时间：2022-04-19 02:50:55
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇调味品销售，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
甲方：溢美堂调味品有限公司
乙方：
双方本着诚信、互惠互利的原则，就本公司产品销售和市场操作达成以下协议。
1，乙方为甲方“溢美堂“产品 特约经销商。
2，产品价格：以甲方提供的价格表为到岸价。
3，交货方式：甲方汽运至乙方。
4，验收标准：以部颁或在有关部门备案的企业标准验收。
5，结算方式：
6，质量异议：产品出现质量问题由甲方负责，否则不可以退货。
7，任务：乙方全年完成销售回款 元。
8，其他约定：
9，出现争议协商解决，协商不成诉诸法院。
10，合同有效期：2011年 月 日至 年 月 日。
11，合同签定时间：
12，合同签定地点：湖北省**市。
甲方：溢美堂调味品有限公司 乙方：
签章： 签章：
溢美堂调味品有限公司销售合同
供方：溢美堂调味品有限公司 签订地：**市
需方： 签订时间： 年 月 日
第一条：产品名称、数量、金额
产品名称：“溢美堂”系列调味品
数量： 见各次订单
金额：
第二条：质量要求、技术标准：符合部颁标准或在有关部门备案的企业标准。
第三条：交货地点：
第四条：交货方式：
第五条：合理折耗及计算方法：
第六条：验收标准及异议期限：按部颁或在有关部门备案的企业标准验收。
第七条：结算方式：
第八条：其他约定事项： 1、需方销售区域：
2、销售任务：
第九条：纠纷解决方式：如发生纠纷双方协商解决，协商不成，可依法向人民法院起诉。
第十条：合同双方可以补充合同、电报、信件、传真等方式对本合同条款进行修订或作出新的约定。
第十一条：合同有效期： 年 月 日至 年 月 日
供方：溢美堂调味品有限公司 需方：
地址： 地址：
法定代表人： 法定代表人：
调味品经过近十年的发展，已经呈现出以下五大趋势：
一、调味品行业步入快速发展期。2004年中国大陆调味品消费总值约为590亿元，调味品餐饮业销售首次突破200亿元大关，年增幅达到了20%以上。2006年即将冲破千亿元大关，市场快速发展，同时市场竞争环境恶化。天浩圆面临的市场竞争应该是比较严峻，所以定一个5～10年规划是有必要的。
二、调味品购买力增强，产品趋向中高档化。2004年，我国人均GDP首次超过1000美元，按照国际惯例，这意味着居民进入高品质生活阶段，民以食为天的中国人，首先想到的是吃好，一方面是外食，一方面是家庭厨房使用，调味品表现出向高档化发展的趋势。趋势由“吃饱”向“吃好”发展，口味由“有味”向“好味”发展，中高档调味品市场容量在进一步扩大。2005年以及2006年前4个月的发展，此趋势已经显露出来。
三、调味品多元化、专业化发展趋势渐显。传统的调味品，除了酱油、醋等大宗产品之外，调味汁、酱、复合调味料的市场需求在不断增长。中式调味品、西式调味品共存共荣。调味品产品专业化发展的趋势也显露出来。此前在中国大陆境内，酱油只是叫做酱油，之后，从广东、香港开始，开始叫做老抽、生抽，后又发展为老抽、生抽、鲜味类酱油，还有各种功能性的酱油，如蒸鱼酱油、红烧酱油、凉拌酱油等，调味汁、调味粉也是同样，还有方便汤料，都是针对某种特定的烹饪功能，或是特定菜式来做某种调味料。而消费者的品牌意识的提高，也使行业内的分工越来越专业。
四、餐饮业的发展直接拉动调味品市场的快速发展。调味品目前最为主要的销售渠道，就是餐饮，餐饮业的快速发展带动了调味品的发展，也使得调味品市场飞速发展。餐饮线要求的产品，和家庭产品有相似的地方，也不完全相同，渠道运作上面，也有差异。
五、销售渠道重心分散。此前，调味品主要是集中在批发流通渠道，依靠各地的副食品批发市场。发展到现在，出现了全渠道发展的趋势。即批发渠道、传统零售渠道、现代零售渠道、餐饮、封闭渠道、工业渠道等。调味品企业由依赖经销商进行销售，也发展到经销商经销，企业直营（供餐饮、商超、工厂等），销售模式和销售渠道发生了较大的变化。
2006年，来自行业相关机构的资料表明，中国调味品行业，经过20年的发展，已经成为一个拥有7000多家企业的竞争激烈的行业。在如此竞争激烈的态势下，一个小品牌，却经过不到4年的努力，迅速成长为中国调味行业的一匹黑马，成为西北调味行业的第一品牌。这就是西安穆堂香调味有限公司。
2002年，西安穆堂香调味有限公司正式注册“穆堂香”品牌，开始生产穆堂香系列鸡精、火锅底料，经过3年的快速发展，迅速成为陕西乃至西北火锅底料第一品牌，公司专业的研发和生产团队保证了“穆堂香、人人乐”调味品卓越的品质，使“穆堂香、人人乐”调味品质量在同行业遥遥领先。
2002年“穆堂香、人人乐”调味品在西北同行业首家通过ISO:9001:2000国际质量体系认证，产品同时荣获中国食品文化博览会金奖，被授予“陕西省安全质量产品”，“315”信得过企业。
穆堂香采用的策略是局部就是全部，先从众多调味品牌相对薄弱的西北地区开始，在西北地区，又先从陕西开始，因为资源的聚焦，推广取得了成功。现在穆堂香公司越做越大，甚至许多产品供不应求，越来越火。它的崛起对许多中小调味企业应该有一定的借鉴作用。
数据显示，目前中国调味品行业的总产量约在1600万吨左右，行业总产值为1300亿左右（约合200亿美元），产值规模还不到世界调味品市场总量的10%，低于中国人口数量在世界总人口数量的占比。这一数字距离市场饱和也还很远。
2010年的统计数据显示，58家百强企业调味品的总产量达到500万吨以上，销售总额达到280亿元以上。其中销售额在1亿元以上的企业超过50家，10亿元以上的企业达到5家。
随着人民生活水平的提高，消费者对调味品的需求和要求越来越高，对调味品的需求也更加多样化。同时，随着餐饮业和食品加工业的繁荣，调味品行业正以前所未有的速度快速发展，呈现出空前繁荣的景象。
中国调味品市场存在着巨大的发展潜力，已成为一个新的经济增长点。
我国调味品产业发展的特点（一级）
市场集中度高，地域特征明显（二级）
由于调味品是从中国饮食文化中衍生出来的一个行业，受制于各地不同的饮食习惯，地域特征明显。
尽管随着人口和文化迁徙，全国各地口味逐步呈现大杂烩形态，就像四川也有够味儿的鲁菜，山东也有正宗的粤菜一样，但主要局限于餐饮渠道。就家庭消费而言，地域化特征仍然非常明显，短期内不会有大的改变。
比如，我国酱油市场的规模为500万吨，海天作为我国目前最大的酱油类调味品企业，产量却仅占全国酱油总产量的8％。主要原因就是我国酱油企业集中度不高，呈现出“诸侯割据，区域为王”的业态。而著名的“四大名醋”，也主要是在各自的根据地呈主流消费，同样具有明显的区域性。
目前，调味品行业内的整合只是集中在一线品牌对中高端市场份额的争夺，对中低端市场的冲击力依然非常有限，这意味着调味品行业的商机无限。
调味品企业应及时抓住这一发展机遇，突破地域文化的差异以及传统工艺的束博，用现代化大生产体系取代原始的手工工艺。更重要的是，要大力创新产品、口味和生产技术，如在传统行业中注入时尚化的元素，这将是调味品行业高速发展的原动力。
外资品牌仍占主导（二级）
