时间：2022-09-24 01:55:25
在我国市场上，众多的厂家和销售方面的人员已经逐渐认识到“渠道”的重要性，他们不惜一切代价来争夺销售渠道。如：经销商、二批的争夺战；终端的买断战；人员战；降价战等等。但是这些都属于资源的消耗战，虽然短时间得到一定的效果，但是最终必将发展成为品牌的毁灭战，结果是：“市场失去了，品牌也失去了。”在这个时候，合理的、有序的整合销售渠道就成为重中之重了。
产品的销售渠道
从厂家到终端的所有环节，对消费者来说都属于渠道；一切整合渠道的方式、方法只要最终达到了培养消费者的长期消费欲望都是成功的。
产品的销售链：
利用厂家、渠道客户的相应资源，通过终端这个过程达到消费者购买（消费）的目的，最终形成一个完整的销售链。
抓住要点，方能立于不败之地
最好的战争是“不战而屈人之兵”，最好的营销手段就是培养消费者对品牌的认知和购买（消费），最好的渠道整合结果就是拉动消费者。
在整个销售环节中，产品的实际消费群体只有消费者，只有有效的拉动消费者，并使其产生对品牌的忠诚度。企业才能产生核心竞争力，也才是企业的要点。
河南某食品企业在刚建厂的时候，因为各种原因导致生产成本严重偏高，企业投入到销售的费用相当有限。当时为了销售的需要，公司一共招聘了6名区域经理，分别负责六个区域市场。在考虑销售费用审批权限的时候，公司考虑到企业自身对销售方面的管理体制不健全，但是又需要提高销售队伍的激情，发挥个人的长处。公司在经过慎重的考虑以后，毅然决定，将近半年准备投入到市场上的费用的审核权利全部下放到所有的区域销售经理手中，但是需要每一个区域销售经理在进入市场以前将费用预计用途进行一个初步的细分。后来出现了几个分配方案。
1、思路
A思路：2名区域经理的思路，将50%的费用在该区域市场造市，30%用到经销商上面，20%用于终端；
B思路：3名区域经理的思路，将50%的费用用到经销商上面，50%的用于终端；
C思路：1名区域经理的思路，将5%的费用用于经销商，45%的费用用到渠道上，50%的费用用到消费者。
2、过程：
A思路的2名区域经理所在市场，因为前期的造市效果，受到许多客户的高度关注，在一周以内，快速的将经销商确定下来了，当月的销售量在公司最高，受到公司的高度表扬和奖励；
B思路的3名区域经理所在市场，因为受到高利润的驱动，也在半月以内将所有的经销商找到，但是因为经销商的利润是建立在自己销售量的基础上的，所以虽然都有回款，但是回款金额都不大；
C思路的这一名区域经理，因为没有前面的两个思路那么大的对经销商的优惠的条件，最后这位区域经理花了两个月的时间才将所有的经销商开发出来，期间不少受到公司的责骂。
3、结果
A思路的区域经理们因为造市花掉了50%的费用，而仅有的50%的费用的30%又在经销商的手中，20%的费用光商超的进场费、条码费、堆头费、促销费用都不足，何况终端的费用和消费者的拉动等费用了，经过了三个月的艰苦工作，区域经理和经销商互相扯皮，造成市场的铺货率严重低下，同时有因为没有费用拉动终端和消费者，使仅有的少数有产品的售点直接找经销商退货，经销商则将所有的问题推倒区域经理和公司身上，要求公司退货；
B思路的区域经理因为给经销商的利润空间较高，经销商则积极鼓励自己的销售人员销售产品，一时间受到利益的驱动，销售出现一片红火的局面，但是因为经销商唯利视图的心理，将利润紧紧的抓在自己的手中，而区域经理这里用于投入到市场的费用有限，顾到这里又忘了那里，两三月以后艰难的在市场上运作；
C思路的区域经理在经过两个月的辛苦工作后，各城市的经销商总算确定下来了，接下来的重点就是终端网络的建设，因为计划有45%的费用投入到终端，这位区域经理就利用一系列的活动，如陈列费、堆头费、进场费、买店费等一系列的费用和在经销商的配合下，终端的铺货率达到了快、高、稳。接下来就是消费者的拉动，利用预先计划好的50%的费用和公司、经销商的协同配合下共同拉动消费者，刺激消费群体。最后该区域经理将终端和消费者最大化的激励和刺激起来了，销售量稳定的急剧上升，而经销商也随着销售的上升，利润越来越大，信心也越来越高。
通过以上的案例说明一个行知有效的渠道整合方案就是利用产品和企业的核心竞争力和产品的功能诉求点，利用一切可利用的资源，达到最终消费者的长期购买（消费）目的。
1、时刻关注消费者的动态，想消费者之所想，以满足消费者为核心。如海尔率先提出的“真诚到永远”，随着消费者在对品牌、质量的关注以后的重点放在售后、服务上面，海尔率先建立完善的售后服务体系。
2、一切围绕消费者为核心，可口可乐提出的：“买得到、乐得买”想尽一切办法来满足消费者的需求，生产、技术、销售、渠道一切围绕消费者来开展，对于渠道的选择尤其如此，征对不同的产品定位于不同的消费群体，确定不同的消费渠道。
3、“无形胜有形，无招胜有招”，不要盲目的追求厂家、商家的利益，而忽略真正的消费群体——消费者，一味的满足了厂、商的利益的同时，只会损失消费者的利益，最终还是损失了自己的利益；尽量的满足了消费者的需求的同时，自己的利益也就得到了满足。要站在一个较高的位置看事情，不要只是站在自己的立场上看事情，“害认终害己”，在损害了消费者的利益的同时也在损害自己的利益。
产品的功能诉求点：乐百氏的二十七层净化；红牛的抗疲劳功能性饮料；脑白金的送礼就送脑白金；带维生素糖果的V9等等。
这个时候就需要注重对消费者的关注和需求点：
1、感官的需求：如产品的品质、产品的口感、产品的外包装，根据不同的消费者确定不同的爱好，推出适合该群体的产品，满足他们的感官需求。
2、心理的需求：产品的诉求点，引导消费者的心理作用。如具有保健作用的食品等。
3、服务质量的需求：厂家需要站在消费者的立场考虑问题，提倡服务的即使化，满足消费者对服务的需求。如可口可乐的随处都可以买的到等。
从阜阳毒奶粉事件来看，企业是在短期的时间里以损害消费者的利益来使自己得到了更多的利益，但是最终结果呢？不管是企业的品牌还是一味追求的物资都没有得到。
选择适合自己的模式
任何一支产品他都有适合自己的渠道模式，也只有在最适合自己的渠道模式上才可以最佳的发挥他的才华。
现有的渠道模式主要有以下几种：
以上几个渠道模式直接体现出，厂家介入到渠道的深浅模式，意味桌厂家掌握渠道力度的强弱。
模式A和B主要利用经销商的资源的一个渠道模式，然而独家经销商模式容易出现渠道的掌握力度较弱，客大欺店的现象。多个经销商模式同样也会出现这样的情况。
模式C和D里的分销商主要担任资金和物流的责任，销售管理、市场开发和推广的职能主要靠厂家的人员掌握，可以较大部分的掌握渠道资源。
模式E则是由厂家直接面对终端的方式，厂家掌握全部的渠道资源。
但是以上的五种渠道模式，与知相对应的是，掌握渠道力度越大，厂家的直接投入和风险也就越大，同样管理的难度也就相应的增大了。
根据厂家的生产、财务、物流、网络、管理等方面的资源进行渠道模式的细致分析，然后确定最适合自己的渠道模式。但是需要注意以下几点：
1、盲目的追赶国际品牌的经营模式，如一家从未涉及食品行业的企业，刚进入食品行业，就采取向可口可乐的销售模式，采取终端直营。这样表面上看，是可以最大化的掌握渠道资源，但是因为企业本身在生产、财务、物流、网络、管理等方面都处于弱势的地位，这样只会让厂家处于资金的过大投入，而企业资源的严重不足，导致管理跟不上，结果失去了应有的效果，反而将企业带上了一个另外的深渊；
2、确定产品的推广重心，有目的性开展工作，不要象一只无头的苍蝇一样。让企业失去工作方向，最后好象那里都在抓，但是结果那里都没有抓住；
3、一切的核心以消费者为中心，围绕消费者来开展工作。其他的都是为了刺激消费的过程和资源，不用将资金盲目的投入到不能刺激消费的任何环节上。
建立平等的互利、互赢的战略合作关系
厂方不论是对总经销商还是对多家经销商、配送商、分销商都应该本着同样的原则，在平等的基础上建立战略性合作伙伴关系。
厂家之所以要采取多个渠道模式主要是为了利用不同的营销策略，达到快速将产品到达消费者的手中，并根据厂家的实际情况和整体规划，在有效减少费用投入的情况下，最大化的掌握渠道资源。
战略性的合作伙伴关系就是建立在平等、互惠、互利的基础之上。逐渐使厂、商双赢的局面形成，并达成合同关系，签定相应的经销商（陪送商、分销商）合同，双方将经销商合同作为合作的唯一准绳，在合同的规则下建立诚心合作体系。只有如此，一个战略性的合作伙伴关系才能顺利的建成；如果搞一些格式合同，在只有需要的时候才拿出来，不需要的时候就搁置，而热忠于一些“暗箱操作”，这样就不能保证一个平等的互惠互利的战略合作伙伴关系的建立。
安徽有一家炒货类企业，因为公司在前期对销售体系的巨大推力（薪资激励机制）的作用，公司的销售人员勤勤肯肯的工作，再借助公司在产品和终端上的政策，使该产品在短短的两年时间里，其销售额就上亿元。
在这样一个大好的局面出现后，本来对公司的品牌发展应该是非常有利的。但是随着产品逐渐得到消费者、客户的认可以后，问题出现了，销售人员为了得到高额的销售提成，盲目的、不讲原则的对经销商进行非正常的压货，造成产品的严重积压，同时，按照合同规定的返利迟迟不能拿到经销商的手中，合同规定的退换货政策，公司不按照执行，经销商按照公司规定垫付的费用公司找出各种的理由不予支付或者减少支付。
这样的问题出现，也许很多时候属于销售人员的暗箱操作，但是销售人员代表的是公司，作为公司的代表，他在市场上的一言一行都代表的是公司的形象。何况有些合同上规定内容，公司更应该不折不扣的执行。
最后结果：由于长期的非正常压货，造成产品的严重积压后，相应的终端、消费者得到的产品也就属于货龄较长的产品；同时公司对合同、承诺的事情不能兑现，让经销商失去信心，并在大量的积压库存的情况下，公司让其放任自流、不闻不问，经销商就低价倾销产品，导致市场价格严重混乱，渠道的每个环节都没有利润。到公司真正认识到错误的时候，要想挽回所付出的将是成倍的代价，还不一定能够挽回。
这种情况下，就应该建立厂商的协作体系，双方建立在多个层面就市场、产品、销售等问题进行定向，不定时的沟通机制，一切围绕问题寻求解决方法，避免无谓的推脱和攻击现象出现，营造一个良好的合作局面的形成，那就需要：
1、厂家要建立诚信机制；
2、厂家要建立销售监管机制；
3、厂商要建立双向沟通机制
定向渠道管理
总经销商也好，多个分销商、配送商、分销商也好，虽然厂家采用了很多办法来激励、控制经销商，甚至有些厂家采取了股份奖励。但是只要在厂家出现问题或者利润空间降低的时候，始终还是“树倒猢狲散”。虽然大多数企业中，经销商都是厂家的直接交易对象，故而将重心放在经销商的控制、管理上。这样的管理方式已经是过去的“粗放式”管理方式，在终端渠道已经成为现代商品流通的主流渠道的现实面前，加强对经销商的管理和控制，只会增强双方之间的矛盾，出现互相扯皮的局面。这个时候需要对渠道进行定向管理。
1、以终端渠道为核心，提高终端渠道的全品项铺活率，提高产品的陈列面积和可见度，作好相关的生动化工作。
2、建立以经销商（配送商、分销商）为核心的分销体系。不论是何种经销商，要获得经销商资格的首要条件就是：资金、物流、网络。
资金：拥有足够的可以运用在该市场的资金，如产品库存资金、部分售点铺货的资金等。
物流：分为两点分别是配送和仓储，拥有厂家规定的配送能力，能够按照厂家规定的条件、标准、时间将产品配送到指定的客户。并拥有厂家规定的库房和管理能力。
网络：具有在指定较强的网络资源（售点数量、客户数量）和稳定的客情关系。
3、营造强势的终端体系，终端不仅直接面对消费者，而且产品的最终销量也是来自于终端，尤其是现代渠道（超级买场）、连锁超市、便利点，传统士多店等，因此，高的铺货率和优势的生动化是打通终端的关键。
在建立强势的终端体系时需要作到：
（1）产品的陈列：包括货架的陈列；堆头、端架的陈列等；
（2）正常的产品促销活动：包括特价、搭增、捆绑等；
（3）人员的协助：包括促销、导购等；
（4）市场物资的可见度：包括海报、POP、专用DM单等；
（5）特殊的促销活动：包括节庆活动，主题展销等。
未来的渠道战争讲是终端战，谁占领了终端，谁就拥有了强势的营销资源。从早期的二批战到现在的货架争夺战都说明了这个问题。
一提到强势终端的效果，笔者亲有体会，那还是笔者刚进入销售行业的第一家公司——KKKL，KKKL一贯提倡的强势终端战略——生动化，当时笔者也是很不理解，做销售只要我完成了销量就行了，做其他那些事情干什么，浪费时间。
