时间：2023-01-19 19:10:21
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇酒店财务管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
时代的进步，经济的发展，使酒店行业发展迅速，并逐渐向规模化、规范化迈进，为国家经济发展做出了重要贡献。财务管理作为酒店管理的主要内容，是酒店获得经济效益，管理水平高低的重要反映。因此，对酒店财务管理的现状进行研究，从而找到提升酒店财务管理水平的办法，为酒店行业获得更加长远的发展做出保障。
一、酒店财务管理的现状
（一）财务意识方面
在财务意识方面，我国酒店行业存在普遍缺乏重视的现象，具体表现为：第一，酒店在财务人员的任命上缺乏严格的选拔，显得较为随意，导致酒店财务管理工作较为混乱；第二，缺少对财务部门的重视。这会导致财务部门在工作中，没有话语权，影响其工作的有效开展；第三，采购的分散，这样会使财务部门无法及时掌握采购信息，使财务部门不能对其进行严格的监督。
（二）财务管理方面
当前我国很大一部分酒店的财务管理水平仍有待提高，由于酒店具有较大的流动性、消费群体多样化、结账方式不统一、服务项目多元等特点，导致酒店财务管理工作的难度有所增加，加之缺乏完善的管理体系、合理的内部管理流程，使财务管理人员在工作过程中，缺少工作依据，使财务管理工作较为混乱，造成工作效率低下，工作水平不高等情况的出现[1]。
二、酒店财务管理的未来发展趋势
（一）缩小与发展国家发展的差距
西方先进国家由于制度以及历史等原因，酒店行业发展较为完善，并且已经逐步形成了健全的财务管理体系，因此，要想提升酒店的财务管理水平，需要不断学习西方先进的管理模式，通过与我国实际情况的结合，从而形成一套具有特色的酒店财务管理体系，从而实现酒店财务管理水平的提升[2]。为此，需要酒店财务管理人员在学习的过程中，从以下几个方面着手：第一，会计制度的学习。财务人员需要遵循统一的会计制度，使用标准的行业语言，从而为财务管理水平的提升奠定基础；第二，会计报表的学习。财务管理人员在制作财务报表时，需要对内容进行细化，并且各项内容要明确标识，从而保证为会计工作的展开，做好铺垫；第三，制定统一的核算标准。酒店财务部门需要与各部门进行协调，从而保证数据分类规则的统一性，使其具备可比性，从而促使财务部门在保证工作质量的前提下，拥有更高的工作效率。
（二）酒店财务管理意识逐渐变强
随着社会的发展，财务管理在酒店发展中的作用也会逐渐凸显出来，为更好的促进酒店的发展，增强酒店财务管理意识是非常重要的。首先，需要提升财务人员的素质。为此，酒店可以通过培训、制定完善的工作流程等方式，增强财务人员的专业知识和专业技能，实现财务人员素质水平的提升；其次，增强财务人员对本职工作的认识。财务工作对于酒店的发展有重要影响，因此需要酒店通过开会议、做报告等方式，增强财务人员对本职工作的认识，明确其工作的意义，从而提升财务人员工作的使命感与责任心，进而提升其工作水平的提升。此外，酒店财务管理部门还可以通过建立激励机制的方式，调动员工工作的积极，增强员工之间的监督，实现酒店财务管理水平和质量的提升。
（三）财务内部控制制度更加完善
酒店的内部控制制度对于酒店工作的顺利开展具有重要作用，它不仅可以对酒店的成本进行控制，提升酒店的经济效益，还有助于酒店资源的合理配置，促进酒店的长远发展。因此，酒店为完善财务内部控制制度，需要酒店财务部门能够从两方面着手：一方面，发挥人的作用。随着社会的进步，人的作用逐渐被认识。因此，酒店财务管理部门在进行管理的过程中，应坚持“以人为本”的管理理念，通过增强员工的管理参与程度，提高员工的素质，调动员工的工作积极性等方式，对员工潜能的挖掘，使其更好的为酒店发展做出贡献；另一方面，酒店财务管理部门需要制定完善的核算体系。酒店管理部门可以将采购部门划分到财务管理部门下，让财务管理部门对酒店的日常事务等进行管理，并且定期开展市场调研，从而对采购等工作进行监督核算。
（四）财务预算管理工作更加科学
预算是提升酒店经济效益，提升服务水平的主要方法，对于酒店行业规模的扩大，提升其在市场中的竞争力等有重要的意义。因此，建立完善的预算管理体系是非常重要的。为此，需要财务管理部门从以下几个方面实现预算管理体系的完善：第一，制定目标，层层分解。酒店财务部门在编制完财务预算方案以后，需要对内容进行层层的分解，从而让每位员工明确自己的工作职责以及工作范围，做好各部门以及各人员的协调工作，为方案的实施做好准备；第二，科学编制预算体系。酒店在进行编制的过程中，需要结合酒店之前的发展经验，依照当前我国酒店行业发展的现状，对预算体系进行编制，为使预算更加具有实用性，酒店可以实行季度预算，进而根据发展的形式，对酒店的预算进行调整，使其更加贴近酒店发展的实际情况；第三，加强监督管理工作。财务管理部门需要对酒店的重点项目、大项目等进行严格的监管，加强对项目资金使用情况的跟进，保证资金的合理使用。
（五）酒店财务管理信息化、软件化的应用
现在的酒店管理财务信息化、软件化投入远远不够，造成了管理技术落后、人员臃肿、效率低下、数据不明晰等问题的出现。主要表现在以下几个方面：一是酒店管理软件投入不够。很多酒店购买的酒店管理软件大都是小品牌或者版本低，在酒店运营内控管理方面造成很多漏洞、并浪费人力资源。二是财务软件与酒店运营软件没有接口，相互独立，保证不了财务数据的安全性、明晰性。前台数据无法与财务软件进行互换，使酒店收入的账务处理问题多、效率低、差错率高。三是缺少完整的酒店信息化系统。比如财务软件只有报表及总账系统，没有财务分析系统；没有采购、库存、比价、仓储管理系统；订单都是手工下，缺少必须的监督管理环节。酒店要做到财务精细化管理，大量使用计算机信息化、软件化管理已经是一种趋势。很多酒店在购买酒店设施设备及固定资产装修等方面投入巨大，但对酒店信息系统的投入就很少了。这样导致酒店内控管理脱节，不能相互制约。因此，酒店内部控制要拓宽思路，不是简简单单的说客房耗品、餐饮成本、能耗成本才是酒店成本管理的重点，我们应该更多的看到一种新技术、新的管理流程带给酒店的效率提升、差错率降低、人员减少等结果，使酒店获得好的收益。
三、结束语
综上所述，随着市场经济的快速发展，酒店行业的竞争也越来越激烈。酒店要想在激烈的市场竞争中，占有一席之地，则需要加强其财务管理水平，通过学习其他国家成熟的财务管理理念与方法，建立完善的财务管理体系，做好酒店的预算编制等方式，才能促进酒店经济效益的提升，实现酒店行业的长远发展。
参考文献
【关键词】中外酒店；财务管理；探析
【Abstract】With the acceleration of world economic integration, China's further economic integration with the world. Hotel industry financial management of international standardization will also rapidly increase, due to historical and practical reasons there are still between Chinese and foreign hotels are considerable differences, as soon as possible to narrow differences, it will take more effort. Therefore be compared in order to promote confidence that the domestic shortage of hotel, and further efforts to strengthen management, improve financial management of international hotel and standardization.