国内传统的调味品企业大多是从国营企业转制而来，因受企业机制的影响，大多形成了僵化、固化的经营风格，企业竞争力不强。
近十年，随着大批外资企业进驻中国，我国调味品市场正在经历着一轮大的行业洗牌。经过数年的行业整合，我国部分调味品企业已经被外资控股或收购。在各个细分品类中，已基本形成了以外资品牌为龙头的市场布局。
虽然这些外资品牌已占据了一定的市场份额，但多数产品定位于高端市场，尚未对中国的调味品行业产生革命性的影响。
国内调味品企业如果能抓住这一有利契机，势必能成功占据调味品行业更多的市场份额乃至部分高端市场份额。
目标消费群以餐饮和家庭为主（二级）
调味品的主要消费群体主要集中在普通家庭和餐饮渠道，消费成本和消费者的调味品消费观念对产品销售产生直接影响。
作为日常生活的快速消费品，家庭消费者更关注产品品质和价格，一般不太愿意为高价调味品买单。因此，调味品企业在适当时机利用价格促销的方式，将更容易吸引目标消费者的关注，能快速提升产品销量。
一个餐厅的调味品用量相当于100个家庭，调味品需求量大而且稳定。提升调味品在餐饮渠道销量的关键，是吸引厨师的注意力。
竞争格局呈两极分化趋势（二级）
低端市场多被地域性品牌占据，以价格战为主要竞争手段，网络以自然流通为主，辐射当地及周边市场，品牌力有限甚至谈不上品牌力。
中高端市场则是全国知名品牌及外资品牌的竞争阵地，特点是营销立体感强，高空广告支持，地面精耕细作，产品线细分化程度高，覆盖全国市场。
调味品的发展现状（一级）
消费领域结构调整趋势明显（二级）
调味品新品层出不穷，产品结构调整趋势明显，并朝着几个方面发展：高档传统调味品，方便面调料和汤料，复合调味料，快餐食品调料，加工肉类渔类海鲜食品调料，加工各种小食品调料，速冻食品调料，西式方便调料，新型味精，食品添加剂和食品工业用原料。
在传统调味品生产增长的同时，消费领域越来越宽泛。除了家用和餐饮企业用之外，还增加了用于配合各种方便食品、速冻食品、微波食品的调味品，以及一些食品添加剂和工业用原料。
复合型调味品开发不足（二级）
社会生活节奏的加快，要求烹饪程序更加简单。因此，开发各种口味的复合型调味品是大势所趋。调味品发展近年来明显呈现出复合化、方便化、营养化的趋势。
目前，我国复合调味品产量每年以20％的幅度增加，是调味品行业发展速度最快的品种。但是，就数量来说，还远远不能满足需求；就口味来说，还集中在辣味、鲜味等少数风味上；就用途来说，以增鲜品、汤料、蘸料、佐餐酱为主，尚未覆盖中餐烹调的方方面面。
单就菜肴调味料来说，品种也非常有限。然而，利用我国悠久的文化传统和多样化的烹调调味类型，可以开发出各种菜肴用风味调料以及用于凉拌菜、烧炖菜、烹炒菜、煎炸菜、拌面卤等的调料，其品种丰富程度不可限量。
同时，可以针对不同食物原料开发复合调味品，如鱼、肉、海鲜食品具有特定的风味。举个例子，很多消费者不了解如何使用各种香辛料，开发专用调料则可以极大地方便其使用。
也可以针对不同烹调方法开发复合调味品。如蒸菜调料、腌渍调料、凉拌调料、煎炸调料、烧烤调料、煲汤调料、速成汤料等等。其中既可加入多种调味品，还可加入其它小量配料，迎合风味时尚多元化的营养趋势，各种复合型西式调料均大受欢迎，奶油浓汤调料、烤牛排调料、串烧调料、咖喱调料等也浮出水面。迎合这种趋势，各种传统调味品中也增加了异国风情的产品，如紫菜饭卷专用醋、生鱼片专用酱油、韩式醋、日本酱等。
产品科技含量大幅提高（二级）
当今调味品生产过程中，越来越多地应用生物和化学领域的高新技术。从发酵菌种的基因工程处理，到风味物质的分离提取，产品的科技含量不断提高。
各种食品添加剂的使用，也给调味品生产带来了新的活力，促进了行业的迅速发展。目前经常应用于调味品当中的食品添加剂包括：增稠稳定剂、凝胶剂、防腐剂、增鲜剂、香精、色素、品质改良剂、营养强化剂等，今后其应用还将呈现不断增长和拓展的趋势。
新技术为新品种和高档品的开发提供了可能，也为调味品的复合化、保健化提供了强有力的工具。
原料涨价，成本压力增大（二级）
以粮油为基础的调味品原料价格开始上涨，幅度达到70%～80%，调味品企业面临着不可避免的成本挑战。
为了转嫁成本压力，调味品企业除了可以适当上调部分产品价格外，还可在保证品质的前提下，不断地开发出具有高附加值的产品以促进消费升级。功能化、细分化，将是调味品产业升级的发展方向。
随着人们生活水平的提高，市场对调味品的功能需求也越来越丰富，以营养、健康为诉求以及针对不同菜肴制作的调味品，将成为行业发展趋势。市场将逐渐步入细分化时代。
根据餐饮业对标准便捷化的需求、家庭消费对方便味美营养的需求、食品加工业对专业化的需求，调味品企业可生产出各种特色鲜明的产品。
我国调味品行业销售额（单位：千亿元）增长趋势图
调味品发展的10大趋势（一级）
中国调味品产业，在经过数轮结构调整和国内、国际资本整合之后，已经从一个相对滞后的行业，转型为市场规范、竞争激烈的朝阳行业。
随着消费的不断升级，调味品产业的巨大潜力正在被逐步释放出来。目前，调味品行业已经呈现出以下十大趋势――
1．产品线将进一步丰富。（二级）
比如，从烹饪的角度，醋演变出饺子醋、凉拌醋、海鲜醋等品类，酱油衍生出味极鲜、老抽、草菇老抽等花样。从健康的维度，不断涌现出低盐生抽、铁强化酱油、儿童酱油等等，都收到了良好的市场回报。
特别值得注意的是，这种产品线的拓展并不简单等同于市场细分，因为调味品本身的属性决定了它只能是低附加值商品，只有规模才能产生效益。所以，企业要做的是，深入市场去发现大众市场的潜在需求，而不是小众市场的个性需求。
2．行业质量标准将进一步提高。（二级）
随着食品安全事件频发，国务院等有关部门空前重视食品安全的质量管理和标准化工作，消费者也开始前所未有地重视产品安全。这也促使调味品企业必须不断改进生产工艺技术，加快生产设备的升级换代。近年来，来自德国、欧洲、日本、美国等欧美国家的先进工艺都在我国落地。
可以预见的是，近几年内，国家对于调味品生产企业的卫生、安全、工艺等各方面的要求会更严格。引入现代化、标准化生产体系，主动升级质量标准，是打造调味品品牌的核心幕后工作。任何质量安全方面的纰漏，都可能会给调味品生产企业带来灭顶之灾。
3．复合调味品比例将提升。（二级）
据相关统计，从全球范围内来看，复合调味品比例在8成以上，而国内市场不到三成。
随着80后、90后步入婚姻，逐步担纲家庭的核心角色，复合调味品呈现出绝对潜力空间。这个人群的总体特征是：口味刁钻，疏于厨艺；美食家的嘴，笨媳妇的手。复合调味品则能很好地解决这个矛盾，完全可以精确到菜名，对号入座即可。比如王守义炖鱼料包、李记枭雄的酸菜鱼料包等。
通过几种普通调味品的组合，溢价能力得到极大提升，实现1+1＞2的效果。
4．外观时尚化，产品便捷化。（二级）
新一代消费群体在选购调味品时，在产品高度同质化的情形下，外观形态将起到决定性作用，其作甚至用超过产品本身。比如，很多80后之所以不选择老陈醋，原因并不是味道不好，而是颜色太重。时尚的产品包装，也是中高端调味品在终端让产品自己会说话的有效手段。
同时，由于新生代消费者的生活节奏快，又对生活品质要求高，因此，方便、标准、时尚、快捷将成为年轻人对调味品需求的代词。在这样的情况下，调味品企业下一步的产品研发趋势将偏向于为80 后提供“懒人”调味品。
