时间：2022-02-05 15:06:34
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核指标体系，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
作为人力资源管理的一项重要内容，绩效管理的基础是对员工的绩效进行透明而有效的考核，而有效的绩效考核有赖于一套科学合理的绩效考评指标体系。不同的企业在设计绩效考核指标体系时要考虑自身的实际情况而各有侧重，而即使是同一个企业，对于不同岗位的员工考核指标也应有所差别。
一、绩效考核指标的分类
绩效考核指标大致可以分为如下三类：
第一类是能力考核指标。即员工具有创造哪方面绩效的能力？这种能力的大小如何？等。
第二类是态度考核指标。即员工在工作过程中发挥自身能力时，所表现出来的积极性、主动性、责任感强度、职业道德水准等。在能力一定的情况下，员工的态度决定了最终的工作结果――业绩，前国家足球队教练米卢有一句名言――“态度决定一切”，这足见态度的重要性。
第三类是业绩考核指标。即员工在工作过程中所达成的结果，即员工最终所创造出来的企业需要的业绩。
这三类指标是互相联系的，我们首先要考察这个员工的能力水平，在工作中的态度，以及由此所产生的工作业绩。
二、设计考核指标的“SMART”原则
这里的“SMART”是五个英文单词的词头所写，其所代表的含义是：
S（Specific）原则：绩效考核指标必须要细化，即明确做什么，达到什么结果。
M（Measurable）原则：绩效考核指标的结果必须能够量化的，可以用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，考核就成为一句空话。
A（Attainable）原则：绩效考核指标应该是员工通过努力可以实现的，如果员工无论如何努力都不能实现，就失去了现实意义。
R（Relevant）原则：绩效考核指标是与公司和部门绩效高度相关的，体现出绩效目标从上到下的传递性。
T（Time-Bound）原则：绩效考核指标应当有明确的时间期限，即在哪段时间间隔内应当达到的标准。
三、绩效考核指标的设计过程
绩效考核的一个基本思路是实行分层次分类别考核。因此，在设计绩效考核指标体系时，首先要将员工分类，即依据管理权限和责任大小，将员工分为高、中、低三个层次，不同层次的员工考核标准和内容不同；或者根据员工岗位类别不同，将员工划分出不同的类型，相同类别的员工使用同一考核标准。例如：
将公司所有员工划分为四个层次：
高层管理人员：包括公司董事长、公司总经理、副总经理；
中层管理人员：包括处室部门经理（主任、处长）、车间主任、副主任；
基层主管人员：包括部门业务主管、车间生产班长；
业务工作人员：一般业务人员、行政管理人员、辅助工作人员、操作人员。
将公司所有员工划分为四个类别：
供销储运人员：包括市场开发人员、销售员、采购员、送货员、货物运输人员；
生产技术人员：包括工艺、设备、质量、安全、生产管理人员；
统计核算人员：包括财务计划、会计、出纳、统计核算、物资仓储保管员；
行政服务人员；包括行政、党群、生活服务、辅助人员。
第二步是根据部门的职责提炼部门工作业绩考核指标：例如：
生产车间：产量、质量、原料消耗、效率（工费成本）、安全；
技术质量处：产品开发、原料品质、质量管理、工艺技术成本、工费成本；
第三步是确定考核指标的权重。不同的指标对于不同的员工的重要程度不同，例如，领导协调能力对于高层管理人员非常重要，但对于车间生产班长等基层员工尽管需要但不是很重要了，这就需要确定不同岗位员工的每个考核指标的权重。
具体的确定考核指标权重的方法有：
经验法，即根据历史数据和专家的直觉进行判断；
强行排序法，这是经验法的延续，即根据20/80原则进行排序；
权值因子判断表法。该方法比较复杂，要首先成立评价小组，小组成员由人力资源专家、评价专家和公司主要领导组成；然后填写评价权值因子判断表，由评价小组成员对各项指标的重要程度进行打分；最后，将各位专家所填的表进行统计，将统计结果折算为权值。
四、绩效考核指标的评价
绩效考核指标是否有效，该如何评价呢？这大致可以从以下两个方面来进行：
一、解决绩效考核指标的方法
根据绩效评价管理理论， KPI是战略绩效评价管理体系得以运作的基本工具之一。来自管理学领域的这个工具同样适用于高校绩效指标体系的管理。
关键绩效指标法，对高校总体目标、内部综合、业务职能工作的绩效特征进行分析，提炼出最具代表性的若干关键绩效指标KPI（KeyPerformance Indicator），并以此为标准，考核目标实现的程度。其核心就是关键绩效指标体系的建立。它是衡量高校战略目标实现程度的可量化的指标体系。制定关键绩效指标体系一般分为三个小步骤：一是根据高校的战略目标设计校级的关键绩效指标；二是根据校级关键绩效指标设计各部门的关键绩效指标；三是根据部门级关键绩效指标设计各岗位的关键绩效指标 。对于高校而言，可以根据各个部门各个岗位设计考核指标进行绩效管理。需要考评什么内容，达到什么样的目标，每一个目标都是建立在一个或者几个指标之上的。
二、构建高校预算关键绩效指标体系的基本原则
坚持客观性和科学性的原则，这是高校关键绩效指标体系建立的首要要求。社会存在决定社会意识，坚持客观性原则就是要求在建立考核指标体系时，必须从实际出发，把握现实条件，符合经济规律。
坚持实用性原则，考核的指标必须能够科学地反映绩效的本质特征和质量要求，同时还要操作方便。多层次考核指标体系的设计是繁杂的，但是该体系一定经过确立，就要求日常的考核工作必须尽量简单。因为复杂的操作程序不但容易出错，还会耗费大量的工作精力，这会使考核组织者和考核对象都难以接受而终被弃用。所以，在指标体系设计的时候就要充分考虑它在日常工作中的可操作性。
坚持全面完备性原则，指标体系对目标的反映必须是整体性的。指标是高校的绩效指标设计一个小的方面的规定，高校的绩效指标存在于系统化的绩效指标体系当中，该指标体系在设计时应当把高校的绩效看成一个复杂的动态系统，指标的选取要充分考虑到系统的整体性、过程性和动态性，不遗漏任何一个能反映考核对象实质的指标。
坚持反馈的原则，如果忽视了考核结果的反馈环节，整个绩效预算考核将成为无的之矢，前期的一系列考核工作毫无意义。所以应该将考核结果及时反馈给考核对象。将考核结果与工作表现结合起来，查找不足，提高自我，进而不断的提高预算管理水平。
三、预算绩效管理的内容
确定绩效考核的目标必须与学校的总体目标相联系，将每一岗位的工作部门职能与高校战略相连接，既有团队指标，也有个人指标，自上而下将目标一层层分解，层层支持，互为因果，并且要重点突出。
关键绩效指标的设计是将学校的发展战略与业务流程结合起来考虑的，而不是只注重单独的岗位职责，还兼顾了长期和短期的各项指标，既有数量型的指标也有质量型的，既有结果性指标也有过程性的，简洁精炼，同一般的绩效考核指标相比，关键绩效指标可以更加清晰直接地反映高校的实际业绩直观情况和可控制的范围，有助于考核和管理工作的有序开展。
预算绩效考核指标体系在执行过程中，应维护预算绩效考核指标体系的规范性和有效性，要避免预算绩效指标的随意追加和调整，预算绩效考核指标体系的执行必须公开透明。在预算执行时，应根据预算编制的数据下拨各部门的预算经费，对于确需追加或调整的项目应根据合法程序谨慎处理。预算的变动必然会影响组织工作的执行和目标的实现。因此，必须由相关部门通过全面的讨论研究，并报高校最高决策管理层审批。在预算执行过程中，要对执行情况进行定期追踪、检查和分析，及时掌握各部门的预算收支情况，并将具体信息反馈到决策部门，发现问题应立即与相关部门联系并沟通解决，确保年度预算收支平衡。
四、构建高校预算关键绩效指标考核体系的方法
1、构建预算绩效考核指标体系步骤
预算绩效考核指标体系的步骤：第一步是预算绩效考核指标体系的设计；第二步是预算绩效考核标准体系的制定；第三步是预算绩效考核指标和目标的评估与调整。设计科学合理的预算绩效考核指标体系的是绩效考核的关键，也是最基础的一步。在绩效指标体系设计好之后，我们才能为其中的每一个绩效考核指标制定出在一个考评周期内应达到的合理的绩效目标，即目标值或目标标准。关键绩效考核标准是对各部门的绩效的质量和数量进行监测的参考准则，是对各项指标是否分别达到设定水平的考核，最后得出被考核者的工作完成度与完成质量的结论。
2、KPI制定的一般程序
高校多维度预算绩效考核指标体系主要是运用不同的考核指标来体现高校中不同主体利益要求的状况，并研究不同主体的利益要求之间的联系与区别，分析其根本的利益冲突来找出更够反映高校对各个利益相关者的评价指标，并将这些指标相互连接成为一个有机的整体，即预算绩效考核指标体系。这里，恰好可以运用关键绩效指标法，即KPI，将相关主导目标连接起来。所以高校多维度预算绩效考核指标设计过程可以采用一般的设计程序，即采用绩效指标KPI来说明。
图1建立KPI的主线
这里可以将高校指标分为三个层次：总体目标、业务职能目标、综合保障目标。
学校总体目标，指根据国家相关法律法规、各级政府制定发展规划等相关要求，结合上级主管部门和我校职能职责，预期实现的事业发展总体目标或产出效果。具体包括业务职能目标和综合保障目标两大部分内容。
业务职能目标，主要反映学校各教学单位、教辅部门、承担教学工作职能的其他部门依据职能职责所开展教学工作的产出、事业发展成效及相应的设施设备等资产购置（配置）情况。
综合保障目标，主要反映为保障职能职责工作任务顺利开展及学校基本运转所发生的支出及产生的效果。
考核时选取的指标是否具有可操作性，直接取决于选取指标的目的和业务管理的战略。只有KPI设计非常的清晰明确，才能是考核具有可操作性，才能达到最终的目标。关键绩效指标所描述的内容应包括指标名称、指标定义、设立目的、计算方式、数据收集、考核周期等，如下表：
考核项目完成的好坏，都有一个衡量的通用标准。具体而言，考核项目完成的好坏通常从成本、质量、时间三个维度进行评价，如图2：
图3 考核项目的三个维度
3、确定权重
确定考核的内容与步骤只是高校预算绩效考核指标体系建立的第一步，接着就应确定各个具体指标在整个考核指标体系中所占的比重。确定权重同样是整个绩效指标体系设计中不可或缺的一步。权重强调了指标体系中的重点，同时体现了高校事业发展方向和价值引导。而且不可避免的，各部门的工作重点会跟随权重的不同而转移，所以权重必须以高校的发展战略目标为导向。一般每个指标的权重在5%-30%之间，权重的百分值取的是5的整倍数。
常用的确定权重的方法主要有以下几种：（1）主观经验法，根据历史数据、以往的经验以及考核者的主观判断直接给考核指标加权。（2）专家调查加权法，是指要求专家独立地对被考核指标进行加权，然后取每个指标的加权平均值为权重系数。（3）德尔菲加权法，发给每位专家加权咨询表，然后将所有专家对每个考核指标的权重系数进行数据统计处理，将得出的权数与平均值进行分析与反复比较，最后得出结论。这三种方法都属于经验型，比较简单、成本低、效率高、操作性强，但主观性强，精度不够。
