时间：2022-03-19 03:57:17
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目管理软件，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
项目管理是为了完成一个预定的目标，而对任务和资源进行计划、组织和管理的过程。要在施工中管理好一个项目，就要建立一套行之有效的项目控制系统，就要用到网络计划技术，需要处理大量的数据。实际上，设计项目管理完全靠人工管理一个项目常常会遇到很大的困难，微软新推出的microsoft project 2007是一种强大的项目管理软件，应用了它，就能够系统地、迅速地收集数据，进行分析处理，可以直观地、量化地了解项目的实施情况，便于及时调整。
大多数设计项目都包括：新建计划，项目实施过程中管理(包括进度管理、成本费用管理、资源管理)和完成项目等三个阶段。这三个阶段进行得越成功，成功完成这个项目的概率就越大。笔者下面就如何应用project professional 2007(以下简称project 2007)进行设计项目管理，谈谈自己的一些体会。
1、projeet 2007使用前的环境设置
在进行计划编制前，需先设置好project2007的使用环境。环境设置，一是要根据自己的习惯，二是要根据项目的实际情况。下面介绍几种常用的环境设置项：
(1)设置项目摘要信息，在摘要信息中需输入该项目的标题、项目负责人和业主单位等信息。主要是便于打印时显示的信息。操作方法：选中菜单文件一属性一摘要信息。
(2)设置项目的日历，默认从星期日开始。操作方法：选中菜单工具选项日历每周开始于。
(3)设置任务类型，默认为“固定工时”，固定工时的含义是当一项任务分配给一个人做是10天，当增加一人时，则工期自动变为5天。我们的操作习惯应该是人员增加时，原工期一般要求仍不变。所以需选择为“固定工期”。操作方法：选中菜单 工具选项日程默认任务类型。
(4)设置wbs编号，默认无wbs编号，建议设置大纲编号作为wbs编号。操作方法：选中菜单工具选项视图选中显示大纲编号。
(5)设置工作时间，默认是按标准工作日，即周六、周日休息。不但要考虑周六、周日休息，而且考虑到中国的传统节假日(如国庆、五一等)。工作时间一般要根据项目的具体情况确定，如该项目工期比较紧，项目组要求每周六加班，周日休息，那么就需将周六设置为“非默认工作时间”。操作方法：选中菜单工具一更改工作时间一选中对象非默认工作时间。
(6)设置条形图样式，根据自己的习惯，设定关键任务、非关键任务、进度条、里程碑为不同的样式和颜色。操作方法：选中菜单格式条形图样式。
说明：建议环境设置可以设置为一个模板，以提高计划编制的效率。
2、新建项目文件
启动project 2007将自动新建一个空白项目文件“项目1”，为了便于管理，可将其以工程名称保存。新建的文件自动打开一个“开始工作”向导，可以按照它的提示一步一步设置，也可以手工设置。
(1)在项目菜单下选择“项目信息”，打开项目信息对话框。在对话框中的日程排定方法处选定从项目开始之日起。
(2)在开始日期下输入计划开工日期。在project 2007中日程的排定方法是：“从项目开始之日起”，此时开始日期可选，完成日期不可选，工期只能由要求的开工之日向将来顺序排。
3、创建任务及任务排序
用鼠标在甘特视图左侧的工作表的“任务名称”列中选定要添加的任务行，然后输入任务名称，回车或选择其它单元格确定。此时，project 2007会自动为其分配一个工作日的估计工期，并且自动按照开始设定的开工时间排定工期，每个任务的工期可根据实际情况输入所需时间。
任务排序的确定涉及到各任务之间相互关系的识别和说明。任务的执行必须依赖于一定任务的完成，这就是任务的先后依赖关系。按照项目中各任务间逻辑关系的顺序建立相互之间的链接关系。并由管理人员根据实际情况来确定任务排序。
4、设计项目进度的控制
编制施工进度计划，就是确定一个控制工期的计划值，并制定出保证计划实现的有效措施。根据项目内容的分解，找出各组成要素工作的先后顺序，估计出各工作的延续时间之后，就要安排好项目的时间进度。在生产过程中的进度计划会受到各种因素的影响，所以应根据需要对进度进行调整。进度安排要根据实际情况确定。进度安排的方法：
(1)关键路径法。关键路径是指机动时间为0的工作，如果延期，会导致总工期延期，需特别关注。
(2)里程碑计划法。为更好的对项目进度进行测量，需设置合理的里程碑点，用于检查阶段性成果的输出，以及实际进度与计划的偏差。
5、资源管理
资源包括人、设备和材料等。在设计项目中通常只有一个就是人力资源计划，也就是我们要计划好每项任务由谁来完成，我们计划的资源能否满足要求。
在project 2007中，首先要建立资源库，具体操作：工具一资源一分配资源。将项目所需人力资源录入，人力资源包括本部门、协作部门等。资源库建立完后，就可采用拖放的方式来对每条任务分配资源。
资源分配完毕后，还要检查资源分配是否超负荷，如资源超负荷过多，则计划很难执行。检查资源超负荷的方法是：要检查哪些资源已超负荷分配了。操作方法：击点左边栏中的“资源工作表”，红色并且标志列中有感叹号的，则为该资源超负荷分配了。需要对该人力资源分配的工作进行调整。
6、成本费用的估计
成本费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源的费用的近似值。目前设计项目中考虑的资源主要是人力资源和差旅费用。
在project 2007中，通常采用成本费用估计的方法，采用的方法是“从下到上估计法”，这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用，估计相对比较准确。
在project的资源工作表中，首先要输入人力资源的单位价格，人力资源基本单位为：工时。在数据录入时要进行换算，需将每天标价除以8，转换为工时单价。人力单价估计完后，还要对差旅、加班、通信费、办公等其它费用进行单价估计，如差旅费平均每趟多少，加班费平均每次多少等，这些单价要依据项目规模、复杂度和地域等因素确定，还要参照公司财务制度标准(如通信费用报销规定、差旅补贴规定等)。在project2007的差旅、加班费等的单价录入中，类型选择为“材料”。当成本费用估计完成后，一般来说项目的成本便自动计算出来了。
7、输出图表
全部任务输入完成后，要将该进度计划打印出来。由于系统默认的打印格式与通常使用的计划表格式不同，需要进行如下调整：
(1)在格式菜单下选择“条形图样式”，打开条形图样式对话框，如：设置“任务”的条形图格式，选定“任务”，在“条形图”选项卡下按照常规头部及尾部均不设置，在“中部”、“形状”里选择细线，在图案里选择实心，在颜色里选择自动，单击“确定”确认，可以看到整个视图中所有的任务条形图已经变成了需要的黑实线样式。
(2)甘特视图中双击列标题，在弹出的“列定义”对话框中，在“标题”里添上需要的文字，如序号等。对不想显示的列，在右键弹出菜单中选择“隐藏列”即可隐藏：若想添加列，在右键弹出菜单中选择“插入列”，在弹出菜单中选择“域名称”中列的类型。全部调整好后打印即可。
假如用两个字概括当前社会的特征，那就是“变化”，而这种变化在信息产业中体现得尤为突出，技术创新速度越来越快，用户需求和市场不断变化，人员流动也大大加快。在这种环境下，企业需要应对的变化以及由此带来的挑战大大增加，也给管理带来了很多新问题和挑战。软件行业是一个极具挑战性和创造性的新行业，管理上没有成熟的经验可供借鉴。而项目管理应该说对于软件企业，尤其是那些以应用开发为主的软件企业，是行之有效的管理方法。因此，项目管理在软件开发中的应用日益受到重视。
项目管理的两个新问题
1、什么是项目管理？
项目管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目
的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。
2、为什么要有项目管理？
没有项目管理，项目也有可能成功。但没有管理的项目，很难保证项目
的利润空间，对公司来说，亏损的风险就大。所以我们要有项目管理，以保证公司在总体上是盈利的，注重不是每一个项目都要盈利。
另外，有了项目管理，就有了管理改进的基础，无论刚开始的项目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改进的可能性，至于能不能得到改进，以及改进的快慢，则取决于两个因素摘要：一个是人，非凡是各级管理者；另一个是利益。关键是“利益”，准确的说是“利益的分配”，在权责利明确的前提下，人才能充分的发挥功能。还需要指出的是“利益”是多元的，这里的多元不仅指利益的具体形式，而且指利益的受众是多元的，包括客户方相关人员个人的利益。
3、项目管理的发展和目前状况。
今天，项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用，从最初的国防、航天、建设工程领域，迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等行业以及政府机关的项目管理工作。随着计算机、网络系统的迅速发展，项目管理技术的不断进步，项目管理软件产品层出不穷，其功能、特征、应用对象也各不相同。当前，越来越多的企业和组织在内部推广项目管理的理论方法及管理模式，假如都采用项目管理软件进行管理，效果就更加明显，可以节省大量的资源和财富。国外90%26#37;以上的项目管理都采用软件进行，但我国在这方面的应用还不到10%26#37;。新世纪项目管理在中国的迅速兴起，给软件企业的发展带来了前所未有的发展机遇。
项目管理在软件开发中的应用的成因
随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。同时，随着软件开发规模及开发队伍的逐渐增大，软件开发不再是向过去那样一二个开发人员即可解决的事情。迫切需要一种开发规范来规范每个开发人员、测试人员和支持人员的工作，每个项目组成员按约定的规则准时完成自己的工作。同时采用规范化管理，专业分工也可以降低对开发人员的要求，从而降低产品研发成本。
软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的新问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。
早在20世纪60年代中期，人们就发现软件的生产出现了“新问题”，主要表现在生产过程不规范，缺乏管理。后来，人们在软件工程方法学中引入了工程的概念、原理、技术和方法，这种思想在一定程度上解决了软件生产过程中碰到的新问题。但是直至80年代还是没有提出一套管理软件开发的通用原则，软件管理不善的新问题依旧在大范围内存在。
目前的软件开发正逐步趋向于复杂化、多元化，大多数开发团队中都会出现同时开发多个版本、开发/维护工作并存、多地点同时开发等情况，给软件开发管理带来了前所未有的困难。假如管理不善，必将造成版本混乱，各个开发人员的工作相互交叉、干扰，整个开发团队的工作在一种无秩序的不良状况下运行，严重影响软件产品开发的进度和质量。
因此，随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，应用开发的项目管理日益受到重视。而项目管理技术的发展和计算机技术的发展是密不可分的，随着计算机性能的迅速提高，大量的项目管理软件涌现出来。它们可以用于各种商业活动，提供便于操作的图形界面，帮助用户制定任务、管理资源、进行成本预算、跟踪项目进度等。
软件项目管理常见新问题及解决方案
对于软件开发项目中，经常出现两种极端情况，一种是创造了新的生产率和质量的纪录；一种则完全是一场灾难，不是被取消就是拖延很长时间。前者如在很短的时间内，为了赶进度，在几乎不可能的时间内开发出一套软件产品，创造了软件开发的记录，满足了上级所要求的上机日期，由于开发时间太短，过于仓促，上机时，新问题百出，试运行时间长达几个月或一年半载的，而且程序一改再改，维护工作量大。
后者，如某套系统未弄清楚需求，或因设计新问题，开发失败。通过提炼这些成功和失败的例子，软件项目成功或失败的根本原因可能会更清楚一些。
目前我国大部分软件公司，无论是产品型公司还是项目型公司，都没有形成适合自己公司特征的软件开发管理模式，虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范，但并没有从根本上解决软件开发的质量控制新问题。这样导致软件产品质量不稳定，软件后期的维护、升级出现麻烦，同时最终也会损害用户的利益。
分析目前项目管理需要改进的新问题可以从几种相关角色的角度去考虑摘要：项目经理、项目组成员、公司管理人员、市场人员、客户等。
新问题一摘要：缺乏项目管理系统培训（相关对象摘要：项目经理、管理人员）