直到有件事情改变了笔者的想法，当时负责学校渠道的笔者遇到臆见事情，该渠道的重点客户——MY中学，连续三个月销量从每月2000件下降到每月500件。在这样的情况出现以后，经过笔者的分析，认为是产品的利润空间比竞争对手低，产品没有竞争力，但是结果却不是这样，笔者在公司申请比竞争对手还大的政策，可是销量也只是短时间的上升，逐渐有回到原位。
对电力设计企业来讲，可以根据不同的设计范围规划建立不同的营销渠道，主要思路是根据市场以及企业经营范围来进行细分。以某设计企业为例，其经营范围包括火力发电、送变电线路、勘测、监理、总承包等，不同的范围对应不同的客户集体，不同的客户集体需要建立不同的营销思路，同一类型的客户集体中不同的投资方的营销思路也需要不尽相同，最终这些差异都需要在营销渠道当中体现。火力发电工程项目周期较长，从开始立项到项目建成投产，一般要经过大几年的时间，在项目初期，有时前景不甚明朗，这就需要设计企业需要做好咨询工作，为项目的推进提出政策性以及其他方面的建议，对这类型工程而言，营销渠道需要长期地维持，同时伴随着渠道系统也相对固定;风力发电、光伏发电项目周期较短，两年左右的时间就是正常的项目周期，此类工程人员变化也相对频繁，因此，这类型工程，营销渠道的建立策略就与火力发电工程有所不同由于我国的历史原因，电力企业相对比较封闭，客户集体及营销渠道伙伴也相对比较固定，这对电力企业而言建立营销渠道的难度相对较小，但是因此，营销伙伴更需要长时间地维持关系，所以建立营销渠道必要的过程还是应当重视。首先应当建立客户资料库以便于进行分析。将合作的客户的合作模式、流程特点、关注的重点、服务方向等建立资料库，然后企业根据资料库建立合作思路以及方向。这里，需要分析人员注意的是，要判别渠道人员的需求与客户需求的差异性，即营销渠道中参与人员不见得能够准确反映客户的整体需求，信息的准确性以及代表性需要进行筛选分析。渠道的建立还应当注重效率。例如，一个营销人员和营销经理同时给一个客户打电话，造成了时间和成本上的浪费，可能还会给营销效果产生影响，这时，只用其中的一个营销人员对渠道可能更好。为了使工作更有效果，需要确定渠道结构，在已有渠道成员中分配渠道工作，随时改进渠道设计来减小渠道差距，改进渠道绩效。有一种情况容易被忽略，就是合作成立后，售后的营销如何提高效率。营销的成果易于以合同签订合作达成为节点，之后的服务容易被忽略或者营销成本不容易被理解。对于营销渠道内部，渠道建立需要考虑以下内容:(1)谁在渠道中承担了什么功能，执行了什么样的渠道流;(2)每个渠道成员产生了多少成本，创造了多少价值;(3)是否每个渠道成员都得到了公平的报酬。
二、渠道的实施
1渠道权力渠道的实施涉及到渠道权力
营销渠道成员必须通力合作才能服务客户，但是这种依赖性并不意味着对某个成员有利的事情对全体成员有利。每个渠道成员都在追逐着自己的利润，但是最大化整个系统的利润并不等于最大化每个成员的利润。权力作为一种办法，可以使得一个成员改变另一个成员本来计划要做的事情。这种改变可能对系统有利，也可能对某一个成员有利。权力这种工具可以被用来创造价值，也可以被用来破坏价值，也可以被用来重新分配价值。渠道成员必须运用权力，既是为了保护自己，也是为了促进渠道更好地产生价值。
2渠道冲突
渠道冲突是在组成渠道的各组织之间的一种敌对的或者不和谐的状态，它是渠道的一种正常状态。对于冲突的发生应当这样理解，要避免冲突升级成为显性冲突，要避免感情因素介入冲突，使渠道成员处于紧张、焦虑、愤怒、沮丧和敌意的情况之中，要避免由于感情介入导致相互阻止对方的发展并撤销支持，无视企业利益来放弃经济上的明智选择。企业之冲突处理，最好能够使渠道成员互相促进以提高绩效，通过提出和克服分歧，相互刺激对方做得更好，并相互挑战从而打破旧的习惯和旧的假设。冲突少的渠道并不意味着更好，如果是由于相互的冷漠和忽视、被动被当作和谐，从而掩盖了动机和意图方面的巨大分歧，那么应当增加冲突的途径，这种增加应当受到欢迎，而不是回避。解决冲突的途径主要有两种思路，一种是在第一时间控制冲突，通过健全制度化机制，另一种是在冲突明显化之后采取某种行为方式来解决。不论如何，渠道内的冲突不应当被机械地认为是一种过失或一种必须消除的状态，相反，冲突应当被监控，然后加以管理。
3战略联盟电力投资方相对固定
尤其是大的电力投资集团全国范围内的数量比较少，各集团对于资源的分配以及战略需求也比较相似，与其相对应的电力设计企业也相对较少，经过长期的合作，形成了各自的合作模式，虽然具体方式各有不同，但整体说来，应当是大同小异。目前设计企业相对较多，数量庞大，而投资企业相对较少，尤其是大型的火力发电项目推进速度缓慢且受到的限制较多，造成一种“供大于求”的市场环境。因此，设计企业之间的竞争可能会出现恶性竞争，为拿到项目压低市场报价，从而一定程度影响服务质量;为竞争市场付出大量的人力物力，大大增加营销成本;设计企业无法实施为了拿到项目而做出的一些承诺，损害投资方的利益。这时，组成战略联盟的前景令人着迷，联盟中各方的行为符合各自的利益关系。
三、结语
十几年间，内外部环境的不断变化，如同大浪淘沙，许多企业有过辉煌的开始，却若昙花一现，转眼即逝，在痛心之余，我们也发现还有许多企业却因此而壮大，本文通过介绍顶新集团康师傅饮料发展的历程，重点分析在渠道变革中其成功的规律。 初涉饮料业，出师不利
顶新集团下属有五个事业群：方便食品事业群，饮品事业群，糕饼事业群，配套事业群，德克士。作为康师傅方便面一直是顶新集团当家产品，从上市起就一炮走红，发展之路十分顺畅。与之相比饮料事业群的发展却是一波三折。
饮料事业群的前身是1994年在杭州下沙工业园区投资的康莲国际食品有限公司，为什么没有直接使用“康师傅”的品牌，其中还有一段有趣的插曲：当时的康师傅方便面已经如日中天，前景一片光明，也激发了顶新集团的魏氏四兄弟的老四魏应洲先生另立门户再创一片事业的决心——康莲国际食品有限公司（以下简称康莲）。
因为有了方便面的成功经验，康莲投资手笔非常大——首期3000万美金，目标就是要做中国的饮料老大，产品在当时也是十分超前的“康莲蜜豆奶及清凉茶系列”，并且采用了先进的包装设备及材料“Tatre Pak”利乐无菌砖（以下简称TP装），无论从工艺还是从品质上讲无可挑剔。然而95年正式上市后在制作十分精良的广告片密集的轰炸下，销售却没有得到预期的效果，业绩平平，此时的高效率设备却带来了令人尴尬的局面——产品大量积压，这是决策层绝对始料不及的。
当时产品的设计思路是：随着人们生活水平的提高，富含植物蛋白的豆奶一定会被热爱健康的人们所接受。然而这一思路绝对是超前了，几年后的今天，牛奶产业才刚刚开始拉开序幕。为了让更多消费者认识到这点，康莲做出了让业界（即使在今天也）瞠目结舌的举动——“百万大派送”，销售重点城市居民每户派送3个口味的康莲蜜豆奶，工程之巨大也是难以想象的，好在当时康莲聚集了一批非常优秀的员工，此次活动在物流，生产，销售，财务等等部门紧密配合下执行十分到位（活动最大的收益应该是锻造了一支高效的队伍），然而市场销售依然没有突破性的进展，这给踌躇满志的魏家老四当头一棒，原因何在？行销部门也在紧锣密鼓的展开调查，答案很快出来了：市场定位出了问题。 转变，需要有壮士断臂的气魄
面对窘境康莲的反应也很快，当即做出了重大整改：
一、回归集团借助康师傅的品牌实现战略目标，（96年康莲改为顶育食品有限公司，后又改为顶津食品有限公司）；
当时康莲的品牌在华东一带的知名度已经是家喻户晓，放弃意味着前期所有的投入化为灰烬，然而同样启用一个新的品牌来实现公司的战略目标所冒的风险也是巨大的。康莲在审时度势后果断的选择了前者，转变需要壮士断臂的气魄，接下去的事实证明这是正确的。
二、调整产品结构
在短短的几个月时间里，康莲公司就完成所有的改造，年初康师傅系列饮品横空出世。康师傅系列饮品共有二大系列：
1.主打TP装，分清凉系列：柠檬茶、酸梅汤、冬瓜露、大麦红茶，大麦奶茶，果汁系列：荔枝汁，苹果汁，水蜜桃；
2.CAN（易拉罐）装（同上）。
有过之前的教训，顶津（原康莲公司）公司在产品上市前作了周密的部署：
为了使得消费者喜欢并且长期饮用TP装饮料，公司将产品零售价定在1.2元。以此零售价倒推分别制定了渠道的价格：
针对经销商的政策：
1、区域经销制，基本上一个城市一家经销商。
2、经销商的条件必须有20万的专款运作本品。
3、款到发货
4、年终完成相应的销量得到相应的返利：
100万返1%，200万1.2%，300万1.5%，500万1.8%(上述指超出部分)
5、阶段性进货激励，随季节不同临时通知
6、邀请各地经销商来杭参加上市定货会，并且制定进货奖励。
一次定货1000箱奖励价值100元左右的礼物
一次定货3000箱奖励价值500元左右的礼物
一次定货5000箱奖励价值1000元左右的礼物
完善的价格体系，良好的利润空间，并且加上非常有诱惑力的上市定货会，使得康师傅饮品刚一面市，销售即可用“疯狂”二字来形容。当年的销售额即突破1亿元（由于厂址原因，主要的销售区域局限在华东）
以现在的眼光看这个时期的顶津渠道管理还较为“原始”，主要有以下的特点：
1、注重大区域制，鼓励经销商做大。
2、给予渠道充分的利润，依赖渠道的分销。
3、业务人员通常以出差的形式拜访几个大经销商，基本上还没有管理的概念。
4、管理粗放，由于定单固定，单数少，物流也较为简单。
5、市场空间大，基本上属于“断货”销售，区域之间的串货更无从谈起。当时将此销售戏称为“躺销”。
上述情况的出现，主要原因有：
1、大的环境依然是需求旺盛，而可选择的产品少，企业外部竞争不是很激烈。
2、由于销售体系并未建立，还只能依赖经销商的渠道。
3、企业资源有限，只能通过让利，鼓励社会资源的参与。
虽然这个阶段的顶津与其他的企业相比并没有太多的过人之处，但是也不乏可圈可点的地方：
1、制定了完善的行销方案，从消费者到整个渠道，无不考虑在列，这是同期其他企业缺乏的。
2、注重员工的培训，特别是销售人员，如何管理经销商是当时必备一课，这为未来激烈的市场竞争打下了良好的人力资源基础。
3、制定严格的销售制度，这点是难能可贵的，坚持制度销售，顶津在这个时候已经超越许多同行。一方面注重对人的专业培养，另一方面依靠系统出效益，直白的讲，即使业务人员离去也不会影响销售工作的开展。
4、实行产品经理制度，每个产品的研发，面市，后期的管理都有专人负责。 赶在渠道的变革之前变化——初露锋芒
1997年是大陆饮料业兴旺的一年，各路诸侯纷纷崛起，一夜之间各类饮料如雨后春笋般出现在人们面前。即便如此，饮料需求还是远远大于供应，按理这应该是坐等收获的季节。但是繁华意味着竞争即将开始，顶津敏锐的察觉到了这点，如何在竞争中取得优势？由于设备同出一厂，包装，成本基本上没有差异，于是它把目光盯在了渠道，“由几排破房子码上一堆花花绿绿包装食品饮料，并且清一色的撑着积满厚厚灰尘的帆布遮阳棚”，这几乎就是当时就是所谓“渠道”的经典画面，然而顶津从这里看到了未来，提前抢占渠道，就是企业最大的优势。
与往年一样，经销商定货会如期召开，不同的是这次它把会议地址放在各城市，并且邀请经销商下级客户参加会议，此时的销售政策除年终返利以外几乎所有都是针对分销商的，而与此同时各重点城市相继成立了营业所，每个营业所配备3~4名员工，主要是开发市内二批与郊县的分销商客户，能够转单的转给经销商做，转不了的就直接开发为经销商。一时间经销商人心惶惶，然而却又不得不配合公司的策略调整，因为一方面外围市场的确顾不过来，另一方面市内由于有专业的业务人员开拓，销量明显提升很多，并且还带动经销商其他产品的销售，因此第一战役的转变取得了双赢。
就在大家还在喜悦的气氛中迎接旺季的到来时，公司却又开始新的一轮调整，所有重点城市，必须分产品或分渠道由至少两家经销商来经营，这一下如同炸了马蜂窝，不仅是经销商不能理解，就连许多业务主管都很纳闷，但是军令如山倒，必须强制执行，好在旺季已经来临，已顾不得吵架。
这一时期顶津渠道管理的特点主要有：
1、不再依靠经销商的网络，而是将分销渠道逐步掌握在自己手里。
2、由于有了竞争，经销商互相开始有了比较，开始重视自身的业绩发展。
3、积极的开拓空白市场，取得更大的市场份额。
4、由于分产品经营后原本不好卖的品项，因为有人重视，竟然有新的突破，如TP果汁系列，某些地区甚至超过TP装清凉饮料。
5、开始对经销商进行筛选，淘汰，制定经销管理的报表，建立和完善了客户档案，如记录经销商的交易的客户帐卡，经销商渠道管理卡，进销存管理等等。
