时间：2022-10-05 13:08:01
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工作项目计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
2014年，作为“十二五”规划的开局之年，对集团公司而言更是实现快速发展的重要一年，这一年，倾注了我们所有人员的心血，而我项目部始终坚持着与集团公司，同样的执着与拼搏；同样的目标与责任，在这个变化万千市场经济的环境里，紧紧围绕整体战略和目标任务，把握市场机遇，在发展上加快脚步，在管理上持续完善，在机制上不断突破，加速统计计划工作的规模发展，加大管控力度，强化人员素质建设，有效提升了统计计划各项工作的成绩，并成功荣获了“计划、统计工作先进单位”称号，为集团公司的快速发展起到了积极作用。现将一年来的工作情况和具体做法向在座的领导和同志做认真的汇报。如不当，敬请批评指正。
一、构建项目计划保障体系，保障计划落实到到位
全力组建计划实施的保证体系。年初，根据集团公司、业主年度施工计划要求，全面深入施工现场，结合现场实际情况，围绕一个总任务全力编制年度施工生产计划，同时仔细加大对已成型计划进行全面检查，确保计划与总体目标协调一致,同时对计划目标的层层分解,互相衔接进行精确核实。并根据市场情况进行及时的调整，去年八月，由于受国家宏观经济形势和国家铁路建设形势的影响，导致工地大面积停工，我们及时根据实际情况，调整施工计划，保障了业务及集团公司的利益。同时结合重点工程、控制性工程等单独进行计划编制，以领导干部为主要责任体系，提高重视度，全力构建一个严密的体系，制定一个切实可行的工程计划。
计划细化到点的保障体系。编制周、月(季度)作业计划为了实施施工进度计划,并将规定的任务结合现场施工条件,如施工场地的情况、劳动力、机械等资源条件和施工的实际进度,在施工开始前和过程中不断地编制本周、月(季度)的作业计划,使施工计划更具体、更切合实际和可行。在周、月(季度)计划中更加明确:周、月(季度)应完成的任务,所需要的各种物资及设备,提高劳动生产率和节约措施。
层层落实计划的责任体系。积极将年度计划上报至集团公司、业主的同时，下达项目内部年度施工生产计划，并按计划目标明确责任到人，形成上至领导层下至队伍层，均“责任在肩，任务在手”的局面，及时将作业下达到施工班组,明确具体施工任务,技术措施,质量要求等内容,使施工班组必须保证按作业计划时间完成规定的任务。将计划全面覆盖项目施工范围，使有关人员都明确各项计划的目标、任务、实施方案和措施,使管理层和作业层协调一致,将计划变成员工的自觉行动,积极调动发挥员工的干劲和创造精神。
二、跟踪了解项目各项数据，确保统计工作的精确
检查施工实际进度全程追踪。特设专人对工程进度实行，全程跟踪检查，及时收集实际施工进度的有关数据。坚持以每月进行一次全面检查，在施工中遇到天气、资源供应等不利因素的严重影响时,及时调整检查的时间间隔，不断克服环境、天气等不利因素，保持检查工作始终跟随着工程的发展进度。同时采取进度报表方式或定期召开进度工作汇报会等形式，对工程情况进行及时的掌握了解，同时针对重难点工程、控制工程以及架梁通道上控制工作的重要性，我们为了保证汇报资料的准确性,我们的工作人员更是坚持每月两次出入现场，察看施工项目的实际进度情况,从而保证经常地、定期地准确掌握施工项目的实际进度。
统计数据的整理上报。收集到的项目实际进度数据,及时进行必要的整理,按计划控制的工作项目进行统计,形成与计划进度具有可比性的数据、相同的工程量和形象进度。对数据进行整理整合后，并坚持每月定期向集团公司、业主报送已完实物工程量及投资统计报表等相关信息，保障上级及业务全面了解工程的进展情况。
三、加大细节工作的重视度，保障各项工作的全面开展
实际进度与计划进度全面对比。将收集的资料整理和统计成具有与计划进度可比性的数据后,积极对施工项目实际进度与计划进度进行比较，及时分析实际完成工程量指标与计划指标差异进行分析、查找原因，为下一步计划措施提供决策依据。
工程进度记录、统计表的准确落实。在计划任务完成的过程中,各级执行者都要跟踪做好施工记录,记载计划中的每项工作开始日期、工作进度和完成日期。为施工项目进度检查分析提供信息,并坚持要求实事求是记载,填好有关图表。
施工调度工作的积极有效。加大监督作业计划的实施、调整协调各方面的进度关系;监督检查施工准备工作;督促资源供应单位按计划供应劳动力、施工机具、材料配件等,并对临时出现的问题采取调配措施;按施工平面图管理施工现场,结合实际情况进行必要调整,保证文明施工;了解气候、水、电、汽的情况,采取相应的防范和保证措施;及时发现和处理施工中各种事故和意外事件;调节各薄弱环节;定期召开现场调度会议,贯彻施工项目主管人员的决策,调度令。
四、准确录入综合信息数据，牢铸集团公司坚实后盾
去年集团公司特级资质申报信息化达标数据录入工作以来，引起项目领导的高度重视，同时抽调专人负责计划统计数据录入工作，同时积极安排工作人员进行专业培训，确保具体的录入人员能够熟悉填写操作和注意事项。同时结合工作实际情况，及时开展检查活动，坚持“从问题中学习，从学习中提高”的原则，从而有效完成了集团公司综合信息管理系统全部其次的计划、统计数据录入工作。
五、加大培训教育力度，打造铁军队伍
一、计划管理的指导思想与目标任务
审计项目计划管理的指导思想是：坚持着眼宏观、统筹全局、求真务实、探索创新，服务和服从于审计工作“围绕中心，服务大局”的总体目标。
审计项目计划管理的目标任务是：整合审计资源，科学管理计划，扩大审计覆盖面，突出审计重点，促进成果利用，更好地发挥审计监督的整体效能。
二、计划管理的主要内容和基本原则
审计项目计划管理的主要内容包括审计项目计划的编制、下达、执行、调整、检查、考核和综合分析。
审计项目计划管理实行“统一领导、分级负责”。市审计局负责统一组织全市的审计项目计划工作，并指导区县审计局审计项目计划管理工作。各区县审计局负责本地区审计计划工作。
三、计划的组成和职责分工
审计项目计划由1个汇总计划和4个分类计划组成，汇总计划为《审计机关审计项目计划》，分类计划分别为《财政预算执行审计计划》、《国家建设审计计划》、《国有企业审计计划》、《经济责任审计计划》。
市局成立预算执行审计、国家建设项目审计、国有企业审计、经济责任审计4个协调领导小组，分别负责协调有关分类审计计划。
综合处为全市审计项目计划工作主管部门，负责统筹管理项目计划工作。
财政处、投资处、经贸处、经内处分别负责牵头制定《预算执行审计计划》、《国家建设项目审计计划》、《国有企业审计计划》和《经济责任审计计划》。
各处室负责提出审计项目计划建议，按下达的审计项目计划实施审计，及时反馈计划项目执行进度。
各区县审计局制定《区县审计机关审计项目计划》，并按市局下达的审计项目计划实施审计，及时反馈计划项目执行进度。
四、编制下达计划的原则和要求
编制下达计划遵循突出重点、分类编制、综合平衡、汇总下达的原则。
各处室和各区县审计局要深入开展计划调研工作，认真分析宏观经济形势，了解当前经济运行和体制改革中党委政府和人民群众关注的热点难点问题；要加强与审计署对口业务司沟通联系，了解审计署的业务工作思路和初步计划安排；要走访有关市级综合经济管理部门、行业主管部门，听取对审计工作的建议，在此基础上，提出项目计划建议。编制项目计划中要注意征求市级有关部门意见，科学确定审计项目计划。
五、编制下达计划的程序
（一）综合处根据地方经济发展状况，按照市政府的工作要求和审计署的工作部署，结合审计机关的工作职责，于每年月日前提出编制次年审计项目计划的指导意见，经局长办公会审定后下发。
（二）各处室根据指导意见提出下年审计项目计划建议，并逐项填写《审计项目立项建议书》，经分管局领导同意后，于月日前分送综合处和有关牵头业务处。
（三）财政处、投资处、经贸处和经内处分别汇总编制《预算执行审计计划》、《国家建设项目审计计划》、《国有企业审计计划》和《经济责任审计计划》，征求有关部门意见，经有关协调领导小组同意后，于月日前报送综合处。
（四）综合处汇总4个分类计划形成市局审计项目计划于月日前报局办公会审定，其中《预算执行审计计划》经局办公会审定后，有关处室应当抓紧实施当年的预算执行审计项目。
（五）综合处汇总4个分类计划有关行业审计项目，于月日前向各区县审计局征求意见。
（六）各区县审计局编制审计项目计划于月日前报送综合处。
（七）综合处汇总全市审计项目计划，按照整合力量，避免交叉的原则，综合平衡后形成全市审计项目计划，于月日前提交局长办公会审定，报市政府或市分管领导批准后，于次年全市审计工作会议上正式下达。
六、计划的执行和调整
