时间：2022-02-15 20:31:12
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇人力资源成本分析，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
人力资源成本主要分为直接成本和间接成本，直接成本包括劳动力接受培训、教育等获得的合理费用，而间接成本则是其他属于员工的个人费用，企业的人力资源成本则包括这所有的直接费用和间接费用，目的是为了提升员工的个人价值，增强他们的个人能力，这所有的成本费用都需要进行合理的控制。人力资源一直是一个讨论很多的话题，对企业来说也是非常重要的资源，一个企业如果没有合理的人力资源管理体系，企业内部员工的向心力就会不足，与企业不在同一个步伐上，最终也不会创造更多的价值来帮助企业谋得更好的发展。但是目前的很多企业，并没有很好的人力资源管理方面的理念，随着经济的发展，企业中的这一问题日渐突出，如果没有良好的人力资源管理体系，将会严重影响企业的发展。
二、企业人力资源成本控制的对策
（一）合理裁员、精简机??
企业的机构设置必须是根据企业的实际需要来进行的合理设置，如果机构太过繁杂，并且诸多重复，则会大大加大人力资源成本，加重企业的负担，影响企业的长足发展。所以，企业首先要做的就是精简机构，合理裁员，留下优秀的有价值的员工，同时在选拔人才时，不能沿用传统的观念，对学历太过看重，而应该主要重视人才的个人素质和专业能力。
在进行裁员时，设计好最科学的裁员方式，并针对留下来的员工进行合理的规划，根据个人能力来进行机构的设置。对于企业的发展来说，人才非常重要，尤其是优秀的人才，对于企业的未来发展更是不可或缺的力量。所以，企业需要建立科学的人才管理体系，因人制宜的制定良好的员工培训规划。
（二）进行科学的绩效评价，确定合理的工资水平
一个企业如果薪酬水平不合理，最终也是很难留下员工的，所以企业一定要进行科学合理的规划，对员工的工资待遇进行合理的规划，让员工能够感受到企业对他们的重视，从而更有企业归属感，也更有激情去创造最大的价值。作为员工来说，虽然其在进入企业之初可能具备某一方面的优势，但是时代在进步在发展。在竞争激烈的今天，如果员工不能对自己有清晰的定位，认识自身的不足并通过培训进行自身的补充，很容易被淘汰。对员工进行培训能够促进员工工作能力的提升以及对个人品质的塑造。在对员工的管理中，为提高员工工作的积极性，要根据员工的表现缺点薪资，制定合适的薪资制度，以确保各员工之间公平竞争，进而提高员工的工作积极性。
（三）培养人才，提升人力资本价值
企业应建立科学合理的人力资源管理体系，不断提升人才的价值，只有人才价值达到最大化发挥，才能对人力资源成本进行合理控制。所以，为了更加合理的开发员工的最大价值，企业必须要采取更加合适的措施来对员工进行开发，对员工的开发有助于增加员工的忠诚度，提升企业的综合竞争力。因此，企业对员工的开发过程中应对开发制度进行完善，并对员工进行多方面的培训，首先对员工的专业知识进行培训，其次，对员工的心理素质和企业精神教育进行提升，提升员工的综合素质，以更好的精神面貌为企业服务，为企业创造更大的价值。科学合理的人力资源管理体系对于降低人力成本、提升企业效益有着重要的作用。
（四）建立健全企业人力资源成本的科学管理体系
科学的人力资源管理体系能够大大降低企业的人力资源成本，提升企业的生产效益，大大提高企业的竞争力，促进企业的可持续发展。而企业要建立人力资源成本的科学管理体系，需要从人才规划、人才开发、薪酬管理等多个方面进行筹划。在员工培训工作中做到规范化和高效率相结合，开展生产人员职业资格认证制度以及管理人员任职资格证制度，促进新员工培训工作的良性发展。专业技术人员是企业的生命力，他们不同于一般的员工，不同员工的技术还是有较大的差距的，因此，企业对于专业的技术人员的需求应更加重视，在对其进行多方面的培训。
人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，在获得、使用和调配人力资源过程中而发生的招聘、培训、使用、管理、医疗、保险、福利、离职等方面的费用或支出。
绩效审计中的人力资源成本受审计人员的数量、专业结构、出勤时间和审计环境等多方面因素的影响，其成本的确定不同于企业人力资源成本的划分。本文将绩效审计中人力资源成本划分为直接成本和间接成本。（1）直接成本。对于一般企业而言，人力资源的直接成本包括人力资源的使用成本、保障成本等，而在绩效审计中，无论是否对公共支出项目进行绩效审计，人员工资、福利及离职发生的成本都要支付，与项目无直接关系。绩效审计中人力资源直接成本主要指外勤经费支出，包括审计人员日常经费开支、外出补贴、项目专家费用等。（2）间接成本。人力资源间接成本是指不能直接归集于某一具体产品，以保障企业正常运行为目的由人员活动产生的需要为人员所支付的相关费用，一般指人力资源的取得成本、开发成本、离职成本和支持维护成本等。（3）由于绩效审计人力资源成本特殊性，其间接成本主要包括该项目审计人员的取得成本、人员基本工资与福利、开发成本和支持维护成本等，这些成本不能直接计算入某一具体项目，需要一个合理的分配比率将其在不同项目中合理分配。
二、作业成本法简介
（一）基本概念 作业成本法是以作业为中心将间接成本通过成本动因更准确分配到作业生产过程、产品、服务以及顾客中的一种成本分析方法，其核心思想在于“产品消耗作业，作业消耗资源。” 通过对作业成本的确认与计量，分析作业成本效益，可消除不增值作业，改进增值作业，促使成本的有效管理。
作业成本法中涉及的核心概念包括：资源、作业、成本动因和成本对象。 资源是指企业在生产或经营过程中所消耗的各项成本费用，因而绩效审计中人力资源成本指审计单位对公共支出实行项目审计过程中为保障绩效审计正常进行而为消耗的全部人力资源。作业是指企业为达到既定目标需要进行操作并因此消耗资源的流程或程序。在绩效审计中，审计人员所涉及的作业是指为达到审计目标所进行的人员操作流程，如人员的招聘、审计方案的制定、审计项目的取证等。成本动因是指导致成本发生的直接原因，完成作业而消耗资源的原因。绩效审计人力资源的成本动因是指在完成项目绩效审计所有相关作业过程中耗费人员成本的原因，如在绩效审计过程中取证的成本动因是审计人员到被审计单位收集证据的数量与难度。成本对象是指企业所有活动耗费成本费用最终分配的载体，如产品、服务、顾客和项目等。项目绩效审计中的成本对象就是审计单位的具体审计项目。
（二）作业成本法流程 在管理会计中，运用作业成本法进行分析一般分为四个步骤：第一步，定义作业。在定义作业时，一般只需要识别主要的作业，而将各类细小的作业加以归类，定义作业既不能太过详细，也不能太过广泛。第二步，确定成本对象。选取合适的成本核算对象，在生产企业中，通常是产品。第三步，确定作业的成本动因。分析各项作业消耗资源的原因，根据成本发生的决定因素，确定成本动因。第四步，成本分配。将不同作业成本按照成本动因计算作业计量指标将成本分配到相关成本对象，计算出对象最终成本。
（三）作业成本法对计量人力资源成本的可行性 人力资源成本的确认、计量与分配一直都是成本核算的难点，运用作业成本法的观念，可以以作业层面对人力资源成本进行归集，追根溯源确定人力资源的成本动因，并依据作业计量指标将成本分配到成本对象中，并做出人力资源成本效益分析，实现人力资源成本的度量与考核。因而，将作业成本法运用到绩效审计人力资源成本分析中切实可行。
（四）运用作业成本法分析的意义 运用作业成本法对绩效审计中人力资源成本进行分析，对实现人力资源的有效管理，促进绩效审计发展具有现实的意义。（1）成本联系作业，资源合理计量。作业成本法将成本与做作业紧密联系，拓展了人力资源成本管理的深度和成本计量的广度。成本核算细化到作业层面，拓展到整个审计过程，对每个过程的作业进行成本动因分析，探究成本本源，深入管理人力资源成本。作业成本分配主要依据对成本动因的分析，突破传统成本核算单一的分配方式，作业成本可以根据管理的战略导向，采用不同的分配指标，拓宽了绩效审计中人力资源计量的广度，使成本更符合管理目标。（2）整合人力资源，优化业务流程。采用作业成本法的前提是整合人力资源，并将成本进行模块分类，实现成本确认。依据成本动因，将成本划分入相应的作业，管理者可以悉知每一项作业的成本，分析作业成本效益。消除审计机关内部高成本、低效益的作业；对于高成本、高效益的作业，探究高成本的原因，采取有效措施降低成本；改善低成本、低效益的作业，促进增强低成本高效益作业，优化审计业务流程，使人力资源在每一项作业中都能够实现增值，实现绩效审计中人力资源的最优管理。
