时间：2022-08-25 17:58:04
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇战略定位，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
我们知道，企业的价值链一般包括“研发—采购—生产—营销—销售—服务”几个环节。服务作为企业价值链上最靠近消费者的一环，对提高客户的满意度、培养客户的忠诚度至关重要。通过服务环节，可以让公司的产品或服务增值，消费者实现的价值最大化。
目前，社会进入了围绕消费者体验的后营销时代，客户服务质量对消费者体验结果有很大的影响作用，有些企业完全可以提升企业的服务水平，形成企业的核心竞争力。客户服务提升至企业战略地位，有着充分的必要性。
我们首先看一个案例。
A企业是一家生产工业电器的民营企业，企业规模位居行业前列，但产品档次较低，产品销售价格也较低。行业高端市场被国外知名品牌占据，他们产品质量性能优越，价格也较高，管理比较规范。低端市场存在很多中小企业，他们靠低价格参与竞争，获得不少的市场份额。“前有狼，后有虎，背后一群小老鼠”，A企业面临激烈的市场竞争。
A企业在取得规模上的优势后，也希望通过技术升级，实现产品升级，价格提升，品牌升级。但技术提升，产品质量提升，毕竟需要一个过程，近阶段又必须依靠低价格产品保证市场地位，同时还必须为未来高质量、高价格的产品升级打下基础。面临如此艰巨的任务，在“产品不如人”的情况下，公司领导大胆提出了“通过卓越服务，缩短与国外知名品牌产品的差距”的战略方向，并力主建立完善的客户服务体系。
但是，A企业面临高、中、低档产品并存的状况，客户结构也包含大、中、小不同规模，国有、外资、民营不同特征的工业客户。既要考虑服务于低端客户，又要考虑服务于高端客户，既要考虑国内中小企业的激烈竞争的现状，又要考虑国外品牌的综合竞争优势，A企业如何建立自己的服务战略呢？
为此，我们围绕企业服务战略如何建立进行了深入的调研。研究发现，目前市场就客户服务方面的战略定位主要有三种不同形式：高质量、高成本的服务战略，低质量、低成本的服务战略，差异化的服务战略。
（一） 高成本、高质量的服务战略定位
服务战略特点 客户服务要求 代表客户
（1）服务成本高、服务质量高、产品价格高（溢价高）；
（2）服务组织客户导向、服务资源配备充足；
（3）服务接触度、响应时间、回应能力、服务质量追求完美；
（4）服务中产生客户价值；
（5）服务实现企业价值，增值服务减少价格敏感，逐步实现品牌认知、满意、偏好、忠诚。 （1）主动、跟踪、定向服务；
（2）接触度高、响应速度快、回应及时、服务质量优良；
（3）增值、个性化。 SAP、香格里拉大酒店
案例解析：上海浦东香格里拉大酒店是上海顶级酒店之一，为商务及休闲旅客提供无与伦比、广受好评的消费体验，酒店环境舒适、服务周到、地理位置方便。与如家快捷等商务酒店相比，香格里拉提供的服务内容和服务质量可谓天壤之别，但香格里拉的服务价格也是如家快捷不能比拟的。香格里拉酒店的服务定位就高服务质量、高服务成本、高服务价格。
（二）低质量、低成本的服务战略
服务战略特点 客户服务要求 代表客户
（1）服务质量一般、服务成本低，产品价格低，价格为主要竞争因素；
（2）无专门服务组织、服务资源配备不足；
（3）响应速度慢、被动服务；
（4）不以服务产生客户价值和企业价值；
（5）只提供基础服务，没有增值服务、个。 （1）尽量压缩服务成本，以降低价格，提高产品性价比；
（2）基础服务能满足，但不追求服务质量。 春秋航空
案例解析：春秋航空作为一家新兴的民营航空公司，靠低成本战略不断取得优异的经营业绩。春秋航空比老牌航空公司略微狭小的座椅空间；餐食要自掏腰包，只有一瓶330毫升的免费矿泉水；行李箱的重量比老牌的航空公司低5公斤；不租用登机桥……，提供的整体服务比一些老牌航空公司明显减少，但是机票也低得惊人。正式这种低服务、低成本的模式，让春秋航空在激烈的行业竞争中获得一席之地。
（三）差异化的服务战略
服务战略特点 客户服务要求 代表客户
（1）产品差异性大，有明显价值高低区分；
（2）服务同时考虑成本和客户价值，有些客户以低成本为导向，提供高性价比产品参与竞争；有些客户以价值最大化为导向，提供差异服务获取产品溢价；
（3）根据差异服务要求，设置服务组织、配备服务资源。 根据产品类型不同、客户价值不同、客户行业特点不同、客户特征不同提供差异服务。 中国移动、ABB
案例解析：中国移动通信共有全球通、动感地带、神州行三大个人客户品牌，其中全球通主要针对高端商务人士设计，动感地带主要针对喜欢新潮的年轻一代设计，神州行主要为喜好经济实惠的普通百姓设计。中国移动将客户进行了细分，根据对公司的价值不同，提供了不同的服务内容，例如全球通VIP俱乐部是中国移动通信专为持有钻石卡、金卡、银卡的全球通VIP客户提供差异化服务的平台，通过这一平台，客户可以享受到集“优质网络服务、优质客户服务、优质延伸服务”为一体的3A服务，而为普通的神州行用户提供的也多是话费优惠的基础服务。
通过分析以上三种服务战略定位，根据A企业产品结构的复杂性和客户结构的广泛性，我们建议A企业采取差异化的服务战略定位。
A企业在差异化定位基础上，针对重点、核心客户，制定差异化服务方案，设立相关服务组织，改变服务流程，优化服务方式，配置服务资源。经过差异化的服务定位，A公司上下明白了客户服务的方向，制定了一系列差异化的服务策略，既满足了目前大部分中低端客户的服务要求，也为一些高端客户的提供系列增值服务。虽然产品上、技术上与国外知名品牌尚存在一些差距，但通过服务水平提升，很多客户还是很愿意和A公司合作，为未来企业的产品升级赢得了时间和机会。
从以上案例不难看出，企业的服务战略定位是和企业营销战略密切结合在一起的。我认为，企业要将服务战略定位好，应该做好以下几点：
（一） 将服务战略和企业的营销战略结合起来
企业在制定营销战略时，要充分考虑服务在价值链上的作用。企业参与行业竞争，究竟靠什么来获胜？是产品领先、技术领先、成本领先，还是服务领先？对工业品制造企业、消费品生产企业和社会服务企业来说，客户服务的地位是不一样的。小型企业、中型企业和大型企业在考虑服务定位时也有差异。企业的产品结构、渠道状况、市场布局、人员结构、管理水平也影响着服务定位。
海尔采取“服务”领先战略已经经过市场证明是完全正确的，服务已经成为其营销战略的一部分，各种营销策略也是完全符合此服务战略定位的。春秋航空的服务战略定位也是与其低成本战略密切配合的。有些企业提供的服务仅限于经销商和大客户层面，这也是与其营销战略密不可分的。
在这里，我们建议，不管制定如何的服务战略，最好能遵守以下原则：在制定营销战略时要考虑服务战略，在服务战略定位时也要考虑营销战略，最好是能将营销战略与服务策略有机结合起来。
（二） 在客户细分的基础上制定服务战略
制定服务战略时，要充分考虑客户细分情况。因为客户的服务需求是有差异的，服务是需要成本的，客户对公司贡献的价值也是不一样的。我们要认真分析企业产品针对的目标市场，分析不同产品需要的服务支持，分析不同客户的不同服务需求，决不能无差异地开展服务活动。我们建议，基于服务的客户细分，一是按照客户需求的服务内容不同进行细分；二是按照客户的价值不同进行细分。把客户的服务需求差异找出来，然后再把此类客户的特征描述出来，你的服务策略就有了针对性，就明白什么样的客户应该提供什么样的服务了，客户服务的质量就会提高，企业服务成本与效益的比例就会非常合理。
（三） 建立服务文化，倡导全员服务理念
没有精神的民族是危险的，没有文化的企业也是可怕的。服务绝对是一种企业文化。一种好的文化，能激励企业员工保持良好的工作心态，塑造团队良好的工作氛围，提升员工工作的质量和效率，从而保证企业健康、和谐、持续的发展。如果将服务定位到战略高度后，那么这种服务文化的倡导就十分重要，服务理念的持续灌输，直至深入到每个人的内心和各种行为，长此以往，企业服务文化就会形成。
（四） 服务战略需要制定完善的服务体系来保障实施
赫尔曼·西蒙教授是西蒙顾和管理咨询公司的创始人和董事长，曾执教多年，並任多所世界顶级学府访问教授。作为欧洲颇负盛名的管理学家、“隐形冠军”之父，西蒙教授已发表30多部著作，被翻译成20多种语言，畅销著作包括《隐形冠军》、《定价圣经》、《利润至上》等。
陈凡
陈凡女士任西蒙顾和管理咨询公司北京分公司董事总经理，投身管理咨询行业近十年，是定价、销售和营销领域的专家，尤其在将定价转化为战略优势方面具有自己独到的见解。她所负责的客户横跨亚洲、欧洲和美国，对B2B和B2C领域均有丰富的经验。
全球化的长期后果已在显现：为了寻求低生产成本以及高利润的市场，制造和销售的地点不断在转移，货物、资本以及人员也随之流动。
全球化逐渐将价值链的所有环节整合到一起，並为商界人士带来全新的挑战。为了给富有竞争力的国际团队配备专业人员，从不同国家吸引最优秀的人才就是其中之一。建立“能力中心”並展开协作则是另一项挑战。无障碍沟通以及知识与信息的快速交换，是确保当今全球业务完整性不可或缺的环节。这一环节需要完善的跨国界、跨时区的基础通讯设施作为保障。