审计项目计划一经下达，必须认真执行，确保按时完成。法规处根据正式下达的审计项目计划，审核处室的审计通知书、审计方案、审计报告、审计决定书等审计业务文书。市局办公室根据正式下达的审计项目计划，检查审计档案的立卷归档工作。
市局各处室每月日前，区县审计局每季末日前向综合处报送《审计机关审计（调查）项目计划执行情况表》，综合处汇总审计项目执行情况，于次月日前就上月计划执行情况向局长书面汇报。
市局各处室、各区县审计局调整市局委托或统一组织项目计划时，应当填写《调整审计（调查）项目计划审批表》（见附表9）报分管局领导同意后，由综合处提交局长办公会，经局长办公会议审批，方可调整审计项目计划。
各区县审计局每年月日前将调整当年自定审计项目计划的情况，报综合处备案。
市局接受审计署、市委、市政府、纪检（监察）、组织部门临时交办审计任务，由综合处提出意见，报局长或局长办公会审定后，调整相应审计项目计划。
综合处每年月日前汇总全市审计项目计划调整情况，报局长办公会审定后下达，作为市局各处室和各区县审计局年度考核依据。
七、计划的检查考核和综合评价
综合处对全市审计项目计划执行情况及管理情况进行考核，考核结果纳入市局各处室和各区县审计局年度综合考核。
【关键词】职能型组织；项目；计划管理
一、项目计划管理的概念
项目计划管理是根据项目的总体目标，合理编制的进度计划，并据以检查项目进度执行情况，发现实际执行情况与计划进度不一致时，及时分析原因并采取必要的措施，对原计划进行调整或修正的过程。目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下，实现项目的总体目标。
二、职能型组织的特点
职能型组织是按照职能来组织部门分工，即把承担相同职能的管理或业务及其人员组合在一起，设置相应的部门和职务，其优点是：有清楚的上下级关系，管理层级明确，工作分工较为清晰，按职能专业组织开展工作，有利于提高专业技术能力。缺点是：职能部门利益的优先级较高，项目的跨部门沟通困难，项目问题逐级传递，一般不跨越层级，分层级的决策影响对问题的反应速度。职能型组织多用于中小型、产品品种比较单一的企业，一般分别设置管理类部门，如项目管理部门，以及各业务类部门，如生产部等。
三、职能型组织项目计划管理存在的问题
1、对项目计划编制的重要性认识不足职能型组织业务部门的主要业务开展情况及成果，与部门绩效等直接利益挂钩，因此其关注重点为其主要业务，通常会忽略项目计划的编制及管理情况，并认为项目计划编制是项目管理部门的工作职责而不加以重视。如表现在，安排刚入职的新人负责汇总或编制部门的项目计划，但因新人对部门主要业务的了解不够深入，对本部门与其它部门的业务联系不熟悉，对项目计划编制的方法及流程不知晓等，都会导致其编制出的项目计划存在与项目整体目标不符、输入输出关系不明确等问题。2、项目计划编制过程中各自为政，沟通不力在编制项目计划时，项目管理部门与业务部门的出发点和目标各不相同。项目管理部门更多考虑项目目标的最终实现，一般是根据项目规划及范围，综合项目进度要求、成本要求、质量要求等，编制保证项目成功的项目计划；业务部门更多从完成任务及部门考核结果达标的角度考虑，综合部门的人力资源投入、预算限制等，编制确保能够完成的项目计划。另外，因为项目管理部门与业务部门各自独立，跨部门沟通存在一定的困难，项目管理部门编制计划时，若没有与业务部门充分沟通，编制出的计划表面上看起来符合项目的目标及进度要求，但可能会因为忽略了业务部门可投入的资源情况，或因为对技术内容的了解不够深入等原因，导致业务部门在执行计划时遇到困难，影响计划执行，出现计划编制与执行“两张皮”的现象。业务部门编制计划时，若没有与项目管理部门充分沟通，编制出的计划相对保守，可能会偏离项目阶段目标，甚至影响项目总目标的实现。更有甚者，业务部门将上一年度已完成的任务重新包装后，列入本年度任务，以保证高的计划执行率。3、项目计划变更较为随意由于计划变更在项目推进过程中不可避免，故计划调整率一般较少纳入绩效考核。两相权衡之下，业务部门往往会因为计划完成率影响部门绩效考核结果，而追求较高的计划完成率，对于无法按时完成的计划，无论其原因是客观输入条件未达到状态、人力资源不足，还是主观懈怠等，业务部门均选择通过计划调整规避风险，且计划变更申请大多集中在计划节点到期前几天提出，严重影响了计划的严肃性，不利于项目整体目标的推进。4、项目计划检查易忽略计划完成质量计划检查是评估项目实际进度是否符合预期进度的一项重要手段，为避免计划检查时产生分歧，在编制计划时，即约定计划交付物的交付标准，以便于检查操作。计划检查一般通过核对计划完成形式是否符合计划中约定的交付标准来判定计划完成与否，其结果由计划完成率和调整率量化体现，其中计划完成率与部门的绩效考核直接挂钩。项目管理部门依其职责重点检查计划是否按期完成、交付物是否符合项目计划要求等，业务部门则多关注按期完成及计划执行率。但与项目目标密切相关的计划完成质量，在计划检查过程中容易因职能组织的部门分工而被忽略。
四、对职能型组织项目计划管理存在问题的解决措施
1、组织专门的计划管理队伍，统一计划编制基础
为了做好项目计划编制工作，除项目管理部门应设立项目计划主管外，业务部门也应指派专人负责部门的项目计划编制工作，并保持其稳定性，组成专门的项目计划编制团队。项目管理部门负责制定计划管理的流程和要求，并加强对计划管理团队的培训，以保证计划管理团队的人员以同一标准、同一流程开展工作，夯实计划编制基础，规范计划编制工作。同时，项目管理部门的计划主管，应全面了解业务部门的工作内容及交联关系，并在项目计划中准确体现各业务的输入输出关系。业务部门的计划编制人员作为项目计划编制工作在业务部门的延伸，对内负责传达项目要求，组织编制符合项目目标的计划，对外负责协调业务关联部门的输入输出要求，保证本部门的项目计划输入完整，输出及时。
2、计划编制应以项目管理部门为主，业务部门全程参与
为解决沟通不力问题，项目计划编制应采用项目管理部门为主，业务部门全程参与的形式开展。项目管理部门从总体上提出符合公司发展战略的项目目标，按照项目周期，分解至各年度，作为各业务部门编制年度计划的依据。在编制计划的过程中，应发挥项目编制团队的作用，保持项目管理部门与业务部门的密切沟通，业务部门的计划编制人员按照项目管理部门的要求，组织本部门计划编制工作，协调关联工作，并按节点提交计划初稿、修订稿及定稿等。项目管理部门应在各阶段设置检查节点，初稿阶段，检查业务部门计划编制的目标是否符合项目整体目标；修订稿阶段，检查业务部门的目标是否完全分解为可执行计划，以及各业部门间关联工作的分解是否正确可行，各业务部门的计划颗粒度是否协调。最终经过项目管理部门平衡，形成定稿，正式计划。
3、严控项目计划变更，设定变更触发条件
项目管理部门应明确规定计划变更的适用条件，若因输入条件不足、工作要求临时变更等客观原因导致的计划变更，可以申请变更，说明情况并经批准后实施；若因业务部门的任务安排失误、投入人员不足等主观原因导致的计划节点到期前的变更申请，一律不予采纳，且视作计划未完成。同时，若业务部门主动评估计划完成存在风险，并提前半月以上申请计划变更，则说明情况，经批准后，可予以变更。通过在计划变更上设定触发条件，能够使业务部门认识到计划的严肃性，认真分析项目需求，合理编制计划，充分评估计划执行风险，妥善安排工作。同时，为使项目计划更加适应客户要求和外界环境变化，项目管理部门可适时、主动地启动项目整体变更工作。如对于项目年度计划，项目管理部门可在年中时组织开展项目变更工作。各业务部门经过上半年计划执行情况分析，及对全年项目执行条件的评估，对年度计划完成情况已有基本预期，年度计划已不适用的，可允许其说明情况后变更。
4、项目管理部门与质量部门应联合开展计划检查工作
为保证项目计划检查的有效性，质量部门作为职能型组织中的任务质量管理主体，在计划检查过程中，应与项目管理部门共同开展工作。项目管理部门主要负责计划完成的及时性，及交付物是否符合交付标准，可视作形式上的符合性检查。质量部门应主要负责交付物的内容质量检查，检查其是否符合行业标准、是否符合项目要求的标准、是否符合作业指导书的流程要求等，可视作内容上的符合性检查。这种项目管理部门与质量部门联合检查的方式，能够加强组织对项目的管控，从形式和内容两方面保证计划完成符合项目整体要求，确保项目的正常开展。
五、结语
项目计划作为职能型组织项目管理工作的龙头，牵动了项目经费管理、合同管理、风险管理、人力资源管理等各个方面。一个好的项目计划，是项目成功的基础。因此职能型组织要更加合理科学地制定项目计划，提高计划管理水平，从而不断提升职能型组织的项目管理能力，促进组织的发展和成功。
【参考文献】
[1]卢茂清.工程项目计划管理浅析[J].才智,2015.10.
