时间：2022-05-04 14:03:32
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇精益管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
医院成立于1958年社会主义建设年代，其发展烙印了“鼓足干劲、力争上游、多快好省”的时代作风。半个多世纪的发展，历经几代人的浇灌，如今的北医三院在医教研各方面均已枝繁叶茂、硕果累累：20多个学科成为国家临床重点专科建设项目；拥有国内最强的脊柱外科和中国大陆成立最早、亚洲规模最大的生殖医学中心之一，中国大陆的首例试管婴儿诞生在这里；2014年，医院完成了世界首例3D打印人工枢椎植入手术……
强劲的科研实力、出色的医疗技术托起北医三院作为全国医疗的高地。繁重的诊疗、科研任务下，这家医院设立远大的发展目标“力争上游”，并“鼓足干劲”――合理组织生产力、有效使用人力资源，确保质量、提高效率、控制成本、增加产出，实现“多快好省”。
“在发展过程中，我们以建设世界一流附属医院、疑难疾病诊疗中心、医学新技术研发中心和一流医学人才培训中心为目标，以‘医者仁心’为源动力，创新学科建设、精益医院管理，积极响应新医改政策，顺势发展与突破。”这是乔杰总结的医院发展之道。
外部拓展：顺医改大势
乔杰在阐述医院文化时特别强调，“身处北京，环抱于大学，我们更容易理解并善于落实各项政策。”结合最新的医改政策，她深度阐述了当前北医三院在优势医疗资源扩散、医院外部拓展方面的动向。
“运营数据显示，我院门诊量与出院量、手术量的对比强烈，对于一家定位为疑难重症诊疗中心的医院来说，是严重失调的。”乔杰坦承地介绍，尽管医院以有限资源、精细化的管理确保了总体医疗质量，“各项工作井井有条，让国外的专家都直呼神奇，但我们仍然希望通过医改的工作使得无序就医、重复门诊、医疗资源浪费的情况有所改变，切实改善患者体验”。
今年5月，国务院办公厅印发的《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（〔2015〕38号），其中关于“构建各类机构协同发展的服务体系”的改革内容更加坚定了医院的相关发展方向。“医院通过预约挂号，调整门诊就诊结构，指导患者常见病、小病去社区而大病到医院，同时连锁了数十家社区医院，以畅通双向转诊，在一定区域内改善就医秩序。”
2013年底，北医三院正式托管临近的海淀医院，主导在区域内构建起三级医疗体系，引导规范起合理的就医秩序，促进资源在各级医疗机构间合理流动。
“十三五”期间，优化城市公立医院规划布局，如何使得公立医院在人才、技术、品牌、管理等方面的优势、优质资源进一步扩散，缓解我国医疗资源总体短缺、分布不均的困境，成为重要命题。
基于帮扶传统和新的京津冀一体化政策指引，北医三院自2014年起陆续与承德市妇幼保健院、北京延庆县人民医院构建起紧密合作关系。与北医三院构建定点帮扶关系长达10余年的延庆县人民医院当前已挂牌“北京大学第三医院延庆院区”，纳入北医三院的统一管理，实行总院长负责制下一体化管理。双方以服务2022年冬奥会、2019年世园会为目标，共同组建理事会管理模式，达成紧密合作。为促进京津冀协同区域医疗均质化，2014年4月，北医三院与承德市妇幼保健院签订合作协议，构筑起人才培养、专科指导、管理培训等一整套合作机制。
针对与社会资本合作，2014年北京市卫生计生委出台了“特许经营”等鼓励性措施，当前，已有试水先例。“在确保医院有合理补偿，国有资产能保值和增值的前提下”，乔杰透露，“医院即将与某投资公司启动合作在京郊顺义建设北医三院分院，打造以‘康复、医养及精准医疗’为业务特色的医疗机构。”
内部提升：精益管理工具应用
工欲善其事，必先利其器。正如乔杰所言，诞生于解放后的北医三院更“崇尚用现代化的管理理念和手段解决医院发展过程中面临的各类问题”。
“空间受限、诊疗任务繁重，医院长期有对医疗服务效率的不懈追求。”党委书记金昌晓介绍，北医三院自1996年就在内科系统启动了压缩平均住院日的试点工作。不考虑数目庞大的日间手术量，截至今年8月，6.18天的平均住院日，北医三院在同级医院中做到了极致。20年，这是一个持续提升，同时与医院发展目标相适应的过程。
“平均住院日这项指标工具的应用中，医院经历了参考标杆选择、调整的过程，经历了医院内、外科系统比对并对下降困难科室如何有效鼓励的过程，也考虑了进步快的科室如何更上层楼，以及如何确保医院作为疑难重症医疗中心定位与之不相冲突等现实问题。”金昌晓告知，最终医院选择了多指标参照系统，囊括一项澳大利亚提出的国际公认指标，以及北京市病组、科室最好的指标。同时，医院于2009年将疾病疑难系数（CMI）全面引入科室考核，确保评估的科学性。
正是出于对成本控制、医疗服务效率这些具有预见性管理目标的追求，使得北医三院在之后的临床路径、疾病诊断相关组（DRG）等一脉相承的管理工具应用方面更为得心应手，并享誉业界：2015年，北京市卫生计生委通报全市二级以上医院DRG评价结果，北医三院位居综合排名榜首。
“将临床路径应用与DRG试点结合起来，是医院这些工作成功的关键。”金昌晓表示，“通过DRG试点，我们发现许多疾病尽管诊断不一样，但是可适用于同一个路径管理。举例来说，跟胆囊有关系的一些诊断，都可以通过一个路径实行管理，如此既可以减少管理成本投入，还有利于费用分析。例如对胆囊切除术的分析发现，手术日前后一两天的医疗费用是最高的，如何控制好术前住院时间、术后感染成为重点工作。这对于医院整体效益改善十分重要。”
经过2010-2012年的第一阶段临床路径试点，2012-2014年，北医三院推进了相关二期优化项目――“临床路径界面优化”，将路径界面与医嘱、电子病历关联，集诊疗、管理、信息统计于一体，并关联标准化手术名称（ICD-10-PCS），实现了由单纯提示到实质性引导工作的质飞越。
截至2015年8月底，医院实施临床路径467个（原卫生部下发病种207个，自创路径260个），临床路径病例154 192例，入径率85.97%，入组完成率87.11%；院本部完成DRG付费结算病例35 962例，其中25 130例纳入临床路径，入径率69.88%。
实际管理应用中，除信息系统的强力支持外，2012年，北医三院财务处结合DRG试点结算工作，提出全面成本控制建议。这项工作基于对临床医疗操作行为、临床路径进行调查与整理，制定出一套可操作、可推广的病种计算方法，并分别对外科病组、内科病组进行计算与分析，找出诊疗环节的成本控制关键点。相关研究成果《公立医院DRGs-PPS支付标准研究》等已在核心期刊发表。
安全保质 高效医疗
截至2015年8月，北医三院以1700张床位、2900名医护人员，提供着一年400万人次的门诊服务和9万次的住院服务。如何确保在高效运转环境下的医疗质量与安全管理，在主管医疗的副院长王健全看来，工作量与效率管理、诊疗规范管理、医疗环节监控、绩效考评、学科建设管理、管理工具应用共同构成了医疗质控架构，这六大环节均有相关的考核系统。以“工作量与效率管理”为例，出院及手术人次、术前及术后平均住院日、CMI值、病床使用率、医技量化考核指标等构成完整的考核系统。
他还从安全质量、运营效率两方面解读“手术室管理”环节。“在医院手术室安全运行管理委员会领导下，严格的核查制度确保了手术室运营安全；贯彻临床路径，80%的疾病入组率确保了手术的医疗质量。”在安全、质量有保障的基础上，如何提升效率？王健全进一步解释，为更理想地协调手术室、麻醉科之间的互动，医院在信息管理系统应用基础上增加护士与麻醉医生的人力配置，同时设立了有专职管理人员的手术部，“这样就避免了手术室护理和麻醉医生互相独立情况下，某些问题得不到及时解决的困难，使得各系统互相之间配合更好、效率更佳，也在手术室分散、数量相对紧张的基础上提升了使用效率”。
临床多学科整合也是北医三院的医疗特色与亮点。“各家医院都在发展自己的强势专科，但专科挖得越深，往往意味着盲点越多。”医院最高管理层历来重视多学科整合（MDT）的发展与应用，围绕优势学科产科，北医三院通过MDT不仅使重点学科更为精尖，还带动了一般学科的发展。“共同进步，才会没有短板，才会有医疗安全。”王健全表示，通过长期磨合，医院已形成一整套涉及产科、重症监护室、泌尿外科、内科团队的危重孕产妇抢救工作机制。
一些疑难的肿瘤疾病也是MDT的重点突破。“继肿瘤化疗科、肿瘤放疗科牵头开展多学科合作后，2009年，结肠癌、胃癌开始诊治合作。2012年，直肠癌、肺癌启动诊治合作，之后覆盖到呼吸内科、胸外科、普通外科等临床科室以及放射科、病理科、核医学科、药剂科等辅助科室，形成了较完善的多学科合作诊治流程规范。”
医疗风险管控方面，北医三院创立了高风险手术“提前介入模式”，要求对高风险手术患者，医务处提前介入，采取“科室-患者-医院”三方谈话形式，对治疗目的、风险替代方案、费用等予以充分告知。“这样既有效地保护了医患双方，也大大增强了医患双方尤其是医务人员的风险意识。”王健全介绍，“2014年，142例经过‘术前谈话’的高风险、疑难手术未出现医疗纠纷和投诉。”