近年，全球基础通讯设施的发展已经超越了人们的想象，並将继续进步。今天，电信、互联网和航空旅行能帮助我们抵达世界上最遥远的地方。电信的成本已经变得微不足道，同时，同步的办公时间似乎也不再必要。人们为距离和时差的消失而欢欣鼓舞。
然而，这种喜悦不但为时尚早，甚至可以说是完全错误的。在题为《毕竟是个大千世界》的论文（CESifo Working Paper No.1964，April 2007）中，荷兰经济学家史蒂文·布雷克曼（Steven Brakman）和查尔斯·范·惠克，谈到了托马斯·弗里德曼的“幻想世界”理论。在文章中，他们这样列举：如果两个国家的距离增加10%，那么它们之间的贸易就会减少9%。
全球化过程中，越来越多的物理障碍和实践障碍正日益显见，人类适应距离和时间差异的能力却有限。即便在电子邮件时代，一定程度的直接个人沟通也必不可少。若两地的时差是10个小时甚至更多，那么定期电话会议就会成为日常商业活动的一种负担。
由此看来，地理位置已经成为了地缘战略中—个新的维度，它使不同大陆之间要面对不同的情况——而在这个体系中，西欧尽享地利之便。因为地球的“三角属性”（triangle nature），使欧洲可以在稍稍延长的办公时间（9小时）里，与整个欧亚大陆（包括中国和日本）和美国（包括西海岸）进行电话沟通。美国西海岸也享有同样的地利之便。虽然非同步通信技术（信件、传真、电子邮件等）减少了时差影响，但这些技术依然无法完全取代直接的同步双向通信，如电话、视频和可实时问答的远程演讲等。
这样，视觉锤与“语言钉”结合，才能在激烈的品牌竞争中获胜。
视觉锤是打动客户情感关键
要理解视觉锤理论，我们必须研究一下大脑。你不是只有一个大脑，而是两个——左脑和右脑，右脑主要是处理一些视觉方面的信息，左脑则处理语言信息。右脑就是定位战略中视觉锤发挥作用的地方，而左脑则会记住定位中的语言信息。
为什么视觉这么重要？因为右脑还有一个重要的功能——这是处理情感和情绪的大脑。想象一下婴儿的画面，你立刻会产生情感。但是，与婴儿的形象比起来，单纯的“婴儿”这个词汇并没有什么情感参杂在里面。可见，视觉锤是与消费者情感联系在一起的，它是能够引发消费者共鸣的关键。
但在做商业决策的时候，很多经理人根本就没有考虑到视觉的重要性。这是一个大问题。企业必须开始考虑视觉问题，考虑它的影响力，以及视觉能带来的机会。
锻造视觉锤十大“原料”
如何实际应用视觉锤呢？不妨举例：对于市场这个词，你怎么视觉化呢？这里的情绪和情感是什么？你会发现没有办法对这个词视觉化。这意味着，你定位时锁定的词越抽象，就越难视觉化。词语的选择非常重要，要确保它一定能够视觉化，这是定位战略非常重要的一部分，也是我为什么写《视觉锤》的原因。书中包含十种打造视觉锤的方法。
首先，可以基于“形状”打造视觉锤。比如：Coors啤酒，人们一想到这个啤酒，就会联想到一个细细的银色瓶子形象，如同子弹头从雪山上射下来。这样一个视觉形象把定位的语言钉子钉入消费者的心智，使Coors成为一个非常有影响力的品牌。
其次，用“颜色”打造有力的视觉锤。例如：你很难错过一家麦当劳店铺，即便你很快地驾车而过也不太容易“漏掉”它，这是因为麦当劳在颜色上下了真工夫。它的视觉锤只有一种颜色，只突出一个字母，非常简单。
即便是国家，也可以把颜色作为它的视觉锤，比如中国，中国国旗主体是红色的，这个视觉锤在不断打造中国国家品牌。
再次，就是靠“产品”，产品本身可以成为视觉锤。比如：劳力士表有独特的表带，这已经成为劳力士品牌内涵的一部分。现在很多企业也模仿劳力士的表带，但对劳力士真有影响吗？没有影响，因为劳力士是第一个这样做的，而且这个心智资源早已被劳力士牢牢占据。
有位美国汽车专家针对混合动力车市场有个精彩论述：美国消费者希望的并不是混合动力车，而是一辆“看起来”像是混合动力的车。这样他的朋友、邻居就知道他很环保。
这里就体现着视觉锤的重要性。
Geox（健乐士）也是如此，很多企业宣传自己的鞋是最舒服的，但Geox说我们的鞋子会呼吸，很明显鞋上有一些孔，这些孔真是一个非常强有力的视觉锤。目前Geox的年销售额已经超过10亿美元。
第四，通过“包装”打造视觉锤。比如：伏特加看起来是无色无味的，但是把它放在一个特定的瓶子当中，视觉锤的效果就实现了。
第五，通过“行动”打造视觉锤，用行动来说话。比如：纯果乐不断把生产行为展现给消费者，告诉人们：这是真正从橘子里榨出来的果汁。消费者认可了这个视觉锤，所以纯果乐成为市场上所有果汁饮料中最好卖的牌子。
第六，可以从最初的发明者、创始人身上寻找。公司是谁建立的？就算他已经不在人世，但人们会记住他的形象，这就是心智资源。比如：肯德基，你走到世界上任何一个地方，不需要翻译，只要看到哈兰·山德士上校的形象就知道这是肯德基店，这是肯德基的品牌视觉锤。
第七，通过“象征符号”打造视觉锤。这方面最好的案例是耐克，耐克用一个“勾”做自己的视觉锤。就好像已经完成一项工作后，打上一个勾，这个勾就是一个能带来强有力感受的视觉锤。
再如红牛饮料，它本来有机会通过符号打造一个视觉锤，但它的LOGO太复杂了：两头牛加一个太阳，而且印在红牛饮料很小的罐上，无法突出这个符号。好在它通过“小罐”成功塑造了视觉锤。很多学红牛的企业失败了，但另一个功能饮料品牌Monster（怪兽）获得了成功，它做了一个16盎司的超大罐，这是非常强大的视觉锤，成功占领消费者心智。现在Monster在功能饮料市场上的份额仅次于红牛。
还有鸟巢，就是2008年北京奥运会的视觉锤，世界各地的人一看到它，就会想到北京奥运会。
第八，通过“明星”打造视觉锤。比如：埃森哲请泰格·伍兹做代言，一做七年，这期间埃森哲销售额增长了72%，而它的主要竞争对手的增长率只有12%。伍兹遇到麻烦了，埃森哲很快不用他了，那怎么办？于是选用动物代言。但埃森哲选了大象、变色龙、鱼、还有北极熊。这真是很大的错误，选这么多动物，好像一个动物园，其实它选一个动物，聚焦在这一个动物的特质上面，以一种视觉表现更好。
第九，通过“动物”打造视觉锤。美国有个保险公司Aflac（家庭人寿），一开始并没有引起人们的注意。但后来Aflac给公司形象上加了个鸭头，很特别，人们一看就记住了。之前在美国只有12%的人知道Aflac的名字，加上这个鸭头后，美国94%的人能认出这个公司了，其销售额增长速度相当可观。这就是用视觉锤把公司定位钉入消费者的心智。此外，Twitter用鸟做视觉锤也是个很好的例子。
第十，用公司的历史和传承作为视觉锤要素。Wells Fargo（富国银行）是美国最成功的大银行之一，它的历史很悠久，于是用马车作为自己的视觉锤，以提醒客户它具有悠久的历史和传承。
[关键词] 市场定位;决策评估组合模型;决策选择;决策控制
[中图分类号] F271[文献标识码] A[文章编号] 1006-5024(2006)09-0068-03
[作者简介] 王钊,东北财经大学MBA,研究方向为战略管理与营销管理;(辽宁 大连116021)
王辉,大连中宏工程造价咨询事物所工程师,研究方向为工程管理与企业管理｡(辽宁 大连 116023)
市场定位是指企业根据目标市场竞争状况,针对顾客的价值､利益､属性等方面的不同特征,为本企业的产品和形象塑造强有力的､与众不同的鲜明个性,并将其形象生动地传递给顾客,求得顾客的认同｡市场定位的实质就是使本企业与其他企业严格区分开来,从而使其在目标顾客心目中占有一个独特的位置｡
要选择好市场定位,企业必须准确收集､分析外部影响因素,根据自身条件合理进行决策,并针对内､外部环境的变化,在决策执行中及时反馈调整､严格控制｡本文就是从上述三个方面做了具体的研究,建立了市场定位决策分析框架,对竞争战略选择进行了探索,希望帮助企业获得一种区别于对手的竞争优势,以期实现长期､稳定的发展｡
一､市场定位决策的分析
定位决策分析,就是在对企业竞争能力与竞争环境态势的动态综合分析中,确定企业经营发展战略的一种有效的决策分析方法｡它作为一种企业竞争和管理的分析工具,其主要目的在于对企业的竞争能力和市场定位进行客观公正的评价,并据此指导企业制定出相应的战略决策｡
1.定位相关影响因素｡定位决策分析主要依据两个变量,即企业能力和竞争环境态势｡为了衡量这两个变量,企业必须识别构成每个变量的各种因素,并且根据企业的具体情况将其合并成一个综合指数｡在评估时,应根据重要性对每个因素赋予不同的权数和因数评分,权数与因素评分相乘,得到每个因素的评估值,再把各因素的评估值相加,就是一个变量的综合值｡
2.定位决策评估组合模型｡根据企业能力和竞争环境态势的不同,从获取竞争优势的角度出发,建立了市场定位分类模型和战略决策选择模型,用纵轴表示企业能力,横轴表示竞争环境态势,它们共同构成了定位决策评估组合模型(见图1)｡综合分析以上相关因素的影响,市场定位分类模型将“企业―环境”竞争态势分为四类[见图1―(1)]｡根据表1和表2的数据,上例电脑公司的企业能力综合值为3.6,竞争环境态势综合值为3.3,虽然都没有达到最高分5.0,但是在市场定位分类模型中,已经处于有利的竞争位置,属于优势类企业｡