关键词：药品研发 项目管理 项目计划 计划管理
1 国内药品研发项目管理现状及研发计划存在的问题
1.1 国内药品研发管理现状 中国药品研发、药品生产、药品流通等各个环节与美国等发达国家相比，存在数量多、规模小、水平低、竞争激烈等问题。就药品研发而言，目前全国有将近200多家医药科研院所，另有企业研究机构1000余家，每年立项研究的课题有几千个，申报临床或申报生产项目获得CFDA批件的约只有一千件，能顺利实现产业化及商业化的品种更少[1]。
据资料统计，目前国内药品研发项目管理，只有6%的项目能实现其目标；约60%的项目需要“补救”；34%的项目彻底失败。其中17%严重费用超支，38%一定程度费用超支；27%完全按预算执行，12%一定程度费用节余，6%大量费用节余；35%严重拖期，34%一定程度拖期，22%按时完成，8%一定程度提前，1%大量提前。
总体来说，药物研发机构研发成果的平均转化率低下。导致药品研发成果低转化率的最直接的原因就是缺乏有效的管理，没有实施有效的管理模式，绝大部分国内药品研发公司目前的管理模式仍然是传统的管理模式。但在发达国家，药品研发领域广泛使用的是项目管理模式。世界50强制药企业的药品R&D都采用项目管理模式进行管理，如辉瑞公司、拜耳公司、安万特公司、杨森公司、中美史克公司都设有项目管理中心，对研发项目进行全球化管理，并开始逐渐在中国成立研发中心，组建项目管理团队[2]。但中国本土的医药企业却鲜有应用项目管理模式对药品R&D进行管理，虽然很多公司的研发部设立了项目经理职位，甚至成立了项目管理部，但此项目管理非彼项目管理。
1.2 国内药品研发项目计划存在的问题
1.2.1 缺乏整体、系统的项目计划。众所周知，药品研发具有：周期长、高投入、风险大等特点，一类新药研发从发现活性部位到新药上市美国等西方国家一般需要10年～15年的时间，我国需要6年～10年的时间，仿制药开发时间约需3-7年。药品研发过程是药物合成、药物分析、药物制剂学、药理毒理学、临床医学、药政注册等多个学科间相互结合、相互渗透的一个复杂的系统工程。参与部门众多，实际过程中既要求各学科完成独立的专项技术开发，又要求学科间进行整体的系统衔接，实际面临很多复杂问题，从而对新药研发团队提出很高的要求。项目计划制定的完整性、系统性是各部门各学科工作链接、协调的重要沟通工具。但目前国内大部分研发机构，大多数没有专注于项目的专职项目经理，以项目为主线统筹各学科工作，拟定贯穿整个项目生命周期的项目计划。大部分研发机构采取的都是职能性组织结构，各部门只负责拟定本部门的工作计划，部门与部门之间的工作存在难以打破的“部门墙”。其各自拟定的工作计划，缺乏整体性、连贯性，无法做到项目全生命周期的无缝衔接。
1.2.2 组织结构不适应项目计划。新药研发是多部门联合共同来完成的一项系统工程。而现行大多数公司组织结构是职能型，这种组织是按层次结构建立，每个员工只向一个管理者负责，最终由公司最高领导负责，新药研发涉及多个职能部门，但是在这种组织结构里，每个部门只负责完成项目的一部分，项目间的问题往往就成为部门间的问题而上报主管副总甚至CEO，解决方式主要通过部门经理会议协调。同时这种组织存在严格的命令链接关系，导致组织之间的信息沟通效果很差，最终不能有效利用整个项目资源。
1.2.3 项目计划普遍还存在以下问题：如项目计划估算不切实际，工作分解结构不健全，项目计划考虑不周到，这些问题通常是由于项目计划拟定人员缺乏经验，对项目任务工作周期以及项目预算预估不足，对项目任务缺乏完整的了解而导致的。这些问题往往是导致项目延期或超支的主要原因。
2 制定药品研发项目计划的必要性
凡事预则立，不预则废，周密而严谨的计划=项目成功了一半。在《PMBOOK》中也说“没有计划，就没有项目管理”。可见，项目计划在成功的项目管理中的重要地位。
新药发现过程是一艰巨、复杂、周期长、风险大的过程。据国际上统计，一个全新药物从研发到上市，平均需要花费10～12年时间，耗资3～5亿美元，并且这一费用正以每年20%的速度递增。随着中国加入WTO及中国医改政策出台，中国已成为全球十大医药市场，我国药品研发企业面对有强大技术、资金优势的竞争对手，除积极汲取先进的技术、增加研发投入外，还应从加强管理方面来提高新药研发的水平，增强竞争力。这就要求研发企业要采用先进的方法和手段来进行新药研发的管理。项目管理技术非常适合药品研发这种多学科交叉的，面临诸多未知因素的、独特的、一次性的任务的管理，而做好药品研发项目管理，首先要从项目计划管理着手。
在整个项目生命周期中，最基本、最重要的工作之一就是制订项目计划，特别是在做出影响项目整个过程的主要决策的概念阶段尤其如此。制订一个构思缜密的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用，是实施项目管理的首要目标[3]。
3 制定药品研发项目计划
3.1 了解项目背景 项目经理要准确把握项目目标，首先要了解项目立项背景，准确定位项目目标是制定项目计划的首要步骤，通过以下方式可了解项目立项背景：①查阅项目立项建议书、项目预研究总结报告等已有的立项依据资料，了解项目立项过程。②与项目立项负责人或项目预研究人员沟通，确认项目立项的主要目的及本公司预研究详细情况及后期项目推进可能遇到的关键问题及主要风险。
3.2 制定项目计划前准备工作 根据现行药品注册管理办法及药品技术审批要求，3类以下化学仿制药申报临床前，要求必须在生产厂家实现中试生产，甚至达到商业化生产规模。这就意味着药品申报前，药品研发机构不但要完成实验室的研究工作，同时要与药品生产厂家共同完成中试放大及生产工艺验证等工作。因此，制定一个完整的项目计划，还需做好以下准备工作：①检索FDA、CFDA、日本厚生劳动省等国内外医药行业的权威网站，进一步了解本项目在国内外的研发、注册、上市状况，以便准确定位本项目的进程管理、质量管理目标。②进行技术市场调研，通过调研国内技术市场实际研发状况，了解项目起始原料、标准品、对照品等关联供货商的供货情况，验证、补充拟定项目计划必须了解的信息，进一步评估项目可行性。③了解生产企业生产设备及人力资源安排状况，沟通项目目标、合作分工，取得企业对本项目进度、预算的初步计划。④与研发机构内部合成、制剂、分析、药理、临床等各技术部门领导沟通获得各技术主管对本项目目标及初步计划的认可，并协商确定项目团队组成。
3.3 项目计划拟定 项目计划拟定通常采用自上而下或自下而上这两种方式。由于药品研发是高科技项目，通常项目技术负责人由各技术领域的技术主管或技术骨干担任，此种情况，自下而上制定的项目计划具有更强的可操作性及可控性。可采取以下步骤制定项目计划：
①项目经理召集项目团队，介绍项目立项背景、项目目标、项目范围管理及项目计划准备工作。②明确各领域技术负责人职责及各部门间的分工合作，由技术负责人对所负责的技术工作进行工作结构分解（WBS），即将复杂的任务逐步分解成一层一层的子任务，直到任务具体、可控为止。WBS通常控制在3-5层为宜，除非超大型项目，一般不主张分解到7层以上。③各领域技术负责人为分解的WBS各项任务进行工时估算，并分配资源，填写《责任矩阵表》，链接各任务间的逻辑关系。同时，对所负责任务进行风险评估、质量分析，拟定风险应对计划、质量目标计划及成本预算计划提交给项目经理。④项目经理根据分管主管提交的项目计划，整合系统的项目计划。⑤项目经理组织项目团队及管理层召开项目启动会，对《项目计划》、《工作分解结构》、《责任矩阵表》进行讨论、确认，使项目计划在团队内达成一致意见，使团队成员充分了解项目目标，明确各自在项目中承担的责任及所起的作用，并对公司管理层承诺，保证遵照计划实施项目工作直至达成项目目标。⑥最后，项目管理层完成项目计划审批，项目团队实施项目计划，项目经理根据项目计划跟踪、控制、管理项目实施过程。
通过让项目干系人参与拟定、审批的项目计划，既通过了项目团队对项目计划的承诺，又正式通过了高级管理层的审批，项目计划具有更好的完整性、可实施性及可控制性。
4 结语
药品研发是一项多领域、跨学科的研究开发活动，项目任务复杂，项目周期长，投资大、风险高，要提高项目开发效率，加强新药研发过程中的管理，需采用有效的项目管理模式，对项目全生命周期进行系统的计划管理，以便充分利用有限的资源在尽可能短的时间内，开发出高质量的新药产品。
参考文献：
[1]我国医药产业发展现状及前景分析.中国报告大厅市场研究报告网，20006-8-7.