项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理（甚至很少是管理专业的），被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面非凡是项目管理方面的知识比较缺乏。
解决方案摘要：项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识和实践，再加上项目管理知识和实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。应实行项目经理知识技能资格考核制度，让项目经理自觉补充学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。
新问题二摘要：项目计划意识新问题（相关对象摘要：项目经理）
项目经理对总体计划、阶段计划的功能熟悉不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划和控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。
解决方案摘要：在高技术行业，日新月异是主要特征，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。
新问题
三、管理意识新问题（相关对象摘要：项目经理）
部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。在软件企业中，项目经理大多是技术骨干，技术方面的知识比较深厚，但无论是项目管理知识，还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提高，项目管理经验也有待丰富。有些项目经理对于一些不服管理的技术人员，没有较好的管理方法，工作不好布置的工作只好自己做。另外由于工作分解结构设计的合理性，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。
解决方案摘要：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，非凡是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。
新问题四摘要：沟通意识新问题（相关人员摘要：项目经理、项目组成员）
在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术新问题或成果等方面和相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失；有些人没有天天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。
解决方案摘要：制定有效的沟通制度和沟通机制，对由于缺乏沟通而造成的事件进行通报作为教训提醒，以提高沟通意识；沟通方式应根据内容而多样化，讲究有效率的沟通；通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属；对于非凡重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。
新问题五摘要：风险管理意识新问题（相关人员摘要：项目经理）
项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单。项目经理在做项目规划时经常没有做专门的风险管理计划文档，而是合并在项目计划书中。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的策略，对于后面的风险防范起不到什么指导功能。
解决方案摘要：通过学习项目管理知识把握风险识别、量化、策略探究、反应控制的工具和方法把握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其策略作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应策略的有效性和可行性。
新问题六摘要：不重视项目经验的总结（相关人员摘要：项目经理、管理人员）
项目经理在项目结束时有些是因为自身对写文档工作的喜好或意识，或
者是因为紧接着要参加下一个项目，总体对项目总结的重视程度不够。有些是项目总结报告一再拖延，有些是交上来的报告质量较低，敷衍了事。
解决方案摘要：在制度上鼓励和加强项目经验总结工作，使得项目总结及时并且具有指导意义而不是走过场。
新问题七摘要：项目干系人相关新问题（相关人员摘要：项目经理、项目成员、客户）
在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、
工作职责等没有足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。由于项目经理的工作新问题，客户参和程度部不高，客户方相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强，提出的要求具有随意性，项目前期对需求的确认不够积极；或者是多个用户代表各说各话、昨是今非但同时又要求项目尽早交付；项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。
解决方案摘要：项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。
新问题八摘要：项目团队内分工协作新问题（相关人员摘要：项目经理、项目成员）
项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任
分工不够清楚而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象，有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清楚但是各项目成员只顾完成自己那部分任务、不愿意和他人协作。这些现象或多或少地造成了项目团队内部资源的损耗，从而影响了项目的进展。
解决方案摘要：项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。
关键词：项目管理软件；项目管理；运用
项目管理是为了完成一个预定的目标，而对任务和资源进行计划、组织和管理的过程。要在施工中管理好一个项目，就要建立一套行之有效的项目控制系统，就要用到网络计划技术，需要处理大量的数据。实际上，设计项目管理完全靠人工管理一个项目常常会遇到很大的困难，微软新推出的Microsoft Project 2007是一种强大的项目管理软件，应用了它，就能够系统地、迅速地收集数据，进行分析处理，可以直观地、量化地了解项目的实施情况，便于及时调整。
大多数设计项目都包括：新建计划，项目实施过程中管理(包括进度管理、成本费用管理、资源管理)和完成项目等三个阶段。这三个阶段进行得越成功，成功完成这个项目的概率就越大。笔者下面就如何应用Project Professional 2007(以下简称Project 2007)进行设计项目管理，谈谈自己的一些体会。
1、Projeet 2007使用前的环境设置
在进行计划编制前，需先设置好Project2007的使用环境。环境设置，一是要根据自己的习惯，二是要根据项目的实际情况。下面介绍几种常用的环境设置项：
(1)设置项目摘要信息，在摘要信息中需输入该项目的标题、项目负责人和业主单位等信息。主要是便于打印时显示的信息。操作方法：选中菜单文件一属性一摘要信息。
(2)设置项目的日历，默认从星期日开始。操作方法：选中菜单工具选项日历每周开始于。
(3)设置任务类型，默认为“固定工时”，固定工时的含义是当一项任务分配给一个人做是10天，当增加一人时，则工期自动变为5天。我们的操作习惯应该是人员增加时，原工期一般要求仍不变。所以需选择为“固定工期”。操作方法：选中菜单 工具选项日程默认任务类型。
(4)设置WBS编号，默认无WBS编号，建议设置大纲编号作为WBS编号。操作方法：选中菜单工具选项视图选中显示大纲编号。
(5)设置工作时间，默认是按标准工作日，即周六、周日休息。不但要考虑周六、周日休息，而且考虑到中国的传统节假日(如国庆、五一等)。工作时间一般要根据项目的具体情况确定，如该项目工期比较紧，项目组要求每周六加班，周日休息，那么就需将周六设置为“非默认工作时间”。操作方法：选中菜单工具一更改工作时间一选中对象非默认工作时间。
(6)设置条形图样式，根据自己的习惯，设定关键任务、非关键任务、进度条、里程碑为不同的样式和颜色。操作方法：选中菜单格式条形图样式。
说明：建议环境设置可以设置为一个模板，以提高计划编制的效率。
2、新建项目文件
启动Project 2007将自动新建一个空白项目文件“项目1”，为了便于管理，可将其以工程名称保存。新建的文件自动打开一个“开始工作”向导，可以按照它的提示一步一步设置，也可以手工设置。
(1)在项目菜单下选择“项目信息”，打开项目信息对话框。在对话框中的日程排定方法处选定从项目开始之日起。
(2)在开始日期下输入计划开工日期。在Project 2007中日程的排定方法是：“从项目开始之日起”，此时开始日期可选，完成日期不可选，工期只能由要求的开工之日向将来顺序排。
3、创建任务及任务排序
用鼠标在甘特视图左侧的工作表的“任务名称”列中选定要添加的任务行，然后输入任务名称，回车或选择其它单元格确定。此时，Project 2007会自动为其分配一个工作日的估计工期，并且自动按照开始设定的开工时间排定工期，每个任务的工期可根据实际情况输入所需时间。
任务排序的确定涉及到各任务之间相互关系的识别和说明。任务的执行必须依赖于一定任务的完成，这就是任务的先后依赖关系。按照项目中各任务间逻辑关系的顺序建立相互之间的链接关系。并由管理人员根据实际情况来确定任务排序。
4、设计项目进度的控制
编制施工进度计划，就是确定一个控制工期的计划值，并制定出保证计划实现的有效措施。根据项目内容的分解，找出各组成要素工作的先后顺序，估计出各工作的延续时间之后，就要安排好项目的时间进度。在生产过程中的进度计划会受到各种因素的影响，所以应根据需要对进度进行调整。进度安排要根据实际情况确定。进度安排的方法：
(1)关键路径法。关键路径是指机动时间为0的工作，如果延期，会导致总工期延期，需特别关注。
(2)里程碑计划法。为更好的对项目进度进行测量，需设置合理的里程碑点，用于检查阶段性成果的输出，以及实际进度与计划的偏差。
5、资源管理
资源包括人、设备和材料等。在设计项目中通常只有一个就是人力资源计划，也就是我们要计划好每项任务由谁来完成，我们计划的资源能否满足要求。
在Project 2007中，首先要建立资源库，具体操作：工具一资源一分配资源。将项目所需人力资源录入，人力资源包括本部门、协作部门等。资源库建立完后，就可采用拖放的方式来对每条任务分配资源。
资源分配完毕后，还要检查资源分配是否超负荷，如资源超负荷过多，则计划很难执行。检查资源超负荷的方法是：要检查哪些资源已超负荷分配了。操作方法：击点左边栏中的“资源工作表”，红色并且标志列中有感叹号的，则为该资源超负荷分配了。需要对该人力资源分配的工作进行调整。
6、成本费用的估计
成本费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源的费用的近似值。目前设计项目中考虑的资源主要是人力资源和差旅费用。
在Project 2007中，通常采用成本费用估计的方法，采用的方法是“从下到上估计法”，这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用，估计相对比较准确。
在Project的资源工作表中，首先要输入人力资源的单位价格，人力资源基本单位为：工时。在数据录入时要进行换算，需将每天标价除以8，转换为工时单价。人力单价估计完后，还要对差旅、加班、通信费、办公等其它费用进行单价估计，如差旅费平均每趟多少，加班费平均每次多少等，这些单价要依据项目规模、复杂度和地域等因素确定，还要参照公司财务制度标准(如通信费用报销规定、差旅补贴规定等)。在Project2007的差旅、加班费等的单价录入中，类型选择为“材料”。当成本费用估计完成后，一般来说项目的成本便自动计算出来了。
关键词：项目管理；资源平衡；P6软件
中图分类号：F205文献标识码： A 文章编号：
Network Resource Optimization with Project Management Software
Cheng Jin-lu1, Cui Xiao-yan2
(1. Shandong Electric Power Engineering Consulting Institute Corp., Ltd., Shandong Jinan 250013.