(1)优势类｡这种类型的企业具有较强的竞争能力,所处的市场环境对企业的发展也极为有利｡该类企业一般具有技术､品牌､质量或服务等方面的独特优势,并且不易被竞争对手追赶或模仿,能在市场上建立进步和领先的地位形象｡较强的企业能力和非常理想的外部环境会为企业带来大量的业务收入,市场增长率明显高于平均水平,生产规模和市场份额不断扩大,成本费用逐渐降低,这些特点将使企业获得超越对手的竞争优势｡但是应该注意到,企业获得发展的前提是存在外部环境机会,如果外部环境突然发生变化,企业可能因为大规模的投入而陷入困境｡
(2)机会类｡这类企业能力有限,但外界环境却非常有利于企业发展｡该类企业竞争能力和所处市场地位一般,企业没有突出的特色和优势,但凭借外界环境提供的有利条件,企业获得了非常理想的发展机会和成长空间,如果企业能够充分利用现有的优势条件进行生产经营,就能获得大量收益,提高综合竞争实力,从而使企业转变为具有发展潜力的优势类企业｡通常,机会类企业所处的外部环境竞争对手较少,竞争程度低,发展空间大,在这种情况下,企业应注意及时抓住机会,迅速提高自己的企业能力,否则市场优势会逐渐弱化,最终企业会被市场淘汰｡
(3)问题类｡该类型企业有一定的竞争能力,但外界环境却非常不利于企业发展｡这通常是由于企业在产品､技术､服务､质量等方面失去了竞争优势或者外界环境发生了重大变化,企业自身经营却没有及时调整而产生的｡企业向外界提供具有较高价值的产品和服务,但不能获得高额利润,企业勉强支持经营,产品和服务缺乏对顾客的吸引力,顾客大量流失,其市场占有率和增长率受到极大影响｡在这种竞争态势下,企业用来维持经营的费用很高,而利润收入水平却很低,企业陷入了进退维谷的困境｡如何突破这种困难局面,将成为企业最为关心的问题｡
(4)劣势类｡该类型企业能力和外部竞争环境都不理想｡在这种态势下,企业竞争能力下降,外部发展空间减少,顾客满意度降低,市场占有率萎缩,市场份额大量流失,流失率能达到40%-80%｡同时,企业为了维持经营,争取新的顾客,又不得不增加营销费用,这又降低了企业利润,削减了企业的竞争实力｡这种企业一般对市场变化重视不够,他们只是按照自己的想法去生产和销售,对产品和服务是否满足市场需求漠不关心,他们在赢得消费者和与对手竞争过程中总是处于劣势｡这类企业必须着重考虑企业能力下降的原因以及如何扭转不利局面｡
二､定位决策的选择
企业运用定位决策评估组合模型进行分析后,应该根据企业所处的具体竞争位置进行定位选择决策[见图1-(2)]｡由于竞争环境的变化对不同类型企业的影响程度不同,每个企业所做出的决策选择也不会相同,企业在进行定位决策时可以有以下四种定位战略选择｡
1.提升战略｡该战略是指竞争企业应加强和提高企业在消费者心中的地位形象,从而提升企业的市场定位,实现跳跃式发展｡企业应继续致力于发展和扩大自己在产品､技术､服务､质量等方面的领先优势,以领先竞争对手的优势来提高自己的定位｡该战略的目的是保持和提升企业的定位,增加企业的利润收入｡奉行这一战略的公司必须加强自身优势项目的管理和发展,并且注意防止竞争对手的追赶和模仿｡这种战略特别适用于优势类企业,它会为企业带来快速的利润增长｡
提升战略有以下三种选择,竞争企业可以根据自己的实际情况及行业特点,选择一种或多种定位方法,但都应力求做到提高企业的市场地位,提升企业的品牌形象｡
(1)产品或服务提升｡这种提升通常是使企业的产品或服务在质量､品质､功能和档次等方面追赶甚至超过竞争对手｡
(2)品牌､形象的提升｡这种提升是通过采用广告宣传､公关活动等不同形式,强化本企业品牌､形象在消费者心中的地位,从而使企业的定位得到提升｡
(3)企业竞争力的提升｡这种选择通过对不同企业之间竞争能力的比较和研究,找出企业成功的关键要素,使本企业的竞争能力得到进一步提升,从而获得比较好的市场竞争地位｡
2.补缺战略｡该战略是指关注那些被大企业所忽略的或者未被占领的细分市场,并将这个市场空白作为本企业的定位,力求在这些细分市场中通过专一化的定位经营来获得最大的收益｡该战略的目的是使中小企业避开与领先企业的直接竞争,在市场夹缝中求得生存与发展,中小企业可通过采用这种定位战略成功地扮演了市场补缺的角色而赢得竞争优势｡
竞争企业实施补缺战略有以下三种选择:
创造市场补缺空间｡竞争企业应积极寻找市场需求空间,努力开发具有独特性､专一化的新产品,挖掘出更多需要这种产品的市场需求者｡
扩大补缺市场空间｡竞争企业在开发出特定产品并在特定的市场获得一定的竞争优势后,还应进一步提高产品组合的深度,增加新的产品项目,迎合更多具有特殊需求消费者的偏好,以提高市场的忠诚度和占有率｡
保护市场补缺空间｡竞争企业在创造和扩大市场规模的同时,必须注意保护自己现有的市场补缺发展空间,必须在产品､服务､成本等方面不断发展,使自己在这一补缺市场上具有优势竞争力｡
3.追随战略｡该战略是指在企业的竞争力不够强大,没有能力向市场领先者发起挑战时,企业首先应该做的是,保持住现有的市场地位,并追随在市场领先者身后,待企业的竞争力增强或市场出现机会时,再实现自己的突破和发展｡
选择该战略有以下三个环节需要注意:
(1)企业要紧紧追随市场“第一集团”,争做市场的“第二集团”或“第三集团”,不要被领先者甩开｡
(2)企业要努力提高自己的竞争力,努力在目标市场中树立自己的特色和优势｡
(3)保护好自己的定位｡选择该定位战略的企业容易成为优势企业的攻击目标｡优势企业为了保持高端定位领先优势,必定要攻击这些具有威胁的追随企业｡因此,企业为了不在竞争中被淘汰,就必须降低成本､提高质量和服务水平｡当出现了新的市场需求时,这些企业必须迅速跟进,确定一个避免竞争性报复的定位｡
4.重新定位战略｡由于外部环境的不断变化,企业之间的竞争变得十分激烈,企业的市场定位随时会遇到挑战,最初的定位优势随时可能不覆存在｡当企业原有的定位受到了严重的威胁而又难以应付时,企业就需要对现有资源重新进行整合,对市场进行重新评估,在此基础上重新寻找一个适合自己的定位,从而避开与对手的正面冲突,扭转不利的竞争局面｡不过,重新定位也可作为一种战术策略,并不一定是因为企业陷入了困境,相反可能是由于发现新的市场空间引起的｡
重新定位战略包括以下5种选择:
(1)关联定位｡在企业定位与竞争对手定位相同,并因此失去竞争优势时,应充分利用企业现有的资源和能力,将企业定位转换到一个与原定位相关联的市场定位上｡这样,既可以发挥原有定位所创造的企业能力,又可以使企业的定位具有个性化,从而使企业进入个新的发展空间
(2)避让/空白定位｡企业可以根据市场需求,寻找一个竞争者少､竞争不激烈的细分市场,并将企业定位于此,通过全力开拓这一市场空间,来获得竞争优势｡
(3)攻击定位｡企业可以将弥补竞争者的不足或缺点作为自己的发展方向,并将此作为自己的定位｡企业应根据市场的变化,寻找对手的薄弱环节,在这方面将其做大做强,打击对手的软肋,获取市场竞争优势｡
(4)差异化领先定位｡在激烈的市场竞争中,企业应为自己制定具有高度差异化的定位,并且专营这一定位,努力成为这方面的领先者｡这种定位主要有“最高的质量”､“最佳的服务”､“最合理的价格”“最先进的技术”等等,当企业坚持不懈反复强调这种定位,并且有效传播时,它就会树立自己的定位形象,取得竞争优势｡
(5)多重利益定位｡单一定位并不是企业的唯一选择,企业可以选择多重利益作为自己的定位｡这样,就可以和竞争对手实现更大的区别,多重利益定位是把两个或两个以上的利益点作为企业的定位,这种多重利益定位能使企业进入更多的细分市场,从而获得更多的发展空间｡
三､定位决策的控制
企业在进行定位决策时,应注意控制以下3个问题:
1.企业必须注意避免不恰当的定位｡准确的市场定位,有助于提高企业营销活动的效率和效益,有助于树立企业的形象,同时也有助于突出自身产品的竞争优势｡企业必须高度重视定位的科学性,否则脱离实际的定位将会使企业陷入自身也无法控制的局面｡企业在定位时必须避免以下三种主要错误:(1)定位过低,不能显示出企业的特色;(2)定位过高,不符合企业实际情况;(3)定位混淆不清,在顾客中没有形成统一明确的认识｡
2.定位必须配合有效的传播｡企业做出定位决策后,必须准确有效地传播这一定位｡企业必须大力开展广告宣传活动,把企业的定位形象准确地传递给顾客,求得顾客的认同,以避免因不宣传或宣传不当在公众心目中造成误解｡顾客对企业的认识不是一成不变的,由于竞争者的干扰或沟通不畅,会导致企业形象模糊､顾客理解产生偏差､消费态度发生转变等｡所以企业的定位应配合有效的宣传,及时向顾客传播新的信息和观点,纠正与企业定位不一致的行为,巩固企业形象,维持和强化顾客对企业的看法和认识｡
3.定位必须结合自身的实际情况｡企业定位应根据目标市场竞争状况,顾客的消费特征与偏好,结合企业的竞争优势,为本企业塑造强有力的､与众不同的鲜明个性｡由于企业的竞争环境不同,目标顾客群体不同,结合企业自身情况做出的定位也各不相同｡因此,企业的定位必须从实际情况出发,应注意产品属性､服务职能､企业特色､竞争优势等很多自身条件与企业定位的紧密结合｡有些定位即使很有吸引力,但如果企业能力所不及,也不能成为定位的目标｡所以,企业的定位要体现企业及其产品的地位形象,必须是符合实际的､多维度的､多侧面的｡
参考文献:
[1]马克・E・佩里.战略营销管理[M].北京:中国财政经济出版社,2003.