三、运用作业成本法对绩效审计中人力资源成本分析
（一）作业成本模型 对绩效审计中人力资源运用作业成本法进行分析，首先要在作业成本法的基础建立一个适用于绩效审计人力资源的作业成本模型，见图1。根据图1垂直竖列可以直观的了解人力资源成本核算程序，从人力资源成本的确认到分配至相关作业，将不同作业成本根据成本动因分配在具体项目。而水平横向的定义作业与成本动因则是作业成本法对人力资源成本进行有效分析的基础，因而依据模型关键在于对绩效审计流程进行分析，确认人力资源作业和导致作业发生的成本动因。
（二）作业与成本动因的确认 （1）定义作业。对作业定义的关键在于对作业层次的确定，层次越低，作业种类就越多，作业的内容就越具体，需要定义的作业就越明细，相反，层次越高，作业种类就越少，作业内容相对宽泛。对作业的定义，既不能太详细，也不能太宽泛，在何种程度上定义作业主要取决于成本的细分程度与收集作业信息的用途。定义绩效审计人力资源作业主要从审计机关各部门主要作业和项目流程主要作业两个层次上定义。
定义作业的目的在于能够将成本分配到相应的作业，再把作业与成本对象联系起来。在绩效审计人力资源成本中，本文将其成本分为直接成本和间接成本，如图1直接成本发生之后直接计入最终项目中，需要通过作业归集与分配的成本来自间接成本，本文对成本的分配和作业的定义如表1。
（2）确认成本动因。成本动因是引起项目支出的因素，是将成本分配到作业的依据，每一项作业都需分析出其相应的成本动因。通过成本动因的确认，管理者可以清楚的了解每一项作业成本发生的本质，根据单位自身战略价值导向确定各项作业的重要程度，把资源投入到必要的高价值的作业中去，而对于价值不大或必要性不高的作业尽可能压缩，必要时剔除，实现资源的优化配置。根据前文定义的作业，追本溯源绩效审计中人力资源成本，确定相应成本动因如表1。
（三）人力资源成本核算程序 根据作业成本模型中垂直竖列，按如下程序对人力资源成本进行核算：（1）确认人力资源成本，分类成本模块。对于绩效审计过程中人力资源成本进行分析，首先要对发生的人力资源成本金额确认计量，再对成本进行模块划分，具体分类如表1人力资源成本构成项目。本文根据人力资源成本与审计项目的关联性分为直接成本与间接成本。直接成本包括参与项目的外勤人员日常经费开支、外勤人员项目补贴和项目外聘专家费。间接成本按成本用途分为人事管理成本、人员使用成本、人员保障成本、人员离职成本和维持性成本五个成本模块。
（2）确认作业，将成本分配到作业。根据定义的作业层次确认作业，作业要与相应的成本模块对应，再将成本模块中的成本分配到相关的作业中，对应关系见表1。人事管理成本模块中对应审计机关的人员招聘与培训，因而需将人员取得成本分配到招聘作业中，将人员开发成本分配到培训作业中去。人员使用成本模块主要对应绩效审计具体项目流程，根据流程确定了项目方案制定、取证、编制工作底稿、复核工作底稿、编制审计报告和项目后续跟踪六项作业。为保障人员健康发生的成本，如定期人员体检费，医疗补贴等成本归属于健康保障作业中，人员离职补偿和处理离职成本都因人员离职作业而发生，人员关系、咨询、行政性日常工作等机构维持性作业其成本来自于行政性人员工资与福利。
（3）依据成本动因，进行作业成本分配。探究作业本质，分析其成本发生的动因，依据确认的成本动因，将分配到作业的成本依据作业成本分配指标分配至不同的项目。
审计机关宏观层面与具体项目流程无关的作业，其成本动因基于维护机关正常运行，作业成本的分配直接用相应的总成本乘以人员分配率。如招聘作业的成本动因在于其招聘的人数和次数，将招聘的总成本分配至具体的项目，则项目招聘成本 ，其中A表示审计机关在招聘过程中发生的总成本，包括招募、选择、录用、安置等成本，k表示人员分配率，计算公式为 ，n为项目参与人员数，m为审计机关全部人员数。其他与审计项目无直接性关系的作业，如培训、咨询等成本计算方式都与招聘相同。
在具体审计流程作业中，成本动因主要依据作业要求程度与作业自身难度确定，如在项目方案制定作业中，其成本动因在于方案制定的详略程度，若制定越详细的方案，对被审计单位相关信息收集的时间就越长，确认的审计目标和范围就越具体，相关人员使用成本就越高。本文将审计项目流程作业成本公式定义为：
f（t）=■aitij
ai表示第i名人员单位时间的工资福利金额，tij表示第i名人员为第j项作业所花费的时间，（i，j为1、2、3……）。
审计项目流程作业成本分配需要确定每一名审计人员单位时间ai的成本，用该名审计人员单位时间成本乘以该名审计人员为具体某项作业的时间tij，可得这项作业的单位人员使用成本aitij，进而可知参与这项作业的所有人员的使用成本，即为项目中该作业的人力资源成本。
通过以上分析，最终可得项目绩效审计人力资源成本S为：
S=X+Y+Z+（A+B+C+D+E+F）k+■■aitij
参考文献：
论文关键词：人力成本；人力成本会计核算体系；人力成本信息系统；人力成本管控组织体系
国内企业与世界其他国家地区具有相当大的成本优势，然而人力资源的流动性加大及外资企业的冲击等因素使得我国传统国有企业受到了前所未有的挑战，人力成本逐渐成为国有企业员工管理、总成本控制和利润提升的重要环节。有效的人力成本管控可以提高成本的投入产出比，提升企业内控水平，对提升企业市场竞争力具有重要的意义。电力公司作为国有大型垄断企业，具有健全的会计制度；成熟的信息管理系统；全面的数据信息以及一大批高素质人才，有条件在人力成本管控领域进行改革。
一、电力企业人力成本管控现状及存在的问题
1.人力成本核算机制不健全
人力成本所包含的会计科目较多，核算过程非常繁杂，并且需要大量的原始数据及会计信息。我国企业现行的会计核算体系中对人力成本相关科目涉及较少，对人力成本的核算方法也没有形成统一规定，人力成本的相关信息并不能在现有企业财务报表上直接获得。由于电力公司成本费用核算口径有区别，资金来源及支出的渠道和记录方式不同，在重新核算人力成本的过程中极易出现重复核算或漏记、少记的现象，核算结果准确度大打折扣。这就需要企业转变原有会计核算方法，实行以企业人力成本为核心的人力资源成本会计核算方式。早在20世纪80年代，国内学者就已对人力资源会计领域做出大量研究，提出一大批应用于实践的会计模式和相关理论，但是在中国企业、特别是在大型国有企业中，将人力资源会计理论应用于实际工作的例子少之又少。
2.人力成本分析不到位
全面的人力成本量化分析是企业人力成本管控的前提和基础。人力成本分析需要运用相关统计工具对人力成本的相关指标进行统计测量，在对比分析的基础上，为企业控制人力成本提供参考依据。电力企业没有设置专门的人力成本指标数据库，人工成本分析指标和相应的分析数据不够全面，无法及时准确地了解人力成本的内部结构和变化情况。
3.人力成本管控力度不够
人力成本管控是一项贯穿企业运营始终、需要不同部门配合完成的工作。电力企业成本信息分散，如具体人员工资的分配情况由人事部门负责，而其他相关成本费用由财务部门核算，同时，人力成本指标后期反馈没有跟进，对未达标部门的警示督促措施不到位，使得人力成本控制手段不完善，成本管控力度不到位。
二、建立国有企业人力成本管控体系的建议
人力成本渗透于企业日常运行的每个部分，上至企业高层管理者，下至一般职工，可见，企业人力成本管控是一项系统性的工作，需要有完整的管控体系作为支撑。有些管理较先进的企业已出现了人力资源会计的萌芽，开始进行人力成本控制实践探索，电力企业为适应体制改革的要求，也初步建立起人力成本管理约束机制。如某些省级电力集团公司颁布人工成本管理试行方案，对人工成本统计方法及内部职责分工等作出规范。但是，直到目前为止，我国很少有企业建立起一套完整的人力成本管控体系。针对电力公司成本管控中的不足，本文以人力成本会计核算体系、人力成本信息系统、人力成本管控组织体系三个体系为支持，通过事前计划、事中控制和事后反馈三个环节，实现人力成本全程监管。
1.建立以作业成本法为基础的人力成本会计核算体系