2. JIER Machine-Tool Group Co., Ltd., Shandong Jinan 250022)
Abstract: This paper puts forward an approach to “fixed period, resource leveling” network optimization through the weighted average of multiple resources into a single comprehensive index of resources. Application of P6 software in the implementation of project general contracting construction schedule achieved good results.
Key words: Project management; Resource leveling; P6
1引言
工程项目管理是以工程项目为对象，在有限的资源约束条件下，为了最优地实现工程项目目标和达到规定的工程质量标准，根据工程项目建设的内在规律性，运用现代管理理论与方法，对工程项目从策划决策到竣工交付使用全过程进行计划、组织、协调和控制等系统化管理的过程[1]。在工程项目的进度管理中，限于资源的约束，网络计划的作业之间除了存在工作逻辑的联系，逻辑上无关系的作业也有可能因为需要同种资源而存在联系。因此，在安排各项作业逻辑关系时就要考虑资源的限制和资源的供应过程对网络计划的影响。
对网络计划进行资源优化，不仅可以方便资源调配，而且能够降低工程成本。本文通过加权平均将多资源转化为单一资源综合指标，通过项目管理软件对总承包工程施工专项计划进行“工期固定，资源均衡”的优化，获得了较好的应用效果。
2网络计划资源优化
2.1资源优化
在通常情况下，网络计划的资源优化分为两种。“资源有限，工期最短”的优化是在资源供应有限制的条件下，寻求整个计划工期最短的方案。“工期固定，资源均衡”的优化是通过调整计划安排，在工期保持不变的条件下，使资源需用量尽可能均衡的过程。这里所讲的资源优化，其前提条件是在优化过程中，不改变网络计划中各项工作之间的逻辑关系；在优化过程中，不改变网络计划中各项工作的持续时间；网络计划中各项工作的资源强度为常数，而且是合理的；除规定可中断的工作外，一般不允许中断工作，应保持其连续性。
衡量资源不均衡程度的指标有三种：资源需要量不均衡系数、资源需要量方差和极差[2]。三种指标均是值越小，资源的均衡性越好。在实际工程中，很难使上述指标都达到最小，一般选用方差作为衡量指标，即资源需要量与单位时间平均需要量之差的平方和的平均值：
其中：为资源需要量；为工期内的资源平均需要量。
2.2多资源优化
资源作为工程项目实施的基本要素，它通常包括：人力，包括各专业、各种级别的劳动力以及不同层次和职能的管理人员；原材料和设备，它构成工程的实体，例如常见的砂石、水泥、砖、钢筋、木材、设备等；施工所需设备，如塔吊、混凝土拌合设备、运输设备和施工工器具。此外，资源还可能包括资金、计算机软件、信息系统、专利技术和方法等[3]。
工程中各种工作所需资源的种类及数量不同决定了每种资源的需求曲线不尽相同。调整网络计划的非关键作业会对各种资源的均衡效果产生不同的影响，有可能会导致在改善有些资源平衡效果的同时又破坏了另一些资源的平衡状态，加大其不平衡程度。
简单的重复使用单一资源均衡优化的方法不能解决多资源优化的问题，甚至出现矛盾。如果引入权重系数，，且所有种资源的权重和为，即。根据工程实际，按照各种资源对工程的影响程度进行加权平均，计算出综合资源指标，可以将多资源平衡问题转化为单一资源平衡优化。
这样，对网络计划进行“工期固定，资源均衡”就是找出满足工期规定条件的网络计划关键路径和关键作业并计算总工期，计算各个非关键作业的总时差和自由时差。保持关键作业不动，调整非关键作业的开始时间，直到综合资源指标分布函数方差最小。
3项目管理软件资源平衡实践
3.1P6软件资源平衡
用手工计算的方法对网络计划进行资源优化，计算调整工作量十分巨大，而且准确性也得不到保证，以往在实际工作中很难起到作用。在工程上应用项目管理软件可以替代繁琐的手工计算，为网络计划的资源优化提供便利，能够实现资源的动态分析与优化，使网络计划的及时更新成为可能。
Primavera项目管理软件，简称P6，是用于项目组织协调的综合计划与控制软件[4]，在国内外工程项目管理中都获得了广泛的应用。在EPC总承包工程中应用P6软件编制施工专项计划，按照多资源加权平均转化为单一资源综合指标的方法，资源分布如图1所示。
图1 平衡之前的资源分布
从图1可以看出专项计划的资源需求集中分布在工作周期的前半段，部分时段超出了资源限值，而且在第3天和第4天出现了最高峰，工作周期的后半段资源需求较少，整体分布不均。
根据工程的实际情况和施工组织进行评估，近似认为该专项计划每日的资源综合指标限值为90，需要用P6软件的资源平衡功能对施工专项计划进行资源平衡。在工程实际中，资源的限值并不是一个绝对严格的数值。现场设计变更、设备材料的供货进展、工作难度的不同、施工工作面的布置以及劳动效率的变化都会影响权重的分配和权值估算的准确性，进而影响资源综合指标的数值。
3.2适应性调整
Primavera早先版本的软件Primavera Project Planner，简称P3，对项目资源使用的规划只能由软件自动按照相应任务的计划时间将资源预算量分摊到每个时间周期中去。单纯使用软件功能规划资源的方式并不灵活，资源的分布柱状图非常平齐，这种情况在工程中是不现实的。
目前的P6软件允许用户在软件自动分摊周期数量的基础上手工编制或调整资源在每个时间周期内的使用数量，以便根据实际情况更合理的规划项目资源使用。手动调整后的资源平衡分布如图2所示，P6软件这项改进的功能更加灵活，也更适合实际应用。
图2 资源平衡结果
4结语
资源优化的准确性受原始数据收集积累以及资源权重系数的影响。因此，对工程项目管理的基础数据要多收集、整理，通过不断分析和总结才能逐步提高资源均衡优化的质量及可靠性，使之更好地为工程管理服务。网络计划的资源均衡优化只是相对均衡，不可能绝对优化。在工程项目管理过程中还必须根据实际情况采用其它辅助措施，才能真正满足资源供需的矛盾。
参考文献：
[1] 刘炳南. 工程项目管理[M]. 西安: 西安交通大学出版社, 2010.
[2] 冉桂萍, 刘胜辉, 张宏国. 一种项目多资源平衡启发式算法[J]. 哈尔滨理工大学学报, 2005 (4).
运用信息技术改造和提升建筑业是我国建筑业发展的客观要求。目前，我国工程项目管理软件的质量和实际应用水平远远落后于发达国家。因此，总结现状、寻找差距，探索一条适合我国国情的发展道路，用以指导软件的研究开发，推动实际应用的深入，对于提高我国项目管理水平、实现行业信息化、产业结构高度化，都是极具现实意义的。
2、工程项目管理软件
2.1 概念的界定
工程项目管理软件（以下简称为项目管理软件）是指以项目的施工环节为核心，以时间进度控制为出发点，利用网络计划技术，对施工过程中的进度、费用、资源等进行综合管理的一类应用软件。它包括五个主要功能模块：进度计划管理功能、资源管理功能、费用管理功能、报告生成与输出功能、辅助功能（主要指与其他软件的接口、二次开发、数据保密等）。这种概念源于对国外类似产品的分析概括，如 P3（Primavera Project Planner）、Microsoft Project、Harvard Total Project Management、Harvard Project Manager.从广义上看，项目管理软件包括了与项目管理工作相关的各种应用软件，可以涉及进度、费用、资源、质量、风险、组织等各个方面，是项目管理相关软件的总称。
2.2 发展概述
国内项目管理软件的研究开发始于 20 世纪 70 年代，至今经历了两次重大转变（见图 1）。
第一次，90 年代初，标志是研发主体由用户本身转变为专业化的软件企业。在 70、80 年代多是各用户单位自行研制的单项功能的初级产品，即自己提出需求、自己研究、自己开发、自己使用，是一种完全的小生产方式，在近二十年中发展缓慢。90 年代初，市场经济带动出几十家专门从事建筑管理软件开发的高科技民营企业，软件开始走上社会化、专业化、商业化的快速发展道路。
90 年代是国内建筑管理软件迅猛发展的十年，工程造价、工程量计算、钢筋配料、平面图制作、标书制作软件等新产品大量涌现，价格逐渐降低、功能不断完善，界面友好、操作方便，通用性、实用性增强。
第二次，90 年代末，标志是产品由单机版转向系统集成。如将项目施工方案的设计、概预算、工程量计算、进度计划、资源计划、费用管理、事务性管理等综合起来形成一个有机的整体。运行环境由单机用户拓展到网络多用户，一定程度上实现了企业内部的数据共享。
进入 2000 年来，项目管理软件的研发出现了滞缓现象。究其原因是多方面的，既有市场因素又有技术因素，既有外部环境的影响又有自身条件的制约，如加入 WTO 的影响、用户需求的变化，网络技术、数据库技术、通讯技术的进步等。项目管理软件发展的方向在哪里？必然趋势如何？怎样应对？这些问题摆在众多业内人士面前。
3、国内项目管理软件的现状
3.1 外部环境分析
3.1.1 机遇
（1）积极的政策环境。2000 年 7 月国务院了《鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》在投资融资、税收、产业技术、出口、收入分配、人才吸引与培养、知识产权保护等方面，给予优惠政策。建设部正在领导制定《建设企业管理信息系统软件通用标准》和《建设信息平台数据通用标准等通用标准，以规范建设领域信息市场行为。各省市地方的建委、定额站以及高新技术开发区，积极贯彻党和国家方针政策，制定一系列的优惠办法，培育扶植当地软件企业的发展。
（2）巨大的市场需求。项目管理软件作为一种行业专用软件，其发展与建筑行业自身的兴衰息息相关。据统计，我国现有各类施工企业 10 多万家，项目经理部几十万个，除此之外工程监理、审计、建行、甲方等单位也都是管理软件的用户，远期软件需要量应在 100 万套，但现在软件总的销量不足 2万套。加入WTO以后，受各方面因素的影响，中国经济将呈现快速增长的态势，国内总体建设投资规模扩大，这将会为建筑业创造一个良好的发展机遇，也必将拉动行业软件市场需求的增长。
（3）信息技术在建筑业的广泛应用。20 世纪 90 年代以后，我国建筑业应用信息技术取得了突飞猛进的发展，为项目管理软件的普及推广提供了必要的条件。主要表现在：1.网站建设从无到有，形成了政府网站、行业网站、企业网站三个层次。2.广泛应用计算软件和工具软件。3.在施工中推广应用以信息技术为特征的自动化控制技术，取得了较好的效果。
3.1.2 挑战
（1）项目管理的基础工作薄弱。软件的应用要有一定的条件，目前我国项目管理中影响软件应用和开发的主要问题有：1.管理工作尚未标准化。例如各种报告、信息、数据及各种费用项目的划分，各种文本等的标准化程度不高。2.工作过程中的随意性，非程序化工作和干扰，使先进的计划方法、控制方法和程序难以使用，难以显示出它们的效果。3.整体管理水平低，各层次的管理人员尚不能掌握现代的管理手段和方法。管理的基础工作薄弱不仅限制了对软件应用的需求，而且进一步拉大了国内项目管理与国际水平的差距。
（2）国外竞争者的挑战。目前，打进中国建筑市场的国外软件有 MS-Project、P3 等。这些软件功能强大、专业性强、知名度高、营销方式灵活。如 P3 软件在国际上具有极高的知名度，逐渐成为工程项目管理行业的标准软件。世行也在大型项目上推荐使用 P3 软件。加入 WTO 后，外国软件企业将享受国民待遇，出口补贴政策、政府采购将受到限制，我国的产品市场不仅要开放，服务市场也相应开放，软件市场从而将完全开放，国内软件市场竞争日趋激烈。而且，加入 WTO 后，外资建设项目增多、建筑市场逐步放开，国外工程设计、承包、咨询单位的大量涌入会加大 MS-Project、P3 等的市场份额。
国产软件一般在功能设置和运行机制上更符合国内用户的需求和习惯，如有双代号网络图、前锋线功能等。但在用户界面、报告生成与输出、数据交换、二次开发等方面还存在着较大的差距，而且这些软件目前还不可能用于国际工程项目。
3.2 内部条件分析
3.2.1优势
（1）技术成熟。国内项目管理软件经过近 30 年的发展，已经研制出适用于公司和项目两个层次的产品，而且部分软件的技术水平达到新的高度，令外国同行刮目相看，为发展适合国情的信息产品奠定了技术基础。如北京梦龙公司的智能管理系统 Pert、大连同洲公司的项目计划管理系统 TZ-Project.
