时间：2022-07-31 01:01:46
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目经理竞聘报告，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
各位评委、各位同事：
你们好！
非常感谢给我竞聘工程公司财务副经理岗位的机会。
我名叫__，大专学历，会计师职称。1991年毕业于湖南建材工业专科学校工业会计专业，毕业后分配到__市建筑工程公司从事财务工作。在__市建筑工程公司工作的这段时间里，我到过基层，也到过机关；做过最基层的核算员，也做过部门负责人。2004年加盟__集团，在__建安公司财务处工作，任主管会计。在我这十多年的工作中，我一直都是从事建安公司的财务工作，因此，对建安公司的财务工作比较熟悉，而且这十多年的工作经历，使我积累了较丰富的工作经验，也使我具备了一定的财务管理能力，财务协调、组织能力和财务综合分析能力，热爱并胜任本职工作。
__建安公司是具有国家二级资质的施工企业，年产值上亿元，目前的在建面积有30多万平方米，工程项目存在点多面广，难管理等特点，而且资金需求也比较大，因此，作为一名财务副经理就应该协同部门负责人做好全面的财务工作，做好领导的参谋和助手。假如这次竞聘成功，我将从以下几个方面来开展工作：
1、协助部门领导制定企业财务会计制度。根据集团公司的财务制度，结合本企业的生产经营特点，制定适合本企业的各项财务制度，并督促执行，不断改进和完善本企业的财务会计工作。
2、协助部门领导组织、筹集资金。结合本单位的经营预测和经营决策以及生产、经营、采购等计划，编制资金的筹集计划和使用计划。根据生产经营发展和节约资金的要求，以保证资金的正常运转，提高资金的使用效果。
3、协助部门领导组织分析企业的经营活动。按月、按季、按年分析计划的完成情况，找出存在的问题，提出改善经营管理的建议和措施，进一步挖掘企业增收节支的能力，充分运用可靠、真实的会计资料分析经济效果。
4、熟悉法规、依法办事，客观公正。会计工作不只是单纯地记帐、算帐和报帐，而是时时涉及执法守纪方面的问题。因此在处理各项经济业务时应知法、依法，实事求是，客观公正，保证所提供的会计信息合法、真实、准确、及时、完整。树立正确的会计职业道德，敢于抵制歪风邪气，同违法乱纪行为作斗争。
5、认真研究税法，合理避税。根据国家税法等规定，对于应上缴的税金及费用进行严格审查，督促按期解缴，但对于能合理避免的税，我们要研究国家的税收政策合理避掉。同时配合领导做好工商、税务、银行、审计等部门的协调工作。
6、织编制财务会计报表，进行会计核算。以实际发生的经济业务为依据，按照国家统一的会计科目，制作会计凭证，进行记帐。做到手续完备、内容真实、数字准确，如实反映企业的财务状况、经营成果和财务收支情况，提供真实、可靠的会计信息，及时报送主管领导和上级有关部门。
7、整理会计档案，保证会计档案的妥善保管和整理、归档管理工作。严守本企业的财务机密。
8、及时进行劳务及材料的市场价格调查并参与劳务、材料的合同商谈，为提供质优、价廉的劳务和材料提供依据。
9、按时完成工资的核算、审核、报批、发放的工作。
10、协助提高会计电算化的水平、以促使本企业会计管理工作更上一个新的台阶。
11、协助部门领导加强会计人员的业务培训和政治思想学习，提高会计人员的职业道德修养，提高业务素质，以适应现代管理的需要。
12、每月及时提供工程成本表和劳务合同执行情况表给项目经理并进行信息反馈，从而使项目部及时了解本项目的成本情况和劳务的支付情况，为项目加强成本管理提供依据。
如果我能竞聘上这一岗位，我将尽职配合部门领导合理安排、协调财务管理工作，团结互助，敢于担负责任，搞好工作。如果竞聘不上，我仍将满怀热情的做好本职工作，完成领导安排的各项工作任务。
关键词 施工项目 工程经济成本控制
一、施工项目的成本控制
（一）成本计划实施
将成本目标或成本计划分解.提出设计、采购、施工方案等各种费用的限额，并在施工过程中按此执行。
（二）成本监督与控制
包括对各项工作进行成本控制，如对设计、采购、委托进行控制;各项费用的审核，确定工程款的支付，监督已支付的项目是否完成，并保证每月按实际工程状况定时定量支付:得出实际成本报告;进行审计活动。
（三）成本分析
作详细的成本分析报告，并从各个方面提供不同要求、不同详程度的报告，包括超支量及原因分析、剩余工作所需成本预算和工程成本趋势分析。
（四）制定措施并调整成本计划
①与相关部门合作，提供分析、咨询和协调.使各方面在做决策或调整项目时考虑成本因素。②用技术经济的方法分析超支原因，分析节约的可能性，从总成本最优的目标出发，进行技术、质量、工期、进度的综合优化。③通过详细的成本比较和趋势分析.获得一个顾及合同、技术、组织影响的项目最终成本状况的定量诊断。④对项目形象的变化，如环境的变化、目标的变化等所造成的成本影响进行预测分析，并调整成本计划.协助解决费用补偿问题。
二、建筑工程的成本预洲及控制措施
（一）项目成本预侧
工程项目的中标价是本工程造价的上限.无特殊情况，不得突破此限。①确定人工费:人工费二实际工日单价x实际消耗定额。②确定材料费:材料的价格随市场的供求上下波动，投标单价应及时掌握材料的市场价格行情.确定合理的材料价格。材料费=现行的材料市场价格X材料消耗量。③确定机械费，一是根据自己的施工生产特点，向公司或项目经理部申请配备必须的施工机械。二是严格机械设备利用定额和油料消耗定额。三是加强对机械设备的日常性管理工作，平时编制好机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理保养工作。④现场管理费:现场管理费计算无固定的公式。它的确定与施工的实际情况有关，如现场环境情况、气候情况、族工工艺的难度、施工管理人员的水平等一般为人工、材料、机械等费用总和的6%一8%，在正常情况下不应超出此限。C)项目部管理成本:项目部管理成本主要根据工程项目的大小，项目部的人员组成情况综合考虑。目前一般是采取“按实计算，总价控制”的原则.管理费用为工程总造价的2%-3%。项目部要严格审定开支项目，一般情况下不得突破。⑥税金税金按照工程总造价为基数计算。项目成本预测值将作为成本考核的指标，应尽量准确‘详细、合理。
（二）项目成本控制措施
①提高工作人员成本控制意识.全员参与成本控制在市场经济条件下.企业要想在市场中立于不败之地，必须尽可能降低成本。所以，建筑施工企业决不能忽视成本控制，应立足自身特点，建立合适的管理模式，提高成本控制意识。②对施工全过程进行成本分板达到成本控制的目的在项目施工的整个过程中，通过成本预测、计划成本编制、实际成本核算，根据统计核算、业务核算、会计核算提供的资料，对项目成本形成过程和影响成本升降的因素进行分析，确定项目成本是超支还是节约。因此，建筑施工企业工程项目在实施过程中一定要收集好原始资料，各部门要准确提供相关数据，使成本分析有依据、比较有对象.要用数据说话，发现问题及时找出相应的解决办法，改善经营.降低成本，从而达到成本控制的目的。
三、对改进工程施工的成本思考
（一）建立责任权利相结合的责任考核制度
施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体。施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员.这就形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。将项目施工费、管理费、利润等费用.分别进行全额细化和量化层层分解到管理和施工的每个项目、每道工序上.对成本管理体系中的每个部门、每个犬的工作职责和范围进行明确的界定，从而形成一个全员、全方位的成本控制网络和成本群管格局。
（二）从工艺、工序上控制成本
对项目成本的管理，很大程度上取决于对作业层的管理力度，这是项目成本控制的关键所在。这就要求管理人员在工作中每时每刻都要注意到技术与经济相结合，在满足施工质量和使用功能的前提下，选择造价低的合理的施工工艺方法.以达到控制施工成本提高企业经济效益的目的。
（三）从质量、进度上控制本按规范施工，精工细作，杜绝发生返工和报废，做到优质和低成本的有机统一
众所周知，工期越短.工期成本越小.但工期不是越短越好，当工期短至一定限度，工期成本则会急剧上升。这种情况可能是由施工环境与自然条件引起的，也可能是由内部因素导致的。不盲目抢工期、赶进度，均衡地安排工程进度，尽量减少人为停工的成本损失。
（四）从成本的费用组成上强化成本控制，实施成本控制的关键在于制定成本控制的标准，因此，对成本实施控制的方法，也主要是用不同标准的控制方法
一般来说.有定额控制和预算控制两种方法.但无论是定额控制还是预算控制，按其费用的经济性质来划分，基本上可分为对材料、机械费用的控制，对人工费的控制，以及其他费用的控制等。①对材料、机械费用的控制。对材料、机械费用的控制包括主要材料、构件、其他材料、低值易耗品、周转材料、机械等。它在施工生产经营中的消耗占总成本的比重很大，是施工企业成本的主要组成部分。因此.要根据工期安排，合理使用机械。作为占工程项目总成本60%一70%的材料费用，在成本控制中占有举足轻重的地位，也是被认为较难实现控制的环节。②对人工费用支出的控制。对于人工成本的控制，应本着既满足施工需要，又厉行节约开支的原则，以预算定额和取费标准作为控制依据，引入劳务市场化机制和劳务队伍市场准入制度。内部建立竞聘上岗、双向选择、能进能出、工效挂钩的自主用工机制，做到事事有人做、人人有事做，严格控制非生产人员的数量比例，适时安排人员进退，压缩零散用工和辅助用工。③对其他费用支出的控制。这里所说的其他费用，从费用的习性上看是固定费用或半变动费用:从费用的用途上看大部分是期间费用。
摘要：实施工程项目管理是建筑施工企业降本增效的重要途径，应该以选准项目经理、建好项目班子为“龙头”，以加强外部劳务管理为重点，以项目评估、法人授托为基础，以激励约束调控机制保证，以深化责任成本管理，降本增效为核心，提高管理水平，获取管理效益。
关键词：建筑工程管理；工程项目管理
工程项目是建筑施工企业生产经营的主战场，以工程项目管理为中心，提高项目运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业管理存在的诸多问题，最集中的表现都在工程项目上。关于如何加强和改进工程项目管理，以下几方面尤需关注和思考。
1以选准项目经理。建好项目班子为“龙头”
项目管理说到底是人的管理与协调。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，在项目管理中处于核心地位，作为项目管理班子的灵魂，其素质高低决定着工程项目的成败。选准项目经理、建好项目班子，是工程项目管理的关键。对项目经理的选拔任用，要注意三点。(1)要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗。项目经理不仅要有较高的专业技术和领导水平，还要有较高的政治素质，强烈的责任感和敬业精神。要善于学习和借鉴别人的经验，扩大视野，取长补短。(2)要实行项目经理职业化管理。项目经理应从接受过正规培训、具有项目经理从业资格的人员中选拔，并建立健全项目经理任用制度，明确项目经理的责权利，遏制不良现象。同时还要加强项目经理部后备人选队伍建设，提高其职业道德水平和业务素质。(3)要坚持精干高效、结构合理、一岗多责、一专多能的原则，在项目领导班子建设上实行推选与聘用相结合的机制，同时要考虑项目大小和成员性格、特长、管理技能等因素组合班子。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，以保证班子整体合力的有效发挥。
2以加强外部劳务管理为重点
外部劳务使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径，加强劳务使用与管理是项目管理的又一重大课题，具体应做好四点。(1)规范使用制度，严把劳务队伍选择关。落实“三坚持、两必须、一提倡”，即：坚持项目领导班子集体讨论，严禁搞个人说了算；坚持劳务使用“以我为主，为我所用，合理有序，考核业绩，注重实力，总量控制”的方针(可与劳务公司建立长期合作关系)；坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度；必须符合国家相关法规和地方条例规定；必须考察施工技术素质，主要是专业技术人员，技术工种能不能满足施工技术要求；同时，在保证自有队伍有活干的前提下，提倡“混编带用劳务‘架子队，形式为主”，“使用建制队伍‘清包工’方式为辅”，“重要岗位禁用外部劳务制度”。(2)劳务队伍选择后不能以包代管。劳务队伍进场后，项目相关人员要进行现场核实，认为达到开工条件的，由项目负责人批准开工；开工前项目技术负责人和技术员要向外部劳务队伍作详细的技术交底；项目检验测试人员必须对外包工程项目，按相应的试验规程现场测试，以保证达到施工验收规范和技术标准。(3)加强分包工程的质量、安全管理。开工前项目部帮助其制定出质量目标，明确工程质量标准；严格按施工规范，操作规程组织施工，行使质量否决权；进场材料，应由项目测试人员复检；对关键工序和部位要派技术员跟班检查，实行旁站监理；做好质量资料记录；实施奖罚制度，工程质量好坏与经济挂钩；将外部劳务纳入企业全员安全管理范畴，认真执行国家安全生产有关规定；项目部必须与外部劳务队伍签订安全生产承保责任书，规范施工现场安全标准管理。(4)实行动态管理。突出“两个原则”、抓好“三个重点”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则；抓好企业代表、技术监理人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效，抓好分包工程物资采供和验收计价等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部劳务制度化管理，加强教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护企业信誉和形象。
3以项目评估、法人授托为基础