5．家庭消费比重将持续增大。（二级）
受到通胀和食品安全等问题的影响，以及消费者对饮食健康、营养搭配等方面越来越重视，回家做饭的人群比例将会增大，家庭消费将呈现出增长态势。
另外，受经济危机的影响，外出务工人员因失业返乡的数量正在增加，这将进一步扩大家庭消费的市场空间。
因此，在这个意义上，企业在建设餐饮渠道的同时，也应加大对流向家庭消费的各种渠道的投入力度，提高品牌大众知名度，掌控好终端市场，以防止在消费趋势变化时造成市场损失。
6．品牌管理将被重视。（二级）
品牌管理承担着品牌品类占位与价值塑造、实现与消费者沟通的重任。
目前，调味品企业的品牌管理应该说还处于摸索阶段，或者说初级阶段，还未能建立起完善的品牌管理体系，没有打造一支完善的品牌建设、产品研发、品牌互动、市场监测、品牌审计、品牌改善相衔接的一套品牌管理运营系统。
随着调味品消费越来越重视品牌，品牌消费逐渐成熟，我国调味品企业的品牌保护意识将加强，知识产权保护、企业间品牌竞争将成为一个常态。
7．行业集中度将继续提高。（二级）
金融危机在给调味品行业带来了融资困难、资金链紧缩、运营压力加大、企业风险加剧等问题的同时，也给行业带来了整合扩张的机会，中国调味品行业将迎来新一轮的整合。
在这个整合中，产品、价格、渠道等多方面的竞争将明显加剧，酱油、醋等传统调味品的品牌集中度将越来越高，国内外大型企业主导性增强，中小企业的生存现状越来越不容乐观，很多产销在5000 万元以下的调味品企业将面临着退居二线或被淘汰出局的命运。
8．农村市场将成为利润增长点。（二级）
城乡一体化建设的实施，改变了农村人口自给自足的生活方式，农民人均可支配收入有所增加，用于农副产品的购买支出相应增加。
惠民新村的建立，改变了农民分散居住的方式，带动了社区连锁超市的发展，扩大了调味品的销售市场。
商务部在2007 年开始推行“万村千乡工程”，拓展扩大了调味品企业的配送范围……
随着惠民政策的不断推进和落实，农村市场的消费潜力将得到进一步释放，这无疑将为调味品企业带来更大的市场空间。而面对渠道网点的变化，调味品企业也需要不断地调整配送方式，创新营销网络。
9．行业将会掀起品类占位风潮。（二级）
太太乐占位了鸡精品类，成就了鸡精品类第一的位置；茅台找准了“国酒”占位，成就今日的茅台；王老吉抓住了“预防上火的凉茶”的占位，成就了如今的辉煌市场业绩，其他竞争对手即使蜂拥而来也难以撼动其地位。众所周知的宝洁，更是靠多品牌策略，分别通过海飞丝、飘柔、潘婷实现“专业去屑”、“柔顺”、“营养护发”的细分品类占位。
纵观调味品行业，品类占位营销还比较落后、混乱。正是因为没有实现有效的品类占位，从而导致企业没有成功打造一支清晰的产品线，导致消费者对品牌没有一个明确的细分品类认知，从而未能实现品牌竞争力的打造，未能充分实现主导产品品牌的品牌溢价和外溢效应的发挥。
调味品行业品类不断细化，而每次细化总呈现行业总体收益，没有形成独占。在一些标杆性的企业率先实施品类占位的情况下，必将掀起整个行业的品类细分占位大潮。
10．中高档化势不可挡。（二级）
通货膨胀已经将原材料成本、人力成本推升到一个新的水准，食品安全的升级进一步增加了行业的成本压力。涨价、产品升级成了必由选择，企业必须实施中高端化才有未来，才能获得可持续发展。
上世纪90年代末，白酒行业引发的中高档化引起了整个行业的重新洗牌，一大批二线、三线品牌引领了行业的发展，直到2005年以后，传统老名酒才逐步恢复元气。
对于调味品行业而言，消费者的选择还处于基于品牌知名度与产品属性的选择，还没有转换到基于品牌价值选择的阶段。与此同时，调味品企业虽然是传统行业，但是品牌之于消费者还没有稀缺性的认知，品牌还不具备明显的象征效应，品牌在消费者心智中的占位尚未固化。中高端化推动更多品牌的加入，必定拉动行业的洗牌。
（空一行）
表面看起来，调味品市场变化类似于有机化学反应，复杂而缓慢。而事实上，目前调味品行业在产品创新、品牌升级、渠道多元化等方面都仍有很大潜力空间。尽管消费总量不会有太大提升，但行业产值仍有30%多的提升空间，市场容量大约在2000亿元左右，预计增长速度在20％～30％之间。
对于所有目前仍存活的调味品企业来说，无论规模大小，只要顺势而动，机会一直都在。
【抽文，放第二页】
我国酱油市场的规模为500万吨，海天作为我国目前最大的酱油类调味品企业，产量却仅占全国酱油总产量的8％。主要原因就是我国酱油企业集中度不高，呈现出“诸侯割据，区域为王”的业态。
【抽文，放第三页】
低端市场多被地域性品牌占据，以价格战为主要竞争手段，网络以自然流通为主，辐射当地及周边市场；中高端市场则被全国知名品牌及外资品牌把持，营销立体感强，高空广告支持，地面精耕细作，产品线细分化程度高，覆盖全国市场。
【抽文，放第五页】
除了家用和餐饮企业用之外，还增加了用于配合各种方便食品、速冻食品、微波食品的调味品，以及一些食品添加剂和工业用原料。
百龙公司的成立成为最近媒体的热点话题。从百龙公司的合作模式以及即将开始的运营模式来看，其实，百龙公司是一个经销商的联谊组织，只不过它实行的是公司化运作，规范化管理。我们知道，在流通领域，商、经销商在企业密集分销战略和新的商业形态不断出现的压力下，逐渐失去了原有的经营优势，出现这样的联合，与其说是一种创新，不如说是一种无奈。在很多媒体、专家津津乐道的时候，我的观点或许有点另类，有点偏颇。我认为，百龙公司仅仅是搭建在企业与市场之间的一座浮桥。
中国的调味品产业一直在成长，逐渐地从原来的地域化、作坊式的小打小闹转变为集约化、高科技的产业。海天酱油、李锦记、恒顺醋业、太太乐的迅速发展以及世界五百强强力介入中国调味品产业的趋势让调味品产业在最近几年发生了深刻的变化。由于调味品产业的单品销量比较小，大批发、大流通一直是该行业的主要销售模式。一大部分跟随这个产业成长起来的商家逐渐地在区域市场形成垄断优势，他们掌握着众多调味品品牌的区域市场专卖权，在自己的辖区内大进大出。可以说，百龙公司的股东大部分属于这个群体；随着世界五百强的强力进入，调味品产业的渠道规则被逐渐改写——他们更注重密集分销，更注重终端建设，更注重渠道的分销效应。这样一来，传统大批发、大流通的格局被打破了，大量的伴随调味品产业成长起来的商、经销商敏锐地感觉到了危机，于是就联合起来。百龙公司在这样的背景下诞生，就无法回避这个残酷的现实。
在调味品产业，销售渠道的构成在目前还是以批发为主。总批发商和二三级批发商控制了80%的调味品产品销售，而在超级终端，调味品消费的总量只有20%，该部分为家庭消费。也就是说，中国的餐饮行业消费了80%的调味品！凭借任何一个调味品商家的实力和网络覆盖面，是无论如何不能满足当地餐饮消费的需求的，于是大量的中小批发商应运而生。这样的渠道构成就存在一个不可回避的问题：无序竞争。大量的中小批发商通过各种手段来实现自己的销量，窜货、砸货等现象层出不穷，作为区域市场的总批发或者总，他的控制能力是有限的，因此，区域市场分销环节的混乱将成为百龙公司下游最大的隐患。47个商因为经营理念接近，市场感觉相同可以走到一起，但是各自市场上的二级、三级分销成员如何整合，如何规范呢？