人力资源作为企业中不可或缺的组成部分，其价值的计量一直未能在实践中加以运用。而随着知识经济时代的到来，人力成本计量问题也越来越受到企业的重视。传统的成本计量方式大部分以生产制造企业产品为对象，显然不符合人力成本计量的要求。考虑到人力资源的特殊性，建议采用作业成本法对人力成本进行计量。与传统的以“产品”为目标的成本控制方式相比，作业成本法的着眼点从传统产品转移到“作业”上，以作业为中心。作业成本法以作业为中心，作业的划分从产品设计开始，到物料供应；从工艺流程的各个环节、总装、质检到发运销售全过程，通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对准确的产品成本。同时，经过对所有与产品相关联作用的跟踪，为消除不增值作业，优化作业链和价值链，增加需求者价值，提供有用信息，促进最大限度的节约，提高决策、计划、控制能力，以最终达到提高企业竞争力和获利能力，增加企业价值的目的。[1]本文借鉴作业成本法的核算方式，将企业人力资源管理工作细分为作业，按照合理的分摊方式将人力成本进行分配。
人力成本项目具体包括：取得成本，包括人才引进、新员工招聘等。开发成本，包括新员工上岗前教育、在职培训、出国培训等。使用成本，包括员工工资、奖金、福利费用等。保障成本，包括公积金、养老金、医疗补贴等。离职成本，包括员工离职、老员工退休等。作业成本法的计算步骤：
（1）将完整的人力资源管理工作划分成一个个独立的作业，并对每个相对独立的人力资源作业的动因进行分析。作业成本法中的成本动因一般分为四类：单位、批量、产品和生产维持层面。
（2）根据不同的动因对人力成本进行归集，并最终分摊到企业人力成本具体承担者身上。不同类别的成本动因可选择不同的分摊方式进行计算，如：员工工资等使用成本成本动因属于单位层面，可按照员工个人工资实际数额直接分摊在成本承担者身上；员工招聘等取得成本动因属于批量层面，可对该作业实际成本按照招聘人数平均分摊。
2.建立以erp为基础的人力成本信息系统
（1）建立人力成本信息数据库。随着计算机的广泛应用，大型国有企业已基本实现以计算机信息技术来提升企业的管理能力。erp系统采用整合企业不同信息模块的方式，将分散的企业数据收集起来并将其紧密结合，从而提升管理绩效。但是，传统erp系统中的人力资源模块大多数仅包含员工的基本信息、工资数据、绩效成绩等基本内容，并没有与人力成本联系起来。为更有效率的进行人力成本管理，需将erp中的财务管理信息与人力资源管理信息结合，按照作业成本法的会计核算方法，将人工成本加以分摊计算，形成相应的人力成本信息数据库。同时，搜集外部人力成本信息数据，采集国内外同行业人力成本指标数据，在消除市场化程度、消费水平、规模大小等因素的影响后与企业内部数据进行对比分析。
（2）建立电力企业人力成本指标库。人力成本分析的基本指标可分为三类：人力成本总量指标（包括人力成本总额、人均人力成本），人力成本结构指标（指人力成本各组成项目占人力成本总额比例），比率型指标（劳动分配率、人事费用率、人力成本占总成本的比重）。企业应根据自身特点及企业发展目标，选取人力成本分析指标组成人力成本指标库，定期组织人力成本的分析并结合企业近期工作重点，将指标按重要程度划分等级，作为绩效考核指标进行考核管控。
3.建立人力成本管控组织体系
引言
EPR系统是指现在市场流行的人力资源管理模式。ERP系统是对企业资源计划英文全称的简称。这一实践系统的出现，体现了当下时代企业对于合理调配资源与最大化创造财富与价值的强烈诉求。因此，在该系统下探究人力资源管理是适应时代潮流，实现企业价值的必经之路。
一、EPR系统下人力资源管理发展状况
最初的人力资源管理利用EPR系统的实践，应该追溯在20世纪60年代。当时，社会时代已经进入了信息时代，大型计算机及计算机系统已经研发成功，大多数信息技术已经投入到实际运用当中，而大型企业对于人力资源的管理系统还是局限于人与人的线下交流。就拿人力资源管理中的薪酬发放这一重大项目来说，当时还仅仅通过手工计算发放薪资。然而，这一过程既费时也费人力，为了充分节省人力、物力，当时便出现了第一代EPR人力资源管理系统。
接下来，随着时代的发展、市场诉求的不断增加，第一代EPR人力资源管理系统渐渐地突破了自身的缺陷，增加了财务信息管理。至此，第二代EPR人力资源管理系统与20世纪70年代构造完成。
20世界90年代，互联网时代随之而来，信息技术的跨越式发展使得第三代EPR人力资源管理系统应运而生。ERP系统在信息技术的技术支持基础上，与先进的管理思维融为一体，使企业从信息手段出发，充分利用市场的信息化资源，改善企业业务流程、提高企业核心竞争力，最终通过合理调配资源，实现企业资源价值最大化，创造最大化的财富。总的来说，第三代的EPR人力资源管理系统更加人性化与系统化，实现了更加灵活的员工系统与客户系统的构建。
二、EPR人力?Y源管理系统在现实运用
时代在变化，企业发展模式越来越多越样、越来越复杂，在EPR系统下的人力资源管理工作越来越复杂多样，不仅仅局限于原始的薪资发放与员工入职，更多的是对员工的培训系统的构建以及对公司决策层的意见投放等。因此，人力资源管理越来越被企业者看重。
（一）EPR系统下人力资源管理规划性发展
1.员工成本分析
新时代下，企业所需要的员工将不再是普通的操作工人，更多的是拥有新技术、新知识、新能力的高素质人员。因此，EPR系统下需要对企业员工进行人员成本分析，通过分析得出总评性分析，为企业成本分析提供依据。
2.最优团队组合
当下单一工种不在存在，更多的是在企业产业链之下合作团队的共同发展。因此，EPR人力资源管理系统需要根据企业产业链的发展状况，同时数据化分析员工价值与能力，对企业人员进行合理化、特色化编组，实现企业效益获取的最优化组合。
3.不断学习规划
互联网时代的到来，市场处于瞬息万变之中，企业要发展便需要不断学习、发展的员工。因此，现实中人力资源的工作便是根据企业产业链的需要对员工进行个性化的培养。例如，可以通过制定职务模型，规划员工在企业的发展，当员工工作任务出现变化，EPR系统会及时提出对应的一系列的职位变动或升迁建议。从而，保证企业源源不断的生命力。
（二）对招聘过程优化管理
一个企业的发展离不开员工的付出，一个拥有优先后备力量的国家是所向披靡的，一个拥有优秀人才的企业也将会获得持久的竞争力与生命力。然而对于人才的引进便要通过招聘系统完成。在EPR系统下，人员招聘不在是简单的面试即可实现。是要对企业整体产业链进行分析，了解企业对于新兴人才的最核心需求，挖掘企业最需要的人才。同时要通过对招聘系统优化处理，节省招聘成本、减少招聘工作量。
（三）工资系统化核算
在EPR系统下，工资核算不再是简单的薪资发放，要进一步将薪资数额的确定与企业整体的发展水平相连接，使得薪资更加合理化。当然更重要的是要与员工本身从事工作进行系统挂钩，实现系统自行计算薪酬。
三、EPR人力资源管理系统的现实不足
伴随着企业的不断发展，特别在EPR系统下，企业发展呈现产业链般互相影响的形势，因此在企业的发展过程中，组织体系与岗位管理以及员工能力等方面都将以链条的方式对人力资源工作触发影响。因此，当下人力资源管理要从企业系统出发，解决企业问题。源于我国与之不同的特殊情况和现状，很多企业都存在问题。例如，当代企业往往具备了长远的、系统的考量，但是落实到实践却少了规划。因此，在EPR系统下，人力资源管理应该突破现有问题，将人力资源工作从思想到实践做到产业链的整体提高。
[关键词]价值工程复合人力资源价值模型复合成本管理法
一、引言
价值工程在工程项目领域的应用已较为成熟，但在物流领域的应用相对较少，只是在物流服务的成本控制和人力资源成本管理中有一定的探索，并且价值工程在物流企业人力资源成本管理的应用中，仅停留在理论阐述或粗放式的硬性量化比较阶段，没有确定具体的目标值来衡量现行物流企业人力资源局部成本与服务功能是否匹配，更没有意识到跨群体比较的不可行性。本文从当前物流企业人力资源成本管理的内容出发，建立了复合人力资源价值模型，运用价值工程方法定量地衡量企业内部各个层次人力资源的匹配情况，以达到优化物流企业人力资源成本的目标。基于复合人力资源价值模型进行成本分析的方法可称为复合成本管理法，该方法概念清晰，思路明确，具有全局性、针对性和合理性的优点。
二、基于价值工程的物流企业人力资源成本分析
1.价值工程与人力资源价值工程的界定
价值工程(VE),亦被称为价值分析(VA),或者功能成本分析(FCA），是一种以提高产品和作业价值为目标的管理技术。价值工程主要涉及到价值(V)、功能(F)和寿命周期成本(C)三个基本要素。其表达式为:价值(V)=功能(F)/成本(C)。