实行项目评估、法人授托责任制的目的是要明确项目经理的责任、权利和义务，以法律形式规范项目经理的行为，并通过科学评估，明确项目经营目标，解决好项目盈利和盈利多少的问题。这是堵塞项目效益流失的第一道关口。在一些建筑施工企业中。有的对项目评估、法人授托的地位作用认识不足，工作开展不普遍或流于形式；有的评估授托责任、权限不明确，测算方法不科学；有的激励约束不到位，缺少动态跟踪考核，项目盈亏到竣工时算总帐。评估授托仍然滞后，项目管理失控的问题始终没有得到遏止。为此必须抓好四方面工作：一要提高认识，在思想上切实把项目评估法人授托作为加强项目管理的基础、堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和授托；二要建立评估授托机制，做到有组织领导，有专人负责，有科学评估指标体系和缺席；三要依法签订好经营合同和“企业法人委托书”、“受托法人责任书”；四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核，帮助项目部纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。
4以激励约束调控机制保证
建筑施工企业要想保证项目生产经营良性运转和健康发展，实现最佳综合效益，就必须发挥好调控和服务两大职能，建立健全有效的激励约束调控机制。(1)要严格实行项目审计监督，在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，突出抓好在建、竣工、外包项目审计，规模大、工期长的项目年度和终结审计，项目经理调离和项目部解体审计，并将工作重点放在经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计。(2)全面推行项目考核制度，根据项目评估授托经济指标和经营管理责任，进行项目年度和终结考核，开展“优秀项目部”、“优秀项目经理”评比评活，并按企业分配办法兑现奖励，最大限度地调动积极性。(3)搞好项目监督，一方面坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”三项制度，不搞个人说了算，同时坚持依靠职工群众管理企业的方针，实行民主管理，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督作用。
5以深化责任成本管理，降本增效为核心
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标，实现盈利目的。建筑施工企业必须深化项目责任成本管理核算，呵护好企业效益的源头活水，重点做好以下几方面工作。
(1)切实转变观念，强化成本效益意识。树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；树立集约经营、精耕细作和挖潜增效观念；树立责任、成本、效益意识，营造全企业重视、项目全员参与、施工全过程控制成本费用的良好氛围。只有这样看待成本管理，才能有效地控制投入风险，实现真正的成本效益观念。
(2)建立健全项目责任成本集约化管理体系。主要包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容：①明确成本费用发生的项目部门、工程队、班组和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；②分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，形成成本费用管控标准；③综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管控标准的问题；④认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；⑤按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核与奖罚兑现。
(3)抓好工程成本的核算与管理。我国的会计规范明确，施工企业的工程成本由人工费、材料费、机械费、其它直接费和间接费用组成。其中间接费用在建筑安装工程成本中是指企业内部分工司、工程处和项目经理部两级管理人员为组织和管理工程工所发生的全部支出，而不单纯是工程处或项目经理部为组织和管理工程工所发生的支出。过去分公司发生的间接费用按施工产值分摊，不利于项目成本核算，还会削弱项目凝集力。因此应该将工程项目中的间接费用收入按一定比例划分为分公司间接费用和项目经理部间接费用，以明确责任，加强费用控制，为项目经济责任指标的考核提供科学依据。
(4)建立完善企业内部成本管理的激励与制约机制。建立完善内部成本管理的控制机制，实施对施工现场成本管理的过程控制。对工程项目的各个环节成本费用的支出。建立完善的内部控制制度。重点控制人工费、材料费、机械费、现场经费的支出。建立完善分包工程项目的竞标与监管机制，降低分包工程成本。建立成本考核的预警机制，特别是在是实行内部承包责任制的企业，要对项目成本实施全过程的跟中考核，在考核过程中做到尽量提前发现可能发生偏离成本管理目标的潜在因素，及时予以施救，并帮助制定相应的对策措施，使内部承包责任制落到实处。
关键词：路桥工程；施工项目；成本控制
当前，在日趋激烈竞争的建筑市场中，随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立，公路工程项目的投资越来越低，如何增收节支、挖潜增效、如何获取最佳利润，是当今公路工程项目最值得思考的问题。在工程建设中实行施工项目成本控制是施工企业生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目
经营活动中最为重要的环节。
一、项目成本控制的内容
施工阶段成本控制的基本原理是首先制定出项目控制的目标值，在工程进展过程中定期的把实际发生费用与目标值进行比较，发现并找出实际支出与投资控制目标值之间的偏差，分析偏差产生的原因，并采取纠偏措施加以控制，以保证控制目标的实施。成本控制的主要内容为：
1.成本计划实施,将成本目标分解，提出设计、采购、施工方案等各种费用的限额，并在施工过程中按此执行。
2.成本监督与控制, 把握工程特点，对各项工作进行计划成本控制,并责任到人。如设计、采购、施工方案的限额与工程进度挂钩，定期进行费用的审核，确定各项工程款数额。审核已支付的项目是否完成，并保证每月按实际工程状况定时定量支付。得出实际成本报告，并进一步修订施工计划与成本计划。
3.成本分析,作详细的成本分析报告，并行各个方面提供不同要求不同详细程度的报告。包括：①超支量及原因分析。②剩余工作所需成本预算和工程成本趋势分析。
4.制定措施并调整成本计划,①与相关部门合作，提供分析、咨询和协调工作，使各方面作决策或调整项目时考虑成本因素。②用技术经济的方法分析超支原因，分析节约的可能性，从总成本最优的目标出发，进行技术、质量、工期、进度的综合优化。③通过详细的成本比较、趋势分析获得一个顾及合同、技术、组织影响的项目最终成本状况的定量诊断。
二、路桥工程项目成本预测与控制措施分析
（一）项目成本预测
工程项目的中标价是本工程造价的上限，无特殊情况，不得突破此限。施工企业要在中标价内，分析研究降低成本的措施，对各单位工程师列出成本预测值，以此控制成本的支出。
项目部施工成本是与工程施工活动直接相关的成本。预测项目部施工成本，一般根据工程量清单或工程的报价计算该工程完成本工程需要消耗的人工、材料、机械数量和现场管理费。因此，预测单价应低于投标价。
（1）确定人工费：人工费=实际工日单价×实际消耗定额。
（2）确定材料费：材料的价格随市场的供求上下波动，投标单价应及时掌握材料的市场价格行情，确定合理的材料价格。材料费=现行的材料市场价格×材料消耗量。
（3）确定机械费：机械费=机械台班费×机械台班消耗量。
（4）现场管理费：现场管理费计算无固定的公式。它的确定与施工的实际情况有关，如现场环境情况、气候情况、施工工艺的难度、施工管理人员的水平等，一般为工料机总和的6%～8%，一般情况不应超出此限。
（5）项目部管理成本：项目部管理成本主要根据工程项目的大小，项目部的人员组成情况综合考虑。目前一般采取“按实计算，总价控制”的原则，管理费用为工程总造价的2%～3%。项目部要严格审定开支项目，一般情况下不得突破。
（6）项目部上级机构成本：项目部的上级机构成本是指上级机构为组织施工生产经营活动所发生的费用。一般是根据上级机构的设置及人员组成状况确定，采取“按实计算，总价控制”的原则控制费用开支。
（7）税金：税金按照工程总造价为基数计算。项目成本预测值将作为成本考核的指标，因应尽量准确、详细、合理。
（二）项目成本控制措施
1.提高工作人员成本控制意识，全员参与成本控制，使责任层层到人。
2.对施工全过程进行成本分析，达到成本控制的目的。在项目施工整个过程中，通过成本预测、计划成本编制、实际成本核算，根据统计核算、业务核算、会计核算提供的资料，对项目成本形成过程和影响成本升降的因素进行分析，项目成本是超支还是节约。
3.注重合同控制的作用，合同控制应该是企业实施成本控制的重要方面，施工项目质量、进度控制与之密不可分，它是合作双方在自愿协商的基础上产生的具有约束力的控制方法。
4.把握最佳工期成本点，寻求最低成本
正确处理工期与成本的关系，寻找最佳工期成本点，把工期成本控制在最低点，在特殊施工条件下，应反复权衡为保证工期而采取的措施所增加的费用与因工期延误造成的损失。工程竣工决算后，应按合同规定，及时收回工程款。同样，通过技术创新，可以提高施工效率与工程质量，缩短工期，防止因误工、返工和返修造成的浪费。在总体施工方案确定后，对技术难度高、成本影响大的分项工程的技术方案、工艺设计，在安全、质量、工期得到有效控制的前提下进行论证和优选，追求成本的最小化。在质量方面推行“诚信”理念，以“双赢”为目的，提高工程质量，杜绝事故发生。
三、对改进路桥工程施工项目成本控制方法的思考
1.建立责任权利相结合的责任考核制度，责任权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。
施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。将项目施工费、管理费、利润等费用，分别进行全额细化和量化，层层分解到管理和施工的每个项目、每个阶段、每个环节、每道工序上，对成本管理体系中的每个部门，每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效的履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样，真正做到人人有责可负，事事有人负责，指标到人，控制到位，从而形成一个全员，全方位的成本控制网络和成本群管格局。
2.从工艺、工序上控制成本
对项目成本的管理，很大程度上取决于作业层的管理力度，这是项目成本控制的关键所在。结合工程任务的实际情况，以施工定额为标准，以施工队或班组为最基本的核算单元，推行内部定额工日和工序单价承包制，对施工过程中的每道工序严格把关，让职工个人经济收入与完成工作量相联系，调动挖潜降耗的积极性。通过合理组织施工队伍，积极提出合理化建议活动，优化施工方案等达到控制和降低成本的目的。
3.从质量、进度上控制成本
在施工过程中，应注重质量和工期的管理，正确处理质量控制、工期控制与成本控制的相互关系。这三者组成项目的三大目标，由项目的三大目标组成的目标系统，是一个相互制约、相互影响的统一体，其中任何一个目标的变化，都势必引起另外两个目标的变化，并受到它们的影响和制约。在现实项目中，处于最理想的A号区域，即工期短、质量好而又造价低的情况是很少见的。强调造价和质量，工期就不应要求过严，建设目标应为图中的B+A号区域；强调项目的造价和工期，质量就不能要求过高，建设项目就应是C+A号区域；强调质量和工期，造价就不能要求过紧，建设目标应是D+A号区域。因此，在制定项目建设目标时，应先对建设项目各种客观因素和执行人可以采取的可能行动及这些可能后果进行综合研究，经过对具体情况分析，制定项目建设的具体目标。
4.从成本的费用组成上，强化成本控制
根据成本控制的概念知道，实施成本控制的关键在于制定成本控制的标准，因此，对成本实施控制的方法，也主要是用不同标准的控制方法。一般来说，有定额控制和预算控制，无论是定额控制还是预算控制，按其费用的经济性质来划分，基本上可分为对材料、机械费用的控制，对人工费的控制，其他费用的控制等。
（1）对材料、机械费用的控制
主要包括主要材料、构件、其他材料、低值易耗品、周转材料、机械等，它在施工生产经营中的消耗占总成本的比重很大，是施工企业成本的主要组成部分。因此，根据工期安排合理使用机械。作为占工程项目总成本60%～70%的材料费用在成本控制中具有举足轻重的地位，也是被认为较难实现控制的环节。除了材料涨价因素外，严防死守材料的采购、质量、运输、验收、领用及结算等六关。首先货比三家，择优选择材料，防止缺斤少两和质次价高，再者是就近购料，降低运输成本，减少二次搬运，根据工期合理确定进货批量与批次，降低材料储备和减少资金占用；其次是加强物质收发，保管、领退管理，限额领料，防止损耗、超耗和浪费，特别控制好钢材、水泥、沥青三大材料，依靠技术力量和分明的奖惩有效减少材料损耗。
（2）对人工费用支出的控制
对于人工成本的控制，应本着既满足施工需要，又例行节约开支的原则，以预算定额和取费标准作为控制依据，引入劳务市场化机制，劳务队伍市场准入制度。内部建立竞聘上岗，双向选择，能进能出，工效挂钩的自主用工机制，做到事事有人做，人人有事做，严格控制非生产人员的数量比例，适时安排人员进退，压缩零散用工和辅助用工。
（3）对其他费用支出的控制
这里所说的一般费用，从费用的习性上看是固定费用或半变动费用，从费用的用途上看大部分是期间费用。要控制好管理费用的开支，实施好项目经理审批制度和财务审核制度。另外，项目经理部应该做好内部竞争和制定相应的奖惩制度，加强施工合同管理，做到有备无患，避免因业主索赔导致额外损失。
四、结语
综上所述，探讨路桥工程施工项目成本的控制和管理的意义在于合理使用人力、物力、财力，以取得最大的经营效益。只要遵循价值原理，科学决策、动态控制、采取严格到位而有效的成本控制管理措施，就可以将路桥项目施工成本控制在合理目标范围之内。
参考文献：
[1]杨子敏.公路工程造价指南.北京:人民交通出版社,1999.4
[2]袁建新.迟晓明.工程造价控制[M].北京:中国建筑工业出版社,2004.
关键词：地勘单位；经济管理；措施
中图分类号：{P621+.3} 文献标识码：A文章编号：
Abstract: this paper first discusses the current geological exploration units in the economic management existing prominent problems, and from the project target cost management and fund management two analyzing geological exploration units to strengthen project economic management measures.