[2]菲力普・科特勒.营销管理[M].北京:中国人民大学出版社,2002.
定位是我们所熟悉的名词，其实产品或品牌定位具体可分为：单一利益定位，双重利益定位和多重利益定位。定位即是公司赋予品牌或产品的，也品牌或产品在消费者心目中形成的印象。本文将通过了解状元水饺独特的双重利益定位战略，透视状元品牌发展足迹。
一个品牌或产品的成功，都有其偶然性和必然性。正如人民对历史的评价一样，借用如下：“他的出现改变了三全，但是如果没有他，还会有一个类似的品牌，只不过命运把这个品牌的名字取为了“三全状元””。如果说偶然性主要体现在其品牌名称上的话，那独特的营销方法则是其成功的必然。
上世纪90年代初，中国的速冻行业还处于初级阶段，这个时候三全，思念是速冻产品的主要供应企业，整个行业处于不完全竞争状态。无论是当时的经济水平还是消费者的意识形态，对速冻产品的消费均未达到非常成熟的水平，所以市场上速冻产品主要以中低端为主。但是随着1997年湾仔码头与美国通用磨坊公司合作，继而在广州、上海建立生产基地，在内地推出了定位速冻行业中高端的"湾仔码头"品牌，从而打破了市场平静。数年之后，为适应中国经济快速发展及竞争需求，三全状元品牌诞生。 状元品牌用于遏制湾仔，龙风等中高品牌的进攻，为公司的未来储存战略产品，所以状元自诞生之日起就肩负着为三全谋求中高端市场的重任。特别是随着人民生活水平的快速提高，中高端市场占整个行业的比重越来越大，未来得中高端市场者得天下，因此状元数年来始终坚持走中高端发展之路。
公司一个新品牌的诞生不是为了取代，而是为了延续。状元即是如此，以状元品牌的主力军状元水饺为例，其一直秉承三全品牌为消费者提供最高性价比产品的理念，为消费者提供最具性价比的中高端速冻产品。数年来在公司重点扶持之下，实现了快速的发展。诚然，一个品牌或产品的成功只有公司的扶持是远远不够的，其最主要的成功因素得益于“双重利益定位”战略（中高端，性价比）的坚持。
虽然“双重利益定位”曾像公司多元化发展一样备受人们的质疑，可事实上状元水饺却取得了市场上的成功。需要说明的是，中高端和性价比两者并不矛盾，中高端的定位主要体现在产品形象及价位上，状元水饺无论是产品形象还是终端价位显然符合这一条件，而性价比则是相对主要竞品而言，和市场上其他中高端产品相比，状元水饺的价位并不是高高在上，而是通过消费者研究得出状元的目标消费者最能接受的价格，从而进行终端价位的制定，所以状元“双重利益定位”更是科学研究消费者需求的一种体现。
状元水饺一直在坚持“双重利益定位”战略。也就是状元的这种不同寻常的定位战略，才使他有了今天的成就。主要从以下两个方面得到充分体现：
首先是产品策略。状元水饺上市初期采取的是跟随策略，规格定为800g不带托盒装，相对市场上主要竞品而言就是突出性价比，以达到更好进入市场的目的。随着状元水饺800g在全国主要城市的成功，状元水饺又及时推出了702精装产品以延伸状元品牌中高端形象，并在终端定价上和行业中高端品牌在同一水平线。两种规格产品的成功推出，使状元水饺最具性价比的中高端产品定位体现的淋漓尽致。
07年10月份推出的状元制胜利器—状元东北水饺，标志着状元品牌从前期的跟随阶段进入到中期的竞争阶段，更是双重利益定位的一种延续。702带托盒装及720不带托盒装的同时推出，使全国的销售分公司有了更多的选择，状元东北702规格主打中国经济一线市场，720规格主打经济二线市场，加上突出的差异化口味，使状元东北水饺异军突起。
其次是市场策略。状元水饺在终端推广上首开速冻行业先河，采用高端免费品尝（两个专职大学生品尝员，配备高端品尝工具，仅一个高端促销台就价值1500元），使状元水饺的中高端形象体现无异。同时在高端免费品尝的同时，结合消费者的需求及竞争对手情况，在终端制定出合适的价位，使状元相对于市场其他中高端品牌而言，具有较强的性价比。
当然，状元水饺的成功除了坚持正确的双重利益定位之外，公司在总部资源和渠道方面等其他方面的成功运做：例如公司总部三全与状元分品牌运作，销售系统百城千店精耕细作等渠道规划，也使状元水饺的销售更上了一层楼。
所以，三全在打造状元品牌方面，从实际出发，从行业消费者的需求及利益出发，为其赋予了正确的定位，而且在其数年发发展历程中，使终坚持这一定位。“双重利益定位”战略的坚持施行使状元水饺从跟随走向竞争，从性价比走向创新，还会一直走下去，直到超越。
“定位”被美国营销学会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。营销大师艾・里斯和杰克・特劳特的“定位”理论认为，定位的关键不是产品之战而是顾客心智之战。如今，这一理论对于中国市场营销的影响越来越大。
传统营销是以4P为基础发展而来的。菲利普・科特勒先生曾说：“如果公司生产出适当的产品，制定出适当的价格，利用适当的分销渠道，并辅之以适当的促销活动，那么该公司就会获得成功。”然而，随着竞争的日趋激烈，人们发现传统营销越来越难以凑效，像波导、TCL、联想等国产手机品牌在短短数年间从辉煌崛起到集体崩塌，它们惊人相似的结局正是传统营销面临危机的佐证。那么，导致这种危机的原因是什么?显然，当今市场已经进入战略营销时代，而传统营销最薄弱的环节恰恰就是战略。
战略是什么?战略大师迈克尔-波特认为，战略就是定位，即通过提供与竞争者不同的价值来取得独特的地位。事实上，“定位”这个词是由美国营销大师艾・里斯和杰克-特劳特提出后而流行的。两位大师所创立的定位论，在本质上与传统营销大相径庭，它是一种系统的战略论。而定位理论的确立，也成为其与传统营销之间一道重要的战略分水岭。在定位论经典之作《营销战》中，里斯和特劳特先生说：“战略和时机的选择就是市场营销的喜马拉雅山，其他的只是低山矮林而已。”
科特勒先生对定位也是十分推崇的，并把定位作为其4P营销的一个要素。其更具影响力的组合是STP，即市场细分(segmentation)、目标市场选择(Targeting)、市场定位(Positioning)。显然，STP的顺序是：先讲市场细分，再讲目标市场，最后再定位。而定位是指在确定的目标市场寻找与竞争者的差异化，然后以此为战略来设计战术4P营销组合。
科特勒先生认为：“一系列营销活动都是以STP为基础的。”然而，在新的竞争环境下，人们越来越意识到，目标市场不应该由市场细分而得来，它实际上是由定位形成的。换句话说，你要面对的市场，不是由内而外的思维，即里斯先生所说的“管理思维”所圈定的某个消费人群，而是由外而内、由消费者的认知，即“营销思维”所决定的目标消费人群。
市场细分的概念产生于20世纪50年代，当时的市场环境远没有今天复杂。虽然几十年来，每一本营销教科书都会花很多篇幅来介绍各种细分方法，然而在实践中，这一经典营销工具的威力却日渐式微。原因在于今天的市场已经发生了很大变化，而且随着市场不确定性的增加，消费者的需求也始终处在动态之中。尽管学者们对消费者行为的研究成果日益丰富，然而市场的变幻莫测使消费者的心理和行为更加难以捉摸，以至许多传统营销手段变成了纸上谈兵。
同时，如果你的竞争对手能使用跟你一样的细分工具，结果，竞争对手之间所细分的目标市场及其所定位的目标消费群体自然就出现了惊人的相似，包括各种传播策略的制定，实际上又会有多大的区别呢?这便是市场细分理论的尴尬。尽管STP理论看上去很完美，在实践中却并不尽如人意，即便它能够创造竞争差异，这种差异也只能是战术层面的差异而已，对于消费者而言，这些细微而复杂的差异只会给自己的认知带来混乱。里斯先生认为，分化是商业界的原动力，品类源于分化。分化是成功打造品牌的重要方法，因为品牌的强势力量只有一种来源，即成为某一品类的代表。而STP常常会让你错失一些不易觉察的重要机会，即分化和开创新品类的机会。因此，在笔者与里斯先生最近的一次对话采访中，他也认为定位理论的逻辑顺序是PTS，与科特勒的STP正好相反。
长期以来，中国企业如何制定战略，如何进行产品定位，如何确定目标市场，如何打造产品品牌?中国从学界到企业界都接受了太多的理论和方法。随着市场经济以及经济全球化在中国市场向纵深发展，这个问题非常突出地摆在企业界的面前。改革开放30多年来，中国企业以超级模仿和活学活用的精神吸取西方营销知识，使中国市场短期内名牌辈出，好一派热闹繁荣景象。然而，几年之后很多曾经显赫一时的知名企业或者接二连三出问题，或者早已轰然倒下。其原因何在?定位理论为解码这一现象提供了一些独特观点，也为中国市场营销带了新气象，其认识市场的独特路径和洞彻顾客的战略视角，值得中国企业界悉心研讨和践行。
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）17008502
1七匹狼服饰公司概况
七匹狼服饰公司创立于1990年，是福建的七匹狼实业有限公司。创业者由于受到国际知名品牌如：鳄鱼、花花公子等的影响，想用动物名称作为品牌名称，而狼是一种极具挑战、团队合作和勇往直前精神的动物，创业者们认为这正是创业不可缺少的精神，恰巧“狼”在闽南话中与“人”是谐音，由于当时创业者共有七人，最终将品牌定名为“七匹狼”。25年来，七匹狼一直致力于为广大消费者提供符合男性身份，充满男性魅力的现代化高品质服装，塑造出“男人不只一面”的文化特征。七匹狼将品牌定位目标群体锁定在自主经营者、公司职员、公务人员等社会主流群体中，年龄大致在20-50岁，其中以25-35岁年龄段的为核心群体，他们的心理诉求正处于追求成功、体现自身男人魅力、百折不挠、勇往直前的狼性文化上。
2七匹狼服饰公司品牌战略定位经营环境分析
2.1男装市场宏观环境概述
（1）经济环境分析。中国男装市场由于起步较早，相较于其他服装市场略为成熟。但竞争也十分激烈，不断涌出的新品牌冲击着男装市场，导致市场竞争日益激烈。企业在投资领域方面也在不断扩大，但大品牌的市场占有率居高不下，前十名的男装品牌几乎占据全国50%的市场。另外，随着经济水平的不断提高，消费者越来越重视自身的外在形象，在服装产品上的消费比例也越来越大，这预示着男装市场未来有很大的发展前景。