事实上,价值工程不仅是一种管理技术,更是一种管理思想。只要是为获得一定功能而耗费了成本,就有必要对其价值进行科学地衡量;人力资源的管理和开发亦是如此。把人力资源当作一项产品来看待的话,人力资源功能(F),可以理解为人力资源能够为企业提供的效用,即人力资源的服务量，其实质就是人力资源的使用价值。人力资源成本(C)则应该界定为从人力资源进入某企业到人力资源离开该企业,企业为了发挥其效能支付的所有费用。值得注意的是,这里所讨论的人力资源价值(V)是一种比较价值,是通过人力资源功能与人力资源成本的比较,来确定将要进行的人力资源投资是否“值得”。
依据价值工程原理[，结合传统的人力资源管理成本管理特点，不难得出提高企业人力资源价值的途径一般有五种:(1)成本不变，提高功能(2)功能不变，降低成本(3)降低成本，提高功能(4)适当增加成本，大幅提高功能(5)适当降低功能，致使成本大幅下降。
2.物流企业的人力资源成本构成
物流企业人力资源总成本是人力资源取得成本、人力资源开发培训成本、人力资源使用成本、人力资源保障成本、人力资源离职成本的总和。成本构成如图1所示：
3.基于价值工程的物流企业人力资源复合成本管理法
我们可以把传统意义上使用价值工程对企业进行成本优化的方法——作业成本法看成为单层成本管理法。单层成本管理法的主要缺点是对关联性弱的指标之间的硬性比较、忽略了成本构成的层次性。
由物流企业的人力资源成本构成可知，人力资源成本可以分为两个层次，即和。由此得出本文的成本管理思想：遵照由上至下、逐层实现的原则，首先运用价值工程对第一个层次进行成本配置，再对第二个层次各指标进行内部成本配置。此方法可以称为复合成本管理法。其优点是:(1)对全局成本配置时，按层次进行，避免了传统方法中所有成本指标之间的硬性比较的缺点，兼顾全局性、合理性；(2)配置局部成本时，只需在需要范围内进行成本配置改进，具有针对性。
采用复合成本管理法能使管理者对企业内部的人事安排有更明确的计划，为企业不断开发新的人力资源管理方案、提高企业人力资源管理活动的“柔性”提供了新的理论依据，最终使企业人力资源成本与人力资源功能的匹配趋于合理，为企业带来更大的经济效益。
三、物流企业人力资源复合成本管理方法的数学实现
1.单层成本管理法的数学实现
当优化上层时，人力资源总成本作为总体，人力资源取得成本、人力资源开发培训成本、人力资源使用成本、人力资源保障成本和人力资源离职成本作为个体。当优化下层时，人力资源取得成本等作为总体，其下级分项作为个体。只需连续运用单层成本管理法，即可实现复合管理法的优化配置。
四、算例
假设某物流公司拟采用复合管理法进行成本调整，当前的人力资源成本构成如图2所示：
首先进行人力资源总成本的优化，同时将人力资源总成本降为原来的90％。专家打分的功能评价系数为，进行首次优化后的总成本结构如图3所示：
再以优化后的人力资源取得成本、人力资源开发培训成本、人力资源使用成本、人力资源保障成本和人力资源离职成本作为总体，相应的下级分项作为个体，分别进行优化。二次优化后的最终成本构成如图4所示：
进行二级优化时，专家打分的功能评价系数分别为：
经过两次优化后，企业的人力资源成本构成趋于合理。通过对比图2和图4我们容易发现：进行成本优化前后，虽然C4各个分项的成本系数与功能评价系数相等，但是由于C4自身成本构成的不合理性，导致其各分项的成本仍需进行调整。这表明，上层进行成本优化后，下层需要进行相应的成本优化。倘若上层的成本构成合理，那么仅对下层的不合理指标进行内部优化即可，此时复合成本管理法退化为局部的单层成本管理法。
五、结论
1.将管理学的思想融入物流企业的人力资源成本优化中，提出了基于价值工程的复合成本管理法并给出了算例。
2.采取复合成本管理法对物流企业人力资源进行全局成本配置时，能避免传统方法中所有成本指标之间的硬性比较，更具“柔性”；进行配置局部成本时，只需在不合理指标内部进行优化，更具针对性。
3.复合成本管理法可以退化为单一层次的成本优化，也可以拓展到三层或更多层次的成本优化，为价值工程的进一步应用奠定了理论基础。
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关键词：公立医院；人力资源；成本管理；问题及策略
在我国，公立医院作为政府部门管理的经济体，具有明显的竞争优势，但在具体管理中行政色彩较为浓重，因此导致相应的人力资源成本管理过于僵化，不能充分发挥其应有作用。因此，在公立医院发展进程中必须充分结合市场经济发展形式，采取有效措施提高人力资源成本管理水平。
一、公立医院人力资源成本管理中存在的问题
（一）人力资源成本管理整体落后
我国公立医院成本管理的落后性主要表现为如下两个方面：1.人力资源成本总体较高。目前，我国大多数公立医院都是根据效益，再结合职工的职务、贡献等标准，向员工发放相应的奖金。据不完全统计，近年来我国大部分公立医院中，人力资源成本占总成本的30%左右，比重较大；2.人员结构不合理。例如，在公立医院中，医师职称从高到低主要包括主任医师、副主任医师、主治医师和住院医师等级别，现阶段很多公立医院人才梯队建设不合理，部分专业高年资医师较多，一方面造成人力资源浪费，增加人力资源成本，另一方面挤占低年资医师的成长空间，从长远看不利于医院的整体发展。
（二）绩效考核制度不完善，薪酬缺乏
公平性目前，多数公立医院绩效考核制度不完善。医务人员收入主要由工资和奖金两部分构成，奖金则受到个人贡献量影响。多数公立医院个人贡献量主要通过职称、学历、工龄等因素综合评定，绩效分配受到岗位难度及工作风险性影响较小，由于不同岗位医护人员工作的难度和风险性并不能很好的体现，因此也不能很好的反映出医护人员的实际贡献量和业绩情况，造成薪资报酬与个人实际能力和贡献量匹配度较低，医院绩效工资并未真正拉开距离，并不能充分发挥奖励性绩效工资的激励作用。薪酬公平性的缺乏，导致医护人员工作效率不高，不能很好的调动员工钻研与探索的积极性，从而影响医院整体医疗技术水平的提升。
（三）人事管理体制不完善
多数公立医院人事管理制度僵化,管理体制不完善。1.公立医院的管理方式过于简单粗放。目前大多数公立医院的人力资源管理主要体现在对事情的管理，比如人才招聘，工资发放，社保办理，职称聘任等具体事宜。管理方式过于单一，灵活性不够；2.缺乏人力资源开发机制。现阶段，随着新医改的不断深入，很多公立医院的竞争主要在于人才的竞争。在发展中，医院过于注重人才的引进，以此提升自身的竞争优势，却忽略了已有员工的开发与培养，导致外部人员获取成本过高而内在员工职业生涯规划机制和约束机制缺失；3.人力资源培训机制不健全，在公立医院人力资源培训中，过度重视员工医疗技能的培训，而在思想意识和服务观念方面有所缺失，从而导致医院服务能力下降，医患关系不和谐日渐突出。
二、公立医院人力资源成本管理有效策略
（一）细化人力资源管理成本分析
人力资源成本相对于其他成本具有增值的特性，因此在具体管理过程中应建立人力资源成本管理模块，以此对人力资源的取得成本、使用成本和离职成本等进行有效管控，实现人力资源成本管理的细化分析。例如在人力资源成本管理过程中，可将人力资源分专业分级别，在此基础上利用成本分析法，实现各种人力资源管理制度的完善。通过分析历年员工工作水平，并对医疗卫生行业社会平均工资进行合理了解与调研，根据调研结果制定医院业务增长目标，进而规划人力资源成本占业务成本的比重。同时，借鉴80：20效率法则，将医院人力资源成本重点放置在少数关键性人才身上。比如建立相应的精英人才库，制定准入与退出细则。每两个月组织全院中级以上职称的医护人员进行测试，将符合条件的人员纳入人才库，享受优惠待遇并实行动态管理。每一年为一个周期，每周期末由医院相关职能部门组织该专业专家对人才库成员进行综合能力测评，测评分为医疗技能、科研成果、技术创新等项目，测评结束对其做出评估报告，评估合格者继续纳入下一周期管理，继续享受相关待遇及优惠措施。不合格者不再纳入人才库管理，取消相关优惠待遇。并且医院设置完善的培训与晋升机制，为人才提供完善的交流机会，并对有影响力的项目予以资金资助。
（二）建立公正公平的薪酬管理体系