Keywords: geological exploration units; Economic management; measures
近年来随着市场积极的发展与改革，地勘单位的企业化发展已经为现实，市场经营项目也自然而然的成为地勘单位中占比较大的内容，因此与市场项目相关的经济管理措施也成为地勘单位新的关注重点，只有资金、资源的充分有效利用，其市场项目的运营成为才能够更加突出，所以经营项目的经济管理策略俨然已是地勘单位所要关注的重要内容。
一、地勘单位项目的经济管理中存在的事项
地勘行业在发展之初，其运营形态是一种突出生产效果的状态，而且在建国之初，地勘行业是作为服务于国家经济发展中相对重要的部分产业的，无论内在还是外在的关注程度都不够高，其经营中所追求的是生产结果，对于实际的收益和经济效果的关注程度没有达到一定的高度，所以对于自身经济管理的完善性、运营效果等都没有很好的提升。具体问题表现为以下几点：
1.资金管理问题
资金管理问题最为严重的是对于社会资金的收入率较低，地质单位通过借贷的形式进行资金供应，但是投入与产出形成的社会收入差值加大，盈率严重不足，国内的平均水平常年低于7%-8%，这与银行贷率有较大差距，最终运营产值较高，但无法偿还全部债务。许多地勘单位在这种长期的社会资金收入低下的情况下，自身资产的健康水平严重下降，通俗来讲就是入不敷出。如果进行更为科学的资产盈亏计算会发现其中的资产负率较高的情况极为严重，从某种程度上影响了运营，也影响了机构的自身发展。
2. 控制成本管理
当前的经济环境已不同于早期国家经济缓慢增长的时期，各类新产品的出现都是为了符合市场需求，满足自身运营目标的同时还会考虑长远的发展。而大部分地勘企业都没有进行产业结构的变化研究，或者是有研究，但结果不合理，多元化的产品格局布局不均衡等等问题。尤其是在多市场项目的情况下，复杂的产品结构没有合理的规划，成本管理，预期收益计划等众多内容都没有一个完善合理的规划，最终就形成了项目运营成本过高，收入过低，而且项目运营过程中的各项投入所耗费的非经济资源过重，在单位内部形成一种严重内耗。
3.经营管理者的经营管理水平有限
管理者的经济管理水平有限，在一些规划上就可能出现不周全的情况，尽管有些单位也能够有较好的经营状况，账面的营收比例能够维持正常的情况，但是资产比例却严重失衡，例如应收账款、存货资产的占比过大，使得经营过程中可以动用的周转资金不足，导致循环性的运营障碍。也有一些管理者能力有限， 导致在一些纠纷中无法占据有利地位，最终对地勘单位的人力、物力等造成重大的损失。
二、资金管理的有效方法
1.坚持财政集中化管理 统筹安排资金使用为杜绝账户林立，资金分散管理的问题，地质勘探企业还应坚持财政的集中化管理来扩大再生产，提高劳动生产率，提高设备的使用效率，降低生产成本，改造自然条件的控制作用发挥资源优势，缩短流通时间，减少资金占用，提高资金的获利能力，依据统一管理原则统筹安排资金的使用。首先，依据统一管理原则，将账户进行合并实
行资金的统一化管理，节约使用劳动对象，减少物料消耗。 这样，既能加强资金的计划管理，纵观全局，综合平衡，统一调配，还能确保重点支出，运筹资金，减少占用和积压。其次，在财力不足的情况下，立项投入属重大经济决策，应慎之又慎，要将其作为开发项目管理的关键环节，统一财务收支，集中分散的资金，挖掘内部潜力，提高资金的利用效果。再次，有利于从整体出发，向高产出、高效益的项目倾斜，形成规模经营，加速资金周转，以求得最佳效益。
2提高财会人员资金管理素质
财会人员资金管理水平的高低直接关系到企业的经营效益。因而，要强化企业的资金管理效益，就必须不断提升企业财会人员从事资金管理的综合素质。从财务管理环境的多变性及科技进步的飞速性来看，随着市场经济的发展，财会人员只有紧跟经济与科技的发展潮流，不断提升自身的资金管理专业知识，开拓财务管理事业，才能够从宏观把握经济发展动向与资金管理的流向。随着买方市场的出现和对外开放的扩大，企业之间的竞争日趋激烈，企业为了在市场中求生存 求发展，就离不开科学的财务管理。
3.加强地质勘探企业网络化管理，确保企业资金管理的安全性
随着市场经济的发展，地质勘探企业面临的经营风险越来越大，
企业的资金管理沉淀于个人手中就会危及地质企业的发展，为解决地质企业内部控制机制失灵问题，企业应积极地利用金融机构的网络管理平台，实施资金的全过程使用监控，这是企业加强内部管理，规避资金使用风险的关键手段。同时，为更好的管理资金，杜绝资金使用中的随意性，还应加强地质勘探企业的网络化资金管理，严格执行集团规定的网上资金审批制度，制定每周的付款计划，然后按照计划通过财务管理软件将资金直接汇入资金申报部门。
三、强化目标成本管理的有效方法
1.组建精干、高效的项目工作班子项目要达到优质高效、实现最大限度的盈利目标，关键是要有一个懂经营、 会管理、尽职尽责的项目工作班子。实践证明，推行项目经理“公开招聘，竞争上岗” 是优化组建项目班子的有效措施。单位在工程中标后依据合同条款、野外施工环境、地质条件、文明施工标准等，实施项目经理招标竞聘，通过组织考核、民主测评，择优选聘项目经理。项目部管理人员也实行竞争上岗。真正让能力强、成绩突出，敢于负责、乐于奉献，受职工信赖的干部、员工来管理工程项目。
2.成本的划分与项目目标成本指标的测算
工程项目施工是地勘施工企业的主营业务。单位按照目前推行的“项目经理责任制和项目成本核算制”的基本做法，建立了项目成本核算体系，制定了项目部经营目标管理及业绩考核办法，以项目施工成本和固定比例的管理费用与利润指标作为项目目标成本，实行全成本核算，分项目单独进行核算、考核和奖惩。
目标成本的确定根据项目地质施工条件客观、合理，接近或稍微
超出企业的管理水平。单位经营管理人员对项目目标成本指标进行详细分析预测和编制，由单位成立的经营业绩考核委员会进行评审，并与项目经理进行充分的讨论，在双方协商一致的基础上，签订项目经营目标管理责任书，做到公平合理，改变了过去靠行政命令方式，以契约的形式明确项目部的责权利，做到“签字时算得清清楚楚，干完了说个明明白白” 。
3.建立健全目标成本管理制度
①制定项目目标成本管理和考核办法，明确目标成本管理组织机
构、职责， 工作流程和原则，成本预算、控制和考核方法，便于操作和执行。
②建立施工前的成本核算评估制。在工程开工前，依据工程中标
价或工程预算，对人、机、料、管材、固井、测井、管理费用等支出进行核算评估，测算盈利水平，做到心中有数，做好工程施工目标成本合理分解和控制。③建立施工过程中的成本管理检查制，项目经理部每月召开一次成本分析会，结合工程进度、各施工钻机施工情况及各项费用支出等进行分析、总结。严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析、查找成本节超原因，及时调整偏差，并总结成本管理经验，确保项目成本总目标的实现。
④建立决算制，在施工过程中，要按月准确统计施工进度，定
期做好预结算工作，使工程款及时回收。及时办理变更签证的报批手续，督促业主履行变更合同。工程竣工后项目经理部编制决算报告，单位组成决算审查小组，重点要考核完成工程产值总额、价款收入、成本开支、利润等，对项目经营业绩进行评价， 分析目标成本指标的执行情况。
⑤建立激励机制，奖金分配与项目经理部的整体利益、与各岗位
人员的责任和贡献挂钩，建立起有效的激励、约束机制。形成项目部全体员工利益共享、风险共担的责任体系，调动全员关心成本核算的积极性。
现在有这么一种模糊认识, 就是认为象地勘单位这样的经营规模、 这样的经济成份、 这样的层次, 没有多少可以研究的课题, 没有多少东西需要上升到理论的高度来认识。正是在这样的指导思想之下, 一些单位不善于、不注重从理性的高度总结本单位正反两个方面的经济工作经验, 不善于、不注重研究外部环境的变化、研究政策、法律法规的运用, 以致发展的思路模糊不清, 经营管理粗放, 经济效益低下, 经济增长的速度不快和效益不高。为此, 笔者想结合湖南地勘局近年来经济理论研究的实践, 就局与队展开地质经济理论研究的问题谈一些粗浅的认识。
四、结束语
总之，地勘单位项目的经济管理措施加强不仅仅要提升管理水平，而且还要重视经济纠纷、合同管理等相关运营的问题，对相关的处理部门进行全面的法律知识普及，尽量挑选业务能力和协调能力强的人员任职，最大程度的降低各类纠纷对项目的影响。地勘单位的经济管理措施需要符合当前市场经济活跃变动的大情况，遵循市场规律，对于经济管理手段的发展和改革要有质的提升，特别是当前地勘工作项目众多，所以，加强项目目标成本管理和资金管理才能更好地进行地质勘查单位的经济管理活动。
参考文献：
关键词：项目亏损；审计；防范措施
一、开展亏损项目审计的必要性及意义
施工企业项目亏损，具有诸多方面的原因，开展亏损项目审计，必要性及意义主要如下：
（一）查找亏损原因，制定减亏扭亏措施
通过开展亏损项目审计，能够核实项目亏损情况，量化亏损金额，查找亏损的主客观原因，剖析具体原因形成的缘由，对客观原因产生的亏损，认真研究总分包合同，有针对性的制定亏损治理方案，通过索赔变更、分包清算等增加项目收入，降低项目成本，达到减亏扭亏目的。
（二）界定亏损责任，为追责提供依据
通过审计，核实了亏损原因，结合亏损产生的原因和环节，根据岗位责任制及其他相关规定，界定亏损责任，对因主客原因造成的亏损或损失，有依有据地提出追责建议，严肃问责，针对违法事项，按程序移交司法机关处罚。
（三）总结施工经验，提升项目整体管理水平
亏损项目审计结束后，通过召开分析总结会，编写亏损项目总结专题报告，通报项目亏损金额、亏损原因、管理存在的漏洞、违法违纪及处理情况，以及治亏扭亏情况经验总结，对其他项目起到防微杜渐作用，警示其他管理人员要恪守职责、忠于企业、廉洁自律，对提升项目管理水平和盈利能利具有借鉴作用。
二、项目亏损原因
同一标段的施工项目，有的盈利有的亏损，盈利的项目整体管理水平较高，管理人员责任心强，然而亏损项目大都存在管理水平弱，内控建设缺失，项目亏损既有客观上的原因，也有主观上的原因，根据亏损项目审计，分析归纳项目亏损的主要原因如下：
（一）低价中标造成亏损
施工企业市场竞争激烈，时常存在“僧多粥少”的局面，在经营任务压力和市场份额驱动下，企业为了中标，只能采取降造的方式低价中标，加之总包合同常常存在不平等条项，项目亏损在所难免。
（二）投标决策程序不规范
公司违反“三重一大”未经集体决策程序投标，或虽集体决策但标前编制的工程施工调查报告内容简单，测算的成本及利润率不准确，影响投标决策的正确判断，造成中标签订合同后就形成亏损。
（三）施工工期延长
在施工过程中，因业主征地拆迁进度缓慢，地方政府配合不力，施工干扰大，或因业主资金不到位暂停施工，引起施工进度严重滞后，如业主同意延长工期，项目管理成本、各种窝停工补偿费用也大大增加，业主相应补偿费用低于投入的成本，大大降低了项目效益；如业主严格执行合同约定工期，将增大人力、物力及设备投入，赶工费用大大增加，增加的费用侵蚀了投标的利润目标，项目最终形成亏损。
（四）施工组织不力
组建项目部后，未认真组织编写施工方案，或编写施工方案不能指导现场施工，未对施工方案进行优化和经济比选，施工专项方案过于保守，增大物资设备投入而增加项目成本；责任成本下达依据不充分，项目部未层层分解责任成本，导致施工组织过程中成本失控。
（五）招标程序不规范
施工企业大多实行精细化管理，但因人为因素加之利益关系，项目部对劳务分包、专业分包、物资采购、设备租赁方面，违反公司规定采取邀标或议标方式对应公开招标的项目进行招标，或指定分包单位、供应单位，有的存在围标中标情况。这样的中标单位进场后常常提出不合理要求或以停工、停供要挟搞退场经济增大项目成本。
（六）发生安全质量事故较多
安全是企业生存之根本，质量是企业生存之保证，项目部安全质量控制不力，如发生严重的安全质量事故，造成人员伤亡、工程返工，项目赔偿费用及返工费用大大增加项目成本，严重的还造成企业停标，给企业造成无法估量的损失。
（七）合同管理不规范
合同签订后项目部未认真落实交底，或交底工作流于形式，未认真理解合同主要条款，执行合同不力，特别是对劳务合同中合同的条款，不认真履行，造成应扣未扣或漏扣现象非常普遍，错误套用单价时常发生，未对分包队伍主要材料节超进行核算，造成材料铺张浪费严重。
（八）机械设备管理能力不足
机械设备占工程总成本比重较大，且难于管理，编制的机械配置计划不能很好地满足施工需求，机械运转记录和油耗记录不实，单机核算只是应付检查，机械使用率严重低下，闲置率较高，项目机械使用费占用较高。
（九）专业分包管理失控
项目亏损的主要原因之一是专业分包管理失控。项目部对专业分包疏于管理，思想上还停留在包而不管上，对专业分包队伍的成本漠不关心，专业分包队伍采购的材料未进行监管，机械设备及人员进退场未进行动态管理，专业分包队伍管理人员素质及能力不足，造成管理混乱，成本大幅上升，造成专业分包队伍亏损（或未达到理想利润），因此，专业分包队伍以各种理由提出高额补偿费，达不到目的就采取停工威胁等手段，迫使项目部给予高额补偿，必将造成项目较大金额的亏损。
（十）内部控制薄弱
项目部内部控制建设不健全，部分关键岗位人员配置不齐，加之管理人员责任心缺失，部分项目领导凌驾于内控之上，查手干预招标事项等；收方计价混乱，部分管理人员虚开、乱开机械台班和计日工套取现金发放奖金，或私分公款等违法违规事件。项目管理混乱也是亏损主要原因之一。
三、防范项目亏损的措施
项目亏损既有客观方面的原因，也有主观方面的原因，总之，亏损原因多种多样，如何防范项目主观方面造成的亏损，应采取的措施主要有：
（一）狠抓招投标管理工作
施工企业一方面要加强投标管理工作，应做好投标决策，公司主要领导要把好投标关，认真搞好标前成本测算分析，对利润低下，或只能保本的项目坚决放弃，多投利润率高的项目，尽量不投利润率低的项目，从源头上杜绝中亏损标；另一方面加强内部招标管理工作，加强对主要物资实行集中采购，机械设备集中租赁方式，降低项目成本，以及加强劳务分包招标工作，扩大范围选择施工能力强、资金雄厚的信誉良好的施工队伍，尽量减少施工过程中各种形式的补偿。
（二）把好项目经理选用关
推行项目经理竞聘上岗，完善约束和激励机制，建立定期考核制度。项目经理是项目管理的第一责任人，是项目管理的核心力量，通过内部承包责任书的签订，规范项目经理的权责，奖励与处罚，对不称职、素质差、责任心不强的项目经理坚决撤换。同时机关各部门要加强过程监控，发现问题及时纠偏。选好用好德才兼备的项目经理，是防范目亏损的重要一环。
（三）重视经济活动分析考核工作