【Key words】Foreign hotel; financial management; Analysis
【中图分类号】F606.6【文章标识码】A【文章编号】1326-3587（2011）09-0067-02
一、酒店业统一会计制度与国内会计制度的比较
1925―1926年，由英国纽约市酒店协会指派的会计师小组设计了“酒店统一会计制度”。此后该制度由纽约市会计师委员会与全美会计师委员会进行了7次修订。1986年国际酒店业会计师协会在原来7次版本的基础上，听取了英国酒店业会计师协会的意见，出版了全球酒店业统一使用的第8版“酒店业统一会计制度”。到目前为止，已经出版了第9版，这套制度经过精心设计，其价值在于其制度的标准化、系统性和科学性，能够成为国际上统一认可的会计制度，使全球同行，无论酒店的规模大些档次高低，能说同一种语言，能在同一个标准进行比较和分析，成为酒店业内部管理的“圣经”。在这本“圣经”中，除了详细规定了像资产负债表、利润表和现金流量表等三大财务报表内容格式外，还有对各个营业部门预算的详细信息，规定了各部门费用的详细分摊方法。关于酒店预算的编制和预测分析都有统一标准的内容和格式。特别是损益表的内容、格式综合了财务会计和管理会计的共同需要，十分实用。中国酒店行业采用没有行业特点的统一的《企业会计制度》和行业特点并不十分明显的《旅游饮食服务企业会计制度》，内部报表资料无统一规定，完全由企业自定，而国际通用会计制度如此详细的标准，使整个行业统一了语言，正是中国酒店行业所缺少的。具体表现就是：中国酒店行业采用的会计报表内容比较笼统，信息不够详细，尤其是对酒店内各个部门的核算没有统一的表格和规定，造成数据分类的不统一，最终行业内各酒店之间缺乏可比性。酒店业参与国际市场进行资本运作时，如按国际标准进行财务比较时，缺乏可比性。因此中国酒店业要与国际接轨，就有必要尽早采用国际通用的酒店业统一会计制度。使中国酒店业能够首先解决会计信息管理标准化的问题。
二、利润表的比较
利润表是反映企业在一定会计期间经营成果的报表，主要提供有关企业经营成果方面的信息。会计报表中差别最大的是利润表，国际酒店通用会计制度的利润表分三个阶段：第一个阶段是部门盈余，第二阶段是经营者盈余，第三阶段是投资者盈余。 第一阶段表示各营业部门的营业利润，报告了各个主要创收部门的年收入，也即各部门主管的成绩。可据此考核判断部门主管的任务完成情况及经营管理能力。第二阶段是经营及总经理对投资者所交待的利润―营业毛利。由于各营业部门主管的权责有限，其负责的盈亏仅限于各部门所管辖的范围，其他共同的开支如：行政管理部门的费用，市场推广部门费用、以及维修能源费用由总经理负责，总经理应对此加强监控。将各部门盈余合计减去共同开支后所得盈余即营业毛利。一般地，如GOP达到30%以上就是一个好的经营者，达到20-30%是个中等水平的经营者，达到20%以下就是劣等经营者水平的标准。第三阶段称为投资者盈余――净利润。这一阶段包括贷款利息和固定资产费用(如折旧，财产保险费用等)。它们不是由总经理能左右的，而应是投资者的责任。从营业毛利扣除上述开支就是投资者所应得到的净利润。
三、预算控制在国内外酒店运用的比较
在管理控制中使用最广泛的一种控制方法就是预算控制，预算控制最清楚地表明了计划与控制地紧密联系。酒店经营采用预算控制管理企业的方法，已普遍在国际酒店内实施，这种工具的作用在于规定了各部门的目标和职责，为判断企业的运行状况设计了一个标准，对增加收入和控制开支，业绩考核提供了标准。国内管理的酒店也做计划．但计划做的很粗，只不过是在年底根据上级下达的客房出租率、利润指标。费用水平，大概一算。并且接受计划指标的大多是讨价还价，尽量压低计划指标，年终向上级交差了事，而且实际执行起来从不看预算，使计划、预算只是走走形式。预算没有控制作用就谈不上是管理工具，因为预算不是经过认真考察分析，仔细周密核算，使之切实可行做出来的。酒店预算的执行和日常监控由财务部负责，要求财务部应随时汇报预算执行情况，每天都有销售日报和分析结果向各部门通报，以便及时发现问题，财务部不只是事后记账算账，而要随时在事前事中发挥控制作用。各餐厅或营业部门都很关心预算。每天主管都要主动查阅预算执行情况的报表。完成预算是部门经理的职责，不存在奖励的问题，如果完不成预算也解释不出原因，那就是不称职，不只是罚的问题，而是应不应该走人的问题。
四、财务管理组织机构设置的比较
与国内酒店不同，国外酒店财务部内部组织机构设置多了以下部门或职位：
1、成本控制部及成本控制经理。成本控制经理直属财务总监领导，对于每个酒店的成本控制，毛利率的调整，成本核算，合理库存量的调整等，这将起到使酒店营运规范化的作用。成本控制经理又管辖食品控制员、饮料烟酒控制员、物料用品控制员，使他们对自己分管的项目，各负其责，各尽其责，形成层层把关，十分有利于酒店成本的控制。成本控制部的工作范围就是成本核算，尤其是餐饮成本核算(一般酒店均配置2-3名工作人员)。按惯例．餐饮部各餐厅的菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单，这是一项工作量巨大的又十分繁琐细腻的工作(又称菜单工程)，每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作就是由成本控制部与厨师共同完成，完成后的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板和“圣经”，主要菜单经过试制整盘，还要拍照立样。形成菜单资料库，成本控制门要据此进行成本核算和控制，发现有不正常的成本讯号．有向厨师长提出予警的职责。有了成本控制部的合作，餐饮部可以在每个月心中有数地完成部门的目标利润。试想一下如果没有成本控制，餐饮部工作就会缺乏理性指导而只能“跟着感觉走”。
2、采购部与仓库直属财务部。采购部与仓库直属财务部有其优点：一是有利于酒店采购成本的控制。酒店采购价格如何确定直接影响成本的水平。国际酒店内对采购成本确定一般是由采购部与财务部共同派员调查确认，对任何一个“采购申请单”一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监决定，对食品原料货物的采购，因其价格随季节变化频繁，一定要由餐饮部，成本控制部、采购部共同派员进行市场调查，根据调查结果扣除一定的批零差价，最后确定采购价。采购价格不会由采购部门和供应商说了算。第二是有利于调控成本率。餐饮部成本率高低如何变化与采购部进货价关系密切，如果发生餐饮成本率异常，财务部门就可以立即采取行动，降低采购品种和质量，从而调整到适当的价格和成本率。第三是采购部直属财务部除了有利于财务部了解价格行情、及时监控降低成本外，还有利于避免部门分散，互相扯皮情况的发生。
3、设置专职的日审与夜审。与国内酒店不同，对收入的确定是国际酒店十分重要的工作，为了保证收入准确及时，国际酒店专门设置了日间核数员和夜间核数员，而中国的酒店在过去是没有从事夜间核算的工作人员的。由收款员到夜审、日审对收入核对，层层审查、层层把关，确保酒店的收入不受损失，也保证了客户应收账款的及时回收。餐厅收款员下班后，他们的收款机要由夜班核数员去清机，因为清机号码和钥匙只有夜班专人掌握，清机的同时打印出当班收入报告，对收款员的值班报告；同时日审对餐厅送来的菜单定单与报表核对，从管理制度上保证了收入的准确无误。夜班审核专专门在晚上10点到早6点上班，主要负责审核各营业地交来的收款报告和帐单，做销售总结报告，并与前厅接待报告核对，当天的收入报告第二天经过日审再次核对后，在早上10点前报告财务经理。经过夜审、日审工作，保证收入的及时入帐、结帐，不易跑帐漏帐，十分科学。一位不熟悉业务的总经理曾经怀疑收款主管存在收款不入帐问题，竟下令进行核查，一查才知道，严格的内部控制制度，经过日审、夜审的工作，根本不可能出现主管收入不入帐问题的产生。
关键词：现代酒店业 财务管理 创新与发展
一、财务管理的内涵
财务管理作为一个企业管理的重要组成部门，对促进企业发展，提高企业核心竞争力有着至关重要的影响，看到这里很多读者可能会有个疑问，那就是什么是“财务管理”？“财务管理”的内涵又是什么？财务管理（Financial Management）是在一定的整体目标下，关于资产的购置（投资），资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金），以及利润分配的管理。财务管理是企业管理的一个组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。简单的说，财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。
二、财务管理对我国酒店管理的重要作用
酒店业作为资金密集型企业，每天都有大量的资金出人，因此，酒店的经营状况与酒店的财务管理水平息息相关，财务管理对酒店的重要作用主要体现在以下几个方面。
（一）财务管理是酒店管理的基础
酒店业作为资金密集型企业，每天都有大量的资金出人，其资金的筹集、分配和周转都属于财务管理的范畴。酒店财务部门可以通过对酒店各项经营数据和信息进行相关的分析，发现酒店在一段时期内发展中存在的种种问题，从而可以提前采用各项措施化解危机和风险，把酒店的损失降到最低。同时，对财务数据与信息的分析也可以为酒店未来的发展制定切实可行的计划，从而为酒店的长远发展打下坚实的基础。总之，财务管理是酒店管理的基础，对酒店的发展有着至关重要的影响和作用。
（二）酒店经济效益的风向标
一个企业的经营状况的好坏都可以从财务数据和信息中看出来，酒店的经营也可以从财务数据和信息中反映出来，酒店的财务管理部门通过对收集到的财务数据和信息进行详细的分析，就可以发现酒店经营状况以及酒店各个方面的管理问题，如酒店的客源是否减少、酒店的菜肴是否适合顾客口味以及酒店日常开支是否正常等，这些关系都酒店经济效益的东西都可以从财务数据和信息中查看到，总之，酒店财务管理部门通过对收集到的财务数据与信息进行详细的整理、分析以及预测，可以很快的发现酒店存在的各种问题，提醒酒店管理者及时采取措施解决问题，从而最大限度的提升酒店的经济效益。
二、现代酒店业财务管理创新与发展趋势分析
财务管理对酒店的发展有着重要的影响和作用，我们知道任何事物都是变化发展的，一种事物只有不断的发展创新变革才能适应社会经济发展的需要，财务管理也不例外，只有不断的创新与发展才能适应我国酒店发展的需要。