层次分析法即通过模糊评价确定权重。通过定性与定量相结合，进而实现多目标的决策分析；通过循环两两比较下层元素对于上层元素的重要性，用数值表示结果，进而摒除人为因素，用数量表现权重。这种方法科学性强，但是实行起来有一定难度。
关键词：供电企业 绩效管理 指标库 指标体系
中图分类号：F426 文献标识码：A
在供电企业，绩效管理工作已经实施多年，但对于员工的激励促进作用仍不够显著，绩效指标体系的设置不够合理是主要症结之一。如何将企业的业绩考核指标有效传递到各级单位、部门和员工，从而充分调动基础员工的工作积极性，一直是困扰供电企业的难题。要解决这一问题，必须基于供电企业生产、管理现状，构建合理的绩效指标体系，分层级开发绩效考核指标库，以保证企业战略目标的有效分解和落实。
一、绩效指标库开发原则
在国网公司全员绩效管理办法指导下，结合国网新疆电力公司绩效管理实施现状和业务特点，分析岗位核心价值，以指标全、可落地、可重组的原则进行设计。
（一）指标全：员工绩效指标覆盖各个岗位，并能够根据月度、季度、年度的多种考核形式、多种考核办法做相应的调整。符合以下几点：
・ 指标库从类型上要根据平衡积分卡的方法包含各类指标；
・ 指标库从企业业务上涵盖前期开发、工程管理、生产运营全周期；
・ 指标库从岗位覆盖面上要达到管理、技术、技能全岗位覆盖。
（二）可落地：本指标库体系建设的目的是随着公司发展以及不断提升的管理水平，在人力资源管理方面不断精益求精的管理需求，所以本指标库体系的所有指标均应落到实处。符合以下几点：
・ 符合SMART原则，指标是具体、可评估、可实现的；
・ 符合企业文化，符合实际；
・ 解决当前存在的问题；
・ 长期提升企业管理水平。
（三）可重组：根据国家电网的管理要求可把指标库重组成不同的模型，指标库体系建设需要结构化设计。符合以下几点：
・ 指标库具备标准结构化的形式；
・ 指标库属性完备，并且可根据需要增减；
・ 指标库类型丰富可根据需要不同类型进行组合。
二、绩效指标库开发主要方法
设计绩效指标必须符合SMART原则，即具体的、可测量的、可达到的、相关的、有时限的。绩效指标库开发方法的构建思路如图1。
（一）平衡积分卡（BSC）
平衡计分卡打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。在财务指标的基础上加入了客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。因此，该方法主要适用于确定组织绩效指标体系开发，应用BSC工具将企业战略转换为战略地图，进而提炼衡量企业战略的绩效评价指标体系。在实际操作过程中，战略地图构建以及指标提炼多采用头脑风暴法、鱼骨图或价值树工具。
（二）关键成功因素法（KSF）
关键成功因素法是对企业运营过程中的若干关键影响要素进行提炼与归纳。其中关键影响要素提取可以从指标产生的管理流程、管理环节和数据组成多个角度进行。
（三）职责提炼及QQCT
QQCT即质量、数量、成本和时间，是目前用于提炼部门或岗位职责指标的主要方法。包括岗位工作职责分析，岗位职责指标提炼以及岗位职责指标筛选三步骤。
（四）主基二元法
主基二元是目前应用于岗位绩效考核的指导思想，即将岗位绩效指标区分为主要绩效指标和基础绩效指标两大类。是在岗位职责要求的基础上明确基础职责要求与管理提升要求，将基础职责要求的具体要素进行提炼和量化，实现企业基础管理标准化和常态化，促进员工关注岗位主要的、提升性工作。
三、构建供电企业绩效考核指标体系
（一）绩效考核指标体系构建的总体思路
在指标体系设计和实施上，坚持自上向下分解原则，形成了单位、部门、岗位逐级分解的三层次指标体系。根据指标来源和特性，将指标划分为关键业绩指标（KPI）、重点工作目标（GS）、基础职责指标（CPI）、工作积分指标（SOP）和综合评价指标五个维度，针对不同指标采用不同的指标分解和量化方法。在指标分解过程中，按照指标提炼筛选与责任分解、考核标准设计以及指标属性设计三个重要的步骤分别对指标进行管理目标量化、承担责任量化和考核标准量化，以达到量化指标体系要求。
基于上述绩效指标库开发主要方法，指标体系构建的总体思路如图2。
（二）绩效考核指标管理属性与考核属性设置
可以根据平衡计分卡（BSC）分类、管理层级、业务分类进行指标分类。并维护指标属性，包括数据来源、统计部门、统计周期、目标值设定，考核评价标准等。
1.明确属性
明确指标名称、定义或计算公式、考核周期、数据来源等属性。
2.目标值设定
一是关键绩效指标的“预期目标值”应体现挑战性。首先必须达到省公司对各市电力企业的要求，其次要反映企业发展的需要，再次要结合同业对标，向行业领先水平看齐；二是重点工作任务的目标值主要从任务完成的数量、质量、进度、成本四个方面进行综合设定。数量可以用个数、时数、次数、人数、项数以及额度来表示；质量可以用比率、评估结果、及时性、满意率、达成率、完成情况、合格率以及周转次数等表示；时间通常是最通用的是完成时间、批准时间、开始时间、结束时间等一次概念；成本可以包括费用额、预算控制等内容。
3.指标评价标准设置
按照量化、可操作性强的原则制订指标评价标准，以有利于实际考核时准确衡量业绩，合理拉开差距。
一是关键绩效指标（KPI）可采用目标比较法、历史比较法、标杆比较法等方法设定评价标准。其中，目标比较法是指将实际发生值同预先设定的目标值进行比较，大部分指标评价采用此方法；历史比较法是指将实际发生值同历史同期值比较，适合创新性指标评价；标杆比较法是指将实际发生值同行业内基准值比较，适合同类型指标评价。二是重点工作任务指标可以从工作任务实施的进度、质量、成效等方面进行评价。三是同时兼顾上级下达目标值、历史完成数据、同行业基准、员工经过努力能够达成等因素，设定评价标准。
4.确定指标权重
确定指标权重可采取两种方法：一是按上级下达业绩考核指标或同业对标指标原始分值同比例确定；二是排序比较法或权值因子法，将各类指标按重要性、难度等因素排序，按因素计分确定指标权重。一般来说，上级和本单位重点工作指标权重占比要大于部门常规工作。指标体系权重确定后，形成指标体系初稿，经上级审定后，形成全面的部门级绩效指标库。
（三）单位绩效指标库
根据企业发展战略目标、年度重点工作任务、同业对标指标、部门提报专业指标、公司总经理办公会以及职代会等会议确定的重要指标，梳理单位级绩效指标库，包括关键业绩指标（KPI）和重点工作任务（GS），并制定相应的绩效考核标准。
对单位级关键绩效指标（KPI）进行关键影响因素分析，并与部门职责进行匹配，确定指标责任部门。该项工作应由指标归口部门负责完成，需要归口部门与指标的承担部门之间进行沟通和确认。如图3。
（四）部门绩效指标库
1.部门指标提炼与分解
首先收集梳理上级下达的单位级（企业负责人）业绩考核指标、年度同业对标体系指标、年度重点工作任务、根据部门提炼的指标以及其他部门分配的关联性指标等。按照层层分解、逐级落实的原则，采取平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标法（KPI）等方法，将梳理的指标分解落实到具体部门。直接责任部门对指标承担归口管理责任，协同配合部门承担相应连带责任。
可依据部门职责，补充相关的部门级绩效指标。并区分考核管理重点，如核心职责指标、部门间配合性业务指标等。补提的重点工作任务需对公司经营管理产生重大影响、满足公司两会期间规定重点工作方向或指导思想、分解该项任务的关键影响因素并分析相关责任部门等。
（五）岗位绩效指标库
除承担上级分解绩效指标外，需基于岗位职责，梳理并补充岗位绩效考核指标，并确定各指标使用的具体岗位。
其中关键绩效指标来源于承担部门级分解指标、岗位工作职责、与本岗位相关的部门专业条线指标等；重点工作任务来源于承接部门级重点工作任务、各岗位根据各自岗位职责自提对部门的目标达成具有重大影响的重点工作任务、部门临时下达、体现岗位核心职能工作任务。各部门人员的任务指标按照部门目标及岗位职责分解形成。
四、预期效果
基于绩效管理指标体系的研究，明确绩效指标库开发的思路和实施方案。这将促进供电企业绩效管理体系运行，提升绩效管理水平，为供电企业战略目标的达成提供有力支撑。预期效益初步分析如下：
一是指明绩效体系优化方向，推进长效绩效管理。本文为绩效管理指标体系设计改进，提出工作方向和具体建议措施，将有助于提升绩效管理体系的实用性，并适应企业未来发展要求。二是有效推进组织KPI落地，发挥战略引领作用。依据KSF等方法对组织绩效指标进行优化，合理界定归口处室与承担处室之间的管理责任，明确公司KPI指标的落地路径，提高公司战略目标对各处室工作的聚焦作用，并更有效发挥组织绩效管理的承上启下纽带作用。三是提升员工绩效考核准确性，促进岗位职责的履行。通过员工绩效指标库开发，全面梳理各岗位绩效管理重点，为后续员工绩效考核指标的选择提供有效输入，从起点位置保证绩效管理PDCA循环过程的有效性，并最终提升绩效管理工作成效。
四是总结指标库开发应用，提升绩效指标管理技能。本文绩效考核指标库开发工作，可以通过培训、辅导、集中讨论等方式，调动处室各级绩效主管、绩效联络员的积极性，充分掌握绩效考核指标库设计的方法，积累操作经验，能够提高其绩效指标设计能力，更好发挥绩效管理主体作用。
参考文献：
【关键词】绩效考核 卫生专业技术人员 关键考核指标【摘 要】以岗位分析为基础，对卫生专业技术岗位进行专家访谈和问卷调查，提出具有行业特点的绩效考核指标体系，并对绩效考核指标进行重要性分类，为单位选取关键考核指标提供参考，并对关键考核指标的使用提出应用建议。Building and application of hospital professional performance assessment index system / HE Ye, WANGChen, SHI Hongtao, WANG Yishan// Chinese Hospitals. -2015,19(8):9-13
【Key words】performance appraisal, health professional, Key performance indicator【Abstract】Based on post analysis, using expert interview and questionnaire on health professionals, performance assessment index system
which matches health industry status has been built. According to the importance, the indictors were classified to give reference for seeking KPI.
