件都不相同。因此，建立指标时，要充分考虑职能的不同影响着指标的制定。既要制定特殊的指标体系，也要制定通用的指标体系，利用数量进行分析制定，尽可能地减小不同地区的职能差异，完善差异带来的误差和负面影响。
1.3地方政府的主观条件和客观条件因素
因地域的差异，主观条件、客观条件都会影响到绩效评价体系。这主要包括三方面：一是上级领导的要求，根据上级领导提出的总目标，传达完成任务分配、指示、计划相关规定、法规、条例等；二是地方领域的人员素质、经济社会的发展状况、目标完成的质量及实现程度、政府管理制度等；三是外界环境直接影响，即相关企业、区域特点、部门的发展质量、发展速度等方面。以其作为建立制度的基础，建立地方政府公共事业的管理绩效评价指标体系。只有真实全面地深入、掌握、研究分析、利用这些条件，才能合理地制定地方政府公共事业的管理绩效评价指标体系。
1.4评价所需信息的质量和数量因素
利用信息管理可以直接预测地方政府对事业的管理，但是不能直接深入了解管理内容。因此，可以用来间接探究政府管理绩效。政府管理绩效就是搜索、处理信息的过程，信息的真实可靠性、明确有效性、全面概况性影响着绩效评价指标能否实现预测的可能性。针对信息的质量和数量的充分考虑，保证有效建立政府管理绩效评价指标体系。一是，可以分析政府管理绩效信息评价的来源、政府管理绩效信息源与评价对象和评价目的相互联系，评价的对象不同、目的不同，所得到的信息就不同。通常信息主要表现于群众的评价、领导的评价、政府自我评价、同等岗位相互评价、社会评价等相关数据资源。二是，合理利用采取到的信息科学绩效评价，将生活实际和采取到的信息互相对比，选择符合标准的评价。三是，依照信息的质量和数量对建立管理绩效评价指标进行调整。
2公共事业管理绩效评价指标体系的主要内容
2.1绩效评价指标体系的构成
指出政府实际管理的有效成绩是绩效评价的标准。绩效评价指标必须按照事业具体部门和管理职能建立体系。所以，教育领域管理绩效评价指标、科技发展管理绩效评价指标、文化传播管理绩效评价指标、卫生监督管理绩效评价指标、体育培养管理绩效评价指标、设备建设管理绩效评价指标、保障社会管理绩效评价指标、保护环境管理绩效评价指标等，这类别构成地方政府的绩效评价指标。
（1）教育领域管理绩效评价指标。
教育领域管理绩效评价指标主要包括：教育领域费用所占GDP的比重、在校学生与教师的比例、大学生的实际入学率。地方政府在教育事业中的资金投入越多，GDP的比重就越大，充分体现此地方政府教育领域管理绩效不断增加。教育分初等教育、中等教育、高等教育，具有严格的序级。根据各个序级和教育业绩发展的总体反映，做出教育领域管理绩效评价指标。目前来看，我国不同级别的地方政府都投入了大量的财力支持、人力资源、物力材料，改善不同级别的教育设备和资源。大学生的实际入学率这一指标可以对平衡层次不同的教育领域水平进行评价，增加绩效评价的整体性；此外，该指标具有国际通用性。
（2）科技发展管理绩效评价指标。
科技发展管理绩效评价指标主要包括：R&D政府公共事业支出所占GDP的比重；专利申请的数量或件数。一个地区或国家的科技发展水平，可以根据一个地区或国家科技发展管理绩效评价指标来衡量，当R&D政府公共事业支出占GDP的1.0%以下时，该地区或国家处于开发应用技术时期；当R&D政府公共事业支出占GDP的1.0%到2.0%时，该地区或国家处于应用创新技术时期；当R&D政府公共事业支出占GDP的2.0%以下时，该地区或国家处于完全创新技术时期。自上个世纪90年代以来，发达国家的比重普遍大于2.2%。申请专利可以具体反映出地方政府科技发展管理绩效评价指标，提高科技创新推广、奖励、鉴定等科技成果的水平。
（3）文化传播管理绩效评价指标。
文化传播管理绩效评价指标主要包括：电视人口的覆盖率、广播人口的覆盖率、平均公共图书馆的藏书量。电视人口的覆盖率和广播人口的覆盖率是衡量人民娱乐生活和文化设备的绩效标准，平均公共图书馆的藏书量能够推进图书管理技术的发展和利用。
（4）卫生监督管理绩效评价指标。
卫生监督管理绩效评价指标主要包括：公共卫生监督管理的支出所占GDP的比重；以万人为计量单位对比病床数量；以万人为计量单位对比医生数量。改革开放至今，我国的公共卫生监督管理发展长久，公共卫生监督管理的支出所占GDP的比重不断增加，医疗设备越来越高科技。以万人为计量单位对比病床数量和医生数量衡量卫生监督管理绩效评价的指标不断增长。
（5）体育培养管理绩效评价指标。
体育培养管理绩效评价指标主要包括：县级以上级别举办的运动会次数。根据政府对体育设施的建设和运动会的举办，综合获取体育培养管理绩效的提升指标，以运动会举办的次数来评价体育培养管理绩效。
（6）设备建设管理绩效评价指标。
设备建设管理绩效评价指标主要包括：人均园林的绿化面积、人均路面的面积、人均下水道的管道长度。这里的设备建设指的是狭义上的地方政府公用事业，衡量设备建设管理绩效评价指标有很多，但是指标值是具有通用性的。因此，我们以人均园林的绿化面积、人均路面的面积和人均下水道的管道长度这三项作为代表指标。
（7）保障社会管理绩效评价指标。
保障社会管理绩效评价指标主要包括：保障社会管理的支出所占GDP的比重、收容性质的社会福利单位数量、社会福利救济的人数。保障社会管理绩效评价指标改善了人民的生活水平，贯彻执行保障服务，建立完善的福利体系。