6、销售管理部门脱颖而出，这是一个介于储运和财务之间的特殊部门，主要负责每个经销商定单、配送、帐期、促销资源等等的管理，它的出现使得对经销商的服务变的有序而又专业。
7、业务部门开始实行路线管理，使渠道管理变的更加有效。
8、增加新品，康师傅纯净水，八宝粥等。拓宽了渠道的幅面。
顶津的这场变革事先完全没有预兆，业务人员几乎每天都在经销商的牢骚中度过，但是变革的思路是非常清晰的：掌控渠道，开始真正意义上的渠道管理，使公司销售的触角扎实的渗入到渠道的核心中去。有资料表明97年的浙江区经销商递增了5倍之多，而直接掌控的分销商更是递增了10倍！从东海的舟山群岛到浙西山区都有康师傅饮品的踪影。
这次的变革影响是巨大的，第一次让销售人员从“躺”到“站”，第一次品尝了做市场的艰辛，第一次体会了团队作战的魅力。这也是一次思想的变革，使原来认为有一个好的经销商就可以万事大吉的思想彻底被粉碎，原来夹个包到经销商带张汇票回来就可以完成任务时代，在顶津划上了句号。一个以分销，提升铺货率为目的时代开始了。也许这场变革来得过于快了些，很多人还不能适应，就在TP产品销售高潮时离开了公司，若干年以后再回头看看，不得不由衷的佩服顶津的高瞻远瞩。
97年顶津在饮料业初露锋芒，那一年业绩提升近300%。顶津公司第一次甩开了对手。
而此时的其他饮料公司似乎还沉浸在与经销商谈完一笔生意后举杯欢庆的“幸福时光”中，殊不料一场危机悄悄的迅速袭来！ “危机”与通路精耕时代的到来
98年是TP饮料的灾年，由于TP包材供应商过度的开发新的客户使得这一领域的竞争变的异常激烈，弱势品牌为了争夺市场份额，不惜降低饮料品质来获取较低的成本，这无疑是杀鸡取卵，也引发行业动荡，形势十分严峻。
这时顶津也面临着两个急待解决的问题：
一、为了完成全国品牌战略的需要，除杭州外已经在东北，天津，武汉等地开设了新厂，如何顺利的开拓新的区域业务？
二、如何在这恶劣的环境中保证市场的递增？
顶津需要一套更有力量的市场作业思路。
之前的渠道中，产品从经销商到消费者手中至少需要三个环节，而由于历史原因大部分的经销商和批发商都还是落后的“坐商”经营方式，直接导致了销售渠道效率较低，流通费用加大，同时也对厂家掌握货流增加难度，串货，乱价，渠道间的恶性竞争也不可避免的发生。解决这些问题，就必须要求企业直接渗透到渠道中间去，减少渠道的销售环节
合理的布局经销商的区域
形成合理的价差。顶津把它称之为“通路精耕”。
“通路精耕”主要三个方面入手：
一、降低渠道的层次，对于重要城市，寻找能够直接为零售点服务的批发商作为经销商，在顶津把他们形象的称为“邮差”，意喻能够主动配送的人。少了一道中间环节，减少了渠道“盘剥”，货物能够以合理的价格更加顺畅的到达消费者的手中。
二、合理划分区域，保证每个“邮差”都有合适的销售区域，这是市场价格稳定的前提。
三、提供优质的服务，有专门的推广业代协助“邮差”拜访零售点，帮助其拓展市场。（至99年顶津公司掌控的零售点数量已达到了27万家）
“通路精耕”使顶津公司更加贴近市场，与客户之间的关系更加紧密，对于新产品的上市可以保证在最短的时间内十分顺畅达到区域内各个零售点。而经销商在稳定的区域内获得了丰厚的利润同时也提升自身的“商誉”。典型的“双赢”模式。
“通路精耕”的实施必须有相应的配套措施：
1、严格的路线拜访，建立区域内零售点的客户访销卡。制定合理的拜访频率，提升业代销售效率。
2、严格的区域划分，区域内的商圈界定，客户数，相互之间的距离，经销商的配送能力。
3、良好的物流支持，“通路精耕”需要服务的经销商数量剧增，良好的物流是实施“通路精耕”有力的保障。
4、专业的销售团队是“通路精耕”实施的中坚力量。
“通路精耕”不能简单看成97年变革的延续，而是通过对渠道发展作了认真细致的分析后，并结合企业自身的特点做出的判断。
“通路精耕”需要一支庞大的分销队伍，这对于企业的成本与管理都是一个巨大的考验。顶津公司的做法是：
一、透过强大的研发能力不断的推出新品，以满足销售系统的需求。由于“通路精耕”本身就是帮助渠道进行增值服务，即可有效的避免恶性的价格竞争，又保证了产品合理的利润。
二、注重对员工的培训也一直是顶津的强项。在提高员工的专业技能的同时也让公司的企业文化根植在员工的心中。这是一项长期系统的工作，非一朝一夕所能做到。
三、中层以上的干部选用台籍人员。这是一条非常具有争议的规定，但笔者认为至少在初期，这种做法弊端大于利，这些台籍经理都具有较丰富的国际公司管理经验，并且统一的商业文化背景，使得公司系统能够较快的度过磨合期，公司的政策也能够坚定不移的得到贯彻。
四、步步为营。“通路精耕”是个大系统，但是顶津并没有急功近利，而是一步一个脚印，从省会城市到地级城市初步扩张，每一步都走的十分塌实。
五、强大的服务力量。顶津认为与经销商维持良好的关系，除了要有畅销的产品，服务同样重要。先进的销售管理软件加上优秀的销售管理人才让专业的服务得以实现。
从98年到99年由于TP装行业的整合，以TP销售为主的顶津公司业绩不可避免的发生了滑坡，给“通路精耕”的实施带了许多负面的影响，然而顶津的决策层，坚持自己的观点：“大陆渠道的发展是跳跃式地成长，而不是阶段式成长”；必须有前瞻性工作才能取得未来。
关键词：农业；节水；探讨
发展农业离不开用水，农业灌溉历史悠久，但灌区工程设施老化失修等许多问题使得农业水资源利用率低。水资源紧缺，工程设施老化，影响着农业发展，不得不探索节水思路。
1 研究区概况
研究区为宁夏吴忠市同心县王团镇的2个行政村，地处宁夏中部干旱带。该区域干旱少雨，年平均降水量仅277mm，且降雨集中，7-9月降水量占全年总降水量的61.7%，年平均蒸发量为1300mm，是年平均降水量的4.69倍。
研究区属于干旱地区，可利用的水资源为扬黄水和有限的天然降水，地下水资源量少且埋藏较深，大都在50m以下，并无开采价值。农业用水全部依靠扬黄水进行灌溉，人畜饮水以扬黄水为主，水窖储蓄天然降水作为补充进行解决。项目区灌溉利用固海扬水工程东三支渠干渠312、313支渠进行灌溉，312、313支渠口配水流量分别为0.20 m3/s、0.30m3/s。
目前该区有各级支、斗渠共计15.95km，平均完好率21 %。其中：支渠3.44km，斗渠12.51km。渠系配套的各类小型建筑物共计476座，平均完好率18%。其中：毛口413座，生产桥38座，交通桥20座，斗口5座，机耕路9km。
2 研究区存在的主要问题
由于灌区水利设施已运行25年之久，且初建时设计标准低，缺少量水设备，生产桥等。支、斗渠道衬砌工程及配套建筑物老化失修严重、砼板粉化、脱落，损坏率高达79%以上，灌溉水利用率低，不能满足正常灌溉，对农民生产生活带来不利的影响。
渠系渗漏严重，灌溉水利用系数较低，加之群众节水意识落后，采用大田灌溉，亩均灌溉用水量大，渠系中，除支渠各级均无量水设施，用水量无法准确计量，存在吃“大锅水”现象，配水到户，按方收费到户难以实现。
研究区夏秋作物及经济作物的种植比例严重失调，秋作物和经济作物的种植比例过小，且不能形成区域连片种植，作物需水时间相对集中，浪费水比较严重，致使供需水矛盾更为突出。
3 农业节水工程改造实施方案
3.1 工程建设规划
研究区改造节水灌溉总面积6145亩，计划改建渠道总长15.95km。其中：支渠3.44km，斗渠12.51km；渠系配套的各类小型建筑物共计650座。其中：斗口5座，，毛口412座，生产桥157座，交通桥69座，量水堰7座。机耕路18km，畦田建设6145亩。
3.2 研究区灌溉制度
灌区现行的灌溉、配水制度，分为夏灌（4～6月份）、秋灌（7～9月份）和冬灌（10月下旬～11月中旬）。旱作全生育期一般灌水2～5次，灌水期10～15d，灌水定额70～90m3/亩，平均灌溉定额450m3/亩； 项目区旱作物以小畦灌溉为主，畦田规模按0.3～0.5亩设计。
3.3 渠道设计流量、灌溉水利用系数确定
渠系水利用系数可用各级渠道的渠道水利用系数连乘求得。项目区渠系布置大部分采用支、斗、农渠三级布置，支、斗两级渠道采用砼板砌护；研究区支、农渠均采用轮灌；按5条农渠一组灌溉，畦田宽度按10.5m设计，畦长32m，单畦面积0.50亩。
3.5.2 312、313支渠灌区轮灌组的划分
根据已经设计的灌溉制度，研究区处于东三支末梢，属于扬水灌区，受东三支干渠配水计划限制，灌区每轮灌水延续时间有限（只有6-8天，冬灌10-11天），灌水困难，供需矛盾突出，所以设计灌水率取0.478m3/s/万亩。
根据实际情况，总结并运用多年的灌水经验，采用312、313支渠采用续灌，312、313支渠所辖斗渠采用轮灌。
3.4 渠道工程设计
灌溉渠道采用分组轮灌，经计算并且考虑到支渠实际配水流量，支、斗渠流量见表4。
斗渠：斗渠垂直于支渠进行布置，单灌2000m，斗渠断面均采用半径R=0.25m的U形渠道，砌护高为0.5m，上开口0.64m，比降1/400，糙率0.017。预制衬砌的U形渠道，砼等级为C20，衬砌板缝宽为4cm，缝内填筑C20细石砼。拜顶宽为1m，外边坡为1：1.5。
农渠：农渠垂直于斗渠进行布置，农渠间距与条田地间距相同为32m，农渠长500m。
畦田及田间道：在农渠的一侧设2.5m宽的田间道，田间道长500m，比平整好的田面高0.3m，畦田规格为32×10.5m，每块畦田占地为0.50亩。
3.5 渠系建筑物工程
渠系配套的各类小型建筑物共计650座。其中：斗口5座，毛口412座，生产桥157座，交通桥69座，量水堰7座。
3.6 畦田设计
根据耕作机具及耙耱工具的工作的幅度，畦宽为10.5m为宜。畦田长度确定为32m，畦田内坡降1/500-1/800，要求均匀一致，畦埂为梯形，高20cm，底宽30cm。
畦田布置应随地面坡度、田块地形而异。一般结合耕作方向，以南北向为好。在南北向地形平缓的条件下，一般畦田顺着地面坡度布置。
3.7 机耕路
为了便于生产、管理和进行耕作，根据项目区内实际情况，在有条件的支、斗渠一侧设机耕路，路宽6m，整平后上铺砂10cm。
4 农业节水改造工程的管理意见
4.1 管理模式
根据工程特点，工程运行管理实行专管与用水协会自管相结合的运行管理办法。管理机构按专管和用水协会自管分级设置，专管机构为辖区王团水利管理所，用水协会自管机构设农民用水协会。
（1）专管机构--同心县水务局王团管理所
该工程属同心县水务局王团水利管理所管理范围，故312、313支渠及建筑物工程同其专属管理。
（2）用水协会自管--村级农民用水协会
村级农民用水协会作为该工程的受益主体，负责支渠以下渠道及建筑物的管理和灌区的运行，包括统计、核量、配水、巡渠、水量计量、水费收缴、工程维修和养护等具体工作。
4.2 管理组织
同心县水务局是同心县水利工程运行管理的最高决策机构，负责重大事宜决策，指导、监督管理所和村级农民用水协会的工作。
4.3 水权管理
在水权管理上，可采用“水权分配制”的办法将水资源使用权分配到用水户，尝试使用市场机制解决节水工程运行，激活水市场，提高水资源使用效益。对超计划用水量实行加价制管理，但总的供水量不能超过工程供水能力。
4.4 建章立制，实行目标责任管理
农民用水协会是工程资产管理和运行管理的主体，是管好、用好工程，做好供水服务，确保工程持续发挥效益的关键机构，必须建立严格的内部管理规章制度，按照工程管理要求、服务宗旨，结合工程的实际情况，确立年度安全运行目标、供水目标、水费收缴目标和职工技术培训目标等。
4.5 加强节水宣传与培训
为了使工程建设顺利实施，并长期、正常发挥效益，在工程建设期间和建后都要加强宣传和进行技术培训。宣传主要借助广播电视、墙报、传单和宣传标语等媒体，宣传国家有关方针、政策、项目情况、节水技术、及效益等内容。提高项目区群众自觉节水意识和进行节水灌溉。利用农闲季节，定期或不定期对群众进行农业种植技术、节水灌溉技术和灌区管理技术等内容进行培训，使群众即懂技术又懂政策，为建立节水灌区示范区打好理论基础。
5 结语
农业的可持续发展是我国国民经济稳定发展的坚实基础，大型灌区是我国农业稳步发展的重要组成。以节水为中心的大型灌区续建配套与节水改造应本着建设与管理，节水与增效并重的原则，将科学技术和管理方式与地区实际情况结合，建成符合农民切身利益的真正利民工程。
参考文献
[1]裴源生，张金萍，赵勇.宁夏灌区节水潜力的研究[J].水利学报，2007，38（2）：239-243.