Suggestions on implementing KPI have also been presented.Author’s address：The 1st Affiliated Hospital of Chongqing Medical University, No.1, Youyi Road, Yuanjiagang, Yuzhong District, 400016, Chongqing, PRC
建立科学的、客观的、具有可操作性且符合各类岗位特点的人才评价和绩效考核体系，如何让卫生专业技术人员高效工作，鼓励卫生科学工作者创造卓越，将绩效分配向关键岗位和优秀人才倾斜，是医院应重点解决的问题。本研究重点探索建立符合行业特点的卫生专业技术人员岗位的员工关键考核指标，并提出应用建议。
1 目前卫生专业技术岗位的员工绩效考核存在的问题
1.1 无客观量化指标
目前医院内部员工绩效考核绝大部分单位都按照“德、能、勤、绩”四个方面内容给予定性评价，无客观数据支撑，不能够充分体现员工的真实业绩，对组织层面的战略目标实现也不能起到促进、帮助作用[1]；就个人层面而言，并未在其职业生涯中发挥激励、惩戒作用，更不能发挥帮助组织和个人达成目标的作用[2]。
1.2 以科室绩效考核代替对个人考核评价
由于员工绩效考核的考核指标不明确，以及现有医院信息化建设的相对滞后，每个员工的医疗教学科研相关工作数据的提取、分析和比较较为困难，而对科室的各种数据获取相对容易且核算简单[3]，因而各医院多设定相对粗放的以科室为单位的考核体系，将考核结果作为医院发放奖金的依据，再由各科室进行奖金的二次分配；科室实行二次分配时，也因考核业绩数据的问题无法做到精细化的评价。多数医院按专业技术级别的系数发放，只要不受处分，业绩好坏差别不大，未发挥绩效考核对员工的激励、惩戒功能[4]。
1.3 考核的指标不能真正反映卫生专业技术岗位的员工价值
因医疗行业的特殊性，卫生专业技术岗位员工的工作绩效绝不是简单的以其产出的经济收入作为衡量指标，其在疾病诊治过程中所承担的风险、技术含量等方面没有得到很好的体现；目前多数医院采取的以收支结余为基础的绩效分配方案，是以卫生专业技术岗位员工所创造的经济收入为基础的，物价体系的不合理在一定程度上歪曲了卫生专业技术岗位员工的真实价值体现。对卫生专业技术岗位员工的考核评价体系应按其对医院全方位的贡献来评价考核，更符合行业特点，公平地提供合理的与其贡献相称的工资、奖励和福利也是人力资源管理的激励与凝聚职能的体现[5]。
1.4 没有基于个人职业发展的系统性和可持续性进行绩效考核和评价普遍存在绩效考核单纯作为奖金发放的依据，简单地将绩效考核与奖金分配等同，与其他人力资源管理的工作模块脱离。没有形成针对卫生专业技术岗位考核、评价、晋升、培训等为一体的绩效管理体系[6]。正是由于众多医院管理者对员工绩效管理的片面认识和畏难情绪，使得员工绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，继而导致组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来[7]。
2 探索建立基于岗位的卫生专业技术岗位员工绩效考核指标体系2.1 建立以岗位分类为基础的员工绩效考核
根据医院卫生专业技术岗位员工工作性质的不同，可以分为医疗、护理、药学、检验、影像等岗位，不同类别岗位人员，其工作内容、掌握和依赖的核心技术、工作风险、技术含量、工作效果、对医院的贡献有很大区别，因此员工的绩效考核指标也会不同。且即使是医疗同一类岗位，因内外妇儿的专业不同，对医院的贡献和考核的重点也有区别和侧重。
真正的客观科学的以岗位工作量、服务和质量为主的岗位绩效考核，首先应确立基于岗位分类的个人绩效考核指标体系[8]。
2.2 建立科学客观可评价的员工绩效考核指标体系2.2.1 指标按岗位类别设计体现同质性。同质性原则是绩效考评效度的保证，考评指标的内容与标志特征，应同所考评的对象特征相一致。建立医师、护理、药学、影像、检验5个不同岗位类别的员工绩效考核体系，每个体系有显著的岗位特质，同类别员工主要的工作数量、质量、学识水平以及其负性事件，均在同类员工中进行比较评价，更显现公平、客观、有效。
2.2.2 指标按量化设计体现可考性。工作量以工作日与工作量相结合来考评，工作日对各类岗位卫生专业技术员工均可考，而工作数量、质量等则是以不同的岗位设计，尽量提取各岗位专业特色、可考数据，以便进行同岗位比较分析，使相关指标可辨别、可比较、可考评。
2.2.3 指标按通用性设计体现完备性。工作量、工作质量等指标的设立，能够适合于相同岗位的所有的考评对象，而非仅仅适用或反映岗位内个别考评对象；并且考评指标体系在总体上要能全面地反映考评对象的主要特征。
3 卫生专业技术岗位员工绩效考核指标体系的研究
3.1 员工绩效指标体系框架构建卫生专业技术岗位员工绩效考核指标体系，应以医疗教学科研工作数量及质量进行综合考评，体现卫生科技工作者的专业特点。医疗、护理、药学、影像、检验类岗位均以此建立框架，并以各自专业特点来构建具体指标体系。
3.2 研究方法
课题组组织30位人力资源管理专家进行专家讨论和咨询，分别确定医疗、护理、药学、影像、检验5类岗位的员工绩效考核指标和指标内涵。
采取问卷调查的方式，对5类岗位指标进行调查，参与调查的单位共有全国17所三级甲等医院，问卷的专家分别为医院管理人员、业务科主任、护士长、医疗、护理、药学、影像、检验工作人员。每单位发放问卷30分，共发放问卷510份，回收问卷502份，问卷回收率为98.43%。
3.3 统计分析
医疗、护理、药学、影像、检验5类不同岗位类别的员工绩效考核指标的问卷结果使用spss 9.0进行统计，分别进行描述性统计分析各考核指标的均值、方差等数据，根据聚类分析将相类似的数据进行分组和归类，综合专家的意见调整确定各考核指标的分类建议。各岗位考核指标分类分析见表1-表5。
3.4 各类岗位的员工绩效考核指标分级的使用
本课题列出5类卫生专业技术岗位的员工绩效考核指标体系，并对考核指标的问卷数据进行聚类分析，根据聚类分析的结果提交专家组讨论确定了各类岗位的三类考核指标体系，以期为各单位具体确定各类岗位的员工关键考核指标提供参考和依据。
4 各类岗位的员工绩效考核指标体系实际操作
4.1 以信息平台支撑建立员工绩效档案保障绩效考核及其结果的公平客观科学可信，前提是能够建立起各基于关键考核指标的卫生专业技术岗位的员工绩效档案，且绩效档案的数据能从HIS、LIS系统以及医院科研、教学管理信息平台系统中适时提取，只有数据来源准确、获取便捷、可适时进行比较分析，才可能将员工绩效考核结果按需求，进行系统全面的运用。
4.2 以分步实施原则推进绩效考核指标应用
本课题研究提供的卫生专业技术岗位的员工绩效考核指标及其分类为各类岗位员工绩效考核提供参考，尤其在关键指标选取时重点选取分类为一类考核指标使用。同时各医院具体的工作情况各有不同，可以根据医院的发展阶段和医院的重点任务选取部分指标进行考核。
4.3 以战略目标为核心动态调整绩效考核关键指标
对员工的绩效考核，主要目的还是为促进、帮助组织层面的战略目标的实现。在不同的医院，或同一医院在不同的时期，医院所关注的医疗教学科研发展重点可能不一样，所以在不同的医院或同一医院的不同时期，可根据本院强调和关注的重点，把相应的考核指标按其重要性依次归入一、二、三级指标，并根据医院的战略目标的变化而动态调整。
4.4 从多层面进行员工绩效考核指标分析比较反馈
4.4.1 从全院层面：可进行各类卫生专业技术岗位员工医疗教学科研工作量的基线调研，分析内外科系统各类工作数量和质量指标，提出均值、最高及最低值，并确定优秀、称职、基本称职、不称职的基线值，供年度考核使用；也可从全院医师的角度分析每个医师医疗教学科研工作业绩，发现树立优秀标杆，分析比较确定考核结果。
4.4.2 从科室层面：从全院工作量，分析各科室工作量，发现具科室专业特点的各项指标及科室发展趋势。
4.4.3 从个人层面：进行同岗位同职称员工相关指标比较分析，如对所有医师按职称、内外科系统进行同类工作指标分析、比较；并将结果进行反馈，对各岗位各职称员工，可起到激励或警戒作用[9]。
4.4.4 综合从按科、按岗位、按指标、按时间不同的维度对各项工作指标进行趋势分析，了解科室或员工绩效成长曲线并适时反馈科室和本人，引导科室或个人创造最优绩效。
5 持续进行员工绩效考核，形成科学的分配激励机制
（1）本研究课题的初衷是根据员工业绩考核结果，作为绩效分配时优绩优酬的依据；（2）持续的员工业绩考核及其终身绩效考核档案的建立，同时也是对员工整个职业生涯的如实记录，是为其得以公正评价、参与各项公平竞争提供客观数据的可靠保障。
总之，卫生专业技术岗位员工个人绩效考核体系的建立，具有价值引导功能、评价功能、激励功能、监督功能、沟通与示意功能；同时还具有最佳经验的挖掘、避免错误重复等功能。科学建立基于卫生专业技术岗位员工的绩效考核指标体系，持续进行员工绩效考核，形成科学的绩效分配和人才激励机制，将有力促进医院战略目标的实现。
参考文献
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一、机场业的产业特性
机场不同于一般的企业，有其一定的特殊性。2009年4月1日国务院553号令颁布的《民用机场管理条例》中将机场明晰地定位为“公共基础设施”。正确理解并把握机场业产业特性，是设计机场战略绩效考核指标体系的前提。
其一，准公共产品特性。机场设施和服务具有准公共产品特性，要求在进行绩效考核体系的指标设计时，需要根据设施和服务的产品特性进行区别对待。对于机场具有明显收益性的设施设备或服务，考核指标应该侧重盈利水平；而对于明显具有公益性的设施设备或服务绩效进行评价时，应该侧重于其安全和服务水平改善，适当弱化对于财务结果的考核。另外，根据我国机场业经营发展经验总结，在正常的管理水平和适当的机场建设等级规模情况下，年旅客吞吐量达到50万人次将会实现付现成本平衡，年旅客吞吐量达到100万人次将会实现总体盈亏平衡。因此，吞吐量超过100万的机场收益性更加明显，尤其是门户枢纽机场，应将其按照利润中心进行考核，但对财务指标的权重应从全面角度考虑适当降低。