（8）保护环境管理绩效评价指标。
保护环境管理绩效评价指标主要包括：保护环境管理维护费用所占GDP的比重、工业废水的排放达标率、固体废物的利用率。保护环境管理绩效评价指标衡量地方政府环境质量维护能力，是改善社会环境工作的绩效指标。
2.2管理的成本指标体系的构成
管理的成本指的是：地方政府在提高公共服务质量和管理公共事业中所消耗的费用，它包括内部管理和外部管理成本。内部成本指标是指：工作在机关单位人员的工资总额占该地财政支出的比率、机关单位人员年工资总额用于工作人员的劳保、工资和补贴；外部成本指标指：对公共工程的投资、支付公共事业的管理费用。
2.3内部的管理指标体系的构成
公共事业管理绩效十分关注内部的学习和经营过程，内部评价事业管理和外部评价事业管理相结合，主要包括人力的资源状况、行政办事的效率、政府是否廉洁政务。
3地方政府对绩效评价指标的总体框架
关键词：电力企业；人力资源管理；绩效管理；绩效评价体系；考核评价体制 文献标识码：A
中图分类号：F240 文章编号：1009-2374（2015）30-0165-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.30.086
加强研究企业人力资源管理部门绩效的评价是提高企业管理内部人员的重要核心，在如今电力行业绩效管理的评价体系中，很多企业并没有建立一个科学、合理的绩效管理及考核的体系，大多就只是采取扣减的惩罚方式进行管理，这样的管理模式已经无法满足当今企业人力资源管理的发展需要了，而且这种模式的评价体系比较单一，无法充分调动电力行业工作人员的主动性、积极性。这就间接导致了电网企业的人力资源管理力度不够、管理的方法不够创新，所以本文对我国电力企业的人力资源管理部门的绩效评价体系进行研究和分析，力求改善、提高我国电网行业的整体效益，达到电力现代化发展的要求。
1 电力企业绩效的评价体系现状
随着我国电网行业及市场的逐步发展，企业绩效的评价体系也成为了电力企业的绩效考核重要的组成部分之一，而且电力企业不断对绩效的管理体制进行建设、挖掘更多的企业人才、提高企业员工的综合素质、优化企业的人才机制等，大幅度增强了企业自身的竞争力。但是如今的电力企业绩效的评价体系中也存在着诸多问题，并没有一个完整的绩效评价和考核体制。
1.1 没有对陈旧的管理观念进行改革、创新
在如今的电力企业中，由于其长期受到地位垄断的影响，这就导致了企业的人力资源管理方法比较落后，无法更好地适应企业在新形势下的发展，使其缺乏一个科学、合理的绩效考核体系，另外，企业的管理方面也缺乏压力，从而就缺乏了先进的管理技术和理念。再者，电力企业的管理体制较为固化，使企业很难开展人力资源的管理，这样绩效管理的体制就更难开展了。另外，电力企业的传统观念还未得到改变，这就间接对发展、创新企业绩效管理的体制产生影响。虽然大部分的电力企业也实施开展了绩效的评价体系，但很少会得到落实，而且这个体系自身也存在缺陷就无法充分地发挥其作用了。
1.2 考核的体系不完善、绩效的评价单一
在当前的电力企业中，绩效评价是其人力资源的管理体制中的一个重要部分，而这个重要的部门大多在管理的内容及过程中体现。在进行管理的时候，电力企业的绩效管理大多重视体制考核的结果而没有对考核进行深入的分析、缺乏沟通、没有对问题及时进行反馈、没有维护绩效评估等环节。在管理的内容方面，很多企业的绩效管理大多停留在考核的指标上，几乎没有对工作计划的内容进行考核。此外，电力企业的绩效评估的考核体系没有得到完善，绩效的评价也较为单一，根本无法充分地调动工作人员的积极性。
1.3 绩效评价的体系缺乏规划，目标不清晰
电力企业发展的过程中，规划目标以及细分任务就是确保实现目标的基础、前提。但是有部分电力企业就目前的发展状态来看，并未建立、规划一个统一的机制，也并未对企业自身的发展目标进行细分，更没有实际对任务、目标进行编排、绘制以及检查和分配。企业发展的总体任务、目标已经有了，却未细分到每个部门甚至是每一个员工，这就阻碍了企业发展的步伐，无法实现其目标，最终会直接使企业出现目标分化的现象，严重地损害企业和员工的利益。
1.4 绩效考核的体系偏离了企业的价值取向
目前，在电力行业的绩效考核过程中，其指标往往会与企业的价值取向偏离，这就无法有效地融合电力企业的企业价值和企业文化。企业把更多的精力和注意力都放到了市场的效率及生产安全方面，而建设企业的管理体制对其发展有着很重要的作用，其考核的体系也要伴随着企业的发展而不断更新，这样才能更好地适应新环境下发展的需求。必须充分地将员工的利益和企业的价值取向、绩效考核有效融合，并高度重视员工的成长，引导其不断学习，激发其工作的积极性，使员工的价值观与企业的价值观达到统一。
1.5 绩效评价的机制不全，考核缺乏针对性
很多电力企业并没有根据自身的不同岗位、不同的工作形式、不同的工作内容以及不同的工作特点制定不同的考核指标和考核体制，所以电力企业要制定出一个具体、有效的方案，针对不同层次、不同类别以及不同对象的工作，要设计不同的考核方案和指标，这样才具有针对性。
2 建立一个完善的绩效体系
完善人力资源的绩效管理的体制是开展绩效评价的基础、前提，下面将从四个方面全面进行建设体制：
2.1 完善电力企业的规划体系