（一）酒店财务管理向信息化转变
随着计算机技术和各种网络技术的发展，计算机技术和各种网络技术在财务管理中的应用也越来越广泛，使财务管理信息化成为财务管理发展的必然趋势。以往的酒店财务管理中仅仅利用电算化来对财务数据和信息进行分析，由于电算化固有的局限性，使很多的信息都不能得到及时的利用，从而影响了酒店的发展，但财务管理信息化化后，酒店的财务管理人员就可以利用计算机技术和各种网络技术对已有的财务数据和信息进行详细的整理、核算与分析，这样得到的分析结果不仅正确无误，更可以被酒店管理者及时利用，从而不仅可以节约时间，更可以提高酒店管理者决策的正确性和及时性。总之，财务管理信息化是提升酒店财务管理能力和核心竞争力不可替代的手段，更是我国酒店业未来发展的趋势之一。
（二）由有形资产向无形资产管理的转变
随着知识经济的到来，企业的资本结构也发生了深刻的变化，一个企业的无形资产成为了财务管理的重要对象，企业的竞争模式也有传统的规模硬件为主的硬实力的竞争向以智力为基础的软实力的竞争。在酒店以往的发展中，酒店的竞争主要靠酒店有多少资金、有多少酒店大楼以及酒店的装修程度等，往往忽视酒店软实力对酒店发展的重要作用，但在知识经济时代，软实力才是酒店核心竞争力的决定性因素，酒店的品牌、信誉、知名度以及社会公众的评价都对酒店的发展有着重要的影响，如国际大酒店希尔顿酒店可能在硬件上与一般的五星级酒店没有多大区别，但为什么很多人选择入住的酒店却往往选择希尔顿酒店而非一般的五星级酒店呢？因为希尔顿酒店的软实力比一般的酒店强，在人们心中希尔顿酒店代表着舒适干净和服务周到，而且在深入每个人心中。现在很多的酒店管理者也认识到了无形资产的重要性，酒店的财务管理的重心也慢慢转移到无形资产管理上面来，把对无形资产的管理作为酒店财务管理最重要的一个内容和方面。
（三）专业的财务管理人员在酒店财务管理中的作用越来越大
在传统的酒店中从事财务管理的工作人员仅仅限制于一些会计人员，这些会计人员虽然也具有较强的专业能力，但这些专业能力仅仅对从事一些基础的财务管理工作有帮助如资金结算、财务报表的制作等，对酒店的重大经济决策不能提供实质性的建议，如酒店的未来发展方向、酒店如何利用资金投资以及酒店上市融资等，这些问题不是一般会计人员可以做到的，这时就需要专业的财务管理人员。专业的管理人员可以利用自己丰富的专业技能和知识为酒店发展提供有效、准确的财务管理建议，如酒店发展需要大量的资金，仅仅依靠酒店的原始积累是远远不够的，这时酒店可以进行上市融资，这样专业的财务管理人员就可以为酒店制定出详细的上市融资计划。随着社会经济的不断发展，酒店业也面临着越来越复杂的市场环境，如何在激烈的市场竞争中求得生存，就需要酒店企业具有大量的专业财务管理人才，总之，专业的财务管理人员的作用越来越大也是现代酒店财务管理创新与发展的趋势之一。
（四）酒店财务管理由局部预算向全面预算转变
随着我国酒店业的不断发展，酒店的财务理念也随着改变，财务管理渗透到酒店的各个方面，越来越倾向于全面、全员、全过程的管理，全面预算管理理念深入到每一个酒店管理者心中。以往酒店由于人员、财力等方面的原因，一般只对酒店几个重要部门进行预算管理，预算管理的核心也是酒店的利润，虽然局部预算在酒店某一时期的发展产生的重大的影响，但随着酒店的发展壮大，这种局部预算越来越不适应酒店的发展需要了，如有些部门因为没有预算就没有压力，经济效益一直提不上去，给酒店总体经济效益的提高产生了负作用，还有酒店单一的注重利率，利率的提高并不意味着酒店综合能力的提高，这些问题对酒店的发展有着严重的影响，因此，酒店要想快速、健康的发展就必须把酒店的财务管理有局部预算向全面预算转变，树立全局意识，把酒店的各个部门都纳入预算管理中来，做好酒店各个子系统之间的协调关系，从而形成管理合力，促进酒店更好更快发展。
三、结束语
随着我国酒店业竞争的不断加剧，我国很多酒店都面临着严峻的市场竞争，在激烈的市场竞争中，我国酒店管理者应该积极创新，不断发展和变革酒店财务管理内容，使酒店财务管理不断适应我国酒店发展的需要，从而促进我国酒店业更好更快发展。
参考文献：
[1]荀月梅，关于现代酒店财务管理现状和发展的探讨[J].财经界，2012（10）
[2]李静，现代企业财务管理变革趋势分析[J].商业会计，2012（6）
一、现代酒店财务管理机构的设置
管理的一半是检查，而检查的主要责任部门之一是财务部。这种机构设置使财务管理渗透了酒店的各个部门、各个环节。以财务管理为中心，带动和推动酒店其他各项管理。以前说到酒店财务，大家就会想到记账、算账；说到酒店财务管理，大家同样会想到那是计财部的事，与其他部门没关系。而现代酒店财务管理则是酒店经营管理的核心，任何一个部门、任何一个人都和财务管理发生着关系，凡涉及酒店资金流向的每一个环节，从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购，都渗透着财务管理。酒店资金的循环过程称作酒店供应链体系，供应链体系是否高效有序运转，决定酒店财务管理目标的实现。目前，大部分酒店财务部由五部分组成：会计核算、审计、收银、采购和供应。财务总监直接分管财务部及其采购、供应；财务部是直接由总经理领导的一个重要部门，财务部的机构设置决定了财务部的特殊地位。这种财务机构设置的特点是：
（一）建立相应的职能机构和组织体系，充分发挥协调、调控、监督的职能
建立相应的职能机构和组织体系，可以协调管理人员的日常工作；有利于节约和调动人力、物力、财力；统一控制和调动，加速资金周转，保证会计核算工作顺利进行。财务部设置成本控制部及成本经理，直属财务经理或财务总监管理，对于整个酒店的成本控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等，能起到决定性的作用。成本经理又管辖食品控制员、饮料、烟酒控制员、物料用品控制员，使他们对自己分管的项目各司其职，各负其责，形成层层把关，有利于酒店总成本的控制。成本控制部的工作范围就是成本核算，尤其是餐饮成本核算。按惯例，菜单上的每一道菜，都必须有一份标准的成本核算单，这是一项工作量巨大又十分繁琐细腻的工作，每一份菜的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作由成本控制部与厨师共同完成，完成后的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板和“圣经”，主要菜单经过试制整盘，还要拍照立样。形成菜单资料库，成本控制部要据此进行成本核算和控制，发现有不正常的成本讯号，有向厨师长提出预警的职责。如果没有成本控制，餐饮部工作就会缺乏理性指导而只能“跟着感觉走”，而很多酒店缺少的就是这本“圣经”。
（二）采购部与仓库直属财务部，便于了解商业、市场行情，降低经营成本，防止滥用资金和积压物资
1.有利于酒店采购成本的控制。酒店采购价格如何确定直接影响成本的水平。国际酒店内对采购成本确定一般是由采购部与财务部共同派员调查确认，对任何一个“采购申请单”一定要充分调查，最后由财务总监决定。对食品原料货物的采购，因其价格随季节变化频繁，一定要由餐饮部，成本控制部、采购部共同派员进行市场调查，最后确定采购价。采购价格不会由采购部门和供应商说了算。
2.有利于调控成本率。餐饮部成本率高低如何变化与采购部进货价关系密切，如果发生餐饮成本率异常，财务部门就可以立即采取行动，降低采购品种和质量，从而调整到适当的价格和成本率。
3.采购部直属财务部，除了有利于财务部了解价格行情、及时监控降低成本外，还有利于避免部门分散、互相扯皮情况的发生。
（三）设置专职的日审与夜审机构
国际酒店为了保证收入准确及时，专门设置了日间稽核员和夜间稽核员，由收款员到夜审、日审核对收入，层层审查、层层把关、确保酒店的收入不受损失，也保证了客户应收账款的及时回收。夜班审核专门在晚上10到早6点上班，主要负责审核各营业点交来的收款报告和账单，做销售总结报告，并与前厅接待报告核对，当天的收入报告第二天早上8：30前报告财务总监，经过夜审、日审工作，保证收入的及时入账、结账，不易跑帐漏帐，十分科学。严格的日审、夜审工作，可以完全避免不将收入入账的问题。
二、现代酒店财务管理中对资金的控制
（一）统收统支、重视现金流量的控制与管理
国际酒店对现金流量的控制与管理十分重视，程序严谨清晰。财务部对库存现金要求必须每日盘点，并向财务总监提交每日现金流量表。现金的盘点人是由日审进行的，目的是保证库存现金的安全和合理使用。按规定每月财务部必须按期编制现金流量计划与供应商付款计划，并向总经理报告付款情况，以保证现金按规定计划流动，确保酒店的正常运营。对酒店现金的支付程序也十分严格，每一笔现金支付都要经过部门经理、主管领导、财务经理、财务总监和总经理的审签同意，对总经理的开支，财务总监审批后还要报上级主管审批，缺一项签章现金都不能支付出去。各行政与营业部门均无权对外直接采购物品，都必须通过“采购申请单”一个渠道。国内不少酒店对现金流量的管理重视程度不够，没有计划性，做不到天天盘点，天天编制现金流量表，对本部门使用的物品，由本部门申请资金后即可指派采购或者本部门员工购买，也使酒店财务管理出现了很大的纰漏。
（二）通过健全财务管理制度，达到营业收入控制的结果
控制是管理的基本职能之一，酒店销售收入控制是酒店内部财务管理的重要部分。由于营业收入控制环节中涉及岗位多，包括酒店服务员、收银员、房务中心、厨房、酒吧、前台、稽核员等多个岗位。必须明确各岗位权限且协调统一，才能达到良好控制效果。同时，酒店服务项目多，价格差异大，收费打折也有不同的标准，结账方式呈多样化，所以，酒店收入控制应依据这些特点，结合本酒店情况，研究制定最佳措施加以控制。
（三）转变成本控制观念，扎实认真做好成本控制工作
成本费用直接影响酒店的利润，是财务管理不容忽视的问题之一，在激烈的市场竞争中，要不断降低成本费用，提高经济效益，增强竞争优势，就必须转变成本控制观念，做好成本控制工作。
1.成本控制的前提是满足客人的需求。成本控制不是不分缘由地降低开支，对一些费用能减就减，完全不顾投入所能产生的效益大小问题。