关键词 泾惠渠灌区；骨干工程；安全防护
中图分类号： TU714 文献标识码： A 文章编号：
1、灌区骨干工程安全防护现状及存在的问题
泾惠渠灌区是在1929年陕西关中连续大旱之后，由近代水利大师李仪祉先生主持，在秦郑国渠的基础上，于1932年建成开灌的灌区。后经改善扩建，目前已发展成为设施面积145.3万亩的大型灌区。灌区保证了农业的大发展，有力的促进了农村经济的快速发展，灌区已成为该地区国民经济发展的重要基础。
然而，灌区骨干工程设施多处于田间，受改造工程投资制约，工程改造过程中普遍没有修建安全防护设施。由于灌区骨干工程线长面广，渠道深挖方和高填方较多，和村镇、学校、道路交叉点多，部分渠岸又作为村组交通道路使用，因此，灌溉行水过程中，偶有车辆行人不慎落水，造成事故。后来，随着社会的发展，为了安全需要，灌区对二支渠三原城区段、北干分支渠三原城区段、十支渠泾阳城区段部分渠道架设混凝土盖板进行安全防护，近年一支渠碧水源小区、阎良丽登实业公司对部分渠段亦进行了混凝土盖板防护，共计加盖防护渠道长度3.1km；对安全隐患重点渠段总干临泾河石渠段右岸架设防护栏杆1094m,二支渠三原体育场倒虹两边架设防护网200m，南一干渠高三公路（高陵―三原）桥两旁渠道架设防护网400m,张家山水库、西郊水库库区架设防护网420.8m。灌区防护栏杆和防护网共计长度24.92km；灌区另有少数渠道为箱涵；为了告知行人车辆注意安全，对灌区主要桥梁均架设了警示标志牌，共计设立警示标志牌769座。除此之外，灌区其余渠道皆没有防护设施，安全防护的缺失已成为灌区安全生产的严重隐患。
目前主要存在的问题是：
（1）灌区骨干工程绝大多数没有实施安全防护，少量实施的渠道加盖、栏杆防护中，渠道盖板近三分之一已出现裂缝或折断，栏杆人为损坏严重。目前，架设的安全防护设施已无法起到安全防护作用。
（2）灌区骨干工程超期运行，老化破损严重，近年来虽然进行了工程改造，但改造工程投入无法满足灌区发展要求，骨干工程险工、险段依然存在。随着国家经济建设快速发展和城镇化建设步伐的加快 ，骨干工程渠堤作为交通道路使用情况越来越多，同时各种重型车辆的增多，地方群众对渠道桥梁交通提出了更高的安全要求。渠道没有安全防护设施，已不能满足灌区构建和谐社会及现代化社会发展的要求。
（3）灌区骨干工程安全防护缺失，不能满足管理上的需要。
2、骨干工程安全防护设施改造的必要性
（1）安全防护是灌区经济发展的需要
泾惠渠灌区建成于1932年，骨干工程大多于上世纪六七十年代进行衬砌改造。改造工程满足了当时社会发展需求，改善了农业的灌溉条件，实现了旱涝保收的目标，为灌区农业生产发展和群众生活水平的提高发挥了巨大的作用。然而，随着国家经济建设快速发展和城镇化建设步伐的加快，骨干工程渠堤作为交通道路使用情况越来越多，同时各种重型车辆的增多，地方群众对渠道桥梁交通提出了更多的安全要求。灌区现有的骨干工程及建筑物，设计标准偏低，加之超期服役，老化破损严重，难以满通安全要求，已成为制约灌区地方经济发展的瓶颈。在无法全部改造的前提下，实施安全防护迫在眉睫。
（2）安全防护是构建和谐灌区的需要
随着国民经济的不断发展，灌区群众的生活水平也在不断提高，党中央审时度势，明确提出构建社会主义和谐社会的战略任务，并将其作为加强党的执政能力建设的重要内容。构建和谐灌区已成为灌区实现可持续发展的必由之路。在灌区城镇化及新农村建设已具规模的今天，渠道安全防护的缺失成为事故多发的主要原因，已影响到构建和谐灌区的步伐。
（3）安全防护是灌区安全运行的需要
灌区骨干工程超期运行，老化破损严重，近年来虽然进行了工程改造，但改造工程投入无法满足灌区发展要求，骨干工程险工、险段依然存在，威胁灌区运行安全。同时，骨干工程建设时没有配套相应的安全防护设施，一旦造成行人、车辆落水事故，将造成不良的社会影响。
（4）安全防护是维护灌区生态环境的需要
农村城镇化建设和山川秀美工程的实施，改善了灌区生态环境，加之近年来，灌区骨干工程实施中增加了绿化工程，有效地促进了灌区生态环境的和谐发展。然而，灌区原有工程建设标准低、中下游渠系多为土渠，加上老化破损严重，群众乱倒垃圾杂物，恶化了渠道沿途生态环境。安全防护工程可有效阻止垃圾杂物入渠，防护网和栏杆能够美化灌区工程外貌，同时实施的绿篱防护将增加灌区绿化面积，有效维护和改善灌区的生态环境。
（5）安全防护是科学管理的需要
灌区要实现可持续发展，就必须实行科学管理。骨干工程安全防护，将有效减少运行安全事故的发生，利于灌区科学管理，促进灌区经济效益和社会效益的充分发挥，实现保障国家粮食安全和服务“三农”目标的实现。
3、骨干工程安全防护设施改造的可行性
泾惠渠灌区骨干工程安全防护工程，其可行性主要体现在以下几个方面：
（1）近期，陕西省大型灌区渠道运行中不断发生行人落水溺亡事故，已引起水利厅和省政府的高度重视。保障灌区渠道运行安全，保障群众生命安全，已成为构建和谐社会的制约因素，迫切需要改变。
（2）随着社会的不断发展，许多渠堤已成为村镇的交通道路，沿渠人群、车辆流量大幅增加，安全隐患增多，灌溉正常运行压力增大，需要采取工程措施进行改变。
（3）泾惠渠灌区古老悠久，骨干工程长期超负荷运行，加上建设时期没有考虑安全防护措施，严重制约灌区灌溉行水安全。
（4）泾惠渠灌区经过多年建设和运行，培养了一批从事灌区水利工程设计、施工和管理人才，积累了丰富的工程建设和管理经验，为安全防护的实施提供了可靠的技术支持。
（5）灌区交通发达，通讯设施良好，水、电、路齐全，为工程施工创造了良好的外部条件。
（6）骨干工程安全防护工程建设因地制宜、因害设防，经济实用，施工方便，社会效益和生态效益显著。
4、泾惠灌区骨干防护工程的计划实施方案
（1）灌区骨干工程安全防护的指导思想
贯彻以人为本理念，保障灌区群众生命安全，保障渠道运行安全，积极构建和谐灌区，切实实现灌区服务当地农业生产，服务地方经济发展的目标。骨干安全防护措施上，因地制宜，因害设防，宜树则树，宜网则网，本着对生命安全高度负责的态度，以人性化理念和工作思路，突破以往技术规范的限制，彻底解决渠道安全防护问题。
（2）灌区骨干工程安全防护工程建设内容
灌区骨干工程安全防护工程建设内容包括干渠安全防护、支渠安全防护、退水渠安全防护和水库安全防护四部分。其中：干渠安全防护长度81.915km,支渠安全防护长度338.71km,退水渠安全防护长度16km，水库安全防护长度32.04 km。安全防护措施分为防护网、栏杆、绿篱、桥梁防护和警示牌等，其中：干渠需防护网135.432 km，防护栏杆24 km，防护桥梁68座，警示牌132座；支渠需防护网214.196 km，防护栏杆63.874 km，防护绿篱382.926 km，防护桥梁351座，警示牌612座；退水渠需防护网10.33 km，防护栏杆2 km，防护桥梁7座，警示牌12座；水库需防护网32.04 km，警示牌169座；共计需防护网391.998 km，防护栏杆89.874 km，防护绿篱382.926 km，防护桥梁426座，警示牌925座。
（3）灌区防护工程投资概算
泾惠渠灌区骨干工程安全防护工程概算总投资14968.5999万元。其中：干渠安全防护投资3571.0258万元，支渠安全防护投资10447.9296万元，退水渠安全防护投资277.044万元，水库安全防护投资672.6005万元。
5、几点建议
（1）灌区渠道工程线长面广，防护工程建设需要资金多，单靠泾惠局力量，难以全面实施。希望上级应加大对灌区防护工程建设资金支持力度。
（2）在资金短时间难以到位的情况下，应先健全完善警示牌、警示标语建设，提高群众安全防范意识。对危桥、险工渠段安全整治应早安排，早治理。资金难以落实的，要先设立好警示标语，安排专人巡查，消除安全隐患。
（3）骨干工程防护工程建设继续因地制宜，因害设防，不搞一刀切，宜网则网，宜树则树。
6、结论
【论文摘要】文章通过作者的工作实际调查了解灌区的现状及存在问题，结合南方灌区的特点，提出了先高标准除险加固和改造配套后进行高标准防渗的建设，灌区的配套改造工作由原来侧重除险加固向效益发挥转变的思路，并对灌区的建设及管理提出一些建议。
一、前言
灌区特别是大型灌区，是我国农业生产的骨干基础设施和粮、棉、油菜的主要生产基地，对农业和农村经济发展起着十分重要的作用。长期以来，由于投入不足，政策不配套，自身管理薄弱以及受过去计划经济体制的影响，存在着管理体制不顺，运行机制不活；工程设施配套不全，后期缺乏维护更新，导致设施年久老化失修，灌区效益衰减；水费低于管理成本，实收率低；管理机构臃肿，冗员多，负担重，无法适应市场经济动作等诸多问题。这些问题不仅严重影响灌区的可持发展，也影响到农业基础的稳固和新时期农业和农村经济的发展，与农业水利化、社会主义新农村很不相称。
北海市合浦水库灌区是广西最大的灌区，灌区主要水源为小江水库和旺盛江水库及其它中小型结瓜水库总库容13.50亿m3，兴利库容6.14亿m3，多年平均来水量8.32亿m3；灌区范围包括北海市的合浦县、铁山港区、银海区、海城区，玉林市的博白县、钦州市的浦北县及五个国营农场，原设计灌溉面积210万亩，历史上曾实现自流灌溉面积79万亩（1980年）。灌区建于1958年，渠系工程有总干渠1条长24.6km，主要干渠13条，总长375.8km，分干渠、支渠113条总长约1100km，渠系建筑物有分水枢纽三座，斗涵闸2361座，反虹吸32座，跌水50座，泄洪闸106座，桥渠551座，土坝60多座（其中总干渠32座）。庞大的灌溉网络工程，担负合浦县等三县三区80多万亩农田灌溉，人畜饮水及北海市、合浦县、小江镇的城镇供水任务。由于原设计建设标准低，设施配套不善等诸多原因，灌溉面积不断下降，有效灌溉面积已下降至改造前的32万亩，给灌区尤其是下游灌区的农业生产及群众生活造成了不可估量的损失和影响。
从1998年起至2006年，国家逐年共投入资金9150万元，对合浦水库灌区进行以对主要渠系进行除险加固，提高输水能力、调控能力为主的节水改造、续建配套建设，有效遏制了灌区灌溉面积不断下降趋势，确保了总干渠的安全，保证了灌区的正常运行，恢复和改善灌溉面积18万亩，取得了较明显的效益。
二、灌区建设的思路
（一）明确建设与节水的关系，确立高标准除险加固配套，合理兼顾防渗的建设思路。
灌区建设主要是渠系防渗加固及建筑物的配套改造，节水增效是最终目的。然而，由于合浦水库灌区地处东南沿海，降雨量大，多年平均降雨达1700mm，灌区水源比较充足，水资源在总量上的矛盾并不十分突出，属补充型灌溉。而进行工程加固改造建设，维持灌区的正常输水在近期内比节水要求更为迫切。
1．灌区的除险加固、更新改造已到非建不可的紧要关头。（1）灌区13条主要干渠有60%的渠段不通水，灌区范围萎缩了45%，渠尾灌区地下水位下降了20多米。灌溉面积不断下降，1980年实现自流灌溉79万亩，1989年下降到69万亩，1993年下降到30万亩，至1998年均维持在30万亩左右，渠系水利用系数0.42，有效灌溉面积42万亩。（2）工程建设标准低，有些渠段开挖不够，大部分堤坝均未清基，工程投入运行后，渗漏水现象严重，不但使下游耕地受渗漏影响而成为沼泽地，每座土坝均出现管漏和流土现象，险情严重。危及主干渠的安全，威胁灌区的正常运行。（3）工程原建设质量差，建筑物老化加剧，启闭及挡水设备残缺不全，处于常开状态，无法调控水量，浪费水严重。（4）灌区土质含沙性大，加上地处沿海，受热带气旋影响，强降雨和山洪造成渠道崩岸淤塞严重，渠道的过流能力剧减，上游水漫顶下游不见水。如福成西干渠设计流量8m3/s，现放水3m3/s就漫顶缺堤。（5）还山渠道多地势高，还山渠道占了40%，渠道高出堤外民房最高的达20米，加上渠基多为强风化岩石和砂土，极容易崩塌毁房屋和农田，因此，疏通、加固、配套主要干渠及建筑物、恢复灌溉面积，解决灌区下游的用水是当务之急。