（2）市场占有率高。初步估算，国产软件的市场占有率在三分之二以上。此外，用户购买软件后，需要经过培训学习，才能掌握运用。一旦熟练使用后，就倾向于继续购买后续产品，而不愿转购其他公司的同类产品。这一消费特征有利于率先占有市场的软件企业。多种原因造成国内软件企业已抢先一步占领市场，建立起销售渠道和用户对它们的信任。
（3）服务本土化。软件的价值归根结底表现在对传统行业的服务上，软件行业竞争的核心是服务的竞争。国内的软件企业经过十多年的市场开拓，已在全国的数十万用户中建立起较为完善的服务体系，深入到公路、港口、建筑、市政、铁路、水利、电力等各个领域，能够快速响应用户要求，提供全面的咨询培训维护服务，这是外国公司在短期内无法做到的。
（4）人才优势。国内软件开发人员的薪酬平均低于国际水平，是美国的 1/30~1/20，可大大降低软件研发成本。此外，国内建筑市场运作不规范，用户需求差异大，而国内研发人员熟悉行情，与用户容易沟通，开发的产品更符合“中国国情”。
3.2.2劣势
（1）品牌与质量。国产项目管理软件数量不少，但没有一个能够像 P3 那样知名的品牌。几十家软件研发单位“各占一个山头”，国内市场呈现小而散、四分五裂的格局。在研发过程中普遍缺乏严格的测试环节，软件的改动和版本的升级频繁，造成成本的增加和维护上的难度，带给用户许多不必要的麻烦。而且，由于缺乏行之有效的软件开发管理体制，一个关键性设计人员的变动往往会严重影响软件产品的整个生产过程。在功能模块上，国产软件偏重进度计划管理，在资源管理、费用管理方面远远落后与国外软件。此外，国产软件都无法实现网络环境下异质数据库的互连、没有对用户开放二次开发的接口。
（2）规模小、开发资金不足。国内软件企业的资金来源目前主要以企业自主投资、风险投资和政府投资三种为主。大部分企业缺乏正常的融资手段，只是依靠经营利润的积累发展。企业规模小、缺乏“重量级”企业，研究、设计、开发和市场开拓能力有限。据统计，50 人以下的企业占 40%左右， 50～100 人的企业占 50%左右，100～200 人的企业仅 2 家，200 人以上的为零。
（3）缺乏统筹规划。由于没有明确的行业标准和方向引导，软件开发只能根据客户要求，由软件技术人员，凭自己的理解和能力进行设计、编程，造成软件开发选题雷同，而且多属低水平重复开发。企业在技术、研究、开发等方面存在很大的盲目性，力量分散，造成大量资源浪费，也延误了发展的时机。
（4）人才流失。由于缺少合理的收入分配激励机制，大量软件开发人员流向高收入的电信、金融、商业领域，国内从事工程管理软件开发的人员不足千名，其中懂工程、懂计算机、懂管理的复合性高级人才更是少之又少。
4、国外项目管理软件的发展及启示
4.1 发展概述
国外项目管理中的计算机应用可以追溯到50年代中后期网络计划技术的出现，到了60年代中后期网络分析程序已经十分成熟。整个70年研究的重点是完善和扩展网络模型分析软件的应用功能，如成本和资源的平衡优化；同时提出并研究了项目管理信息系统。进入80年代以后，PC 机的普及和项目管理工作的科学化、标准化，使一般中小型企业、中小型项目也可用计算机进行管理，网络技术才真正普及。90 年代后，项目管理软件发展迅速，不断有功能强大、使用方便的软件推出，在项目管理中发挥了重要作用，计算机的应用已经成为项目管理必不可少的一个组成部分。
项目管理软件的功能层次不断提高，对应着三个显著阶段：
第一层次，也称基本功能，如进度控制、质量管理、资源管理、费用控制、采购管理等，是对基层工作流程的模拟，在一定程度上实现数据共享，减轻了基层项目管理人员的工作强度。在80年代已基本完成这方面的功能开发并在基层项目管理中广泛应用。
第二功能层次有两个特点：一是分析和预测功能，包括工期变动分析、不可预见事件分析（如恶劣气候、汇率变动、市场物价变动、分包商情况变动等）。在分析基础上产生预测功能，主要包括进度预测、投资预测、资金需求预测等，并有相应的数学模型。二是计算机网络的使用和通讯功能，主要是局域网上的多用户操作和多项目管理，以及借助 Internet、Intranet，电子邮件、电子信箱等先进的通讯工具和手段，减少项目管理班子的工作所受的地域限制。P3 及MS-Project 都是这一层次的产品。
第三层次是基于因特网的项目管理，使整个项目管理业务与因特网结合，具有跨平台兼容、交互性和实时性，项目成员可以协同工作，实现在线文档管理、在线讨论、视频会议等。到目前为止尚无完善的产品出现，但有两个软件 Mesa/Vista，Web Project 已初具雏形。
4.2 发展启示
目前国内项目管理软件的发展还处在第一阶段。某些软件具备或正向第二功能层次发展，没有基于因特网的第三阶段软件。参考国外同类软件的发展历程可以得到启示：数据通讯、多项目管理、多用户环境、多系统兼容和与 Web 技术集成、增强用户自定义功能，这代表着项目管理软件的新发展。客户机（Client）/服务器（Server）模式向浏览器（Browser）/服务器（Server）模式转变将是必然趋势。
5、对 策
5.1 我国项目管理软件SWOT 分析
基于上述分析，可归纳出我国项目管理软件SWOT 矩阵。
5.2 政府和行业协会
（1）规范项目管理，实现与国际接轨。推进《施工项目管理规程》、《工程网络计划技术规程》、《建设工程质量管理条例》、《建筑工程施工合同（示范文本）》等的制订和落实，严格按规程、规范和标准进行项目管理。在项目管理中推广使用 WBS（项目结构分解）等方法，保证数据采集的完整与统一。加强信息技术标准研究，积极参与国际标准的制订，利用标准来占领市场。
（2）统筹规划，抓大放小，分类指导。制定建筑业信息化发展规划和技术政策，确定产业升级目标，合理选择主导产业、战略产业。对各省市地方的造价、钢筋、工程量等单机软件鼓励自由竞争，让市场来决定优胜劣汰，同时强化行业管理，维持公平、有序的竞争环境。对项目管理软件的研发加强扶植力度，增强国产软件自主发展的能力，重点扶植、推广一批具有自主知识产权的产品。
（3）发挥行业组织的作用。行业协会加强与政府和企业的联系，为企业在技术、管理、市场信息、人才培训等方面提供指导和帮助。
5.3 软件企业
（1）利用政策，把握机遇。认真研究、充分利用国家为产业发展提供的政策环境，要充分利用加入世贸组织的过渡期，力争在三、五年内完善项目管理软件并实现产业化。
（2）调整产品结构，培育自主品牌。推进产品创新和产品重组。拥有自主知识产权的，要强化知识产权管理，积极实施信息技术专利战略，按国际项目管理要求进一步完善产品，争取在国际市场占有一席之地。正在研发之中的，要多研究国内外同类软件，合理选择细分市场，采取产品差异化战略或市场跟随战略。
（3）规范企业管理。积极参与 ISO9000，CMM，ISO14000 等国际质量保证体系认证和国际安全认证，加强软件企业的规范化管理。建立有效的激励和约束机制，充分调动员工积极性，吸引并留住各类优秀人才。
（4）服务创新。推动软件售后服务的社会化，建立专业的咨询服务机构。不具备持续开发能力的公司应向增值服务的专业服务公司转变。从目前发展趋势看，软件的升级、维护、咨询活动的利润比销售的更可观。
6、结论
我国工程项目管理软件研发的整体水平较低，实际应用情况不容乐观。要改变这一局面，政府和企业都要付诸努力。政府和行业协会要规范项目管理，实现与国际接轨；统筹规划，抓大放小，分类指导。软件企业调整产品结构，培育自主品牌，规范企业管理及建立服务创新的体制。
参考文献
[1] M atthew J. Liberatore. Project Management In Construction： Software Use And Research Directions [J]. Journal Of Construction Engineering And Management，2001，（March/April）。
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[4] 王雪青。 国际工程项目管理[M]. 中国建筑工业出版社，2000.