其二，成本导向性。机场业是典型的成本驱动的产业，主要表现在高固定成本和低边际成本。机场的基建过程和运营过程中，都要投入巨额资金，使用大量高昂的基础设施设备，导致了固定成本在总成本中比重的增加。然而这些设施、设备在短期内的使用过程中对运输量变化的不敏感性，产生了机场业的低边际成本的特性。这就导致折旧占据了运营成本中的绝大部分。因而机场应重视对设施设备使用效率的考核。
其三，外部性。机场业既具有正外部性又具有负外部性，对于其正外部性应该进行适当的激励，绩效评价时对其取得的正外部效应进行鼓励，比如增加当地民众就业，带动地方经济发展等；而对于其负外部性产生负面效果应进行科学合理控制，比如，机场对周边环境产生的噪音、污水、高能耗，在进行绩效指标设计时必须有所考虑。
其四，准军事性。机场作为公共基础设施，具有准军事性，涉及国家空防安全。机场管理当局应积极配合国家相关部门做好空防安全工作，认真贯彻落实政府相关政策法规。在进行绩效考核时，也应该结合机场实际情况适当考虑此方面的工作。
二、机场战略绩效考核指标制定的工具
根据机场业的特点，在进行绩效评价时，要综合考核其运行效率、安全与服务能力和对社会与公众的贡献。在此，本文选用平衡计分卡（BSC）来构建机场的战略绩效考核指标体系。BSC不仅是绩效考核工具，也是一种将战略与运营相结合、提高组织战略执行力的战略管理工具。其通过对组织的使命、愿景和战略目标的分解，形成紧密相关、相辅相成、相互影响、相互促进的财务、客户、内部流程和学习与成长四维度指标内容，而不仅仅考核组织的财务成果，实现了财务目标与非财务目标的有机结合，形成了结构严谨、因果关系连接的绩效考核指标体系结构，综合而全面地考核了组织影响战略目标实现的各方面工作，在组织战略绩效考核，从而提高组织战略执行力中得到了很好地应用。
当BSC应用于机场战略绩效考核时需要注意的是，机场不同于其他一般企业，具有公共基础设施的性质，财务结果并不是其首要目标，客户维度也应处于机场平衡计分卡结构的顶端。
三、机场战略绩效考核指标的确定
以BSC评价体系为框架，结合机场业的特性，本文以我国门户枢纽机场为研究对象，以机场的使命、愿景和战略目标的分解为基础，选取关键绩效指标，设计了我国门户枢纽机场的财务、客户、运营流程和学习与成长的四维度战略绩效考核指标体系。门户枢纽机场是国家对外开放的重要窗口。通过战略地图，可以将门户枢纽机场的战略转化为一系列可衡量、可分解、具有内在逻辑关系的指标和事件的组合。门户枢纽机场的战略地图如图1所示。
其一，财务维度。财务维度指标反映了门户枢纽机场对社会和公众的直接贡献。《民用机场收费改革方案》对机场收费有严格限制，明确规定了单位运输量的机场收费价格。因此，“旅客吞吐量”指标数值的高低表明了机场的运输量和获取收入的能力，同时机场对当地经济发展的直接效应、间接效应、诱发效应和催化效应，也是通过吸引运输量来实现的。员工和设施设备是机场最主要的两种生产资源，“资产EBITDA率”、“人均劳动生产率”两个指标分别衡量了这两种资源的使用效率。
其二，客户维度。客户维度指标反映了门户枢纽机场对其客户价值定位的满足程度。每年机场都会定期聘请第三方进行“客户满意度”的调查，机场的客户包括航空公司、旅客和货主，该指标综合反映了机场服务是否满足了客户的价值诉求。国际中转旅客占据较大比例是机场成为门户枢纽的一项重要特征，也能综合反映机场对有国际运输需求的旅客、货物和经营国际航线航空公司的吸引程度。
其三，内部流程维度。关键流程的高效运行是实现门户枢纽机场客户、财务目标的基础。“MCT（最短衔接时间）”是衡量枢纽运行效率的重要指标，它反映了枢纽机场为中转旅客服务的能力。非航收入是国际先进机场的重要收入来源，而非航业务也是机场对客户服务的重要内容，“非航收入比例”反映了机场当局对非航业务的管理能力。“机场正常放行率”、“百万人次有效服务投诉率”、“万架次事故征候率”则衡量了枢纽机场的安全、服务工作的成效。节能减排是全社会关注的焦点，能耗的降低既是枢纽机场成本支出的降低，也是对社会的贡献，“年耗电量/平方米”是反映机场能耗情况的主要指标。
其四，学习与成长维度。学习与成长维度衡量门户枢纽机场的无形资产（人员、技术和文化）驱动关键流程绩效提高的程度。“员工专业资质比例”指标综合考察了机场各类员工的素质和专业能力的高低。“信息系统有效性”指标衡量了信息系统对提高机场管理效率和流程运行效率的支撑程度。“员工对企业文化的认知与认同度”反映了机场的企业文化氛围对激励员工提高机场战略执行力的有效程度。
综上，门户枢纽机场战略绩效评价指标体系的设计如表1所示。
四、门户枢纽机场战略绩效评价体系指标权重的确定
根据门户枢纽机场战略绩效评价指标体系的特点，本文选用层次分析法（AHP）结合德尔菲法确定指标体系的权重。首先对25名专业人士进行问卷调查，就各层次指标的重要性程度进行打分；然后依据重要性程度调查结果，应用AHP方法，利用AHP计算软件确定评价体系各层次指标的权重。AHP计算步骤如图2所示。门户枢纽机场的战略绩效考核指标体系递阶层次结构关系如图3所示。
经过计算和检验，确定了门户枢纽机场的战略绩效考核指标体系各层级指标的权重，具体如表2所示。
考核指标和指标权重的确定是绩效考核的重要环节。在此基础上，利用适当的评价标准和指标的计分方法，即可对门户枢纽机场进行战略绩效考核了。其中目标值的设定应注意全面考虑机场的实际情况、行业发展趋势、宏观环境等内外因素，在充分沟通的基础上进行。而计分方法也要体现科学性和客观性，注意指标的不同类型、评价标准的统一等影响指标计分准确性的因素。另外，本文是以门户枢纽机场为研究对象设计的战略绩效考核指标体系。其他大中型机场以及支线机场，其特点与门户枢纽机场也有不同，在指标体系的设计时要充分考虑这一因素。
参考文献：
［1］罗伯特・卡普兰、戴维・诺顿著，上海博意门咨询有限公司译：《平衡记分卡战略实践》，中国人民大学出版社2009年版。
［2］罗伯特・卡普兰、戴维・诺顿著，上海博意门咨询有限公司译：《战略中心型组织》，中国人民大学出版社2008年版。
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关键词 平衡记分卡；公司；绩效考核；设计；实现
中图分类号 R197
文献标识码 A
文章编号 （2014）13-0151-01
20世纪90年代以前，财务指标被认为是企业绩效考核指标中最公正合理的指标变量。随着社会的发展，企业也在逐步发展，财务指标相对于现代企业已变得不完善，这就使得众多学者开始研究新的绩效考核方法，其中影响力最大的是由卡“平衡记分卡”模型。平衡计分卡是企业战略目标和绩效结合的工具，它能够将企业战略目标和绩效管理有效地结合起来，而且能够对战略的实现程度进行测评。
一、公司绩效考核
绩效考核就是指企业根据职务工作要求，采用科学系统的方法，从实现目标出发，检查和评定在一段时期内企业员工对职位所规定的职责的履行程度和对企业的实际贡献。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标和指标评价体系、评价标准以及评价方法等内容，做到人尽其才和使人力资源的作用发挥到极致是其本质，促进公司获得能力的提高和综合实力的增强是其核心。明确绩效考核的概念，就可以明确绩效考核的本质和核心，再把绩效考核目标分阶段分解到各部门和公司各人员身上，就可以更好的完成企业制定的战略发展目标，增强公司的综合实力。
二、平衡记分卡原理
平衡计分卡是由美国学者卡普兰和诺顿提出的企业为实现战略目标而采用的一套管理系统，是一种衡量和评价企业综合计分指标的体系。它不是单纯的财务指标，而是财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标相结合的综合体。其核心是一系列指标之间的平衡，它将企业的使命和战略转化为一套由财务、客户、内部流程以及学习与成长四个方面构成的业绩评价体系，并从这四个方面来衡量公司的业绩，实现了从对结果的反馈和思考转向对原因的实时分析。它可以分析出完成企业使命关键因素的指标并对其做出评价，并且通过不间断的检验和审核来最终确定企业实现绩效考核的关键因素。
三、平衡记分卡的原则
（一）紧密结合自身情况实施
每个公司所处的环境不一样，资源不一样，战略就自然不一样，平衡记分卡体系也不一样。公司在设计平衡记分卡体系时，不能一味地照抄照搬，而应因地制宜，结合公司的实际情况来进行平衡记分卡的绩效管理。
（二）切实可行的任务分解到各部门，最终落实到每个员工身上
根据各部门的工作性质和标准把公司任务分配到各部门，如营业部门以考核工作效果和业绩为主，职能部门以考核工作行为为主。如果不落实到每个人身上，
公司绩效考核就实施不起来，从而影响公司的绩效管理和公司的总体财务结果。
（三）评价结果要反馈
绩效考核结果应向被考核员工反馈，这其中包括自上而下的规划，自下而上的执行以及横向的协调与互动，比如听取员工建议，通过与员工的沟通，可以使管理者及时了解员工需求和实际工作情况，也可以使员工了解领导对自己工作的评价及要求并及时采取纠正措施。
（四）明确评价标准和增加评价的民主性
为了考核、测定和记录，评价标准尽可能量化并且要避免主观随意性。在制定的考绩标准时要听取员工的意见，要保障员工申诉与解释的权利。考绩要使企业员工心服口服，诚心接受，考核结果要向员工公布。
四、平衡记分卡下的企业绩效考核指标体系的设计与实现
（一）财务绩效指标
财务性指标是大多数公司常采用的传统绩效评价指标，它能够综合地反映企业业绩，平衡记分卡同样保留了财务性指标。公司可以根据自身的实际情况，选择最适宜的财务指标，反映企业收益、成本控制和风险控制等方面的情况。财务绩效是其他几个指标的出发点和落脚点。首先，公司改进内部流程，提高公司运行效率，为财务指标的完成提供支持；另外，积极改善与企业在社会中的形象、知名度和社会责任，这些因素与财务目标的实现有关。
（二）客户层面绩效指标
随着市场竞争日益加剧，企业活动走上了以顾客和市场为导向、关注目标客户需求和客户满意度的道路上来。客户层面关注的重点是希望获得的是客户部分还是市场部分，当公司确定以后，就应设立相应的绩效指标系统。公司应根据实际情况，选择市场份额和顾客满意度等指标作为顾客层面的评价指标，提高顾客的满意度，进而提升企业的知名度，有利于财务指标的实现。
（三）内部业务绩效指标