为保护医生攻坚克难积极性，医院还对高风险手术、新技术等设立了风险基金，医生申请后由医疗管理委员会对风险进行判定，报医院办公会批准。
科研建设 系统推进
2014年，在中国医学科学院颁布的“中国医院科技影响力综合排行”榜单上，北医三院成绩抢眼：在846家参评医院中，北医三院综合排名第14位；榜单考评的20个学科中，北医三院全部“榜上有名”，居北京地区科研综合实力前三强。
成绩的背后是长期不懈的努力。分管科研工作的副院长刘晓光强调，医院一直将科研当成一项长期、系统的工作在抓，“只有让每位科研人员、临床人员都树立医研结合的意识，以至于形成一种职业素质，医院的学科建设才能长足发展”。
设置覆盖医院、科室、个人三个层级的专项科研绩效考核，科研绩效奖金占个人奖金构成的15%，这套体系无疑在全院营造起重视科研的氛围。“兼顾历史数据定基本指标，超出基本指标有奖励。”在具备传统科研氛围的北医三院，“这方面的绩效考评以奖励为主，但激励的力度是很大的”。
为更加营造科研氛围，医院近年特设了每年1千万元的临床重点项目科研扶植基金，给未拿到国家级项目的学科以支持，作为院内项目培育与孵化之用；为加大中青年人才培养力度，医院设立了“种子基金”“中青年骨干基金”“优秀人员回国启动基金”等；2014年，医院启动了“青年科学家工作站”计划，聘请包括院士在内的知名专家对遴选的临床科研复合型人才进行全方位指导。
在北医三院这家医教研一体的综合医院，“提高医院解决临床科学难题的能力”仍然是医院科研、临床人员科研工作的重点目标。“SCI论文等传统指标自然是衡量标准之一，但医院也绝不偏重于此，而是强调科研为解决临床疑难问题、患者实际问题的功能。”刘晓光肯定地说。
也因此，借助骨科、运动医学、生殖医学等传统优势学科，带动神经内科、神经外科、呼吸内科、心血管内科、康复医学等学科发展；以临床需求为突破点、以项目带动学科发展，成为北医三院院内科研发展的重点取向。
为引进基础学科的研究成果，明确更为前瞻的科研方向，2009年，北医三院启动了交叉学科建设，并设立了交叉信息数据库。医院还与北大理工科院系、中科院12个所、清华大学、北京航天航空大学、北京科技大学等高校、科研院所建立起沟通网络，迄今已举办52场交叉沙龙活动，做到“互提需求，互明方向”。
交叉学科建设成效喜人，截至2015年，医院已有30多个学科，200多名临床、科研人员通过交流、合作，取得了80多项科研成果，并累计争取到科技部、国家自然科学基金委、北京市经费、院内支持经费达3000多万元。
后勤管理 契合临床
“一流医院必会有一流的后勤保障！”分管后勤、医疗保障工作的副院长李树强阐述，重视制度建设以及与临床沟通是北医三院后勤工作的总体思路。据介绍，除总务处、保卫处、基建处编制的工作规范和重点规章制度外，医院还编制了《突发事件总体应急预案》《火灾事故应急预案》《各部门应急标准操作程序》等规范。而且，2012年6月，保卫处、基建处和总务处联合创立了《后勤简报》，每个月一期，通报后勤部门的主要工作、宣传后勤文化，帮助临床科室了解后勤工作。
《商业经济杂志》2015年第五期
一、精益管理的应用效果
上海烟草集团有限责任公司所属的上海海烟物流发展有限公司是一个现代商业物流企业。近几年通过导入精益管理思想，稳步开展精益物流建设，并站在行业物流、供应链物流的角度分析看待物流现场运行质量、物流服务和资源投入等系统性问题。在实际运作中不断摸索、及时总结，积累了许多有益的经验，提升了企业的效率和效益。
1.精益管理的主要方法a.精化流程精化流程是精益管理的重要内容，企业的业务推进需要依靠流程来驱动。海烟物流在参与行业《烟草商业企业物流现场管理及评价研究》中，运用“P-D-C-A”思想于流程管理，按照流程最短、效率最高原则，重新审视和优化业务流程。根据海烟的自身情况，以卷烟配送业务流程为标的，改变以往从“垂直职能”的视角看企业，而从“水平的视角”、“流程的客户”视角系统审视物流运作流程，最终形成订单处理、卷烟入库、卷烟分拣、物流配送和售后服务五大流程的流程描述框架及其流程图。同时，对流程里的每个要素都按照流程评价和关键环节确认—关键环节评估—优化改进这样方式来进行梳理和评估，改善其中不合理、不顺畅的迂回作业。例如，订单处理流程有订单接收、订单创建、核实确认、线路规划、订单下发这个五个业务环节，运用重要度评价准则进行评估，每颗记一分。从表中可以看出，五个业务环节中，重要度得分最高为11分，表明线路规划环节是订单处理流程的关键环节。（上图为订单处理环节的流程评价与关键环节确认认）之后，对线路规划环节进行关键环节评估，确定其基本要求和关键要素点。（下图为线路规划环节要素表）有了关键流程环节的要素指标后，通过横向、纵向的比较对其现状进行评价。例如，线路规划中要素指标对标，根据最优排程耗时，设定排程耗时实际值高于标杆值50%。主要原因在于增配、溢出客户较多，系统冗余导致处理速度降低。在流程梳理的过程中，每个环节都运用PDCA（“计、做、查、改”）方法，通过现状调查、要因确认、要因分析、对策实施、措施固化5步，形成完整的PDCA环，确保流程梳理的有效性。b.精确核算精确核算是精益管理的重要手段。近年来，海烟物流在成本核算上首先是分得开，通过责任成本中心和费用要素的双维度管理，明确各项费用的归属环节；其次是算得清，通过SAP订单管理来实时动态跟踪每一个预算项目的执行进度，确保物流成本在预算管理的控制和监督下。切实做到各项物流费用的精算、严管、细抠，通过预算额定、费用细分、环节控制、成本评估等管理强化，减少物流运行中的浪费现象，有效控制了物流运作成本费用。在近几年上海地区人工成本、管理成本快速上升的情况下，单箱商业卷烟物流费得到了有效控制。c.精准运营精准运营要求规范、科学、全面，即物流运营管理中的每一环都需以严格规范为前提，每个环节都需符合客观规律，环环相扣，同时必须全面考虑，系统思考运营过程中的所有过程，所有内容。海烟物流成立之初，就把仓库管理、仓储、分拣、配送、成本、绩效考核等流程模块全部纳入运营体系，并先后运用了涉及分拣、配送、业务管理的WMS、ERP、工商在途跟踪、国家局生产经营决策等系统，缺点是系统相互独立，数据无法互通共享。为此，近年来，海烟物流着力推进物联网建设，构建了物流管控平台，将物流运作通过管理系统的过程化、标准化、信息化，实现物流信息实时采集、全程共享、精准协同，实现物流上下游、各环节、各工序无缝对接和高效运作，做到物流状态准确感知、物流任务精确分配、物流作业精准控制。d.精诚服务以客户需求为中心是精益物流的出发点和落脚点。海烟物流于2006年提出“服务创造价值”企业理念，并逐步发展成为上海烟草商业体系“海烟服务”品牌的宗旨。海烟物流着眼精益物流中准时化的要求，在行业内首创配送时间承诺制，并把“送货时间误差在一小时内”的服务承诺作为物流的核心指标，重点从线路规划、行车安全、规范操作、应急处置等方面入手，加强配送车队的专业化管理，不断提高服务质量的客户体验。及时收货是工业送货单位的主要需求。由于各省市工业单位到货时间并非均匀分布，时有集中到货现象，为此，海烟物流主动提出“卷烟进货车辆等待不超过一辆车”的服务承诺，结合国家局工商物流在途系统的推广应用以及运用RFID技术实现了工商物流对接，提高了卷烟实物与信息的流转速度，一车卷烟（300件）卸车、扫码、入库过程从近1小时下降到15分钟。近年来，公司的配送准时率以及进货服务达标率均保持在90%以上。海烟物流还通过《烟草商业企业物流现场管理及评价研究》，进一步精准识别客户需求，从顾客角度审视服务过程，设计服务蓝图。根据海烟物流服务的实际情况，整个服务蓝图被3条线分成4个部分，如上图所示。通过服务蓝图的绘制，我们充分识别了与客户的服务接触点即为验货与确认收货，并开展了问卷调查，甄别各接触点的服务要求。在此基础上，公司进一步建立了服务质量指数SQI体系，为衡量服务过程和员工绩效提供了量化、客观的依据。SQI指数的显著特点是对“服务差错”衡量用绝对数表示，而不是百分比。百分比使企业与顾客之间距离拉长，如果月均卷烟分拣配送差错率为30PPM，意味着实际有6次卷烟分拣差错。通过第三方调研与公司自行调研的结果，我们选取了10项服务差错，构成10项指标。同时，通过权重的设置对每项服务差错分层次进行考虑，寻找这些服务差错中对顾客满意影响最大的是什么、影响程度次之的又是什么。例如，卷烟送错户或卷烟差错被顾客认为是最不能忍受的，可以将其归类为最严重的差错，而是否准时送达（按照约定配送时间，但没有按要求的时点送达）不是顾客特别关注的，可以将其归类为最轻的差错。对于各项服务差错，根据严重程度从重到轻，给予从高到低不同的分值，最严重的服务差错，如卷烟送错户给以分值（权重）10，而未准时送达，则分值是1。最终，通过SQI计算模型：服务质量指数SQI=第i项服务差错发生的次数×第i项服务差错的权重（i=1,2,…,10），计算出最后的分值。通过SQI体系的建立，海烟物流更加直观地了解到了发生服务差错的原因，有效地支撑了服务质量的改进与持续提升。e.精细管理精细管理要求对物流资源进行优化配置，提高物流资源的利用效率，从而加强对网络资源、仓储资源、设备资源和能源资源的合理利用，健全资源设备使用维护管理制度，尽量消除包括时间、空间、原料和人力的各种浪费。海烟物流着力行业《烟草商业企业物流现场管理及评价研究》课题的应用，到三家企业对标学习，最终形成了现场管理“1241”法，即一条主线（精益物流）、两个体系（评价指标体系和标准化体系）、四个方法（6S,TPM，服务蓝图，流程优化）、一个平台（管控平台）。（上图为“1241”法框架图）同时，通过全员培训、管理课题、质量改进、QC活动、TPM活动、合理化建议等活动营造企业精益工作氛围，提高全员精益物流认识水平和专业能力，为推进精益物流提供有力保障。特别这几年，公司以提升设备保障能力为重点，加强开箱机、储烟柜等重点破损部位的管理和运维保障，分拣差错率和破损率逐年下降。从2013年开始，海烟物流还启动了物流中心扩能技改项目，项目建设一年后正式投产，释放运营质量提高、分拣效率提升、物流成本优化、标准制度完善、安全保障加强的五大红利，并对人力、物力等资源的管理进行了重新分配，物流中心具备了完成了100万条/天以上的分拣能力。