2．水量充足、节约的水量使用效益目前未有发挥。合浦水库灌区原设计任务包括沿海城镇的工业和生活用水1.25亿立方米，但目前沿海城镇尚未使用，节约出来的水只用于发电和环境用水，而电站水头低产生的发电效益较低。另一方面，灌区下游大片农田由于渠道建筑物的损坏，输水能力不足，供水失控而受干旱的威胁。
灌区的加固更新改造，提高输水能力，恢复灌溉面积摆到了首要位置，从而确定了灌区建设以渠系除险加固提高输水能力为主，以建筑物的配套改造为次，以堵漏作为节水防渗措施的思路，即高标准除险加固和改造配套，合理兼顾防渗的建设思路。
（二）项目的建设安排
灌区建设制定了项目的安排原则，项目的选择安排遵循先除险加固配套，后节水防渗，先上游后下游，先主干渠后次要干渠的安排原则。
1．以除险加固为主，灌区渠系大部分经过山丘区，在强降雨的冲击下，渠道易崩塌、淤塞，局部淤积厚达1.0米，有些断面的过水能力不到原设计的1/2。总干渠主要是拦截山沟小溪挖填连成，共拦截32条小河，修筑堤坝32座，最大坝高12.6米，最小4.5米。由于施工时采取群众运动施工，无质量保证措施，坝基基本不清基，填土压实不够，造成土坝渗漏水严重，并多次发生管涌等险情，每到汛期均花费大量的人力物力进行防守。1998年灌区节水改造项目两期总投资2700万元，主要安排对总干渠上的23座危险堤坝进行除险加固，采用坝身加高加厚，上游砼面板防渗护坡，坝体灌浆，下游坡脚增设反滤体的处理措施。现总干渠的土坝已全部脱险，输水大动脉的正常运转得以保证。
2．对渠道两边坡进行砼板护坡加固防渗的二面光建设为主。针对易崩塌、淤塞的渠段，原开挖断面未达设计要求的渠段，高边坡的环山渠段砂砾土地段进行清淤、开挖、修整、加固、堵漏，以达到提高渠道的输水能力的目的。渠道边坡压实修整开挖至1：1.5左右，用厚8～12cm的c15砼进行护坡防渗，易塌坡的高边坡段开挖出二级平台，防渗板加厚至12cm并局部加底肋梁板支护，增设排水孔。
总干渠目前已完成二面光渠段16.8km，长度占总长65%，约有6公里建于填方渠段及透水性大的砂砾土地段，其目的主要是堵漏。在防渗上，只对因蛇挖洞及砂砾土等漏水较大的地段进行防渗堵漏，土质较好的地段及渠底，渗水损失不大，暂以渠底填土压实防渗或不作处理，留待今后采取其它措施进行防渗。在完成总干的加固配套后，输水能力已达到改造规划的设计标准。1999年至2001年安排的项目，主要针对福成西干渠、北海干渠、常乐干渠、浦北干渠等13条干渠的环山、环村渠段，崩塌、淤塞的卡脖子渠段进行处理，共疏通渠段13处，总长18.6km，扩灌面积近5万亩。
3．进行对渠系建筑物维修加固，更新改造，提高渠系的水调控能力和消除安全隐患。灌区特别是总干渠系建筑物，建于“大跃进”时期。由于当时上马工程多，缺乏建筑材料，建设标准低，质量差，经40多年的运行，已提前进入老化期，损坏极其普遍。大部分建筑物局部已丧失调控水的功能。有些穿堤建筑物，管道采用的是陶制土质管，存在很大的安全隐患。经过1998年及1999年项目的安排，已全部完成总干渠的渠系建筑物的改造建设和配套完善，并增设了量水设施，方便用水的计量，增设了方便群众，保护渠道的桥梁及码头台阶。
（三）今后项目安排的主要方向
结合本灌区的实际，为灌区改革做好硬件，配套完善调控水等渠系建筑物，以新材料的应用为主进行后期渠系防渗建设。
1.在近期内断续进行对灌区输水流量1m3/s以上的渠道进行加固、疏通，使灌区的灌溉面积尽快恢复。
2．尽快启动田间工程的改造建设。随着新农村建设和农业产业结构的调整，灌区原有的田间工程需大量调整。合浦水库灌区原设计以自流灌溉为主，以灌溉水稻田为主。现在渠道周边的山坡、高地均已种植水果，蔬菜及其它经济作物，提水灌溉大量增加，田间工程中提水灌溉比重增大。另外，尾水部分灌区特别是福成、南康、北海市郊的含沙量较大的沙壤土地区，由于多年缺水而改种经济作物，田间渠系工程大部分已破坏，需修复，随着灌溉方式特别是经济作物、旱作物的灌溉方式改变，需相应改造原来旧的田间工程，建设新的田间工程。
3．为灌区改革特别水计量，水费征收的改革需要，需高标准建设调控水设施和水计量设施，促使灌区尽快向以按需配水、计方收费的目标迈进。
4．随着灌溉面积的恢复及工业城镇生活、环境用水的增加，水资源的重新分配问题逐渐暴露，解决供需水矛盾将更加迫切，也将成为灌区节水的主要动力。后期，灌区节水应以高标准的要求进行，采用新技术，新材料对渠系进行防渗建设。
三、几点建议
（一）继续完善投资渠道加快大型灌区配套建设
大型灌区建设，目前最突出的问题是配套资金的不到位，合浦水库灌区1998～2006年项目需配套资金3780万元，现到位只有1005.6万元，加上管理单位承担国债转借500万元，合计1505.6万元，只占39%。配套资金的不到位严重影响了灌区的建设。当前县、乡级财一般较困难，灌区骨干工程配套资金应以省市级配套为主，田间工程以县乡财为主。在市场经济条件下，要改变主要依靠行政命令为以扶持奖励方式对农民群众进行引导和发动，积极发动群众参与和投入对田间工程改造建设。
（二）推进末级渠系及田间工程建设尽快恢复灌区效益
灌区工程是一个庞大的系统工程,骨干工程和末级渠系工程一样重要,不能重此轻彼。从1998年以来，由于县乡财政困难，群众投入的积极性不高，只能利用国家级补助以及自治区的配套资金对危险段的骨干工程进行加固改造，几乎没有财力对末级渠系进行配套，灌区的效益恢复改善不明显，农民得到的实惠也不大。但经过近十年的投入配套骨干工程的问题基本解决，以后配套安排应从骨干工程向田间工程转变，由加固除险向效益最大限度恢复转变，抓住党中央重视农业的有利时机，以农业水利化为契机，做好规划，多渠道筹资，加快末级渠系以及田间工程的节水改造。
（三）加快机构、人事体制改革实现灌区良性循环
关键词 煤炭企业 营销渠道 优化 对策
随着建设有中国特色社会主义的不断推进，煤炭企业面临的环境日新月异，从注重短期快速转变为注重可持续发展，通过优化资源利用为顾客生产满意产品来获取自身的发展，这就显示出：煤炭企业越来越离不开市场营销渠道。
一、煤炭企业应正确认识营销工作差异
（一）从产品营销上分析
煤炭产品由于运输数量较大，从节省的角度来看宜采取短路径分销，通过直销或方式进行经营；煤炭资源不能再生，其市场生命周期应重点考虑；随着科技进步推进人们环保意识增强，煤炭资源可以不再成为唯一能源来源，煤炭企业应该开发新的煤炭产品满足顾客需要；由于煤炭产品具有货散量大、单价低和顾客周转时间长的特点，其运输方式宜采取铁路和水路为主、公路为辅以适应装载量大和成本低廉的运输要求。
（二）从客户购买上分析
大型企业对于煤炭产品需求量大批次少，煤炭企业应该根据这些大客户需求规律，灵活安排自身生产以满足其需求；市场供求企业数量不多，煤炭产品没有明显差异，客户购买行为较简单，其对煤炭产品需求特点基本趋同，因此客户购买煤炭产品的方式较为固定；影响企业煤炭购买的因素较复杂，应该是采煤工艺条件、资源稳定情况、运输条件、宏观产业政策、市场价格、产品质量等因素的综合作用。
二、煤炭企业应准确把握营销渠道现状
（一）渠道管理力度不够
煤炭企业，只关心生产效率的提高和产量的增加，对于营销和营销渠道建设不需考虑。只有一些企业按照规律开展营销工作，但也多是顾客和市场的激烈争夺，建设和管理营销渠道工作并未得到重视。这样做，虽然煤炭企业短期可获得效益，但随着市场竞争加剧，煤炭企业的可持续发展会受到严重影响。
（二）渠道管理混乱
煤炭企业营销的实现既通过直接渠道也通过间接渠道，但这 2 种渠道管理的规范性欠佳。煤炭中间商主要服务中小煤炭客户，这些都是当前煤炭企业营销网络不能涉及的，但却是其有效补充，也是煤炭企业进一步提高市场覆盖率和抵抗市场波动的屏障。然而，在建设与管理直接渠道和中间商问题上，煤炭企业大都不规范。市场竞争者往往是煤炭企业、中间商，为了市场占有率大打价格战。
（三）渠道成本过高
营销渠道，对于煤炭企业具有双重作用：既促进了企业发展，也让企业付出了营销相关费用―营销成本。当前，我国煤炭企业的营销成本大多数处于高位。这主要是因为内陆区域集中了大多数煤炭企业，而东部沿海地区却成为煤炭主要需求市场；况且，煤炭产品货散量大，运输代价特高。铁路作为我国煤炭的运输方式，能力缺口很大―主要干线客货运输经常难以协调，物流设施设备较落后，煤炭装卸效率较低，运输车皮也紧张，指定的运输计划难以实现。铁路运输管理机制也存在层次多、机构重叠、本位主义等降低运输效率的因素。
三、煤炭企业应明晰优化营销渠道对策
（一）强化广告宣传，推进渠道建设
建设好煤炭市场营销渠道，要立足于企业的可持续发展和思维方式的转变，不断加大顾客对企业产品的信任和购买愿望，也就是说，广告工作要不断强化，以增强产品和品牌在顾客心目中的受欢迎程度。当然，煤炭营销除了搞好广告工作，还应优化包装方法，仅仅靠用汽车、火车或轮船装运是不行的，要根据顾客需求差异，特别是零星顾客，包装形式多样化如大小袋和筐装，也可零散单卖或论重量卖。换句话说，包装形式一切为了方便顾客。如：美国，把煤做成球状或方形并套上塑料袋出售，以利于顾客购买时既不脏手又好拿也不给环境带来负担，深受顾客喜爱。此外，煤炭企业也应该注重公益广告，以企业或品牌忠告形式倡导能源节约、绿色环保等，以实现自身的社会价值。
（二）提高员工素质，优化营销主力
当前，市场经济大局由卖方主导转变为买方主导，营销工作基于市场原则开展显得更为重要。这要求营销人员素质在顾客总量、营销方法、信息规模、细分市场等处应达到更高要求，这种素质体现为人的行动、经营思维和手段、企业的社会影响等。为此，以人为本，不断提升人的素质，通过激励、承包、网络等途径提升营销人员的营销行为和经营策划到更高的水准，有利于企业营销工作效果提升。
（三）强化渠道控制，推进营销效益
煤炭企业控制营销渠道，是为了实现企业战略规划和运营目标，而非形成垄断和制约别的渠道成员运营。煤炭营销渠道控制手段呈现多样化，应结合时间、地点等具体情况差异采取不同措施，强化关键点的监督与管理：当煤炭市场处于供不应求时，可先调高经销商煤价来带动整个市场煤价上扬，进而推动企业大客户煤价上涨；当煤炭市场处于供大于求时，应从长远角度立足于稳定市场和企业大客户，激励经销商；当煤炭市场处于供求平衡时，应合理调配煤炭品种销售，科学调度发运，优化渠道结构，注重效益提高。此外，煤炭营销渠道控制应关注市场发展的动态变化，顺应顾客需求变化，不断创新营销思维，优化渠道结构，采取最优销售方法。
四、结语
煤炭企业建立并适应全新的现代化企业体制，树立全新的营销观念，以市场为中心，以客户为中心，不断优化营销渠道建设，有利于企业可持续地健康发展。
参考文献：
[1]刘，许继斌，周正武，等.煤炭深度分销模式优化策略.煤炭企业管理.2005（8）：62.