项目经济活动分析，能客观地反映一定期间内项目整体管理水平及盈利能力，能综合评价项目在资金使用、材料消耗、机械利用、验工计价、潜盈潜亏、债权债务、合同管理、各项扣款等，有针对性地制定措施，堵塞项目管理漏洞，另一方面也是公司监管项目一种手段。因此，公司应重视该项考核工作，加大对经济活动分析各项数据的复核，坚决制止项目部对经济活动分析的数据编造、提供虚假数据应对检查的情况，促使项目客观、真实地反映项目日常经营活动，规范项目管理行为，加强成本管控，提高项目盈利能力，防止项目因管理失控面出现较大亏损。
（四）加强分包队伍帮扶工作
分包队伍管理是项目管理的重要环节，项目部应从技术上加强分包队伍指导，关心分包队伍成本状况，了解分包队伍盈亏点，帮助他们分析总结施工经验，必要时进行安全、技术培训，提升分包队伍管理水平。只有分包队伍成本降低了，存在利润空间，才能减少经济纠纷，项目成本也相应降低，达到双赢目的，培育打造核心层分包队伍，促进企业和谐共同发展。
（五）严肃追责程序，强化责任追究
应根据审计结果，对相关人员在工作职责工范围内，未履行或未正确职责，以及违反法律、法规和企业相关规定，造成项目亏损或发生违纪违规等现象应负的责任进行界定，并对主观原因导致的项目亏损，分清主要责任、主管责任、分管领导责任和主要领导责任，对相关责任人应承担的责任进行追责。
参考文献：
本文通过对水利工程质量控制难点的分析，探求较为实用的施工质量控制方法。
关键词：水利；工程；质量； 控制
水利工程施工质量控制的方法并非硬性的教条，而是针对多数的项目、施工情况所提出的一般性的措施建议。在面对具体的水利工程时，应当具体问题具体分析，更为精准的找出质检工作问题的症候，站在全局思维高度做好施工质量控制工作。近年来，国家不断加大对水利建设的规模，水利工程质量也在不断提高，但存在的问题仍然很多。水利工程施工管理是施工生产管理的一项中心内容，是一项复杂工作。施工管理水平的高低对缩短建设周期、降低工程造价、提高施工质量、保证施工安全都至关重要。
1、 水利工程质量管理的内容
（1）施工前质量管理包括的工作内容为：熟练质量管理的技术依据；对施工企业的技术资质进行严格的考查；对施工过程中将要使用的原材料、构件等进行质检、审核、验收；建议完善的质量管理制度、健全质量技术和质量检验，组织施工单位、设计单位与建设单位对图纸进行会审了解各单位所应该承担的工程任务；工程施工前以书面形式向工程施工人员进行技术交底，然后审查承包单位提出的施工技术、施工方案、开工报告与施工组织设计。
（2）施工过程中管理包括的工作内容为：施工单位必须建立健全的工序质量管理体系，应该第一时间将质量管理图标与质量统计分析资料提交；严格的监督施工作业过程，如果发现施工作业过程存在着违规的现象必须第一时间进行纠正；对工序交接加强检验，建立完善的质量信息反馈体系。
（3）施工后的质量管理包括的工作内容为：审核施工的质量检验报告及技术性文件，也就是对竣工资料进行审核；严格按质量标准对整个工程、单位工程、单项工程进行竣工验收；实施保修制度，同时必须提供一些必要的服务。
2、质量管理中的具体因素
（1）施工作业的人为因素。水利工程施工的直接参与以及组织、策划、操作者，主要是人。对此，工程施工质量的优劣程度一定情况下直接关联到作业人员的技能水平。中标工程项目施工，施工企业需依据竞聘上岗来选择项目经理，然后由项目经理根据工程特点、规模组建项目经理部，代表企业负责本工程项目的全面管理。项目经理部要建立各种组织机构，如项目管理组织机构、质量控制组织机构、安全生产组织机构、设备管理组织机构等，确定各机构或各部门的负责人。建立健全质量保证体系和安全生产保证体系，制定项目管理的各种规章制度。项目经理排除之外，施工的质量也直接关系到项目部的其他管理人员、施工工人等因素的影响
（2）工程施工的各种材料因素。建筑工程的主要施工材料的质量一定程度上决定着工程质量的好坏。对此，基于施工承包合同以及施工策划设计、规范指标的前提下，制定详细的材料采购计划，健全和完善材料采购、使用制度。供应方的选择，需周全考虑其自身的信誉、规模、以及抗风险度等，确保相应物资公司实力情况。同时，施工材料采购之前，依据严格的程序，签订相应的合同，明确材料的各个事项，并明确双方的职责和处罚措施。顺利完成材料进场之后，及时通知业主或监理对所有进场材料进行必要的检查和试验，对不符合要求的材料或产品给予退货或降级使用，并做好材料进货台账记录，避免不合格产品以次充好混入使用， 确保工程施工各个环节的质量。
（3）施工作业的外在机械辅助因素。随着最近几年不断深入发展的水利科学技术，逐步提高了机械化水平，其增加了机械种类的数量以及型号，强化了机械化程度。针对当前的情况，水利工程的施工，需要求施工作业人员严格按照工程的工艺特点和技术要求，全力配置合理的施工机械，并正确管理和使用机械设备，确保机械设备处于良好的运行状态。实行人机固定，机械维修保养责任制，实行持证上岗操作制度，建立机械设备的台账记录和档案制度，实行机械定期维修保养制度，提高设备运转的可靠性和安全性，降低消耗，提高机械使用效率，延长机械寿命，保证工程质量，创造更大的经济效益。
3 水利工程施工质量控制的有效措施
3. 1 意识方面
水利工程施工团队中的分工细则已经详尽的规定了每一部门自身的任务及完成标准。然而质量监理部门的工作正式在多个施工部门之间建立疏密有致的衔接部分。是的设计、施工、监理三大板块有机的统一起来。并且在实际的运作中，建立较为完善的部门协调机制： 在落实责任的同时，还需注意部门与部门间的协调统一。避免重复作业以及其他的无用功； 确保已建工程的各项指标发到标准。
另外，在协调进度与质量的问题上，工程决策者及施工者应当坚定奉行“百年大计，质量第一”的原则，在质量优先的情况下加快工程进度。这要求工程的决策者不是单纯的加快进度，也并非一味不估计工程进度，而是要从更高的层面对工程的整体规划有所预见。在平衡进度与质量这对矛盾时，应当多从整合优化现有资源配置，提高工人素质等方面入手，整体提升建设团队的专业素养，以达到进步进取的目的。
3. 2 技术方面
技术之工程的重要性在前文中已有论述，在此，笔者针对设计方案变更性强的特点，提出如下几点建议：
1）设立优化方案审核组。将在施工过程中提出的新方案整合，并建立专门的研究团队加以研讨。新方案实施之前，必须要经过审核组的把关，通过后方能执行。监理审核组的目的在于以更高层次的视角俯瞰工程全貌，避免局部的不考虑全局的修改方案，尽量减少不必要的重复修改。在严谨的审核制度中提高工程的效率。
2）审核部门与监理部门建立联动机制。审核部门对方案进行把关的同时，监理部门应当与审核部门建立一定的制度化的联系，以此保证修改方案的落实切实有效并且最大限度减少质量监理部门的工作量。
3.3 资金方面
资金是工程施工建设赖以完成的关键，无可非议。在资金情况不甚乐观时，要将有限的资金主要用于工程的建造上。但是当资金正常供应时，工程的决策者应当加大对质监部门的建设力度，并且为其提供更多的经费支持。质监部门的投入虽然是长期的，且收益回报并非立竿见影。但其所起到的潜在功效与意义是惠及千秋的。决策者应当充分认识到这一点，不要只顾拘泥于眼前小利、因陋就简，降低的工程质量是无法再用金钱弥补的。
3.4 体制方面
质量控制部门的体制急需完善。首先在面对决策性意见时，监管部门应当介入到决策中，以起到防范于未然的作用。一来经过多方论证，可以加大决策部门的把握性； 而来质监部门的介入可以减轻或消除某领导或个人的强迫意志，是整个工程的决策规划更为客观科学。其次，质监部门除了扩大介入范围，还应当切实加强监管力度。这需要合适的体制作为坚强的后盾。应当建立健全相关的水利工程施工质量控制的规章条款，使质量监管真正做到有法可依，这样才能从根本上提升质监部门的能量，以达到全面监督控制施工质量的目的。
4 结语
水利工程施工质量控制措施是保证工程施工质量的关键。在我国现阶段的水利工程施工中，一定要对施工质量管理要点牢记于心，并且做到熟练的应用。在施工现场既不能墨守成规，死搬硬套，也不能不切实际，脱离现实。在水利工程建设项目施工中，工程建设项目的技术交底，所使用的机械，测量复核等工作都是重中之重，此外，辅之以施工结束后的质量验收工作，采用这种管理方法，一定会使所建设水利工程项目质量上一个台阶。
一、指导思想
按照集团提出强总部项目管理的总体部署和要求，结合公司发展现状与特点，以“三支持、四集中、两控制”为核心内容；以推进项目规范化、信息化管理为目标：强化总部服务功能、集约经营和管控责任；把项目部打造成为成本中心、项目执行中心和实施主体：将总部构建成为利润中心、项目决策中心和管控主体：使总部真正成为培育和引领企业核心竞争力的龙头。
二、存在的障碍及基本对策
（一）存在的障碍
1、管理中的惯性思维，对强总部项目管理新模式有一定的排斥性。
2、对强总部认识不到位、观念转变慢、受既得利益牵制的问题。
3、实施强总部项目管理新模式的心理准备不足，缺乏“两级管控，一级核算”的管控经验。
4、总部人才结构不太合理，主要是缺乏熟悉项目经营管理的行家里手，短期内难以得到解决。
5、少数员工有畏难心理，对强总部信心不足，抱怀疑、观望态度。
（二）基本对策
1、加强对集团强总部项目管理制度体系的学习宣贯，在员工中开展培训，营造强总部项目管理的氛围。
2、理解消化集团强总部项目管理制度体系，结合实际，创新与完善公司相关管理细则。
3、学习与借鉴先进施工企业的项目管理经验，培育新管控，改进旧模式，稳步推进新老项目管控模式的交替。
4、在公司总经理的领导下，分别明确项目管理新老模式的负责人，确保新模式的循序渐进、老模式的平稳终结。
5、明晰新旧体制运行与交替路径，推进“两级管控，一级核算”及“法人管项目”新体制的落地，逐步改进旧的“多级管控，多级核算”模式；
逐步规范组织结构管理，到2013年，公司项目管理组织结构规范程度达到零中间层标准，实现总部与市场的零距离对接。
6、完善项目管理责权利对等机制，优化人才配置，培育强总部项目管理团队；加强硬件设施等方面的建设，涵养人才成长与发展的环境，为培养可持续发展的创新人才奠定基础。
三、组织领导
1、成立公司强总部项目管理领导小组
组长：胡建军
副组长：谢帮银
成员：肖云亮、路惠明、胡建伟、宁伟志、付燕、黎胜良、薛沧洋、龙铁桥。
2、领导小组下设制度机构组、人力资源组、综合宣传组。胡建军分管制度机构组，谢帮银分管人力资源组，胡建伟分管综合宣传组。其职责分工是：
⑴制度机构组由办公室、管理审计部负责人及相关人员组成，主要负责公司管理制度的编制、组织架构、人员总编制、有关职级职数、部室职责职能的设计。
⑵人力资源组由人力资源部负责人及相关人员组成，主要负责公司各部室、各子分公司及项目部定编、定员、定岗以及各岗位职责的设计；负责人员的竞聘上岗以及培训、转岗、分流配置等工作。
⑶综合宣传组由党群工作部负责人及相关人员组成，主要负责公司强总部项目管理实施过程中的宣传、发动及思想政治工作。
3、关于项目管理新老模式交替的工作分工。考虑到目前新老模式的运行处在相辅相成、不可偏废阶段，为保证两不误，对新模式推行与老模式交替的工作分工如下：
⑴董事长兼总经理胡建军：为新模式推行与老模式交替的总负责人，在新旧体系交替过程中，工作重心放在老项目的运营与平稳过渡上，确保旧模式向新模式的顺利交替。
⑵党委书记谢帮银：协助总经理做好新模式的推行工作，公司各部室按照强总部运行的分项方案及项目管理职能路径予以推进。
四.推行实施的分项方案
1、公司强总部组织机构建议。设“十一部一室”：办公室、党群工作部、人力资源部、纪检监察部、管理审计部、市场经营部、成本预结算部、财务部、工程管理部、技术信息部、安全环保部、采购管理部。其中工程管理部、技术信息部合署办公，实行两块牌子一套人马。
2、总部部室定编定员建议。除10名公司领导外，总部部室人员总编制暂时控制在现有的113人以内。下一步将依据集团对各部室职能职责的划分进行人员的调整，各部室现有人数情况如下：
⑴办公室15人；
⑵党群工作部10人；
⑶人力资源部9人；
⑷纪检监察部7人；
⑸管理审计部7人；
⑹市场经营部12人；
⑺成本预结算部22人；
⑻财务部11人；
⑼工程（技术信息）管理部9人；
⑽安全环保部6人；
⑾采购管理部5人。
3、部室负责人岗位编制基本原则。公司总部各部室负责人的岗位编制，分别按照各部室总编制控制；部室10人（含10人）以下设1正1副；部室11人（含11人）以上设1正2副。
4、硬件设施建设。
⑴总部办公楼设株洲市红旗中路嘉盛华府456号；
⑵单身公寓设株洲市荷塘区红旗北路新城一号，建筑面积约1500平方米，可容纳单身员工60名。
5、强总部建安项目的选择。根据强总部项目管理模式要求，拟将以下项目首批纳入强总部项目管理体系：
⑴四川威远360O烧结项目，签约量约1个亿；
⑵重庆钢厂1350m³；高炉项目，签约量约1.5～2个亿；
⑶北京辽宁大厦项目，签约量约1.6个亿；
⑷友谊房地产康馨家园项目，签约量约1.5～2个亿。
6、强总部项目管理体系的启动与考核。
⑴项目启动。①公司总部及时与业主及内部相关人员沟通明确，阐述有关要求，并获得相关支持；②明确项目目标和定位；③召开开工会或项目管理策划交底会，统一思想，明确强总部项目管理工作标准及运作制度。
⑵项目考核。依据强总部项目管理工作标准运行考核规定，公司将细化考核办法，并按照强总部项目管理考核模块，从以下11个方面拟对总部各部室及项目部予以考核。
①组织管理：项目部部门设置；项目部部门负责人配置；项目部组建；分公司组织管理。
②项目策划：市场经营策划编制与执行；项目实施策划编制与执行；项目交竣工策划编制与执行。
③市场经营支持：承接的项目质量；市场经营计划编制与执行；业务信息立项及跟踪管理；项目投（议）标管理；主合同签订与交底；客户关系管理执行；市场开拓奖励方案制定与执行。
④人力资源支持：人力资源整体规划；项目部人力资源配置；定岗定编；人力资源的激励；项目解散后人员分流管理。
⑤技术支持：技术投入的年度预算编制；施工技术资料支持与管理；技术进步与成果推广；总部技术信息支持。
⑥采购集中管理：物资采购权限规定的执行；采购计划的编制与执行；《合格供应商名录》建立、更新与应用；采购招标；采购合同的签订与管理；物资配送、验收、结算；供应商的评价。
⑦租赁集中管理：租赁权限规定的执行；租赁计划的编制与执行；《合格供应商名录》建立、更新与应用；租赁招标；租赁合同的签订与管理；配送、验收、结算；供应商的评价；自有设备资产的保值增值。
⑧分包集中管理：分包权限规定的执行；分包计划的编制与执行；《合格分包商名录》建立、更新与应用；分包招标；分包合同的签订与管理；分包队伍的现场管理、考核；分包结算；分包商的评价。