[2]中国医药产业面临战略.39健康网 http//./yiyao
【关键词】民用飞机；计划编制；计划管控
对于民用飞机的研制工作属于一项非常复杂的工程，是很多项目的集合体，涉及到机构的强度以及材料的标准等多个专业领域，民用飞机的研制需要经过几万人参与工作，设计的零件多达数万个，上百个供应商的支持，研制花费的时间大约在6到10年之间。本文讲述了项目计划具体的编制方法以及研究项目计划的相关控制方法。
一、项目计划具体的编制方法
计划的编制需要遵循以下四个基本原则。1.系统性原则。结合系统工程的具体思想，项目计划需要对整个项目合理的安排计划，主线之间存在关联与制约的关系，需要针对项目具体的研发设计以及各个供应商等进行系统的协调和安排。2.协调性原则。在项目的具体计划中，需要协调好各个专业在输入输出上存在关系，避免出现由于任务缺乏基本的输入条件导致整个工作受到干扰的现象。3.简化性原则。为了方便项目的管理，操作的流程比较简单，对于计划的编制要求简单明确，容易界定，明确各自的任务，进行目标化的管理。总而言之，整个计划的编制要在保证科学合理的前提下，避免过于繁琐或者过于简单。如果太繁琐，就会导致项目实施无法准确的抓住项目的要领，找不到重点，没有目标，如果过于简单，在项目实践过程中，计划编制的内容就无法发挥真正的指导作用，导致执行人员找不到计划的要点。4.平衡原则。平衡各计划项目的难度，平衡团队任务之间的负荷，平衡各个项目的战略目标。
按照研制程序对各项研制任务的具体要求，确定最终的研制目标，并结合研制所处的状态。确定项目研制的目标以后，各个专业需要开展年度计划编制工作，编制的工作包含全年研制的具体活动，科学系统的安排各个任务的周期以及内部存在的关系，考虑资源的利用价值，借鉴以往的经验，为不可预测的各种风险预留一定的时间，合理的划分控制点，明确各项任务最终的验收条件。明确各项任务的具体工作内容并协调任务的进度，对任务的输出以及输入关系保证基本的协调性。平衡任务的难度，目标不能设置的过低，导致由于目标容易实现，研发工作就会缺乏挑战性，目标也不能设置的过高，目标过高很难实现，将会极大的打击研发团队的信心，缺乏研发工作的积极性。平衡各个研发团队需要完成的任务量，平衡计划的短期目标以及长远目标，平衡各个资源之间的关系，最终实现项目的优化。完成项目计划基本的协调工作后，将周期最长并且非常重要的研发工作作为实施管控的重点内容，制定全年的主要研发路径。应用相关的并行程序，加强对项目的工艺设计，同时，多种活动并行，融合整个项目的技术管理内容，最大程度的减少项目科研的时间，提升科研产品的整体质量。可以利用计算机技术对计划进行模拟，利用先进的技术实现项目的优化。
根据项目计划的具体情况，对项目的计划进行专家的评审，评审整个项目是否具有科学性以及完整性，并做种综合的评价，项目管理的相关负责人员根据评审的最终结果对项目计划进行适当的调整，最后确定项目的准确计划。
二、研究项目计划具体的控制方法
在确定好计划基线以后，对项目的技术以及组织进行科学系统的管理，管理参与项目研发的供应商，对计划的内容进行考核和审查，对存在的各种风险进行管理，通过各方面的努力共同推动计划的进一步执行。1.严格控制影响整个研发项目关键路径的相关任务，配备资源，保证整个项目的整体进度。2.对一些影响项目具体进度以及适航等活动的工程进行合理的更改和调整，更改基本的构型基线，对技术实行状态管控。3.进行适当的沟通管理，建立各种沟通的平台，实现多层项目的顺利沟通，保证所有重要的信息资源能够在项目进行研发的过程中有效的进行传递。在横向线上，建立互相沟通以及协调的平台，进行设计、制造、试飞等活动，建立客户服务以及供应商之间相互沟通的有效平台，在整个设计体系的内部，实现项目横向沟通。在纵向线上，需要规定研发团队能够及时反馈研发项目阶段的各种信息，包括研发的进度以及研发项目存在的问题等，项目的决策层在对项目有了基本的了解之后做出正确的决策以及各种工作的具体安排。4.根据项目研发的各种需求，建立柔性化的项目团队，对整个项目研发过程中具体项目设计以及制作等技术和项目管理的相关工作与项目团队有效的相互融合，并且，强化并行，促进各个专业之间进行实时的沟通和联系，明确各自的责任范围，对工作的内容划清界限，赋予相关部门一定的权限，充分的调动研发团队内部工作的积极性以及主动性，确认研发团队之间具体的责任体系。5.按照项目的制造商以及供应商的基本模式，对供应商建立合理有效的管理体系，满足项目研发的各种需求，制定内部的管理程序，规定各种要求，对所有项目的供应商实施科学、系统的管理和控制。6.加强对项目执行进行的监督和检查的力度，强化对项目计划具体的执行情况进行的监督和检查，及时发现项目研发计划中存在的各种问题以及项目研发的风险，制定有效的应对措施，随时调整项目计划的内容，加强对资源的各种保障。7.根据民用飞机具体的研发特征，确定在执行项目计划过程中需要注意的重点内容，确定项目考核以及评级的具体标准，对各种标准赋予不同层次的权力。对需要进行考核的项目计划按照不同的特点进行分类，根据项目计划不同的难度以及在整个项目研发中占有的位置赋予不同级别的权重，及时调整项目的计划，考虑项目计划存在的各种影响，最后可以按照不同标准进行评分，按照不同的分数明确项目计划具体的执行情况，对项目计划进行合理的考核以及评价。8.通过对项目存在的各种风险进行科学合理的分析、评估，最后做出准确的评价，实现在执行项目计划时对各种风险进行及时的管控。
结束语
综上所述，本文主要分析了民用飞机研制项目的计划编制以及项目计划的方法，将系统工程以及研发团队的各种模式应用于民用飞机具体的研发计划管控中。怎样才能利用更加科学合理的方法深入优化民用飞机研发的计划，成为了科研的重要课题，本文在计划执行中将各种控制计划的方法相互融合，这一科研项目也是研发民用飞机项目管控的重要内容。
参考文献
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[3]白思俊，杨尤昌.飞机型号工程管理模式研究.航空科学技术[J].2010，1：14-16.
任何项目的执行都离不开计划管理，高端装备制造业的项目尤其突出，只有计划编制、执行、控制到位才有执行力。同时只有通过正确的落实、执行计划管理，才能有效降低管理者项目管理的复杂度，规避项目执行的风险，提升项目质量，降低项目成本，保障项目在限定时间内达成预定的目标。
［关键词］
计划管理；高端装备制造；执行力；项目管理
1前言
随着我国经济建设的飞速发展，高端装备制造业在软、硬件环境上已与国际基本接轨，同时大多数企业也启动、实施过不止一次的国内外高端管理咨询，但受制于传统制造业项目管理思想的影响，特别是企业管理人员项目计划管理水平不高，造成高端装备制造业项目交付及时率不高、质量不高、成本偏高，以及多部门协同性差、各类资源浪费严重等现象频现。追根溯源，我们发现这都是由于项目管理层不重视项目计划的编制和计划监控执行不足造成的。本文将就我国高端装备制造项目计划管理的现状，在遵循国内外项目管理体系要求下，结合本文作者实施众多高端装备制造企业项目计划管理经验，针对性地提出改进措施，以期促进我国高端装备制造企业更健康地发展。
2现状分析
高端装备制造企业普遍存在产品结构复杂、构件多、专业性强、研制周期长、参与部门及厂商众多等一系列特点，因此要保证所有参与部门和厂商在长时间内，做到标准一致、步调一致的协同工作就是企业项目运作管理的重点，同时才能有效地提高装备制造企业的生产效率，同时保证交付产品的及时性和质量稳定性。正如此前所述，虽然通过管理咨询，我国高端装备制造企业普遍已经实施了至少一种主流的国内外项目管理体系（如PMI、CMMI、ISO等），同时部分企业还因此上了一些专用管理软件（如：ERP、PM、PLM等）。通过这些手段，企业在管理方面有所提升，但依然受制于管理体系落地难和信息孤岛的影响，针对项目计划管理方面施行的各类管理仍流于形式，造成管理两张皮现象等一系列问题，主要表现在：
（1）由于缺失项目的监管工具，造成项目的整体进展情况的把握只有项目管理员较为清楚，进而使得管理层对项目监管和指导力度不足，极易导致项目实际执行步骤与计划制定完全脱离，即计划的两张皮现象，使得项目的交付质量与及时性完全依赖项目经理的经验。
（2）由于项目产品的高精尖特性，专业成员计划编制参与度不足，造成项目组所制订的计划可执行性差，不仅存在层级不清，甚至还存在部分计划的执行逻辑存在矛盾和责任人不明确，以及计划执行的不确定性等情况，导致项目组成员及后续项目组工作事项执行无据可依，同时造成任务执行出了偏差以后扯皮现象频发。