内部流程是平衡记分卡评价体系的核心，在4个指标中起到承上启下的作用，对这部分的分析有助于改善业务流程、降低成本和提高顾客满意度。内部业务流程的重点是吸引并留住目标市场的客户和满足大多数股东的财务回报率期望，最终目的是实现企业的可持续健康发展。一般而言，平衡记分卡把对企业内部业务流程的评价指标定位在创新、经营、售后服务等方面。企业的学习创新、健全的经营制度和有效的质量控制体系有利于企业在社会上树立良好的形象，增强企业的竞争力。
（四）学习与成长绩效指标
这个指标为其他几个指标提供了基础。面对日趋激烈的全球化竞争，现代企业只有不断地进行学习和成长，才能应对不断变化的外界环境，维持其在全球范围内的核心竞争力。学习与成长的核心衡量指标包括员工满意度、员工延续率及员工生产效率，而其特定的影响因素包括员工技能、基础科技设施和诱导员工行动的气氛。因此，企业必须加强对员工技能的培训的投资。
五、结语
平衡记分卡实现了联系和发展的哲学思想，是管理方法和劳动工具发展的一次飞跃，为公司绩效考核的设计和实现提供了一种完美的形式。在肯定平衡记分卡体系的同时，我们也要看到，随着企业的发展强大，基于平衡记分卡的公司绩效考核指标并不是一成不变的，公司要对其经常进行修正，这是公司得以持续发展的必然要求。
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【关 键 词】绩效考核 教师管理 事业单位 教学工作
高校教师的绩效考核是一个难题——教师工作的绩效难以量化，绩效考核又需要量化，找到一种协调两者关系的办法就成为教师绩效考核所要解决的问题。
按照事业单位工作人员收入分配制度改革的设计，高校实行岗位绩效工资制度，工作人员收入由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴构成，分为基本工资（岗位工资与薪级工资）和绩效工资两部分。基本工资体现所聘岗位的职责要求与本人工作资历，属于长期激励范畴。绩效工资体现一定时间内（如一个学期、一个学年）个人工作的成绩与效果，属于短期激励范畴。在高校，绩效工资只占教师全部工资收入的一部分，目的是建立以岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密相联系的、以绩效为导向的薪酬体系，这是高校教师绩效考核设计中应该考虑的前提条件。
一、高校教师绩效考核思路
公平考核教师绩效是实施绩效工资的前提，只有全面客观地对高校教师进行绩效考核，才能得到教师的认可并发挥绩效工资在调动教师积极性方面的作用，而这需要寻找一个正确的考核思路。
以岗位职责为基础，以业绩效益为对象。绩效考核是为了衡量教师是否履行了岗位职责和岗位职责履行得如何，进而对教师进行横向比较，分辨出教师现实表现的差别，达到鼓励先进、激励后进目的的活动。绩效考核不同于通行多年的工作总结。多年来，高校工作总结往往列出诸如思想表现、业务能力、工作态度、学术成果、出勤情况等一大堆内容，先由教师自我评价，然后评选很少比例的先进，而不问这些评价有无必要、与履行岗位职责之间有无关联性。这是一种只看投入、不管产出和只问过程、不计结果的评价方式，评价内容漫无目的，形式重于内容。绩效考核以产出为考核对象，不问你在照管“果树”方面下了多少功夫，只量“果树”结了多少果实，是一种典型的以结果论英雄的考核方式。在工作总结中，思想表现优，工作态度好，业务能力强，知识结构宽，可能综合评价为优，但在绩效考核中，如果没有体现出相应的业绩与效益，其结论可能是不称职。思想、态度、能力、知识本身并不是业绩与效益，而只是创造业绩与效益的条件。工作的目的是为了追求效果、收益，而不是为了无谓地消耗时间、精力、体力、财力。工作是因，绩效是果。绩效考核是对“果”的量度，不是对“因”的核定，这是绩效考核与工作总结的本质区别。
能量化则量化，不能量化则进行对比分析。有的认为，绩效工资就是计件工资，因此绩效考核就是如何“计件”，由于教师工作的不可量度性，因此就不能对教师进行绩效考核。这种认识的逻辑起点建立在绩效考核是精确量化这种狭隘的视野之上。实际上，绩效工资也不仅仅是计件工资，绩效考核并不是一定要用数学公式进行十分精确的计算，而是总体上使用对比分析方法，将工作对象的绩效划分为不同的等级，以此为基础分配奖金或是工资。不可否认，迄今为止，人类还没有找到对人们行动精确量化的办法，但并不影响人们对这些事物进行对比分析，正如人们无法精确测量两座大山的高度而却不影响人们对两者高低作出比较一样。教师绩效虽然有些方面不可量化，但也有些方面可以量化。不可量化的绩效又是可以比较的，有比较就有鉴别，这也是符合科学精神的。教师绩效考核的基本思路应该是能量化则量化，不能量化则进行对比分析。比如，在教学方面，上课时间是可以量化的，授课质量是可以比较的；在科研方面，的多少是可以量化的，质量经过内行专家的分析是可以比较的。采取量化与对比分析相结合的办法考核教师绩效符合当前科学发展水平，具有一定的操作性和合理性。
考核过程公开透明，结论力求得到教师公认。绩效考核关系到教师切身利益，应该在充分发扬民主的基础上，做到考核标准、考核办法、考核结果公开。教师绩效考核的目标不是追求结果的绝对公正，而是只要得到教师普遍公认即可。因此，考核标准、考核办法应该在充分征求各方面意见基础上制定，根据考核标准与考核办法，任何人都可以对某位教师的绩效得出结论，避免领导内定、人为操作的可能，这是保证绩效考核得到公认的基础，即大家共同制定“游戏规则”，依靠规则“分出输赢”，“输了”也心服口服。绩效考核可以进行民主测评，但这种民主测评应该反映绩效情况。实践证明，追求民主测评参与人数的数量，不注重民主测评的质量，容易发生某些庸俗化倾向。绩效考核中的民主测评，参与人员应该严格限制在对考核对象有充分了解的人员范围之内，以保证民主测评的真实性。从提高效率、保证公平的目的出发，上级考核下级应该成为绩效考核的基本手段。
二、高校教师绩效考核指标
教师工作职责一般分为教学、科研、社会工作三部分，教师绩效也体现在教学、科研、社会工作三方面。分别考核教师三方面的绩效并综合起来，即可形成教师绩效考核结论。
（一）教学绩效。教学绩效包括量与质两个方面。教学的量以“硬课时”为准，不应考虑将其他非授课工作折合为教学量，以保证客观公正，避免人为操作引发不公平。教师一个学期未承担教学任务而承担其他工作任务的，比如到企业实习、编写教材、进行调研等，在此段时间内不应进行教学绩效考核，而应进行工作绩效考核。教师兼任教研室主任等管理职务，应该规定教学与管理之间的比例，分别进行教学绩效考核和管理绩效考核。
教学绩效的质，可分为优秀、良好、一般、差等级。等级的确定应该形成一系列的评价指标，采取同行评价为主、教务部门评价为辅、兼及学生评价的办法，尽可能全方位进行评价。教学质量考核应该建立教学质量评价制度，保持一定的频次，避免“一考定结果”，尽可能客观反映情况，使教师心服口服。
（二）科研绩效。科研绩效同样包括量与质两个方面，同时包括学术论文和科研项目两部分。
学术论文可以从的数量、所发论文刊物等级进行考核。为了避免过分追求数量的情况，可以将考核结果分为若干等级，比如突出、良好、称职等。分出等级的具体办法，由教师共同讨论、民主决定，得到多数教师认可。
科研项目可以从获取的渠道（比如国家级项目、部级项目、省级项目、局级项目和一般项目等）、投入经费、协作程度等方面进行考核，分为相应的等级。科研项目的考核非常复杂，考核的目的不是对科研项目的价值作出准确定位，而是对教师承担的科研项目所体现出来的经济效益与社会效果进行对比，反映教师在科研方面的成绩与效益。
科研绩效考核争议最大的是如何确定科学价值。我们认为，在绩效考核中不应纠缠这个问题，科学价值问题应放在专业技术职务评审中解决。只要专业技术职务反映了教师研究的科学价值，就等于承认了教师科研方面的绩效。这种认可，一般体现到竞聘更高一级的岗位当中，由此获得更多高的岗位工资，保持着长期激励的效果。
（三）社会工作绩效。教师的社会工作包括教学与科研之外的所有方面，如服务于社会，为企事业单位提供技术支持，参与学校管理，指导培养新聘教师，参加集体教育管理活动等。这是教师履行岗位职责不可缺少的部分。由于社会工作涉及面广，事务相对繁杂，其工作成绩与效果难以量化，可本着不能考量产出就考量投入的办法进行对比分析，并适当量化。比如，参加会议和集体活动的次数，参加社会活动的时间，为企业提供技术支持所取得的效益，参与学校管理所提合理化建议被采纳的数量，指导新聘教师的多少与所指导教师的进步幅度等，按照不求精确计算、只求分出类别的思路，将教师的社会工作方面的绩效分为若干等级，就可以达到调动积极性的目的。
三、高校教师绩效考核的校正
（一）教学、科研、社会工作各占比例的校正。在绩效工资分配中，这三个部分绩效在总绩效中各自所占比例影响到教师在三项工作之间的精力分配，应该根据高校实际情况确定，比如5：3：2、6：4：1、7：2：1、8：1：1等。总的来讲，教学绩效所占比重不应低于50%，毕竟培养人才是高校主要任务，但也不排除少数教师把主要精力用于科研方面或在某一个时间内用于科研方面。这种比例应该根据在调动教师积极性方面所出现的偏差进行调整，以对教师工作投向进行正确引导。
（二）各门课程换算关系的校正。高校所开设课程众多，课程之间差别很大，在课时计算当中不可能采取一种办法，需要区别对待。文化基础课、专业基础课、专业理论课、专业实践课、实习课、实验课、体育课、野外课、新开课、有作业批改的课等等如何进行比较，一般是制定相应的课程系数（比如以专业课为标准，其他课程的系数分别为0.3、0.4、0.5、0.6、0.7、0.8、0.9、1.2、1.4等），使各门课程教师之间达到心理的平衡。同时，班容量也要有所区别，30人的班，60人的班，100人的班，在课时计算时也不能一律按一个班对待，如何计算，也要得到教师公认。
（三）对额定工作量与最高工作量的校正。绩效考核建立在岗位职责之上，考核目的是为了衡量教师是否履行了岗位职责以及履行岗位职责的优劣程度。因此，考核之前应该确定教师在教学、科研、社会工作方面的额定工作量，完成工作量与额定工作量之比即为教师的绩效。比如，如果规定教师每周额定课时为12，学年额定课时即为480（学年按40周计算），教师甲完成了620课时，教师乙完成了240课时，从教学量的角度看，教师甲的绩效为150%，教师乙的绩效为50%，如果再与教学的质相配合，则可反映出教师甲和教师乙在教学绩效方面的差别。科研工作、社会工作都应该规定额定工作量，然后再进行考核。额定工作量可从实际出发不断进行调整，保证多数教师能够达到。许多高校对教师最高授课量进行限制，比如不超过额定工作量的20%、50%等，这有利于引导教师全面履行岗位职责，注重提高学术水平和研究教学改革，保证教学质量，也避免教师过度劳累而影响健康。