在人力资源成本中，员工的薪酬占据重要部分，并且薪酬是劳动力价值的体现，如果分配得当可有效调动员工的积极性，并能够起到节省人力资源成本的作用。因此在薪酬体系制定中，必须遵循按劳分配且兼顾公平的原则，充分考虑各岗位的风险、技术含量和工作量，最终将员工的个人目标与医院的整体效益相融合，使得薪酬体系对内具有公平性，对外具有竞争性。1.实行综合能力考评体系。考评不仅仅的局限于医疗服务的质量与数量，将患者满意度、医德医风、科研教学以及成本核算等指标都纳入考评体系，根据考评结果对员工奖励性绩效工资进行浮动发放；2.实行分类考核，根据岗位、专业技术、职称和学历等特点进行分类，针对不同类别实施具体的绩效考核机制，提高高风险、高技术岗位，工作条件差、环境艰苦岗位及关键岗位的薪酬水平，同时降低低风险、技术含量低、可替代性强的岗位的薪酬水平，充分体现公平公正、按劳分配原则，以此量化绩效考核指标；3.注重非经济激励手段。经济性薪酬只是薪酬管理的一部分，根据马斯洛需求层次理论，物质需求只是一种较低层次的需求，当物质需求相对满足的情况下，物质待遇的提升并不能很好的激发员工的生产效率提高，但却受心理因素和社会因素的巨大影响。因此医院管理者必须将物质激励与精神激励有机地结合起来，既要将员工看成是“自然人”，满足其物质需求，又要将员工看成是“社会人”，给予他权利、关怀、认同、成长的空间和自我实现的机会等等。
（三）合理利用相关人力资源，降低人力成本
为了降低医院人力资源成本，缓解医院人员结构不合理的现状，公立医院应该着眼于医院的非正式职工开发，通过充分利用进修医师和退休专家，提升医院人力资源成本管理的效率。例如在医院发展中，可充分利用返聘退休专家的专业技术能力对医院青年医师进行带教，节约培训成本。另外也可充分利用师资优势，在结合医院需求和实际情况的前提下，招收适量的进修医生和临床研究生，让他们充分参与到医师的工作中，临床研究生的人力成本较低，进修医生不但无需医院发放工资与福利，还能为医院带来相应的进修费。这样一来既缓解医院员工结构不合理的矛盾，降低了医院人力资源成本，又能为相关人员提供施展自己才华的机会，以此帮助医院实现社会效益和经济效益。此外，公立医院在发展过程中，同样应该根据医院发展情况，科学合理地进行机构设置，根据各科室的效益和工作量合理配置人员，建设合理的人才梯队，以现有工作量和预期发展情况折算人员需求量和人力资源资本，在此基础上以定编定岗，进而优化医院的人力资源配置。
三、结语
1. 生产控制管理模块
生产控制管理模块是 ERP 系统的核心。根据准确、详实的数据信息,制定和实施周密的生产计划,随时根据生产过程中产生的反馈信息来修正生产计划,最终完成生产计划。
1.1 主生产计划
主生产计划不是在某一个具体的时间点上与预测、客户订单相匹配,而是在某一段时间内与预测、客户订单相匹配,使得这一段时间内的生产计划是稳定和均衡的,可以提高设备、生产人员的有效利用率,避免出现设备、生产人员不足或者闲置的情况。
1.2 物料需求计划
物料需求计划是生产控制管理中最困难的部分,在主生产计划确定后,就需要把这一时间段需要生产的产品分解成各个零部件的生产计划和采购计划。涉及到四个方面:主生产计划、物料清单、库存记录、提前期。在实际生产过程中,经常会出现一些意外情况,造成物料需求计划频繁改动。比如:订单改变、紧急插单、产品流程变化、设备故障检修、生产人员生病请假等。
1.3 能力需求计划
能力需求计划是 ERP 系统中重要的反馈环节,根据物料需求计划,对生产过程中的生产能力进行核算,确定物料需求计划与企业生产能力是否匹配,提前发现生产中的瓶颈问题,采取对应措施,调整生产任务,充分利用现有资源,保质保量地完成生产计划。
1.4 车间作业控制
车间作业控制是把生产过程中的人力、物力、设备、时间等进行控制和管理,将车间作业进行排序,然后把作业下达到每个车间。主要任务是:按照物料需求计划控制生产作业;出现偏差,及时纠正,无法纠正则及时反馈;对生产作业执行的结果进行汇总。排产问题是车间作业控制的瓶颈问题。
1.5 基础数据
ERP 系统作为一种计算机软件,需要把一些基础数据进行数字化,进而对基础数据进行采集、加工、处理、存储、传输,实现对企业资源的管理和配置。基础数据主要包括:物料编码、物料清单结构、工作中心设置和划分、提前期、工序、制造日历、客户、供应商等。
2. 财务管理模块
ERP 系统在企业财务管理中,突破了传统财务管理的会计核算功能,增加了预算管理功能、成本管理功能,把不同业务部门的信息集中和整合,实现了物流、信息流、资金流的统一,使企业能够及时了解生产情况,做出前瞻性的分析和预测,提高企业的管理水平和生产效率。一般分为会计核算模块和财务管理模块两大模块。
2.1 会计核算
会计核算主要包括以下模块。总账模块:是会计核算的核心,其他分模块都以总账模块作为中心进行信息的传递。以凭证处理为主线,提供凭证处理、预提摊销处理、自动转账、调汇、结转损益等会计核算功能,并提供账簿和财务报表。应收账模块:商品买卖中,由于赊欠交易而产生企业应收的客户欠款账。包括发票管理、客户管理、付款管理、账龄分析等功能。应付账模块:企业应付的购货款。包括发票管理、供应商管理、支票管理、账龄分析等功能。现金管理模块:控制现金的流入和流出,以及银行存款的核算。包括硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理功能。固定资产核算模块:固定资产的增减变动情况、折旧有关基金计提和分配的核算工作。帮助管理者了解固定资产的现状,提供管理固定资产的科学依据。工资核算模块:进行员工的工资结算、分配、核算以及各项相关经费的计提。成本模块:根据产品的采购、产品结构、工序、工作中心等情况对产品进行成本计算,进行成本分析和规划。
2.2 财务管理
财务管理是以会计核算的数据作为依据,进行分析和处理,做出相应的财务预测和管理。财务计划:预算与实际的执行情况总是存在着差异,财务计划在分析这些差异之后,进行一些必要的调整,进而做出续期的财务计划和预测。财务分析:根据会计核算得到的财务数据,通过不同的财务分析方法,对数据进一步加工和处理,产生需要的信息,为管理者制定决策提供全面、详实的依据。财务决策:制定有关资金方面的决策,是财务管理的核心内容。包括资金的筹集、投放、管理等。
3. 物流管理模块
根据有关资料,在产品生产和销售过程中,用于生产的时间占 5%左右,用于储存、装卸、等待加工和运输的时间占 95%,导致国内的物流成本一般占总成本的 30%~40%,而有效的物流管理可以节约 15%~30%的物流成本。
3.1 采购管理
采购管理对采购业务的整个过程进行管理,全程监控采购计划的实施、采购成本的变动、供应商的履约情况。可以制定最佳的采购计划、筛选最佳的供货商,保证企业采购计划顺利实施和最低的采购成本。
3.2 库存管理
库存管理是物流管理中难度最大、工作量最多的模块,是企业供应链上的关键环节之一。物料的存储数量是库存管理中最棘手的难题,存储数量太多,会造成库存积压,占用大量资金;存储数量太小,不能满足正常生产需求,也会面临物料价格上涨的风险。
3.3 销售管理
销售管理是企业与客户的接口,直接影响着企业的利润,也是企业再生产的资金保障。所提供的产品销售情况和市场预测是企业制定下一步生产计划的重要依据。
4. 人力资源管理模块
近年来,企业间的竞争愈演愈烈,人才成为新的竞争焦点。人力资源成为企业的宝贵资源,人力资源管理成为企业利润增长的重要途径,是企业管理者关注的一个重点内容。
4.1 人事档案管理
人事管理是人力资源管理的基础工作,包括员工的试用、转正、退休、解聘等内容。人事档案管理是人事管理的重要内容,包含人员各种信息,作为企业员工的统计分析、调资、培训教育的依据。
4.2 人事异动管理
员工的变动情况会影响到产品的生产过程,人事异动管理能够通过多种形式、多种角度反映出这种变化,为管理者及时提供相应信息。
4.3 考勤管理
员工的出勤情况,直接影响到产品的生产过程,同时与员工的工资情况密切相关。因此,考勤管理是企业一项重要制度。包括员工工作计划、人力成本控制、假期额度控制、请假处理等功能。
4.4 绩效管理
绩效管理是对所有员工的重要考核内容。以部门绩效和员工绩效作为考核标准,对部门或者员工进行绩效目标管理和过程管理。
关键词:自由违规权;控制;制度;文化
一、我国企业人力资源的特点
1.主体意识觉醒,强调个人作用,忽视对组织和单位的义务。
2.个人利益的追求。随着主体意识的觉醒,人的追求除了精神上的还有物质上的。问题在于个人利益的追求关键在于实现的手段,人力资源管理的关键在于利用人的追求。
3.自我价值的展现。追求个人利益里面有精神的成分,对于高层来说物质的意义不在于物质本身,物质是一种能力和成就的象征,一个人价值的体现,个人价值在组织中的体现。
4.成长机会的选择,每个人自己能决定自己的命运,可选择的机会多,容易迷茫。