2.精益管理中的主要问题a.行业统一物流标准尚未形成烟草物流是一个整体，想要充分发挥精益管理在行业物流运营中的作用，并非个别企业的企业行为就能为之。同时，实施精益物流建设，标准化是十分重要的因素，也是开展精益管理工作的基石。从烟草物流作业环节出发，目前，行业内统一的仓储作业标准、分拣作业标准、送货作业标准、设备管理标准、效率评价标准、成本核算标准等等尚未形成。b.企业管理文化有所差异精益管理是一种来源于汽车制造企业的思想，带有明显的工业属性。烟草商业企业在管理上并不如工业管理要求的标准与精确。而物流是第三方服务业，既有工业生产的特性，又兼具商业的服务属性，在工业管理文化与商业管理文化的融合上存在一定的欠缺。烟草商业物流在移植精益管理时需要对其进行适度改造。c.配送成本居高不下近两年来，从上海烟草商业物流在全国33个省市商业企业物流费用排名来看，情况并不乐观。基于上海地域的因素，仓储费、管理费用始终居高不下。此外，海烟物流在物流流程设计上以服务作为首要考虑因素，注重工商客户的服务体验需要成本的投入。物流作为“第三利润源”的发展潜能没有得到很好的体现。
二、结束语
精益管理给烟草商业物流企业带来了全新的发展视角与发展路径，相信这种管理模式的先进性和可行性将会被更多的行业与企业所认可。同时，通过精益管理思想导入的行业精益物流建设，还需要以“提升服务、提高效率、降低成本”为核心，以“流程精化、核算精确、运营精准、服务精到、管理精细”为抓手，以“一费七率”为关键量化指标，不断提升“三个水平”、实现“三个转变”、力求“三效业绩”，努力为烟草行业改革发展多作贡献。
作者：刘正渝 单位：上海烟草集团有限责任公司
[关键词]物资管理；供电单位；精益化途径
市场竞争伴随社会就经济的发展愈演愈烈，激烈的市场竞争促使着越来越多的社会企业改变传统的管理模式，逐步向精益化管理模式靠拢。供电企业作为促进社会发展的重要组成部分，精益化的物资管理将帮助企业单位实现各方面更优的供电服务。在配电网络的发展中应用精益化管理方式，对物资采购中存在的问题及时发现，及时处理，疏通采购环节，精细管控物资库存明细，对于提升供电企业单位的库存管理能力以及提升工作效率方面都发挥了非常重要的作用。
1物资精益化管理与供电企业物资管理现状
1.1精益化管理概念
精益化管理即通过提升产品设计速度完成提升产品的生产效率，并最终实现以最小的投入获取最大的经济效益的目标。现代化的生产管理要求需要满足通过长时间有规律的总结获取高生产效率、确保产品的高质量以及集成化生产等要求。现代化的生产管理要求对于降低企业的生产投入成本，提升企业的经济效益的等方面发挥着重要作用。精细化的管理应用于供电单位企业的供电过程中表现为强化供电单位的物资管理细节，重视实施物资管理工作的全过程，彻底改变原来粗放式的管理模式，提升供电企业单位的物资管理效率，促成供电单位企业的稳健发展。
1.2供电单位企业的物资管理现状
以2013年为分割线，2013年之前的电网企业的配网物资都是按照每年固定批次的招标采购活动获得，单位物资需求则根据各部门的项目投运时间及具体物资数量决定。配网工程本身多边性强，在实际的操作运行中，出现物资上报需求就必须履行合同，因此常出现物资库存的积压问题。需求部门要解决积压问题就需要对后期的综合计划方案进行调整，招标采购时间也相对延长，各项资源都要进行申报，整个申报流程繁琐，而工程的变动也会造成物资的沉积，最终导致物资等各方面的浪费。2013年之后国家对于供电企业的物资管理做出了一系列新的要求规定，供电企业开始进入精益化物资管理阶段。
2物资精益化管理存在问题
2.1需求计划数量和时间不精确
物资需求计划的数量以及时间的不准确的现象常见于地市级、县区级供电企业，除此之外还存在招标采购技术规范书撰写问题等。在物资需求的计划时间精确度方面最突出的问题就是预见性较差，时间的提前量掌握不到位，最终导致物资的到货时间推迟。在计划时间的精准度方面最突出的不足就是预见性较差，时间提前量不足，最终导致物资到货时间推迟。电力工程项目也会受到很多外在因素影响，自然因素如气候条件，其他如政策处理以及农耕等因素导致工程提前或者延后，进而造成上报的物资需求供应不足或者短时间内无法使用，同样也会造成库存积压问题。技术规范书的撰写方面出现的问题主要成因就是工作人员或者设计人员的细致度缺失，规范书出现问题被上级驳回对于同业的对标指标考核会造成不良影响。
2.2物资存储仓库分布零散
现阶段的供电企业物资存储主要以本单位为基本单位。对于供电企业来说，物资的存储管理重点在于物资的科学管理，最大限度降低仓储物资的不必要浪费。但很多的供电企业都拥有独立的物资存储仓库，且仓库的位置通常比较零散，在进行相关的供电物资的调配时，物资储藏仓库的分散性过大，给物资调配等造成了很多不便。另外，由于不同部门之间的物资仓储交流较少，对于各个仓库之间的物资状态了解度不高，也给资源物资的合理配置带来了一些问题，现有物资不能得到充分利用，对于供电企业是一种资源浪费。
2.3物资数据化发展较落后
科技的日渐发展推动着社会的不断进步，各行各业借助科技的力量获得了非常大的发展空间，其中信息大数据的作用是无可替代的。供电企业单位的企业群体庞大且物资需求量庞大，信息大数据可以更好的帮助企业单位进行物资的精益化管理工作，但在现阶段的供电企业中，由于受到诸多因素影响，信息大数据方面还存在很大的发展进步空间。缺少全面综合的信息大数据的帮助导致物资管理在信息数据系统方面不够完善，不能及时精确辨别物资需求，供电企业的内外部交流成本未能有效降低，工作效率不能得到有效提升。
3提升物资精益化管理措施
3.1强化招标采购需求计划的精益化管理
国家对于供电配网物资的招标有明文规定，对于物资招标的数量必须精确，以满足招标需求，在物资数量存在差异的情况下不允许开展招标活动。除此之外，供电单位企业应用物资的获取要经过协议库存招标活动，并需要通过招标管理以及物料编码等精简管理。细化的工作流程可以有效控制物资的库存数量，对物资库存的调度质量也起到一定保障作用，最终达成有效管理积压物资的目的。在进行协议招标工作时，策划部门同管理部门之间互相合作，根据实际的供电发电需求，对于整体工程的建设所需物资以及资金等进行详细规划，制定出科学详尽的计划方案，再由相关部门结合供电要求进行设计和审批，配合物资部门的物料清单进行物料的单价估算，兼顾现有的物资库存并将实际的物资使用情况向上一级反馈，切实保障物资数量的科学精益化配置。
3.2物资仓库数量精益化管理
结合现阶段供电企业单位的物资管理中心以及存储仓库较分散的情况，要根据各个地区的供电局以及供电企业的实际发展情况以及物资的正常需求促进建成规范完善的电网企业单位物资配送网，同时将小型的物资存储仓库作为供电企业日常运行或者检修时的应用仓库，帮助实现高效的配电网运输。要强化对各个物资配送中心以及存储仓库之间的掌控，对工作运转流程进行优化调整，对各类大小型仓库进行整体提升，提升物资管理工作效率，优化物资精益化管理体系。
3.3物资技术规范的精益化管理
强化物资管理技术的精益化管理是保障管理工作质量的关键，对于管理工作进行具化，减少物资部门对技术规范书的随意修改现象，相关设计必须有上级批准才能继续实施。完善操作规范书后对所需物资进行对应编号，保障在规范书中可对相关技术规范进行查询，方便在需要时进行物资申报完成物资调度。通过建立物资的精益化系统，有效降低了个性化技术等因素对于物资投标人的判断，便利了投标人的管理操作。
4结语
综上所述，电力企业单位伴随着经济社会的进步也在不断发展，在电网建设过程中需要应用到的物资数量也在不断增加。相较于存在很多缺陷的传统物资管理模式，物资精益化管理模式在现代化电网建设中越来越不可替代，因此要保障电力产业的稳健可持续发展，供电单位和企业必须结合国家的相关要求，强化对于物资的精益化管理，不断提升管理工作水平，使管理工作更加科学合理，降低供电企业单位对于物资的盲目需求，最大限度避免资源浪费现象。
【参考文献】
[1]冼燕娴.配电网物资的储备定额标准和长效管理机制[J].时代金融旬刊，2016（10）：318-319.