（3）由于项目涉及范围广，项目执行相关联部门计划编制参与度不足，造成项目计划的制定只考虑到了设计、生产相关等较为片面的任务，部分甚至只着重强调了企业内部资源的使用计划，造成项目计划执行过程中出现资金、材料、设备等资源冲突频发，或是合作商等外部资源协同工作进度衔接不上，最终导致项目延期严重。
（4）由于项目计划的执行过程中，无明确的执行判定标准、快捷有效的监控工具和风险应对措施，导致管理人员无法对项目计划执行过程起到有效监督，只能等项目关键节点出现问题或交付产品质量不达标后才能发现问题，导致项目延期甚至失败。
3实施对策
为彻底解决我国高端装备制造业项目管理的困境，结合作者在中航、中船等各大装备制造企业实施项目管理信息化的经验，建议企业可以从以下两个方面着手进行提升：
3．1从企业内部软环境着手
3．1．1重视项目的事前计划
计划是项目执行的根本，它确定了执行、控制和结项的方式和方法，为后续内部责任部门和外部合作厂商各项工作制定提供依据和基础，且贯穿整个项目执行全过程，决定着项目进程和最终质量。没有计划管理，项目执行中涉及的很多问题都无法解决。故在项目立项之初，我们一定要制订一套由项目组全员（特别是各专业负责人）参与制定的项目计划管理体系，这样不仅能明确项目管理人员和各责任部门的分工，而且从专业上指导了项目工作有序进行，保障了项目的稳步开展和质量。
3．1．2计划编制的层级结构一定要清晰、明了
计划编制的层次结构划分需要反应整个项目执行流程，体现出各个环节分工，这样就可以依据各环节分工，对计划、责任进行详细的划分和管理。同时为落实项目计划的多级协同、全员参与，计划编制的层次结构建议至少划分为三级。大计划由决策层或计划管理部门或项目经理统筹编排，需要明确中计划所要执行的任务、各项任务所需要的时间以及各自实施顺序等；而中计划则由具体业务机构领导或各专业组总师负责编排，需要明确各个子任务以及每个子任务开始时间、结束时间、具体负责的人员等；而小计划则主要由各个专业组组长或具体业务人员负责编排，需要明确每个人的工作进度等。只有通过这种层次结构明确、分工明显的计划编排，项目管理才有据可依，项目才能顺利大规模地开展。
3．1．3计划编制内容的覆盖范围需要全面
项目计划从管理的广度来说，可以包含进度计划安排、质量计划、沟通计划、资源计划、风险计划、供应链计划等方面内容；从管理的深度来说，可以包含计划层次及结构、详细程度、执行策略、基线以及警戒线等。这其中每一项内容都对项目管理起着重要的作用。因此对于每一个项目计划，都需要我们认真地对待，并从广度和深度上比对计划覆盖的全面性，从而将风险消灭在萌芽状态。
3．1．4项目计划内容的制订需要尽可能详细
计划内容编制应该包括任务内容、工期、完成标准、资源、成本规划、前置任务、后置任务、任务属性、相关技术文档等信息。如果项目紧张，计划内容编制至少也需要包括四个方面的内容，即任务、工期、标准以及资源，这四个要素也是项目计划执行最基本的内容。同时项目的工期越紧张，所需要制定的项目计划就要求越详细。正因为项目计划内容编制越详细，项目计划执行过程中不确定因素就可以提前暴露出来，进而提前预防和解决，这样项目执行也就越顺畅。
3．1．5项目计划编制时需要设定明确的基线和警戒线
在高端装备制造业项目中，很多拖延虽然在发生之前是难以预料的，但对于项目计划管理来说，最好通过设置项目计划基线和警戒线的方法来控制这种风险。通过项目计划基线和计划警戒线的设置，可以计算出计划最早完成和最晚完成时间，然后根据这两项时间再制定出最早计划进度曲线和最晚计划进度曲线。如果实际执行计划曲线在正常计划基线上下浮动却没有超出最早和最晚曲线（警戒线），就说明实际计划执行可控。
3．1．6项目计划执行中需要设置正确的偏差应对措施
项目经理在警戒信号出现后，应该立即进行全面的检查，了解各个工作环节的工作情况，分析项目的整体进度状况，然后及时制定、决策相应的对策。同时项目发生警戒和偏差后，应急措施应该是项目经理或项目团队提前预备好、设置的必要解决或缓解问题的补救措施。例如加班、增加人力和成本投入、调配资源、外委等。
3．1．7项目计划执行监管落实到位
在执行中，作为项目的管理者应该更加注重小计划，因为计划的误差可能最早出现在小计划中，而且小计划的误差也最容易被忽视。小计划的执行会影响中计划，甚至会影响大计划。如果等到发现中计划已经无法执行的时候，就说明已失去了最佳的调整时机，必将承担项目的拖期或成本的增加。同时在计划执行过程中，通过有效的计划执行监管，还可以有效避免项目计划的两张皮现象出现。
3．2从企业内部硬环境着手
3．2．1保证数据的及时性、准确性、一致性
针对项目计划管理方面的数据，应该是项目组全体成员在任意时间、地点看到的都是一致的。且任何人针对数据做过调整，则其他成员都应该看到最新的。从而减少因为数据不一致、不及时而造成的工作偏差。
3．2．2具备管理的联动性
针对高端装备制造企业内生产系统、营销系统、技术系统及管理系统四大体系已经有相对全面、专一的管理工具，因此为减少因为部门间管理联动性差而造成的损失，以及避免因为信息孤岛效应而带来的管理决策偏差，该工具需具备与其他工具互联互通的能力。
3．2．3为项目管理者提供全面、高效、快捷的辅助工具
当前项目经理还有很大一部分工作精力耗费在项目的进度计算、问题追踪和风险的防范之上。如能通过预警提醒（资源、进度、风险、问题等）和进度分析等工具的引入，势必将项目经理从日常琐事中解脱出来，转而用于项目的计划整体管理之上，项目的执行效率也将有较大的提升。
3．2．4管理的承载的灵活性
不仅需要能够完全满足企业当前计划管理体系的要求，而且还需要满足企业在未来一段时间内，管理体系优化调整的适应性。
4结语
高端装备制造业项目的计划管理是一项浩大的系统工程，不论在计划管理过程中，我们引入了何种管理体系，只有认真对待、严格执行，找准辅助落地的管理工具，并及时总结、适时调整，才能得到适合于企业及项目自身的计划管理方法，进而确保项目的有序推进，同时促成企业、项目的双双成功，达成既定目标。
作者：万军 刘金龙 黄冰 单位：南京远光广安信息科技有限公司
主要参考文献
［1］刘永利．浅析项目计划控制在项目管理中的作用［J］．商场现代化，2014（2）：110．
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［5］臧洁．装备制造业中精益生产管理模式的应用［J］．中小企业管理与科技旬刊，2013（24）：71－72．
【关键词】 项目工程；进度管理；管理方法；应用
1.制定项目计划
1.1 项目计划制定过程的问题
主要表现在以下几个方面（1）计划的制定过于片面，这主要是因为在计划的制定过程当中，具体的工作执行人员没有真正的参与到计划的制定当中，从而导致计划的制定不全面，甚至过于片面化的发展，在真正的工作过程当中将忽略很多工作细节，导致项目进展的效果和预期的效果相差太远，而那些具体执行计划的人也不会为其所限定的估计值加以负责，所以在制定项目计划的过程中，必须要让相关执行人员参与到计划的制定当中，这样才能实现项目进度管理的目的[1]。（2）项目计划流于形式化发展，这主要是由于大多数人都不愿意去制定相应的项目计划，这主要是因为他们认为花太多的时间去制定计划，不如直接开展相应工作，以期能够早日的加以完成。
1.2 项目计划制定的方法
在整个项目计划制定过程当中，必须要明确项目的目标，要真正懂得需要做什么，由谁做等一系列的问题加以明确，而这本身也是对项目计划的一种整体性调整的全过程。其调整的主要方式也是针对其最初生成的计划来进行，要求对项目本身的情况加以完善，从而促使其最终的计划能够在成本、质量以及进度等对个方面合理的进行。而在项目计划制定的过程当中，首先必须要对项目的发展目标以及工作WBS，之后最为重要的工作就是对各个工序和工期之间的相互关系加以确认，并以此来结合工序和工期之间的关系来直接决定项目的执行次序以及项目完成的总时间等，如果设计的工序工期过短，将直接促使其在执行的过程当中造成非常紧张和被动的局面。而如果其工序工期太长的话，将增加整个项目的工期，从而直接导致其失去了真正获利的机会，并最终丧失了进行竞争的优势。而且当工序之间的关系定位不当时，将很有可能直接引发工序执行方面产生矛盾。
2.开发项目进度计划系统软件