⑨资金集中管理：项目财务人员管理；项目成本核算；资金账户管理；资金预算管理；资金收入管理；资金支付管理。
⑩预结算控制：项目预结算人员管理；项目各项预算的编制与执行；项目各项结算工作安排与执行；预结算资料管理。
⑪；责任成本控制：项目成本管理策划；项目成本控制；项目成本分析与考核；项目成本总结报告。
6.强总部项目管理制度建设。公司拟制组织与行政、党群工作、纪检监察、人力资源、市场营销、商务合约、工程、技术、财务、项目等10个管理手册，共计100余个管理办法。为对接集团强总部项目管理体系，以上公司管理手册将按集团强总部项目“两级管控，一级核算”模式予以修编，修编后的管理手册计划在四季度初颁发。
五、公司强总部项目管理运行的路径
1、法人管项目体制运行路径。
一是逐步推进公司法人管项目体制。即从2011年9月份开始，凡公司新开工项目，一律纳入强总部项目管理体系。并实施“两级管控、一级核算”模式，公司总部为利润中心、经营成本控制中心，主要实施项目经营与效益的管控；项目部为施工生产成本中心，主要实施项目施工组织与责任成本的管控。
二是逐步改进公司原有项目管理体制。即2011年8月份以前，凡公司在建项目，不纳入强总部项目管理体系，依然按原有的项目管控模式运行；但老项目终结后，其原有的项目管理体制不再延续，若再接续新的项目，则新项目一律纳入公司法人管项目体系。
三是先行撤销部分分公司。即从2012年开始，撤销项目管理分公司，并视情组建项目部；撤销物资设备租赁分公司，建议并入集团租赁公司。
四是保留下来的安装分公司、钢结构分公司和各区域分公司，其定位与运营按集团的要求进行。
2、强总部项目管理各阶段职能运行路径
⑴项目经营开拓阶段。
①市场经营部：编制市场开拓计划，制定业务承接范围与标准；负责所有业务信息的汇总；进行业务信息的评审立项；组织市场策划的编制。
②管理审计部：负责项目经营开拓全过程的风险管理。
③办公室：组织市场策划的审议。
⑵项目投标阶段。
①市场经营部：负责投标资料的准备；组织投标预审与投标评审；负责投标的实施。
②成本预结算部：进行成本预测，负责商务标的编制。
③工程管理部：负责技术标的编制。
④管理审计部：负责投标工作中的法律事务。
⑤纪检监察部：负责对投标过程进行监管。
⑶项目合同签订阶段。
①市场经营部：进行合同的起草、洽谈；组织合同的评审与签订。
⑷项目部组建阶段。
①办公室：归口管理项目部的组建。
②人力资源部：组织项目经理的竞聘；协助项目经理完成项目部的人员配备工作。
⑸项目实施策划阶段。
①公司总经理：为项目实施策划总负责人。
②办公室：为项目实施策划的组织部门；组织项目策划书的审批。
③工程管理部：协同技术信息部、项目部编制施工方案、专项方案、交竣工方案等。
④市场经营部：负责合同交底等相关事项。
⑤成本预结算部：编制施工预算，总成本计划。
⑥采购管理部：编制物资采购、租赁、分包总计划，及相应的成本控制计划。
⑹施工生产阶段。
①管理审计部：组织《项目管理目标责任书》的签订。
②采购管理部：负责采购、租赁、分包工作。
③财务部：负责项目资金的收支管理。
④技术信息部：负责项目施工与技术管理的支持与服务。
⑤安全环保部：负责项目安全管理、文明施工和环境保护等工作。
⑥管理审计部：负责招标工作中的法律事务。
⑦纪检监察部：负责对招标过程进行监管。
⑧党群工作部：监管施工现场的企业宣传与思想政治动员。
⑨总部各部室：对项目部上报的信息或提出的需求进行处理，及时反馈意见；工程管理部、技术信息部、安全环保部、管理审计部、纪检监察部等部室对项目施工及时进行过程检查和监督。
⑺项目竣工验收阶段。
①办公室：组织交竣工策划。
②工程管理部：组织工程的竣工验收工作。
③成本预结算部：完成工程的结算工作。
④财务部：完成工程的回款工作。
⑻项目审计兑现阶段。
①管理审计部：进行项目最终审计和兑现审计。
②纪检监察部：负责效能监察。
⑼项目结束阶段。
①工程管理部：与项目部进行项目资料及工程的移交，以及归档总结。
②人力资源部：负责项目部解散后的人员分流工作。
③党群工作部负责项目部解散后人员分流的维稳工作。
⑽工程回访与维修阶段。
①市场经营部：负责工程回访工作。
②工程管理部：负责工程的维修和保修。
六、强总部项目管理体系实施步骤、措施及时间安排
1、由办公室牵头，人力资源部配合，在全司管理人员中开展集团强总部项目管理体系21个相关制度的学习培训，并于2011年9月30日前完成。
2、由办公室牵头，管理审计部配合，依据集团强总部项目管理21个相关制度，修编完善公司有关实施细则，并于2011年10月30日前完成，11月颁布。
3、由人力资源部牵头，实施强总部定编、定岗、定员工作，并于2011年11月30日前完成总部“三定”方案的编写。
4、由党群工作部牵头，做好公司单身公寓的改造，并于2011年11月30日前完成。
5、公司各部室依照强总部项目管理“两级管控，一级核算”要求，做好相关分公司的撤并工作，并按规定的时间完成。
6、以上实施意见若与集团总体实施方案相左，则以集团的为准。
Key words: municipal engineering；construction project；cost control
中图分类号：TU99文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）03-0020-02
摘要：本文从工程项目管理的角度，结合参与的市政工程项目管理的实践经验，主要着重阐述项目成本控制措施，并从市政工程施工项目成本控制与管理的角度详细分析探讨了项目成本控制方法和改进措施，以实现项目成本控制的总体目标。
关键词：市政工程施工项目成本控制
中图分类号： 文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）03-0020-02
工程建设中施工项目成本控制是企业生存和发展的基础和核心， 如何合理有效地控制施工阶段成本控制得尤为重要。
一、项目成本控制的内容 1.成本计划实施 施工成本主要将成本目标或成本计划分解，提出设计、采购、施工方案等各种费用的限额,并在施工过程中按此执行。 2.成本监督与控制 包括对各项工作进行成本控制,如对采购、委托进行控制；各项费用的报批审核，确定工程款的支付，并监督已支付的项目是否完成，且保证每月按实际工程量定时支付；做好实际成本报告；及时审计。 3.成本分析
控制成本的关键是做好详细的成本分析报告，各个方面要提供不同要求不同详细程度的报告。包括:①超支量及原因分析：②剩余工作所需成本预算和工程成本趋势分析。 4.制定措施并调整成本计划 ①与相关部门合作，做好分析、咨询和协调工作，使各方面作决策或调整项目时考虑成本因素； ②用技术经济的方法分析超支原因,分析节约的可能性,确定最佳的施工方案，从总成本最优的目标出发,进行技术、质量、工期、进度的综合优化； ③通过详细的成本比较、趋势分析获得一个顾及合同、经济、技术、组织影响的项目最终成本状况的定量诊断； ④项目形象的变化，如环境、目标的变化等所造成的成本影响进行预测分析，并调整成本计划，协助解决费用补偿等问题。 二、市政工程项目成本预测与控制措施分析 1.项目成本预测 施工成本预测就是根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，是工程施工以前对成本进行的估算，是施工项目成本决策与计划的依据。工程项目的中标价是本工程造价的上限，无特殊情况，不得突破此限。施工单位要在中标价内，分析研究降低成本的措施，列出成本预测值,以此控制成本的支出。 项目部施工成本是与工程施工活动直接相关的成本。预测项目部施工成本，一般根据工程量清单或工程的报价计算该工程完成本工程需要消耗的人工、材料、机械数量和现场管理费。因此，预测单价应低于投标价。 2.项目成本控制措施 （1）提高职工成本控制意识，全员参与成本控制 在市场经济条件下，企业要想在市场中立于不败之地，必须尽可能降低成本。所以，施工单位决不能忽视成本控制，应根据自身特点，建立合适的管理模式，提高成本控制意识； （2）对施工全过程进行成本分析，达到成本控制的目的 施工项目成本控制是一项涉及到施工生产方方面面的综合性工作,它既是项目管理的难点,也是项目管理的重点。在项目施工整个过程中，通过成本预测、计划成本编制、实际成本核算,根据统计、会计等核算提供的资料，对项目成本形成过程和影响成本升降的因素进行详细分析，总结项目成本是超支还是节约。 （3）合同控制的作用 合同控制是企业实施成本控制的重点之一，施工项目进度、质量控制与之密不可分，是合作双方建立在自愿协商的基础上产生的具有约束力的控制方法。 （4）把握最佳工期寻求最低成本点 要想把成本控制在最低，就必须正确处理工期与成本的关系找出最佳工期成本点，争取用最少的投资获取最大的效益。 三、改进市政工程施工项目成本控制方法 1.建立健全责任考核制度 责任权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。
2.从工艺、工序上控制成本 项目成本的管理,很大程度上取决于作业层的管理力度,这是项目成本控制的关键所在。结合工程的实际情况，以施工定额为标准，以施工队或班组为最基本的核算单元，推行内部定额工日和工序单价承包制，对施工过程中的每道工序严格把关，让职工个人经济收入与完成工作量相联系，调动挖潜降耗的积极性。通过合理组织施工队伍，积极提出合理化建议活动，优化施工方案等达到控制和降低成本的目的。 3.从质量、进度上控制成本 在施工过程中，应注重质量和工期的管理，正确处理质量控制、工期控制与成本控制的相互关系。在现实项目中,处于最理想的即工期短、质量好而造价低的情况是少之又少。强调造价和质量,工期就不应要求过严；强调项目的造价和工期，质量就不能要求过高；强调质量和工期，造价就不能要求过紧。因此,在制定项目建设目标时，应先对建设项目各种客观因素和执行人可以采取的可能行动及这些可能后果进行综合研究，经过具体情况分析和比较后，制定最适合该项目建设的目标。 4.从成本的费用组成上，强化成本控制 （1）对人工费用支出的控制 对于人工成本的控制，应本着既满足施工需要，又节约开支的原则，以预算定额和取费标准作为控制依据，引入劳务市场化机制，劳务队伍市场准入制度。内部建立竞聘上岗，双向选择，能进能出，工效挂钩的自主用工机制，做到事事有人做，人人有事做，严格控制非生产人员的数量比例，适时安排人员进退，压缩零散用工和辅助用工。
（2）对材料、机械设备费用支出的控制 首先货比三家，择优选择材料，防止缺斤少两和质次价高；再者是就近取材，降低运输成本，减少二次搬运，根据工期科学合理确定进货批量和批次，降低材料储备和减少资金占用；其次是加强物质收发，保管，限额领料，防止损耗、超耗和浪费，特别是控制好钢材、水泥、沥青三大材料，依靠技术力量有效地减少材料损耗。 （3）对其它费用支出的控制 这里所说的一般费用，从费用的习性上看是固定费用或半变动费用，从费用的用途上看大部分是期间费用。要控制好管理费用的开支，实施项目经理审批制度和财务审核制度。另外，项目经理部应该做好内部竞争和制定相应的奖惩制度，加强施工合同管理，做到有备无患，避免因业主索赔导致额外损失。 四、结语 市政工程施工项目成本控制是一项系统工程，涉及到管理、技术、组织、经济等很多方面，意义在于合理使用人力、物力、财力，以合同为依据，围绕控制成本为目标，挖掘增收节支的最大潜力，以取得最大的经济效益。只要遵循价值原理，科学决策、动态控制、采取严格到位而有效的成本控制管理措施，就可以将市政工程项目施工成本控制在合理目标范围之内。
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[关键词]审计项目；精细化管理；内部审计；管理
[DOI]1013939/jcnkizgsc201705200
战略、风险导向、管理绩效审计等新的审计理念近年来已经成为内部审计的发展新趋势，这势必要求内部审计视角有较大转变，审计层次和质量有很大提高，审计管理方式精细化，尤其是审计项目的管理方式要更加精细化。唯有精细化管理，才能使内部审计精益求精，提升审计质量，才能促进内部审计朝纵深方向发展，不断彰显内部审计的价值。
1审计项目精细化管理的可行性分析
“精细化管理”概念源于发达国家（日本20世纪50年代），其本质是在常规管理的基础上，将常规管理模式引向深入的基本思想和管理模式，在此过程中，以最大限度减少资源占用和降低管理成本为主要目标，实现管理的精细化和经营价值的最大化。对内部审计而言，作为一种独立、客观的确认与咨询活动，经过近百年的发展和不断完善，伴随着现代企业制度在我国的逐步建立，本身具备齐备的系统性和规范性框架，这从本质上与精细化管理的要求都是相通的。一方面系统性的最高目标在于程序和结果的和谐统一，并最终为实现企业经营价值的最大化和资源占用的最小化；另一方面，规范性则表明内部审计本身具有一套规范、严谨的标准。如：CIA颂布的《国际内部审计专业实务框架》、中国内审协会颁布的内部审计具体准则、实务指南（以下简称“指南和准则”），都对内部审计标准作业予以了指导和规范。
笔者认为，内部审计项目的精细化管理则是在内部审计精细化管理的前提下，遵守中国内部审计协会颂布的规程，以其实务指导开展审计作业，将管理理念贯穿于开展的每一个审计项目中，从细节入手，从项目开展的每个环节和流程做到管理精益求精，并引入项目化管理，使审计过程规范化、审计流程标准化，以提高审计层次和审计质量，提升审计价值，实现审计转型。
2内部审计项目精细化的总体框架定义
根据国际内部注册审计师协会（CIA）、中国内审协会颁布的内部审计具体准则和实务指南内部审计工作情况，并结合内部审计的具体情况，该总体框架应是对“审计人员”、“审计流程”和“审计结果”的管理精细化，并将精细化管理流程贯穿整个流程。总体框架如下图所示。
首先，审计人员作为审计项目精细化管理中最活跃、最本质的因素，必须加强审计人员队伍专业化建设：一是要以人为本，充分尊重，信任内部审计人员，积极开展针对性的培训，拓展其发展空间，提升内部审计队伍的凝聚力和归属感。不断提升其专业的审计能力和创新意识，提高审计人员的积极性，并持续灌输精细化管理理念，促使审计人员的观念意识的全面转变；二是审计人员审计行为的持续一贯性，在开展的审计项目中，审计人员的管理行为、操作行为都应规范统一，要根据“指南和准则”的要求，指导审计人员要做什么、怎么做，查证问题过程中，具体应该查什么、怎么查，如何获得完整的审计证据等，均要通过明确的精细化制度流程来确定，规范审计行为。