Abstract： Through the analysis of overhaul project plan management characteristics in Tianwan Nuclear Power Station， this paper put forward overhaul project plan management taking enterprise project management software P3e/c as the core tool and introduced the application of the P3e/c in overhaul of Tianwan Nuclear Power Station.
关键词： 大修；项目计划管理；P3e/c；应用
Key words： overhaul；project plan management；P3e/c；application
中图分类号：TP39 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）34-0188-02
0 引言
核电站换料大修的目的是规定的工期内完成寿期末燃料的更换，并利用换料的时间窗口，根据预防性维修大纲对机组在正常运行期间不能执行的相关系统、设备进行预防性维修、定期试验，以确保机组在下一个循环周期内按设计要求保持良好的运行水平。大修期间还将根据机组的运行经验反馈进行设备改造、在役检查等工作，对日常转大修缺陷及机组启停期间检查发现的缺陷进行纠正性维修，以便进一步改善设备的运行特性，保证机组、系统、设备安全、持续、稳定运行[1]。
换料大修是核电站生产活动中的一个重要环节，具有核安全、辐射防护和工业安全控制要求高、工期紧、项目多、机组状态变化频繁、交叉作业接口多、计划组织性强以及投入资源大等特点，同时又是核电站生产行动中的一个特殊阶段，其结果直接影响到机组运行的安全性和经济性。因此，在保证安全和质量的前提下，缩短大修工期是核电运营者竭力追求的目标。
田湾核电站是我国第三座核电基地，一期工程建设两台单机容量106万千瓦的俄罗斯ASE-91型压水堆核电机组，于2007年投入商业运行，至今已经完成了10次机组大修，大修工期呈逐年缩短趋势。
1 大修项目计划管理特点与应对
1.1 大修项目计划管理特点 田湾核电站大修管理采用项目管理运作模式，成立了专门的大修组织机构，组织机构分为大修指挥层、大修执行层、大修监督层、大修支持层等不同层次。
面对工期短、项目多、核安全控制要求高的挑战，田湾核电站大修项目计划管理不同于普通检修计划管理，有着如下特点：
1.1.1 计划整体性强 将大修所有项目、各类型计划
都纳入到大修项目计划管理体系中，整合成一个统一整体。重要项目应该控制到工序，所有资源、配合和提醒的信息也应标识在计划中；
1.1.2 大修工期控制更为严格 大修计划控制工期的最短间隔要求控制到分钟，关键路径控制方式也发生转变，从原来的一条主关键路径控制转变一条主关键路径与多条次关键路径同时控制；
1.1.3 作业间逻辑关系紧密和复杂 计划任务的执行要受严格的核安全、运行条件制约，必须严格遵守安全性要求，使设备有序地停运、检修和投运，以确保大修期间堆芯的冷却、反应性控制和放射性屏蔽；
1.1.4 多级、多用户、网络化计划管理 要求对大修计划进行分级管理，分别对应组织机构中不同的管理层次，实现计划管理的专业化、精细化，提高大修项目运作的效率，降低大修管理的成本[2]。
1.2 大修计划管理软件工具选择 从安装调试阶段起，田湾核电站的计划人员一直使用Project系列软件编制计划，该软件功能简洁，易学、易用，适合于编制中小型的计划。但是，机组商运后，面对复杂、相互关联而又数量繁多的大修项目，计划人员发现由于功能有限，使用Project软件进行大修项目计划管理无法对大修计划进行整体控制，难以适应多机组情况下多专业协同作业的需求，其不足之处主要表现如下：
①无法承载公司生产计划管理平台的需求；
②无法实现多人协同计划，影响计划的编制效率，也增加了计划人员人因失误风险；
③无法实现清晰的大修多级层次计划和各层次计划授权控制，计划信息无法动态反馈；
④无法向管理层提供直接辅助决策的分析报表；
⑤无法实现参考计划库的管理和使用，不利于大修经验积累；
⑥无法对资源进行协调和统计分析，没有进行资源的优化和平衡，不利于节约大修成本；
⑦无法实现大修项目群的计划管理以及多项目之间的资源分析与共享[3]。田湾核电站3、4号机组目标在2012年年底FCD，随着新机组的建设和发展，田湾核电站将面临着群堆、多机组的大修管理，需要提前进行考虑和项目规划。
因此田湾核电站为了满足大修项目计划管理的要求，解决传统计划编制软件功能的不足，借鉴国内外同行的先进大修管理经验，在1号机组首次大修准备阶段引进了国际先进的大型网络多用户项目管理软件—P3e/c，利用其强大的项目管理功能提高大修计划编制水平、改进项目管理方法，对保机组大修项目的安全和质量，优化大修工期起了有益的作用。
2 P3e/c在田湾核电站大修中的应用
P3e/c是世界顶级的项目管理软件，它依据网络计划技术原理，采用目标管理的模式对项目实施控制。田湾核电站在引进P3e/c后，与电站其它系统进行了二次开发，使P3e/c与电站生产管理系统SAP和工作管理系统TWWMS接口联系起来，实现了数据的自动传递和动态更新，大大提高了工作效率和准确性。依托P3e/c构建了大修项目管理体系，改进了大修计划编制和跟踪、反馈方法。
2.1 企业项目结构（EPS）的建立 EPS反映企业内所有项目的结构分解层次，是企业内所有项目的一种组织形式。EPS不仅让用户清晰地管理企业内所有项目，而且也保持了低层次结点向高层次结点累计与汇总数据的能力，从而为领导决策层提供详细报表与信息参考。
在田湾核电站，结合日常和大修的职能划分、两台机组项目的设置对EPS进行了建立，很好地实现了项目汇总和权限分配的结合。
2.2 企业组织分解结构（OBS）的建立 OBS是企业管理结构的层次化排列，田湾核电站根据大修期间软件使用部门需求和组织结构，对管理角色进行了分配。
2.3 工作分解机构（WBS）的建立 WBS是项目实施过程中，对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码，将工程项目工作内容逐级分解成较小的、较易控制的管理单元或工作包，以便于项目计划的细化与编制、责任的落实与监控。
根据大修计划结构，创建了WBS，将机械、仪控、电气、技改、定期试验等10多个计划整合在一起，从而提高了对大修项目的控制力，实现对大修计划整体控制。
2.4 资源的分配与应用 资源是完成作业上的工作所需要的人、材、机以及其他东西。在大修的资源设置中，根据大修作业特点及计划人员跟踪控制需要，设立了工作票、环吊、场地等资源库。
2.5 作业代码、作业分类码的建立 作业代码是作业的识别码，大修计划中作业代码初期是软件自动产生的序码，待工作许可证申请提出后改为许可证申请号，从而可以通过TWWMS系统进行每项作业的跟踪控制。作业分类码是对作业属性的扩充与延伸，同时也可作为作业的一个分类属性，为了筛选和辅助分析的需要，设置了责任单位、系统代号、厂房等作业分类码。
2.6 大修计划的分级和授权管理和计划人员配置 田湾核电站大修期间成立大修指挥部计划协调组，大修计划在P3e/c下采用四级计划管理模式。各级计划授权人员使用P3e/c的PM并发用户，共同参与大修计划的编制、跟踪和反馈。各级计划的划分和授权控制如下：
①一级计划为大修工期、里程碑，授权给2名计划经理控制；
②二级计划为关键路径计划，授权给2名主线计划工程师控制；
③三级计划为项目检修计划，授权给2名项目计划工程师控制；
④四级计划为各专业的检修计划，授权给各专业协调员控制。
2.7 大修项目进度控制 大修项目进度控制是一个不断进行的动态控制过程，由于大修过程中经常遇到设备缺陷、吊车资源、备件资源、人力等因素的影响，使得实际进度计划与原有的项目进度计划产生偏差，因此必须对计划进展情况进行实时跟踪，并将其与目标计划进行比较，评价是否对关键路径或次关键路径造成影响。利用P3e/c项目管理软件计算功能，计划人员每天对大修项目计划的数据进行统计，生成相关报表，以供分析决策，并对大修主线和项目计划实施三天滚动跟踪，对大修项目进展进行一天三次的数据更新，从而较好地对大修进度进行了控制。
2.8 建立大修经验数据库 P3e/c的大型数据库管理功能有利于对计划执行情况进行预警、统计、分析和报表，有利于利用历次大修的成功经验，积累最佳实施方案，并调整优化计划，建立标准计划模板，避免浪费工作和重复性工作。
2.9 与TWWMS系统和SAP系统实现接口 大修所有工作包的准备都在SAP系统中完成，P3e/c通过与SAP系统的接口保证了大修项目的完整性。同时，通过TWWMS系统工作票的状态反馈，自动在P3系统网络平台上显示出作业的完成情况，实现了对大修项目的动态反馈和跟踪控制，大大提高了计划人员对大修计划的控制力和工作效率，降低了计划人员的人因失误风险。
3 总结和思考
P3e/c软件应用在田湾核电站大修计划管理上，取得了较好的成果，通过多人协作和计划分级，大修计划编制的效率和质量实现了质的飞跃，但是在P3e/c、SAP等先进项目管理软件接口和使用上还存在着不足之处，相比国外先进电站全范围项目计划管理，在对电站资源调配和成本控制上缺乏应用。
任何管理软件都只是工具和手段，重要的是管理思想、信念、潜入、坚持。在项目管理技术飞速发展的今天，田湾核电人正在向全范围项目计划管理努力，并力争将国际工程管理的“重计划运筹、重协调行进、重跟踪控制”的方法应用到未来的所有项目上，不断取得辉煌和成功。
参考文献：
[1]昝云龙.核电站生产管理[M].北京：原子能出版社，2000：105.