（2）生产技术分析。我国的男装行业经过多年的发展，已经具备一定的经营基础，生产技术方面也已经革新。大多数企业都拥有先进的生产设备，一流的销售团队，在产品的市场定位市场选择方面也有一定的经验。总体而言，男装市场初具规模。生产技术也不断提高，企业生产不断向现代化、国际化迈进。
（3）人口分析。我国男女比例失调，男性一直居多。据2010年第六次全国人口普查公报，男性人口的比例占全国总人口51.27%，而女性占48.73%，男性比女性大约多3398万。由此可见，中国的男装市场依然是一个不容忽视的市场，市场份额基数比较大，有众多的消费者。
2.2七匹狼服饰公司竞争环境分析
据最新报告，2014我国男装排名前十名分别为：劲霸男装、七匹狼、柒牌男装、海澜之家、利郎男装、才子男装、九牧王男装、太子龙男装、虎都男装、卡宾男装。比如劲霸男装是专注茄克类的中国男装品牌；海澜之家以自选的全新营销模式，平价优质的市场定位，款式多、品种全的货品选择，占领了一定的男装市场；利郎男装将品牌定位在商务休闲男装，消费群体定位在商务人士、白领人士、公务人士、中产阶层上；才子男装以中国精英族群为群体定位；太子龙品牌定位在时尚商务形象；虎都男装将品牌定位在主张成功的男人身上等。这些都是七匹狼男装的竞争者，通过调查发现，除海澜之家外，大多都将品牌定位在商务休闲，成功人士的身上，并且都致力于茄克的研究和开发。相较而言这些品牌在市场定位上大有相似，同时，这也预示着七匹狼公司面临着非常艰巨的挑战。
3七匹狼服饰公司品牌战略定位中存在的问题
从七匹狼服饰公司的发展历程中我们可以看到，七匹狼服饰公司自开创以来就对品牌塑造有着很深的见解，并不断的发展加强品牌文化。但随着中国服装市场的不断开放，越来越多的国际知名企业不断涌入，我们也应看到自身品牌定位经营中的不足之处。
3.1品牌文化定位上的不足
品牌文化定位是一个整性的问题，不能单独的注重品牌文化内涵，也不可只站在品牌定位的角度发展品牌。服饰公司大多容易忽视这一点，通常只是去注重这二者中的某一点，而没有将二者有机的结合起来。服饰公司的品牌文化定位应立足于满足消费者的多重需要。即既能满足消费者对于体现自己良好形象的基本物质需求，也要满足体现消费者气质、品味等精神需求。七匹狼服饰公司在发展过程中也体现出了这样的问题，七匹狼多次投入巨资邀请皇马等国际形象加盟，这种依靠广告和国际明星昙花一现式的炒作无法长久的同国际知名品牌在文化定位上创造的品牌相竞争。要注意将注重品牌文化内涵和品牌定位二者有机的结合在一起，突破以往的局限，使品牌得到更好的发展。
3.2品牌销售反馈机制上的不足
将产品售出并不是产品销售的终结，只是销售的开始。服饰品牌的销售大多是通过一线销售人员的努力而实现的。同时，一线员工的素养和表现就会直接的传达给消费者，也就因此传递了品牌的文化和素养。而一线员工对于信息的反馈也有利于企业时刻把握市场动态，保持市场敏感度。七匹狼服饰公司的销售服务及市场敏感度在国内同类品牌中表现出色，也是国内服饰行业的佼佼者，但也应认识到，与国际品牌相比，七匹狼公司的销售反馈机制尚有欠缺，反馈系统不够健全。
3.3品牌策划上的不足
对于当今企业发展而言，品牌的形象及内涵更深刻的反映在企业文化上，企业文化也是消费者了解企业的最直观的方法，品牌的塑造也就格外重要。为此，一个好的品牌策划是塑造好的品牌文化的基础。纵观七匹狼公司的发展，品牌塑造也很有效果，七匹狼服饰有限公司在自身的品牌文化定位和经营上取得了一定的成功，但与国际上知名的服饰品牌的文化定位和经营进行比较还有一定差距，品牌策划人才、经营经验、技术竞争力和管理水平上等都还存在着不足，为此，要想做好品牌定位，不断创新的品牌策划是非常关键的。
4完善七匹狼服饰公司品牌战略定位的对策
4.1突出品牌个性
七匹狼服饰公司在品牌定位上比较清晰、也能够保持与时俱进、不断发展创新，各大男装品牌也均有适合自己的品牌定位。但整体来看，各大品牌定位均力图表现男人的自信、成熟、稳重、拼搏进取等方面。如：柒牌男装、利郎男装着位于男性的成熟稳重；太子龙男装定位于自信、成熟；七匹狼、劲霸男装强调表现男人的奋斗、拼搏、激情与挑战。虽各有侧重点，但区分不明显，对于消费者而言，没有足够明确鲜明的个性特征。因此，七匹狼服饰公司在日后的品牌战略定位上应不断突出自己的狼性特征、将拼搏、挑战的色彩不断加重，另外不断发展“男人不止一面”的概念，对男性进行深入挖掘，重点去体现他们坚韧、不易、柔情的多方面，以此使消费者对品牌产生认同。突出自身与其他品牌概念上的不同，让不同诉求的消费者都对七匹狼服饰产生好感，与品牌产生共鸣，成为忠诚顾客。
4.2品牌定位要符合国际趋势
七匹狼服饰公司品牌的定位在国内已有很强的知名度，在男装行业也处于龙头地位。相比于其他品牌而言，拥有自己的设计团队已经是一个很显著的优势，但想要进入国际市场，就不能一成不变，必须根据国际市场行业形势和市场竞争力做出新的战略规划。结合市场需求，设定符合国际市场的品牌定位，从而生产出符合国际需求的产品。不断创新，不断改进。国际化的才是能够长久发展的，只有设定出适合国际市场并保留品牌原始特征的品牌定位，才能不断将七匹狼品牌发展壮大。
4.3将品牌定位和企业文化相结合
七匹狼服饰公司在最初进行品牌定位的时候就是将企业狼性文化运用到品牌上，但随着品牌定位的不断改变，不断创新，和企业文化之间的联系便不够紧密。对于消费者而言，品牌定位就是对企业文化最直接的体现，品牌定位是否清晰合理，就反映了企业的文化内涵是否深入。消费者对于企业最直接的认识也就是通过对企业形象的感知，优秀的企业形象会使消费者对产品产生好的印象。因此，企业要时刻将企业文化和品牌定位保持同步，二者相互包含，相辅相成。
聚焦聚焦，还是聚焦
战略定位的意义：中小企业显然因为人才、资本等各种劣势无法和大企业进行全面竞争，但是却可以集中资源办大事。我非常欣赏目前已经在中小板上市的德尔地板的一个观点，当年他们在还是行业的后来者时有一个战略，就是“集中资源办大事”。准确的定位在某一个细分市场，集中资源在几个优势的产品系列、集中资源在全国的部分区域、集中资源选择一种广告和品牌的塑造方式，结果取得了非常好的发展。
因此，我认为，中小企业在战略上必须要有所舍弃，应该重点考虑一个关键定位上。
消费人群的定位：针对一个特定的人群进行深刻的研究，从而充分了解消费者，并针对消费人群研发针对性的产品和服务，从而形成产品层面的差异化竞争优势。在这一点，集中企业最优秀的人才完全可以做到，而大公司往往看到的是更加广泛的市场，从而忽略对单一人群的深入研究。
品牌细分的定位：锁定一类消费人群进行品牌塑造。例如上海有很多区域企业专门针对中高端人群提供优质的进口水果和服务，就能在一个细分领域获得很好的市场的份额。
市场的细分定位：为什么一定要进入全国市场，走进城市农村呢？我看到很多中小企业，可以在特大及一类城市生存的很好，也可以在广大三四级市场大有作为。例如双鹿冰箱，可在某些省份的三四级市场非常有竞争力。和那些动辄几百亿销售的企业相比，在广大城镇市场，双鹿才是强势品牌，他们也拥有很好的服务和口碑。例如啤酒市场当前已经有华润和青啤集团，但是并不妨碍山东有个区域品牌绿兰莎。这就是市场细分的定位之道。锁定在几个省、几个城市、甚至一个省、一个城市都有很好的发展。中小企业忌讳贪大求全的发展模式。
战略定位的关键词就是聚焦和锁定，聚焦资源、聚焦市场、聚焦人群，这样就能够精准。
持续创新才能生存发展
中小企业发展的第二个核心是持续创新。为什么要谈持续创新，因为创新对于中小企业就是核心竞争力。
中小企业最大的特征是灵活多变，这个特点特别符合市场的变化特征。尤其在当前的时代，社会经济、文化、技术革新进步等等都在变化，在这样的环境下，跟上变化甚至引领变化完全能让中小企业插上腾飞的翅膀。
很多中小企业一想到创新，先想到了产品的创新，诚然，产品创新是核心的，但在我看来其实创新是全方位的，最主要的创新包括品牌文化的创新、产品的创新、服务的创新和营销的创新。
品牌的创新：品牌的文化和故事，小企业可以精雕细作，打造进入顾客的内心深处，与消费者交流。在云南的丽江、香格里拉有很多小客栈，非常有特色，在竞争林立的大酒店中能脱颖而出。在美国尤其在欧洲，有很多这样的小企业，100多年了，他们保持着他们品牌的风格和特色，生存的非常好。
产品的创新：不拘泥于所谓成型的市场和畅销的产品，不断研究消费者的需求而进行产品变化，在这一点上，那些所谓的大企业的竞争者的速度永远跟不上你。例如在地板领域有一个品牌叫书香门第，定位在高端，浓浓的中式风情，有特色的地板花色，因此这个品牌在上海的实木类地板中始终处于领导者的位置。难道一定要走向全国，做到多大规模吗？在他的产品领域，他做的非常优秀，就已经获得了生存之道。
服务的创新：我在湖北的一个地级市出差，一家四星级标准的酒店，每一天，你都能收到他们温馨的水果和服务人员亲笔所写的温暖留言，提醒你天气变化，注意身体等等。这个酒店经常要提前很长时间才能订到，价格不高但是服务非常贴心。相对而言，类似香格里拉或者万豪的五星级酒店就很难做到这种定制化的服务了。即使在传统的零售业或者消费品领域，很多小商户的创新也非常值得称道。有机食品的企业邀你参加农庄的自助游，搞夏令营，一家做红酒的企业邀您参加小型的品鉴会，喝下午茶，自己亲手做蛋糕。这种服务的创新都是很多大企业难以做到的。
营销创新：中小企业能做的花样，即使大企业想到也难以做到。当前的网购时代，电子商户几乎可以为消费者提供定制化的服务。新兴服务业的诞生使中小企业有很大的生存空间。很多中小企业的圈子营销、会员营销发展的非常好。也有很多中小企业利用新平台，包括网络营销、微博营销等也非常好，世界需要更多的精彩，营销更需要创新。在这些方面，大企业笨重的决策机制就显得捉襟见肘了。
在我看来，中小企业从来都没有失去竞争的优势，所谓的寡头和垄断只存在于资源的争夺，而不会出现在那些需要和消费者沟通、需要深切了解客户需求的很多行业中。
2012年，中国又出现了经济的困难，很多中小企业融资困难甚至举步维艰。在这里，我想针对这一危机谈几点我的看法。