健全企业的规划体系就是强化绩效管理的前提。规划体系包括了企业文化、发展目标及战略、企业的职能划分、人力划分以及架构设计，其中必须着重加强建设架构设计组织，并且有效地进行职能划分，最重要的是要组织好企业未来的构架设计且使每个员工都能认识到发展目标。另外，加强部门之间的责任意识，强化各部门的职责，并且加强各个部门之间的联系使企业达到绩效管理一体化。
2.2 增强岗位体系的建设力度
岗位体系的内容包含了岗位的设置、企业人员的编制、岗位的职责、岗位任职的要求以及岗位评价，这些内容都是企业创建人力资源管理体制的基本任务。在建立企业的岗位体系过程中，必须对员工加强管理，增强其责任心，并且明白自己的岗位职责和工作任务、明确工作的要领等，另外，在对员工进行人员编制的时候务必做好编号的统计，确保企业绩效考核精确度。
2.3 完善企业绩效考核的体系
企业绩效考核的体系内容主要包含了体系的改善、体系的评价、体系的授权、体系的考评以及体系的目标等。如果要对企业绩效考核的体系进行合理的完善，就必须要加大建设绩效考核的考评体系，对考评的标准和内容进一步的明确，保证考评体系的公证性、公开性以及公平性，确保企业工作人员的平等性。此外，还应该增强体系的授权建设，体系的授权还直接对绩效考核的评价结果造成影响，进而对企业考核的公开、公平、公正造成不良影响。
2.4 加大企业员工体系的建设力度
企业的绩效考核核心内容就是员工体系，其中包含了人员的配置、劳资关系以及人才的测评和职业规划等。需要特别注重员工的培训，这是确保企业能够长期发展下去的基础，更是加强企业竞争力的主要因素之一。另外，员工自身的发展问题也是企业必须注重的，通过建设科学、合理的绩效考核评价体系，充分发掘工作人员的潜力，提升其价值。
3 绩效考核的评价方式
在对企业的人力资源管理部门进行绩效评价的过程中，可以利用百分制的方法进行评价，也可以采取五分制的方法，但大多都采取百分制的方式进行评价。在绩效评价的体系中，评价的指标有定性指标，也有定量指标，可以对定性指标采取模糊综合的评价方式进行评价，以达到量化的要求。对于定量指标，则可以利用功效系数的方法，使定量实现无量的纲化。
迷糊综合的评价方法，相当于模糊数学在实际生活中的具体实践。在科技飞速前进以及社会高速发展的今天，模糊数学能够解决很多精确数学不能够解决的问题，模糊数学是通过模糊矩阵和模糊映射极易模糊关系的手段，把许多非结构化及半结构化问题变成了结构化问题之后再进行解决。
4 改善绩效体系的评价策略
4.1 彻底改变人力资源管理的理念
彻底改变人力资源管理的理念，将绩效评价的优势充分发挥出来。建立一个健全的绩效评价体系必须十分注重管理的理念、管理的手段等，争取为绩效的评价创设优良的环境与气氛。建设企业绩效的评价机制必须要确保各项评价体系的结合，并且制定出规范的考核标准以及有效的考核方法，积极地对员工做好鼓励、宣传的工作，进而使其重视绩效评价的意识不断加强，让企业的每一个员工都能够充分地认识、体会到建设绩效评价体系在工作中的意义和作用。
4.2 加强考核评价体制的建设
完善企业的绩效管理，加强考核评价体制的建设。要想有效地完善企业的绩效管理，就必须先细分企业的目标，理顺了企业管理的思路后，再制定具有目标化的管理体制。然后建立绩效管理的模式，对企业内部的整个管理体制进行重新考核并加以规范，使企业传统的注重生产而忽略管理的理念得到改变，进而提高企业内部的管理水平。另外，还要充分加强企业发展战略考核的机制，提升管理理念，使企业真正达到全面发展。此外，要对企业管理的模式不断进行创新和改革，提高企业的整个管理水平，给企业未来的良好发展打下结实的
基础。
4.3 建立科学的考核体系
建立科学的考核体系，细分岗位的目标。电力企业的绩效指标大多包括了分解企业级的绩效指标和部门级的指标。在进行分解部门指标的时候，首先必须对员工的岗位进行合理的细分，确定员工岗位的职责及岗位的目标；其次还必须对岗位的内容进行有效规划，总结和分析关键点。在分解企业的绩效的时候，要充分站在财务的角度、充分学习和创新的角度、内部控制的角度细分，建立一个以企业为向导的考核指标的分解体系。
5 结语
现如今，人们越来越注重知识性的市场经济，电力企业想要在这种竞争激烈的经济市场里长久发展下去，就必须创建一个健全的电力企业人力资源管理的绩效评估体系，不但要充分完善企业绩效的评价体系，而且还要在具体建立的过程中构建公开、公平、公正的竞争环境和竞争机制，以确保企业绩效评价的可用性、有效性，这更是提升企业竞争力的基本要求。在电力企业的发展中，企业必须根据自身的实际发展状况来制定出一个适合绩效评估的体系，进而推动企业的进一步发展。
参考文献
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关键词：平衡计分卡 关键绩效指标 绩效管理体系
企业核心竞争力的创造者就是员工，员工的绩效决定了企业绩效。适当的绩效管理有利于公司薪酬福利的分配、职位升降、员工培训等工作，是企业留住人才、减少员工流失的重要方法。所以，在企业内部建立和完善适合企业自身情况的绩效管理体系成为重中之重。
一、根据企业所处的内外部环境提出设计思路和明确绩效导向
1.提出设计思路
绩效管理体系的建立从来就不是孤立的，必须以企业所处的内外部环境为依托。所以，在设计绩效管理体系的时候要熟悉企业所处的现状并进行详细分析，以此为基础提出设计思路。以某公司为例，我们根据公司所处的现状，逐条提出解决对策和设计思路（图表1）。