关键词：项目管理；计算机软件；应用方法
中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2017）14-0077-02
随着最近一段时间网络技术的不断流行，我们能够清楚地看到在越来越多的项目管理中使用了计算机软件，而从其最终获得效果上来看，也是十分令人满意的。虽然这种方式在我国起步的时间比较晚，但是整体发展速度却十分的快，已经获得了越来越多人的认可。但是我们应当明确的一点就是，项目管理软件终究只是一种项目管理工具，如果想让其能够发挥更大的作用，要求操作者在使用的过程中将自己对于项目的管理理念加入到其中。因此这就需要项目的相关管理工作要对计算机软件使用方法进行不断的完善，从而有效的提高管理中的科学性和合理性。
1应用项目管理软件的重要性
项目管理相关工作是从20世纪50年代左右逐渐兴起的一种管理策略，在其产生的最初阶段就受到了人们广泛的使用，并且在很多比较大型的项目中都充分地发挥了作用，例如美国的阿波罗登月计划、北极星潜艇研制计划等等。从其最开始一直发展至今，已经逐渐地走向了成熟，并且也为现代化的项目管理工作提供了相关的改进策略。该方法在提高项目工作效率以及质量方面发挥着十分重要的作用，无论政府部门还是在很多的企事业单位中，人们在对项目进行管理时，都更加倾向于采用这种方式。
从我国目前发展的实际情况来看，经济转型和企业改革已经成为了一种趋势，这也使得很多企业都感受到目前国内市场的竞争压力逐渐增大。因此如果企业想要有效的提高经济效益，必须要针对目前的市场环境对自身的管理模式进行不断的调整，从而有效的迎合市场的需求。同时还要对自身的资源不断地进行优化配置，尽可能地减少不必要的工作，不断地提高企业自身的创新能力，从而逐渐地适应目前这种比较大的市场压力。为了有效地做到以上几点，对企业的管理模式进行有效地完善已经成为了他们提高自身竞争力的重要手段，而项目管理也刚好满足了企业的这种需求。从目前国内很多企业应用项目管理软件的实际效果上来看是十分好的，这些管理软件不但帮助企业理顺了项目内部各种繁杂的关系，还能够让企业各个部门之间彼此良好的进行协作从而让他们的工作效率以及质量能够得到进一步的提升。
2项目管理计算机软件的应用分析
如果想让相关的项目管理工作能够顺利的开展下去，采用先进的项目管理技术对于有效地提高项目管理质量有这十分大的帮助作用。我们目前所处的时代是一个网络化时代，在这个时代下开展这项工作最为有效的模式就是利用先进的计算机技术以及网络技术，将其良好的应用到其中。本节将针对目前经常使用的集中项目管理软件进行简单的介绍，希望能给相关人员提供一定的借鉴作用。
2.1高档项目管理软件
随着软件在项目管理工作中应用范围越来越广，也让更多的软件制造商将自身的工作重点放在了涉及项目管理软件方面，这使得最近几年，市场上的相关软件数量增长速度十分快。其中比较著名的就是目前很多企业普遍使用的Primavera软件，其制作的基础是广义网络计划技术的相关理论。其最大的优点就是运算速度十分的快，对于一个单独的项目就可以对其进行多大10万道工序的处理效果。而且相比于其他同类型的软件，其还具有着十分丰富的资源，在对每道工序进行处理的过程中，其可使用的资源数也是一定的。除了上述优点，该软件还能够在工作的过程中对资源均衡的功能或者资源不足的问题进行自主解决。同时当相关操作人员需要自行编制节点号时，其同时也具备很多强的自主编制能力。而且当采取该软件对项目计划进行优化之后，也可以随时查看优化之后的结果，这就使得人们可以利用这个功能针对不同工程的特点，制定出多个备选方案，之后对每个方案可能带来的经济效益进行比较，从而选择一个最好的优化方案。
2.2低档项目管理软件
与高档相关管理软件相对的就是低档项目管理软件，但是这里要说明的一点就是这些软件并不是在质量上与其它软件存在不同，而指的是他们可能在相应的功能方面比较欠缺，并不是十分适合应用到比较大型的项目中。人们通常情况下都是将这个软件使用在一些简单的项目管理中。这些软件的一般供能主要包括：人员管理、计划安排以及风险分析等等。其中比较有代表性的就是Proiect Scheduler 7，其供能相对来说就比较简单，但是凭借着简洁的操作界面以及在成本和价格上十分突出的特点，在很多小型的项目管理中得到了大范围的应用。具体来说，这种类型有着他们独特的风格，虽然与高档项目管理软件在整体上存在一定的差距，但是他们可能在某一种功能上要比高档软件做的精细的多，而且还能比较顺利地与SQL数据库进行良好的对接，一同解决一些比较难以处理的项目。除此之外，其还凭借着灵活管理等等一系列简单的功能深受一些小企业的青睐。
3计算机软件工程项目管理中存在的问题
虽然计算机管理软件在我国应用的较为广泛，并且取得了十分良好的效果，但是其中也存在着比较多的问题。
首先就是整个管理团队的协作可能会产生一定的问题。项目管理工作是需要企业不同部门的积极配合才能共同完成的一项任务，但是由于互联网技术的冲击，目前很多团队内部都出现了分工不明确、团队成员协作能力不强的问题出现。再加上使用软件的过程中对于操作人员的要求比较高，这就使得经常会出现一人身兼多职的现象发生，而这种现象并不利于项目管理朝着统一化的方向发展。从笔者了解到的情况来看，很多企业内部的部门在进行工作的过程中都是各自做自己的事情，缺乏良好的沟通，直接导致了工作效率的下降，不仅影了项目管理的质量，还可能导致相应的责任制度出现一定程度上缺失。如果不能对上述问题进行及时处理的话，将会严重影响计算机软件在项目管理工作中的应用。
其次就是在使用相应软件进行项目管理中还可能产生一定的风险。虽然我国最近几年计算机水平不断进步，但是相应的配套设施的建设工作却不是十分的完善，而病毒就是一种最为严重的一个。从之前发生的很多事件中我们都能清楚地认识到，如果不对并对进行严密控制的话，将会给企业造成十分严重的经济损失。例如对一个比较大型的项目进行管理工作中，可能会耗费比较长的时间，但是如果存放在电脑中的相关资料被黑客盗取的话，不仅会导致公司机密文件泄漏，还有可能使得之前做的工作前功尽弃，造成了整个项目的时间浪费，最坏的可能还会导致项目延期，给企业造成严重的经济损失。
4计算机软件工程项目管理的解决对策
针对上文提到的问题，笔者提出几点建议。首先，从培养人才方面来看，目前在使用计算机软件对项目进行管理工作时，往往需要的都是复合型的人才，即要掌握项目管理的相关知识，又要能够熟练地运用各种软件。从企业的角度出发，可以从两个方面培养属于本公司的技术团队。一方面可以通过招聘的方式从公司外部聘请来这方面的人才，这也是能在短期内提高项目管理工作效率最为直接的方法；另一方面可以对本企业原有的员工进行培训，让他们真正地掌握相关的知识。只有这样，计算机软件在项目管理中的作用才能真正的发挥出来。
其次就是企业要让每个项目管理团队中的每个员工都清楚项目管理工作不是只靠一个人就能顺利完成的，需要整个团队进行良好的配合。要在日常工作中让员工养成积极合作的意识，从而有效地提高项目管理工作的质量和效率。
最后可以m当的和一些软件开发商建立合作关系，根据本企业的实际特点有针对性对本企业所使用的项目管理软件建立一个有效的病毒入侵防控措施。这样能够让企业在进行项目管理的过程中有效降低风险出现的概率，有效地对企业效益起到保护作用。
关键词： 项目导向任务驱动教学法工程项目管理课程实践教学
在讲授工程项目管理课程中，以项目任务驱动为出发点，提出在工程项目管理课程教学中采用项目管理软件进行任务驱动的教学法模式，通过提出项目案例、分析项目任务、应用项目管理软件实现目标与评价效果等环节的模拟，逐渐培养学生学习工程项目管理活动与真实的工程项目任务实践相协作的实际能力，从而提高学生学习工程项目管理课程的浓厚兴趣，灵活掌握并应用理论知识，通过项目任务的不同计算机模拟结果举一反三，实现课程学习目标。
1.工程项目管理课程教学中的项目导向任务驱动教学法。
在传统工程项目管理课程教学法中，课程知识点应被看成是从项目管理实践中抽象出来的独立于项目任务的理论体系，这些理论主要通过教师在课堂上的讲解，在纯粹理论层面上采取与实际项目的工作任务相独立的方式进行，这些理论知识的价值实际上是要通过学习者把它们应用到实践中之后，才能理解和掌握，光靠理论讲解学生只会背概念，很难融会贯通。
工程项目管理课程项目导向任务驱动的教学法是以项目工作任务为核心，通过训练专业技能引入并构建专业理论知识的教学法。“基于项目工作任务”是这种教学法的核心思想。它是以“完成项目任务”作为理论指导的教学方法，就是在整个工程项目管理课程的学习过程中，坚持以学生为中心，教师为指导的原则，凭借教师的组织、指导和促进，辅以项目管理软件教学情境仿真模拟，通过改进师生协作、学生讨论等诸多要素，重组原有的学习方式，调动每个学生在学习过程中的主动性、积极性和创造性，从而建构起新的知识体系。［1］它的主要特点是“项目任务驱动”和注重“项目管理软件的模拟实践”。前者是指在教学过程中设置适合的“项目任务”，以完成“任务”为导向，培养学生自主学习、独立分析与解决问题的能力。“注重模拟实践”就是要求教师在教学过程中始终强调实践性在教学中的重要意义，通过项目管理软件进行工程项目管理任务的模拟实践，把工程项目管理理论与计算机项目管理软件的仿真有机结合起来，达到两门课程在教学中的综合互补效果。
要进行工程管理课程教学模式改革，是因为传统的工程项目管理课程分项目管理软件课程教学存在一些弊端。在传统的工程项目管理和项目管理软件教学中，绝大多数的教学模式仍然沿用“教师课堂理论知识讲授—学生机房上机练习”的刻板教学方法，陷入了僵硬的授受教学模式，是典型的陈规教学，学生只能被灌输理论知识，简单模仿，被动练习，死记硬背，理论与实践明显脱节，学生的主观能动性根本不能得到充分发挥，无法“学以致用”，以致形成部分学生自主学习能力削弱，毕业工作后不能动手干事，实践能力弱的被动局面。
项目任务驱动教学法模式就是针对于此的一种教学改革。它通过教学中不同阶段不同教学项目任务的设立，把工程项目管理课程的教学内容与项目管理软件应用课程的内容结合起来，通过两门课程共同完成工程项目管理任务，从而增强学生在教学中动手参与的意识，将课堂所学的内容从广度与深度延伸到课堂之外的实际工程项目，利用工程项目管理软件在计算机实战模拟锻炼学生发现问题和解决问题的能力，培养创新意识和团队精神。