第一：中小企业要清晰的认知自身资源，并进行清晰的定位，从而制定一条稳健而可持续发展的路线。
关键词：成本管理；战略成本管理；目标定位
中图分类号：F275.3
文献标志码：A
文章编号：1673-291X(2007)04-0108-02
一、战略成本管理思想的由来
成本管理是企业管理的一个重要内容，对其内涵不同的学者和研究机构有不同的解释。美国学者查尔斯・T.享格瑞认为，成本管理是“经理人员为满足顾客要求同时又持续地降低和控制成本的行为”。日本的成本计算准则将成本管理定义为：“成本管理是指制定和公布成本标准，计算和记录成本的实际发生额，将其与标准进行比较，分析其差异的原因，并将与此有关的资料向经营管理者报告，以便采取措施，降低成本。”我国《成本管理大辞典》认为：“成本管理是对企业的产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统地进行顶测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的利学管理工作。其目的在于组织和动员群众，在保证产品质量的前提下，挖掘降低成本的途径，达到以最少的生产耗费取得最大的生产成果。”
战略管理(Strategic management)一词最初由美国学者安索夫(Ansoff)在其1976年所著《从战略计划走向战略管理》一书中提出，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展，根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。
战略成本管理(Strategic Cost Management SCM)的思想起源于20世纪50年代，而一套相对完善的理论则形成于80年代。英国学者西蒙(Simmonds，1981)教授首先提出了战略成本管理的思想，并进行了理论上的探讨与研究。他认为，战略成本管理侧重于本企业与竞争对手的对比，因此，收集和掌握竞争对手在市场份额、定价、成本、产量等有关方面的信息，加强成本管理与企业战略的结合具有非常重要的意义。之后，美国学者发展了这一观点。1993年，J.K.Shank等结合波特的战略理论出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理更加具体化。战略成本管理自1993年被提出以来，备受各方关注，并已成为新的成本管理方法与模式。美国会计学界两位著名的教授库拍(Cooper)和斯拉莫得(Slagmalder)对战略成本管理曾作如下明确的界定：战略成本管理指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略地位之目的。战略成本管理通过利用战略性成本信息进行战略选择，在不同战略选择下组织成本管理，将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业等整个价值链中的成本动因进行分析，为战略管理提供信息服务。
可见，战略成本管理是战略管理与企业成本管理的结合，旨在提高企业竞争优势的同时进行的成本管理，它是指管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的，战略成本管理的精髓在于成本领先和竞争优势的“双赢”。具体而言，战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产与销售进行全方位监控的过程，它主要从战略的角度来研究影响成本的各个环节，通过价值链分析、竞争对手分析和成本动因分析等方法，进一步找出降低成本的途径，最终实现以相等的成本提供较高的顾客价值或以较低的成本提供相同的顾客价值这一长远目标，逐渐培养企业核心竞争力。
二、传统成本管理的局限性
随着企业经营环境的变化以及战略管理观念的出现和渗透，传统的成本管理受到了巨大的冲击。其局限性主要表现在：(1)传统成本管理目标短期化。企业要想可持续发展，必须增强长远发展能力，把重点放在制定与贯彻竞争战略上。有时先期成本投入的增加可能会增加更多的收入，从而提高企业的效益。而传统成本管理只注重短期效益，片面追求成本节约，甚至为降低成本而降低成本，这会削弱企业的长远发展能力，损害企业的持久竞争优势。这是一种短视型的成本管理。(2)传统成本管理对象单一化。传统成本管理对象往往只注重企业内部的生产过程，而不注重供应与销售服务环节，对产品的研发设计和企业管理过程考虑得也较少，更谈不上对企业外部的价值链的关注。这种单一化的生产过程管理不能适应开放和竞争形势日益激烈的市场环境。这是一种封闭型的成本管理。(3)传统成本管理动因有形化。在传统成本管理模式中，材料、人工、制造费用等项目才是构成成本的主要因素。这种观点过度简化了成本发生的原因，无法真正掌握成本发生的因素，计算出的产品成本也不十分精确，不利于决策和控制、降低成本。对企业而言，一些有形的成本项目往往并不是影响成本的最主要因素，不能反映成本变动的真正原因。这是一种形而上学式的成本管理。(4)传统成本管理战略孤立化。对处在激烈竞争环境中的企业来讲，要保持持久的竞争优势和取得竞争中的有利地位，必须通过分析市场竞争态势来确定企业的竞争战略。这就要求企业了解竞争对手的成本情况，甚至还要关注合作伙伴的成本。而传统成本管理仅考虑企业内部甚至是内部某一环节的成本。这是一种只见树木不见森林式的成本管理。
三、战略成本管理目标的定位
为了克服传统成本管理的诸多缺陷，应建立一个多层次的战略成本管理目标。根据考察的角度和背景不同，对战略成本管理目标主要从以下几方面加以定位：
1.降低成本。既要考虑有形成本动因，也要考虑无形成本动因。降低成本一般通过两种途径实现：一是在既定的经济规模技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本，这种途径考虑的是有形成本动因；二是改变成本发生的基础条件。成本发生的基础条件是指企业可资利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。这些资源包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、产品工艺过程的复杂程度、企业规模的大小、企业的组织结构、企业的职能分工、企业的管理制度等诸方面。这种途径考虑的是无形成本动因。例如，在企业中一般存在着四种创新：技术创新、制度创新、管理创新和观念创新。由于既定的条件限定了成本降低的最低限度，进一步的成本降低只有改变成本发生的基础条件，如通过采用新的技术设备、新的工艺过程、新的产品设计、新的材料等。为了适应瞬息变换的环境，甚至需要引进新的组织形式，新的组织结构、管理风格和手段、管理模式、经营思路、思维方式等多方面的内容。为树立创新目标，战略制定者一方面必须预计达到市场目标所需的各项创新以及为此所需付的成本，另一方面，必须对技术进步在企业的各个领域中引起的现时成本与未来收益作出评价。但在特定的条件下，当成本降低到这些条件许可的极限时，进一步降低成本的努力可能收效甚微。例如，产品成本中的材料成本，在既定的技术条件和材料条件下，生产单位产品材料消耗量有一个最低标准，当实际消耗接近这一标准时，进一步的努力也难以使材料成本进一步降低。
2.增加企业的利润。众所周知，通过降低成本可以增加企业的利润。但在某些情况下，通过增加成本以获取其他竞争利益进而促成企业利润的增长则是战略成本管理的重要思想。成本的变动往往与诸方面的因素相关联，成本管理不能仅仅只着眼于成本本身，而要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，支持企业为维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本进行管理，使企业能够最大限度地获得利润。
3.取得竞争优势。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。在企业战略许可的范围内，在实施企业战略的过程中引导企业走向长期利益最大化，并最终确定和保持企业在市场中的竞争地位。为了企业的市场竞争地位和长远发展，有时成本的提高可能成为有利的动因。但企业在提高成本时也应权衡成本提高的风险，将来获利的概率，环境变动的影响，等等，即要考虑成本效益问题。另外，企业所拥有的一切资源要转化为资本，实现资本增值，始终是以人本身作为载体，才能够得以实现。因而，应加大人力资本的投入以使企业持续收益率递增，进而提升企业的竞争优势。
4.实现社会目标。现代企业越来越多地认识到自己对用户及社会的责任，一方面，企业必须对本组织造成的社会影响负责；另一方面，企业还必须承担解决社会问题的部分责任。企业注意良好的社会形象，既为自己的产品或服务争得信誉，又促进组织本身获得认同。企业的社会目标反映企业对社会的贡献程度，如环境保护、节约能源、参与社会活动、支持社会福利事业和地区建设活动等。这些社会目标主要包括三个方面：一是公共关系目标。这一目标的着眼点在于企业形象、企业文化的建设和公益事业，通常以公众满意度和社会知名度为目标。二是社会责任目标。它常常是指企业在处理和解决社会问题时应该或可能做什么，如在对待环境保护、社区问题、售后服务时所扮演的角色和所发挥的作用。三是政府关系目标。企业作为纳税人支持着政府机构的运作，同时，政府对企业的制约和指导作用也是显而易见的。
以上所述战略成本管理的各项目标层次是逐级提高的，目标层次越高，所考虑的时间段就越长，所获收益的风险性越大，高级层次成本管理需要有一个长期的观点和更为宽广的基础。提高成本的利用效益(包括经济效益和社会效益)，使长期成本效益最大化是中高级层次成本管理考虑问题的基本出发点和归宿。
参考文献：
[1] 张平华.中国企业管理创新[M].北京：中国发展出版社，2004.