[2]蒋文贤，林捷.以精细化管理为抓手降低企业物资采购成本[J].经营管理者，2014（6）：170-172.
目前，高校成本管理大多注重成本的降低，强调节约费用，然而片面的控制降低成本费用会降低高校教学质量和效益;按照成本习性核算产品成本是指通过增加产量来降低单位产品分担的固定成本，进而使人均成本降低，即通过增加学生数目来提高高校收入，然而这会导致高校只追求短期效益，忽视教学管理，如宿舍紧张、师生比例低、合班上课，从而使学生对高校教育产生不满心理，影响了高校的长期声誉。高校发展不能只考虑短期收益，要以教好学生为主要目标;高校成本主要指在教学和管理过程中产生的教育成本，教育成本不仅仅是高校管理人员的事情，高校教职工都应努力减少浪费、节约成本。
一、高校精益成本管理的界定
精益管理思想来源于精益生产，精益思想是指从原材料到产成品整个企业价值活动中消除由于停滞造成的浪费，创造客户想要的产品。其中“精”指 “尽善尽美”、“精益求精”，“益”指通过降低成本来获取收益，精益管理思想追求的是成本和质量的最优配置。精益成本管理的核心是追求价值链的最低成本，消除价值链中不为客户增值的作业，进而消除浪费，降低成本。
高校的主要任务是培养创新能力强、实践能力高的专业人才，所以高校成本主要是指教育成本，即用于培养学生所耗费资源的价值，因培养学生由社会和受教育者个人及其家庭直接或间接支付的全部费用。
二、高校推行精益成本管理的措施
(一)合理确定高校精益成本管理的目标及目标成本
高校发展应根据自身实际情况，制定相关措施来寻求竞争优势，精益成本管理是实现高校价值增值的工具，高校价值链是由相互依存创造价值的教学流程和部门构成的一个系统，通过分析高校自身价值链各部门之间的联系，找出高校价值链上每项价值活动的成本及其动因，进而采取改进措施，控制成本发生和变化的原因，减少资源浪费，追求长期性成本。高校精益成本管理是将精益求精的思想应用在高校自身价值链的分析中，高校精益成本管理的目标即以培养优秀人才为导向，不断降低高校招生成本、教学管理成本和就业成本。其中，招生是高校价值链中的首要环节，招生数量直接影响高校的收入，若高校招收的学生素质高，培养的人才越优秀，毕业的学生越受用人单位欢迎，高校的竞争优势就会越高。高校是不以取得利润为目标的非盈利组织，其目标成本的确定要重点关注社会效益，即在国家财政投入、学费收入基本固定的前提下，高校要不断提高预算收入的使用效率，加大对教学科研及管理活动的扶持力度，提高教育服务水平和学生综合素质，从而为社会培养优秀人才。高校在确定各项工作目标成本时，由学校对年度工作目标发出指导意见，再由各部门根据自身实际情况提交年度工作计划，形成部门年度工作目标，之后由高校预算目标成本管理机构和各部门进行沟通、协调，汇总编制形成高校年度工作目标。通过对目标成本进行细化分解，将指标数量化、具体化，做到各个成本可执行、易控制，从而使各部门的目标成本成为责任成本，让各二级学院领导和职工都清楚明白高校成本控制的目标和自身应承担的责任。
(二)高校精益成本管理的原则
高校精益成本管理需要全体教职工共同参与、努力控制和节约成本即全员参与原则。高校应制定有效的激励机制来提高教职工成本意识的主动性和积极性;高校精益成本管理应综合考虑高校价值链中的每个部门和教学管理流程，站在战略高度指引相关部门团结合作，进而降低总成本，即整体性原则;高校精益成本管理应追求尽善尽美，即不断改进原则，要随着内外部环境的变化来改进发展战略，进而不断优化高校成本控制体系。
(三)作业成本的计算与分析
作业指组织实施耗费资源的工作，是连接资源与成本对象的桥梁。高校作业分散在教学组织结构中，高校的教育管理过程是一种职能型的平行结构，高校作业应根据内部职能来划分，高校作业中的直接作业指与学生培养直接相关的教学作业、日常管理和实验实训指导工作，这些直接作业耗用的资源计入各个直接作业中心;高校间接作业指学生日常管理、教务管理、教学辅助管理及行政管理等与培养学生无直接关系的各项作业，各间接作业中心将耗费的全部资源根据作业动因分配计入直接作业中心，比如教务管理中的学籍考试管理与学生数相关，其成本计算由总的学生数来确定，高校学生实际消耗的教育总成本就是直接成本加上间接成本。高校作业的划分应根据重要性原则，对成本费用较高的教学成本可单独作为一个作业，此外，对为学生提供住宿和日常活动等服务的管理部门可划分为一个学生管理作业来减少成本核算费用。
高校精益教育成本分析是在高校作业分析的过程中按照高校教学业务特点和成本效益原则。其次，高校要考虑人员因素，不断加强学生自律意识，减少学生管理工作的人员和工作量。再次，高校要对同类院校的作业流程进行比较分析，不断精简本高校的作业流程。最后，高校管理要避免因过分集权造成作业之间的等待和延误以及因过分分权造成的作业重叠，不断提高高校作业效率。
三、结论
将精益思想应用于高校成本管理，应用作业成本法分析高校成本管理，消除不创造价值的作业，采取切合实际的管理措施，降低浪费，提高学校资源利用效率，提升教学质量，进而提高高校核心竞争力。
“人”是精益管理的核心因素，对于企业来说，实施精益管理要从“人”上下功夫，“人”在精益管理中发挥着主动性的作用。只有充分调动员工的积极性和主动性，企业才能提高效益，创造出更大的价值。我们要从精益管理中“人”的因素入手，谈谈如何管理企业中的“人”――员工，进而实现企业的精益管理。
一、员工积极参与，实现企业精益管理
要实现企业的精益管理，必须注重企业中员工的参与程度，如果员工能够积极参与到企业的各项决策中来，就会增强员工对企业的归属感，才会感觉到企业的发展跟他们有着密切关系，他们会把企业的发展当做自己的事业一样来对待，并在企业中尽自己最大的努力来为企业做出贡献。
要实现企业的精益管理，就应该在员工的自我实现的需要上下功夫，如果每一个员工都在企业中有自我实现的需要，那么这个企业也就真正实现了精益管理。这样的企业不愁发展，更会人才济济。企业通过调动员工的激情，提高员工的参与意识，建立和谐的团队，将精益管理的理念贯穿于员工的头脑之中，集思广益，增强员工的创造力，灵活生产，实现企业管理效能最大化。
二、加强团队合作，实现企业精益管理
实现企业的精益管理，要加强企业中的团队合作意识。企业是一个整体，互相合作才能共创大业，团队合作会形成合力，推动企业向前发展。对于企业中的团队来说，如果能够合作愉快，会提高企业中人员的效率，会让企业的精益管理落到实处。如何加强企业的团队合作呢，主要从人员结构，人员组织，运行方式等方面的变革，提高团队合作意识，加强团队合作效率。
团队是组成企业的基本单位，团队中的“人”是团队的核心，也是企业精益管理的基本元素，团队合作的好坏直接影响到企业的精益管理，只有让团队的员工精诚合作，让有效的人力资源得到全面的发挥，在团队中大家充分交流，避免人力资源的浪费，这样有利于人力资源的合理利用。团队要建立共同的价值观，培养员工的集体荣誉感，全心全意为集体的事业而努力，不计较个人得失与回报，这也就实现了企业的精益管理。
三、提高员工地位，实现企业精益管理
对于员工来说，如果能够得到企业的认可和重视，是最能提高其工作积极性的方法之一。企业要想实现精益管理，就应该重视员工的付出，提高员工在企业中的地位。奉行“以人为本”的理念，把员工当做企业发展的生命线，只有依靠员工的智慧，企业才能实现自身在同行业中的发展，进而实现精益管理。
企业是员工共同的企业，员工是企业的主人。随着企业的发展，员工在物质上和精神上的需求得到不同程度的满足，地位得到不断提高时，员工会为企业无私的付出。这也体现了企业重视员工的劳动成果，尊重员工的工作业绩，把员工的个人发展放在重要位置上，为员工创造更好的发展空间，让员工在这样的企业工作对自己的未来充满希望，这样的企业就能够更好的实现精益管理。
四、组织员工培训，实现企业精益管理
只有让员工的素质得到提高，才能更好地为企业服务，进而为企业创造更大的效益。而提高员工素质最有效的手段之一就是加强对员工的培训教育，使员工从中受到一定的教育，这样员工的思想和行为方式才能与企业的发展更加同步。
明确培训的地位，让员工在思想上意识到培训的重要性，通过培训使员工实现自我的提升，尤其是综合素质的提高，注重员工创造力和实践能力的提升，并与企业的发展保持同步性，推动企业管理优化，实现精益管理的目标。拓宽培训的载体，定期组织员工进行发现力和创造力的培训，通过培训和交流，发挥管理中人的作用，在培训中设置经典案例的讲述与解析环节，使员工能够从案例出发，从中灵活精益管理的精髓，落实到具体的工作中。丰富培训的内容，通过培训使员工对企业文化、管理、制度等，更容易快速进入角色，辩证看待工作中遇到的各种问题，提高工作的实效性与时效性，提高企业管理的科学化水平。
五、规划员工发展，实现企业精益管理
实现企业精益管理要合理规划员工发展，使员工的综合能力得到显著提升，将员工的发展与企业的发展进行有机结合，从而实现自我提高与完善。