2.明确绩效导向
在设计绩效管理体系时，要充分考虑到企业绩效管理设计的理念及绩效应用方向是什么。其实，设计的理念就是上述的设计思路，绩效应用方向就是绩效导向。一般而言，绩效导向就是以结果作为衡量工作成效的主要依据，重点关注提高绩效、实现目标和产出结果。构建绩效管理体系的同时，一定要主动进行绩效导向文化的宣导。在企业发展各个阶段，绩效导向也是不断变化的，初创期和成熟期企业的绩效导向是有很大区别的（图表2）。
二、通过BSC和KPI相结合设定绩效管理指标
目前，大多数企业中关于绩效管理指标的设定主要有两种方法：平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）。
1. BSC和KPI的区别和联系
平衡计分卡（BSC）同时关注财务类指标与非财务类指标，解决企业运营过程中的短视行为；关键绩效指标（KPI）在建立指标的过程中，充分考虑与其职责的相关性，考核工作可以充分做到有依有据，重点突出（图表3）。
平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标（KPI）之间有很大区别，但是其体现的绩效管理思想是相通的，存在一定的互补性。
2.设定绩效管理指标
设定组织层面和个人层面的绩效指标可根据实际情况选择不同的方法，组织层面的绩效管理指标与公司的使命、愿景、战略密切相关，可采取平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标（KPI）相结合的方式；个人层面的绩效管理指标是在组织层面进行进一步分解，可仅采取关键绩效指标（KPI）的方式。
（1）利用战略地图实现BSC与KPI在组织层面的有机结合。战略地图是将BSC与KPI进行有机结合起来的载体，BSC只建立了战略框架，而战略地图对战略框架进行了具体、系统、全面地描述，化无形资产（战略）为有形成果（KPI），实现了管理者之间及管理者与员工的沟通，并对战略达成共识。不同企业的战略地图从形式和内容上都有所不同，但所有战略地图的内在原理却是完全相通的。归纳起来讲，判断一个战略地图是否科学合理有两个要素：第一个是KPI的数量及分布比例；第二个是KPI的性质比例。以某公司为例，其利用战略地图构建了收入与利润、工程大节点、订单承接量、技术引进等公司战略同组织层面KPI的联系和分解关系（图表4）。
（2）业绩指标与能力素质类指标相结合实现个人层面绩效管理。个人层面的绩效管理指标，是通过对组织层面的绩效管理指标进行分解而来，按照指标的属性以及部门、职位的属性，可采取驱动因素或者责任人员等方法进行分解，结合岗位职责、内外部客户等要求，注重可量化指标的同时引进一定的柔性指标（能力素质类），主要以改进提高为主（图表5）。
三、建立管理机构和制度将绩效管理体系进行固化
绩效管理体系最终通过制度和相关表格进行固化，实现绩效管理思想的沉淀和传递，并通过绩效管理机构进行执行。
1.建立绩效管理机构
在推行绩效管理的过程中，公司应成立绩效管理的领导机构和执行机构，领导机构应由公司的最高领导担任负责人，而执行机构则应由人力资源部等相关部门领导担任负责人。通过这两级机构的设立，同时将公司和其他部门相关领导吸纳进来，绩效管理体系的推行进程将会大大加快，起到事半功倍的效果。
2.制定和完善绩效管理制度
绩效管理制度是绩效管理思想的文字载体，对于人数较多、管理层级较复杂的公司，建议在推广和实施绩效管理的时候，可采取“一级管理，二级考核”模式。其本质是将管理权限下放，各部门和相关职能模块参与到绩效管理中来，通过制定和完善绩效管理制度，形成“人人有考核，个个有压力”的局面，利用绩效管理推动公司和员工绩效指标的完成，从制度和执行两个层面保证绩效管理制度的顺利实施。以上述某公司为例，其以“一级管理，二级考核”思想为指导，建立了以《绩效管理制度》为纲，以组织绩效（公司年度、部门年度、部门月度）和个人绩效（公司高管、中层干部、员工）为两条线的绩效管理体系，有效地推动了公司绩效管理的实施。
3.运用绩效考核结果的杠杠作用达成绩效管理目标
绩效考核结果将作为绩效收入发放、薪酬调整、培训发展、岗位变动和职业发展的依据，充分利用绩效考核结果的杠杆作用将有利于绩效管理目标的顺利实现。
（1）绩效考核结果作为绩效收入发放、薪酬调整的依据。绩效考核结果与部门的绩效收入总额和员工个人的绩效收入密切相关，其中部门的绩效收入总额与公司和部门的绩效考核结果挂钩，员工个人的绩效收入除了与前两者关联之外，还与员工个人的工作绩效表现有很大关系。在对各级领导干部进行考核过程中，应适当拉开差距，并与薪酬分配系数拉开差距。同时，绩效考核结果建议作为员工技能等级调整的重要参考因素之一，影响员工的薪酬调整。
（2）绩效考核结果作为培训发展的依据。部门整体的培训效果与部门绩效相挂钩，绩效考核结果优秀的员工在同等条件下将优先获得培训的机会。同时，对于绩效表现不好的员工部门将对其进行提高岗位技能的培训。
（3）绩效考核结果作为岗位变动和职业发展的依据。员工的岗位调整、领导干部的职务任免应与其绩效考核的结果休戚相关，绩效考核结果影响员工的职业生涯发展。