[论文摘要]本文分析了小型压缩机企业的现状，结合企业内部的优势和劣势，探索和企业经济环境相协调的竞争模式。
1 研究背景
中国已经成为全球最大的家用空调消费市场，作为完整的制冷空调系统中不可或缺的产品——空调压缩机，其市场在这几十年里也得到了蓬勃的发展和长足的进步。在这样的环境下，企业能否生存和发展，能否取得竞争优势，探索与经济环境相协调的竞争模式势在必行。
2 现状分析
2.1 行业现状
(1)空调压缩机的利润窘况在持续。虽然经过了2005年和2006年的艰难运作后压缩机行业走出了低迷行情，但利润并没有同步增长，从2004年到2007年，整个行业的净利润逐年下降，2004年是21.5%，2005年是18.1%，2007年下降到了9%。
(2)压缩机产能过剩。目前压缩机行业产能过剩，到2007年压缩机的产能达到了8600万台，但市场需求量只有6900万台。2008年压缩机行业计划产量在8000万台左右，而全行业的产能已经达到1亿台。
(3)空调行业自供格局稳定，专业厂商受挤压。目前，空调企业自配套压缩机越来越明显，空调企业也在紧锣密鼓地开始延伸到压缩机产品上来。
(4)上游原材料涨价。原材料的价格问题自2005年年底以来就一直是制造业比较关注的敏感问题。整个2007年，原材料价格都处于高位震荡的格局。钢的价格普遍上涨，铜价仍处于较高水平，同时高油价现象全球存在，另外，煤炭价格持续上涨，电力平均价格小幅上扬。
2.2 小型压缩机企业现状
通过对以上行业背景的分析，我们分析看出，经济环境、行业背景、行业竞争均对在压缩机市场占有极少份额的小型压缩机企业有着巨大的影响，在现有的环境下小型压缩机企业普遍存在很多困境，主要表现在:
(1)规模小，产量少。小型压缩机企业普遍是压缩机行业当中的二线品牌，相对一线品牌基本不具有影响力。
(2)利润低下，议价能力减弱。在空调行业普遍利润逐年降低的境况下，在行业中所占比例为0.5%~3%的小型压缩机企业要取得一定的市场份额，只能采取低价策略，企业的实际利润低于市场平均利润，生存环境越发窘迫。
(3)技术落后，研发能力不高。小型压缩机企业的生产技术普遍处在劣势的地位。而企业的研发能力也不高，通常只是对已有的生产技术进行细枝末节的改进和完善，再研发新技术的能力较差。
3 战略定位分析
3.1 小型压缩机企业内部优势和劣势
识别企业的优势和劣势应该从企业的内部环境来分析。
3.1.1 优势
(1)产品主要定位在二线和三线市场，面对的市场对压缩机的技术相对一线空调企业的要求而言比较低，小型压缩机企业已有的技术和设备足以满足客户的需要。
(2)人工成本与厂房租赁费用较低。小型压缩机企业一般位于经济二线城市，经济规模和消费水平比上海、广州等一线城市有较大的差距，工人平均工资水平低，土地相对便宜。
(3)与主要客户具有稳定的合作关系。小型压缩机企业普遍与其主要的客户具有稳定的合作关系。这样就可以在空调需求不出现大幅下滑或者空调市场格局发生大的变化，空调行业重新洗牌的情况下，小型压缩机企业都能有稳定的销量，并在此基础上可以发展新的客户。
3.1.2 劣势
(1)技术相对落后。小型压缩机企业的技术先天存在噪声大，稳定性相对较差的特点。和其竞争对手比起来，其在技术上处于劣势。
(2)销售能力不强。由于其技术和规模上的限制，导致小型压缩机企业在一线市场上的销售能力很差。
(3)原材料成本占有比例高，总成本压力大。原材料的占有比例一般达到总成本的近70%，为总成本的控制造成巨大的压力。
(4)设备相对落后。小型压缩机企业的设备相比于其他的竞争对手，设备精度不高，功能较低，比较落后。
(5)公司规模有限，难以形成规模经济。
3.1.3 成本领先战略分析
通过前面分析对小压缩机企业采用成本领先战略，有以下的优势:
(1)现存的小型压缩机企业在过去几年的生产中，注重质量成本控制，以对材料费、人工费的控制为重点，形成了一套相对完整的质量成本控制体系。
(2)人工成本和场地租赁费普遍相对较低。小型压缩机企业基本上都位于经济二线城市，经济规模和消费水平比上海、广州等一线城市有较大的差距。工人平均工资水平低，土地相对便宜是小型压缩机企业相对其他位于发达城市之间的压缩机企业的竞争优势;在同其他竞争对手的角逐中，具有开展价格竞争的良好条件，土地成本的低廉，劳动力的低廉使小型企业在这方面的成本占有优势，借以提高市场占有率。生产过程中的劳动力成本节约，是产生竞争性生产率的常规方法。
(3)对于小规模的需求范围内改良的品种，船小好掉头，固定成本比较低。
参考文献
论文关键词：市场定位 营销 策略
在人类已跨入2l世纪的今天由于信息科学技术高速发展消费方式发生巨大的变化现代市场行情变得更为错综复杂市场竞争异常激烈。企业的经营者们逐渐意识必须建立一个以市场营销为龙头的经营机制市场营销的成功与否是检验企业一切工作的最终标准而企业在营销上首先遇到的就是“市场定位”问题。
一、市场定位的内涵
市场定位简单地说就是首先定在哪些“市场”、“场合”和选择哪些消费群体销售本企业的产品是在南方市场还在北方市场?是在城市市场还是在农村市场?是在大城市市场还是在中小城市市场?具体说来市场定位的内容包括：
第一，目标市场定位。企业必须根据自身优势锁定确定目标市场。这其中最大的忌讳是企业什么市场都想做分散了企业资源最后导致企业在各个目标市场都未能有所建树。
第二，企业定位即树立企业品牌。企业销售出去的产品往往与其品牌紧紧相联系顾客认可你的产品．实际上是从认可产品的品牌开始的。品牌定位必须以产品定位为墓础通过产品定位来实现但一旦品牌定位成功品牌作为一种无形资产就会与产品脱离而单独显示其价值。一个良好的公司形象和较高社会地位不仅应得到消费者认可而且还应得到与公司有关的所有人员和机构认可包括供应商、批发商、零售商、政府、新闻机构等等公司活动的所有的环节——产品、生产、推销、广告、价格等等也都会对公司定位产生影响。
第三，产品定位。产品定位是将某个具体产品定位在消费者心中如消费者产生类似的需求就会联想起这种品牌的产品。产品定位是所有定位的墓础因为公司最终销售出去的是产品消费者对公司的认可也是通过产品作为媒介没有产品在消费者头脑中的鲜明形象就不用再谈品牌及公司在消费者头脑中的鲜明形象。例如当人们谈到大型计算机时，毫无疑问想到的是IBM公司：谈到飞机，立即想到波音公司等等。
二、市场定位的必要性
在今天同类产品太多了，消费者如何选择?消费者购买的理由是什么?靠企业的有效定位来解决。因此市场定位具有重大意义，它在营销中的必要性主要体现：
第一、强化针对性。如今人们的购买和消费越来越注重个性，对产品的需求存在很大差异性。因此，企业要确定具体的服务对象。对服务对象定位的前提是对市场进行细分，通过合理，严密的市场细分，企业可以对各细分市场中的消费需求和市场竞争状况加以对比，这样既可以根据对比结果了解和掌握各细分市场中服务对象的需求满意度，同时可以看出自身所具有的优势和劣势，这有利于企业采取正确的营销措施。
第二，增强竞争力。任何企业都有自己的长处和短处、优势和劣势，准确的市场定位有助于企业扬长避短、发挥优势，从而在竞争中取胜。如果没有明确的定位，识别优势与劣势，在市场上盲目出击，极有可能导致营销失败。确定企业相对与竞争者的市场位置企业要准确分析产品与竞争对手产品在成本及品质上的优势，以优势对劣势打击竞品占领市场。
第三，开发新市场。越来越多的企业家感到一种产品在市场上几十年不变仍然能够保持垄断或寡头垄断地位的日子已经一去不复返了。现在产品的市场寿命越来越短产品两年一升级四年一换代的现象实属屡见不鲜。真正的市场细分不是以瓜分为最终目的，而是以发现“处女市场”为最终目的。企业通过市场细分，可以掌握消费者的不同需求情况，从而发现未被满足或未被充分满足的需求市场。
第四，占领事业领域。由于人的欲望是无止境的，需求是多样的，因此，任何企业包括规模最大的企业也不可能满足购买者的全部需要，而只能满足其一部分需要。为此，企业必须确定满足人们的何种需要。也就是说，要确定企业的事业领域。例如人们一提起“一次成像”摄影技术时，便立即想到拍立得公司；当人们谈起复印机时，就会想到施乐公司。 转贴于
三、市场营销定位策略