要想实现项目工程进度的有效控制和管理，项目管理软件的应用必不可少，目前在市面上流行软件大都是以P3系列软件为主，通常此类软件大都被广泛的应用在建筑、水利以及交通运输等多个领域范围当中，主要用于制定相应的项目计划、项目监控以及信息方面的沟通等等，并且在这些方面也取得了较好的效果。但是近年来项目工程的规模以及工序的数量开始呈现一种复杂化的方向发展，因此对于项目管理方面所提出的要求也变得越来越高，希望软件的各个方面都能够真正取得更加突出的表现[2]。正是在这种发展形势当中，就必须要真正开发出一种具有行业特色，且符合用户多样化管理使用的项目管理软件。这就必须要建立起相应的项目计划软件系统来进行，首先必须要设计出一套完善的系统结构模型，如下图1所示。
图 1 整体系统结构模型
（1）数据的录入，主要包括录入相应的项目基本信息（项目名称、开工及完工时间等）、项目工序信息以及项目资源的限量信息等。通过录入的形势也可以直接采用相关窗体表格、文本文件以及Access数据库文件等三种主要形势。（2）系统校核，主要用于确认系统当中的始节点和终结点等，而且在系统当中不存在回路的情况。如果再系统当中存在多个开始及结束工序，则必须要为系统直接添加虚拟开工和完工的工序，（3）选择模型计算，这主要需要结合系统及其所要处理的问题来选择相应的模型加以处理，通常可供选择的模型主要有CPM/PERT、因素型模型、概率型模型以及模糊模型，还有RCS模型等多种。通过多种模型的计算，能够获得项目进度计划方面的准确参数及信息。（4）信息的维护调整，这种维护和调整主要是指对录入的信息数据做好查询、删减以及增加和编辑等操作。（5）计划图的打印输出，主要是通过友好的人机交互界面来针对甘特图进行以时间单位为主要的输出格式。并最终选择好想要的工序进度信息，并通过EXCEL表格的形式来进行输出，最终以AutoCAD的形式将其导出，然后进行打印处理。
3.项目工程进度管理方法的应用措施
3.1 实践应用研究
以某个水电站项目为例，通常都为一种坝后式的厂房以及碾压混凝土重力坝为主，这种坝的坝顶通常都比较高，整个项目工程建设的投资金额涉及得非常大。但是从水电站内部的枢纽布置格局来分析，通常在坝体工程和厂房程的施工工序之间仍然存在着相应的交叉和并行的情况，因此整体的工作安排起来非常的复杂，具有较高的施工强度。对于这种大型的复杂项目工程，在进度的管理层面上也只是单纯的停留在传统的项目进度管理方面，因此其整体的进度计划水平仍然不够。直接忽视了工作间由于多种不确定性因素所直接导致的相关性原则，并以此来针对必须要的分析加以分析。所以就必须要将有效的技术模型直接引入道项目的进度计划的制定当中，以此来考察项目的施工强度及操作可行性存在的主要风险。
3.2 划分项目工序
项目工序的划分主要包括（1）其划分的粗细程度要和工作的复杂程度及施工进度计划的等级相互适应。（2）要明确项目工作间的逻辑关系，结合工程类比来确定工作历时。（3）工作的划分必须要能够真正有助于多个风险事件进度的研究分析。（3）工作的划分必须要能够明确的反映出施工资源及强度的主要变化趋势[3]。
3.3 明确项目工序间的关系
工序间的关系主要就是一种逻辑组织关系，在其选定施工方案之后，就已经真正确定好了施工工艺之间的关系。不过由于施工组织间的关系较为复杂，因此具有较强的灵活性这就必须要有更具经验的工程管理人员来进行确定，不过在确定时必须考虑到以下条件，一是能够真正满足施工布置及方案的要求。二是要能够体现出工程建设在空间及时间方面的展开情况。三是要充分的考虑到河流方面的季节性要求。四是能够真正实现工期的有效控制目标。五是必须能够满足工程技术方面的需求。
4.结语
综上所述，要想实现项目工程的进度管理就必须要制定好良好的项目计划，而且在制定的过程中，避免进入到相应的误区当中。同时结合实际情况开发出开发出适合的项目计划软件，以此来保障项目的顺利开展，最后需要结合项目管理实践来加以研究，这样才能更加深入的理解项目工程进度的有效管理。
【参考文献】
[1] 周宏. 基于关键链技术的项目进度管理及应用研究[J]. 公路工程. 2012（05）
关键词：干部档案 项目管理 应用
中图分类号：C93文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）30-0228-01
一、干部档案管理工作现状
1.干部档案管理人员结构不整。干部档案管理工作是一项专业性非常强的工作，其劳动强度、对专业化的要求不亚于任何其他专业性工作，干部档案的管理其实是一项技术含量比较高的工作，通常情况下需要专职的档案工作人员需要进行干部档案的管理工作。而我们现在通常情况下，对干部档案管理的工作人员一般时候都是兼职的，思想上的不重视造就了感觉在少发一个人工资的情况下完全可以兼顾，这使得干部档案管理水平不高。
2.干部档案管理工作计划性不够。在干部档案管理过程中，领导一般只认为干部档案能有多大用处，而档案的管理就是几张纸塞进去就行了，这又没什么多大技术含量。领导从思想上就根本不重视导致下面管理人员的不重视。现在的事业单位中，干部档案一般只表现在工资的调整等方面，更有不少单位目前的干部档案管理只是为方便流转,对干部档案进行一下流转手续，对于干部档案中的材料收集和归档，不当回事。更有甚者，对进出单位的干部档案，连封口都不开。从领导到下属的管理人员从思想上都不重视，何来干部档案的科学管理。
3.干部档案管理工作手段落后。现在有的单位还在进行着手工档案的记载，原始粗放，重复无效劳动，造成人力浪费，缺乏现代化管理手段。更不要谈什么对干部档案管理手段的开发服务，使得干部管理过程中信息不能及时畅通，不能满足需要，利用价值低。
二、项目管理思想的引入
干部档案管理过程中可以分为很多阶段（子过程），每个阶段可以看做是一个项目，使其项目化，结合项目管理方法进行控制。
项目管理思想是一种先进的管理方法，将项目管理融入到干部档案管理过程中，解决干部档案管理工作过程中的存在问题，有利于推动干部档案管理工作的动态管理，优化发展。
三、干部管理工作的项目化
项目化过程可以分为项目启动、项目计划、项目执行、项目控制和项目结束五个阶段。
1.项目启动。确定一个项目（阶段）的开始，确定项目的界限、计划和开始阶段的总评等。制造业物流根据战略发展的需要，在目标需求、技术水平和文化内涵的基础上，制定项目建议书。在干部档案管理工作过程中，首先要配备完整的干部档案管理人员组织结构，才能有效开展后续的干部档案管理工作。
2.项目计划。在整个项目的完成过程中，最重要、最关键的就是项目计划。项目计划可以为进度控制提供依据、可以为项目在实施过程中对各种资源的协调配置提供根据、可以为保质高效的完成目标提供保障。要明确制定项目计划的指导思想：计划不变是相对的，变时绝对的，要有预见性，要有动态管理思想。项目计划的主要内容有：范围计划、界定，活动定义、顺序安排，进度安排，资源协调，成本估算，计划研究。
3.项目执行。项目执行阶段是完成项目目标进行的实施活动。主要内容包括项目计划的执行，辅助内容有质量保证、培训人员的上岗、信息管理、资源协调和辅助管理等。
4.项目控制。项目本身决定其存在艰巨性和风险性，对项目实施有效的控制是完成项目目标的关键性工作。在项目实施过程中，要有规律的测评，一旦发现其偏离项目计划，要进行报告，重新确定实施程序。项目控制内容包括变化控制、进度控制、成本控制、质量控制、风险报告及控制等。
5.项目结束。项目结束是项目完成的标志。干部管理工作的有序平稳运行，及时更新，信息化、科技化水平的提高，这表明干部管理工作这个项目取得了阶段性的结束。
参考文献：
关键词：CMM2；过程改进；项目管理系统
中图分类号：TP311.5
目前，南京市软件产业取得了令人瞩目的成绩，中小型软件企业的数量也在与日俱增，相当多的中小型软件企业希望以CMM2作为切入点，着力改进软件项目管理过程，提升企业的市场竞争力。作为培养“软件蓝领”的高职院校，就要顺应这一趋势，采用信息化的手段让学生学习并了解CMM2模型。所以，一个基于CMM2模型的、并加以改进的“软件实训项目管理系统”应运而生。
1 软件能力成熟度模型2级（CMM2）详解
所谓CMM2（可重复级），就是在CMM2级企业中，已经建立了基本的软件项目级管理过程，可对项目的成本、进度进行跟踪和控制，软件开发和维护的过程相对稳定，已有的管理类似项目的成功经验可以被复用管理新项目，尽管新项目所实施的具体过程有可能不同。CMM2的核心就是重复利用。
CMM2包括六个关键过程域（KPA），囊括了需求管理、项目管理、质量管理、配置管理和子合同管理五个方面，其中项目管理又分为计划过程和跟踪与监控过程。
1.1 需求管理
需求管理的最终目的是在客户与实现客户需求的项目之间达成共识，需求管理活动就是为了建立并维护这种共识，这是软件项目计划和管理的基础。在软件项目的整个生命周期，都应该记载、跟踪和验证由于需求的变化而引起其它文档所作的修改。