目前，虽然关于精益管理会计的文献不少，但大家对精益管理会计的认识不尽统一。概括起来，精益管理会计（LeanAccounting）有两种不同的理解：一是指如何应用精益概念消除管理会计职能中所有多余活动的集合体；二是指如何修正传统管理会计以促进精益生产方式（LeanProduction/LeanManufacturing）实施的各种活动。
一、精益管理会计产生背景和概述
如前文所述，在精益生产方式下，企业活动围绕价值流展开。完整的价值流要求由一名价值流管理人员进行管理，他要对整个价值流发生的所有环节进行控制，相应的就要求与价值流活动范围一致的所有管理会计活动为之服务。这种管理会计具备以下特征：成本核算的对象按照价值流而不是产品或生产步骤确定，每一个价值流都有独立的利润表，以便价值流管理人员对其负责的价值流实施直接控制，并一旦企业遭遇腐败风险，轻则给股东利益造成损失，重则触犯刑法、身陷囹圄，这样的例子不胜枚举。所以，中国的企业管理者一定要认识到这一问题的严重性，且不可为了一时利益铤而走险。
要化解腐败风险，最主要是要建立健全现代企业治理结构，规范企业运作和流程，加强内部控制建设，使得企业资源和活动在价值流中的作用透明起来。
二、质量风险
前不久，中国互联网巨头阿里巴巴因为假货控制问题，遭到一些品牌商和消费者的联合起诉，先搁置官司输赢以及由此造成的损失不说，有关其平台商品质量的质疑，直接损害了阿里巴巴的声誉。中国食品领域和房地产领域的质量问题也越来越受到消费者的关注。
中国企业要想在此次转型升级期，顺利平稳转型，必须正视质量风险对企业的危害，必须加强质量管理。
三、数据泄露风险
数据是21世纪最宝贵的资源，很多企业都拥有海量的数据，这些数据一方面可以为企业带来不少潜在利益，但另一方面对这些数据的储存则面临不少风险。世界范围内，发生数据泄露的新闻不绝如缕。
中国企业在转型过程中，特别是IT企业，必须对数据安全给予足够的重视。在弄清楚主要的风险类别之后，就该考虑如何有效控制各种风险。在所有风险类别中，与战略相关的风险更加重要而富有挑战性。
2008年前后从华尔街开始的席卷全球的金融危机是因为企业采用高风险高收益的战略，但却没有将战略风险控制到位，没有让这些风险变得可见可管理。一些大公司比如BP（英国石油公司），也采用了高风险高收益战略，在墨西哥湾的浅海里面勘探开发石油，但在获得较高回报的同时也忽略了风险控制。
与企业战略相关的风险管理滞后，是管理会计师为企业创造价值、增加价值的机遇，也就是说，管理会计师应该扮演这样的风险发现者和风险管理者的角色，管理好战略风险以及不在企业可完全控制范围内的外部风险等。
当前生产型企业是否拥有低生产成本已逐渐成为企业的竞争优势之一。不断加强企业每一个项目的成本管理以有效降低成本，在企业的生产战略中占据着重要位置。随着经济的日趋发展以及不断激烈的市场竞争，成本管理的目标不仅仅是追求利润的最大化，而是被定位在了更高的战略层面。精益成本管理是精益生产理论的重要组成部分，其基本思想立足于在“客户价值增值的同时将企业成本降到最低”的目标观，关注的是顾客需求能否准确反映、企业的决策能力和获利能力的高低以及成本竞争优势的强弱。从传统的成本管理发展到精益管理已成为当前社会发展的必然趋势。
2生产型企业实施精益成本管理存在的问题
2．1成本管理理念推行难度大中国的中小生产型企业很多，企业主可能鉴于自身企业的承受能力或者只是在别人产生巨大效益的时候企业主才会采取精益成本管理方法。另外由于人才素质参差不齐，很多企业的员工并不能满足精益成本管理方式下对人才的要求。
2．2专业技术投入不足现代企业的经理制规定经理人要经常轮换，在经理人管理企业的时候，通常强调部门利润最大化，而精益成本管理作为初期投入巨大前期收入甚微的成本管理方式，经理人鉴于当期利润考核可能会延期甚至阻碍推行精益管理的专业技术投入。
2．3成本管理意识薄弱大部分企业只注意生产过程中的成本管理，忽视非物质产品成本，对于成本是事前还是事后控制不明确，成本预决策缺乏规范性和系统性，对成本费用的发生规律和成本动因分析的把握不准确，从而成本管理与市场脱节，脱离最初的精益原则。
2．4各部门协作效果差在对几家企业调查时发现，部门之间几乎互不往来，与财务部联系的最多，其他各部门之间彼此几乎一无所知。员工大多做好自己的本职工作，按部就班。由此可能引发大额仓储成本，管理人员不经过市场调查下达生产指令，造成企业产品积压，销售人员为了完成销售任务，造成企业汇款能力差，存在大额应收账款，财务环境恶化，引发一系列恶果。
3关于推行精益成本管理理论的几点建议
3．1培养职工成本控制意识企业要不断提高职工的成本控制意识与降低成本控制的主动性，包括要求职工减少不必要的成本浪费以及要求职工对企业的政策程序全面掌握，以遵照执行。此外，企业还应建立相应的制度约束机制、薪酬激励机制，管理人员也要给员工树立一种节约成本的意识，带动政策的推行。
3．2加大科技投入力度精益成本管理要想在将来运行良好，就有必要实施技术与结构变动。进行技术变革要考察投资于信息、投资于工具、重组、创立扩展企业四个促成因素，并把它们转化为需要实施的具体变动。对经理人，企业要采取一些降低利润率，减少生产量等目标，给他们时间来适应，接受这种全新的成本管理理念。
3．3重塑企业文化企业必须明确地将理解与满足客户需求作为企业文化的一部分，同时，狭隘行为要被抛弃，并且能实现跨职能的合作。雇员要感觉到企业文化奖励信息与知识的分享，这样才能实现信息开放式共享，对精益成本管理的成功至关重要。此外，信任对建立有效扩展的企业非常重要，而扩展企业对精益成本管理必不可少。企业领导者要尽可能承担起创立正确的文化的责任。
3．4建立精益成本控制的保障机制保障精益成本控制的机制可以从制度和组织两个方面来考虑，前者注重规则指令的完善，后者注重各部门间的协调配合。自身条件的改变、进入者的威胁，替代品的威胁可能随时改变着企业的竞争环境，企业为此应建立相应的成本预警分析系统，不断分析这些条件的变化可能对企业带来的影响。
一个流生产是指从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个流动的生产方法。本论文通过对精益生产成果的借鉴，结合商用车公司推进精益生产的实际生产经验，从以下几个方面较系统地介绍了精益生产方式在前桥三车间的应用：
1.一个流生产的优点；
2.看板管理的运用；
3.U型线设备布局实施改善；
精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。精益的“精”就是指很少的投入，而“益”指很多的产出。本世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以原丰田汽车工业株式会社的创始人丰田喜一郎为代表的丰田人对美国的大量生产方式进行了彻底的分析，得出大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处。
精益首先是一种思想，利用工具方法营造一个全员参与的改善氛围，通过持续的、全员参与的、自下而上的努力，一个精益的企业就会应运而生。
精益生产来源于丰田生产，丰天生产方式英文Toyota Production System，学术界取其字母简称为TPS，我国台湾地区和大陆一些学术资料也称为精益生产方式。精益生产（Lean production）这一概念是由美国麻省理工学院倡导的国际机动车研究小组（INVP）用了5年的时间全面总结日本丰田公司等90余家汽车企业的生产方式后提出来的。
1950年，丰田公司丰田喜一郎到美国底特律的福特汽车公司学习了三个月的汽车知识。回到日本后，因为日本和美国的国情不同，不能把美国的制造技术转移到日本，要在美国技术的基础上开发出适合日本国情的生产方式。丰田喜一郎和富于创意的大野耐一（后为丰田的副总经理）很快得出结论：大批量生产方式不适合日本。原因一是1975年开始，日本进入经济发展的低潮期，二是国内市场狭小，多品种、小批量的汽车需求并不适合大批量生产方式；三是战后的日本缺乏购买西方技术和设备的外汇，缺乏大量廉价劳动力，难以单纯仿效福特生产模式。丰田英二和大野耐一由此开始了适合日本需求的生产方式的探索。于是，他们提出了效率化生产的“准时制生产”方式的构想。
精益生产是战后日本汽车工业遭遇“资源稀缺”和“多品种、小批量”市场瓶颈制约的产物。精益生产诞生在日本战后最困难时期，多数企业由于采用大批量生产而积压了大量库存商品，也正是丰田公司资金紧张、劳资冲突加剧之际，采用独特的生产方式，所以没有受到经济低潮的打击，净利润反而不断提高，其意义是深远的。
精益生产的主要特色在于简单、有效、有节奏的生产方式。推行“准时化生产（Justintime）”，较好地适应了小批量多品种市场用户的需求特点，从而大大提高了市场竞争力。
丰田公司凭借独特的生产方式，在1973年石油危机后日本经济负增长的情况下，不仅获得高于其他汽车公司的盈利，而且拉大了与竞争对手的距离，于是丰田生产方式在日本受到重视，进而得到普及推广。