市场定位是要在预期消费者的头脑中发现仍存在的市场盲点即找出市场中仍存在的空隙。定位不仅仅是你对产品要做的事而是你对预期消费者要做的事。换句话说你要在预期消费者的头脑里给产品定位。定位最终的结果就是在消费者心目中占据无法取代的位置让品牌形象深植于消费者脑海一旦有相关需求消费者就会开启记忆之门、联想之门白然而然想到它。
第一，首位策略。在每-if业、每一目标市场都有一些公认处于首位的企业它们占据了首席的特殊位置。由于这种无可替代的第一反应的效果，致使许多企业挖空心思地想占据首位。需要注意的是这个首位和第一可以是差别性的，不一定非是规模上的最大不可，重要的是在某些有价值的属性上取得第一的定位在某些选定的目标市场上争得第一。例如，在世界饮料市场上作为后起的“百事可乐”进入市场时就采用守卫战略“你是可乐我也是可乐”，与可口可乐展开面对面的较量最终使自己争得一席之地。七喜汽水不是饮料生产厂家的第一但它是非可乐型饮料的第一。采用这种方法品牌可深深地印在人们心中，而不管其他品牌的广告如何像连珠炮一样向消费者狂轰滥炸。
第二，补缺策略。就是寻找“市场空隙”乘虚而入，这是一种避开强有力的竞争对手进行市场定位的模式。企业不与对手直接对抗，将自己置定于某个市场“空隙”，开拓新的市场领域。这种定位的优点是：能够迅速地在市场上站稳脚跟，并在消费者心中尽快树立起一定形象。例如美国的Aims牌牙膏专门对准儿童市场这个空隙，因而能在Crest(克蕾丝，“宝洁”公司出品)和co1gate(高露洁)两大品牌统霸的世界牙膏市场上占有l0％的市场份额。
第三，特色策略。采用这种定位策略的企业一般是中小企业或实力比较薄弱的企业，它们突出自己与众不同的特色取得成功的有：“王守义的十三香”、“王致和的腐乳”、“老于妈酱”等企业品牌。比较典型的是伊莱克斯的销售理念。伊莱克斯在广告中只反复传达一个概念：静音并将保修时间定为l0年。这就意味着其整机寿命很可能长达l5年。结果伊莱克斯进入我国市场仅一年多市场占有率已跻身前l0位。
（一）适应企业管理
在经营管理中，很多高管困惑于企业文化和企业管理的关系处理，纠结管理服务于文化还是文化服务于管理。为解决这一问题，就需要了解企业文化构建的原因，企业文化构建的主要目的是通过文化推动企业管理、提高企业的管理质量，所以文化要以企业管理为依据，让企业文化能够更好地服务于企业管理。根据企业发展顺序可以知晓企业管理先于企业文化存在，企业文化主要是解决管理中出现的问题，并为更好地推行企业管理而服务，所以企业文化的正能量建立能调动员工的工作积极性，激发员工对企业的认同感，推动企业稳步发展。企业管理主要包含三方面的内容：财务、生产、营销，在此包含领导、策划以及控制等基础性的管理职能。现代化的企业竞争中技术、资金和资源竞争只是竞争中的一小方面，关键在于企业的软实力竞争，企业软实力的重要组成部分是企业文化。所以企业文化需要服务于企业管理，并成为企业的核心价值观。
（二）服务企业文化
企业文化决定企业的管理特色，并推动企业管理效率的提升。当一个成熟的企业形成了自己独特的管理文化后，企业内的员工会潜移默化地受到该文化的影响。所以说，企业文化能渗透到企业的每一个角落是企业发展的精神食粮。企业文化作为企业发展的灵魂，规章制度就成了企业发展的骨架，两者间的相互适应和配合让制度成为文化的载体，文化成为制度的表现，两者之间的相互推动为企业的发展提供了精神和制度支撑。
企业作为经营管理者其最终目的是实现利益的最大化，即获得好的业绩创收，良好业绩的取得必然不能离开高效、正确的企业管理，企业管理的优劣主要由企业文化决定，管理人员的价值观和管理理念是文化的最好体现方式，因而企业文化决定着企业未来的发展方向。
二、企业文化具有的战略核心地位
（一）企业发展的导航
企业经营过程中，企业文化和管理最终谁先形成是经营者经常考虑的问题。大多数的企业管理者认为企业形成初期管理制度也随之产生，企业的文化是在漫长的管理过程中逐步形成，所以管理在先文化在后。但是企业研究者的观点和企业管理者的看法恰好相反，他们认为文化是管理者自然的价值和行为的体现，比如企业中经常提到企业和其管理者的性格有很多相似之处，如果这个企业的管理者雷厉风行那么整个企业都出现这种氛围；如果企业的管理者儒雅大气，那么整个企业也体现出沉稳之气。由此可见，文化的源头是管理者的思想和行为模式，管理者的思想和行为模式在企业的建立过程中逐步深化，融入企业的每一个角落，成为企业发展的血液，所以这种精神也成为企业的精神。
（二）企业管理者的特色和效率确定
企业文化诞生初期就承载着管理者的思想行为标准，管理者没有从主观意识上把思想和行为联系在一起。企业文化应该和企业在同一时间成立，管理者通过自身的思想方式制定管理的运行方针和计划并决策企业员工的运用，代表企业的经营行为，企业未来的发展方向和发展计划都需要管理者首肯。企业文化能够确定企业的管理特色和管理效率，因为管理者在员工选择上就开始选择了和企业文化思想能够匹配的员工，因而企业的整体经营管理模式必然和企业的文化相统一，并对企业的制度、战略方针以及员工的意志行为有所要求，所以企业文化推动企业的特色管理。
（三）品牌文化形象的承载
品牌是一个企业的信誉、荣誉的代表，所以一个企业的品牌更代表企业的文化，并且在市场竞争中品牌的定位能够提升企业的竞争力。良好的企业口碑可以为企业维护更多的客户、为企业挖掘更多的潜在客户、拉动企业经营业务的发展、为企业带来可观的收益。例如，以海尔集团为例，早期海尔集团的动画片宣传模式中海尔兄弟的勇敢和智慧为海尔集团树立，良好的企业文化形象，所以海内外对海尔这一品牌都有正面积极的认识，当年观看动画片的儿童在长大以后都会成为销售市场上潜在的客户群体。
企业的品牌形象主要由两部分构成：经济实力和企业文化。强大的经济实力为企业提供投放广告的资金，打开企业的知名度和市场影响力，提高品牌的影响力；但是品牌具有动态发展特征，在消费者心中的形象是可以发生变化，所以企业的文化在此将会成为企业品牌的载体，当营造知名品牌形象以后，企业品牌的形象会在市场上产生巨大的品牌效应并增强企业员工的凝聚力，激发员工的工作热情，为企业的健康发展保驾护航。企业的文化连接着企业的经济实力，两者之间相辅相成，企业经济实力的逐步增强必然带来企业文化的建设，企业文化的建设发展将进一步推动企业内部管理更具条理化，建设更具人性化的员工文化，增强企业的工作效率，提升企业的整体实力，让企业的经济实力更上一层楼。品牌作为时间文化的长期积累与企业的经营管理价值同等，是企业发展的关键性因素。如果把企业比喻成前行的智者，那么经营管理和企业品牌是前行中的左腿和右腿，两者交替前行、共同前行，所以营造良好的企业文化要和科学的经营管理相融合。
（四）生存发展的精神支柱
企业文化建设为企业的发展提供着生生不息的精神力量，文化的建设已经成为企业建设的重要支撑。在经济扩容的时候企业面临并购和重组，以海尔集团为例，在企业收购的时候并没有马上派遣管理人员接受收购公司，而是先派文化建设人员和该企业员工进行沟通，了解员工当前的心理动态，传达海尔的政策和精神，让收购公司人员感觉此刻自己就是海尔的员工，那么在接下来的工作中才能以海尔人的精神投入到工作中，确保工作的高效性。所以，现代企业管理中必须运用企业文化实现企业的整体发展，要做好员工的思想承载工作将企业文化融入企业的每一个角落中，成为企业发展的精神支柱。
三、企业文化在企业管理中的作用
（一）为管理创新提供凝聚力
企业文化是企业生命力的源泉，正能量的企业文化能够提升企业员工的凝聚力。首先，企业的文化应该具有强大的凝聚力和融合力来增强员工对企业经营管理理念的认同，当员工认同企业管理理念后才能服从企业管理，并确立自己人生的奋斗目标，并在各种利益冲突同时出现的情况下优先考虑企业的利益发展；其次，当员工认同企业发展理念后，会把自己的奋斗目标与企业的发展目标相结合，员工对企业的信任度将加大进而形成强大的企业凝聚力。
（二）为管理创新提供动力
企业在当前激烈的市场竞争中想要立于不败之地就要具备创新能力，因为创新是企业发展的不竭动力。企业文化管理需要做到以人为本，由于企业的管理方法需要依靠创新体制的实行来逐步展开，所以只有当人力资源现状得到改善、企业文化融入人的思想中从而获得重新发展后，企业中的各项经营活动才会发生变化，这样才能进一步的推动企业的长足发展。