2.成本控制具有相对性。成本控制不仅仅是直接减少、抑制成本的发生，还包括通过充分利用经营管理能力来实现成本相对控制。酒店的固定成本，并非意味着单位产品所分摊的成本额的确定，经营能力的利用程度和管理水平的高低，可以改变—定经营规模下企业的产量或营业额，这对于固定成本比较大，财产设备利用弹性大，资金周转量大的酒店而言尤其具有现实意义。我们要以优质产品、一流服务和高雅享受、有效的营销活动来吸引更多的顾客，从而以高收入来降低固定成本水平。
3.树立“以人为本”的成本控制理念。成本控制和实施主体是酒店全体员工，仅靠财会人员或成本控制人员来实施是不够的，必须靠全体员工积极参与。“以人为本”的管理观念，就是充分认识人的价值，挖掘人的潜力，激发人的活力，有效地提高人的素质，并使其得到最优的结合和积极性的最大发挥。酒店员工最熟悉酒店经营程序、服务规程和在经营工作中的一切物料消耗及费用开支情况，也最有办法控制成本，而且员工的参与使得事事有人控制，处处有人把关，随时找差距，随时作调节，大大提高成本控制的效果。充分发挥员工的潜能，激发员工搞好控制成本的自觉性。
三、现代酒店财务管理中财务调控管理的重要作用
关键词：酒店 财务管理 成本控制
社会在发展，市场不断在完善，酒店业也取得了长足发展。酒店在经历了发展的“黄金时期”后，企业的利润在不断减少。所以，为了增加酒店的利润，管控成本费用就是一个不得不面对的问题。成本管控水平的高低，直接体现了酒店管理者的水平高低，因而应牢固树立成本控制观念，扎扎实实做好成本控制工作。
一、酒店成本控制的概念
酒店作为食宿的场所，其盈利的多少在一定程度取决于酒店的规模，但是规模越大，耗损越多，酒店的生产经营过程就是耗费过程。酒店作为以获取利润为主要目的企业，追求利润的最大化是酒店发展的应有之义。在这一理念的指导下，管控成本成为酒店必须考虑的问题。为了收益最大化，财务管理成本控制是有效控制人力成本，减少餐饮成本，节约能源成本，在保证产品及服务质量的前提下，获得企业最好的发展。
二、成本控制的原则
（一）成本控制的前提是满足客人的需要
满足客人的需求，保证客人的舒适度，是现代酒店发展的前提和条件。财务管理成本控制绝对不是以牺牲客人为代价。酒店要依靠优质的服务，一流的产品和到位的宣传，树立行业榜样，赢得客人的口碑。
（二）成本控制具有相对性的特点
成本控制不是简单粗暴的直接减少酒店发展的成本，这么做既不科学也不长远。财务管理成本控制的真正意义在于通过充分利用经营管理能力，达到来实现成本相对控制。提高的产品的使用年限，加强资产的有效配置，可以让固定成本可以“升值”而非“贬值”。
三、成本控制需要完善监督环节
财务管理成本控制中，要明确关键环节，有的放矢。从当前的实践来看，不系统不科学的监督经常导致“走过场装样子”现象的出现。监督是为了堵住漏洞的，不是为了制造新的漏洞的。鉴于以上分析，笔者认为可以从以下三个方面来加强控制：
（一）确定经济采购量，降低采购成本和储存成本，加强采购成本管理
从控制酒店成本的源头，即采购物资的方面入手，严把“源头关”，真正做到货比三家。采购者要站在酒店控制成本的角度，选择性价比最好的产品，既满足酒店发展的需求，又能为酒店节约采购成本，为酒店之间的竞争创造有力的条件。对于酒店管理而言，加强采购成本的管理，是管控成本的第一步，其重要性不言而喻。
（二）建立标准成本控制体系，减少原材料浪费，加强餐饮成本控制
从酒店财务管理成本的重点领域来看，餐饮厨房是必须要提到的关键部分。厨房是酒店餐饮业的核心控制点，厨房兴盛则酒店兴盛，厨房衰败则酒店衰败。由此可知，加强餐饮厨房的管理，建立厨房餐饮的成本监控系统，规范人员操作，是酒店财务管理成本控制的最重要的组成部分，扮演这不可取代的角色。
（三）提高劳动生产率，控制人力成本的增长率
通过酒店的统计数据分析，酒店人工成本可以占到酒店营业额的五分之一。因此，提高酒店人员的素质，提高酒店人员的工作积极性，是酒店管理者面对的重要课题。为了充分调动酒店人员的积极性，可以建立物质奖励机制，奖励先进。除此之外，进一步丰富员工的精神文化生活，增强对酒店的认同感，形成一种“家”的意识。
四、酒店增强和改进成本控制的具体措施
（一）树立全面成本观念，建立勤俭节约的企业文化
加强宣传力度，开展专题讲座，培养员工树立全面成本意识。将节约成本打造成酒店的企业文化，为企业勤俭节约风气的形成造势。特别是在酒店开业时，就要形成酒店的发展的规范，这一规范要在酒店发展过程中一直坚持下去。众所周知，企业文化的建立是一个长期的过程，榜样示范作用举足轻重。酒店经理、主管的榜样作用是非常重要的。只有当酒店的每一位员工，不管是酒店经理、厨房厨师、酒店主管或者酒店的服务人员，都自觉的节约每一张纸，每一滴水，每一度电，酒店的发展才会上一个新的台阶。
（二）建立全面完善的成本监督体系，由专人监督检查
有了企业文化的熏陶，酒店员工成本意识在不断增强。为了最大程度的实现酒店利益的最大化，还需要在在日常工作中实行专人专管。
1、控制餐饮成本，降低酒店消耗
餐饮成本是酒店支出最大的一部分，占到各种成本的一半以上。在保证餐饮质量的前提下，通过有效的制度设计，优化物资的采购渠道。比如，可以通过有效的保养措施降低原材料消耗。餐饮成本控制不能只有财务负责，既要有专人监督检查，也要有各部门的通力合作。
2、控制能源成本，倡导绿色价值
酒店的能源成本在各种成本中所占的比重仅次于餐饮成本，也是现代酒店财务管理中需要把控的重要环节之一。酒店的员工和客人都会影响到酒店的能源成本的高低，因此，我们可以从两个方面入手。对于酒店员工，应该加强考核控制，成立节能督促小组，将出现的问题及时上报工程部经理；对于酒店客人，酒店要通过有效的宣传方式，突出节约能源，绿色消费的价值理念，倡导客人从节约每一张纸做起。
我国目前的酒店行业并不成熟，存在着结构单一、数量多、规模小等问题。酒店的综合实力不强。因此，酒店必须加强成本控制，降低酒店运行成本，这样才能在成本这一方面提高酒店的竞争力。在酒店合理控制并降低成本以后，酒店在提供服务时就能获得更好的价格优势。价格优势是在激烈的市场竞争中非常有效的竞争手段，酒店通过相对较低的价格可以吸引更多的消费者，提高酒店的营业额和市场的占有率。并且，成本控制也有利于增强酒店对上游成本波动的抵抗能力，减少因一些不稳定因素对酒店正常运行造成的消极影响。稳定的成本控制也有利于酒店管理层制定长期规划，使酒店获得更好发展。
2存在问题
2.1缺乏意识
我国大部分的酒店都缺乏进行财务成本控制的意识。酒店缺少基于成本意识和前瞻性的企业规划。酒店在进行管理时比较粗放，并且管理范围比较窄。很多酒店在进行成本控制时，只是对材料费、人工费以及短期内其他成本等有形成本进行控制，忽视了对酒店信誉等无形成本的控制，造成成本管理比较片面，可能会对酒店造成潜在的利益损失。成本控制是由事前控制，事中控制，事后控制三部分组成的，但很多酒店只注意到事后控制，缺乏前两个重要环节。酒店管理层的管理思维比较传统、僵化，对成本管理没有进行相应的制度建设和实施，成本控制还停留在阐述与介绍的层面，未能根据酒店的长期目标制定一个管理框架来对酒店进行管理。由于管理层的意识缺乏，没有对酒店员工进行成本控制培训，造成酒店的普通员工更是没有成本控制意识，在酒店的实际运行中对一些本可降低的成本支出视而不见。还有的酒店对成本控制的理解存在根本性的偏差，认为成本控制就是尽可能降低各方面的支出，这种做法势必会对酒店服务质量产生消极影响，不利于酒店的长期发展。
2.2机构设置不合理
在目前很多现代酒店中，酒店机构设置中，只设置了部门经理，没有设置财务总监这一职位，部分现代酒店虽然设置有财务总监这一职位，但财务总监不属于酒店的领导层。这种情况就造成财务总监对成本进行控制的实际过程中，很难协调各个部门，也无法做到对各个部门的实际支出进行控制管理。另外，在一些现代酒店机构设置中，采购部门或者负责采购工作的后勤人员并不属于财务总监管理，因此财务总监也就很难对市场行情有一个把握，也就不能够及时根据针市场的变化制定出相应的方案，难以实现控制和监督。
2.3管理人员素质较低
酒店在成本管理人员的招聘和培养上不重视，很多酒店成本管理人员缺乏相应的理论和技能，专业素质较低。在大部分的酒店内，财务人员因为地位相对比较低，参与不到酒店内部的决策和经营过程，只能经过后勤工作人员进行酒店成本的控制。成本控制也就很难发挥应有的实质作用。
3加强措施
3.1强化意识
成本控制要想得到妥善的实施与执行，首先酒店的管理人员应该起到带头作用。酒店的管理层要强化自身成本控制的意识，加强在成本控制这一工作上的重视，这样才能确保酒店在进行成本控制时，酒店各个部门都能严格执行各项控制措施，同时也能够促使成本控制意识深刻影响酒店的各个经营环节。酒店的领导层除了强化自身的成本控制意识，还应该注重对酒店的全体员工进行成本控制方面的培训。只有全体员工都具有一定的成本控制意识，成本控制才能真正在酒店的各项具体经营活动中得到执行和落实。另外，通过对员工进行成本控制方面的培训，可以促使酒店的全体员工在各自的岗位上都能严格的要求自己，自觉、主动地控制好所在环节的成本，把意识化为实际的行动。
3.2加强制度和部门建设
当前，在我国部分地区，很多酒店依然是采用传统的财务管理方式，财务管理的作用在酒店的日常管理中不能得到有效的发挥，成本控制在传统的财务管理方式里没有应有的地位。大部分的酒店管理层都认为酒店的发展重点应该是提升酒店的硬件条件以及酒店的服务水平，在成本控制这一方面就显得比较随意，不够重视。很多酒店缺乏足够的专业人员进行财务的管理工作，并且财务管理部门也只是对酒店的资金业务以及资产等方面的管理活动负责，参与不到酒店经营的全部过程之中，成本控制也就无法在酒店的经营活动中进行开展，取得不了大的效果。因此，要加强酒店成本的控制，首先就必须提高对酒店的财务管理部门应有的重视，明确财务部门的权力和地位，并且根据财务管理的相关准则和酒店的具体情况，制定出完整的财务管理制度，从制度上对成本控制予以支持，规范酒店每个部门以及员工的生产经营活动。
3.3提高员工素质
酒店的成本控制是一个涉及面广且持续的工作，在酒店的各个经营活动中都会有经营成本产生，因此也就需要全体员工共同参与才能完成成本控制工作。具有较高素质的酒店员工也是酒店重要的一种无形资产。所以要充分调动员工进行成本控制的主动性与积极性，尽可能的完善人力资源开发与管理工作，促进酒店的全体员工不断提高自身素质，为酒店的每个顾客提供优质服务。
4结语
关键词：酒店；财务管理；营业收入
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-0-02