上世纪80年代，美国麻省理工学院丹尼尔.鲁斯教授领导，把丰田公司独特的生产方式和总结其他公司所取得经验定名为Lean Production（即精益生产方式）。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要的数量；益，即所有经营活动都要出效益，具有经济性。该研究成果立即引起轰动，掀起了制造业学习精益生产方式的热潮。精益生产方式概念的提出，把丰田生产方式从制造领域扩展到从产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等，贯穿于企业整个生产经营活动的全过程，使其内涵更为全面、丰富，对指导生产管理方式的变革更具针对性和可操作性。
准时化生产方式是精益生产方式的核心和支柱，是有效运用多种方法和手段的综合管理体系，它通过对生产过程中人、机、料、法、环、策等投入要素的有效使用，消除各种无效劳动和浪费，确保在规定的时间和地点生产出规定数量和质量的标准产品，从而实现以最少的投入得到最大产出的目的。
准时化生产方式要求各种相关信息及时准确，为此需要一个完善的信息管理体系作为支持，准时化生产则在一个流中采用看板目视来实现前后道工序的信息连接。
JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。
在日本丰田公司，看板管理被看作是整个丰田生产方式中的一个子系统。看板管理是协调管理全公司的生产，将必须的产品，在必要的时候，仅按必须的数量制造出来的一个信息传递系统。这一管理方式，以“准时化生产”而闻名。一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递在现场都是通过看板来完成的。看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。 通过这些步骤，使产品在一个流的生产线上由原材料直到加工成成品。
关键词：供应链;精益管理;长安铃木
中图分类号：F274文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）01-0170-02
当前的市场竞争已经从企业与企业之间转变为供应链与供应链之间的竞争，要以顾客为中心，快速地响应用户需求，仅凭单个企业实现生产精益化已远远不够，因此必须将精益生产的思想扩展到整个供应链中去，而这个扩展正是本文论述的重点。
企业的精益管理源于精益生产LP(Lean Production)，其中最著名的是丰田生产系统TOS（TOYOTA Operation System），它的生产理念就是“贴近客户，善待员工，低成本，零缺陷”。一条精益供应链，就是将从产品设计到顾客得到产品，整个过程所必需的步骤和合作伙伴整合起来，快速响应顾客多变的需求，其核心就是用尽可能少的资源最大程度地满足客户需求。
早在1998年，长安铃木就已经在生产组织上积极引进了日本铃木公司的科学管理模式，推行国际通行的“精益生产”方式，实行“准时制”生产和“零库存”管理；在内部管理上，推行全员质量意识和全员“5S”管理。在投产运行之后，长安铃木对整个企业的供应链系统进行了优化配置，实施精益管理。
1 共享的信息资源平台
20 世纪90 年代以来，以信息技术为背景的电子商务取得了迅猛的发展。精益供应链管理与电子商务相互结合，通过先进的电子商务技术和网络平台，建立起多种组织间的电子联结，将供应链上企业各个业务环节孤岛联结在一起，使得整个供应链能高效率地管理企业的信息，交换企业信息，帮助企业创建一条畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流，实现业务和信息的集成和共享。
长安铃木建立了以自己为核心的包含整个供应链的电子商务系统，搭建了一个信息迅速共享的平台，为供应链的精益管理提供了可能。这个平台的运行机制是：从一个细小配件的供应商到一个城市的分销商，他们都有权利浏览这个供应链内部资源共享的网站，并从中下载所需要的信息。同时，每个厂商也有义务把自己的信息及时反馈到这个平台，实现及时沟通和交流。每天每个分销商、零售商都必须把自己的销售业绩输入固定的网点，并对自己下个销售日乃至下个月的销售作一个预测。在和分配库存的同时，总公司要根据最新的销售数量和预测量来制定生产计划，在系统中通知相应的供应商。每个供应商也要及时更新自己的库存量，并根据长安铃木的生产计划来生产和运送配件。在这个平台中，整个供应链的时滞不会超过一天，避免了“牛鞭效应”的出现，实现了信息的精确、及时共享。并使长安铃木能够透过供应链对终端客户的需求做出最迅速的反应，最终提高整个供应链的管理效率，实现精益管理。
2 拉动式准时化生产
在及时的销售信息流入的同时，长安铃木根据精益生产的流程以及主生产计划MPS、物料需求计划MRP（Material Requirements Planning）计算出所需要的零配件的数量以及所需要的时间，由供应商在指定的时间按照指定的顺序送达指定数量的零件，大中型零件几乎是直接上生产线生产，而中小型零件摆放时间最多也不超过2-4小时。因此，长安铃木的整个生产区域内是没有库房的。
这种由顾客的实际需求拉动的生产方式避免了企业内部“闭门造车”、不管销售的混乱局面，从真正意义上实现了以顾客的需求为出发点，以顾客为中心的服务宗旨。此外，它要求供应商在合适的时间、以合适的数量、及时地提供正确的原材料，着重强调于降低流程中的无效和非生产性时间，以持续改善流程及其所生产的产品或服务的质量。
3 高效的看板管理
长安铃木在内部实行看板管理，每个工作车间内的每一个过道中，都有电子看板显示工作的进度；在每一个厂房内部，都有各种类型黑板显示工作的标准要求；尤其是对易损的特别小的零部件和标准零件，当零件使用完毕之后，由工作人员送到指定的地点，供货商根据空看板的多少及时补进存货，使这种零部件的使用能够维持2-3天即可。
作为一种“目视管理”的改善工具，看板管理在保证生产企业信息传递通畅化、生产平准化和建立团队协作精神方面具有巨大的推动作用。
4 建立与供应商、分销商之间良好的伙伴关系
长安铃木与其供应商之间建立了长期的合作伙伴关系，在保证准时制交货和产品质量的前提下，一般不轻易更换供应商。由于采用精益生产，送货必须频繁、提前期比较短、要及时到货并保证质量，因此，供应商的工作质量直接影响着长安铃木的精益生产的质量和进度。作为一个团体，作为一个价值链，长安铃木与他们谋求共同的发展和进步。将精益生产的思想扩展到整个供应链中去，以顾客需求为导向，通过各节点企业的配合与合作，实现从原材料采购到生产制造再到产品销售，即产品生产、流通的整个过程的精益化管理，运用精益思想将供应商、制造商、分销商以及客户有机地整合并形成利益共同体，实现供应链整体效益最优。这就要求企业不仅与供应商，还要与分销商形成战略伙伴关系，追求整个集体的价值最大化，实现共同成长的预定目标。
5 柔性劳动力
高素质的员工队伍是长安铃木持续快速发展的重要原因。长安铃木现有职工1200人左右，公司85%以上的员工到日本进行了3-6个月的研修培训，这个比例在国内汽车生产企业中是绝无仅有的。长安铃木的大部分职工属于柔性劳动力，至少可以从事2个不同工种的劳动。当出现生产瓶颈的时候，可以不需要求助于库存缓冲直接在工作站之间调配员工以解决瓶颈均衡流程，完成既定的工作任务。
6 完善的销售和服务体系
早在1996年8月19日，“四位一体”标准店（整车销售、备件供应、维修服务和信息反馈）――长安铃木南坪销售中心投入运行，这尚属国内比较早的“四位一体”标准店。在营销环节上，长安铃木公司花大力气进行市场建设，积极推行发达国家流行的营销制和品牌专卖制，实行四位一体，在全国逐步建立起了适应汽车规模经济发展需要的多元化销售服务体系。目前公司的销售和服务网络遍布全国210个大、中城市，建成店380余家，授权、指定维修站420余家。2005年2月，长安铃木客户关系管理中心成立，专线接听用户咨询、投诉和求助，24小时人工服务，同时进行用户回访，倾听用户意见和建议。
分销渠道和售后服务作为供应链里直接与客户接触的终端对于顾客有很大的影响力。由于发展一个新客户所需要的资源是维系一个旧客户的3倍，因此，售后服务是降低成本、提高顾客满意度和重复购买率的关键所在。
随着企业内部和外部经营环境的变革和由此导致的企业竞争规则的根本性转变，精益技术和供应链管理日益成为企业竞争优势的重要源泉，实现精益制造和供应链管理的有效整合正成为企业构建起可持续的短期优势与长期优势的根本所在。企业在实行精益生产的同时，要建立共享的信息资源平台、实行拉动式准时化生产、进行高效的看板管理、与供应商和分销商建立良好伙伴关系、培养柔性劳动力以及建立完善的销售和服务体系。一个企业要想获得成功，不仅要找到自身的核心竞争力，还要建立起精益供应链，并加以持续的改进与完善。
参考文献
［1］杰弗里 P 温瑟尔著.精益供应链管理［M］.大连：东北财经大学出版社，2005.