在调味品产业的上游，上规模、上档次的企业不多，更多的是那些规模小、生产品种单一的小企业。上规模、上档次的企业大多数拥有自建的销售网络，在区域市场实行密集分销——在这个层次的企业中，有相当大部分的背后站着世界级的巨人，如法国达能、日本龟甲万、联合利华，雀巢等等。他们对于区域市场网络建设有着系统的规划，大多数采用自建网络的形式以应对日益增长的消费需求。大量的规模小，生产品种单一的调味品企业由于自身的原因，对渠道的控制能力偏弱，很自然把分销的钥匙交给了区域市场的大批发商。但是随着这些企业的不断成长，他们已经逐渐意识到了销售渠道建设的重要性，网络建设、密集分销也逐渐成为这些中小企业的发展战略。这样一来，百龙公司对上游生产制造企业所能产生的影响又有多少呢？
于是，“通吃上下游”成为一种幻想。百龙公司作为流通企业的新模式，本来应该成为架在厂商之间的桥梁，因为调味品产业的上下游发展不平衡，利益不一致，渠道发展亟待规范，而导致其对上游，无法形成网络核心优势；对下游，无法凝聚力量。这样一来，百龙公司不可避免成为上下游之间的一座浮桥。
商商整合作为一种新的商业形式在近年陆续登场，如山西八同、长沙四小龙、三湘联合会等等。如果说作为行业自律或者出于自我保护的目的，其象征意义多过实际意义。而百龙公司在调味品产业的创举，如果能够在整合通路与终端，创造网络新价值等方面有所作为，其实际意义将超越象征意义。因为，百龙公司存在的最根本意义就在于：对上游：增加谈判砝码，定牌生产网络适销产品；对下游：整合资源，创建黄金网络。至于内部利益的协调、资源的调配那是企业运营中的事情了。
我们知道，商业流通格局的发展，带来的是网络化市场格局对直线式商业模式的替代。人们不再是在一个直线式的链条中给自己进行商业定位，所有的市场单元不再简单、被动地充当产品制造或者传递角色。最形象的比喻就是：从前，各经济组织共同参与一场排球赛，下一个成员必须在上一个队员完成其传递行为之后才能有所作为；如今，大家共同参与演奏一场交响乐，在总指挥——“消费者”意志的引导下，各个经济组织同时奏响手中乐器。一言以蔽之，网络经济时代产生的是一个与以往完全不同的价值创造体系。能按照这个新的价值创造体系设计自身商业模式的企业将发展壮大，思维仍然停留在传统的直线式框架中的企业必将被淘汰。如果百龙公司仅仅是强加在厂商之间的一座浮桥，一个过场，那增加谈判价码，扩大与厂商的讨价还价能力对47家区域市场的调味品经销商有更多的实际意义吗？
新的价值创造体系意味着新的价值逻辑，调味品是一个充满潜力，充满阳光的产业，这个产业的发展在很大程度上必须依靠经销商与终端的参与和努力。要想获得经销商和终端的参与和努力，创新的这个模式必须解决两个问题：通路扁平化，占领终端。从这两个方面来看，百龙做的还远远不够。
随着调味品产业的发展，激烈的竞争使企业利润微薄，而过长的销售渠道又进一步摊薄利润。更多的企业欲通过重新建构渠道，简化通路，节约成本，提高网络掌控能力，让产品以更快的速度、更好的终端形象、更合理的价格与消费者接触。扁平化的通路，将有效地弱化市场信息流、资金流、物流以及服务等的扭曲、衰减，在企业与消费者之间建立更有效的沟通，并提升品牌整体形象。这是大部分企业正在进行或者即将要进行的发展战略，作为流通企业的代表，百龙公司更应该顺势而为，而不是借助网络的优势野心膨胀，幻想通吃上下游，这是不健康的，也是不切实际的。
市场化的发展，产品日益同质化，企业竞争的核心从产业链上游转移到下游，终端售场成为苦心经营的重心。在终端与消费者对话的有效性，已越来越为企业所认识。“太太乐”从去年开始就着手砍掉一大批以批发为主的大经销商，逐步转型到自建网络、密集分销上来。而更多的本土调味品企业则采取的是和区域市场经销商战略联盟的方式进行合作，通过与区域市场经销商联合借来一个全新的市场空间、一个高效的通路，以及部分用于企业持续发展的资金。战略结盟将有效地实现渠道扁平化和获得终端优势的目的。百龙公司如果能够在这些方面有所作为，那么她的发展前景是十分美好的。
关键词：调味品 成长空间 行业分析
中图分类号：TS264 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）08（b）-0201-04
1 调味品行业持续增长
随着消费水平不断提高，我国调味品消费量呈现快速增长趋势：2003-2012年，调味品、发酵制品行业主营业务收入、利润总额平均增速分别为25.82%和29.48%；2013年1～5月，虽然经济增长放缓，但调味品、发酵制品行业收入、利润增速分别为13.92%和29.3%。
调味品行业增长动力主要来自于餐饮行业、零售渠道和食品行业（按照消费量由大至小次序）：
2001-2009年，餐饮收入增速高于社消总额，更高于GDP；2010年至今，增速仍然高于GDP。过去的藏富于国、农业补贴工业等政策导致居民人均收入增速低于GDP和农村人均收入低于城镇，长此以往必然阻碍我国经济发展，因此“十二五”期间，政府提出保民生和促消费，主要体现在于收入分配格局向中、低阶层倾斜和完善保障体系，中低端餐饮行业直接受益于此。
酒店、餐馆等不断推出特色菜肴强力拉动调味品消费量增长。据有关资料显示，调味品在餐饮行业生产成本中所占比重约为10%，其色菜肴约为20%。另外，根据发达国家经验，预计佐餐调味品消费量大幅增长。
随着消费结构升级，主食在居民饮食中所占比重呈现下降趋势，与发达国家以菜肴为主居民饮食结构趋近。在烹调时，城镇消费者调味品使用比例高，炒菜约为40%，做汤、炖菜等约为20%。随着农村人均收入增长，用于购买调味品支出增长更快。2005年，商务部开始推行万村千乡工程，扩大调味品企业配送范围，为行业带来更大市场空间。食品行业发展带动调味品行业跟随性增长，如速食品、复合调味包等，迎合生活方式改变。
目前，酱油、食醋、味精市场规模在我国调味品行业位列前三名，主营业务收入、利润总额占比均接近60%，其中酱油为我国传统食品，外资没有优势，龙头企业受益于行业成长、集中度上升。
2 长期看好酱油行业
2.1 产品分类
广义酱油有三种：一是欧洲使用以水解动植物蛋白为基础沙司；二是东南亚使用以小杂鱼为原料鱼露；三是我国和日本使用以大豆/豆粕和小麦为原料狭义酱油。
全球酱油（如果没有特别说明，以下所述酱油均为狭义酱油）产量约为1000万 t，其中中国为600～700万 t，日本为100～200万 t。酱油是以豆、麦和麸皮为主要原料，在酶催化作用下分解熟成，并且经过浸滤提取调味品。
根据生产工艺，酱油划分为酿造酱油和配制酱油，其中酿造酱油居于主导地位。根据用途，酱油分为生抽和老抽，生抽色泽浅褐清透，鲜香突出，在烹饪中主要起提鲜功能，在点蘸和凉拌中提升味道效果显著；老抽色泽红壮乌润，体态浓稠，在烹饪中给食材上色，适合红烧类菜肴。另外，随着生活水平提高，细分产品层出不穷，如凉拌酱油、海鲜酱油、蒸鱼酱油、寿司酱油等。
酱油营养丰富，含有大量蛋白质水解生成物，富含氨基酸、B族维生素等多种具有生理活性有益物质。氨基酸浓度是衡量酱油品质一项重要指标，根据氨基酸态氮含量划分酿造酱油，包括特级、一级、二级和三级。