1.2 软件项目计划
建立合理的开发计划的基础是对项目规模、资源要求和风险等要有一个合理的估算。软件项目计划的目的是为完成软件工程和管理软件项目制定合理的计划，包含估计待完成的工作，建立必要的约定和确定进行该工作的计划。
1.3 软件项目跟踪及监督
软件项目跟踪和监督的目的是建立对实际进展的适当的可视性，使管理者能在软件项目性能明显偏离软件计划时采取有效措施。它包括对照已文档化的估计、约定、和计划评审和跟踪软件完成情况和结果，以保证当项目执行偏离项目计划时管理上能采取有效的解决措施。
1.4 软件质量保证
软件质量保证的目的是向管理者提供适当的对软件项目正使用的过程和正构造产品的可视性。它包括评审和审计软件产品和活动以验证它们符合适用的规程和标准，给项目和其它有关的经理提供这些评审和审计的结果。
1.5 软件配置管理
软件配置管理的目的是建立和维护在项目的整个软件生存周期中软件项目产品的完整性。它包括标识在给定时间点上软件的配置，系统地控制对配置的更改、并维护在整个软件生存周期中配置的完整性和可跟踪性。
1.6 软件子合同管理
软件子合同管理的目的是选择合格的软件子承包商并有效地管理他们。它包括选择软件子承包商、建立和子承包商的约定，及跟踪和评审子承包商的性能和结果。
2 软件实训项目管理与CMM2模型改进
2.1 软件实训项目管理
（1）软件实训项目管理概述。软件实训项目是参考中小型软件企业真实项目案例，同时又适合高职学生作为训练相应技能而改进的软件项目，它不是一个具有商业性质的软件产品。目前，正规的软件企业如果重视软件项目实施过程的管理，一定会采取各种方法对软件项目进行管控，软件项目管理系统就是一个常见的措施，采用该系统可以对软件项目的各个实施阶段进行有效的、实时的、科学的管控。所以，把针对软件实训项目管理的系统叫做软件实训项目管理系统。
（2）软件实训项目管理系统的基本功能需求。软件实训项目管理系统是体现软件实训项目管理过程的一个信息化软件平台，针对学院对项目管理基本的功能需求调查发现，整个系统包括了班级管理、案例资料管理、项目管理、历史数据管理、实训成绩管理、课程管理六大部分。其中最重要的功能就是项目管理，它重点体现了软件成熟度模型的思想，有效的规范和保证了项目实施的全过程，包括项目启动、计划、执行、质量保证、结束。
2.2 CMM2级模型改进与实施方案
（1）CMM2级模型改进。CMM2模型中的内容非常广泛，标准十分完备，如果完全照搬CMM2运用到该系统中是不合适的。因此，必须对CMM2中管理的内容和标准进行一定的优化和裁减，提出一个适合软件实训项目组规模的CMM软件项目管理模型，并给出在模型的各个阶段实际要完成的任务和需要注意的问题。
根据CMM2六个关键过程域（KPA）的解释和软件项目管理的过程，这里我们可以初步提出一个基于CMM2的软件实训项目管理模型。该模型如图1所示：
图1中软件实训项目管理模型的划分结合了软件项目的生命周期，主要分为：项目启动、项目计划、项目实施与控制、项目技术。各个阶段分别包含CMM2的关键过程域，其中软件质量保证和软件配置管理2个KPA贯穿于整个项目开发过程始终。图中只提到了CMM2的5个KPA，还有一个软件子合同管理KPA，考虑到根据软件实训项目的规模和实际情况，一般不会出现把项目转包出现的情况，在此进行了裁减。
（2）组织管理结构改进。对CMM2的模型改进后，接下来就要对CMM2所要求的组织管理结构进行适当的裁减。因为CMM中任务分工细，涉及到的角色关系多，这对于软件实训项目组这样的小型软件开发组织来说是难以实现的。经过裁减后，组织管理结构中各个角色的工作职责描述如下：1）高级经理：一名，负责所开展的所有软件实训项目。2）项目经理：一个项目一名，负责整个项目的实施。3）软件工程师：根据软件项目的规模确定人数，负责软件的设计与开发。4）软件配置管理员：可安排由项目组中任意成员担任，可以是项目经理，可以是软件工程师，也可以由其他人员兼任，负责软件产品的配置整合工作。5）软件质量保证员：如果人员条件允许，此人员最好单独设立，如若条件所限，可由项目经理或软件测试人员兼任，负责项目在各个阶段的评审。6）软件测试员：可由软件工程师同时担任，在开展测试工作时，必须交叉测试。
3 实施方案
3.1 项目启动
项目启动是软件项目管理的初始阶段，它对项目有序、正常的开展起着非常关键的作用。项目启动包括有项目可行性分析，需求调研、编写需求文档和可行性分析报告。该阶段主要包含CMM2的软件项目计划KPA。
在此阶段需要重点处理的工作有：（1）可行性分析。可行性分析是为了分析在一定时间范围内软件项目是否能够按要求完成以及完成的价值如何。一般从技术可行性、经济可行性、社会可行性三个大方面来考虑，从而形成软件项目可行性分析报告。技术可行性即项目开发的技术储备，开发的风险等方面是否支持项目的开发；经济可行性即确定该项目在经济上是否值得开发；社会可行性即判断待开发的项目是否有侵犯、妨碍等责任问题。（2）需求分析。需求分析是经过需求分析后的产出物。需求分析的任务就是确定系统具备哪些功能，即回答待开发项目做什么的问题。需求分析的过程是和客户打交道最多也是最重要的环节，它直接决定了后续项目开发的成功与否，必须通过多次的需求调研、分析才能形成需求规格说明书。
3.2 项目计划
项目计划的提出是为了给软件项目实施的各个阶段提供一个合理的、可行的、可参考的工作计划，使项目参与人员能够有条不紊的按照计划开展工作。该阶段主要包含CMM2的需求管理KPA和软件项目计划KPA。
在此阶段需要重点处理的工作有软件项目计划：软件项目计划必须按照需求调研的结果来制定，要根据不同的项目要求明确软件项目开发模型，可以利用的项目资源，项目经理还要根据项目需求文档从软件规模、人力、成本、进度等方面进行项目估算和风险评估，根据项目组成员的技术特点和能力进行工作分解和职责分配，从而形成软件项目计划书。项目计划书一旦制定，项目实施的过程就要严格的以它为基准跟踪和控制。
3.3 项目实施与控制
虽然软件项目已经有了明确的需求分析和好的项目计划，但由于计划本身具有假设性和预测性，尽管也充分考虑了可能的风险因素，但是计划毕竟只能是对现实所作的预测和粗略的描述。因此在实施计划时，偏差不可避免。当软件项目的执行与项目计划出现明显偏差时，项目管理人员必须采取有效的措施。该阶段包含CMM2软件项目跟踪和监控KPA和需求管理KPA。
在此阶段需要重点处理的工作有：（1）需求变更控制：由于需求不能在项目启动时就能完整的定义好，并且随着项目的实施，遇到客户临时更改需求的情况也是不可避免的，项目经理要组织项目组讨论变更带来的影响，从而决定是否进行需求文档和项目计划的修改。（2）版本控制：由于软件项目通常是团队合作方式进行，所以不管是需求的变更，还是实施过程中其他文件的更新，都必须及时通知到每一个项目组成员。（3）需求状态：需求状态是标识需求的一个重要属性。每当处理一个需求功能点时，都必须及时的把对该需求的处理方式记录下来，通常的需求状态有：已批准、已拒绝、已删除等等。（4）项目跟踪和监控：项目组必须指定专人在规定的时间记录项目定的跟踪项的进展状态，以提供计划与实际偏差的第一手数据，从而采取必要的措施及时处理偏差。
3.4 项目结束
项目结束阶段主要是针对项目本身进行的项目评审验收、归档总结等工作。此阶段包含CMM2软件质量保证和软件配置管理KPA。
在此阶段需要重点处理的工作有：（1）用户验收和项目评审。项目评审应该贯穿于整个项目实施的始终，可以根据项目规模的大小来决定评审的形式，是走查还是正是评审，可以邀请同行和客户来对软件项目进行审查。在项目结束阶段的评审主要是对项目整体功能是否符合需求，项目过程是否符合项目计划等方面来展开。（2）归档总结。项目结束后，要把项目涉及到的项目资料包括软件的需求文档、开发设计文档、产品文档、管理文档等资料汇总收集到相关资料库中，同时还要认真的总结项目实施过程，供今后维护和开发参考使用。
参考文献：
[1]韩万江，姜立新.软件项目管理案例教程[M].机械工业出版社，2006.
[2]Mark C.Paulk，Charles V.Weber，Suzanne M.Garcia，Mary Beth Chrissis，Marilyn Bush.Key Practices of the Capability Maturity ModelSM，Version 1.1.1993.
[3]邓子云.论CMM2的过程改进[J].安徽电子信息职业技术学院学报，2004，3（5）.
[4]王斌.基于CMM的软件过程改进模型的研究与实现[D].南京航空航天大学，2006.