项目任务驱动教学法是把讲解和操练的教学对象形象地设置成计算机模拟的具体项目任务。在上课时，教师首先在课堂上向学生展示一个完整的工程项目任务，其目的是让学生对整个工程管理任务有一个初步的具体的印象；其次，教师通过项目管理软件对学生讲解分析这项工程项目管理的详细结构。例如，哪部分是项目计划，哪些地方需要创建工作分解结构（WBS）、项目资源，根据哪些项目成本对工程项目任务进行分配，优化计算等。这样就避开了为讲授概念而讲授概念的枯燥乏味教学，直观形象地输入了各种工程项目管理概念；再次，教师通过演示讲解项目资源中甘特图的分配、理解各个任务资源的具体分配、过度分配等各部分调整的具体操作方法；最后，教师让学生通过项目管理软件自主完成这些工程项目管理任务，但又不限定具体方法和思路。这种教学模式通过计算机软件模拟的紧密结合，使学生能多快好地掌握知识，学习理论问题不再是被动的，而是通过师生或同学间的相互交流，在计算机上模拟获得工程项目知识结构。学生经由自己动手体会到完成工程项目的成就感，就能更充分地调动学习的积极性和主动性。
2.工程项目管理课程教学中实施项目驱动任务教学法的具体措施。
在工程项目管理课程教学中，实施项目导向任务驱动教学法需从以下三个方面入手：
（1）要结合工程项目管理课程章节的实际精心设计好各章节的“项目任务”。任务驱动教学法，顾名思义，要以“项目任务”为主线，“项目任务”是这种教学法的重中之重，它可以影响和决定教学效果，“是教学法改革成败的关键”。［2］对于任务驱动教学法而言，“工程项目任务”的提出首先要有较强的可操作性、可实践性，项目任务主题突出，不能太大，最好是能贯穿课程始终的项目；其次，这个“项目任务”还要有综合性，需组合此前所学与将要学的知识，新旧知识相结合，互通有无；再次，“项目任务”更要具备吸引力。兴趣是最好的老师。兴趣的有无决定了学生学习的积极性、主动性和有效性的高低，如果学生对“这些项目任务”无兴趣，那么可以说这种教学法的临场应用就是失败的；最后，“任务”还要有创新性，“任务”创新与否是激发学生学习兴趣的关键，不仅如此，教师在设计任务时还需要顾及学生的创新意识，要给他们留下一定的创新空间和发挥场所，因为只有这样才能让学生在实践中形成创新意识。
关键词：网络计划技术；工程项目管理；进度管理；
目前，金融危机的阴影还未散去，从金融危机的泥沼中走出来并取得新一轮的快速发展是目前世界各国为实现维持社会稳定与繁荣的过程中的最重要的目标之一。全世界无数的工程项目都火热地进行着。中国为了保持经济稳定增长，政府更是投入4万亿进行基础设施建设，一场空前浩大的基础设施建设的大潮正在全国范围内进行着。作为工程项目管理中最主要的管理技术，时代变迁对于网络计划技术在工程项目进度管理中应用的方式与方法提出了新的发展要求。
现代项目管理要求项目管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效管理。即从项目的投资决策开始，到项目结束的全过程，进行全面的计划、协调、控制和评价，以实现项目的目标。就内容而言，项目管理主要包括：范围、进度、成本、质量、风险、采购等管理内容。其中实践中应用较多的是进度管理。简单地讲，进度管理就是按时、保质、保量地完成项目。
网络计划技术源于网络分析理论，网络计划技术是指用于工程项目的计划与控制的一项管理技术。具体地说，它就是应用网络图表示一项计划中各项作业的先后顺序和逻辑关系，通过计算确定各项作业的时间参数，找出其中的关键作业和关键路线，对时间、资源和费用进行综合平衡和调度，以期最优化地完成计划目标。一般地说，网络计划的优化包括时间优化、时间——费用优化和时间——资源优化。时间优化是指在具备人、财、物等物质资源的条件下，寻求最短的工程周期。时间——费用优化是指对工程周期的长短及其所需费用大小之间的线性关系进行分析，通过逐步减少时差，寻求工程的直接费用与间接费用之和为最低的赶工日程。时间——资源优化就是在一定资源的条件下，寻求最短的工程周期，或者在一定工期的条件下，通过资源的平衡，寻求工期与需用资源的最佳结合，使投入的资源数量最少。总之，网络计划技术具有较强的预测、计划、协调功能，适合大型复杂工程项目的计划管理。
网络计划是用网络图或横道图来表示各项工作的先后顺序和相互关系,具有逻辑严密,主要矛盾突出、有利于计划优化和调整。目前网络计划技术在项目中的应用主要包括以下几个方面:
1)对项目的总体和各个细节进行定义。
2)进行工期计划和控制。
3)进行成本计划和控制。
4)进行资源计划与控制。
根据以上应用的需求，各种网络计划软件应运而生。特别是从20世纪80年代开始,随着项目管理的理论原理逐步完善,计算机信息技术的迅猛发展与个人计算机的普及,人们很快发现在中小型项目中应用项目管理技术已经完全可能。同时人们在多年的管理实践中发现,从网络计划技术中获得的收益已经远远超出了它诞生初期对其价值的认识,目前网络计划技术已经被公认为最为行之有效、科学的管理技术之一。两大项目管理软件的开发公司Primavera公司与Microsoft公司均先后推出了基于个人电脑DOS操作系统的项目管理软件,此时的项目管理软件采用的核心技术便是网络计划技术,广大项目管理人员开始利用这些软件方便的进行项目计划的编制与调整等管理工作。20世纪90年代开始,第二代项目管理软件成长并逐步走向成熟,这些项目管理软件综合地利用项目管理中的各项技术与工具,并涵盖项目管理的主要管理领域,试图实现项目进度、资源、成本的动态全方位管理。但是，同样它的发展需要同项目实践的不断结合，以适应时代进步与各种环境的变化。
关键词：合同管理系统 开发
现阶段，合同已经成为保障市场经济正常运行的重要手段。同时它也是是商务运作中极其重要的一部分，其管理的优劣直接影响商务流程的顺畅。因此，充足的信息资源、便捷的功能操作是合同管理系统应提供的重要性能。目前，人们往往用传统的人工管理方式结合电子表格来进行合同管理，这种管理方式存在着诸多弊端，如：效率低，保密性差，电子表格容量小，关联性差，不易于查询、更新和维护等。
而市场经济要求企业必须在遵循市场行为规则的前提下参与竞争、规范管理和经营。在企业的生产和营销过程中，必然会涉及到与其它企业之间的合作，而这些合作大都是以合同方式进行的，合同管理要贯穿于企业运营的全过程。如今合同管理已经成为企业发展和科学管理的重要环节。对合同进行科学的管理可以维护企业的权益，提高企业经济和社会效益，提高管理水平。虽然企业越来越认识到正确的合同管理的重要性，但它们在这方面还面临着很多障碍，如零乱的合同管理手续，糟糕的合同可视度，缺少信息化基础设施等。
因此，系统开发对于企业合同管理有着非常重要的意义。因为随着改革开放的深入，市场竞争日趋激烈，企业必须建立现代化信息管理系统，利用先进的计算机技术进行企业的管理，真正做到与时俱进，电子合同也就顺应着时代的需要由此产生了。在电子商务中，合同的意义和作用没有发生改变，但其形式却发生了极大的变化。在此背景下，利用计算机实现企业合同及文档资料的管理势在必行。
合同管理是项目管理的关键，项目管理的重点，集中在合同管理、质量管理、进度管理、成本管理、安全管理和信息管理6个方面。所以要研究合同管理系统其实就是深入探究项目管理软件这个大方向的现状与发展趋势。
国内项目管理软件的研究开发始于20世纪70年代，至今经历了两次重大转变。第一次，90年代初，标志是研发主体由用户本身转变为专业化的软件企业。在70、80年代多是各用户单位自行研制的单项功能的初级产品，即自己提出需求、自己研究、自己开发、自己使用，是一种完全的小生产方式，在近二十年中发展缓慢。90年代初，市场经济带动出几十家专门从事建筑管理软件开发的高科技民营企业，软件开始走上社会化、专业化、商业化的快速发展道路。90年代是国内建筑管理软件迅猛发展的十年，工程造价、工程量计算、钢筋配料、平面图制作、标书制作软件等新产品大量涌现，价格逐渐降低、功能不断完善，界面友好、操作方便，通用性、实用性增强。第二次，90年代末，标志是产品由单机版转向系统集成。如将项目施工方案的设计、概预算、工程量计算、进度计划、资源计划、费用管理、事务性管理等综合起来形成一个有机的整体。运行环境由单机用户拓展到网络多用户，一定程度上实现了企业内部的数据共享。进入2000年来，项目管理软件的研发出现了滞缓现象。究其原因是多方面的，既有市场因素又有技术因素，既有外部环境的影响又有自身条件的制约，如加入WTO的影响、用户需求的变化，网络技术、数据库技术、通讯技术的进步等。我国的项目管理软件的现状可以说是机遇与挑战并存，首先积极的政策环境，巨大的市场需求，信息技术的广泛应用都为该技术的发展提供了机遇，另一方面，管理的基础工作还相对薄弱，这不仅限制了对软件应用的需求，而且进一步拉大了国内项目管理与国际水平的差距。国产软件一般在功能设置和运行机制上更符合国内用户的需求和习惯，如有双代号网络图、前锋线等。但在用户界面、报告生成与输出、数据交换、二次开发等方面还存在着较大的差距，而且这些软件目前还不可能用于国际工程项目。
国外项目管理中的计算机应用可以追溯到50年代中后期网络计划技术的出现，到了60年代中后期网络分析程序已经十分成熟。整个70年研究的重点是完善和扩展网络模型分析软件的应用功能，如成本和资源的平衡优化；同时提出并研究了项目管理信息系统。进入80年代以后，PC机的普及和项目管理工作的科学化、标准化，使一般中小型企业、中小型项目也可用计算机进行管理，网络技术才真正普及。90年代后，项目管理软件发展迅速，不断有功能强大、使用方便的软件推出，在项目管理中发挥了重要作用，计算机的应用已经成为项目管理必不可少的一个组成部分。项目管理软件的功能层次不断提高，对应着三个显著阶段：第一层次，也称基本功能，如进度控制、质量管理、资源管理、费用控制、采购管理等，是对基层工作流程的模拟，在一定程度上实现数据共享，减轻了基层项目管理人员的工作强度。在80年代已基本完成这方面的功能开发并在基层项目管理中广泛应用。第二功能层次有两个特点：一是分析和预测功能，包括工期变动分析、不可预见事件分析（如恶劣气候、汇率变动、市场物价变动、分包商情况变动等）。在分析基础上产生预测功能，主要包括进度预测、投资预测、资金需求预测等，并有相应的数学模型。二是计算机网络的使用和通讯功能，主要是局域网上的多用户操作和多项目管理，以及借助Internet、Intranet，电子邮件、电子信箱等先进的通讯工具和手段，减少项目管理班子的工作所受的地域限制。P3及MS-Project都是这一层次的产品。第三层次是基于因特网的项目管理，使整个项目管理业务与因特网结合，具有跨平台兼容、交互性和实时性，项目成员可以协同工作，实现在线文档管理、在线讨论、视频会议等。到目前为止尚无完善的产品出现，但有两个软件Mesa/Vista，Web Project已初具雏形。