营业收入管理通常大家都会想到那是财务部的事，其实不然，营业收入管理掌持着企业的经济命脉，涵盖面很广，它是在一定的整体目标下，关于资产的购置（投资），资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金），以及利润分配的管理。是企业经营管理的核心。但营业收入管理却是很多酒店管理的软肋，从近年来了解的情况看，不少酒店存在会计基础工作薄弱，营业收入管理混乱的问题。尽管一些酒店起初也是有竞争力，其经营业绩也较好，但也暴露出营业收入管理中的漏洞。下面结合工作实际，就酒店营业收入的日常管理谈谈体会。
一、酒店营业收入的概念及特点
酒店营业收入就是酒店按一定的收费标准，通过提供劳务或出租、出售等方式所取得的货币收入被称为营业收入，包括出租客房，提供餐饮，出售商品及其他辅助项目的服务等所取得的收入，从收入项目看主要包括：客房收入、餐饮收入、会议收入、商品收入、商务中心收入及对外租赁收入等方面。
由于营业收入管理环节中涉及岗位多，并且酒店内人员流动性大，顾客类别不一。有当地客人、异地客人、团体客人、零散客人、有住店客人、非住店客人，而且这些客人层次各异，控制难度较大。加之酒店服务项目多，价格差异大，计价工作量大，仅酒店餐饮服务项目包括食品、菜肴、酒水饮料、香烟等上百个品种项目。同时酒店收费打折有不同的标准，结账方式呈多样化。因此，要想搞好酒店营业收入的管理，必须明确各岗位权限且协调统一，才能达到良好的管理效果。
二、当前宾馆营业收入状况分析
当前宾馆营业收入状况普遍存在着管理系统功能落伍，系统维护工作没有得到重视，致使酒店系统软件不能控制正常的收银、接待工作；酒店收入管理的制度不健全；收银结算工作环节不严密，针对酒店业经营接待的特点，没有设置相应的收入稽核岗位；尽管收银员手工操作工作量非常大，但各项收入、押金和接待后的遗留账单仍处于失控状态。
三、宾馆提高营业收入的措施
良好的酒店收入管理不仅能提高酒店销售收入，而且能够提高酒店的服务水平，树立酒店形象促进员工内部团结，对酒店的运作具有重要意义。宾馆提高营业收入的措施主要包括：
（一）建立和完善各项流程、制度
酒店作为劳动密集型企业，人员流动相对频繁，特别是与钱打交道的收银岗位，对员工的素质要求相对较高，除了进行业务技能的培训之外，对员工职业道德的教育也是必不可少的一项重要内容。严谨的管理制度对每一细节制定出了相应的规定要求和操作流程，从而使操作日趋规范，能有效的防止异常事件的发生。
1.制定规范的工作流程，理顺工作环节
客房收入的管理首先要从房价和住房押金开始 ， 由于操作模式的原因，刚开始住店客人的押金一直在前台收银员岗位保存，由于酒店系统开发不完善，无法进行酒店系统的输入，收银员每天将已退房客人的（客人联）押金条、退房客人的房费收入分别汇总上交财务部，特殊情况下（如：客人有房间赔偿且未办理退房手续的）业务，前台作退房处理，但暂不做上交收入汇总而作为遗留账单处理，这样以来，这部分遗留账务处理（指房费收入和未退付客人的押金）就处于失控状态。经过宾馆财务人员一起反复讨论，反复推敲，大胆实施，2005年9月，在宾馆领导的大力支持下，改变了前台以往的操作模式，要求每天所有住店客人的住房押金除及时上系统外，于次日早晨8点和住房收入一起上交财务部，财务部出纳员用每天前台收银上交的押金条财务联和已退付客人押金收回的客人联进行核对，及时掌握每位客人的押金退付情况，对于特殊情况下的已做退房处理但收入未上交、押金未退还的账务，均在财务掌控范围之列，杜绝了漏记住房收入情况的发生。
2.通过稽核不断完善各项管理制度
（1）及时变更房态信息
住宿业是客人流动性较大的场所，客人的进出是没有规律可言的，有的客人是白天来，天黑离开；有的客人是一来就住上好几天；有的客人是晚上12点前来，天亮就离开；有的客人是晚上12点后来，天亮就离开。每个房间的售出情况都不会完全相同，不管是对于正常入住、当日离店还是夜审后入住，都要及时变更房态信息，为了确保客房收入的及时、完整入账，财务部门制定了《收银工作考核办法》、规范客房吧台〈客房房态日报表〉，完善〈客用押金凭据〉〈宾客住宿登记表〉在设置上的不足，稽核人员根据客房提供的房态、前台收银上交的〈客人住宿登记表〉、〈客用押金凭条〉和报表及时审核，核对入住时间、客房房价及退房时间是否一致，避免客房收入的漏记。
（2）深入分析退菜原因
对于餐厅收入的管理，针对每天不同雅间的就座情况，采取了当天核对前天各雅间点菜单的菜品品种、数量与餐厅客人消费账单上菜品、数量是否一致等，同时就点菜单中“减单”即退菜原因进行了分析，通过分析对因责任心不强出现的菜品质量问题、速度问题，要求餐厅严格规范，杜绝因以上原因引起客源的流失、营业收入的减少。
（3）订餐工作制度必不可少
餐厅接待定位在商务客人和各种中上档次的包席（婚宴、寿宴）。餐饮管理环节复杂，头绪多，要确保餐饮收入不断上升，除后厨要保证出品、服务员的服务质量要提升外，还必须做好以下两方面工作：
①规范订餐工作管理程序
与客房相比，餐饮订餐环节就复杂得多：客房的房间类型仅4-5种，各类房间的标准售价、最低售价基本透明，但餐饮方面就截然不同，仅提供的菜品就上百种，不同菜品组合，价格各不相同，这对核对工作带来了相当大的工作量，经过一次次的沟通和讨论后，财务部制定了《餐厅订餐工作管理制度》，稽核员反复进行跟踪、检查各种包席《点菜单》操作的规范性。使订餐工作透明化，不仅规范了订餐程序，而且从源头上杜绝送人情、走关系的现象，特别是在包席订餐方面做到了钉是钉，铆就铆，收效显著。
②加大考核落实责任
有效的管理制度是规范运作的基础，良好的制度是要通过人去执行的，由于餐饮工作头绪多，环节复杂，在工作中常会出现这样或那样的问题，给管理造成难度。为此，我们在检查制度落实过程中对发现的问题严格按要求进行考核，是谁的责任谁承担，加强了管理，堵塞了漏洞。
（4）加强遗留账单的管理
遗留账单就是服务员按客人的要求在酒店为其提供消费服务后（不论餐厅消费还是住宿消费），客人因各种原因没能及时办理结账手续，致使消费收入不能上交财务，而需由消费单位相关责任人及时完善相关手续的这部分账务。遗留账单收入同样凝聚着员工们的辛勤付出，直接影响了酒店的成本付出，也关系着酒店的经济效益。刚开始，由于酒店系统未及时开发，所以系统对遗留账单无法监控，为此财务部要求收银员每天根据稽核员核查出来的遗留账单进行专项登记，同时对当天已上交完善的遗留账单做好核销，每月末经营部门集中汇总所有遗留，相关人外出清理，经过一段时间的操作，遗留账单的日登记、月汇总日趋完善，但对遗留账单的清理却不尽人意，为此，财务部制定了《遗留账单管理规定》，对遗留账单的清理与责任人的收入挂钩，奖罚分明，杜绝了遗留账单变为呆、坏账的可能，使营业收入显著提高。切实做到当班事当班清，责任到人、防止推诿现象的发生。
（二）管理和控制原始单据
原始单据是客人消费结算的依据，是岗位间信息传递的凭证，是准确及时结账的关键，一旦出现遗失、不符、错位等情况都会给酒店带来损失。酒店营业场所比较分散，各个点的原始单据比较多，在日常使用过程中常常会被作为便签纸使用后扔掉，或出现不留意填错重新填写等情况，使得单据没有连号使用或者缺联使用；任何单据的跳号、缺号都可能造成管理漏洞。因此，加强原始单据的管理和控制就显得尤为重要。为此我们做了以下方面的工作：
1.完善押金条的填写及领用登记手续
要求收银员每天按押金条编码顺序使用押金条并按顺序上交财务部，对作废账单必须注明原因并附存根联交财务，押金条不得有缺号。在押金条的使用过程中，要严格按押金条上的内容准确登记，为财务稽核工作做好铺垫。
2.建立发票领用台账及使用日登记台账，有效控制了票据的管理
每天发票使用的多少是与当天的营业收入相匹配，如果票据控制不到位，就会出现收入与票据不统一，给管理造成难度，为此，我们对发票领用台账与日使用登记台账进行核对，确保收入与票据支出相符。
3.启用了餐厅点菜单、多用单、增减单等的编码登记制
为了使餐厅各项收入都处于受控状态，我们从最基础的点菜单开始规范和要求，重新设计便于使用和管理的点菜单，并对其进行统一编码，设置专人对已登记领用的点菜单、多用单、增减单进行管理，每天汇总《点菜单、多用单、增减单使用登记表》上报财务部门，杜绝了传菜过程中的混乱及点菜单、多用单、增减单遗失现象的发生。杜绝了餐厅收入的跑单、漏单现象，严格控制了餐饮收入。
4.设置《烟、酒入、出、存日报》，规范烟酒收入的管理
要求餐厅收银员根据当天的烟、酒领用、销售数量，推算出当日烟、酒的库存，在晚班离岗前收银员对所有烟、酒做盘点并做好签字确认工作，做到账物相符后方可下班。既保证了每天各种烟、酒实物与报表的相符，又使烟、酒销售收入的管理清晰规范。
（三）检查和审核账单资料
为保证酒店各种经营事项的准确记录，每笔业务的安全入账，每个岗位的及时结账，营业收入的及时反映，所有岗位的操作就都必须有严格的操作和审核程序，必须切实发挥夜审、日审的监督作用。对一切运营情况进行检查，检查操作是否按规范程序进行，原始单据和账单报表是否一致，现金是否如实上缴，审批手续是否符合规定要求，一式三联的点菜单核对是否一致等；尤其对调整账、冲账、退账支付以及当日离店的房租收入重点予以关注，必须有正常的理由和相关负责人的批准方可操作，以保证酒店各项收入的安全有序。
（四）设定和规范审批权限
在日常接待服务过程中，因为客人来源不同，有团队、会议以及各协议单位，酒店所提供的优惠价格往往会有所区别，相关岗位人员可酌情给予不同的优惠政策和折扣权限。严格规范各级人员的权限，有利于酒店价格体系的科学管理与有效运作；适当的职权分离有助于防止失误的发生。一切的优惠应严格按照酒店的规定执行，对定单和账单进行核对，保证单单相符，防止错价和人情价的出现；对折扣额度进行控制，保证政策的延续和一致性；对折扣权限进行规定，保证岗位间的内控检查。从而确保酒店各项收入的合理有效安全。
四、结论
总之，完善的制度、单据的控制、原始账单的审核、严格的稽核、价格权限及授权的规范，是酒店营业收入管理工作必不可少的内容。只要各个环节都切实有效的做好基础工作，就能有效的控制营业收入的流失，酒店的营业收入就能得以有效及时准确的体现，今后，我们将进一步加大成本控制，严格按公司质量精细管理要求加强营业收入日常管理，力求酒店利润的最大化，使财务管理工作上一个新的台阶。
参考文献：
[1]陈慧珍.严控收入是酒店财务管理的基础.饭店世界，2011，1：19.