用业态定义细分维度，是制胜战略的起跑线!这匹黑马的一骑绝尘，在展示给众人雄浑的爆发力后，更震撼的是绵绵不绝的后续力，因此这种追踪研究，将带给我们更多形而上的思索：从机会到品格，从环境到精神，这个互动和延伸，应遵循怎样的脉络和逻辑?
战略进攻
在以速度冲击规模的企业战略实现后，怎样进一步提升企业核心竞争力，实现企业与生俱来的使命――赢利的最大化，对于天浩圆这种成长型企业是一个生死攸关的课题。
2002年，当香港天浩圆进军大陆调味品市场时，市场竞争已经相当激烈――全国说得上名字的调味品企业就有1100多家，但是行业集中度不高。主要的全国性品牌是李锦记、致美斋、海天、太太乐等，小企业众多但相当分散，偏安一隅；消费者习惯性购买程度很高。
天浩圆的市场机会在哪里?
天浩圆通过研究发现，在县乡级市场，大型的连锁超市尚不发达，传统渠道仍占优势，并且消费者的品牌意识不强；竞争对手在县乡级市场营销力度比较弱，经销商的营销手段落后，管理粗放――这样的空间对于具有港资背景和品牌运作经验的天浩圆来说，无异于是一个不设防的阵地。与此同时，一线品牌仍旧采取大区制，没有一家企业将管理重心下沉到县级市场。据此，天浩圆得出如下结论：县乡级市场区域广、品牌覆盖度低、竞争烈度小，如果运用一线市场的打法，进行非对称作战，将是张飞吃豆芽――小菜一碟，尔后步步为营、稳扎稳打。如果上来就是攻坚战，投入大、胜算低，容易形成“添油式”的市场拉锯战，风险何止数倍?
渠道分析生成了企业的成长模式：以县乡市场起步，以三、四级市场为主，一、二级市场为辅，最终完成“农村包围城市”的发展战略！
为了保持速度，每占领一个市场，天浩圆都采用“三板斧”式组合营销战术，此种战术的运用，对于迅速撕开市场缺口，效果非常明显。经销商进行积极主动而大力的配合，迅速完成渠道铺货和知名度的迅速提升。而后辅以规范、有层次感的通路政策，市场启动、运作良好。这种迥异于竞品的“非对称”运作手法，犹如重磅炸弹在市场上掀起层层波澜，为市场的进一步发展奠定了坚实的基础，为根植“天浩圆”品牌于消费者心中，起到了推波助澜的作用。
随着企业的高速发展与扩张，两个队伍(经销商队伍、销售队伍)的迅速壮大，公司组织架构的调整与优化势在必行，以便适应市场的发展与未来需求，接下来的路该如何走?从生存期过渡到发展期乃至成熟期，需要一个组织创新其战略、战术以及管理模式。
从另外一个角度来看，高速发展一般都会掩盖或者积累一些深层次的问题，可以称之为“速成病”。这往往表现为企业的发展策略与组织的能力开始不相匹配，或者企业的方向模糊；组织成员由于功绩本身或者奖励晋升的错位，“共苦却不能同甘”，负面情绪开始弥散；军心动摇，优秀员工在更大的抱负和诱惑中离去；一些中层丧失了继续奋斗的组织感召力和内心动力，官僚习气滋生等。
企业管理者必须尽快制定下一个阶段的发展目标和战略，保持和提升企业良好的发展态势。战略的基因再造，是破局的开端
战略再造
越来越大的规模和越来越高的利润，这两个目标看似一对平行线，永不相交，留给无数企业无尽的喟叹。撇脂只能做小众，上量必然利润薄。有段有一种魔法能够颠覆这个“经济铁律”，鱼和熊掌兼得？
对于天浩圆这种黑马型企业，更多舱赢利以及更大的市场规模这两个目标，只存成为领导型企业方能同时满足！
一、打造根据地市场
在总结各个时期的革命成果时曾经说过，凡是没有建立坚实根据地的武装．最后都难逃流寇主义和衰亡的下场。只有建立一个稳固的根据地．一个武装组织的所需资源才有保障，才能战胜各种困难和敌人。
对于天浩圆这种黑马型企业来说，更多的赢利以及更大的市场规模这两块蛋糕，肯定也在企业追逐的目标之列。天浩圆深深地懂得要想鱼和熊掌兼得．只有成为领导型企业且具有创新能力方能游刃有余。然而，“罗马不是一天建成的”，走向领导型企业之路是渐进的．一个中小型企业想成长为巨型企业，需要各项资源的积累与嬗变。对于天浩圆来讲，这种积累的第一步，就是打造根据地市场。成长需要积累．根据地可以作为试验田和“黄埔军校”，为企业提供管理资源、人力资源以及组织资源。
经过认真筛选和组织，一批销售良好、增长强劲、经销意识领先的县级市场被选。天浩圆从人力、物力、财力、培训、管理输出等各方面进行全面的重点培育，使其迅速成长为全面而稳定发展的标杆市场，待其基本成熟后，快速克隆其模式、推广其经验、调用销售精英，在尊重各地基本现实的条件下，复制成功模式．稳扎稳打地优化提升各区域市场的销售、整合能力。同时通过产品及渠道的细分，对市场进行深耕细作，企业也获得了更好的利润。
而对于非根据地的客户端的经销商资源．企业也没有放弃，天浩圆成立了专门的团队进行管理和服务．开发有针对性的解决方案，使经销商的管理走上规范化、标准化、制度化。
为了配合根据地市场的运作思路，天浩圆进行了品牌诉求的创新，以“创造鲜美口感，塑造美味生活”作为自己新的品牌宣传口号。一句朴实的话语，借助“建设社会主义新农村”的主流理念，巧妙搭车而又浑然天成，迅速攻占了目标消费群体的心智。
二、根据地市场的新战术
调味品行业的渠道竞争，并非没有机会，关键在于谁具慧眼先发现。全国性的品牌基本上采用传统的分销模式：一个区域设多个分销商或者实行大区制，经销商同时管理区域内的所有渠道。但是由于渠道内各个终端的机理不一样，所以经销商在各个终端的管理动作表现出很大的差异，有的红红火火，有的门可罗雀。
调味品行业的领导品牌之一海天，是最早在区域市场的渠道上进行创新的企业――这个举措迅速地成就了海天。海天在每个区域市场不设总经销，而同时设几个经销商，几家经销商同时做一样的产品(后来许多调味品企业也模仿了这种渠道管理的模式)，把主动权掌握在自己手里。这样，因为经销商的相互竞争使得产品能够快速完成市场铺货和深度分销。但其缺陷在于，一旦渠道空白点扫净以后，整个区域市场的经营就变成了各家经销商间的恶性竞争，由于经销的品类同质化，经销商不是把整个精力放在正当的动作上，而是恶性窜货。而且，由于各地经销商经销水平不一样，有的擅长做商超，有的擅长做流通，有的擅长做餐饮，这种形式，并没有最高效率地发挥经销商各自的优势。
尽管天浩圆将自己的资源聚焦在根据地市场，在上，已经大于了根据地市场的大部分竞争对手，然而，如果和竞争对手采取同样的分销模式．只有量变没有质变．市场的增量仅仅是人力物力的叠加而已，市场销售不会有大的起色。
天浩圆把运作根据地市场的思路，进一步递进，融入到了根据地市场的战术运作思路过程中。它将每一个根据地市场再分为若干个单位根据地市场，通过先期在单位根据地市场的成功运作，从而引爆其他的市场，由点到线。由线到面，最终营造出市场的势能。
比如，在一个省会城市(根据地市场)，天浩圆根据自己对市场的理解，将这个根据地市场划分为几个单位根据地市场，再进行优化配置，强化市场资源。天浩固定义单位根据地市场为客户端，每个客户端都有经销商在这一区域拥有独家经销权，并且要求这个区域的容量要足够大，这样对经销商来说，就可以获得足够而长远的收益。
比如：在南京，苏果超市就作为一个独立的客户端，由一个经销商独家经营，而苏果的规模也足以支撑起这个经销商。而在郑州．思达、九头崖、丹尼斯也分别是三个独立的客户端，由不同的经销商来独立运作，这样就保障了经销商精力的专一；而且选择不同的经销商做不同的客户端，使得这些经销商在各自的客户端里都能发挥自己的经营优势，且能起到优势互补的作用。
天浩圆并没有止步于渠道的细化，还要进行渠道的深化。为了避免渠道冲突，同时与竞争对手的分销模式进行有效区隔，天浩圆对渠道进行了属性界定：根据经销商专业分工和渠道的业态，将渠道分为餐饮渠道、商超渠道和批发渠道，不同的渠道交给不同的经销商运作。与此同时，根据渠道的不同对产品进行调整：对于调味品行业来说，餐饮渠道的销售量一年四季都比较稳定，因此，天浩圆专门开发了针对餐饮渠道的产品。而对于商超渠道和批发渠道，又根据这两个渠道消费者层次与选择产品标准的差异化，对产品在包装等方面进行差异化区分。
这样的渠道划分及产品合理分类定型，再结合天浩圆客户端的概念，使得公司在各地的市场保持了高度的灵活性和适应性。
三、人员管理
市场运作成本的日渐高涨。任何企业都无法回避。如何解决好此类问题，实现企业成本的最小化和赢利的最大化，实现企业和经销商的共赢，精细化的市场开发与管理是必由之路。但最大的问题是投入与产出不成比例，因为销售队伍的急剧膨胀，人员素质的良莠不齐，管理监控的不到位，都会造成运营成本的攀升。通过精英化建设客户端的这种管理方式，天浩圆解决了精细化管理低成本运作的问题。制度体系简述如下：
1．推行了一套基于各方利益的天浩圆“SKY-4Z管理流程”与绩效薪酬体系，使企业目标更加清晰。(目标明确)
2．推行基于降低天浩圆和经销商的市场运作费用的、以实现销售目标为导向的利益分配方案。(方案务实)
3．明确地进行了市场目标的责任界定，业绩的实现不再是业务人员单方面的担子。(分解压力)
4．天浩圆与经销商双方的人员管理机制，提升了经销商的管理意识和人员的用功率，从而增加了绩效。(双向增值)
人员管理的原则为：
1．基于SMART原则设定业务人员的绩效目标。
2．先有经销商再有业务人员的用人策略，保证人适其岗，岗适其人，没有冗员。
3．严格按照层级设定考核内容和价值导向，培育能力梯度。避免越俎代庖和职能错位。
4．充分运用“SKY-1：2：1管理责任公式”，使权责利高度统一。
5．业务员在经销商处实施嵌入式管理。业务员的工资与经销商的业绩挂钩，实行顾问式助销。
简而言之，经营精细化必然要有管理精细化，相关的“软件”必须同步。客户的权重不同了，相应的管理架构也要及时跟进，大客户的特殊管理就应运而生。
大客户工程
大客户是以市场而非经销商作为划分标准。这种取向，最大限度地避免了主观色彩的干扰，为企业增长目标的树立和绩效的达成给出了客观合理的评判依据。最为重要的是，以人为大客户反映的是现实导向以市场为大客户反映的是未来导向――这个差别，只有那些拥有足够远见和谙熟驾驭技巧的管理者才能品读。
一、经销商的甄选
天浩圆通过建立大客户工程，将资源进一步聚焦大客户工程，是天浩圆旨在帮助经销商中的大客户建立规范化的管理及标准化的市场作业的工作。
天浩圆的大客户工程，是从选择的核心客户端开始(市场)，而不是经销商(人)。这种微小的差别，却是意识形态的根本区别，是思路流程的变化，是正确和有针对性地切入动作。天浩圆的大客户工程．是直接向自己的目标市场要效益。
天浩圆第一批只选择100家核心客户端。入选这100家核心客户端的客户，必须同时具备下面四个条件：
1．要为A、C类客户，B类客户可以进行选择性操作。A类客户指的是资金、网络、管理较好，与天浩圆配合融洽，合作意愿强烈的；B类客户指资金、网络、管理一般，但与天浩圆配合融洽，合作意愿强烈的；c类客户指的是资金、网络、管理较好，但合作意愿差的――这一类客户通过实际工作，可以让其转变为A类客户。
2．2005年年度总销量在全国经销商中排名前200位。
3．2006年度下半年销售目标在100万元以上。
4．市场增量有30％以上的客户端。
对于选定的核心客户端区域，天浩圆除了在该区域进行大力度的广告投放之外，更为重要的是通过精英化的销售管理团队，帮助这一核心客户端的经销商建立起规范化的管理及标准化的市场作业流程，从而帮助经销商稳健而快速的成长，比如帮助经销商规范财务管理、建设信息化系统，内部的组织的管理规范化等。而同时．这些核心客户端区域的经销商，还将得到一些其他资源的支持，比如车体和门头广告宣传，商超资源支持，货架、强势陈列，排面的支持，产品免费品尝、派送的支持。
二、重点渠道的推广工程(餐饮)
对调味品行业来说，餐饮市场是区别于商超市场和流通市场的重要而特别的渠道。单独罗列出来进行研究，对于任何一家行业内企业都具有极其重要的意义。
餐饮渠道一直以来都是调味品企业的兵家必争之地．市场份额被李锦记、淘大、海天等知名品牌及地方(习惯性)知名品牌所占有。它们在餐饮渠道的优势主要有以下几个方面：专业的餐饮形象，可以在广泛范围内满足特定的消费群体的需求――李锦记；优越的品质保证，可以满足各个消费群体的需求――海天；经济且具备地域性亲和力，可以满足当地绝大部分消费群体的需求――各地地方品牌。
海天、李锦记已经占据了星级酒店的餐饮渠道，并且他们与这些渠道的厨师都一直有着良好的互动与沟通，进入高端餐饮市场，需要打通层层壁垒，非朝夕之功。而在大排档等低端的餐饮店，其调味品都是散装，或者是价格低、品质差的产品，进入这些渠道，对天浩圆来说，品牌形象不允许，同时这些店的购买行为也不好管理。因此，低端餐饮店也不是天浩圆眼下的目标之选。
餐饮渠道是天浩圆这次根据地市场建设中最为重要的目标市场，通过对公司的产品研发能力的分析，公司可以生产出满足此类渠道的中档产品；通过成本的控制，也可以实现与竞品的比较成本优势。因此根据市场状况和企业本身的实际情况，天浩圆将根据地市场定位于中档餐饮市场。
对于中档餐饮，天浩圆在优势招商的指导手册上，也给出了非常明确的定义。即：
1．除户外排档、夫妻餐饮店、小吃店(不包含连锁店)、星级店之外的所有餐饮终端。
2．有固定的营业场所。
3．营业面积在200平方米以上。
出位策略指的就是，从残酷竞争中脱颖而出的策略。
在中国的市场，竞争是十分残酷的，同行业的竞争手段无所不用其极，在这样一个残酷竞争的环境中，很多企业，面临的出路在哪里?在这个出路解决之前，我们首先想一个思路，从哪里去找解决问题的思路呢?我们过去讲过一个企业之间的竞争，分四个层面的竞争：
1、价格与促销的竞争
2、技术与产品进行差异化的竞争
3、广告与公关手段的竞争
4、概念与产品价值的竞争
在竞争的过程中，如何永远使自己的企业保持领先?需要一种特别策略，就是出位。中国很多名牌企业靠的就是这种策略，最后战胜了对手。
这就需要我们在整个经营系统上出位，出位就是一种创新系统，中国的企业需要这样一个创新系统。
案例：农夫山泉＋农夫果园(略)
1、包装、容量、浓度的标新立异
(1)包装上的差异化
(2)容量上的差异化
(3)浓度上的差异化
2、系统力的作用：价格策略的差异化是系统在终端消费中的体现
总结：如果没有一套完整的差异化策略，不对各种差异性进行整合，是不可能取得成功的。正因为有了前面一系列的差异化策略奠定基础，农夫果园的价格策略差异化才能得到很好的推行。
对于消费者来说，能够接受农夫果园这样的差异性价格，是由于此前一系列的差异化策略增强了对产品的认同。混合果汁的产品形态、“摇一摇”的宣传诉求、包装与众不同、容量多一些、浓度高一些，这些都支持了农夫果园的高端市场定位，物有所值，使产品更具亲和力。
所以出位是什么?出位就是一种创新!