酿造酱油按生产工艺划分为高盐稀态发酵酱油（含固稀发酵酱油）和低盐固态发酵酱油。
高盐稀态发酵工艺要求低温长期，有利于多种酿造微生物共效、原辅料充分酶解和促进各种风味物质形成，而高盐稀态有利于抑制外来微生物污染，保证发酵顺利进行。由于投入大、周期长等，该工艺与低盐固态发酵工艺相比生产成本高。
固稀发酵工艺是一种高盐稀态发酵速酿工艺，特点是前期采用高盐/低盐固态发酵，后期添加酱油酵母菌、补充盐水等，转入稀醪浇淋，后熟发酵，具有投资少、周期短等特点，代表性品牌有加加等。
晒制工艺是我国传统高盐稀态发酵工艺，以日晒夜露和自然发酵为主，主要见诸于广东，又称广东工艺。由于日照、气候等更适合该工艺，广东酱油企业在传统与科技结合过程中居于有力地位，代表性品牌有海天、美味鲜、李锦记等。
低盐固态发酵工艺具有投入少、发酵周期短、生产成本低廉等特点。由于淀粉在原辅料中含量低、发酵周期短和发酵温度高不利于充分发挥微生物作用，产品风味与高盐稀态发酵工艺相比略逊一筹，但目前仍然占据主要市场份额。
2.2 行业存在成长空间
由于酱油淡化成为趋势，以及特色产品快速发展，2002-2012年，我国酱油产量平均增速为13.57%；2003-2012年，酱油、食醋及其类似制品行业主营业务收入、利润总额平均增速分别为26.03%和37.64%。由于食醋销量几乎没有增长，估计酱油行业收入、利润平均增速在25%以上。
由于人均消费量低，以及淡酱油（纯正酿造，不加焦糖，甚至不加味精和糖，因此更健康，更适合调鲜，生抽是一种淡酱油）消费成为趋势，预计酱油销量增速在未来3～5年约为10%，收入、利润增速约为15%（售价高于浓酱油，但淡酱油消耗量约为浓酱油3倍）。
我国内地人均酱油消费量不到1 kg/年，而广东地区和日、韩等国由于以淡酱油消费为主，分别达到6 kg/年和8-10 kg/年。
低盐固态酱油仍然占据市场主要份额，逐步被龙头企业高盐稀态酱油取代。
调动经销商积极性，积极挖掘细分市场，从满足需求向创造需求转变，如李锦记首推蒸鱼豉油，即使终端价比其他企业同类产品溢价40～50%，也没有影响销售，销售收入达到8～9亿元。
消费者对酱油价格敏感度低，因此产品结构升级空间大，如日本龟甲万在我国有2万 t酱油产能，由于价格约为加加10倍，销售收入与加加酱油销售收入相差无几。
酱油是一种复合调味品，代表行业发展趋势，容易实现差异化。
2.3 广东酱油企业优势明显
酱油行业竞争充分，目前已经形成四分天下格局：一是采用晒制工艺生产粤式酱油；二是采用低盐固态发酵工艺生产沪式酱油；三是当地消费为主的区域性酱油；四是外资酱油。
2002-2012年，前五大省酱油产量占比由63.35%增至78.52%，集中度进一步上升；广东、湖南酱油产量平均增速为19.12%和33.84%，高于全国水平。
广东酱油企业在国内优势明显，主要原因在于：一是气候适合采用传统高盐稀态发酵工艺，以日晒夜露为主，品质好；二是在与现代技术结合过程中，不稳定问题逐步得到解决；三是粤菜知名度快速提高；四是处于食盐、食糖主产区（食盐和焦糖色在生产成本中所占比重为15%～20%）；五是作为改革开放前沿，改制早。
与广东酱油企业相比，加加（采用固稀发酵工艺）虽然没有天时、地利等优势，但凭借创新和勤奋成为全国性品牌，也使得湖南成为酱油生产大省。
对于国外食品企业，我认为不会对我国酱油行业产生威胁，主要原因在于：一是欧美企业不擅长做酱油；二是日本国内酱油企业虽然优于我国，但出口量有限（10～20万 t），且以低端产品为主，对我国市场冲击不大；三是由于酿造技术与日本有差距，我国日资企业产品定位高端，在销量上不占优势，仅在一线城市见到。
2.4 集中度不高有利于龙头企业发展
虽然行业集中度持续提高（海天从不到5%升至15%），但前四大企业（海天、美味鲜、加加和李锦记）产量占比（不到30%）不及日本龟甲万一家在其国内产量占比。
从需求角度看，与辣椒酱、食醋等不同，不同地区对酱油风味要求差异不大，有利于行业向全国性品牌集中，预计龙头企业收入、利润增速在未来3～5年在20%以上。
2.5 新增产能不会对国内市场形成短期压力
目前，前三大酱油企业均满产，因此均有产能扩张计划，合计新增159.8万 t。由于建设周期长（根据投产进度，海天2011-2015年复合增速为18.1%，美味鲜2011-2020年为11.51%，加加2011-2014年为25.99%），预计新增产能不会对国内市场形成短期压力。
2.6 酱油企业比较
（1）股权结构。
海天和加加均为民企，中炬高新（美味鲜母公司）和珠江桥均为地方国企，但珠江桥管理层持股：
在发行后，海天实际控制人仍然为核心员工，直接、间接持有公司90%股权。
中炬开发区管委会为中炬高新实际控制人，直接持有公司10.72%股权。
加加实际控制人为杨振家庭，直接、间接持有公司42.21%股权，核心营销人员间接持有公司5.16%股权，副总经理陈伯球和刘永交、前任董事董秘戴自良和财务负责人成定强直接持有公司0.98%股权。
珠江桥实际控制人仍然为广新集团，直接、间接持有公司59.19%股权，小榄镇总公司直接持有公司7.78%股权，31位中高管理层直接持有公司8.02%股权。
（2）营销体系。
从销售人员占比、销售人员/经销商人均销售收入、全国化程度、广告/促销费、销售渠道利润等方面，对酱油企业作比较：
海天销售人员占比为33.21%，高于其他企业；销售人员、经销商人均销售收入分别为558.04万元和402.53万元，也高于其他企业，符合重点布局地级市场和走餐饮渠道的特点。加加销售人员人均销售收入为493.33万元，但经销商人均销售收入为140.19万元，说明销售人员工作强度最大，符合布局二、三线市场和县、乡/镇市场的特点。美味鲜之前营销动力不足，目前情况改变，销售人员、经销商人均销售收入分别为200.22万元和149.31万元，因此未来重点发展大型连锁超市和餐饮渠道（成立KA部，已经谈下广东大润发超市和部分地区华联超市）和寻找有实力的经销商来做深市场。海天全国化程度最高；加加次之；美味鲜60%的销售收入来自于广东和浙江；珠江桥刚刚发力国内，特别是广东省外。海天广告、促销费约为美味鲜和加加的4倍，但由于销售规模大，在营业收入中所占比重最低。从同品类产品看，加加终端价普遍高于海天，预计总体相差0.2-0.3元，但出厂价低于海天，因此通过增厚销售渠道利润弥补空中投入不足。
结论为：
海天有地利、人和优势，主要体现在于：一是持续投入广告，品牌知名度高；二是重点布局地级市场和走餐饮渠道，营销效率高；三是规模优势明显，对经销商有更多主动权。美味鲜营销效率提高值得期待。加加重点布局二、三线市场和县、乡/镇市场，以勤奋和创新为优势，对人的因素要求高。珠江桥产品品质不错，国内销售收入基数低，处于市场开发初期，特别是在省外。
（3）研发能力。
无论是从金额看还是从比例看，海天研发投入力度均最大，珠江桥次之。
（4）盈利能力。
海天盈利能力最强，主要原因在于：一是对上下游议价能力强，酱油毛利率为37.82%（2011年数据）；二是与产品结构有关，除酱油外，耗油、调味酱毛利率均在30%左右；三是规模效应决定期间费用率低，特别是财务费用率由于现金流状况好，持续为负；四是周转快。