【摘 要】改革开放35年来，我国经济持续朝着平稳、快速、健康的方向发展，同时也催生和带动酒店行业的迅猛发展，促使酒店行业成为特色产业。然而，在酒店发展进程中，对于财务的内部控制尚有诸多问题亟待解决。本文通过介绍酒店财务内部控制中所要解决的问题，谈一下加强财务内控的策略。
【关键词】财务管理；内部控制；存在的问题；酒店行业；对策
一、酒店财务管理工作的内部控制中存在的问题
（1）酒店的财务管理模式较为滞后，不利于成本控制的需要。由于长期计划经济体制的影响，现今我国为数不少的酒店财务管理模式仍未彻底地摆脱其阴影，最为突出的表现在核算产品的工作之中。酒店财务控管的主要目标仍单纯停留于成本的削减与花销的节约，对于后续回收款项以及其他管理工作做得不够。酒店成本的控制并未能着眼于长远考虑，这直接致使管理层面上的脱节，不利于酒店拓宽更广阔的市场融资空间；另一方面，审批制度的不尽完善，违反预算规定以及超支现象凸显。（2）酒店的资金管理没能走向科学化轨道。现如今，酒店的运营模式与其他行业相比，存在着显著地差别，酒店投资多属一次性的投入，在紧随其后的经营管理中也少不了现金的流出，这也就意味着投资酒店的商人会随时面临严重地金融风险，假若酒店管理员工未形成风险防控意识，在筹资、运营等诸多事项上筹划不科学，会轻而易举的加剧管理成本，造成酒店收益每况愈下，管理效率提不上来。（3）预算控管欠完善、不严密。酒店财管的内控工作不能失去预算控制这一环，这同时也是内控系统的关键步骤。酒店的预算控制更多的集中于经营全过程中，就目前而言，酒店中的预算控管早已成为相当普及的经营形式，我国酒店行业的计划工作均未达到精细化管理与运作的目标，在财务管理的内控中，国内的酒店充其量仅依照酒店房间利润的指标、消费水准和出租的概率等项目开展一项比较片面化的预算。除此之外，在计划标准接受后，总会削减指标的个数。个别情况下，财务预算会仅凭个人主观思维及平日的经验去实施，疲于应付。长此以往，不利于酒店成本的控制和经济效益的创造，甚至会使酒店陷于经营困境。
二、酒店财务管理中加强内部控制的对策
（1）提升酒店财务管理职员的综合素质和业务素养。现阶段，面对财务管理的诸多内控问题，酒店要不失时机地推进人才管理战略的施行，换言之，要下决心投入一定的资金加强财务专业人员的技能培训，重视加强财务从业人员的职业道德建设，对其进行会计学、审计学、市场营销学、金融学和经济学等多门学科知识的理论培训，极大地增进财务职员对财务行业的领悟和了解，这样一来，广大财务管理从业者才会更好地把握住财务管控工作的核心，提高会计员工的自我约束能力，端正管理者的工作态度，提高广大从业职员的责任意识和管理意识。（2）加强物资购置的内部控制制度。首先，在采购酒店经营所需各项物资说，应当加大集体操作的力度，在物资的招标阶段，需由企业相应部门领导全权负责，供应部门也要率先垂范，采购部门应选资质好、信誉高的企业，坚持用公开、开放和平等的基本原则与供货厂商订立合同，以便于降低中间环节对公司成本的耗费；在客户制定招标文件、招标规划等环节中要采用透明、公正的方式，严明招标规范，拒绝暗箱操作和违法乱纪现象的出现；要促使实际操作的规范化，在物资采购时应促使审批制度走向正规化轨道，依法订立购销合同，完善验收制度。对于应当收缴的账目必须做到及时、清晰地管理，尤其是对于经济活动中的赊欠行为，酒店非因客户的长远关系需要，要采取多种措施，尽最大可能保障酒店免收经济损失。为此，酒店可对应收账款的回收情况加以监管，按时掌管该收款项的回收现状。（3）构筑完善的财务激励、考评机制。针对酒店的财务管理，应当对其运行状况开展考核与检验，推进形成激励机制。对于按时执行任务、取得一定业绩的员工，予以适度的物质奖励和精神奖励；对在财务管理中出现经济违规违法现象的职员，给予必要的行政、经济处罚，并和职务的晋升进行有效衔接。紧密依靠机制体制的健全，酒店才会有的放矢地加强财务管理，实现提高经济效益的目的。（4）强化酒店收入的内部控制力度。酒店收入的种类较为繁杂，一般而言，包括客房日收入、餐饮日收入以及其他收入等。就目前而言，伴随酒店服务条款和项目的增多，这些服务项目日渐的功能化，自然也带动利润的增长。基于此，要遵循控制准则，保障一切收入具有合法性、合理化，确保收入能按时入账；加大酒店客房利润的审核力度，即便是数目不大的收入款项，也应同时做好内控工作。
参 考 文 献
[1]曾敏.我国酒店财务管理内部控制探讨[J].China's Foreign Trade.2010（22）
[2]史伟国.论国有建筑企业的内部控制[J].科技信息.2007（6）
关键词：酒店；财务管理；提高措施
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-0-01
引言
酒店行业作为一个综合服务行业，必须要注重它的经济效益和社会效益，对比中外大型酒店可以看出，我国与西方国家酒店管理的主要差距就是在财务管理上的差距，因此对我国酒店财务管理的研究，不仅有深刻的理论意义，更有显著的现实意义。
一、我国酒店财务管理存在的问题
1.财务意识淡薄
总体来说，我国酒店行业的整体财务意识比较淡薄，各种财务机制的确定也不够科学合理，并没有使财务管理工作起到监督和防患于未然的作用。首要的问题就表现在财务经理的人事任命上比较随意，因此一些财务经理及财务相关人员就比较缺乏财务管理专业知识和意识，这使整个酒店的财务管理工作显得十分混乱；其次，酒店的财务部门得不到重视，财务经理在整个酒店领导班子内没有话语权，也就不能对酒店的成本和资金进行有效的控制；最后，一些酒店甚至将采购部门独立于财务部管控之外，使财务部无法及时掌握采购行情，对酒店的诸多采购行为的监督也便失去应有效用。
2.财务管理水平不高，在内部控制方面存在许多弊端
酒店内部控制能力的高低直接影响到其财务管理的水平，酒店行业具有员工人数多、流动性大、消费群体广、服务项目多和结账方式多样化等特点，这就增加了酒店内部控制和管理的难度，如果酒店内部控制系统不够科学合理，就会存在很多漏洞，比如单据缺失、跑单漏单现象比比皆是，这些都导致了酒店收入发生损失；对成本的控制方面也存在很多不足的地方，典型的就是固定资产的使用、报废和处置没有完善的审批和监督机制来约束。
3.预算管理落后
预算管理是财务管理的重要环节，是酒店实现目标管理的重要手段之一，其为酒店制定以后的经营计划和发展方向提供了坚实的根据。然而我国一些酒店企业对预算管理工作不够重视，在预算制定的过程中，执行力度也不够严谨，没有建立完善的预算管理工作体系，预算管理人员的素质和专业能力也相对较弱，这就造成预算目标不够准确，使得预算和实际支出存在较大差别，预算管理形同虚设，没有发挥出应有的作用。
二、提高我国酒店财务管理水平的具体措施
1.学习和吸收西方国家酒店先进的财务管理方法
由于历史原因和社会制度原因，西方国家酒店在长期的不断发展中已经形成了一套比较先进并且成熟可行的财务管理体系，因此对其进行学习和吸收是提高我国酒店财务管理水平的方法之一。主要表现是要采用统一的会计制度和行业语言，使所产生的会计信息要成为酒店经营和发展的基础；同时要编制详细的会计报表，进而解决会计信息管理标准化问题；还要对不同部门间的核算进行统一规定，避免各酒店之间数据分类规则不一致，缺乏行业间的可比性。
2.强化酒店财务管理意识，树立大财务理念
酒店财务管理涉及到酒店经营活动的方方面面，加强财务管理是我国现代酒店企业提升其经营效益和市场竞争力的必然要求，因此酒店经营管理者必须意识到酒店财务管理的重要性和迫切性，首先要加强对财务人员的培训，制定科学的培训体系，以综合性的培训方向为目标，以自身技能为基础，扩展财务人员的知识视野，提高与外国客户交流的外语水平，还要建立和完善激励与评价机制，以积极的鼓励性评价作为主要手段和方式之一，从而调动员工的工作热情和积极性；其次要加深对财务工作独立性的认识，进而推动酒店全体员工对财务管理的认识，从财务部到市场部，再到采购部都应树立大财务理念，对相关开支建立严格的管理制度，避免发生财务问题。同时保证各个部门与财务部之间的密切配合，保证财务部各项财务管理工作和财务制度落到实处。
3.建立和完善酒店内部控制制度
内部控制制度是酒店财务管理活动顺利进行的保障，也一直是财务工作的重点并且贯穿于酒店管理的始终。然而内部控制工作并不是简单的直接或间接减少成本开支，而是需要通过建立管理系统从而优化酒店内部的资源配置，从各个方面开源节流、增收节支。要建立严密有效的内控体系，需做好以下两个方面的工作。
（1）注重人的主导作用