［2］任建标.生产与运作管理［M］.北京：电子工业大学出版社，2006.
目前公司的研发管理与国内外一些先进的公司相比，还存在一定的差距，具体的问题现状主要体现在以下四方面：①串联式流程。公司采用的串行运营模式：市场设计工艺试制批量生产，这种模式周期长，未能在各阶段开展有效的模拟验证，导致大量问题不能提前暴露，一直堆积，越积越多，一旦进入试制阶段，出现大量的问题，严重影响了项目进度。②职能导向。研发流程管理主要是职能导向型，即是部门级流程管理。每个部门的流程制度一大堆，每个部门只了解到自己的任务和目标，以自己部门为圆心，而不关注其他部门的进展情况，是围绕职能走流程，而不是围绕流程讲职能，协同价值创造能力低，易混乱，不精益。③并行作业。每个人负责的项目都是从头干到项目结束，整个研发设计过程不是分层设计，缺乏产品平台的支持。一个设计师负责从项目开始到项目结束的整个专业的研发工作，这样存在的最大后果就是：1）项目周期太长，出现设计师忙闲不均，严重影响设计资源的充分利用；2）不同项目的同一个系统由不同的设计师设计会出现迥异的风格，缺乏继承性；3）项目设计的优劣主要与参与项目人员的个人能力有关，导致设计水平层次不齐，往往导致一个人的水平代表了整个项目团队的水平。④研发质量控制缺失。研发过程中缺少研发质量的管控，应该让每个设计师明白质量是设计出来的。设计过程制定了质量标准，决定了产品的固有质量。产品一经研发出来，产品的基因也就确定。
2精益研发的方法和工具
精益研发是一种以精益为目标，以精益研发总线为统筹，以虚拟样机为载体的研发方法。是以企业的研发平台为基础，向外辐射，集成创新设计、协同仿真和质量设计三大核心技术，实现产品质量的跨越式提升。精益研发根据产品研发的流程与活动特征，通过产品维、逻辑维和知识维3个维度构成精益研发框架[4]。精益研发方法学强调产品研发流程（即产品维）与设计方法学（即逻辑维）的结合。产品研发与设计活动应该分为四个域：客户域、功能域、物理域和工艺域。精益研发方法学提出的“4×4法则”，即由设计活动的四个域和研发流程的四个阶段所构成的4×4矩阵，如图1所示。精益研发是企业实施差异化战略的一种有效途径，具有推动产品不断升级的使命，使产品实现高性能、高品质和高利润。为达此目标，精益研发管理实施五项技术：①模块化设计：通过对产品各系统的分析和研究，把其中具备相同或相近的功能单元用标准化的原理进行统一、整合、简化，以通用单元形式展现。②规范化设计：贯穿于整个设计开发过程的一个完整体系，主要包括有设计流程规范化、设计策划规范化、技术接口规范化、设计评审规范化、设计变更规范化、设计验证规范化以及设计异常管理规范化等，各过程相互融合。③数字化设计：通过对系统、接口、区域和现场工位的数字化定义，实现产品的准确定位。④标准化设计：通过对标准件、通用件、系列件的广泛应用、统一以及系统原理、接口的标准设计，称为标准化设计。标准化设计是提高产品的标准化率的重要措施，它是一切改善的基本。⑤知识管理：通过知识工程的方法，积累和重用研发知识，让设计的经验和技术能代代传承下去。这是企业持续提升研发能力的重要保证。
3以工位制为基础的精益研发在公司的应用研究
精益研发是按照客户需求的产品图纸、标准、信息等文件的开发过程，而生产制造现场是按照其输出的结果，完成从原材料到实物产品交付的制造过程，研发所输出的所有内容都在生产制造现场得以实施。因此，构建精益研发的前提是基于精益化的生产制造现场，即流水线工位制节拍化生产，具体的应用研究分为四个步骤：统一标准、设计研发流程、流水作业和形成精益研发W模式。
3.1统一标准流水线工位制节拍化生产最大的特点是按工位组织作业、单件高效流动、问题快速暴露，一个工位就是一个最小的管理单元，一道工序就是最小的管理细胞。设计图纸、工艺文件都按照现场工位工序进行切分，也就是研发管理的输出最终都切分到每一个工序上，因此工位制节拍化生产制造现场必须固化稳定，标准统一；如果生产现场工位不稳定经常发生变化，那么以工位制为基础的精益研发就很难形成规范化和标准化的体系。
3.2设计研发流程流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法，它是企业从粗放型管理过渡到规范化管理直至精细化管理的重要手段，而研发设计流程管理更可大幅缩短设计周期和降低成本并最终实现产品质量和效率的提升。公司结合EN50126标准，建立了以整车产品为主线的设计研发流程，由图纸流和实物流构成V字型框架，统一了各部门的研发流程，如图2所示。自合同签订后，项目执行过程存在两大阶段，即信息处理阶段和实物生产阶段。在信息流阶段，设计、工艺、质量、成本、采购、质量等职能部门根据合同信息，开展相应工作，将合同需求转化为设计图纸、工艺要求、工位作业指导书等；在实物生产阶段，制造车间以作业指导书为标准，根据生产管理部门编制生产与物料控制计划，组织生产、采购等部门提供资源支持，成本、质量等部门对过程进行验证。
3.3流水作业设计、工艺、采购物流等工作的流水作业通过“切”、“削”、“琢”、“磨”，以“专业技术工位化管理”为目标，以研发的四个过程：设计策划、初步设计、技术设计和工作图设计为坐标，通过模块化、规范化、数字化、标准化的“四化”设计技术，将设计人员切分为高端、中端、低端三个等级水平，高端人才在设计策划和初步设计阶段开展工作，设计策划阶段是制定设计策划书，初步设计是设计和开发过程中重要的阶段，他们把握设计方向，确保设计质量，并达到充分提高人才的利用率的效果；中端人才在技术设计阶段开展工作，技术设计是初步设计的拓展和深入，他们起到承上启下的作用，能迅速理解上道工序传递的信息，能向下道工序输出关键点，确保项目快速开展；低端人才在工作图阶段开展工作，工作图设计是完成产品生产制造所需要的全部设计文件。他们能够不局限于专业限制，在得到前一阶段的设计信息，即可开展图纸的绘制工作，进而解决项目高峰期人员紧缺问题，达到人尽其才，才尽其用的效果。不同层级的人员在不同的设计阶段开展设计工作，且只设计和关注本阶段的工作，达到专人专事的目的，这样就可以更深入地研究本阶段的工作。同时，不同层级人员之间传递信息时要确保其信息的准确性、唯一性和便利性，且信息在传递过程中逐步增多、逐步完善。上述的“切、削、琢、磨”具体的涵义就是：切分工位———以现场工位为基础，通过倒推的方式进行设计的工位切分；细化内容———以内容专业化为基础，通过流程建立和工位工作量化重组工位，将“四化”内容融入到具体工作；规范模板———根据最终工位建立工位模板和表单，固化内外部接口，实现公司的平台建设；实践改善———开展“计划-执行-检查-改善（PDCA）”循环改善，验证工位工作内容和标准模板，通过信息化建设，固化流水作业内容。
3.4形成精益研发W管理模式在流水线工位制节拍式生产方式上，进一步固定和稳定制造现场，并以现场工位制节拍生产为中心，倒推工艺和采购物流的工位制管理，构建工艺流水线和采购物流流水线，输出模拟生产线和模拟配送线；以工艺和采购物流的工位制为中心，倒推设计管理工位化，构建设计流水线。同时将可靠性、可用性、可维护性和安全性（简称RAMS）质量管控与上述三条流水线进行有效融合，构建出精益研发W管理模式（如图3所示），在研发设计过程中实现精益研发同步启动、系统输出体系，让设计、工艺、采购物流和设计质量人员协同作战，缩短研发周期、提高研发输出质量，为后续的项目执行提供有力支撑。精益研发W模型整合设计流水线、工艺流水线、采购物流流水线和RAMS质量管控，通过在项目运作前期构建设计、工艺、采购物流与RAMS质量管控的高效高质量对接，实现精益研发过程的并行开发与协同作战，缩短研发周期、提高研发输出质量，为后续的项目执行提供有力支撑。
4精益研发研究的预期成果