第九节渠道策略：从渠道中产生新财富
在今天市场中谁占领了渠道，谁就最后取得了成功，谁就取得了在竞争中的主动权。因此我们首先分析从当前的渠道中，如何产生新财富?中国的很多亿万富翁都非常懂得渠道的重要性，蒙牛的牛根生，离开伊利以后，也是得利于过去的渠道，才产生了新的蒙牛，新财富往往都是从老渠道中产生的。究竟什么路线?才能从老渠道中，产生极具扩张性的财富呢?
我们来谈一个概念，在中国由于有竞争因素的存在，就出现了谁帮你赚钱?或者说谁不让你赚钱?是谁在帮你赚钱呢?是经销商?是商?是批发商?还是零售商?
今天，中国的企业究竟该选择哪一种模式?我们有必要了解一下不同模式的特点，选择最适合自己特点的模式。
案例：汇源(略)
通过汇源的案例，我认为有五种策略可以从老渠道中快速产生新财富：
第一，借助会展的方式
第二，借助网络进行会务营销
第三，做样本市场打点
第四，借渠道网络
第五，借助专业媒体等特殊管道
第十节新渠道策略：从新渠道中产生新财富
如何创建新渠道，并且在新渠道中形成新策略?中国有很多企业，在新世纪采用了新的策略，构建了新的渠道。
我们在实际工作中，看似有许多解不开的矛盾，是因为我们的思维受到了局限，导致了在进行企业渠道建设中，经常会忽视用什么办法，才能够建立最新的渠道。这里提出一个案
例：汇源蓝猫(略)
再来看老企业是怎么用新思维拓宽新渠道的。案例：天士力集团(略)
我认为今天需要立体化地面对渠道，而今天的渠道应该有三个支点，才能构成一个最稳定的营销系统和渠道系统。那么这个渠道呢?也就是我们所讲的第三条道路，我们知道这第三条道路，对于食品、饮料、烟草、服装、保健品、房地产、日化、餐饮、美容、酒业等产业都有启发。
我们再看看国美电器，他的下一步发展能给我们什么启示?它用很低的价格和铺天盖地方式进行全国范围内的铺垫，建立它的渠道。电器利润率很薄，某些电器的利润率已经逼近一块冰淇淋!请问它靠什么赚钱?国美的战略是什么?国美在进行贴牌定制，国美和所有的制造商进行品牌连锁打造的时候，打造了一个强大的通路，而这种通路体现了他更新的策略。
所以，在进行渠道创新时，一定是有一些原理可以遵循的。
第一，在渠道设计的时候，用适应个性的原则来进行设计。有三点要注意：一要让消费者买得到，方便买到；二要让消费者看得到；三是拿得到。
第二，在渠道的管理上，化繁为简。渠道的技术和策略，是把复杂化的问题简单化，因此化繁为简的原则，是渠道管理过程应用的一个原则。
第三，在渠道创新的时候，希望考虑第三角度思维模式，运用第三角度思维模式走第三条道路，走出企业的第三个创新的营销模式。
第十一节细节策略：从细节而来的新财富
每个企业都知道要硬终端，却很少听说过软终端，终端还有软的策略吗?
二十一世纪的中国企业竞争无所不用其极，那么还有哪些领域可以取得更大程度的成功?我认为还有很多软性的东西我们没有重视，比如说软经营软管理。
什么叫软经营软管理?具体而言就是软的策略，例如软性广告软性渠道，软性终端软性促销，软性的人才团队建设。中国的很多企业在市场竞争的过程中，都采取非常软的策略去刺激市场，什么是软策略呢?案例：旭日升。(略)
软的终端，今天看来非常重要。产品摆到终端上不见得这个产品就可以卖得好，因为缺乏软的东西，也就是说把产品如何通过终端、通过人的积极主动地去营销、去沟通，让消费者能够产生购买欲望，因为只有在终端。活灵活现的终端才有可能让你的广告费不至于浪费，才有可能使你的所有的广告资源落地，我们知道终端为王，是二十一世纪的一个新提法。
在面临着一个细节与成败的问题，还有一个成于终端、败于终端的企业――三株口服液。(略)
如何运用好软策略、软管理呢?请注意一句话：伟大在于细节!
红旗渠精神学习心得体会
为进一步树牢“自力更生、艰苦创业、团结协作、无私奉献”的红旗渠精神，增强贯彻落实党的十九大、十九届二中、三中全会精神和习近平新时代中国特色社会主义思想的自觉性、坚定性和执行力。2019年X月X日至X日，经县委同意，按照县委组织部统一安排，我们来到河南省林州红旗渠干部学院进行实地学习，接受现场教育，内心再一次得到洗礼。在新时代、新征程中，要有新的作为，红旗渠精神就是我们党员干部应该不断去践行和丰富的重要遵循，只有把爱岗敬业、埋头苦干、无私奉献、一心为民这些要求扎扎实实落实到为人民服务的具体工作中去，我们的庄严承诺才能掷地有声地实现。
红旗渠不仅仅是一个城市的地标，也不仅仅是一代人的精神，它更像是一部经久不衰的史书，一页页记载着那艰苦奋斗，满腔热血，斗志昂扬的岁月。这部史书故事耐人寻味，时刻带给我们一些思考，也带给我们一些困惑，九十年代的我们还需要向六十年代的红旗渠儿女学习吗？红旗渠精神是否还要继续传承呢？我想，这个答案是毋庸置疑的。红旗渠精神不是一代人的精神，无论时代怎么变迁，改革如何变化，思想如何进步，可精神是永恒的，任尔东西南北，任由千锤百炼，它永远象征着自力更生，艰苦卓绝的共产主义精神。同时在新时代的征程上，我们回过头再看红旗渠这条道路，依然看见的是热血奋进、是众志成城、是砥砺前行；依然坚持的是党的领导、是优秀的干部队伍、是钢铁的作风建设；依然相信的是党的领导方式、是党的理想信念、是党的亘古不变的精神宗旨。
一敢为人先的开拓精神。世上无难事只怕有心人，要想成功就必须先要敢想，只有先把思想放飞，才能让脚步腾飞。我们要有一颗“愚公移山”的心，才能建成一座像罗马一样的城。“引漳入林”这听起来似乎就像天方夜谭，毕竟很多人从不认为，一直以“光岭秃山头，水缺贵如油”的林县，有朝一日能够一渠绕群山。然而杨贵却用实际行动告诉了我们，没有做不到，只有想不到！杨贵以坚定的理想信念，敢为人先的开拓精神，身先士卒带领着林县的干部群众凭着一锤一杆一双手，向大自然发起挑战，十年的艰苦奋战，完成了千年期盼，使得林县人民家不缺水，田不荒旱，粮不绝收。因此，在新时代，新征程中，广大的党员领导干部，不能只吹号角，必须要将战役打响，要走出禁锢思想的牢笼，率先垂范，工作中领好路、带好头，思想上补足钙、注足铁，真正将工作做实做牢，以实实在在的成效取信于民。
二自强不息的奋斗精神。没有比脚更长的路，没有比人更高的山，只要有心，就没有做不成的事。美好的生活需要自己去创造，林县人民不等不靠，没有固山自守，没有在贫困与荒漠中挣扎，而是以壮士断腕的决心、开山凿石的信心自己去挖渠引水。在杨贵的带领下，他们逢山开路，遇水架桥，在艰苦卓绝的十年里，他们自强不息，建成了举世瞩目的红旗渠，使林县人民摆脱干旱和贫穷，走上了富足的道路。新时代，各个干部群众更是要有自强不息的精神，在脱贫攻坚的道路上要难而不惧，直面困难和挑战，迎难而上。干部要以一切为了群众，一切依靠群众的群众路线为主。百姓要以一切为了自己，一切依靠自己的自力更生路线为主，要一步一个脚印，不抱怨，不依靠，坚持自给自足，为美好幸福生活而奋斗。
三锲而不舍的坚持精神。“冰冻三尺，非一日之功”。林县人民用十年的时间，使得一渠绕群山，精神动天下。在这艰难困苦的十年里，林县人民遇到过无数险阻，遭遇过无数动荡，但是这些都没有阻挡他们“引漳入林”的决心，“不忘初心，继续前行”这是他们的选择，“锲而不舍，金石可镂”这是他们的信念，他们披荆斩棘，十年坚持，终于迎来胜利。林县人民用事实向我们证明，无论什么时代，无论什么工作，都要持之以恒。习近平总书记也强调：落实才能出成绩，执行才能见成效。做任何工作都不能虎头蛇尾、浅尝辄止，而要真抓实干，坚持不懈，将钉钉子的精神发挥到极致。
面对今天的攻坚克难，爬坡过坎，红旗渠精神就是我们最好的精神食粮。我们不禁自问：今天所遇到的困难是否难过修建红旗渠？今日所要攻克的难题是否需要十年之久？红旗渠精神告诉我们，新时代里，我们有手有脚有条命，天大的困难都能战胜，要以昂扬的斗志、奋进的态度去开拓创新；以自强的决心、坚持的恒心去努力奋斗。其次，干部群众要率先走在前面，落脚到实实在在的工作中，要把心和人民群众紧紧联系在一切，坚持一切为了人民群众的路线，要相信干部能搬石头，群众就能搬山头，要以饱满的热情积极干实事，以求真务实的态度坚持谋正事，全心全意的为人民服务。最后，要有无私奉献的献身精神，积极投身于事业工作中，兢兢业业干好每一分钟，踏踏实实迈出每一步，跟着时代的步伐，努力创造经得起实践和检验的业绩。
一位朋友听说联通CDMA功能强大、无辐射、价格实惠，于是准备给太太买一部。但是他逛店时却发现，大部分店面根本就没货，即便某些店有货，也是模型机，或者只有少数几个品种，顾客没有选择余地。更要命的是，大多数门店都没有CDMA的海报。
朋友是做快速消费品出身的，在和我探讨这个问题时感到很奇怪：难道一个产品在市场上到处都见不到，或者见到了，但陈列、店员推荐等都做得不好，产品也能卖动?我开玩笑地说：那正好说明联通公司厉害!光靠空中的广告，靠CDMA几个字，就能卖货!