酒店成本控制要坚持人本管理理念，要充分挖掘员工的价值潜力，激发员工的积极性，提高员工素质，让员工参与到控制管理工作中去，处处把关，提高成本控制效果，做好人力资源和人工成本管理与提高酒店经济效益的双重工作。
（2）加强财务管理，建立科学的财务核算体系
要将采购纳入财务部，并且由财务部直接管理库房及餐饮核算员以及酒店日常经营事务，同时财务总监要经常性的开展市场调研工作，发挥财务的监督职能。另外收银也要直接隶属于财务部，避免结算时出现差错，也可以达到相互监督的目的。
4.加强酒店预算管理工作
在传统观念上，预算被看成是控制支出的工具，而新的观念将其看成是企业资源获得最佳生产率和利润率的一种方法，因此我国酒店企业要建立高效、有序的预算管理体系。主要表现为：要将预算总目标层层分解，责任到人，并且相互之间协调一致，从而共同完成预算规定的目标和任务；要运用科学合理的方法制定预算方案，并且在改善预算编制时，要改变传统的定期预算方式，根据酒店经营情况，灵活实行按月或季度预算，使酒店经营能够跟上市场的变化；要加强预算在财务管理中的控制作用，加强事前监督，强化预算的调控能力，优化资金配置；要加强事中监督，尤其是加强对重大预算项目、大额投资等实施全面监控，扩展预算会计监督的范围和内容；最后还要加强事后监督，实施绩效管理制度，提高预算资金和资源投入的结合效益。
结束语
随着我国酒店行业竞争的日益激烈，各酒店企业必须提高自身竞争力以适应形势的变化和发展的需要。要提高酒店财务管理水平，就应遵循科学化、规范化、市场化的要求，加强酒店管理的内部控制，强化预算会计的监督职能，发挥财务管理在酒店管理的中心作用并进行不断创新，最终提高我国酒店管理的水平。
参考文献：
[1]方燕平.现代酒店财务管理[M].首都经济贸易大学出版社，2010.
[2]黄旭.提升现代酒店业管理水平的方法探讨―以酒店财务管理为例[J].行政事业资产与财务，2011.
一、现代酒店财务管理机构的设置
管理的一半是检查,而检查的主要责任部门之一是财务部。这种机构设置使财务管理渗透了酒店的各个部门、各个环节。以财务管理为中心,带动和推动酒店其他各项管理。以前说到酒店财务,大家就会想到记账、算账;说到酒店财务管理,大家同样会想到那是计财部的事,与其他部门没关系。而现代酒店财务管理则是酒店经营管理的核心,任何一个部门、任何一个人都和财务管理发生着关系,凡涉及酒店资金流向的每一个环节,从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购,都渗透着财务管理。酒店资金的循环过程称作酒店供应链体系,供应链体系是否高效有序运转,决定酒店财务管理目标的实现。目前,大部分酒店财务部由五部分组成:会计核算、审计、收银、采购和供应。财务总监直接分管财务部及其采购、供应;财务部是直接由总经理领导的一个重要部门,财务部的机构设置决定了财务部的特殊地位。这种财务机构设置的特点是:
(一)建立相应的职能机构和组织体系,充分发挥协调、调控、监督的职能
建立相应的职能机构和组织体系,可以协调管理人员的日常工作;有利于节约和调动人力、物力、财力;统一控制和调动,加速资金周转,保证会计核算工作顺利进行。财务部设置成本控制部及成本经理,直属财务经理或财务总监管理,对于整个酒店的成本控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等,能起到决定性的作用。成本经理又管辖食品控制员、饮料、烟酒控制员、物料用品控制员,使他们对自己分管的项目各司其职,各负其责,形成层层把关,有利于酒店总成本的控制。成本控制部的工作范围就是成本核算,尤其是餐饮成本核算。按惯例,菜单上的每一道菜,都必须有一份标准的成本核算单,这是一项工作量巨大又十分繁琐细腻的工作,每一份菜的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作由成本控制部与厨师共同完成,完成后的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板和“圣经”,主要菜单经过试制整盘,还要拍照立样。形成菜单资料库,成本控制部要据此进行成本核算和控制,发现有不正常的成本讯号,有向厨师长提出预警的职责。如果没有成本控制,餐饮部工作就会缺乏理性指导而只能“跟着感觉走”,而很多酒店缺少的就是这本“圣经”。
(二)采购部与仓库直属财务部,便于了解商业、市场行情,降低经营成本,防止滥用资金和积压物资
1.有利于酒店采购成本的控制。酒店采购价格如何确定直接影响成本的水平。国际酒店内对采购成本确定一般是由采购部与财务部共同派员调查确认,对任何一个“采购申请单”一定要充分调查,最后由财务总监决定。对食品原料货物的采购,因其价格随季节变化频繁,一定要由餐饮部,成本控制部、采购部共同派员进行市场调查,最后确定采购价。采购价格不会由采购部门和供应商说了算。
2.有利于调控成本率。餐饮部成本率高低如何变化与采购部进货价关系密切,如果发生餐饮成本率异常,财务部门就可以立即采取行动,降低采购品种和质量,从而调整到适当的价格和成本率。
3.采购部直属财务部,除了有利于财务部了解价格行情、及时监控降低成本外,还有利于避免部门分散、互相扯皮情况的发生。
(三)设置专职的日审与夜审机构
国际酒店为了保证收入准确及时,专门设置了日间稽核员和夜间稽核员,由收款员到夜审、日审核对收入,层层审查、层层把关、确保酒店的收入不受损失,也保证了客户应收账款的及时回收。夜班审核专门在晚上10到早6点上班,主要负责审核各营业点交来的收款报告和账单,做销售总结报告,并与前厅接待报告核对,当天的收入报告第二天早上8:30前报告财务总监,经过夜审、日审工作,保证收入的及时入账、结账,不易跑帐漏帐,十分科学。严格的日审、夜审工作,可以完全避免不将收入入账的问题。
二、现代酒店财务管理中对资金的控制
(一)统收统支、重视现金流量的控制与管理
国际酒店对现金流量的控制与管理十分重视,程序严谨清晰。财务部对库存现金要求必须每日盘点,并向财务总监提交每日现金流量表。现金的盘点人是由日审进行的,目的是保证库存现金的安全和合理使用。按规定每月财务部必须按期编制现金流量计划与供应商付款计划,并向总经理报告付款情况,以保证现金按规定计划流动,确保酒店的正常运营。对酒店现金的支付程序也十分严格,每一笔现金支付都要经过部门经理、主管领导、财务经理、财务总监和总经理的审签同意,对总经理的开支,财务总监审批后还要报上级主管审批,缺一项签章现金都不能支付出去。各行政与营业部门均无权对外直接采购物品,都必须通过“采购申请单”一个渠道。国内不少酒店对现金流量的管理重视程度不够,没有计划性,做不到天天盘点,天天编制现金流量表,对本部门使用的物品,由本部门申请资金后即可指派采购或者本部门员工购买,也使酒店财务管理出现了很大的纰漏。
(二)通过健全财务管理制度,达到营业收入控制的结果
控制是管理的基本职能之一,酒店销售收入控制是酒店内部财务管理的重要部分。由于营业收入控制环节中涉及岗位多,包括酒店服务员、收银员、房务中心、厨房、酒吧、前台、稽核员等多个岗位。必须明确各岗位权限且协调统一,才能达到良好控制效果。同时,酒店服务项目多,价格差异大,收费打折也有不同的标准,结账方式呈多样化,所以,酒店收入控制应依据这些特点,结合本酒店情况,研究制定最佳措施加以控制。
(三)转变成本控制观念,扎实认真做好成本控制工作
成本费用直接影响酒店的利润,是财务管理不容忽视的问题之一,在激烈的市场竞争中,要不断降低成本费用,提高经济效益,增强竞争优势,就必须转变成本控制观念,做好成本控制工作。
1.成本控制的前提是满足客人的需求。成本控制不是不分缘由地降低开支,对一些费用能减就减,完全不顾投入所能产生的效益大小问题。
2.成本控制具有相对性。成本控制不仅仅是直接减少、抑制成本的发生,还包括通过充分利用经营管理能力来实现成本相对控制。酒店的固定成本,并非意味着单位产品所分摊的成本额的确定,经营能力的利用程度和管理水平的高低,可以改变—定经营规模下企业的产量或营业额,这对于固定成本比较大,财产设备利用弹性大,资金周转量大的酒店而言尤其具有现实意义。我们要以优质产品、一流服务和高雅享受、有效的营销活动来吸引更多的顾客,从而以高收入来降低固定成本水平。