［关键词］ 信息系统； 项目； 监控
［中图分类号］ F270.7 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）15- 0072- 02
本文分别从项目进度监控、风险监控、阶段总结、相关人员参与情况监控以及问题跟踪处理等方面对项目实施和监控过程加以简要论述。
1 项目进度监控
进度监控的主要任务是跟踪掌握项目实际进度，对比项目进度计划，发现计划与实际进度之间的偏差，并采取适当措施，保证项目顺利进行。在项目初期制定的进度监控措施是：首先根据项目的规模和人力资源等实际情况，给项目进度偏差设置一个预警阈值（10％）和一个控制阈值（20％）；项目组成员必须每周向项目经理提交工作周报，详细描述工作进展及遇到的问题；项目经理每周根据项目成员的周报计算实际进度，并与项目计划对比。当实际进度与计划相差超过预警阈值时，分析产生偏差的原因，并在项目组内部协调解决问题，一旦进度偏差超过控制阈值，则需要将问题反映到上一级领导部门，请求领导为项目组协调资源、解决问题，以确保项目顺利开展。
2 项目风险监控
项目风险是项目管理中不可忽视的重要内容，项目风险一旦变成现实，就有可能影响项目的进度，增加项目的成本，甚至使软件项目不能实现。所以在项目初期，将预防风险发生作为风险监控的主要目标，采取主动式的风险管理策略。具体措施包括：在项目启动初期就进行风险分析，找出项目可能存在的潜在风险，评估其出现的概率及产生的影响，然后建立《项目风险监控表》，详细记录每个风险的类型、等级、状态、发生概率、缓解措施等；每周定期分析有没有新的风险产生，检查每个风险的状态变化，并将风险变化情况更新到《项目风险监控表》。实践经验证明，只把预防风险发生作为监控目标是不够的，因为在本项目的开发阶段，一个关键开发人员离职，给项目的进度和成本造成很大的影响。经过这个事件，也使项目组认识到我们还需建立一个应对风险发生的计划，将风险造成的影响降到最低。
3 阶段总结与里程碑管理
3．1 项目计划编制
只有站在统领全局、整体规划的高度，预先制订项目实施和控制的方案，才能使项目顺利实施并最终取得成功。项目计划为各利益相关者之间的沟通提供了一个参照，并确定了关键管理审查的内容、范围和时间，同时还为进度评测和项目控制提供了一个基线。我们对项目计划具体内容的确定，结合项目的各方面实际情况，主要参照IEEE 1058．1中“软件项目管理计划”的基本内容。其中包括项目介绍、项目组织、管理过程、技术过程和进度预算5个部分。但所有的计划内容都必须是正确的、明确的、易理解的和可执行的，切忌未经确认，难以执行的项目计划描述。另外，因为项目管理的最终目标是满足或超越各利益相关者的需求和期望，在项目计划过程中，进行利益相关者分析也是非常重要的，但不宜将其作为项目整体计划的一个部分，最好作为单位内部一个项目计划附件。该项分析的内容可以包含各利益相关者的所属组织、所处角色、项目利益、影响程度等。对项目经理来说，花点时间来关注和利用这些信息也是非常重要的。笔者在项目管理过程中的感觉是，在项目的日常实施过程中，尤其是在项目陷入困境的时候，这些分析结果常常有很大的帮助。
3．2 项目计划实施
项目计划实施是指对项目计划中所规定的工作进行管理和实施的过程。项目产品主要在项目实施阶段生产出来。在实施过程中，软件编程、与需方有关技术人员的具体沟通、阶段性调试，直至全套系统软件和技术文件的完成等，都发生在这一阶段。项目计划和项目实施是相互渗透、不可分割的活动。在项目的实施中，我们对于项目计划编制和实施之间的协调改进工作主要采取谁实施谁计划的原则。虽然项目经理负责整体项目计划，但编制该计划的大量基础信息均来源于各技术组和技术人员。事实证明，按照这一原则，项目计划的编制更加合理、可行，实施起来更加顺利。
按照项目整体管理的指导方法，我们在变更发生时，要求必须输入项目计划、变更申请和绩效报告等重要内容，输出更新后的项目计划、纠正措施和经验教训记录等。通过这些做法，使项目变更控制与管理工作规范有序。该项目的顺利实施，应该得益于我们在项目初期引入了项目整体管理理念和方法，对项目进行了科学、规范的整体管理。通过项目整体管理，使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目的实施效率。
主要参考文献
［1］ 牛立新． 企业信息系统项目管理分析［J］． 河南教育学院学报：自然科学版，2010（3）．
为贯彻落实国家和省医药卫生体制改革工作精神,扎实推进我市医药卫生体制改革工作,对照我市—年医药卫生体制改革任务分解工作,我委结合我市实际,主要完成以下几项工作:
一、做好我市医药卫生体制改革项目资金测算工作
年按照市政府的统一部署,我委积极配合市财政局做好我市—年海口市医药卫生体制改革资金测算工作。主要做好农村标准化卫生室、乡镇卫生院、社区卫生服务中心、职业病防治、疾病预防、卫生监督机构等卫生医疗设备购置、农村普及卫生厕所等项目资金的测算工作。
二、进一步完善基层医疗卫生服务体系
为了加快我市村卫生室标准化建设,不断提高标准化率,我委结合我市财力,将我市农村卫生室标准化建设项目列入2010年为民办实事项目,并安排资金200万元,项目已完成,我市农村卫生室标准化率已达50%以上;演丰乡镇卫生院中央投资100万元,我委已及时下达资金,现该项目主体已完工,正在进行装修阶段。
三、努力促进基本公共卫生服务逐步均等化
1、积极筹措市一批卫生重点项目建设。主要完成市120急救中心、疾控中心、中医院、人民医院、旅游医疗服务保障中心项目建设资金,确保项目顺利实施。目前除旅游医疗服务保障中心项目主体封顶装修外,其他项目都已竣工投入使用,我市群众“看病贵、看病难”问题得到明显改善,我市医疗卫生水平上了一个新的台阶。
2、加快市皮防中心疗养院项目建设。2010年市政府投资项目计划安排该项目建设资金500万元,项目总建筑面积3000平方米。项目建设资金我委已下达给市卫生局,现由于项目用地有调整,项目正在开展前期工作。
3、推进秀英区疾病预防控制中心办公综合楼项目建设。2010年市政府投资项目计划安排该项目建设资金350万元,项目总建筑面积5000平方米。该项目年我委已安排100万元,区财力也安排了400万元,项目已落实资金合计850万元。现项目正在进行招标阶段。
4、抓好建国等四个社区卫生服务中心中央投资项目建设。中央投资资金900万元我委已及时下达给市卫生局,目前四个社区卫生服务中心项目中建国卫生社区已完工,海秀社区已开工,城西社区前期工作已完成并准备开工,国兴社区正在项目概算审批阶段。
5、做好农村普及卫生厕所工作。2010年下达农村改厕专项资金200万元,完成农村6000户家庭厕所改造工作。
6、做好年我市医改项目投资计划编制工作。我委已将50家农村卫生室标准化项目,卫生信息化“一卡通”项目,农村改厕项目,以及乡镇卫生院、职防、皮防、疾控、卫生监督机构等设备购置列入年市政府投资项目计划,计划安排基本建设资金2000万元。
四、存在主要问题
1、部分医改项目前期工作滞后,影响项目按时开工。如:四个社区卫生服务中心项目中的国兴社区项目,至今项目初步设计及概算仍未按要求编制完成报审。
2、我委列入年度计划的医改项目资金,计划下达后但资金未能到位,影响了项目的按原计划实施。如:2010年我委列入市政府投资项目计划并下达市卫生局的医改基本建设资金计划2000万元,目前实际到位资金只有1000万元。
五、相关建议
为贯彻落实国家和省医药卫生体制改革工作精神,扎实推进我市医药卫生体制改革工作,对照我市20__—20__年医药卫生体制改革任务分解工作,我委结合我市实际,主要完成以下几项工作:
一、做好我市医药卫生体制改革项目资金测算工作
20__年按照市政府的统一部署,我委积极配合市财政局做好我市20__—20__年海口市医药卫生体制改革资金测算工作。主要做好农村标准化卫生室、乡镇卫生院、社区卫生服务中心、职业病防治、疾病预防、卫生监督机构等卫生医疗设备购置、农村普及卫生厕所等项目资金的测算工作。
二、进一步完善基层医疗卫生服务体系
为了加快我市村卫生室标准化建设,不断提高标准化率,我委结合我市财力,将我市农村卫生室标准化建设项目列入20__年为民办实事项目,并安排资金200万元,项目已完成,我市农村卫生室标准化率已达50%以上;演丰乡镇卫生院中央投资100万元,我委已及时下达资金,现该项目主体已完工,正在进行装修阶段。
三、努力促进基本公共卫生服务逐步均等化
1、积极筹措市一批卫生重点项目建设。主要完成市120急救中心、疾控中心、中医院、人民医院、旅游医疗服务保障中心项目建设资金,确保项目顺利实施。目前除旅游医疗服务保障中心项目主体封顶装修外,其他项目都已竣工投入使用,我市群众“看病贵、看病难”问题得到明显改善,我市医疗卫生水平上了一个新的台阶。
2、加快市皮防中心疗养院项目建设。20__年市政府投资项目计划安排该项目建设资金500万元,项目总建筑面积3000平方米。项目建设资金我委已下达给市卫生局,现由于项目用地有调整,项目正在开展前期工作。
3、推进秀英区疾病预防控制中心办公综合楼项目建设。20__年市政府投资项目计划安排该项目建设资金350万元,项目总建筑面积5000平方米。该项目20__年我委已安排100万元,区财力也安排了400万元,项目已落实资金合计850万元。现项目正在进行招标阶段。
4、抓好建国等四个社区卫生服务中心中央投资项目建设。中央投资资金900万元我委已及时下达给市卫生局,目前四个社区卫生服务中心项目中建国卫生社区已完工,海秀社区已开工,城西社区前期工作已完成并准备开工,国兴社区正在项目概算审批阶段。
5、做好农村普及卫生厕所工作。20__年下达农村改厕专项资金200万元,完成农村6000户家庭厕所改造工作。
6、做好20__年我市医改项目投资计划编制工作。我委已将50家农村卫生室标准化项目,卫生信息化“一卡通”项目,农村改厕项目,以及乡镇卫生院、职防、皮防、疾控、卫生监督机构等设备购置列入20__年市政府投资项目计划,计划安排基本建设资金20__万元。
四、存在主要问题
1、部分医改项目前期工作滞后,影响项目按时开工。如:四个社区卫生服务中心项目中的国兴社区项目,至今项目初步设计及概算仍未按要求编制完成报审。
2、我委列入年度计划的医改项目资金,计划下达后但资金未能到位,影响了项目的按原计划实施。如:20__年我委列入市政府投资项目计划并下达市卫生局的医改基本建设资金计划20__万元,目前实际到位资金只有1000万元。
五、相关建议