综上所述，采取何种绩效管理方法并不是一成不变的，应与公司的战略和发展相适应。作者认为，平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标（KPI）相结合的绩效管理模式对于现今中国的企业来说是比较适合的，也是目前普遍采用的一种做法，将平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标（KPI）等管理工具有机结合，构建一套系统化的绩效管理体系，并将应用绩效管理的目的分阶段地视作为提升员工工作能力、改善员工绩效行为、提高员工收入、诊断和提高企业管理水平、实现企业战略目标的一种系统化的管理工具，最终才能实现双向认同，得以实现“万能钥匙”与“尚方宝剑”的终极目标。
参考文献
论文关键词:物流管理绩效评价,经济效益
物流企业管理绩效考核在整个物流管理过程中发挥重要作用,只有从效率、风险、客户管理、成本等角度对绩效考核评价进行研究,才能形成一个完整的企业物流管理绩效评价体系。同国外物流企业绩效管理相比,我国的企业物流管理绩效理论和实践水平相对较低,只有充分认识企业物流管理绩效评价体系建设的重要性,才能更好的制定策略,为完善企业物流管理绩效评价体系奠定基础。我国物流企业管理绩效评价体系建设必须按照一定的原则展开,需要从效率、成本、客户、风险等角度分析指标体系,才能更好的建立企业物流管理绩效评价体系,才能更好的对绩效评价体系进行控制。
一、企业物流管理绩效评价体系现状分析
随着世界经济的发展,各国之间的竞争越来越强。从物流行业的发展看,只有提高物流管理绩效评价水平,才能在行业竞争中获取胜利。现代物流管理绩效考核体系建设需要从供应链管理、内部物流成本管理、外部顾客满意度等方面进行衡量,从而达到建立积极有效的运行机制的目的,为组织结构运行奠定了重要基础。[1]企业在发展过程中能够实施监控物流运行状况,对物流管理的全过程进行观察处理,可以很好对管理过程中出现的漏洞进行控制,保证物流管理各项工作顺利开展。从物流绩效考核评价的层面分析,按照自身的实际情况,提高顾客服务水平,降低企业物流成本经济效益,从而达到企业效益最大化的目标。只有在企业物流管理绩效评价体系中寻找到合适的方法,才能帮助企业制定合力的绩效评价体系。对企业物流管理绩效评价体系的要素和效果进行研究,可以帮助企业制定更好的物流管理策略,获取更多的经济效益。
我国物流企业管理绩效评价体系建设成果与国外相比存在一定的差距,从我国物流企业的现状看,很大一部分企业可以通过物流管理达到降低物流成本、提高物流管理效率、改善物流企业管理的目标。但是在顾客满意度和企业形象提高方面还存在一定的问题,部分企业对物流管理绩效评价认识不够,所以物流企业的绩效评价体系建设还处于很低的层次,即使部分企业开始就实施物流企业绩效评价,但是管理模式存在一定的局限性。企业在生产经营过程中产生的数据大都来自财务,因此不能提供实时的数据支持,所以很难对物流状况进行实施有效的监控站大全。[2]企业很难在物流实施过程中及时发现问题和处理问题。从另一方面看,我国现行物流企业只是对物流工作的完成状况进行评价,很难对物流实施进行全程监控和评价,针对供应链关系的物流整体评价体系很难实施,因此物流企业管理绩效评价缺乏一定的科学性,评价的准确度很难得到保证。当前我国物流企业需要根据生产经营实际,设计一套适合自身需要的企业物流管理绩效评价体系,才能符合现代物流管理的需要,才能提高企业管理水平,才能为企业创造更多的价值。
二、物流绩效评价体系建设应遵循的原则分析
建立规范合理的物流绩效评价体系必须遵循一定的原则,整体性原则是物流企业管理绩效评价体系的重要原则之一。以往只对部分管理部门进行单独评价的模式已经不能适合物流绩效评价的需要,只有从整体上把握才能制定合力的评价策略,才能更加符合企业发展的需要。随着社会经济的发展,物流各个环节都需要完善,只有充分整合物流活动各阶段的工作,才能有效增加各阶段的协调度。物流绩效评价体系只有站在全局的高度才能对成本进行控制和考察,局部的成本控制和作用很难符合现代物流管理企业绩效评价的要求,只有整体把握物流企业绩效评价体系建设,才能服务企业发展的需要,整体性原则是建立企业物流管理绩效评价体系的关键。
物流企业绩效评价体系建设需要坚持可比性原则,物流企业评价体系建设过程中不仅要考虑时间上的纵向性比较,同时需要与其他国家相关领域的绩效评价模式进行比较,才能保证评价体系更加完善,只有从纵向和横向两个维度对物流企业绩效体系建设进行评价,才能符合企业的发展需要。[3]物流企业在绩效评价体系建设过程中需要坚持经济性原则,评价体系建设过程中首先应该考虑成本因素。所以指标体系建设过程中不能过大也不能过小,如果指标体系过小很难实现整体评价的目标,如果过大评价过程中产生的成本过高,同时操作过程中产生复杂的结果,判断起来比较困难。我国物流企业绩效评价体系需要在国内与国际先进策略中找到一个平衡点,才能建立适合我国物流企业管理的绩效评价体系。物流企业绩效评价体系必须坚持定量与定性分析相结合的基本原则经济效益,物流企业绩效与客户满意度和物流风险都存在一定的关系,从这两方面的特点看很难进行准确的量化,因此物流企业评价指标体系建设需要量化的同时还需要对相关量化指标进行修正,才能保证各项工作顺利开展。
三、物流企业绩效评价指标体系建设研究