珠江桥次之：味精销售规模快速扩大，因此毛利率有下降趋势，但维持高位；期间费用率由于处在国内市场开发初期，高于海天和加加，但低于美味鲜。
加加期间费用控制最好，但盈利能力弱于海天和珠江桥，主要原因在于：一是由于采用固稀发酵工艺，以及重点布局二、三线市场和县、乡/镇市场，酱油毛利率最低；二是食用植物油销售收入在主营业务收入中所占比重高，接近40%。
美味鲜自2012年下半年起由于旧厂搬迁结束，以及产品结构升级，毛利率开始上升（之前，生产工序由新旧两厂完成，内耗大造成毛利率低），机制改革、产品结构造成盈利能力提升空间大。
（5）现金流状况。
达能在去年宣布将上海知名的“海鸥”酱油的生产权和销售权全部并入自己旗下的淘大食品公司。扩充后的上海淘大食品有限公司，纯天然酿造酱油年生产能力将达到10万吨以上，成为国内最大的纯酿造酱油生产企业。日本最大的调味品企业龟甲万株式会社和台湾统一企业公司合资成立了昆山统万微生物科技有限公司，设计规模为年产15000吨。昆山统万公司将以上海市场为中心辐射华东市场，并逐步向全国市场拓展。“老蔡”酱油收归“达能”；雀巢入主豪吉，又收购太太乐；联合利华食品(中国)有限公司成立；亨氏收购广州美味源……外资巨头落户的节奏逐步加快。
造成目前这种局面的原因在于，国内调味品行业的强势品牌还未形成。国内调味品市场巨大的发展空间使国际资本开始发力收网。在全国2000多家酱油生产企业中，几乎没有一个强势品牌。
据有关调查显示，在消费者认为最好的调味品品牌中，没有一个品牌提及率在10％以上。我国最大的酱油酿造生产厂家――珍极集团市场占有率才只有1％，因为全国半数以上的地区都有其自己的地方品牌。
我国调味品行业的增长每年都在20％以上，酱油市场增长则在10％以上，我国“十五”期间调味品市场总产值将达到300亿元，而目前调味品市场总值才100多亿元，还有较大的市场上行空间。
从目前的发展趋势来看，中高档调味品正逐步向品牌集中化的方向发展。通过企业间的资产重组、优胜劣汰，形成几个产量达数十万吨、生产中高档产品且行销全国的大企业，已经成为行业发展的必然趋势。
乳制业将面临重洗牌
――竞争引燃价格战
2003年，国内乳业分水岭浮出水面，那就是，大资本、大品牌、大比拼的战略格局已悄然形成。
统计数据显示，目前我国牛奶人均消费仅7.6公斤，而世界平均水平则是100公斤。随着人们生活水平的提高，对牛奶的需求将会急速增长，从7.6公斤到100公斤，其增长空间可想而知。2001年，我国牛奶总产量达1000万吨，其中液态奶制品产量达900万吨。有分析预测，中国液态奶年增长率可达30％。
据了解，现如今我国有1500多家乳品企业，但真正能称得上全国性品牌的并不多，很多企业都存在着资金实力不足、生产管理落后等弱点。随着伊利、蒙牛、光明乳业三强拓展全国市场步伐的加快，中小企业的地域优势越来越不明显，再加上一些资本大鳄的进入，乳业必将面临着重洗牌。
光明、蒙牛、伊利，虽然已成为名副其实的全国性品牌，但也不是没有压力。尤其是如何守住2002年的既得阵地，打好保卫战，并在2003年有所作为，这是它们必须面对的头等大事。而独霸一方的区域品牌不仅要面对国内主力乳业品牌的压力，同时还必须面对乳业新丁们的挑战。
然而，立足乳品市场不仅只在资金、渠道、品牌等方面，更重要的是拥有自己的奶源基地。
“僧多粥少”的现实将加剧乳制行业竞争，竞争的结果将会推动资源战向价格战演变，这也就是今年乳业市场竞争的最大特点。
唯一出路重塑品牌
――国产灯具出口优势受到挑战
目前，国际照明灯具产品市场主要分布在美国、日本及欧洲一些地区，而美国历来是最大的一个市场，同时也是中国灯具产品出口的主要市场之一。
美国商业报刊发表的统计数据显示，1997年，美国灯具及相关产品的销售总额约为86亿美元，在1971年至1997年的27年间，平均年增长率为7％，2002年，市场需求达到107亿美元，几乎是欧洲灯具市场销售额的3倍，日本灯具市场销售额的5倍。
台湾自20世纪70年代开始打入美国灯具市场，到80年代，其灯具在美国市场的份额已达到50％左右。另一方面，大量美国本土的制造商为增加竞争力，争夺市场份额，纷纷采取海外加工的战略。
大陆灯具在美国进口市场的份额从10％增加到50％，且继续保持上升势头，预计2003年可望达到62％，中国大陆出口美国的灯具总值将达到1990年的15倍，年出口总额可望达到16亿美元；而台湾灯具产品在美国进口市场中的占有率则从原来的53％下降至5％左右。
值得注意的是，在此期间，美国的灯具产品市场的规模也在原有基础上扩大了3倍。然而，随着中国国民经济的发展和生产力的提高以及中国货币的坚挺和周边地区货币的贬值，中国灯具出口所赖以生存的低价位将逐步失去其优势，而灯具生产商、美国进口商亦会将目标向其他的廉价劳动力市场转移。
其实，现在的市场竞争已经不是一个点子就能拯救一个企业的时代了，企业突围的法宝就是如何树立自己的核心竞争力，而渠道作为连接企业与消费者的桥梁，即是消费者接触企业产品的窗口，更是企业创建营销壁垒的最好武器。只有擅于利用渠道力量，才能使得企业突围之路愈加平坦。
一、找准渠道定位，实现渠道突破
调味品此前在销售渠道上，主要是集中在批发流通渠道，依靠各地的副食品批发市场，以前副食品经销商来进行销售，偏重于批发流通。而就快速消费品市场的零售业而言，现在其具有如下6个发展特点：
1. 卖场将加快发展，B级以上城市市场将达到或超过50%的零售市场份额；
2. 货仓卖场/量贩店将逐步代替低效率的一级批发商；
3. 在特大和A级城市中，现代渠道将在5年内占有80%的市场份额；
4. 当地的超市获得更加重要的零售地位；
5. 零售业将通过合作/合并出现强大的本地客户；
6. 传统零售渠道在每个品类中仍然非常重要。
那么根据笔者经验可以推断，中国调味品市场中间商渠道将会具有以下两个发展特点：
1. 大型批发市场日趋衰落
导致调味品市场大型批发市场衰落具体原因有两个，一是众多批发企业转行或者倒闭，二是大量批发企业撤出批发市场，直接到自己的销售区域附近经营。以A市某批发市场为例：02年的总共30多家T品牌活跃客户中有进一半的客户在04年搬离了批发市场，目前那里的活跃客户数仅剩下10多家，销量也已经下降了近一半。
2. 经销商渠道将进入一个全面转型的关键阶段
在一级城市以及经济比较发达的二级城市中，纯粹的“坐商”正在趋于消失；部分经销商将服务的重点转向了广大的乡镇市场。如浙江部分发达地区，许多经销商已经建立了完备的车销网络，通过定期的车辆拜访服务乡镇市场；部分经销商则利用包销的方式谋求建立自己的销售网络，如某市中除了有常见的包销商超客户的进货渠道外，还出现了包销餐饮、包销食堂等进货渠道；一些经销商着手纵向一体化的发展，其中有部分经销商尝试建立自己的调味品生产厂房，但是更多的经销商则转向于自建终端销售渠道，向零售行业迈进；还有部分经销商则对自己进行重新定位，强化自己的差异化优势，如部分浙北、苏南地区经销商主动将自己定位为区域配送商，并着手强化自己的定位；在不能适应市场竞争的条件下，还有部分快速消费品经销商不得不主动谋求转行。
那么，调味品企业在市场竞争的环境变化之中，就应及时调整自己的营销模式，以适应新形式下的市场竞争环境。