二、自由违规权
首先,基于以上几点我国转型期人力资源的特点,组织中的个体在追求个人诉求的时候会有发生违规现象,而在理性人假定下,往往违规者对自己的行为有预判,即对自己的行为违规已知。
其次,既然其对制度的违反是已知的,那么我们可以看出违规者处罚也是已知的。我们可以称这种在违规之前已经知道其违规成本的行为为自由违规权,即行为人违规之前已经对其违规的成本有一个比较合理的预期,并愿意承担这种违规的成本。
三、自由违规权的成本分析
由于违规者对自己的违规成本有比较合理的预期,我们对于违规者的违规成本分析可以从以下几点考虑:
首先,但凡违规者对规则都是漠视的,而实际上在任何体系中限制组织成员行为规范的准则除了规章之外还有组织文化,及组织内的职业道德,而道德的限制水平在规章制度之上,所以说对规章违反的同时必定已经造成了对组织内部道德的践踏。
其次,违规者对于其违规成本有比较充分的了解,所以,他们对违规行为的选择就会很有目的性和针对性。在这里会考虑两点:1.提高违规行为带来的收益,即违规行为一定要能给自己带来较违规成本更高的收益,而往往这种收益和成本的差额远远大于违规成本的本身,以抵消其因违规而接受处罚造成的成本。2.降低违规行为本身带给自己的成本,即违规行为的风险。由于违规者本身处在这种规章体系中,对体系有相当的了解,对其违规行为进行掩饰,以其不被察觉会的更大的收益。
第三,由于信息的不对称,以及监督的信息收集不全,造成查处违规行为的疏漏和低效率也会在一定程度上造成自由违规行为的产生。
基于以上几点可以作一个简单的博弈,假设违规者得到处罚时受到的损失是2,那么在设计违规行为时至少要设计到3或者更多,那么按照纳什均衡理论会有以下分析:
以上我们可以看出,在一定制度控制下的违规行为几乎成为了必然,实际上由于信息不对称以及监管效率低等问题,因违规而被处罚的概率也大大降低使得图表中违规被处罚的收益成本差也大大提高。所以,制度对组织中个体行为的控制是有限的。
四、组织中自由违规行为的控制策略:组织文化控制
从心理学上讲,进行一项愉快的活动(即内感报酬),如果提供外部的物质奖励(外加报酬),反而会减少活动对参与者的吸引力。因此,不仅要从物质上激励个体,还要在组织伦理上影响个体,让个体从感性层面接受组织制度,潜移默化的影响组织文化被承认和遵守,减少组织自由违规行为。具体说来,组织中文化的建立可以有以下几种方法供参考:
一、对组织内成员进行培训,用兼具理论和实际的内容的培训和后续培训计划,教导价值观,标准、伦理和道德;严格内部逐级提升的政策,从进入组织时起开始塑造个体的组织伦理;宽容不违反组织伦理的诚实错误,对于违反的行为和人员严惩不贷。
二、对有意违反组织伦理甚至组织规定的个体及时进行处罚,并根据其因自由违规获得的不正当收益对其进行物质上的处罚;考核其在组织中的工作态度,并对在考核周期内严格遵守组织伦理的个体予以奖励,从制度上鼓励、奖励员工对组织伦理的遵守和维护。
三、要完善组织内部的监管机制,加大监管力度,提高监管效率。加大自由违规行为的违规风险,从而促使个性在选择的时候规避违规行为。
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[关键词]医院 财务分析 财务指标
我国现行的医院大部分为非赢利性的公立医院,属于行政事业单位。由于公立医院的历史特殊性,导致医院财务分析出现不受重视和简单草率、流于形式等不足现象。如何根据医院的实际情况,进行科学有效的财务分析,满足财务分析阅读者的需要,是医院财务工作者的责任。以下根据我在实际工作中的体会,提出医院财务分析的几点见解。
一、财务分析要坚持实事求是的原则
财务分析不仅要以真实的数据和客观的事实为依据,还要积极总结和认真的思考和发现,力求客观公正的进行评价。以评价医院资产流动性的指标“速动比率”为例,一方面由于公立医院的历史特殊性,许多开办时间较早的医院积累了大量的医疗欠费,另一方面又由于时间长、金额大,还有对国家补偿抱有一定的幻想,多数医院不愿处理或触及这些账务,长期挂在医疗应收款等科目,按年末余额5%计提的坏账准备远远不能补偿。实际上这些时间较长的(特别是在十年以上的)医疗欠费,收回的可能性几乎没有。在这种情况下,我认为在计算速动比率时应剔除这些医疗欠费,以我院为例,剔除前计算速动比率为1.15,指标还是比校理想,剔除后速动比率为0.99,已经应该引起重视了。剔除实际已无法收回的医疗欠费后计算的资产流动性指标能更真实客观的反映医院的短期偿债能力。
二、应开展与单位预算有关的财务分析
医院执行的是事业单位预算制度,每年年底编制下一年度部门预算计划和项目预算计划。一直以来,医院存在着重决算、轻预算,更不重视与预算相关的财务分析等现象,随着医院管理的加强,单位预算的重要性势必会大幅度的提高,与预算相关的财务分析也要相应展开。主要有以下两点:(1)预算编制情况分析。主要是分析医院预算编制是否符合国家有关方针政策,法律法规和财务制度的规定,预算依据是否可靠,数量指标是否合理,定额是否可行;对项目预算要进行预期效益的分析评估,对收支的可靠性进行分析;(2)预算执行情况分析。医院在预算执行过程中,要分析对比收支实际数与同期预算数,找出影响收支预算执行的因素,分析这些因素对预算执行的影响程度,分析预算执行情况与历年同期比较增减的原因,找出问题,总结经验,为医院了解预算执行情况提供信息。
三、要充分分析医院人力资源的运用情况
医疗水平是衡量医院优劣的重要标准,人力资源对医院发展至关重要。反映医院人力资源配置的指标有:每床平均职工人数,医疗、护理、医技、后勤、行政人员占全院人数的比例,医疗、护理医技人员的配置比例等;反映人力资源利用情况的指标主要有职工平均业务收入、职工平均成本、职工平均净收益、职工平均门诊人次、工资平均成本率等。通过人力资源指标的分析,可以揭示医院人员配置是否合理,还可以与非财务的统计指标结合,分析各个病区的人员配置和人员利用状况,发现问题及时反映。指标偏低是人力资源浪费的反映;指标过高又是人员匮乏的表现,人员(特别是医护人员)越缺乏,出现医患纠纷甚至医疗事故的几率越大,做好医院人力资源指标分析,能够促进医院对更新人员知识的投入和人力资源的优化配置,同时既是对患者合法权益的保障,也是对医院职工(特别是医护人员)的有效保护。
四、开展有效的成本控制分析
医院现在所谓的成本核算只是核算奖金、算物价的办法,未能采用全面的成本管理法。医院领导相对于“成本”、“支出”,更重视的是“收入”,事实上,在现今物价持续上涨而医疗服务价格上调空间狭小的环境中,要实现经济效益的持续增长,开展医院全成本核算,挖掘医院内部潜力是医院生存和发展的必由之路。在成本核算中,数据分析是其中至关重要的环节,成本核算不能仅停留在数据的归集层面上 ,要开展有效的成本控制分析,建立定期成本分析制度,定期对全院及各个科室的成本进行分析,通过百元固定资产业务收入、百元专业设备医疗收入、资产收益率、药品收入占医药收入比重、经费自给率、百元医疗收入消耗卫生材料、百元收入消耗人力资源、百元收入消耗水电煤、药品综合差价率等指标进行成本分析。在进行整体分析的同时,也要结合专项分析,找出影响成本增减的因素和成本控制的薄弱环节,及时总结、反馈和纠正,最大限度的保障医院成本控制的有效开展,提高医院整体工作质量和技术水平。同时有利于提高国有资产的利用度和安全性,防止国有资产的流失。
五、应增加反映医院无形资产和知识成本的指标
在知识经济迅猛发展的今天,财务分析不能只局限于揭示医院的硬性资产,应该尝试对无形资产、知识资本、人才信息等软性资产进行揭示。知识资本是医院长期经营管理和技术创新形成的重要资源,是几代医务工作者心力凝成的宝贵财富。知识资本、人才资源是医院未来现金流量和市场价值的动力所在,其重要性日益显现。如何开展医院软性资产的财务指标分析,确定衡量医院软性资产价值的财务指标,是财务人员应审慎思考的问题。只有医院软性资产作为重要的财务指标,才能衡量医院的真正实力。
六、结语
总之,财务工作者应具备敏感的职业判断,结合医院的实际情况,综合财务管理、金融、法律等有关资料和知识,对医院存在的问题进行恰如其分的分析和判断,为医院管理层提供准确有效的会计信息,以便作出科学的管理决策。同时要勤于思考,不断学习和研究探讨,为健全和完善医院财务分析体系作出贡献。
参考文献:
关键词成本管理价值链分析法重构价值链