3.树立“以人为本”的成本控制理念。成本控制和实施主体是酒店全体员工,仅靠财会人员或成本控制人员来实施是不够的,必须靠全体员工积极参与。“以人为本”的管理观念,就是充分认识人的价值,挖掘人的潜力,激发人的活力,有效地提高人的素质,并使其得到最优的结合和积极性的最大发挥。酒店员工最熟悉酒店经营程序、服务规程和在经营工作中的一切物料消耗及费用开支情况,也最有办法控制成本,而且员工的参与使得事事有人控制,处处有人把关,随时找差距,随时作调节,大大提高成本控制的效果。充分发挥员工的潜能,激发员工搞好控制成本的自觉性。
三、现代酒店财务管理中财务调控管理的重要作用
本文作者：卢娟工作单位：重庆金科大酒店
新时期下加强酒店人员道德品质教育的原因
1.是市场竞争的需要。随着我国改革开放的不断深入，我国日益与国际社会接轨，积极的参与市场的竞争。我国的酒店现代化管理较国外发达国家相比还存在一定的差距，使我国酒店的综合竞争力较低，在国际经济舞台上处于“被动挨打”的位置。而国际企业的竞争归根结底的人才的竞争，尤其是在酒店服务行业里，员工具有较高的思想品质，才能尽心尽责的为顾客服务，使得酒店的各个部门的工作人员都能尽责尽力的为公司服务，提升酒店的市场竞争力。2.现代酒店管理的需要。进入21世纪，科学技术转化为社会生产力速度逐渐的加快，各种新型的技术逐渐的应用到酒店的现代化管理中，使得现代化酒店的管理工作更加的方便，更快捷的为旅客提供方便。在我国目前很多的酒店里，从业工作人员的科学文化素质普遍偏低，工作效率不高，缺乏责任心和上进行心，财务管理人员专业素质比较低，造成账务混论、企业的预算、核算、成本等存在很多的问题，企业的商业机密泄露、企业的固定资产流失严重，贪污浪费现象普遍，资本的运行不合理。在我国酒店的现代化管理中，无论是财务管理，物流管理还是人力资源的管理都需要具有较高知识的人才。因此为了适应现代化酒店的管理，要提高从业人员的思想道德品质和科学文化素质。
新时期下加强酒店人员道德品质教育的意义
在新时期加强酒店人员的道德品质具有十分重要的意义：1、加强酒店工作人员的道德品质能够提升工作人员的服务意识和工作的质量。2、提升酒店工作人员的道德品质教育能够培养员工对待工作的责任心和耐心，对于财务人员而言，做好公司的预算、核算、清单、报表、公司的财务监督、财务管理等工作准确，细致的完成。3、加强员工的道德品质教育，使员工体会到财务管理合理化进行，资本有效运作的重要性。培养员工科学的管理意识，不徇私、不枉法，做到财务账务公平、公正、真实、客观。4、提高员工的思想素质，可是促使员工根据岗位的实际需求严格的要求自己，钻研业务，提高技能，对会计实务和专业知识不断的研究，提高财务管理的水平，防止企业的资本的流失，防范金融风险。5、提高酒店员工的道德品质教育是实现我国现代化酒店管理的要求同时也是提高我国酒店行业的综合实力和国际竞争力的重要途径。
新时期下加强酒店人员道德品质教育的方法
1.加强职业教育，增强道德观念。酒店员工要加强职业教育，在学习中要坚持理论联系实践，这是道德修养的根本方法。人们的道德意识是社会实践的产物，社会实践也是检验一个人道德意识正确与否、道德品质是否高尚的唯一标准；财务人员在加强会计实务、会计专业知识、数学、法律、逻辑学以及管理学的教育同时，要在财务管理工作中切实的体现出自己学到的知识，会计人员自身的工作能力和管理水平提高了，会凭借财务管理的平台尽情的施展自己的才华，对于贪污、偷税、漏水、做假账的现象也会随着自身素质的提高而不断的降低。2.加强管理，建立考核、奖励制度。现代化的酒店中可以实行激励措施，凡事把企业每季度的财政预算根据酒店的实际情况合理细致的做好，并且充分的考虑到月和天的预算情况，对公司财政的支出和收入都有明确的记录，严格的监督企业对资金的使用状况，确保资金的使用和预算基本保持一致，并且保证公司很高的利润的财务管理人员，公司要按照盈利数额的百分比为财务管理人员支付奖金，以此财务管理人员就会切实对全公司的所有资金的运转做出合理的预算，并且企业资金的使用监督更为严格，进最大努力降低公司的成本，提高利润，这样不但降低了财务管理人员的任何“私心”，保证了公司的资金得到充分的使用，提高企业的经济效益。3.加强自我道德评价。对酒店全体员工开展自我职业道德评价，严于解剖自己，自觉地对待自己提出严格的要求，加强自我职业道德修养。“吾日三省吾身”，经常进行自我批评；正确对待批评，要有闻过则喜的精神，自觉加强职业道德的修养；财务管理是企业最重要的部门，是企业管理的核心所在。企业资金的运转正常与否，资金是否得到了充分的利用，企业内部的各种资产是否充分的使用，保护国有资产，防止流失，企业财政的运转是否按照预算进行等这一切都是由财务管理部门决定的，因此财务管理人员只有不断的加强自我道德的评价，不对企业的财产动心思，不做没有根据的账单，不泄露企业的商业秘密，并且根据企业发展的需求不断的提高自身的专业知识水平和值得道德修养。随着我国酒店业竞争的加剧，在各大酒店采用现代化的酒店管理。物力、财力投入都相当的情况下，人才才是企业竞争的重点，从事酒店以人为本的服务业中，只有不断的加强员工的思想道德品质，才能有效的培养员工的职业道德，提高财务管理人员的技术水平和管理能力，为企业的持续稳定发展做出贡献。
一个酒店的经营我们基本可以分为三大块：一、餐饮；二、客房；三、能源消耗。这三大块如果按照原材料进入酒店的先后来计算的话，我们也可将之分为：采购、加工、人力和能源四个成本类别。一个酒店的成本控制基本就是这几个方面。其中采购作为酒店经营的第一个环节，也是最重要的环节，是成本控制的最重要的一项。无论是餐饮，还是客房，乃至于能源消耗方面都离不开采购。而从降低成本来看，无非就是货比三家，争取用最少的钱买质量最好的东西，在大批采购和库存之间找到一个平衡点是最重要的。而加工环节则主要是餐饮方面的厨房成本控制，厨房经营的好坏决定着一个酒店的餐饮是否具备足够的竞争力，决定着酒店的兴衰。所以这一点不容小觑。
下面我们就系统看一下当前酒店在成本控制中存在的不足。
一、财务管理在成本控制中的地位不突出
机构设置不合理，成本控制的体制不够完善、严谨实际上，当前存在的很多酒店都没有设立财务总监，有的虽然设置了也只是作为一个部门经理。不进入领导班子，没有足够的能力去协调各个部门的关系，更无法去控制各部门的支出，而且有的酒店没有专门另设采购部，又或者采购部作为一个单独的部门不受财务管理，这样，财务就无法及时的了解市场行情而控制采购的支出，起不到监督控制作用。
而这些现状将一个重要的讯息传达给我们，即在整个采购、入库、挂账、付款、部门领料和使用的过程来看，整个酒店的经营环节中成本控制体系存在着一定的漏洞，缺乏监督。比如，在酒店的日常维修工程中，用什么，用多少都是由维修人员决定，这方面的财务支出无法做出相应的判断，自然也无法起到监督作用。
二、没有一个科学合理、完整细化的成本预算
从第一点我们已经看到，财务机构的地位，成本控制体制的完善与否都决定了很多酒店几乎无法指定预算，也下达不了消耗的定额，因为他体制存在的漏洞决定无法针对具体项目层层细分。还是以采购为例，采购部门独立，或根本就没有采购部门，财务无法了解市场，无法给出具体的采购支出预算。更不要提餐饮的成本预算、现金收支预算等等。预算都无法确定，那么编制现金流量预算表等问题也无法解决了。
三、部分酒店设备陈旧，能源消耗较大
部分酒店建店时间较长，设备有些老化落后，时常发生故障，因此能源消耗大，而且维修费也是一笔较大的成本支出。
酒店加强成本控制的对策。
一、完善财务管理体制，制定严格的工作程序、制度和标准
种种表现告诉我们，在加强成本控制中，一个有效的完善的工作体制是非常重要的。只有制定了一套合理的程序、制度和标准才能有效的控制成本。
第一，理顺生产流程，建立生产标准。保证整个流程在监督和控制之下，消除操作性的误差，确保在餐饮业方面食品质量达到优良品质。
第二，标准制定后，要严格监督各个环节，统计出出菜的数量和质量，做出正确的评估预算。
二、加强财务管理，建立科学的核算体系，从而制定成本预算
实际上，在整个成本控制中，采购作为第一个环节，可以说是最重要的源头。为了能够有效的进行酒店采购成本控制，应该在今后的经营中将采购纳入财务部，并重视财务让其预知参与酒店的管理。这样能够有效的加强财务对各个部门间的联系，而且在管理中更加了解市场的行情，能够及时的对采购方面支出随着市场变化做出调整，既不会增加采购部门的压力也不会浪费酒店财力。另外，也是由于参与了酒店的管理，财务可以对每个细节进行分析然后制定一份合理的、科学的，完整而且喜欢的预算，这对于酒店的成本控制来说是最有效的，而且在整体分析的同时也能及时的将酒店经营中的漏洞指出并且改善。
三、加强内部管理，加大监督检查力度