调味品目前最为主要的销售渠道，就是餐饮，餐饮业的快速发展带动了调味品的发展，也使得调味品市场飞速发展。而现在的调味品企业对于餐饮市场的运作仅仅是依附，还远没有达到借助餐饮平台从而实现共赢。调味品作为餐饮行业的关键性原料，却总不为消费者所知，如何借助自己餐饮客户的优秀品牌形象，如何实现将餐饮客户的消费者转化为自己企业产品的使用者，擅于利用口碑传播将是致胜法宝。
同时，对于调味品企业而言，现代渠道是一个具有双重价值的重要渠道。一重价值在于它可以直接实现其产品的销售，并且这种价值会随着现代渠道市场份额的不断增加而日益显著；另一重价值在于它还可以是一个与消费者接触的窗口，能够提升消费者对产品及品牌的偏好程度，因此，如何将现代渠道的作用纳入公司发展战略中来，如何提升企业在现代渠道内的影响力，实现与消费者的互动，是每家企业不得不思索的问题。
而批发和零售渠道则是前面一系列营销行为落地的基础，是为了保证消费者能够随时随地购买到产品。而系统化、专业化的管理运作将能够提升企业的软实力，并且能将企业的通路打造成稳定的渠道壁垒。
二、口碑式服务，打造消费者认知度
当你有天去吃饭，环顾店内，你会发现牙签盒上印着王老吉，杯子是青岛啤酒专用，椅子衣罩上的“张裕”十分引人注目，每张桌子上还放着可口可乐的“1+1”(可口可乐和果粒橙)；店内的推荐菜海报/特价海报不是青岛啤酒就是可口可乐制作，就连点单员掏出的笔上也印有青岛啤酒，而且菜单上每一页都提醒着你：“本店青岛啤酒8元特价”!出门回首，赫然发现这一条餐饮街的店招都印有“青岛啤酒”、“可口可乐”……这不是广告情节，而就是发生在我们身边的事情。许多本与餐饮毫无瓜葛的行业都在纷纷踏入这一领域，借助餐饮的消费者进行品牌传播，可调味品作为餐饮的主要原料供应商，本应最容易进行消费者教育和消费者转化的行业，却在此方面动作寥寥，让人不得不万分可惜。
据罗兰贝格对大陆消费者的研究，国人有个特别的价值需求元素——追求，即追求更高的生活质量，渴望成功和被他人认可。所以消费者们都很乐于将自己认为好的产品好的服务告诉周围的朋友，获得他人的羡慕及领先的感觉，这也为我们的口碑营销创造了条件。所以，当一盘可口的佳肴上不仅有主厨的落款，还有主要调味品的品牌标志时，给消费者带来的影响将是无以附加的。同样的，小吃店里的油醋碟/壶，厨师的围裙及服饰，火锅店的菜单，都是很好的展示平台，让口碑的力量通过这点滴途径逐步传播，消费者在获得更多的服务影响后自然会觉得该产品物超所值，从而形成对品牌的忠诚度，还会主动与亲友分享。
口碑营销不是取巧，它要求企业对各项基础工作要做得非常细致，到位并持之以恒，只有产品和服务水平超过顾客的期望才能得到他们的推荐和宣传。
三、重视现代渠道，实现共赢目标
可以说，现代渠道的费用大、产出比低已经成为困扰许多老牌调味品企业的难题。那是由于现代渠道企业内部组织通常更加完善，分工更加细致，人员更加专业，因此，对于厂商的服务要求也更高，更专业。在这种情况下，一套行之有效的现代渠道运营策略十分关键。
首先，企业应通过提供全面的顾问式的服务，努力与现代渠道客户建立长期合作关系。例如，调味品企业应每年针对不同的重要客户，依据自身的发展计划，制订一套有针对的全年合作计划，并且会定期主动与客户回顾双方的合作状况，解决存在的问题，交换相关的信息。
其次，企业应积极挖掘并充分利用客户所能提供的一切条件创造并满足消费者需求。例如，重视现代渠道门店产品的生动化陈列，不但需要制定有专业明细的生动化陈列标准，详细规定货架、堆头、端架、冰柜等的产品搭配及陈列要求，而且还应根据门店类型的不同从而进行不同品类的搭配以及陈列位置的研究。
最后，企业应建立与现代渠道客户畅通的对等沟通机制，努力提高与客户的沟通效率。
四、通过专业化的运作去实现传统渠道的突围
就中国市场而言，传统渠道目前仍然是调味品最主要的销售渠道，而且根据笔者的实际工作经验，目前在传统通路中零售商及批发商仍然以坐商为主，并且有意识的着手建立核心竞争力的数量并不多。所以，如何引导传统渠道进行转变，加强管理服务意识，是实现渠道突围工作的关键。
首先，可以通过专业化的社区推广去构建自己的网络基础，强迫经销商进行终端跟进。由于社区营销直接面对消费人群，目标人群集中，不仅可以在特定范围内得到极强的宣传效果，且宣传的可信度高，更有利于口碑宣传；在销售方面，受活动氛围影响，社区营销的投入少，见效快，利于资金迅速回笼；而且社区小店非常普遍，触角延伸广，可以迅速扩大消费人群。但是，开拓社区渠道并不仅仅是开展社区宣传促销活动，更重要的还是后期的终端维护。通过社区推广，企业可以获得大量的渠道资源，那么后期的企业种种市场投入：企业业代直接拜访零店拿订单、和经销商合作开发客户并作促销、和经销商一起开拓周边空白市场等等，实际都是在督促经销商的工作。
有着香港资金背景的美高集团在中国大陆投资建厂已经有近十年的历史，主要业务是PET包装瓶加工，客户是一些著名的饮料及化妆品公司，同在东莞设厂做调味品的还有著名的调味汁生产企业雀巢美极，生产鸡粉的百味佳，做调味品原料的东糖集团等等，同样在东莞生产调味品的厂家还有很多，由于酱油在调味品中用量最大，所以，味高最后把首选生产的产品定为酱油。
酱油的生产不是朝夕可就的，广东大部分酱油厂家采用天然发酵的方式生产酱油，要经过数个月的发酵才可以酿造成成品。主要原料为大豆，面粉，盐，这样天然酿造的酱油有浓郁的酱香味，而且营养有味，被专业厨师喜爱。由于酱油生产用时长，技术性强，而且还有污染等问题需要与当地相关部门协调，味高想到了做OEM，把生产外包给别的厂来做，味高的经理们可以自己发挥做快速消费品的特长。这样为企业迅速打开市场节省时间。几个月后市场打开，味高开始购进设备，并从业内大厂家引进技术人员，自主生产。 调味品市场
中国人口众多，加上又是美食国家，几乎各种菜式都要用到酱油，全国每年有450--600万吨的容量，行业每年的成长率在10%--18%之间，在快速消费品之中算是增长较快的行业。
业内主要是海天、致美斋、李锦记、太太乐等大牌酱油把持主要市场，小企业要想打开全国市场很困难，基本为偏安一隅，但即便这样，全国说得上名字的也有1100多家，由于行业集中程度不高，领导品牌最大的一家也只占有4%左右的市场份额，新生代品牌中让人瞩目的是湖南加加酱油，短短几年时间就由区域市场起步，迅速扩张到全国市场，给业界留下了诸多想象的空间，在全国众多的酱油调味品企业中，广东酱油厂家做全国市场的最多，这和广东得天独厚的北回归线气候有很强的关系，阳光照射充足，使酱油的发酵充分，质量较好，加上广东企业做生意手法灵活，适应市场竞争，所以广东酱油有很多在全国市场占领了一席之地，众多的小厂成为经营大品牌产品的经销商那里的利润来源，这决定了调味品小厂在相当长时间可以生存下去。 销售和分销
味高一开始便是运作全国市场，把全国分为几个大区，分别派人掌管，体现出成熟的商业运作思想。华东区（包括上海、山东，江西，江苏、浙江，安徽），华南区（广东、福建、广西、海南），华北区（北京、天津、内蒙、河北），华中区（湖北，湖南），西南区（四川，重庆、云南、贵州）。一开始就以一种做大市场的姿态，呈现在经销商的面前，让人以为是一个实力雄厚，成立多年的大厂，而实际上，味高的经营思路也是相当清晰、明确的。