（四）综合绩效的校正。综合教师绩效三个方面和校正因素，可以得出高校教师绩效考核的计算模型和综合量化指标。总的来讲，高校教师总绩效为教学绩效、科研绩效和社会工作绩效之和。
一、国内外研究现状
1.国外研究现状
国外对绩效评价的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系。自从美国在20世纪70年代引入绩效管理体系以来，管理界对绩效考核就一直寻存在争议。支持派的代表是管理大师德鲁克提出“评估，否则放弃”，阐述了绩效考核的意义及对企业发展的重要性；而反对派以戴明在《质量管理》中猛烈抨击了绩效评估和考核，认为绩效考核会把企业管理引入错误的方向。[2]当前，常用的绩效考核技术主要有关键绩效指标（KPI）考核、目标管理法、平衡记分卡、360 度反馈等方法。
2.国内研究现状
近年来，国内学者在绩效考核领域进行了大量的研究。随着市场环境的变化和管理要求的需要， 我国大部分企业已经开始实施绩效管理并建立了相应的绩效管理体系。但是建立绩效考核体系需要考虑的因素过多，所以很多企业绩效指标体系设计过于简单，截至目前为止还未建立一个行之有效的绩效考核体系。
二、烟草企业绩效考核指标难以量化的原因
烟草企业从企业自身出发，使员工工作成果由绩效考核结果体现，更好地实现企业与员工的协同发展。然而并不是所有岗位的考核指标都能被量化。烟草企业在市局层面的岗位考核难度较大，特别是针对综合管理部门的岗位考核，由于考核指标难以量化，难以形成客观公正的考评结果综合管理部门考核指标难以量化的原因，首先是定性考核指标理解上的偏误。由于定性考核指标是以文字描述的，但不同考核者对每一个考核要素的理解和解释会存在差异。其次，考核中主观因素过多定性考核指标是不可量化的，没有具体的评价标准和统一的规定。在实际操作中，考核者对员工工作业绩进行打分或者做出模糊的判断。最后，考评指标指定不规范，缺乏科学性考核标准应在工作分析的基础上，但烟草企业由于考核目的不明确，影响了绩效考核的结果。
三、烟草企业绩效考核指标体系的构建思路及步骤
1.绩效考核指标体系的构建思路
烟草企业公司绩效考核指标体系的总体构建理念是：按照烟草企业战略目标层层出发，结合部门结构特点，兼顾员工的需求，突出重点抓住关键绩效指标，根据不同岗位将定性指标和定量指标划分不同的权重。
2.绩效考核指标体系的构建步骤
（1）绩效考核指标相关信息收集。通过现状调研，在调查中，灵活地运用访谈、问卷等方法，广泛深入地搜集有关工作岗位的各种数据资料。
（2）明确公司的战略发展目标。烟草的战略发展目标应该结合烟草行业自身特点，综合考虑不同部门、企业员工及客户等利益主体之间的相互关系来确定。
（3）选取精准指标。岗位考评指标体系的设计确立是整个岗位考评的第一项核心内容，建立新的烟草企业岗位考评指标体系和方法体系。
（4）优化考评流程。采取目标管理法和关键绩效指标法相兼顾的方法。目标管理法就是通过将企业的整体目标逐级分解至个人。关键绩效指标法是指以企业年度或月度目标为依据，并以此为基础进行绩效考评。
四、结束语
关键词：行政单位 绩效考核评价指标体系 制定原则 提升途径
引言
自我国引入绩效考核评价体制以来，在各个行业中已取得了良好的效果，尤其是近些年来，绩效考核评价指标体制在行政单位的实行，俨然已经成为我国行政单位进行资金宏观调控的重要手段，行政单位改革的一种重要内容。然而由于行政单位的日常活动繁杂、范围广泛，以至于部分行政事业单位在实行绩效考核评价指标体系的过程中，尚存在一定的问题，大大降低了行政单位绩效考核的作用，解决工作刻不容缓。以下笔者从绩效考核评价指标体制的含义及其制定原则入手进行粗浅的分析与探讨，并提出几点改进行政单位绩效考核评价指标体系的对策，以期真正做到考准、评实，调动广大干部职工的工作积极性。
一、行政单位绩效考核的目的与制定原则
1、行政单位绩效考核的目的
绩效考核主要是指在现代化管理中，运用特定的指标或标准，对单位员工过去已经发生的工作行为、工作业绩进行综合评估，并且充分利用评估结构对员工将来的工作形成进行正面导向的方法。尤其是近些年来，绩效考核评价指标体制早已成为单位管理重要手段。然而与企业不同，在行政单位的绩效考核评价体系中，其所考核的依据，不仅仅是单位员工过去已经发生的工作行为、工作业绩，而根据他在社会经济发展所处的特殊性质，其考核内容依据业务管理的不同，主要从德、能、勤、绩、廉五个方面进行全面考核。也就是说，在行政单位的绩效考核，是按照我国行政机关以及相关国有企业事业单位的实际反町管理权限，定期或不定期地对所属公职人员在工作中的政治素质、业务表现、行为能力、工作成果等情况，进行系统全面的考察和评价过程。进而在工作中做到正确的人员奖惩、职务升降、工资增减、培训和辞退等客观管理活动。
2、行政单位绩效考核指标体系制定的基本原则
在构建行政单位绩效考核评价指标体系时，行政事业单位应遵循以下几点原则：首先，公平性原则。因为只有绩效考核评价指标体系能够保证绝对的公平、公正，其所考核的内容，考核所得出的结构才有可信度，才能起到激励员工的最终作用；其次，客观性原则。客观性原则既是指在制定绩效考核评价体系时应该避免掺入主考官、主考单位的主观感彩，应更多的针对客观情况进行公允评价，才能真正保证绩效评价结果的客观有效；再次，全面性原则。全面性则是指在制定绩效考核评价指标体系时，其内容应该包含单位员工的方方面面成绩，而不仅仅是以工作业绩为主；最后，显著性的原则。考核评价指标的选取应能最大限度地揭示事业单位员工岗位与职务之间的差异，对于那些基本类似或指标值相差不大的指标可适当舍去，以减少指标的冗余。
二、提升行政单位绩效考核评价指标体系的有效途径
1、构建良好的沟通机制，营造良好的组织文化
在行政单位内部建立良好的交流沟通机制，部门领导随时与员工进行沟通对其进行指导与支持；而员工也应就工作情况及时反馈。在绩效评估时，沟通可让部门领导与员工之间就本期业绩完成情况达成共识。一方面双方提供的信息标准度与完整度大幅提高，利于形成有效的考评体制，另一方面部门内容良好的沟通会带动部门的工作积极性，提供个人与组织绩效。同时，营造良好的组织文化与氛围。组织文化影响组织的自我规划，更对员工有指导性的作用，因此不同的组织文化配有不同的员工个人绩效考评体系。
2、结合本行政单位的实际需求，针对性的制定绩效考核评价指标体系
为了更好将绩效考核评价指标体系适用于行政单位之中，根据行政单位人员的不同层级、不同岗位，有针对性地制订科学合理的绩效考核评价指标体系尤为重要。也就是说在制定指标体系中，应该针对事业单位不同层级或不同类别的考核对象，分别设计具体的考核指标，以区别其工作性质及强度的不同。同时，对不同层级、不同类别的考核对象进行考核时，考核指标应该赋予不同的权重。这样才能更清楚、更有效地反映职工工作业绩的差别。
3、细化行政单位绩效考核评价指标体系
在行政单位绩效考核评价指标体系的制定中，行政单位应该首先从人力资源开发与管理的角度上出发，采用定量与定性结合的科学方法制定绩效考核内容，以此提高行政单位绩效考核的有效性。尤其是在实际实施过程中，针对每一个考核指标，我们还应该有具体而又详细的说明其指标评价考核内容，以便考核者、被考核者能够准确的掌握所要考核，把握考核内涵，降低因不了解考核指标还以所造成的行为偏差。另外值得我们注意的是，在行政单位所制定的指标体系中，其“绩”所考核的指标，可以分解为“个性指标”和“共性指标”。而采用定性指标与定量指标相结合的形式，不仅能够帮助行政单位在绩效考核工作中，克服原有考核指标过于机械化、缺乏针对性的不足点，还能有侧重点的分层对考核对象进行指标权重分析，进而在很大程度上有效提高行政单位绩效考核结果的可靠性与准确度。
4、量化行政事业单位绩效考核办法
行政单位要坚持发展创新、注重实绩，客观公正、奖勤罚懒，实事求实、反对作假，量化考核、便于操作，综合评定、群众公认，统一领导、分级负责等原则，实行定性与定量考核相结合，体现干多干少不一样，干好干坏不一样，全面、客观、公正地评定各目标责任单位工作业绩，实现工作绩效与经济奖惩、政治待遇挂钩，对各行政事业实行了绩效考核办法，大大提高了全体干部的工作责任感。
5、对行政单位绩效考核评价指标体系考核周期进行及时调整
在考核指标体系中，不能只设全年指标。事业单位的各级管理者不仅要通过日常的工作了解工作人员的实际工作表现，还要通过综合考核来评价工作人员在某一段时间内的业绩水平。应采取设月度考核、半年考核、年终考核指标相结合的方式，通过过程管理与目标管理结合来对人员的工作绩效进行考核。月度考核能够把考核工作做在平时，逐步积累，形成整体印象，为半年、年终考核提供较为详实的资料。而半年、年终考核是月度考核的综合反映。这种日常考核与定期考核相结合的方式，可以显著提高了考核的准确度。
6、对行政单位绩效考核评价指标体系中考核等级进行合理规划
在指标体系中，科学合理地设置考核等级，才能够从真正意义上区分出被考核者的绩效水平。在制定考核等级时，既不能分得过少，也不能把考核等级过于细化。应结合目标考核法，把每一项指标的评判等级分为“远超目标、稍超目标、达标和未达标”四个等级，这样能够较好的区分“达标”等级以上的工作人员之间业绩水平的差异。事业单位可根据考核成绩的综合排名，把考核等级划分为“优秀、良好、一般、合格、不合格”五个等级，这样可以拉开考核等级，真正达到激励职工的作用。
7、对行政单位绩效考核评价指标体系中评价的基数进行科学设置
考核指标经过选择使用后，也分配了适当的权重，还要经过比较分析才能显示它的使用意义，明确具体的目标值，即选择什么数据作为比较的基数需要慎重的考虑。有的以目标值为评价基数，目标值为同行的平均水平或最高水平；有的以下一年的业绩为评价基数。本人认为以目标值为评价基数是较好的选择，目标值可以综合以前年度的部门业务成绩及其发展趋势等因素。
三、结语
尽管我国行政单位引入绩效考核评价指标体制时间不长，但其俨然已经成为行政单位加强财政资金管理，提高财政资金运行效率的重要管理手段。因此，行政单位在日常管理中，更应该建立一套科学合理的绩效考核评价指标体系，进而推动行政单位治理结构的完善，以充分调动起干部员工的工作积极性。
参考文献：