大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；3，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。
美国哈佛商学院mba课程中就企业资源分析提出一个新理论——价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。笔者认为，企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，赢得成本优势。所以欲借助价值链理论，从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本。本文拟从以下几个方面来叙述：1，识别企业自身的价值链，并以此来归集成本和分摊资产；2，从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素；3，通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链的途径，从战略高度上来降低企业的成本；4，长时间的维持巩固企业成本优势，取得成本优势的持久性。
一、运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。
五种主要活动包括（1）投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；（2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；（4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。
四种辅活动包括（1）采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；（3）人力资源管理活动，包括员工的招聘、培训、发展、激励等；（4）企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。
企业的价值活动还有其他分类，如根据所生产产品的关系，可分为三种：1，直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等活动；（2）间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，这类活动范围广，内容多，容易忽视；（3）质量保证活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如商标注册、聘请法律顾问、兼并收购等资产重组等活动。这种分类对于成本管理有实际意义，值得注意的是，间接活动和质量保证活动的成本，在企业的成本管理中尚未得到正确认识和足够重视，本文将着重说明。
二，以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链分析方法应用于成本管理，可能会克服这一点。
企业每项价值活动的成本包括：
1，外购经营投入成本：为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品；2，人力资源成本：企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源取得的成本（招聘、录用、安置等），人力资源发展成本（在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等），人力资源保持成本（工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等），人力资源离职成本（退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失；3，资本化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产（建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等），无形资产（专利、商标等），递延资产（企业开办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出等）。
在成本管理中，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。
如何分摊成本？总的原则是：外购经营投入成本和人力资源成本应分摊到它们发生的活动中去；资本化费用分摊到使用、控制它们或者对其使用影响较大的活动中去。通常采用三种分摊方法：1，当成本与企业价值活动的因果关系可以直接认定时，可直接分摊，如生产成本；2，虽不能认定直接关系，但可确认会产生未来收益时，可以根据资产特性分摊，如固定资产按受益期计提折旧，无形资产计提摊销金额等；3，既无因果关系，又不能预计其效益，则成本在当期立即确认为费用，如利息、业务招待费、诉讼费等立即计算为当期费用。
以上成本分摊应以某一会计年度或者经营年度为时期界限，它有别于会计记帐的分摊，这种成本分摊的数据主要是供战略决策参考，故精确度要求可根据成本效益原则调整，适可而止。
通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和，占总成本的比例，远远超过管理者原先的估计，而且随着现代企业面临知识经济的挑战，在信息技术方面的投入会加大，网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。
三，影响企业成本的结构性因素企业是环境的产物，企业外部和内部环境中的诸多因素在对企业的价值行为发生着影响，并进而影响着企业的成本。这些因素之间的相互作用，决定了企业的价值行为；但也应看到又没有哪一种因素能成为企业成本水平的唯一因素，即企业成本是一个多元函数。分析企业价值活动的影响因素，有助于企业从来源上判断其成本行为，并对如何改变其成本行为有一个深层次的认识。
结合《管理学》、《财务管理学》、《生产管理学》、《市场营销学》等学科的基本理论，以及众多企业成本管理实践，可以发现以下影响成本的结构性因素：
第一，企业规模选择。规模的扩张导致了专业化协作、技术管理水平等诸生产要素达到一种新的配置比例平衡，激发出新的生产力，显著降低了成本。但是，当规模超过一定程度，会导致协调的复杂性和管理效率的降低，生产的自然条件趋于恶化，即规模经济超出临界点，转化为规模不经济。企业要把规模调整到恰当的程度，以取得尽可能低的成本。
第二，级差地租效应。地理位置显然是影响企业成本的一个独立性因素，地理位置导致了企业在劳动力、管理、能源、基础设施、原材料、产品消费需求、运输模式、通讯、工资水平、税收负担等方面的差异。地理位置优越的企业有可能取得超过社会平均利润的超额利润。企业的地理位置有其历史、产业规模、国家政策等的外部原因，但这不等于说企业在这方面无所作为。企业可以重新设计其开展价值活动的地点，甚至可以搬迁基础设施，盘活、置换地产等方法来降低成本。
第三，学习知识效应。企业进入某一产业后，随着时间的推移，企业会在生产的决策计划、组织调度、提高劳动效率、改进运作流程、资产利用效率等方面，发现和学习到众多降低成本的机理和经验，这种学习活动所带来的直接结果是企业产品的单位成本下降。这就是学习知识效应，或称知识溢出效应。这种效应既可以使企业通过学习获得降低成本的经验，也同时因其自身知识在整个产业内的溢出，又使企业丧失成本优势的持久性。
第四，生产能力的利用程度企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为，也可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下。企业在每一生产周期的不同阶段，其生产能力利用率更多地受到季节性、周期性和其他导致需求波动因素的影响，对这种利用率的变化的调控水平，决定了企业成本削减或增加的合理程度。
第五，整合和联系。
整合问题涉及到企业对外协作的态度，也即自制还是外购的战略。过多的自制，会使企业经营方向向纵深化发展，但会造成企业资源分散，经营日趋凝重，对市场反应迟钝；而过多的外购，会使企业过分依赖外界，自身发展专业化。这两种情况都不利于企业降低成本。适当地利用整合，可以避免利用高于自制成本的市场成本，使企业回避侃价能力较强的供应商，并带来联合作业的经济性。企业有时要解除整合，此时除了应考虑此举是否有利于降低成本，还应考虑是否有损于企业战略。联系问题是包括企业价值链的内部联系和营销渠道内的纵向联系。价值链中活动是相互联系的，改变其中一项活动的实施方式，有时会产生意想不到的降低成本的结果。