玩笑终归是玩笑，其实朋友说得有道理：渠道的问题，已经成为联通公司前进路上的绊脚石。联通的渠道至少有四大顽症。
渠道战略：补贴的马太效应
在移动和电信夹缝中成长起来的联通，生存异常艰难。所以当年联通的渠道策略基本上是以放号为根本目的：只要能放号就是英雄，只要能放号的渠道就是好渠道；只要能放号，什么政策都好谈。于是，大部分联通的营业厅或合作渠道，开始存话费送CDMA手机。这是联通当年快速成长的主要模式。当然，这样的模式，是以联通统一采购和巨大的补贴为前提的。
于是，顾客会通过多种渠道获赠联通的CDMA手机，可能在商家，可能在联通的营业厅，可能在单位通过客户经理获赠，也可能因为你是银行的客户。但由于各个渠道的补贴有差异，所以顾客往往选择补贴多的渠道来购买。至于那些得不到联通大力支持的渠道，就只能死掉。事实上，各地补贴的差异，造成区域之间窜货严重。一些商也在其中钻空子，大家就在这种“内乱”中大踏步前进。
巨大的投入，再加上补贴政策的支持，使联通的营业厅越做越强，客户经理队伍越来越大。而得不到相同支持的社会点和一部分有实力的商，开始对联通公司产生抵触情绪，渠道陷入了恶性循环：联通越是自己做，别人越看不到前途，于是不来做；别人越是不来做，联通越是要自己做。最后，失望的终端和商只好说：你们自己玩吧，联通的兄弟们!
而那些留下来的渠道也不做长远考虑，每个人都是短期行为，反正公司有钱补贴，“我走后，哪管他洪水滔天”!
联通的渠道管理人员则认为：只有自营渠道才是正统的，是最优秀的。而卖CDMA，放号码，只有一个办法，就是“送”!此时，他们忘记了渠道管理的基本规律。
大投入加差异性补贴，直接导致渠道管理缺乏统一思路，具体行为不考虑长期性，社会渠道不健全，渠道管理队伍水平参差不齐。
更可怕的是，这种补贴政策使顾客产生了心理依赖，他们理所当然地认为CDMA就是送的。
[建议]：联通向社会渠道转型并不是不可能。联通也认识到了，将所有责任都自己扛，所有的利润都自己赚，靠自己包打天下，不是渠道拓展的好办法，借助社会渠道是必由之路。
用这样的思路与商、终端店面沟通，得到他们的认同。靠联通单独的力量是打不了天下的，一个好汉还要三个帮手呢。商和终端店面才是联通的未来。态度要诚恳，语气要柔和，别老是一副唯我独尊的样子。
渠道管理：政策混乱，管理无序
商最关心的莫过于联通是否能给他合理的利润。但联通每个地区都有完全不同的政策，甚至同一个地区政策也不统一，从而引发窜货问题。联通曾经策略转型，商只放号，至少他们没法窜号。但联通忽略了一个现实：商之间的信息是相通的，政策的不统一和随意性，导致他们眼睛向上看，互相攀比，而不是利用公司政策，去实实在在地开拓市场。
所以，联通应该尽量统一销售政策，比如说使用统一的价格政策、统一的佣金政策、统一的回款政策，而阶段性的促销／奖励政策、新产品上市政策可以放在地公司或县公司，靠统一的政策给商一个说法，让他们安心，下面的公司也有一定的权力，互相配合才好。
省公司市场部作为渠道管理的龙头，要到基层去总结各地渠道建设的先进经验，消化吸收，结合渠道规划、客户选择、公司政策、掌控渠道这四大渠道管理的基本思路，拿出一整套适合联通渠道的可操作性管理方案。
如果没有这样系统的方案，下面的分公司面对省公司来的零星政策，却不知道这些政策背后的核心思路是什么，难免在执行时无所适从。比如，省公司市场部让地市公司市场部上报所管辖区域的零售店名单，下面花了很长时间才零星地报上来，数据还没有参考价值!要知道，没有数据就没有管理!如果一个县公司连自己辖区内500多家手机店的名单都没有，那就不用谈他们如何分类管理了，也不用谈如何帮助商覆盖了，更不用谈如何落实省公司的政策了。
基层工作只有落实到这些店面才有意义。可是这个意义，联通上下一致认同吗?还是觉得把卡或机器给商，就算完成工作了?或是为了报数据而报数据，为了搜集数据而搜集数据?
而在制定商政策时，尽量考虑长期的伙伴关系，而不是短期的业绩。如改变大多数联通公司目前实行的月度佣金方式，变为月度、季度、年度相结合的方式，通过这个政策把符合联通发展的商，拴在联通的战车上。
又如变单一的按销量考评商为综合考评，把一些商很难控制的涉及最终用户的指标，置于商考评之外，真正用政策驱动商做好终端店面铺货、陈列、促销、新品推广工作，而不是让商拿着政策互相打，冲击短暂的销量，失去长久的市场。
另一方面，在选择商时，大多数联通渠道管理人员不是考虑到公司长远的发展，而是按照自己的喜好，根据商对自己的忠诚来选择。联通人员变动迅速，新上任的管理者习惯按自己的想法选择新。在一些地方，只要是做的，都做过联通的核心，也都被伤害过，联通公司的人在那些区域被叫做“客户杀手”!
[建议]：只有重新树立社会渠道的信心，才能真正建立起自主营业厅渠道和渠道双轨并行的渠道体系。建议联通拿出一整套商管理方案，告诉商：在这个地方我们联通要做几家，优秀要具备什么条件，我们将如何定期对商进行考讯我们将给商什么核心政策；我们的营业厅将转型为辅助的角色，侧重在服务上，而不是和你们抢生意。有了完整方案，再和商谈，他们才感觉这是公司行为，而不是某个渠道管理人员的个人行为，才有安全感，才有信心。
终端：三人成虎，众口铄金
联通在很多地方的终端店面管理模式都不同。在县级市场，有的县公司直接做所有终端，有的县公司通过地区独家覆盖，还有的县公司靠多家覆盖。
但终端的工作基本上是粗放的：有的地方竟然15天为店面配一次货，配送效率根本就无法与GSM渠道
相比；而有些门店只要两个CDMA号码，联通也要送过去，成本也无法与GSM渠道相比。
一般情况下，凡是适合销售GSM手机的店，都适合销售CDMA手机，也适合放号。但在现实工作中，GSM的市场覆盖率远远超过了CDMA。普通顾客到了门店，老板推荐的是GSM的产品。当用户问起CDMA时，店老板一定会说CDMA不好，同时推荐GSM产品。“三人成虎”，就是市场的可怕之处，即便联通投放的广告再多，也无法扭转这个局面。
理论上，联通的县级渠道管理者应该以终端店面为管理核心，但在实际操作中，由于拜访和服务终端店面太辛劳，由于文字工作量太大，由于太阳太毒，由于出汗太多，由于受不了脚底板儿的生疼……他们常常首先忽略的就是终端店面。大多数人的工作只到了商级别，却没有落实到具体的店面和营业员身上，因此陈列、店员推荐、现场气氛都做得不尽如人意。
[建议]：作为电信企业，联通要把终端门店的建设放到战略高度上，渠道为辅，终端为王。这一点确实应该向快速消费品企业学习，CDMA卡也好，手机也好，都应该在终端店面铺开，利益均沾，强调上柜率和首推率。正如可口可乐说的：过程做得好，结果一定好!
渠道管理队伍：缺乏训练，没有激情
商和终端店面的管理，最终要落实到队伍身上。队伍是一切的关键，也是联通各种政策执行的根本保证。但长期以来的大投入补贴政策，让某些地方的联通队伍养成了依赖、观望、不踏实、等靠要的不良习惯，队伍职业化素养不高，个人技能不足，工作的主动性也不足。
在大多数县城里，联通算是好单位，于是大多数渠道管理人员不是从社会上公开招聘来的，而是通过关系进来的。他们不珍惜在联通的工作，个别人借自己的关系，有恃无恐，不把总部放在眼里。我在给移动和联通上课时，发现二者有根本的区别：移动的人纪律很好，认真听讲；联通的人在培训现场，50％的人走动过，或接过电话，领导在场也不在乎。这样的队伍，怎么能有战斗性?如何才能掌控渠道?一定是被渠道掌控，被商洗脑!
其实营销和管理的道理是相通的，营销就是对外的管理。渠道管理队伍是渠道管理的基础，连自己的队伍都管理不好，怎么能管理好渠道?一切都是空谈!
[建议]：联通今后要严格管理、勤加培训，明确责任，找到“把信带给加西亚”的人，打造一支铁军，把省公司的政策，落实在每个商、每个终端店面、每
个营业员身上，这样才叫有效，否则就是浪费。
整合厂家的力量
以上谈的是联通在渠道管理中的四大顽症，有宏观的大方向，有微观的终端，有内部的人员，有外部的。但联通还有一个问题要注意：整合厂家的力量。
这几年联通的渠道操作，把厂家都养懒了。他们只要把货出给联通，其余的事情大多不用操心，最多做做营业厅的工作。但联通想完成转型，走GSM的路子，调动厂家的积极性，势在必行。
其实这也是厂家的机会。因为局限在目前联通统一采购的一棵树上，厂家的日子也很难过――联通不采购，厂家只好停摆。而厂家的研发和生产都是持续性的投入，要连续生产、连续研发才好，联通采购不连续，厂家也很头疼，也希望能借助社会渠道，均衡销售。
如果某厂家确实目光比较远大，看出了联通渠道的症结，就可以主动找联通沟通，双方捆绑在一起，拓展终端门店，谈商，谈判的地位会强势很多。有实力的厂家比如摩托罗拉、三星、中兴等，都应该寻找这种机会，与联通一起转型。即便转型失败了，风险双方共同承担，联通和这个厂家的关系，也会非同一般。
总之，别看运营商之间打来打去很热闹，其实也就是三家在竞争，无论如何竞争，也是运营商选择商和门店，而不像那些自由竞争的行业，厂家被商家选择。所以，别看联通的渠道现在处于不利状态，只要能清醒地认识到自己的四大顽症，整合资源，规范化地操作渠道，再借助厂家的力量，开拓社会渠道，相信前途一定是光明的。
不知哪个厂家能抓住这个机会?
，路基加宽 8.2公里 ，完成土方17.8万方，占计划的65％。我们的主要做法是：
一、创新工作思路，做到“三个转变”
今年，__镇遭遇了非常严重的自然灾害，加上往年大旱沟断流、雨涝成灾的情景历历在目。造成旱灾涝灾的原因除了极端异常的天气外，农田水利基础薄弱，设施老化，沟渠淤塞严重也是主要因素。没有农田水利作保障，农民再高的生产积极性也无济于事，唯有下决心加强农田水利设施建设，才能从根本上解决农业抵御自然灾害能力弱的问题。通过深刻反思，层层动员，广泛宣传，全镇上下形成了坚定不移抓水利，抓好水利促发展的共识。在统一思想,形成共识的基础上主动适应农村经济社会发展和公益事业建设的新形势、新变化，积极探索建立健全农田水利建设和管理的新机制，着力构建“多渠道投入、多主体建设、多形式管理”的农田水利建管新格局。目前，__镇农田水利建设呈现出了“三个转变”的可喜局面。在建设主体上由原来的“一家”独唱转变为“多家”合唱，通过推行沟渠林权换沟渠疏挖的新机制形成了全社会大兴农田水利建设的浓厚氛围；在施工方式上，由原来的农民投工投劳疏挖转变为机械与人工相结合疏挖，高标准疏挖一条沟、硬化一条路、新栽一片树、形成一处景点，沟渠疏挖的质量得到了保证；在管养体制上，由原来的重建轻管转变为建管并举，充分发挥好水利建设的最大效益。
二、明确工作任务，做到“三个结合”
__镇针对地处上游，沟渠淤塞严重，灌水难进，渍水难排的现状，从根本上解决农业抵御自然灾害能力弱的问题，明确任务，科学规划，有序推进。在五年内，对全镇14条全长 44公里 的主要沟渠按轻重缓急分年施工全部疏挖一遍。当前，我镇的农田水利建设主要是做好“三个结合”。
一是农田水利建设与水产开发相结合。今年，我镇按照市委、市政府提出的创建水产大市的要求，对洛江河沿线的低湖田园进行改造，突破性地发展水产养殖。为了确保水产调整顺利进行，我们重点对古垸沟、秦杨河等洛江河沿线水产带的主要进水沟渠进行清洗疏挖，保证养殖用水灌得进，排得出。
二是农田水利建设与林业生产相结合。通过推行以林权换沟渠疏挖新机制，形成挖一条沟渠，签一份合同，栽一片新绿，管一方水土新格局，以十年为林权期限，十年一砍伐再疏挖，周而复始，良性循环，建立农田水利建设长效机制。今年，通过对纲要沟、庆丰一渠、红旗沟、友谊沟等四条主要沟渠全长 11.1公里 进行林权换沟渠疏挖，落实林业座位15.9万个。同时，投入73.5万元对43处涵闸进行整修加固，对3处泵站进行维修改造，拟建一座全红泵站。
三是农田水利建设与路网改造相结合。近三年来，我镇加大对通村公路的投入，硬化道路近100公里，基本实现了水泥路村村通。但有些路段的路基培土不到位，有些地段路面不够宽，严重影响通行，必须加宽加固。今年，我们重点安排了友谊路，闵台路进行路基加宽。目前，友谊路的路基加宽任务已经完成。
三、加强组织领导，做到“三个确保”
为确保农田水利建设任务和质量要求落到实处，我们突出重点抓关键，突出“三个确保”。
一是确保领导到位。__镇委、镇政府多次召开专题会议，研究农业水利建设工作，主要领导多次深入到基层调研，亲自协调解决水利建设中出现的问题，督办工作进度，并将农田水利建设作为各级干部目标责任考核的重要内容，专项考核结帐，形成了主要领导亲自抓，分管领导具体抓，有关部门配合抓，一级抓一级，层层抓落实的工作格局。