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[2]粟小聪.探析我国行政事业单位的绩效管理[J].财经界（学术版），2009年09期
关键词】绩效考核 科室主任 护士长 关键考核指标【摘 要】目的：建立临床业务管理岗位科主任、护士长绩效考核指标体系，促进医院战略发展和持续改进。方法：通过问卷调查和专家访谈法统计了考核指标、考核周期等数据，再利用聚类分析确定考核指标类别，确立绩效考核指标体系。结果：初步建立了以工作量为基础的，以医院战略为目标的，涵盖了医疗、科研、教学的临床业务管理岗位绩效考核体系。结论：建立科主任、护士长绩效考核体系，不仅可以作为薪酬的参考，还可以引导相关人员的行为，加大业务管理力度，使医院在临床、护理、管理等工作方面持续改进，推进医院快速发展。
Research on standard and methods of hospital clinical service management staff performance assessment /BAI Yongping, WEI Lei, FANG Mengmeng, GU Yuzhi// Chinese Hospitals. -2015,19(8):4-8【Key words】performance assessment, department director, head nurse, KPI
【Abstract】Objective: To establish a performance evaluation system for department directors and head nurses who are in charge of clinical service
and administration to promote the development of hospital strategy and continuous improvement. Methods: Evaluation indexes, scope and assessmentcycle were collected by questionnaire and expert interview. Clustering analysis was used to determine the categories of assessment indicators andthe evaluation index system. Results: The performance appraisal system, based on workload, scientific research and teaching of department head,head nurse and administrative director is established initially. Conclusion: Establishing specialized performance assessment system for departmentdirectors and head nurses who are in charge of clinical service and administration can not only give reference on compensation, but also guide thebehavior of relevant person to achieve the continuous improvement of hospital in clinical, nursing and promote rapid development of hospital.
Author’s address：China- Japan Friendship Hospital, Yinghua East Street, Chaoyang District, Beijing, 100029, PRC
医院间的竞争和发展更多的与技术、质量、人才密切相关，医院中层干部是医院各项事业发展的骨干力量，对医院发展起着重要的作用，其个人品德、工作态度、工作能力、工作业绩，既决定着所在科室发展，又影响着医院持续、稳定、健康的发展。医院的临床科室、护理单元等业务管理岗位的员工，即科主任、护士长，不仅要在相应的领域学识和技术上有一定的造诣，还要善于管理科室，因此，如何科学、合理、有效地对科主任、护士长进行绩效考核成为医院管理的重要问题。针对临床业务管理岗位构建一套科学、规范、有效的绩效评价体系，依靠绩效考核评价，带动和促进临床、护理、管理等各项工作持续改进，从而使医院快速发展。
1 科主任、护士长岗位绩效考核存在的不足
1 . 1 缺乏系统的考核指标和明确的考核方法
科主任、护士长考核工作往往以德、能、勤、绩、廉的个人述职为基础，医院做出阶段性评价，考核内容比较宽泛，对于科主任和护士长的绩效考核指标缺乏有针对性、个性化的考核内容，绩效考核结果并不是在客观评价的基础上产生，而更多的是靠主观的印象和感觉。
1 . 2 科主任、护士长的绩效考核缺少个人专业绩效考核和部门绩效权重
科主任、护士长既是专业技术人员，又是科室的管理人员，因此考核应包括个人绩效和部门绩效两个部分，目前个人考核与整个部门绩效考核权重没有标准，大部分是以部门绩效考核结果作为对部门负责人的考核结果使用[1]。
1.3 绩效考核结果反馈不及时考核是确定工作成绩的有效管理方法，同时考核也是发现并及时分析问题，解决问题的途径[2]。但目前考核结果沟通和反馈不及时，导致考核发现的问题不能及时纠正，不利于考核结果的使用，降低考核工作的成效，达不到以考核促进绩效改进与提高的目的[3]。
基于以上原因，本次课题研究了临床业务管理岗位考核评价的结构，确定科主任、护士长的绩效考核中对团队管理考核结果与个人履行业务职责结果的比例（权重），提出科主任、护士长考核指标体系的建议[4]。
2 研究对象与方法
2.1 问卷调查本次调查在33所三级甲等医院进行，为保证指标的合理性、代表性和适用性，所选取的33所医院包括综合性医院、专科医院、中医医院。调查对象包括管理专家、临床医疗医技科室负责人和其他管理人员共529人，地区涵盖北京、上海、安徽、广西、山东、陕西、山西、四川、浙江、重庆、广东11个省市。调查对象分布比较均匀，基本包括了人口密集、医疗水平相对发达的地区，因此调查结果具有较高的参考价值。
2.2 专家访谈
课题组就研究中的相关问题对长期从事医院管理工作、有丰富经验的专家进行了集体访谈和个人访谈，包括医院人力资源管理部门负责人和从事绩效考核工作管理人员，受访对象共92人，他们对科主任、护士长和管理部门负责人的考核指标、考核范围、考核周期提出了建议。
2.3 统计分析
在对考核指标的重要程度进行分类时，使用聚类分析的方法，将问卷调查的数据分类到不同的类别。根据专家组的咨询意见，将考核指标分为一类指标、二类指标、三类指标。一类指标是绩效考核的核心指标，在对团队的考核中应予以重点考核；二类指标是指考核的一般性指标，可以根据医院工作，选取适合的指标进行考核；三类指标为考核参考性指标。
3 研究结果
3 . 1 临床业务管理岗位主要工作权重分析
科主任、护士长的绩效考核应当包括临床业务管理绩效考核和个人专业技术工作绩效考核两个部分：（1）正副科主任的绩效考核两部分内容所占的权重经调查问卷及专家讨论，建议担任科主任职务的员工应以科室管理的考核结果为重点，团队管理绩效考核与个人专业技术工作考核的比例应为6∶4；对副职考核的重点放在其主管的业务管理工作业绩上[ 5 ]。（2）护士长的绩效考核两部分内容所占的权重经问卷调查及专家讨论，建议团队管理绩效考核与个人专业技术工作考核的比例也应为6∶4。
3 . 2 科主任、护士长绩效考核指标体系的构建
绩效考核指标构建的原则：（1）针对性原则。绩效考核考虑到科主任、护士长工作特性，所在部门科室特点，以及个人专业技术职务等方面来选择考核的指标。考核指标应力求清晰、明确、具体，让考核者与被考核者能够准确理解。（2）精炼性原则。绩效考核指标应避免面面俱到，同时注意考核指标相互间的协调和关联，通过抓住关键业绩指标的考核，实现医院整体战略目标。（3）科学性原则。指标体系的科学性是保证绩效评价结果公平合理、准确的基础，因此考核指标要定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，避免偏高或偏低，同时应具有时效性。（4）导向性原则。绩效评价作为医院管理的一个重要手段，有重要的导向作用，通过客观公正的绩效评价，可以有助于强化管理意识，提高内涵建设，实施科学管理。
3 . 3 科主任考核评价体系的建立方法
为了使考核指标体系更加科学合理，同时进一步明确科主任的考核指标体系，鉴于临床和医技科室的专业特色有所不同，对临床科室、医技科室、药学科室的科室管理绩效评价指标体系分别进行了设计[6]。
3 . 3 . 1 科主任考核体系要素确立的依据及各项指标。本研究通过问卷调查和专家访谈的方法，确立考核评价指标体系模型。研究使用的调查问卷，临床科室考核的一级指标共有10项，二级指标50项，每项指标按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1，将调查问卷进行统计，并依据考核指标均值、方差，使用聚类分析方法，将指标分为三类，分别对应关键指标、一般性指标、参考性指标[7]，见表1。
使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标：聚类分析第1类指标包含了工作数量、工作效率、学科发展和人才培养等一级指标中的10个二级指标； 聚类分析第2 类指标包含了科室文化、人均门诊、平均住院日等一级指标中的19个二级指标；聚类分析第3类指标包含了科室文化建设、医疗服务、工作数量、工作质量、工作效率、工作效益、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的21个二级指标。3 . 3 . 2 医技科室主任绩效评价体系指标。通过调查问卷和专家访谈的方法来确立考核评价体系，调查问卷中医技科室考核的一级指标共有9 项， 每项分为若干二级指标， 共涉及38个指标，每项指标按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1，将调查问卷结果进行统计，见表2。