物流管理绩效体系中成本指标发挥重要作用,从局部成本指标的角度分析,仓储费用、运输装卸费用、采购费用、包装费用、流通加工费用都是成本指标中的重要成分,采购费用主要由差旅费、订购费、招待费、谈判费、采购人员工资组成。当前企业的物流数据归集系统还没有完全建立,因此对物流企业数据有效归集产生重要影响,按照现阶段会计制度的规定,只有对会计信息进行分析才能归纳。不同阶段物流管理人员的工资是完全不同,并且工资最终都形成一个统一体,纳入整个管理的范畴。如果对工资成本状况进行了解,需要对工资的会计分录进行细化,然后进行分流处理,把工资费用分流到物流各个阶段的成本体系中。
效率指标对物流管理企业来说尤为关键,物流企业管理过程中实现发挥效率优势,
才能获取更好的发展机会,从而得到更好的收益。物流效率与总成本、不合理的物流量之间存在一定的关系,只有合理控制安全率、准确完成率、耗损率等指标,才能提高物流企业的管理效率。[4]物流实施过程中涉及到的环节多,只有对每个环节进行处理,才能降低企业运行风险。物流企业的流程主要分为运输装卸、采购、包装、流通加工、仓储等,各个环节在具体操作过程中需要很好的衔接,衔接过程中必然会产生一定的风险。物流企业日常管理过程中会面临各种风险的考验,风险评价的过程很难进行量化,只有按照以往经验对风险发生的概率进行定性的评估和描述。采购员和验货人员、供货商、财会人员进行勾结给物流企业带来的风险是巨大的,物流企业运输中的线路状况,搬运失误情况和搬运过程中时滞等原因都会对物流企业管理风险产生影响。 企业在发展过程中客户满意度非常重要,物流企业同样如此。物流企业的客户满意度指标对企业绩效评价体系建设起到关键的作用。资金流、信息流、物流贯穿于企业的各个方面,从物流特点看,物流的下端与企业紧密相连,物流的管理状况会对客户产生重要的影响,客户的满意度与物流管理水平直接相关。所以对物流企业绩效进行评价的同时必须考虑物流对客户满意度的影响站大全。客户满意度主要由商品到达客户手中的及时率、获取送到客户手中的准确率、货物送到客户手中的完好率等因素组成。只有正确处理客户满意度与物流之间的关系,才能保证企业物流管理绩效评价体系指标顺利构建,才能减少客户抱怨次数,提高顾客满意度。
四、物流绩效评价体系的控制和实施
物流绩效评价体系对企业发展影响重大,企业必须从思想上重视才能合理实施。物流绩效评价体系建设可以有效降低物流企业运行成本,提高企业管理和运行效率。企业发展过程中需要拥有良好的企业文化,只有建立一流的企业文化,发展过程中才能树立全体员工参与成本管理的思想。员工只有对企业成本管理和风险管理具有正确的认识,才能把此种思想认识运用到实际的工作过程中,才能帮助企业实现经济效益。企业在发展过程中需要把风险避让和成本控制管理转化为员工的习惯性动作经济效益,才能真正把物流管理和人力资源管理进行有效的结合,企业在具体实施过程中可以把绩效考核和员工的薪酬紧密结合,积极鼓励管理人员深入一线进行监督,保证各项工作顺利开展。
（一）绩效层次与高职辅导员绩效层次
在绩效管理中根据绩效主体的不同，可以将绩效分为三个层次：组织绩效、部门绩效、员工绩效，如下图3所示。这三个层面的绩效是不可分离的，员工绩效是最基础的绩效，没有好的员工绩效就没有好的部门与组织绩效。通过浏览国内部分高职院（校）网站了解到：目前大多数高职院（校）辅导员编制在二级院（系），但业务指导由院（校）学生工作处负责。直属领导：院（系）副书记，不设副书记的由书记直接负责。从院（校）一级来看，辅导员不仅要按照学生处（招生、心理咨询、公寓管理）、团委、招生就业指导中心等部门的安排进行工作，还要按照党委组织部的要求发展学生党员；从院（系）一级来看，辅导员不仅要对其上级党总支副书记或总支书记负责，还要执行其他的任务。因此，按辅导员的工作组织关系，可将高职院（校）辅导员的绩效层次分为三个层次：院（校）绩效、二级院（系）绩效、辅导员个人绩效，如下图4所示。在高职辅导员绩效层次中，辅导员个人绩效是根基，也是实施辅导员绩效管理的聚焦点。高职辅导员绩效管理理应在辅导员个人层面进行探讨。
（二）高职辅导员绩效计划与绩效考核指标
绩效计划是绩效管理的基础，进行岗位分析，明确岗位职责，形成岗位说明书则是制定绩效计划的前提。长期以来，高职院（校）存在着重教学、轻学工的现象，往往忽视了辅导员的角色定位，仅仅把他们按照行政干部来对待。一些院（校）由于管理机制的不健全，使辅导员处在了一种被多重管理的状态下和学校管理结构的最底层，院（校）的各党政管理机关都可以向辅导员布置任务，二级院（系）从自身工作角度出发又使辅导员承担了众多的教学秩序管理和行政工作等事务。这种对辅导员角色定位的不确定，工作职责的不明确，导致辅导员缺乏规范明确的工作说明，制定的辅导员绩效管理计划不合理，因此很难为辅导员绩效管理工作提供基础性的作用。关于绩效考核指标，多数高职院（校）仍是从德、能、勤、绩四个主要方面对专职辅导员进行考核和评价。这明显是沿用老一套行政事业单位的工作人员年度考核办法，退一步来说即使要采用这种老方法也还漏了“廉”这个方面。辅导员从事的工作多是引导性的工作，而引导性的工作本身量化就很困难，因此对辅导员考核的指标设计有难度，而且在设定具体量化指标时，也容易陷入过程量化的误区。
二、高职辅导员绩效管理体系流程图的设计
在理清高职导员绩效管理相关问题后，依据绩效管理流程，可设计高校辅导员绩效管理体系流程图。高职辅导员绩效管理体系流程图设计需注意三项原则：一是绩效管理体系各项内容的要求必须符合国家的规定，要依法管理；二是绩效管理体系必须能够保留和传承本院（校）学生管理的特色，绝不能放弃严格管理的特色；三是绩效管理体系必须与本院（校）固有的管理机制相衔接。