其次，审计流程管理的精细化主要表现为三方面：一是对开展内部审计项目流程规范，要将审前调查和非现场分析作为不可少的环节，让审计人员在项目开始初期找准审计重点，通过非现场分析确定抽样样本，审计项目中则严格依据审前分析样本开展工作，并根据需要适当补充样本，确保审前、审中和审后都能够做到程序控制严密；二是突出对审计资源配置的精细化。要根据项目规模，测算审计成本，按照成本效益配比原则，强化审计内容和强化资源管理倾斜，确保“好钢用在刀刃上”，将最好的审计资源配置在最需要的重点环节，达到资源配置最优化；三是实施有效的审计督导。注重现场、非现场审计的督导作用，及时解决遇到的难点或困难。
最后，对审计结果管理的精细化准则应从提高审计报告质量和结果应用入手，提出具体可行的审计建议，整合审计发现问题，应该做到：一是精炼审计报告观点，有效提升审计报告质量。审计报告是审计项目的最终载体，要做到审计报告客观公正、重点突出、表述准确、格式规范，且要深入揭示重大风险和违规问题，对所采用的审计案例，要依据充分、定性准确，提出的审计建议要有针对性和可操作性，不可泛泛而谈，要保证审计结果得到全面反映；二是审计结果的利用要精细化、数据化和信息化。审计项目结束后，要建立完整的便于搜索和利用审计成果库，将发现问题分类整理、分类整合，突出对审计成果的精细化分解和利用，重视问题成因的分析和总结，为被审计机构提供对风险管理的考核、分析、整改和经验分享，以充分发挥内部审计对公司理的有效职能。
总之，在审计项目精细化管理的总体框架下，人员管理、流程规范、结果利用是审计项目精细化管理中的重点。要实现审计项目的精细化管理，抓好审计人员的选拔、培训管理、业务能力等综合素质提升是前提，针对不同的审计项目制定详细、步骤明确的流程是项目实施的关键，项目完成后，如何提炼审计报告观点，使审计成果得以有效应用则是精细化管理的落脚点和归宿，三个关键管理环节互相促进、相互关联，缺一不可。
3内部审计项目精细化管理的具体实施措施
31审计观念和理念的转变是精细化管理的前提
相比于传统粗放管理理念，要实现审计项目精细化管理，首先要从审计人员的观念转变入手，突破传统的合规性和真实性审计理念，审计人员要熟悉精细化管理的流程、必要性和具体实现步骤，从审计习惯、方法等细节方面培养员工追求精细化的意识，使其摹靶∈隆⑾附凇比胧郑提倡重视细节、追求细节的求索精神，在细节中找到问题的突破口，把看似简单的小细节做实、做细、做透，注重项目执行力建设。
32细化审计项目的全过程是精细化管理的主导内容
要对审计项目引入项目化管理，以细化流程，再造精细化的审计项目流程为主导，从审前分析细致化、审计作业标准化、审计结果标准化进行流程再造。一是要做到审前分析细致化。要在做好审前分析风险评估的基础上，建立有效的审计数据库和审计风险评估模型，合理设置关键指标，准确反映被审计机构各类业务的主要风险；二是要大力推行审计作业流程的标准化。要在“指南和准则”的指导下，引入项目工程思想，推行标准化作业，细化审计流程；三是要推行审计结果利用标准化。审计报告是审计成果的最终载体，一个好的审计报告是一个审计项目的最终反映，在编制审计报告过程中，要在确保证据充分、分析完整、风险案例突出的基础上，对审计报告内容进行反复归纳提炼，使报告格式规范、表述清晰、定性准确、重点突出，以充分体现精细化管理的审计成果。
33审计队伍的专业化、团队化建设是精细化管理的根本保证内部审计是一项专业性和综合性要求都非常高的工作，内部审计人员必须具有较强的业务能力、较高的综合素质和较好的职业操守，才能确保内部审计工作的效率和质量。在审计队伍建设方面，要以人为本，充分尊重、信任内部审计人员，并开展审计业务需要的相关专业培训，拓展其发展空间，提升内部审计队伍的团队化建设、凝聚力和归属感。具体说来，一是应该不断提升其专业的审计能力和创新意识，提高审计人员的积极性。通过改善审计工作环境，把具备不同专业特长的人才逐渐充实到审计部门，最终形成一个优势互补、共同协作的内部审计团队；二是推进审计人员专家化建设。通过对审计人员的专业培训，保证每个业务专业领域都有一批业务知识精通、审计技能娴熟的研究型、专业型主审和特长型审计师，实现审计队伍的专家化建设；三是要强化对审计队伍的激励与约束机制，建立项目考核与人员考核的双重标准。通过对审计立项、审前准备、审计取证、审计报告、审计归档等诸多环节的检验和回顾，积极推行项目经理、审计组长和主审竞聘制，量化任务目标，在绩效工资中兑现考核结果，使审计人员的薪酬水平与岗位职责和贡献大小密切挂钩，以充分调动审计人员工作的积极性。
34合理配置审计资源是实现精细化管理、审计项目集约化的关键路径优先考虑的应该是在充分评估审计项目风险的基础上，以风险为导向，合理安排审计项目，避免追求“大而全”或平均用力。要根据风险的严重程度、紧迫性、企业战略方向来配置审计资源，形成“计划有约束、执行有标准、结果有考核”的成本管理体系，科学调配审计人员，按照任务节点逐次投入审计力量，通过人员管理与成本管理相结合，做到以小资源博取大收益的审计效果。
35拓展运用以计算机非现场为主要手段的审计创新和审计项目信息化建设是实现精细化管理的重要技术保障内部审计项目实施中，要充分利用电子化优势和技术手段，运用“大数据”分析和挖掘技术，对审计项目事前、事中进行有效的风险控制，全面发掘隐藏的问题，既达到了事半功倍的效果，又以计算机技术为手段，极大地扩展了监管面，有效实现了审计关口的前移，使审计手段从单一的现场审计转变为现场与远程审计相结合，以提高计工作效率，为审计项目精细化管理提供用力保障。
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独立性是指内部控制检查与评价部门应独立于内部控制建立与执行部门，有直接向董事会和高级管理层报告的渠道。独立性是审计的重要特点，没有独立性，其权威性难以体现，虽然各国均重视金融审计的独立性，但其程度有较大差异。美国对审计部门的作用定位很高。美国内部审计协会（Institute of Internal Aaditions）是包括商业银行在内的所有公司内部审计规范的权威制定者，它制定的规范里明确规定各银行要设立独立的审计部门，对银行的经营管理活动进行监督，保障股东的利益，直接对董事会负责，任何一家银行的董事会里一个必不可少的委员会就是审计委员会，该委员会的委员都是银行高层管理人员以外的股东，这是银行审计部门的最高决策机构。各分行的审计部门向总行审计部门报告工作，总行审计部门直接对审计委员会负责和报告工作，从审计部门的年度经营预算、年度工作安排和季度审计工作的评价等，都由审计委员会做最后决定。
美国的审计管理体制具有很强的独立性和权威性，各家银行审计部门的外部环境也有利于银行审计部门完成其重要责任。承认、尊重和发挥银行审计部门的重要作用，是西方银行家的一种基本常识和起码品质。董事会和审计委员会要求审计部门定期报告工作、不定期检查和了解内审工作结果。
审计理念是审计主体对审计活动所持的态度、观点和看法的综合，是指导审计活动的思想基础，积极的、适当的审计理念对审计活动起较大的推动作用，有助于审计作用得到最大限度的发挥，有助于提高审计价值和地位。
随着内部审计和银行经营管理需求的变化，美国商业银行的审计理念逐渐转变为：内部审计人员是银行管理的顾问，而不是巡逻的警察，更不是敌人。在顾问咨询的审计理念下，审计人员注重有关经营审计技术的运用，建立和形成了内部控制制度的评价方法体系，经营风险的识别、衡量与评估方法体系、数理统计和系统方法体系、机审计技术方法、审计风险控制技术等一整套经营审计技术。
我国商业银行内部审计满足于真实性、遵循性等较基础的审计目标，审计发挥的作用有限，审计方式单一、陈旧，审计方法往往是围绕报表、账簿、凭证及规章制度开展查账、算账、找、提建议的思路，难以提供有重要价值的审计信息，审计价值难以提升，也未能形成一套风险预警系统及风险识别控制体系。
美国商业银行内部审计部门一般都遵循外部部门——内部审计师协会的审计标准，如审计工作底稿标准、审计程序作业标准和审计质量控制标准等。各项业务审计程序非常规范，每一项业务怎样审计、主要风险在哪些环节，控制点是什么“审计哪些问题等都有具体的程序规定，各项审计都是照章操作。规范化和化、自动化程度高是美国商业银行审计手段的特征。
美国审计部门一般都建立了单独的，审计部门的计算机全部联网，能够实现信息和资源共享，降低审计成本、提高工作效率使非现场审计真正成为有效的审计方式。一般都配置了行政管理系统、项目管理系统、业绩考核系统等对审计资源进行管理，还按审计程序和方法的需要开发专门的审计技术方法软件包为实施现场审计提供辅助工作。为及时获得业务经营管理信息数据，在银行业务处理系统和管理信息系统中，都必须提供审计部门审计时获取数据和信息的接口软件，保证审计人员获得必要的审计数据。
我国商业银行审计手段相对滞后于业务发展，计算机在审计领域的运用基本上是空白，导致出现诸如完全依赖审计人员的个人能力和素质，以及审计时间长、成本高、审计效果不明显等问题。
美国商业银行对内部审计人员素质有很高的要求，美国内部审计工作执行标准规定：内部审计人员在进行审计工作时必须具备应有的专业能力和职业审慎性，严格遵守职业道德标准，必须具备或保持能够完成其审计职责所必须的知识、技能和专业训练，在、经济、财务、计算机、工程、税务和等履行审计职责所需要的专业中受过专门训练或具有合格的资格证书，并接受必要的后续来确保他们的专业技术能力。
对美国商业银行内部审计人员的抽样调查表明，在商业银行内部审计人员中，有50%以上的人员获得特许会计师、注册内部审计师、信息系统注册审计师证或硕士学位，有90%的人员至少获得过一个大学学位，其他均为有丰富工作经验或具有高风险领域的专门技术人员。每年计划交流12%—18%的人员到银行其他部门工作，至少保持25%的内审人员作为骨干较为固定地在内部审计部门工作，以满足内部审计工作需要。
我国《商业银行内部控制指引》第29条规定：“商业银行应配备充足的业务素质高、工作能力强的内部审计人员，并建立专业培训制度，每年确保一定的离岗或脱产培训时间”。据调查，我国的内审人员90%以上为大专学历或具有一定工作经验，从事过各种业务，工作能力较强的人员组成。学历提高了，但其结构不合理，取得审计师、注册会计师或硕士学位的人员极少，对商业银行电子计算机业务系统不熟悉，无法透过计算机进行审计，审计人员的素质较低，缺乏复合型的审计人才，不能满足审计工作的需要。
（一）建立审计大区，实行总行统一管理审计人员和费用的审计管理体制，真正实现审计工作的独立性。
美国商业银行内部审计制度的核心内容是垂直领导和相对独立，其组织结构和配套措施都是由此派生出来的。我们设想改革的基本构思就是要建立审计大区制度，将全国审计工作分为几个审计大区，审计大区的审计局管理到各地的审计中心，审计中心再管理到全国审计人员。各大区审计局和各地审计中心与当地分支行之间没有任何领导与汇报的关系，完全独立于驻在行、管辖行，各项工作完全对上级审计部门报告，向总行负责，真正实现独立履行人事管理、费用使用、审计项目的确定、违规处罚决策建议等职能。为配合这种设想，可以考虑采取的配套措施主要有：
1.强化总行审计委员会对各大区审计局和各地集合中心审计工作的领导、管理和考核制度，强化由总行审计委员会对各大区审计局、审计中心实施的激励约束机制，从机制上引导下属的审计部门对总行审计委员会的报告关系，提高审计信息的真实程度。
2.进一步完善和充实各地审计中心的职能，使审计中心有类似银行监会审计部门的权威，用制度的形式规定审计中心，对本地的审计监督权限和具体实施途径，促进审计部门对本地监督由虚到实的转变，消除盲区。
3.落实各地审计中心的管理办法，以保证其独立性为出发点，理顺与各方面的关系，最大限度提高各地审计中心与驻在行的独立关系，让其完全自主地行使审计职能，才能消除各地审计中心及人员顾虑，做到审计成果的客观公正，保证审计信息的真实性。
4.应建立有效的信息交流制度，明确审计向谁报告。实现审计信息和业务经营管理信息的交流与共享，并建立报告后的反馈制度，让管理层高度重视审计报告结果，使审计反映的能够得到及时解决。
（二）运用新的审计理念，实施灵活多样的审计活动，切实发挥审计的职能作用。
内部审计对经营管理活动实施监督的目的并不仅仅在于监督本身，最终目标是提高银行经营管理水平，因此，必须逐渐形成经营审计和风险性审计的理念，内部审计工作重点要逐步从对照内控制度的条条框框判断对错、寻找错弊，转向围绕银行经营管理目标，对银行经营管理过程面临的各种矛盾、问题和威肋进行综合诊断。向经营管理的深层延伸，对经营风险进行识别、衡量、分析和评价，积极主动应对策略，提供解决方案，为银行决策提供较高的咨询意见。
内部审计理念的更新，涉及到内部审计人员、被审计对象和审计信息使用者三个方面，需要一个渐进过程和适当的管理环境。具体措施主要有以下几个方面：
1.通过培训，使审计人员、被审计对象及审计信息使用者逐渐接受、理解、掌握经营审计和风险性审计的理念，在实际工作中自觉运用。
2.引进和设计经营审计、风险审计技术。主要是对现有的审计资源进行深加工，提高审计成果的价值。并将审计领域向银行经营管理过程渗透，开展诸如经营绩效、激励机制、业务流程与风险控制、市场营销、安全等新的审计，提出管理新思路和对策，为管理层决策提供咨询信息。同时进行审计调研，加强创新研究，开展审计诊断，探索为基层行服务的新模式。在审计活动中，强制要求审计人员使用和掌握经营审计、风险审计的技术方法，以促进审计人员和形成新的审计理念。
3.加强对审计发现问题的处理与整改工作，减少违规违纪现象，逐渐使审计人员从“警察”的角色转变为“顾问”、“智囊”和“参谋”。
（三）提高审计手段的化，完善审计人员的激励机制，提高审计工作层次和质量。
作为“智囊”的内部审计，提供的审计成果信息要具有前瞻性、创新性、高附加值等特点，故需要对审计人员素质提出更高的要求。必须创新管理方法与审计技术，提高审计工作层次和质量，才能切实发挥内部审计的职能作用。具体来说：
1.完善审计职业准入制度，对审计人员实行竞聘上岗，择优聘任，强化岗位培训和后续。
2.建立健全内部审计章程、准则，加强审计职业道德教育，实行审计项目经理制，强化审计质量和审计风险管理控制的量化考核制度，使审计工作走向规范化、程序化。
3.应加大投入，专门组织力量研究和设计经营审计、风险审计技术方法体系，以及研究开发机集合程序，对业务进行实时监控，从而为提高审计工作层次和质量提供技术性保障。
「
1.何林祥。《美国商业银行内部控制、风险管理与稽核制度》。人民出版社。1999.