使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标：聚类分析第1类的指标，包含了医疗服务、工作质量等一级指标中的6个二级指标。聚类分析第2类的指标，包含了科室文化建设、工作数量、工作效率等一级指标中的17个二级指标；聚类分析第3类的指标包含了科室文化建设、医疗服务、工作数量、工作质量、工作效率、工作效益、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的15个二级指标。
3 . 4 药剂科主任绩效评价体系要素确立的依据及各项指标药剂科虽然也是医技科室的范畴，但是其指标有一定的特殊性，所以将药剂科的绩效评价体系单独进行了设立。药剂科室的调查问卷一级指标分为9 类， 共3 8 个二级指标，经调查问卷统计，每个二级指标按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1，将调查问卷结果进行统计，见表3。
使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标：聚类分析第1类指标包含了医疗服务和工作质量两个一级指标中的4个二级指标；聚类分析第2类指标包含了科室文化建设、医疗服务、工作数量、工作质量、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的17个二级指标；聚类分析第3类指标包含了工作效率、科研、教学、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的17个二级指标。
3 . 5 护士长考核体系要素确立的依据及各项指标
通过调查问卷和专家访谈的方法来确立考核评价体系，调查问卷中临床科室考核的一级指标共有10项，通过每项分为若干二级指标，共涉及5 0 个指标， 每项指标按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1，将调查问卷进行统计，见表4。
根据上述描述统计分值，使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类、二类指标、三类指标：聚类分析为第1类的指标，包括患者满意率、危重患者护理质量合理率2个二级指标；聚类分析第2类的指标，包含文化建设、护理服务、工作数量、工作质量、工作效率、学科建设和人才培养、执行力等一级指标中的32个二级指标；聚类分析第3类的指标包含科研、教学、执行力等一级指标中的12个二级指标。
4 讨论
4 . 1 各医疗机构结合医院实际选定考核指标
科主任、护士长是医院执行战略的主体，起到承上启下的关键作用，医疗机构可参考本课题研究中给出的关键考核指标和分类建议，结合医院的实际选定考核指标。确定关键指标后，指标权重的确定可以采取经验分析权数法和因子分析权数法等方法[8]。
4.2 科学确定考核指标的目标值因管理工作的特殊性，对科主任、护士长采取目标任务考核的方法是切实可行的[9]。关键考核指标选定后，需与相关管理岗位确定目标值，目标值的确定一般选取近三年工作的平均值。根据目标值的完成率或同期增长率作为考核结果确定的基础[10]。
4.3 合理确定考核周期科主任、护士长的绩效考核的周期以年度考核为主，对部分关键考核指标可以根据实际落实到月度和季度的考核。根据考核的结果发放年度或季度总体绩效或作为调整下一年度或季度绩效的依据。
4.4 重视考核结果的应用和反馈绩效考核的结果除了作为薪酬分配的依据外，还应注重科主任、护士长绩效的提升，医院建立一套完善的绩效考核数据的实时反馈体系尤为重要。科主任、护士长履行专业技术职务的情况，依据各卫生专业技术岗位绩效考核指标进行考核。
参考文献
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对于山东外贸职业学院而言，其教师绩效考核指标体系的优点主要表现在三个方面，包括考核主体选择较为合适、考核方法运用得当以及指标体系总体上符合高职教育以学生为本位，以职业为导向的整体要求。
⑴ 考核主体选择较为合适
现行绝大多数高职院校以部门负责、学生、教育督导以及部门内统一专业的教师为评估主体。由此可知，负责教师考核的主体往往是考核小组、学生以及教学督导，符合较小考核主体的基本原则，进而，能够较为客观、真实、公平、公正的考核处教师的工作业绩
⑵ 考核方法运用得当
现行高职院校对教师进行绩效考核时普遍运用360度绩效考核方法，以此，能够充分激发学生、教学督导、部门负责以及部门内统一专业的教师的工作积极性与自主性，同时，还应运用关键绩效制表符，力求实现备课、授课、作业以及学生效果的有效结合，不断提高高职院校教师绩效考核的可操作性和可信度。
⑶ 指标体系总体上符合高职教育以学生为本位，以职业为导向的整体要求
就山东外贸职业学院教师考核指标而言，其注重教学活动的中心地位，切实体现出了以学生为本位的考核要求。就山东外贸职业学院教师绩效指标权重而言，其教学常规占总考核的25%、教学工作质量占总考核的35%、教师的教学工作、学生和教学督导的评价占总考核的60%，尤其是高职院校教师的制约意识、职业道德以及职业能力作最为显著。
⒉ 山东外贸职业学院教师绩效考核指标体系的缺陷
绩效考核指标体系是人力资源系统管理的重要组成部分。现阶段，基于我国高职院校尚未构建起健全的绩效考核指标体系，以至于山东外贸职业学院教师绩效考核指标体系运用过程中还存在着一些的缺陷，严重制约了学院教师绩效考核的顺利高效开展，为此，这就需要采取有效对策，切实不断完善教师绩效考核指标体系，推动山东外贸职业学院的健康持续地发展。
⑴ 缺乏健全的绩效评价结果反馈机制
绩效评价结果能够充分的揭示出现行高职院教师存在的不足，目前，我国高校缺乏健全的绩效评价结果反馈机制，导致绩效评价结果难以反馈给问题教师，以至于问题教师不能够及时的察觉出自身的不足，不利于其不断完善自我，提高教师自身绩效、行为、能力以及责任意识。同时，绩效评价结果不能够彰显出优秀教师的良好业绩，使其得不到应有的奖励，不利于充分激发高职院校教师的工作积极性。
⑵ 激励力度相对单薄
完善的激励机制是确保高职院校教师绩效评价顺利开展的基础性保障。目前，我国大多数高职院校教师激励机制不完善，教师无论教学质量和教学态度如何均能够得到相同的薪金报酬。同时，相同职称的教师不计能力和贡献，其岗位工资差别不大，在这种体制之下，教师的工作积极性与主动性严重被挫伤，越来越多的教师开始崇尚养尊处优的生活，其事业进取心、责任感以及成就感逐渐丧失，导致高职院校师资队伍质量低下，久而久之，势必给高职院校可持续发展带来严重的负面影响。
在医疗卫生不断改革的背景下，医疗服务质量成为了衡量公立医院水平高低的重要标准，因此提升公立医院的医疗服务质量是当前诸多公立医院所要面临的首要任务。在众多促使医疗服务质量提升的方法中，公立医院的绩效管理是最为有效的方法，它主要是通过对医院日常的经营管理活动进行考核，以此促进医院管理水平的提升以及医院全体职工积极性的提高，从而有效的推动公立医院医疗服务质量的提升。
一、公立医院绩效管理存在的问题
1.医院管理者对绩效管理的认识不足
当前，部分公立医院的管理者由于受到传统管理观念的影响，对医院绩效管理的认识存在不足的情况，单纯的将绩效管理等同于绩效考核，致使医院绩效管理从一开始就走向误区，医院管理者仅以职工工作完成的情况作为唯一的指标，对其进行考核，忽视了绩效管理的核心是在于通过考核提升职工工作效率。这种由于管理者对绩效管理认识不足所形成的考核机制不仅会致使绩效管理发挥不了正确的作用，同时也会让医院职工对这样的绩效管理产生抵触心理，从而导致公立医院绩效管理的效果适得其反。
2.公立医院绩效管理存在考核指标不全面的情况
公立医院绩效管理着重的是对医院日常运营的管理，绩效考核是其中较为重要的的部分，绩效管理考核的目标是促进全院职工以及医院工作效率的提高。当前，部分公立医院过于追求经济上的利益，导致他们在实施绩效管理时重点在于对有经济利益指标的考核，诸如医生每天应完成的开药量、诊断病人数（改成“收治病人数、占用总床日数、处方数”）等，而忽视了对病人合理治疗、职工高效工作等非经济利益能够衡量的指标考核，从而产生了考核指标不全面的情况。公立医院绩效管理的考核指标不全面（改成“侧重于总收入、毛收入的增长”)，必然会导致绩效管理方向产生错误，进而阻碍了公立医院医疗服务质量的提升。
3.缺乏科学的绩效考核以及评价体系
目前，大部分公立医院还没有建立科学、完整的绩效考核体系。院内各个科室、部门之间的绩效进行独立考核，各部门往往只重视自身的绩效考核指标，忽视部门、科室间的沟通与合作，使得分工合作不明确，极大程度的影响了医院的工作效率。此外，缺乏明确的评价体系直接导致了绩效考核指标的模糊，使得绩效考核极易受到人的主观意识左右，导致了考核结果产生偏差，甚至会出现考核作假的恶，致使绩效考核缺乏实际意义。
二、提高公立医院绩效管理的对策
1.提高全院职工尤其是管理者对绩效管理的正确认识
针对当前部分公立医院对于绩效管理的认识不足问题，医院首先要做的是积极转变管理者对于绩效管理的陈旧观念，正确的认识绩效管理对于医院日常运营、健康发展的积极作用，只有当医院管理层对于绩效管理有了正确的认识后，才能保证绩效管理由上至下得以正确推进。其次，组织全院职工参加绩效管理工作培训，一是有利于促进全院职工正确的认识绩效管理对于自己、单位的益处，二是使得职工明白绩效管理的目标、内容，进而能够让全院职工进行监督，更好的促进公立医院绩效管理工作的提高。通过以上的方式，促使公立医院全体职工正确的认识绩效管理的重要作用，从而让全院职工齐心协力促进医疗服务质量的提升。
2.建立全面、合理的绩效管理考核指标体系
不同于私人医院，公立医院应当更为注重其自身的公益性，不应当过度的追求经济上的利益。因此，在公立医院绩效管理考核指标体系中不能过度注重经济利益的考核，要建立其全面、合理的绩效管理考核指标体系。就此，我们必须要在充分理解公立医院性质的前提下，全面掌握医院运营的各个环节以及所要达到的目标，依靠专业人员，建立起公立医院全面、合理的绩效管理考核指标体系，正确的推动公立医院绩效管理工作的发展。
3.构建科学的绩效管理以及评价指标体系