三、高职辅导员绩效管理体系的构建
（一）制定合理的绩效计划
制定合理的绩效计划是实现辅导员绩效管理的前提。辅导员绩效计划包括辅导员岗位分析和辅导员绩效目标。在进行岗位分析时，要结合辅导员实际工作情况，制定出针对辅导员特别岗位的职位说明书。在制定辅导员工作目标时，应符合SMART原则，即Specific具体的、Measurable可衡量的、Attainable可达到的、Relevant相关的、Time-based以时间为基础。在辅导员绩效计划过程中，院（系）副书记应与辅导员共同制定工作计划，绩效目标的确定是依据目标管理的思想，自上而下确认目标的过程。为了使计划有效实施，辅导员应参与绩效计划制定的过程中，通过考核者与被考核者之间的双向沟通，使副书记和辅导员就这个绩效周期内的工作目标和计划达成共识，并培养辅导员的主人翁意识和责任意识，形成经双方协商讨论的绩效合约表即工作计划。
（二）经常性的绩效管理辅导
经常性的绩效管理的辅导是实现辅导员绩效管理的有力保障。绩效辅导是副书记和辅导员进行沟通，帮助他们实现绩效目标，引导他们保持与整体战略一致的方向努力，同时还可以收集绩效信息，为下一步的绩效考核提高依据。绩效辅导可以通过会议等正式的形式进行辅导，也可以通过聊天等非正式的形式进行辅导。因此，在辅导员的日常工作中，副书记应定期对辅导员进行绩效辅导，总结阶段性工作，指出和分析存在问题，及时修正其工作绩效表现。对辅导员的绩效辅导应列入副书记的日常工作内容，要设计辅导员绩效辅导谈话表，并形成一定的谈话记录。同时，需注重绩效辅导的效率和效果，绩效辅导不是简单的形式化表扬或批评，在总结优点的同时，应着重分析存在的问题，与辅导员共同商定解决问题、改善绩效的方式方法，并审定绩效计划是否需要实时修正。
（三）科学的绩效管理的考核
首先，要设立辅导员考核工作领导小组（简称“领导小组”）。“领导小组”成员由院（校）分管领导、学工处、组织部、人事处、团委、就业中心等相关职能部门负责人组成。“领导小组”全面负责辅导员的考核工作，包括考核目的的确立、考核指标的确定、考核结果的审定、考核争议的处理等。“领导小组”下设办公室，具体负责本院（校）辅导员考核的相关工作。各院（系）要成立辅导员考核小组（简称“考核小组”）。“考核小组”成员由院（系）分管领导、学工处、团委、就业中心相关人员组成。“考核小组”具体负责辅导员考核的相关工作。
（四）及时的绩效管理反馈
绩效考核结果数据如果仅停留在纸面上，就失去了绩效管理的意义，也难以达到提升组织整体和个体绩效的目标。及时的绩效管理反馈可以促进绩效管理不断更新。辅导员绩效反馈就是将辅导员绩效考核的结果通过绩效面谈等方式，传递给辅导员，对于绩效中的优异部分予以肯定，对于其中的缺憾和问题分析原因，拿出改进措施，并且改进或制订下一个周期的绩效计划。对辅导员绩效成绩反馈和面谈一般由直接上级———副书记来完成。对于比较特殊的，学工处长、就业中心主任等考核组织成员也要进行面谈。绩效反馈中应着重注意以下事项：一是要及时，如果绩效考核周期结束很久才面谈，甚至下个周期已经开始一段时间了，此时的反馈效果就大大削弱：二是在面谈前双方要做好充分的准备，明确谈话的目的和内容，有针对性进行谈话，并且选择合适的时间和地点；三是面谈过程中要掌握好沟通技巧，反馈应是双向的，副书记等要学会倾听，谈话的氛围应是轻松的，绝不能把面谈搞成训话；四是要牢牢把握绩效管理的目的，要利用绩效反馈来指导辅导员进行下学期的绩效计划。
（五）合理的绩效结果应用
一、企业实施绩效管理的作用及意义
绩效管理是企业战略执行的重要载体，是企业提升管理水平的重要手段。绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，对企业人员配置、招聘选拔、培训开发、薪酬管理等模块功能发挥有着积极的促进作用，更对企业战略目标落地、管理水平提升起着重要作用。其作用表现在几个方面。一是它将员工工作目标与企业战略紧密结合在一起，把企业战略层层分解，形成各级员工目标，保证双方目标的一致性，共同发展；二是促使管理者和被管理者加强沟通，提升职业及管理素养，增强凝聚力和执行力；三是不断发现问题，寻找差距，扬长避短，实现组织及个人绩效的持续改进；四是借绩效管理，不断推动企业精细化、精益化管理程度。
无论是对组织，还是对管理者及员工，绩效管理的引入都有一定意义。对于组织来说，它是企业实现战略目标的重要手段，能为员工工作表现、员工激励提供依据及评判标准，能够有效地激励员工；对于管理者，通过它能够对员工工作做出科学评价，更重要的是能帮助管理者掌握管理技巧，养成科学管理习惯，有效管理员工，激发员工潜能，实现部门目标，从而落实企业战略规划；对于员工，通过它能够清晰自己的工作目标，明确工作标准，不断提升素质能力，实现优异绩效。
二、企业绩效管理体系构建过程中的主要问题
1.缺乏良好的组织氛围
绩效管理变革与组织氛围有着密切关系。领导可信度高、报酬公平、同事之间信任度高等较好的组织氛围，预示着绩效管理变革相对容易。否则，绩效管理变革将举步维艰。组织氛围一般是指组织内部环境的心理气氛。它是组织成员对组织的价值观念、人际关系、管理状况、物质待遇 、发展前景以及个人在组织中的地位、作用和前途的综合反映。组织氛围对员工的行为和心理产生潜移默化的影响，从而影响组织绩效，进而影响企业绩效目标达成。而组织氛围本身受到如组织结构、管理过程、领导方式等诸多因素的影响。