四，寻求成本优势的战略途径企业获得成本优势的途径有两条：一是针对以上提出的影响成本的结构性诸因素，根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动，控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势；二是再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。
【关键词】流程再造；管理机构；目标分析；流程步骤；控制点分析
在油田开发后期，随着开采、开发难度日益加大，投入产出矛盾日益突出，成本控制难度进一步加大，这些日益增多的问题和矛盾为油田提升经济发展质量、实现可持续发展，提出了新挑战和新要求，为扭转这种被动局面，油田企业必须全方位地加大成本控制力度，作为占油气生产总成本20%左右的人工成本越来越成为制约油田企业科学持续发展的一大难题。因此，油田企业要实现经济效益和社会效益最大化，就必须对人工成本进行科学、有效的管理，确保经济效益增长的前提下，寻求人工成本投入最佳的途径，提高人工成本投入产出效率。
为实现人工成本的有效控制，并将人工成本管好、用好，发挥人工成本在生产经营中的激励、约束和保障作用。笔者认为应从以下几方面对现行的人工成本业务流程实施再造，以扭转人工成本管理无序的局面。
一、建立人工成本管理机构
为加强人工成本管理，实施有效的人工成本控制，更好地与集团公司对接，保证人工成本指标在预算内运行，油田企业成立了人工成本管理项目组。人工成本管理项目组主要负责人工成本管理办法的制定，人工成本预算（计划）的编制，核定下达人工成本计划，定期进行人工成本分析，监督、检查各单位人工成本计划执行情况等工作，同时，为避免对人工成本管理工作有条不紊，还需要明确各职能部门分工、职责和工作流程。
二、进行业务目标分析
业务目标分析，主要包括经营目标分析，财务目标分析，合规目标分析。经营目标分析主要分析企业是否根据上级下达的生产经营任务，制定合理控制人工成本和提高人工成本使用效率的措施，企业的员工结构、数量是否与企业发展目标相适应，企业是否建立有效的激励机制，以及因激励和约束机制不健全，人工成本使用效率低下，影响员工积极性和队伍稳定等风险；财务目标分析主要是分析财务部门对人工成本核算是否真实、准确、完整，对人工成本概念、范围理解是否有误，以及未按规定核算导致信息失真，可能造成人工成本失控等风险；合规目标分析主要分析工资、福利、保险等是否符合国家有关法律、法规及中石化、油田的规章制度，劳动报酬的支付是否建立在劳动合同的基本之上，劳动合同是否符合《劳动法》和《劳动合同法》的有关规定，以及违反工资、保险、福利等法律、法规受到处罚和违反合同约定，引起劳动争议及法律诉讼导致赔偿、遭受处罚等增大企业人工成本、影响企业声誉等风险。
三、进行业务流程步骤与控制点分析
在对业务目标进行深入分析的基础上，要实现人工成本的有效控制，还必须对本单位人工成本内部控制情况进行认真梳理，理清控制点和责任部门，并对人工成本业务流程的步骤和控制节点进行分析，明白人工成本控制的关键点在什么地方，以做到有的放矢。人工成本业务流程步骤包括：
1、用工计划制定与下达。用工计划是实施人工成本管理的基础和依据，根据法律、法规和油田发展战略，油田制定人力资源总体规划及年度用工计划。各单位根据油田的人力资源总体规划和年度用工计划，制定本单位的用工管理办法及用工指标具体分解方案，并组织实施。在用工计划制定与下达业务流程中主要包括用工计划编制、用工计划分解、用工控制三个环节。
2、薪酬福利政策的制定和落实。薪酬福利政策的优劣是吸纳员工、留住员工、减少劳资纠纷、提高员工工作积极性、实现企业战略发展所需要的核心竞争力的关键，关系到企业的发展。好的薪酬福利政策能增强员工的归宿感和对企业发展战略的认同和支持。因此，制定和落实好薪酬福利制度对企业来说具有重要的现实意义。在薪酬福利政策的制定和落实业务流程中主要包括建立完善分配制度、制定薪酬支付办法、制定社会保险、住房等福利制度四个环节。
3、实施人工成本管理。人工成本管理是企业在生产经营活动中，围绕劳动者所发生的全部费用进行界定、核算、支付、调整等一系列管理行为。对油田来说，人工成本管理基本原则是：细化人工成本统计范围和口径，规范相关费用支出标准，完善统计分析制度，增强数据信息的真实性和准确性；按照分级管理、分类调控的原则，明确人工成本管理部门和职责，建立分工明确、协调配合的工作机制；不断强化人工成本预算管理，健全年度预算、统计分析、监控预警、年度考核的管理制度，增强各单位人工成本调控的自觉性和主动性。在实施人工成本管理业务流程中主要包括劳动合同管理、考勤管理、编制人工成本预算、工资发放与核算、进度控制、统计上报六个环节。
4、人工成本分析与考核。人工成本分析是按照企业规定的人工成本统计范围和口径，准确、完整地统计、填报人工成本统计报表，并采用特定的指标对企业的人工成本运行状况进行定量和定性的对比分析，反馈监管信息，为企业进行人工成本控制提供决策依据的过程。各单位年度人工成本总额及其工资总额、劳务费总额等构成项目应分别控制在油田下达的控制数以内。人工成本分析的基本原则是时效性、针对性、真实性；人工成本考核，是对各单位人工成本管理工作一个评价，主要评价指标包括人工成本总量指标、人工成本结构指标、人工成本投入产出指标、人工成本水平指标、人工成本水平指数等，人工成本考核不是为奖励而考核，考核目的在于促进各单位人工管理水平，提高人均人工成本水平，提高人工成本投入产出效率。在这个环节需要建立完善的管理控制要件主要包括人工成本分析报告、人工成本统计表。
乙方（受聘人）：
根据国家、省、市有关的法律法规规定，鉴于乙方在甲方财务部门任职且获得甲方支付的相应报酬，双方当事人就乙方在职或离职以后保守甲方的技术信息及经营信息之商业秘密的有关事项，本着自愿、公平及诚实信用原则，经协商一致，订立下列具体条款：
一、保密范围：
1、甲方之技术信息、人力资源管理信息、财务信息等属于保密范围，具体包括但不限于如下：
1）技术信息：是指公司所属系统产品开发、生产或制造过程中的秘密技术、非专利技术成果、专有技术，包括：产品方案、工程设计、制造方法、工艺流程、技术指标、计算机软件、数据库、研究开发记录、技术报告、检测报告、实验数据、试验结果、图纸、样品、样机、模具、操作手册、技术文挡及相关的函电，质量控制和管理方面的技术知识以及相关领域的制度、流程、规则等内容。
2）人力资源管理信息：是指公司人力资源管理活动中所涉及的人力资源现状分析、诊断及战略规划、计划，定岗定编方案，人力资源费用预算（含人力资源费用与成本分析），重要岗位的管理或技术人员的招聘、培训动态、考核、薪资、档案，相关人力资源合同、协议（含服务协议），人力资源异动统计数据分析与调整对策等，及相关人力资源政策、制度、流程、规则等内容。
3）财务信息：各项销售费用、利润数据、种类凭证、各项报表包括对外财务报表、内部管理报表、预决算报表等，及公司享受的税务政策；内部预算流程、操作手册；财务制度等。
二、保密责任
1、鉴于乙方在甲方担任过 部门或分公司 职务，在离职后，乙方应本着谨慎、诚实的态度，尽善良管理人之责，采取任何必要及合理的措施，承担如同任职间一样的保密义务，维护其于任职期间知悉或者持有的任何属于甲方或虽属于第三方但乙方承诺有保密义务的技术信息或经营信息，以保持其机密性，而无论乙方因何种原因离职。
2、乙方承诺，自离职之日起未经甲方同意，不得以泄露、告知、公布、、出版、传授、转让或者其他任何方式使任何第三方（包括不应知悉该项秘密的甲方其他职员）知悉属于甲方或者属于他人但乙方承诺有保密义务的技术信息或经营信息，也不得允许使用、放任他人使用这些秘密信息，而无论乙方是否从中受益。
三、因履行本协议而产生的纠纷，双方协商不成，任何一方均有权提起诉讼。双方同意由甲方经营所在地的符合级别管辖规定的人民法院作为双方纠纷的第一审管辖法院。
四、本合同未尽事宜，按国家法律、法规的规定执行，自双方签字、盖章之日起生效。本合同一式两份、具有同等效力，双方各执一份。
甲方： 乙方（加手印）：