可以看出，目前国内项目管理软件的发展还处在第一阶段。某些软件具备或正向第二功能层次发展，没有基于因特网的第三阶段软件。要改变这一局面，政府和企业都要付诸努力。
总体来说，项目管理软件正朝着企业级、多功能、更强的集成性能、网络化、实用性的方向发展，项目管理软件也正日益成为项目管理的不可缺少的有效工具。具体到合同管理系统，大多合同管理网站的共同特点及优点是都具有企业注册，新合同登记，合同变更，合同跟踪，合同查询，结款登记等几大基本模块，这也是合同管理系统发展到今天必须具备的几大功能，这些功能同样将适用于现金合同管理系统的研究。
合同管理作为企业管理中的重要一环，对合同数据的准确性、数据传输的安全性和业务处理的规范性有很高的要求。众所周知，当前计算机已经广泛地应用于各个领域，作为与世界交流广泛、信息密集、事务繁多的企业必须有效、科学地管理公司业务。在我看来，合同管理系统主要是针对制造行业的中小型企业在生产销售及管理过程中所签订的合同的管理，通过适当的修改可推广至其他行业的各类企业应用；可满足企业在生产销售及管理过程中由于签订合同所涉及的生产计划、经销、财务等部门的信息管理。信息时代的今天，传递和获取信息的途径越来越多，其中网络以其跨时间、跨地域以及快速高效、低成本的显著特性己经成为信息传递和信息获取的主要途径，有效的合同管理系统具有极好的通用性和可扩充性。各企业可以随时方便地提交需要的合同管理信息而无须掌握复杂的技术。系统的应用前景可以说是很乐观的。它的设计思想和技术理念使其具有强大的技术优势和市场竞争力，广阔的市场前景必将创造良好的社会效益和经济效益。
需要合同管理的企业的业务特点是：企业的业务涉及面广。一方面是客户多，遍及诸多国家若干公司，这些客户既有其固定客户，也有仅是偶尔的业务往来；另一方面是厂家多，这些厂家涉及到各个行业、不同地区、既有公司所属厂，也有联系货源的厂商等。其中有一部分是自己的固定客户，业务员的调动、离开往往会将客户的有关资料带走，给公司带来一定的损失。合同管理系统则通过对企业的调查，由信息需求分析得到本系统需要处理信息的具体情况，而由功能需求分析得到本系统需要提供的信息处理能力，在开发者和用户之间建立一种理解和沟通的机制，即便人员变动信息也不会遗漏，丢失。因此，在信息时代的今天，计算机参与企业日常业务管理以成为企业现代化建设的当务之急。合同管理系统的设计开发正是适应了这种要求。
有效的合同管理系统将开发一套有关企业合同管理与控制系统，通过该系统，任何企业都可以进行新合同登记、合同变更、合同跟踪、合同查询、结款登记等。在未来合同管理系统的开发中，我们要首先阅读一些有关合同管理的管理类文章和软件类文章以及一些科技类的期刊杂志，并登陆一些与课题有关的国内外网站，获取一些信息，对现有一些合同管理系统进行实际调查的工作，了解相关系统的研究现状，分析相关网站的功能、界面特点及其实现的方法，以及设计过程中所需要用到的软件及配置方法。同时，负责系统的构思，系统的可行性分析，各个功能模块的确定以及模块的连接，系统的数据流程，数据库的开发和连接，和全部代码的编写以及测试工作。并且，在可行性研究阶段，绘制系统流程图，DFD图，设计数据字典，对合同管理系统进行整体规划。在详细设计阶段，要通过程序流程图的设计，直观地描绘系统的控制流程，进行编写代码的工作。最后对系统进行多方面的测试工作，在系统调试中不断修改和完善合同管理系统功能，最终基本达到设计目标。
参考文献：
[1]任明，宫立新，于秀霞.初探企业合同管理框架[J].价值工程， 2007（02）.
关键词 项目管理 教学实践 课程改革
中图分类号：G647 文献标识码：A
0引言
项目管理（Project Management）是经济管理类研究生及本科生教育中的一门重要的专业基础课程，课程的内容是最新的现代项目管理知识体系及相关的理论与方法。项目管理课程的内容与现有的面向日常运营的职能管理课程有很大区别，传统的管理类课程教学中，课程的主要侧重点在于企业日常运营的重复性事务管理，这些课程所教授的管理技能和方法，已不能完全适用于现代项目管理的实践。
1项目管理课程教学过程中存在的问题
1.1教师实践经验缺乏
项目管理是一门需要和实践紧密结合的课程，而从事项目管理教学的大部分教师是毕业后直接从事教学工作的老师，对项目管理缺乏实践经验，因此在项目管理教学中缺乏相关实战经验，长此以往，课程教学质量会受到很大影响。
1.2课堂教学模式单一
当前，项目管理教学的内容局限于项目管理的理论和方法，模式局限于课堂上的“传递―接受”的这种传统教学模式。然而项目成功的关键不在于掌握了多少项目管理的技术和方法，而在于是否具有项目管理的思维模式，再加上项目管理本身就是一门实践性和灵活性很强的学科，如果高校采用这种传统的教学模式，就很难培养出满足社会需求的项目管理人员，其教学模式必须要进行相应的改变。
1.3学生能力有待提高
目前项目管理课程合班授课的情况居多，在教师进行案例讨论时课堂秩序较为混乱，教学效果不佳。大多数授课过程中期末考核也对学生平时课程的参与程度没有涉及，也缺乏实际项目管理能力的考核，以上原因造成大多数学生在平时很少认真上课，都是在考试前进行理论内容的突击学习。这样的后果是学生的理论学习不够扎实，实际的项目管理能力也不具备，难以适应以后的就业。
2课堂教学改进实例
2.1对学生进行分组，模拟实战教学
在项目管理的课程实践中，尤其是研究生项目管理这一类小班授课的课程，可以在授课过程中采取小组授课的方法。在课程第一课时就以4―6人为一组对班级上的学生进行分组，每班组成4―5个项目团队。之后再由项目小组自行选出项目管理各个环节中的负责人以及课程作业的分工方案。
在每一章节开始前，可以轮流选定一两个学习小组作为汇报人，利用宣传板或ppt的方式向全班汇报本节学习的重点及对章节案例的思考，汇报结束后还需对其他小组或老师提出的问题进行答辩，汇报和答辩的情况将由老师记入平时成绩。
2.2 提升学生实操能力，把Project管理软件引入教学实践
Project项目管理软件中集成了各类实用的项目管理工具，是从事项目管理的人员必须要掌握的软件工具。但在项目管理的教学实践中发现学生对于Project软件的操作较为生疏，对软件中许多实用的工具不够了解。因此，为了达到对接市场、从实战出发的教学理念，必须要求学生掌握Project项目管理软件的操作和使用。在实际的教学中，一方面用总课时四分之一的课时来学习软件的使用，对于有些课堂作业，要求学生需要通过操作软件来实现；另一方面，在期末的考核中，将项目管理软件的操作使用也纳入考核项，以增强学生的动手能力和实操能力。
2.3紧扣实际、改革课程考核方式
项目管理是一门需要和企业管理实际紧密结合的课程，如果还采用传统的考核方式，一方面无法准确反映出课堂的教学效果和学生对于课程知识的掌握水平；另一方面也无法激发起学生主动学习的兴趣。在教学实际中，课程考核的重点在于测试学生利用项目管理的思维解决实际问题的能力。将研究生项目管理的课程考核分为三个部分，分别是：课堂表现和团队作业占30%；案例展示与答辩成绩占40%；项目管理软件的操作与使用占30%。
3结语
在高等项目管理教学中还存在着一些短板和不足，主要表现在与管理实际的不相符合，其根本原因是一方面授课教师对学生还采取传统的考核方式，另一方面学校对授课教师也采取传统的绩效考核办法造成的。要以实践为引导，改革项目管理教学方式，一方面就需要授课教师提升自身素质和水平，紧跟市场实际，采用创新的教学手段，培养能与管理实践相结合的学生，为学生将来从事项目管理工作打好基础；另一方面学校在对授课教师进行绩效评价时，也应当研究相关的绩效评价体系，鼓励创新的授课方式和根植于实际的教学安排。
参考文献
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我所实习的南京xx软件有限公司简称xx公司，公司成立于XX年，主营软件开发和信息系统集成，专门从事工程建设项目管理信息系统开发和实施，具有自主知识产权的项目管理软件产品xx项目管理系列软件(包括xx投资控制合同管理软件、xx进度控制计划管理软件、xx质量控制安全管理软件、xx项目管理门户、xx城建项目管理平台等)，并已经在全世界第一大桥苏通长江大桥、国内最大的开发区苏州工业园区以及南水北调工程实施和应用，目前正与南京城建集团合作，开发城建项目管理平台。
二、实习的内容
今年xx月xx日开始，我正式走进xx开始了实习工作，并被调到了江苏省建筑质量检测中心，参加正在进行的一个检测项目。由于我才大三，本身对企业的经营方式等都很陌生，公司让我们的王工带我学习，以师傅带徒弟的方式，指导我的日常实习。在王工的热心指导下，我依次对此次项目的业务流程和大概框架进行了了解，并积极参与相关工作，注意把书本上学到的理论知识对照实际工作，用理论知识加深对实际工作的认识，用实践验证大学所学确实有用。以双重身份完成了学习与工作两重任务。跟公司同事一样上下班，协助同事完成部门工作;又以学生身份虚心学习，努力汲取实践知识。我心里明白我要以良好的工作态度以及较强的工作能力和勤奋好学来适应公司的工作，完成公司的任务。
三、实习的提高与收获
实习收获，主要有四个方面：
一是通过直接参与企业的运作过程，学到了实践知识，同时进一步加深了对理论知识的理解，使理论与实践知识都有所提高，圆满地完成了本科教学的实践任务。
二是提高了实际工作能力，为就业和将来的工作取得了一些宝贵的实践经验。
三是一些学生在实习单位受到认可并促成就业。
四是为毕业后的正式工作做好了准备。