精益研发体系建立起了企业广义范畴的方法论，通过V字型模式和W管理模式的构建研发历程将不同职能的人员串起来，通过核心小组和阶段评审流程，打破了部门之间的隔阂和本位主义，方便成员在一起交流，互相学习。具体体现在以下四方面：①优化开发流程，全方位运用系统工作方法、并行工程、结构化设计等先进理论方法。研发流程中很多关键点上的改进效果显著。项目实施过程中，不要发生一起因为沟通问题引发的冲突或项目的停顿。②根据市场需求、面向市场确定并推进新产品研发项目；市场人员的及时输入确保在新产品开发前了解市场的需求。在新产品开发过程中，如果无法及时更改就冻结市场需求的变化，所有的开发与研制过程都严格控制在系统规范管理流程中。③知识工程建设正在实施，项目管理信息系统———产品全寿命周期管理（PLM）项目的实施，改变了以前信息、知识缺乏流通共享和传递的状况。④通过“精益研发W管理模式”建设，实现了设计、工艺、采购等管理工位化，构建各单元之间清晰的接口管理流程，建立标准化、节点化的输入输出管理，形成了无缝联接的协同作战和供应伙伴关系，保证了项目安全、高效、经济执行。
5结语
“我们导入‘精益管理’的理念，对现有管理方式和工艺流程进行全方位的变革，进一步提质增效、转型升级。”淄矿集团董事长、党委书记孙中辉表示。前3季度，淄矿集团经济增加值完成2.99亿元，比预算增加3.28亿元，增幅109%。
经过3个季度的探索实践，初步形成了以6S管理、全面生产维护、全员提案改善、标准化作业等为基础，以五全管理为控制，以内部市场化为保障，以“消除浪费、提高效率、增加效益”为目标的淄矿精益管理模式。
“精益管理”的导入，使各单位的生产效率显著提升，产品成本进一步降低。唐口煤业以现场写实为基础，对生产全过程进行分析优化，整改停机时间缩短50%。综采迎头实行“闭合循环”生产，有效作业时间由6.3小时提高到7.9小时。前3季度，单产单进水平同比分别提升9.7%和12.6%。东华水泥运用精益管理工具持续优化流程、提升效率，1号熟料线创出月产熟料17.73万吨、日均生产5900吨的纪录；前3季度，在错峰停产80天的情况下，水泥产量同比增长33%，单位制造成本同比降低10.6元/吨。
首都文化企业30强隆重
近日，首都文化产业协会、光明日报社和北京日报社联合了第二届“首都文化企业30强、30佳”入围企业名单，保利文化、中影股份、万达院线、开心麻花等企业入围“首都文化企业30强”，匡时拍卖、乐视影业、雅昌印刷等入围“首都文化企业30佳”。本届“30强”入围企业中，国有及国有控股企业占据19席，占比达63%。
本届“30强”入围企业中，国有及国有控股企业占据19席，占比达63%，其中，中央在京企业12家，市属国有企业7家，重点分布于广播影视、文物艺术品拍卖、图书出版等领域。这些企业实力雄厚、发展稳健、获奖众多，在制定行业标准、打造文化精品、提升产业发展质效方面发挥了不可或缺的作用。
以中国国际电视总公司为例，历经30多年的发展与创新，不仅实现总资产、年营业额双超百亿元的抢眼业绩，还为中外文化交流做出重要贡献。2016年8月，由中国国际电视总公司和中央电视台发起，全球首个以“丝路”为纽带、面向全媒体的国际影视媒体联盟――丝路电视国际合作共同体正式成立，搭建起一个向海外传播中国文化的新平台。
据悉，本届“30强、30佳”推选在评审标准的设计上，大幅增加了社会效益的权重占比。除国家和市级权威奖项的获奖情况外，还专门增设了弘扬传统文化，落实“一带一路”、文化“走出去”、京津冀协同发展等国家政策，履行社会责任、吸纳社会就业、参与社会公益等方面的考核指标，力求更加客观准确地评价企业的社会效益。
介绍，在文化“出海”方面，“30强、30佳”企业很好地发挥了带头作用，引领中华文化“走出去”。随着“走出去”步伐不断加速，文化企业在服务国家国际交往战略、提高中华文化的国际影响力中发挥的作用越来越大。这批集聚了首都文化企业的最强阵容，未来还将持续引领文化产业发展的前进方向。
【关键词】项目预算；项目执行；精益化管理；成效分析
一、问题诊断分析
随着财务集约化管理工作的持续深入推进，集中、统一、精益、高效的现代财务管理体系初步确立。预算集约管控平台的日益成熟与完善，财务与业务的高度集成融合，对项目预算的深化管控提出了更高的要求，项目预算管控能力仍有待进一步加强。
二、管理提升目标
1.上述问题成因分析
项目预算执行进度不均衡存在多方面的原因，有主观方面的工作不够积极主动，也有更客观方面的项目计划下达较晚、项目预算执行偏差较大、项目集中招标采购时间跨度长、项目预算执行控制能力不强、交货时间滞后于工程进度等原因。
2.管理提升目标设定
总体要求：以项目储备库为抓手做实项目预算，推进财务预算与项目预算的集成，实现预算控制投资规模，增强财务预算的资源调配功能；动态跟踪项目预算执行情况，提升预算管控水平，提高投入产出比率。建立项目预算分析制度，制订项目预算考评指标，跟踪监控和通报各专业预算执行进度，分析业务实施情况，从源头上提高预算执行的效率和质量。优化财务与业务部门、财务预算与项目预算之间的职责界面和管理流程，充分发挥财务预算的价值引领作用。
三、主要做法
1.细化全口径项目储备库管理，奠定项目预算编制基础
（1）创新管理，一分为二。为完善项目储备管理根据项目性质和资金来源不同，公司将全口径项目储备库实行“一分为二”细化管理，即细化为资本性项目储备库和成本性项目储备库，为科学提报业务需求、合理安排资金奠定基础。
（2）合二为一，数据同源。根据资本性和成本性项目性质分别制定了不同的入库标准和评分细则，将资本性项目与成本性项目“合二为一”，共同构成项目预算编制的源头与基础，确保了年度预算与综合计划、专业计划的数据同源。
2.实行预算统筹管理，提高项目预算下达质量与效率
（1）选择科学的项目预算下达方式，提高项目预算下达质量。采用投资总盘与单个项目相结合的预算下达方式，能够有效的提升项目预算的下达质量，既便于基层单位分项目执行项目预算，又便于公司总体进行项目预算管控。
（2）充分建立沟通协调机制，提升项目预算下达效率。公司地处东北，受季节因素影响施工建设期较短，为了提升项目预算执行进度，专业部门建立了充分的沟通协调机制，年初召开专门会议部署年度项目预算下达要求，采用预计划下达方式，提高资本性项目预算下达率。
3.创新项目预算分析手段，实行项目预算动态分析
为加大项目预算执行的动态管控与考核力度，公司创新开发和应用了日现金流量管控体系和项目预算管理辅助分析系统，提供了强大的预算分析功能，项目预算编制、上报、完成情况能够实时综合反映，形成项目预算执行偏差率的分析与考评，为预算集约调控提供了行之有效的工具，具有广泛的实用性和推广价值。
（1）以现金流量预算控制项目预算执行
全面推进月度现金流量预算精益化应用，在通过系统平台对财务支出进行总量控制的同时，实现预算管理和现金流管理，项目预算和资金支付的紧密衔接。在旬预算控制的基础上，公司进一步加大预算控制强度，以辅助核算为载体，拓展项目预算管控深度，成功搭建了日现金流量预算管控体系，实现对项目预算的可控在控。按日编报月度现金流量预算单位范围、业务范围覆盖率达到了100%。
（2）通过辅助分析系统实行偏差率预警分析
项目预算管理辅助分析系统能够提供预算执行分析、单项差异分析、收支趋势分析、综合偏差分析排名、融资分析预测、超偏差预警、数据追溯查询、自动出具分析报告等多种功能，为项目预算执行提供有效依据。其中：预警分析分为5%以内，5%～10%，10%以上三档，分别显示绿色、黄色、红色标识，黄色和红色标识要特别采取有效手段强化控制。
四、成效分析
一是通过建立资本性项目储备库和成本性项目储备库，明确了项目储备的职责分工，推动了专业项目储备库的集成和实用化、常态化应用。
二是以项目预算为起点，强化对预算的源头控制，推动预算管理向业务前端延伸，成功实现项目预算关口前移。
三是建立了涵盖编制、下达、执行、分析、考核、评价全方位的项目预算管控体系，实现了项目预算由结果控制向过程控制的转变，充分发挥了全面预算管理的执行效率和效果，项目预算集约化管控能力显著提升。