个别国有企业组织存在官僚化倾向，职能业务部门条块分割明显，横向之间协调少，管理重叠、交叉，互相推卸责任现象时有发生，而且经常把职位晋升作为激励手段，时间长了，管理人员就多了，部门分工就过细了，利益分割也就形成了。如果要进行一些实质性的利益调整，困难非常之大。而管理者并没有对类似现象引起重视，及时采取必要措施，造成员工对组织信任度不高，士气低下，进而对变革抵制，对领导不信任，从而形成比较差的组织氛围，导致变革阻碍重重，甚至失败。
2.高层管理者没有给予足够重视
高层管理者是每一个企业的大脑和指挥部。企业高层应当积极推动变革、倡导变革，这种倡导不仅仅停留在口号上，而且体现在行动上，如主动发起并主导企业绩效管理变革，合理授权，在绩效管理构建中积极参与和大力支持，主动与下级沟通等，以自己的行动充分表明他们对绩效管理变革的重视。这是因为在许多国有企业，企业的中层和基层都在随高层意愿开展工作，高层的态度和行为直接决定着绩效管理变革的发起与否，成败与否。
许多企业没能建立绩效管理体系，或者进展缓慢，停滞不前，或者模块缺乏，没有形成体系，都与企业高层不重视有直接关系。
3.绩效管理体系构建缺乏系统性
首先，绩效管理分为组织绩效管理和个人绩效管理两个层面。虽然分为两个层面，但是二者有着密切关系，且服务于共同目的：不断实现企业绩效，持续实现卓越绩效。在绩效管理体系构建过程中，理清二者关系，实现二者互补、互相促进，才能实现绩效持续改进。但是，一些企业没有看到二者内在逻辑关系，形成了组织绩效管理占据主导，个人绩效管理呈碎片状、局部性的状态，或者忽略组织绩效管理，单一发展个人绩效管理的局面，虽在初期起到一定效果但相继出现诸多问题。
其次，绩效管理体系主要由绩效管理组织体系、指标体系、绩效管理制度、绩效管理流程等四个方面构成，四个方面有着内在的逻辑关系。只有建立一个完整的体系，并认识到体系各个构成部分内在联系，才能使得绩效管理在企业落地、生根、发芽。由于一些主客观原因，企业管理者在推动变革过程中，并没有形成对绩效管理体系的系统认识，多是凭着热情，依靠以前积累的管理经验，构建企业的绩效管理系统，为绩效管理长期推动留下了隐患。
最后，推动企业绩效管理变革是一项系统工程。推动顺利与否，离不开中高层管理者乃至基层员工齐心协力，离不开企业文化的导向与协同，离不开各个业务职能的团结协作，企业管理者要抛弃“重业务，轻管理；重生产，轻职能”的错误认识，抛弃“绩效管理就是绩效考评”的错误认识，对企业绩效管理进行系统思考，才能实现“1+1>2”的效果。
4.与企业战略及经营目标脱节
绩效管理是企业战略得以执行的有力工具。许多企业已经认识到这一点，并认识到其重要性。但在执行和落实上并没有掌握足够的技术方法，出现脱节现象。比如，企业经营目标分解到部门层面，成为部门目标，但部门目标并没有有效分解到各个岗位，成为个人目标，造成员工对企业经营目标认知度低，个人目标与企业目标不一致，虽然员工绩效实现，并不一定实现企业绩效；或者企业战略分解缺乏系统化、结构化，使得管理混乱，难以抓住重点，不能实现战略指标之间的协同，而绩效管理作用也就无从发挥，甚至抛出绩效管理“无用论”，造成绩效管理变革的夭折。
5.没能与企业其他管理职能融合
绩效管理只是企业管理系统构成部分之一。只有确立并加强系统各个构成部分的联系，才能充分发挥绩效管理作用。这就要求企业能够正确处理“绩效管理”与其他管理活动，如管控模式、组织结构、预算、经营计划、风险预控等之间的关系，这些都是推动绩效管理建设内部和外部条件的支持和保证。事实上，在推动绩效管理变革过程中，一些企业把绩效管理与其他管理活动分割开来，如某电力企业把推动绩效管理和推动企业精细化管理并立进行，没有认识到二者的内在本质联系，造成管理重复，增加了管理成本，大大增加管理者与员工的工作负担，使得绩效管理变革不得不半途而废。
三、应对措施与建议
1.构建全面企业绩效管理体系
“全面绩效管理”是一种系统管理企业绩效的思路。主要有二层涵义：一是两手抓，两手都要硬，不仅要抓好组织绩效管理，还要抓好个人绩效管理，这样才能形成企业系统的绩效管理体系。二是闭环的绩效管理流程运作。无论是战略层面、业务层面、执行层面，还是部门、个人绩效管理，都要形成建立目标、执行目标、实施监控、分析改进的闭环运作流程。
构建全面企业绩效管理体系，还要融入企业管理中去，推动企业管理升级，才能真正达到企业管理目的，实现企业战略目标。
2.形成良好企业变革氛围
推动绩效管理变革，高层管理者必须给予高度重视，采取必要的措施和方法，如利用宣传工具组合、改进管理流程、调整组织结构、建立执行文化等，以塑造良好的环境氛围，使得企业的各项经营管理活动相互配合、相得益彰，使得中层管理者能够积极参与，使得基层员工能够理解和认识到企业引入绩效管理理念的意义和作用，积极拥护企业管理变革。
3.成立“战略中心型组织”，实现组织协同
为了实现企业战略目标的落地，充分发挥绩效管理的作用，企业应该成立专门的战略绩效管理部门，以实现战略规划、执行、监控、调整的协同，从而实现纵向上企业高层、职能业务部门，直至各基层岗位在目标上的协同，横向上各个职能业务部门在管理上的协同。