2.刘国强。廉涛。《完善商业银行稽核中心体制》2003.3.31 动向
IT行业变化的决定因素来自技术的进步。正如英特尔公司创始人戈登・摩尔在1956年的预测：微处理器芯片的密度将每18个月翻一番。这种技术的快速进步，促进了IT行业快速变化：行业自身在变化的同时，也在与其他行业进行融合，而且这一趋势将更为明显。
如此这般，产业按摩尔定律在变，世界也正在迅速地、戏剧性地变化着，这些变化包括经济的、政治的、技术的和文化的。它们将给人们的工作领域带来相当大的不确定性，打乱人们的职业生涯活动。据调查公司Gartner预测，不包括死亡和退休的人员，到2010年美国会有15％的技术工作人员退出IT行业。同时，全球对于信息技术开发人员的需求将减少30％。
作为国际化程度很高的IT业，随着IT服务外包业务的世界性整合、创意产业的快速发展、技术的巨大进步等，势必也会影响到参与整个IT产业链的国家或地区。再加上IT从业者自身技能水平和快速适应能力等因素，在未来几年中，IT职场也将发生巨大的变化。
变局一：网络革命职场版图
网络，不是泡沫
随着纳斯达克股市网络股的狂飙和暴跌、国内2000年开始的网络寒冬到2004年的复苏，人们对网络都抱有一种成见，那就是泡沫。有些互联网最忠实的分子也开始动摇，因为除了烧钱，挣钱的没有几家。从人类发展历史的长河来看，网络与资本的关系并不能代表其将来的发展，未来将会带来一场革命。
仅就中国而言，诞生才十余载的网络，给我们带来的技术、政治、经济、文化、法律、伦理等方面的影响有目共睹，如海量的信息、无限的搜索、免费的享用、尽情的创作等，虚拟的网络带给人们无国界、无等级的平等交流和无比便捷的电子商务等。
随着时间的推移，网络的发展将最终彻底改变人类社会经济生活的各个层面，对人类文明的发展起到不可估量的作用。与农业革命和工业革命相比，信息革命使社会的生产效率进一步提高，网络将计算机与通讯有机地结合起来，突破时间和空间的概念，使得人们在任何时候，任何地方，都可以获取任何所需要的信息，或找到要找的人。所以，网络革命所带来的，远远超出改善社会生产效率的层面。
与传统时代相比，网络时代没有形成十分成型的思维方式与游戏规则。李开复则通过摩尔定律、吉尔德定律、麦特卡尔夫定律、无限的能力与机会定律、良性循环带来收益递增定律、“物以多为贵”与拥抱标准定律、注意力经济定律、价格永恒降低定律、自我管制经济带来消费者的天堂定律、不创新则灭亡定律、自食生存定律、快吃慢新吃旧定律、最终必须获利定律、实虚必合定律等14个定律，详细解释了目前网络经济的发展前景和规律。
他告诉我们网络经济的作用不但没有被夸大，反而是被大大地低估了。它们一致的特点是：并不一定会永远存在，因为网络经济几乎每天都在改变；但它们完全适用于今天的网络经济，是无可置疑的真理；如果遵循它们，就有机会成功，如果不遵循的话，就一定会失败。
同时，Web Services技术可以将Internet上的各种信息资源和服务功能整合在一起，在任何时间、任何地点向用户提供优质的服务。它的发展是全球软件企业面临的一个不可多得的契机。在ERP、CRM、电子商务、电子政务等行业，行业或服务性软件往往需要根据客户的具体需求量身定制，同时还需要咨询、升级、维护等一系列相关服务。在软件服务的市场上，利用Web Services技术，也能全面提升服务的质量和层次，进而提高IT产业的整体竞争力。
所以，网络带来的革命，将会带来传统行业的升级改造，加速社会经济的发展，催生更多的新型行业，也带来了更多的职业与岗位，如网络编辑、电子商务师、网络管理师、应用绘图师、数据管理师等。当然，有些新兴的职业与传统职业是有关联的。如果加上网络自身技术的发展，如基于TCP／lP的技术、万维网及其应用、网格计算、图形学和多媒体技术、复杂的应用程序接口的使用、人机交互、数据库技术等，那么将会衍生出更多的细分职业，也将会打破一些职位的界限。
因此，涉足网络前景无限。
变局二：3G人才行情看涨
3G，山雨欲来风满楼
赛迪数据显示，有超过70％的手机用户表示对3G在中国市场未来的发展看好，大多数手机用户认为3G时代的到来指日可待。据调查，在应用方面，对看电视／电影、视频电话、收听音乐、高速上网、多媒体传输等3G应用，用户的期待指数都超过了60％，并且利用3G高速率传输性能来看电视或电影、打视频电话和收听音乐成消费者的最爱。此外，在无线定位、多人游戏、手机会议等方面很多手机用户也有强烈需求。
随着3G牌照发放日益临近和3G发展步伐的加快，市场对3G人才的要求也不断提高，价值不断上升、需求人才领域也不断拓宽。据专业机构统计，2006年我国3G人才的缺口已经突破了50万，3G人才争夺战已经进入了白热化，各家运营商各显神通揽才。随着中国3G进程的加快，人才缺口进一步扩大。
而3G方面人才的短缺，也使得有关工作人员的待遇水涨船高。以研究生为例，3G人才的薪资水平最低为7万元年薪，最高在12万元以上，平均年薪接近10万元，成为与物流师、精算师、注册会计师并称的高薪行业之一。
赛迪资深专家分析，随着通信行业3G标准投入运营后，一些IT通讯企业将“放量”招聘3G人才，像3G无线软件开发工程师、3G无线研发质量工程师、3G无线网络规划／优化工程师、36／NGN核心网软件测试工程师、3G设备开发人才、3G运营人才、3G增值服务人才以及市场营销人才等将成为企业重点招聘的对象。由于3G行业门槛高导致中高级3G人才稀缺，因此未来拥有在跨国公司工作背景以及既懂得IT又懂电信的复合型3G人才将成为手机电视时代的天之骄子。
像所有高速增长的高科技朝阳行业一样，移动增值行业对人才的需求是挑剔而巨大的。了解新一代移动通信网络体系结构和特征。了解行业现有业务类型和行业发展趋势，掌握基于移动通信网络的多种应用开发技巧，理解行业规范并有实战经验的增值业务策划、设计、开发和实施人才将成为移动运营商和全国上万家增值业务供应商的首选人才。
据悉，包括摩托罗拉、思科、华为等国内外的网络、通信企业也都开始加紧了3G培训市场的进程。来自摩托罗拉的消息。其针对工程学院的MCNE培训原来只面向北京、上海、广州等地区，预计不久将扩展至南京、重庆、杭州，甚至中国香港、中国台湾等地区。以思科为首的培训学院也都加强了针对3G内容方面的课程。
在2010年之前，成为3G人才是一个明智之举。
链接
3G和3G人才
3G是3rd Generation的缩写，指第三代移动通信技术。相对第一代模拟制式手机(1G)和第二代GSM、TDMA等数字手机(2G)，第三代手机，是指将无
线通信与国际互联网等多媒体通信结合的新一代移动通信系统。它能够处理多种媒体形式，提供包括网页浏览、电话会议、电子商务等多种信息服务。
3G人才指从事3G通讯技术行业的工程师以及相关技术人员。目前的3G人才市场，最受欢迎的主要是三类人才：嵌入式软件工程师、移动商务软件开发工程师和移动增值业务开发工程师。移动通信软件工程师因人才的稀缺而身价倍增。
变局三：手机游戏缺少人才
手机娱乐，即将喷发的火山
随着休闲娱乐经济时代的来临，除了传统的娱乐外，数码娱乐也成为了人们不可缺少的娱乐方式，如mp4、摄像机、手机等数码产品，手机游戏、单机游戏、网络游戏等数码游戏。每一项都孕育着巨大的产业。
由于3G技术将给移动通讯带来巨大的变革，手机将真正成为一个集通讯、娱乐于一身的娱乐终端。作为无线增值服务业的新增长点，手机多媒体娱乐最直接的应用，手机游戏也必然将受到人们的关注。无论是自身研发还是外部采购，市场上众多的SP厂商纷纷开始磨刀霍霍，手机游戏产业一旦启动，其能量将不亚于目前的电脑网络游戏。
据信息产业部公布的数据，2006年全国将新增手机用户4800万户，手机用户总量有望达4．4亿户。相比拥有电脑的用户数量，手机用户绝对数量遥遥领先。与PC游戏不同，手机游戏摆脱了线缆的束缚，具有随时、随地、随身的特点，更适合人们在移动中休闲和娱乐。由此可以预见，手机游戏市场必然将远远大于网络游戏市场。与之相对应，手机游戏人才的市场需求也不会逊色于网络游戏人才的市场需求。
据ABI的研究表明，视频游戏市场的规模将由2005年的326亿美元增长到2011年的659亿美元。网络游戏和手机游戏将是增长的主力。IDC的最新研究报告《亚太区无线网络游戏市场2005―2009年预测和分析》预测，手机游戏市场将最终发展成主流，尤其是在高科技应用程度较高、有相应用户群的国家。近来各大手机娱乐软件公司招才行动频频，其中欧洲最大的手机游戏商之一智乐软件即将在全国范围内分批、分时段招收500多名专业手机游戏软件开发人员。
目前百宝箱囊括的手机游戏多达16834款，其中SP已经达到135家，CP过千家，已形成了浩浩荡荡的手机游戏产业大军。iResearch的调查报告也表明，到2008年，中国手机游戏市场规模将达到30．9亿元，签约用户将达到3169万人。手机游戏业将进入一个高利润的稳定增长期。
在巨大的需求面前，存在着大量的人才缺口。据了解，一款手机游戏至少要由三个熟练工程师共同开发一个月时间才能完成。相对于市场的需求，人才缺口确实较大，手机游戏策划、开发等岗位都急需人才。因人才紧缺，反过来也制约了手机游戏市场的发展，以至于目前日、韩、欧美的游戏开发商几乎占据了中国手机游戏市场80％的游戏内容。
随着各种移动上网、无线传输技术的日新月异，手机游戏很可能将会与网络游戏平分人才需求市场。人力资源专家认为，随着3G时代的来临，手机游戏开发人才的市场需求步入快速增长期，网络游戏人才作为主流需求的局面将会被打破。
但是相对于成熟的网络游戏行业人才队伍，手机游戏起步较晚，开发人员大都未受过专业化培训，游戏设计以及策划人才极少。在未来几年中，杀入手机游戏市场，也是一个不错的选择。
除了手机游戏以外，在围绕手机个性化的服务中，如短信、彩铃、外观设计等，也将大有作为。
变局四：创意人才是香饽饽
创意，创出来的价值
2006年11月，北京市发改委了《北京市促进文化创意产业发展的若干政策》。从2006年起，北京将每年安排5亿元专项资金，扶持发展文化创意产业。对于文化创意企业聘用的海内外高层次管理人才、创意人才和营销经纪人才中的京外人才，优先办理调京或办理《北京市工作居住证》。
其中，作为IT产业中的动漫和互联网游戏业，被首列为鼓励类投资的文化创意产业。这对于很多在皇城根下发展的IT人士来说，应是一个福音。另外，北京市政府还设立文化创意奖，对发展文化创意产业做出突出贡献的集体和个人给予表彰和奖励。此举表明北京市政府想彻底解决文化创意产业普遍遭遇缺乏人才的难题。
据《2006年中国动漫产业分析及投资咨询报告》显示，2004年全球数字动漫产业的产值已达2228亿美元，与动漫产业相关的周边衍生产品产值则在5000亿美元以上。2004年我国动漫总创收达117亿元人民币，国内动画片生产总量只有2．9万分钟。市场需求却在26．8万分钟，实际需求缺口达23万分钟，电视台严重感到动画资源的不足。在中国青少年最喜爱的动漫作品中，日本动漫占60％，欧美动漫占29％，而中国原创动漫，包括港台地区的比例只有11％，明显整个中国的动漫产业仅处于初级发展阶段。
动漫产品本身有巨大的市场空间，而动漫产品的衍生产品市场空间更大，如文具、儿童食品、玩具、儿童服装、儿童音像制品和各类儿童出版物等，在某种程度上，这些行业今后的发展与行销都有赖于动漫这一新兴产业的带动作用。
面对巨大的市场需求，最缺的就是技术与艺术相结合的高级复合型动漫人才。未来几年将有故事原创人才、动画软件开发人才、二维三维动画制作人才、动画产品设计人才、网络和手机游戏开发人才和动画游戏营销人才等6类动漫人才紧缺。
“中国动画人才的需求量在5～10万人之间，但现有人才远远达不到这个数字。”中央电视台青少年节目制作中心副主任赵文江称。据悉，目前中国的动画产业人才为8000人左右，平均学历大专。而影视动画人才总需求量约15万人，游戏动画人才总需求量约10Zi人。目前，普通动漫人才月均收入在2000-4000元；高级人才月薪数万元，甚至有公司为招虚拟仿真设计人才，开出了10万元、20万元和50Zi元不等的高薪，但招不到人。
据央视统计，2004年上半年我国有151家电视台播出动画片，保守估计每家电视台平均每天播出20分钟，以20％首播来计算，那么中国动画片的需求量将在13万分钟左右。按中小制作标准，我国动画制作人才需求量近4万人；如果以实际需求量25万分钟来计算，人才需求则将近9万人。尽管目前我国设置动画专业的院校有71所，但人才的培养量远未达到社会需求。
另外，网络游戏也是我国政府重点扶持的产业，到2008年五年期间将投资10～20亿元开发100个具有自主知识产权、具有民族特色的优秀网络游戏软件，这其中最关键的是本土网络游戏开发人才的培养。
专门负责“中国民族游戏人才培养工程”的北京汇众益智科技有限公司总裁李新科表示，游戏产业的人才需求呈金字塔形，底层是运营、支持、服务等“边缘”人才；中段是游戏设计与开发人才；塔尖是主程序员、美术总监、策划总监等，其中需求量最大的就是“中段”人才，目前“中段”从业人员只有2至3万人，而未
来3到5年内则需要20万此类人才。
变局五：技术腕让位多面手
多面手，2010年的IT宠儿
2010年急需的企业IT工作人员，可能是那些根本没有深层技术技能的人员。诸如编程这样的技术含量低的支持性职位，将流向第三方提供商。相反，IT部门将被“多面手”把持。所谓的“多面手”，即那些可以制定和执行增加业务价值的IT计划，可以培育公司内外的关系、拥有技术背景并且还了解内部和外部业务部门的人。
而推动这些变化的因素是消费者行为的变化、数量越来越多的企业并购、外包、移动设备的普及和存储数据的增加。
此外，这些“多面手”所需的技能将在IT领域之外磨练而成。如艺术才能、优秀的数学能力、沟通与表达技巧，它们构成一种IT领域不常见的技能组合。而且，财务、工程、技术和数学等领域的专业知识将汇合在一起，形成下一代具有想象力的工具和技术。谷歌、eBay和雅虎已经开始招募数学、金融分析、工程和技术大腕，这些人将开发具有想象力的算法来满足用户的在线需要。美国国家科学院已经确定了一个新兴专业技术领域，这一领域将技术能力与艺术和创造技能融为一体，如计算机游戏领域中的那些技能。
Gartner分析师戴安・莫罗(Diane Morello)一针见血地说：“最有效率的团队将是外向型、业务推动的能力中心。”她解释说：“他们可能是围绕并购而形成的能力中心。这些IT人员可能会参与信息集成和系统集成、客户服务等工作，并且分散在不同地点，因此他们最好善于适应环境，能够与陌生的团队成员合作。”
莫罗补充说，项目管理和应用开发技能，不管是对于服务提供商、软件开发商还是IT部门而言，都非常重要，这也是2010年IT职位的一个显著特征。
此外，由于项目将是多方参与、合作完成。IT人员将与来自不同类型的渠道的人员一起工作。这要求IT工作人员具备流程设计和管理的技能。
Gartner的数据表明，到2010年，6成与IT相关的人员将承担面向业务的任务。此外，中大型公司中的IT部门，将比他们在2005年时的规模，至少缩小30％。Gartner还预测，由于任务自动化或由于缺少对所在领域的兴趣，到2010年10％到15％的IT专业人员，将离开自己的IT职位。
Foote Partners公司CEO兼首席研究官大卫・福特(David Foote)说：“在我看来，2010年热门的职位将是那些使能者(enabler)职位：企业架构师、技术人员、系统分析师和项目经理。假如我是IT人员的话，我会在今后5年里谋得其中的一个职位。很多人由于是纯技术人员而得不到这些职位。不过，对于他们来说，在服务行业内外，都有一些相当稳妥的机会。”
密尔沃基Marquette大学助理教授凯特・凯泽(Kate Kaiser)说：“现在人们对业务领域和项目管理技能的关注超过了技术技能。”2005年9月，凯泽率领进行了一次信息管理协议(SIM)调查，他对104名CIO进行了调查，以决定他们到2008年底时的技能需要。她预测，这次调查确定的前10项技能，将在2010年排在前12位。
她指出：“这并不是说你不需要技术技能，而是出现了对业务技能、更全面的技能的更大的需要。”
将在2010年生存下来，并且也许事业有成的IT专业人员会扩展自己的知识基础，扩展到他们熟悉的领域之外。那些不这样做的人，将找不到这些小众领域中的就业机会。
变局六：冷热职位岗位淘汰
冷热，行业的选择
2010年，IT业中那些技术含量偏低、重复性较高的职位将会被淘汰出局；不能适应产业发展与社会需求、不能保持技能水平的人也会面临危机，如仅掌握单一技能的高薪者。
Gartner分析师莫罗表示，如果你仅对难懂的代码有兴趣，你只是整天把自己关在小房子里，那么你的就业机会就会减少。老板开始找多面手，就是那些对企业范围内的应用程序都有丰富经验的人，并且能够把这些经验转化为可以增值的更大的整个公司性的项目。
Gartner的专家称美国传统科技岗位下降的状况可能不会在短时间内有所改变。从2001年至2004年3月，美国的软件业有16％的岗位“消失”。美国劳工统计局的数字显示，在2005年第一季度美国信息科技产业裁员数超过7000人。
业务领域
大企业将通过并购变得更大。但是，两家公司合并不仅仅只是技术和系统上的集成。技术、安全和数据领域中的企业设计师将在2010年发挥关键作用。
像微软和IBM这样的公司已经认识到2010年艰巨的架构任务在等着他们，开始招募专家级和大腕级企业设计师。
外包在业务领域中的技能发展中发挥重要的作用。如果公司依靠第三方提供商，他们必须雇用能够管理这些关系的人员。
技术基础设施和服务
在2010年减少最多的技能将出现在技术基础设施和服务职位――如编程和操作工作。这些职位将流向海外或更可能实现自动化。
一项任务越能系统化或转换为显示指令或写入文献，它就越有可能被移交出去。它越有可能被移交，就越有可能有人出来开发工具，以进一步减少完成这项任务所需要的人员数量。
在SIM调查中，今后5年里将系统设计和分析技能保留在公司内部被认为至关重要，但这些任务常常被外包。
安全
由于一些著名公司中发生数据安全违规的新闻不断出现，对安全规划和管理技术的需要也水涨船高。Marquette大学助理教授凯泽说，IT安全是今后5年中将成为对公司“十分重要”的前10大技能之一。
据IDC2006年1月有关安全领域劳动力趋势的研究显示，世界各地的公司雇用了140万IT安全专业人员。这家研究公司说，到2010年，这个数字将达到200万人，增长近30％。到2009年底，美国公司也将每年把花在信息安全培训上的费用增加16．4％。同时，与数据连续性和恢复相关的技能将由第三方提供商来提供。
存储
实施企业服务器战略的公司需要企业存储战略以及执行这项战略的技能。掌握SAN专长的存储管理员的价格在上涨，但这类人员很少，需求还非常大。存储区域网根据管理员设定的路线将数据传送给存储设备，克服了地理限制。对于2010年的跨国公司来说，存储管理显然将成为一个大问题，原因很简单，一个是我们必须对付的数据量，另一个是我们关注幅员辽阔市场以及我们正在设计依靠公用计算、开源和管理服务的系统的事实。
应用开发
到2010年，应用将成为由外部服务提供商提供的日用品。内部开发不会终结――只是在2010年以不同的方式来完成。挑战是选择软件包，然后根据你的需要定制它们。除了提供战略优势的面向客户的应用程序的编程，编写程序将可能消失。
Internet
在线银行业中的企业希望管理客户所
有的资金――从抵押贷款、助学贷款到退休账户。若想在2010年取得成功，他们必须建立用户友好的，提供人工智能、数据挖掘和数据仓库功能的网站。
技术是这些公司的高竞争力营销方式的组成部分。Foote Partne rs公司CEO福特解释说：“如果你想从事IT工作，就需要去干Web应用系统方面的工作。不过，你最好还了解客户，因为可能出现的情况是你的竞争对手具备这类才能。”这类才能使IT人员不仅只是从事开发工作，他们还能够与经常接触客户的同事交流或与客户联系，来迅速修改流程。
福特说，“这将大大缩短”通常需要3到6个月时间的“开发周期”。“快速的应用开发和极限编程是高回报的技术。但是，它实际上促进了机动性和灵活性。什么能比缩短产品开发周期更能促进业务发展呢?”
业务智能性
到2010年，公平的全球竞争环境、创新和方便业务运行的技术推出，将使热门技能成为具有竞争力的公司的不二选择。
变局七：专业就业优势减弱
皇帝女儿，也非不愁嫁
在过去的一些年里，计算机专业通常是一所大学中比较热门的专业，是不少优秀高中考生的首选。同时，计算机专业毕业生在理论基础方面比较扎实，按理说也应当是用人单位的首选。但不少用人单位反映，计算机专业毕业生虽然了解的知识很多，但是许多毕业生存在着动手能力差、缺乏团队精神和交流能力等问题。
据《关于计算机人才需求的调研报告》(以下简称《报告》)显示，IT项目主管认为目前计算机专业人才存在的主要问题有三点：缺乏独立解决问题的能力；对工具和方法的应用不熟、经验不足；责任心和纪律性不强。人力资源主管则认为，在实际工作中，计算机专业人才最欠缺的五个方面依次为――对工具和方法的应用不熟、经验不足，价值取向和对职业生涯的规划不成熟，外语能力欠缺，缺乏基本的抽象分析问题能力，承受压力的能力不足。
在IT企业里工作的计算机专业毕业生们普遍反映，计算机科学与技术这个专业的专业特征不明显，因而缺乏竞争力。其中相当一部分人甚至认为，如果再有一次机会选择本科专业的话，他们不会选择计算机科学与技术专业。
《报告》调查结果也显示，不少计算机人才所从事的工作技术壁垒很低，仅仅从开发的角度来看，计算机专业的毕业生并没有很大的优势。许多管理人员认为。应聘者所学的专业并不是他们被选择的关键指标。例如，64 8％的IT项目主管表示不会在乎员工的专业出身，36．2％的人力资源主管表示不在乎应聘者的专业，但是需要有与计算机相关的学习背景；有意思的是51．7％的人力资源主管要求应聘者必须毕业于计算机专业。
66 2％的IT项目主管认为，与其他专业的毕业生相比，计算机专业毕业生有比较明显的择业优势。65．3％的毕业生认为，比计算机专业更具有长远优势的是数学专业的毕业生，这主要是因为学习数学的学生抽象思维能力强，能够触类旁通。在面对其他专业(尤其是数学专业)的毕业生的挑战时，计算机专业的毕业生应该加强数据建模等方面的能力，提高对抽象问题的解决能力，发挥自己在利用计算机实现抽象模型和软件系统方面的优势。也有16．2％的毕业生认为软件学院的毕业生会对计算机专业学生具有一定的冲击。
在从事与行业相关的应用系统开发与研究工作中，除了需要计算机专业知识，更需要与行业相关的专业知识。所以，非计算机专业的学生在这一点上经常占有优势，如做数字化医疗、动漫、相关外包业务等，那仅会计算机专业的知识与技能远远不够，相对应就需要医学、艺术等知识和技能。
但在一些涉及较深的计算机理论和计算机核心技术的工作岗位上，计算机专业的毕业生受青睐。他们具备像计算机体系结构、编译原理等与计算机核心相关的知识结构，因此在比较核心的系统开发上具有比较明显的优势。
因此，在未来几年中，计算机专业的学生在IT行业就业，并不具备十分明显的优势。如果想在此行业有所发展，那就需要提前准备一些相关知识与技能，以适应社会的要求。
变局八：综合素质备受青睐
综合素质，持续发展的动力
《中国IT行业人才现状调查报告》显示，IT企业普通员工的招聘渠道集中在招聘会、媒体广告、人才交流中心、校园招聘四大块。录用员工主要来源于毕业生和社会人员，分别为33％、49％，通过劳务派遣的方式最少，仅有3％。
其中，IT企业甄选人员的主要方法都是将“面试”作为第一位选聘方法，将“知识考试”作为第二位选聘方法，其中面试占比例为94．5％、知识考试比例为61．7％，只有少部分使用心理测试和竞聘演讲的方式，分别为18．9％、9％。
结果表明，当前我国IT企业甄选员工的方法并没有发生本质的变化，仍以主观印象和知识为主，以岗位胜任特征、个人综合素质、个人潜能评价作为重点的甄选技术。这主要是因为企业招聘的任务是要保证符合岗位标准、与企业价值观基本一致和高潜能的应聘者能够应聘。
同时，《关于计算机人才需求的调研报告》也显示，用人单位十分看重IT人才素质和职业道德。在企业访谈过程中，每个IT公司都毫无例外地谈到了计算机专业人才综合素质培养的问题。在知识经济快速发展的时代，高校毕业生仅仅掌握已有的知识是完全不够的，重要的是要有一种综合的能力，即通常所说的专业素质。
在“选择应聘者时优先考虑的前五项因素”一题中，首选是“持续学习能力”，得到了66．7％人力资源主管和项目主管的认同；其次是“独立解决问题的能力”，支持率达64．3％；第三是“沟通能力”，占36．4％；第四是职业道德和责任心，占56．6％；“参加过项目或者实习”和“团队合作意识”并列第五，支持率为53．4％。学习成绩的支持率只有24％，可见企业只是把学习成绩作为应聘者学习能力的参考来考虑的，招聘方更看重一个人面对新事物的再学习能力以及面临新问题的解决能力。
尽管企业招聘时比较看重应聘者的工作经验(分别有87．9％的人力资源主管和81．7％的IT项目主管认为在招聘员工时会看重应聘者的实践经验)，但素质与经验二者并不矛盾。招聘时考虑的是工作的关联性、有效性及成本最小化，而一旦进入工作角色后，注重的不仅是曾经做过什么，更是以后能做什么，要求员工在工作中能够应对经常变化的客观情况。
在对“管理项目时员工面临的主要问题”的回答中，前五项依次是：对工具和方法的应用技术不足、经验不足；缺乏独立解决问题的能力、责任心不足；职业道德和纪律性不强；知识体系结构不合理，范围狭窄，内容陈旧；沟通能力较弱。有43．7％的项目主管认为员工责任心不强。不少管理者抱怨有些员工跳槽太频繁，往往更多地考虑个人的待遇，而不太考虑集体和社会利益。人力资源经理和项目经理都表示不太愿意要那些频繁跳槽的求职者。
如此可见，价值观的问题已经排在专业技术问题前面了。以学习能力为代表的发展潜力，是用人单位最关注的素质之一。企业要求人才能够学习他人长处，而目前相当一部分学生“以我为中心、盲目自以为是”的弱点十分明显。
结束语：
未来几年，国家与地方政府持续对IT业的支持，外包服务的逐渐崛起，WTO保护过渡期结束，在金融、零售、电子、房地产、汽车等行业也会为IT人才提供更多新的机会。
在金融方面，国际金融公司如美林、花旗、汇丰银行、纽约人寿等外资金融机构，纷纷抢滩中国市场，他们凭借雄厚的实力、先进的技术、灵活的策略对国内的金融界发起挑战。他们用“网上银行”掠取中国的优质客户，同时以“人才优势”来换取竞争优势。虽然我国国有商业机构已经大幅度提高了“金融科技”人才的薪酬，但股份制金融企业和外资金融机构高达数十倍的年薪最终将“热门人才”挖走。
由于我国金融硬件水平已达到国际先进，因此以“金融科技人才”为根本的软件水平必须提高到战略高度。为此，金融公司势必会鼓励在职人员的在职培训；并且进一步提高“金融信息”人才的待遇并出台相关政策，吸引IT界人才投身金融。