傍大厂，借力打力。味高在业内第一个把竞争对手直接瞄准为销量龙头海天公司。在产品定价、经销商选择、销售推广以及目标消费群定位上，都体现了这一点。一方面有一个强大的竞争对手在面前，可以让自己少犯错误，更重要的是，挑战味界强权，这种行为本身是一个让人们津津乐道的大卖点，此前业内没有一家敢这么做，更别说是小厂了。
在销售渠道上面，味高采用的是搭顺风车的策略，就是傍住业内领导者海天，在对外宣传上面，采取跟进策略，紧贴海天向前冲，在招商过程中味高始终打的是海天牌，如在招商手册上公布味高销售人员的简历，强调销售经理、区域经理绝大部分都是从海天过来的，连负责生产的主要负责人也为海天前任，一下子把味高和味业第一品牌海天紧紧地贴在了一起。味高这种打擦边球的做法让海天非常恼火，但是味高却用这种办法取得了经销商的信任。在味高的对外宣传资料上，经常可以见到这样一句话“向市场领导者海天，致美斋学习、致敬”，巧妙把自己置于行业第三的位置上，《南方都市报》等媒体后来也把味高作为调味品新秀来报道，成为一个一度让业内大厂极度紧张的企业。
在经销商选择上，味高始终把海天和致美斋的经销商作为首选，这些经销商都是在长期合作及优选过程中和能厂家有良好配合的，注重自己的发展，有长远眼光，这和味高的思路很一致，而且味高也有这样的便利条件，几乎所有的销售经理都是来自同行业规模最大的公司，他们了解全国调味品行业的市场状况，知道经销商、二批在想什么，需要什么。味高把自己的经营思路，市场操作方法，如何与经销商合作，经销商能够在合作中得到什么利益，说得清清楚楚。味高给他们寄去了招商手册，还有印刷精美的味高经销商会刊。
在品种上面，以酱油为主打，品种上模仿海天，也有草菇老抽，老抽王、金标生抽、生抽王等畅销品种，味高在模仿的基础上创新，在同行中率先推出2700ml、6000ml大桶装，以适应终端餐饮的需要，由于包装对切中餐饮，价格相对便宜，在餐饮终端反映很好，济南市场甚至一度出现抢购。后来一些大厂也相继推出这种大桶装。
在定价方面，味高同种产品的价位定在比海天、致美斋稍低，而经销商的毛利则设计为12%—13%，是大厂的数倍，而且还有促销支持，经销商容易把货推向二级市场。
糖酒会，一炮打响。1999年大连糖酒会招商活动，味高从展台布置，户外宣传，广告单张，派发招商手册，都做得非常具体，体现出精心准备和志在必得的决心。这次招商会，味高做得很成功，从方方面面，把经销商想考虑的问题都说清楚了，解除了经销商的后顾之忧。青岛、合肥的一些客户当场拿出现款要买味高的样品。
味高虽然成立不久，但是几乎整个销售部门都是原来的老同事，彼此了解，避免了许多不必要的磨合，做的也是以前熟悉的市场，利用自己和经销商的客情关系，操作自己熟悉的市场，所以很快就将第一批货销出去了，而且多为现款交易。回款特别快。一度出现供不应求的可喜局面。
动渠道，区域独占。味高采用区域独家经销的渠道模式是基于解决当时调味品厂商对立问题而做出的，虽然说味高的名字一下子打出去了，许多经销商自己找上门来做，而且，多家经销也可以使味高得到较多的订单而使自己新企成立的风险减到最低，但是味高清楚，作为调味品的后来者，从规模和综合实力来讲，都比较弱小，只有紧紧依靠经销商的力量，才可以立足，并最后走向成功，它明智最选择了区域独家经销，把自己和大品牌的多家经销区别开来，把保证经销商的利润空间作为双方合作的有力保证，防止了杀价，实际上，味高如果不这样做，那么全国市场也不会一下子运作起来，但是，味高却把这一点大加宣传，刻意与业内大厂相比较，也使全国经销商对味高产生了深深的信任。青岛的一位经销商对某调味品大厂说“味高给我们的都是独家经销，你们发展了那么多家，没法做。”安徽阜阳的一位经销商则把味高和海天、致美斋作为最重要的品牌来做，心中对味高这个品牌充满了希望。 销售策略
味高在全行业，第一个在企业内外提出了明确的经营管理理念，并得到客户和员工的普遍认同。作为一个调味品小企业，关键是争取经销商的信任，如何让全国经销商相信自己呢？
味高不断地宣传强化四大理念，即企业理念、市场理念，销售理念、产品理念。成为与经销商合作的铁则，经销商与厂家合作思路清晰，少了那种对厂家“过河拆桥”的担心。湖北一经销商说“有这么好的经营思路，没有做不好的”，沈阳一经销商仔细看了味高的招商手册，与厂家通完电话，当即打现款到公司帐上，以前饱受大厂的压制，现在有了这样一个为经销商着想的厂家，立即选择合作。
第一个在同行业中宣传酱油的PET包装，这一方面是把自己和其它的酱油品牌区分开来，另外推出PET瓶概念，也便于引开别人的注意力，避免在质量上和海天及致美斋对比。 国内酱油行业多数采用玻璃瓶，而PET包装，将是今后调味品包装的趋势，这一点在国际市场上表现明显，原因是它可自行降解，符合环保要求；密封性能强，卫生安全；比重小，携带轻便；强度高，耐冲击；透明度与光泽度好。现在欧美等发达国家，PET包装已经广泛用于饮料、调味品、药物等行业。味高较早发现这一优势，并把它作为本产品的一个独特卖点付诸行动。
第一个在同行业中实施大规模的促销活动。不仅是酱油行业，在几乎所有的消费品行业。名牌产品赚钱甚少，经销商或许还有一点返利可赚，二批三批就很难想有什么奔头了，但是就调味品行业来讲，二批三批是酱油进入终端餐饮最近的一环，味高紧紧地抓住了这一点。
味高的产品推广活动主要是针对二批商和销售终端。二批长期以来都是处在不赚钱的地位，味高第一个做促销活动，刺激二批拿货，通过二批推向酒楼，之后二批三批的销售积极性又回过头来刺激经销商拿货，味高迅速行动，推出了第一波促销风暴：
买五件，送精美茶具一套；买十件，送厨房用具一套；买二十件，送名牌风扇一台；买四十件，送名牌电饭煲一台；规定时间内，买80件，送名牌自行车一辆；在规定时间内，买够500件，送名牌彩电一部。
为在更广泛的区域完成深度覆盖，味高还给每个经销商招聘两名业务员帮助把货铺到终端并负责收款。
第一波促销没有太大的波折，取得了良好的市场效果，二批为了得到奖品，购入了较多的货物，同时这种库存压力也使他们向终端极力推介。在各类副食品批发市场均可见到味高酱油。
在第一波促销销售业绩平稳以后，味高又针对零售、餐饮终端开始了第二波促销，推出以印花换代金券的活动，即每箱产品中放有价值10元的印花一张，客户在第二次进货时可使用代金券购货，这使二批的出货速度加快，零售终端获得了高于经营同类产品几倍的利润，餐饮终端则把进货成本降低了几成，各方皆大欢喜，味高则顺势进入了大小农贸市场，菜市场以及各类酒楼饭庄，街头餐馆。
在此次活动中，味高把几乎所有的销售利润作为销售费用。如此大力度的促销推动下，产品迅速铺到各个终端。不到一个星期，经销商的货销售一空。使得经销商的信心也迅速膨胀，对于在局部市场达到和酱油大品牌平分天下也指日可待。为了避免断货，经销商的第二次进货量更大。这其中也包括酱油大品牌的经销商，甚至有些经销商的仓库中味高的存货超过了大品牌的存货，此时的味高在区域调味品市场中，可以说是最让人吃惊的明星。
在山东济南市场，味高和某大品牌是同一个经销商经营。这个大品牌产品能够在山东的得以迅速发展，这个经销商起到了关键的作用。但味高的产品显然更有利可图。经销商自然把利润高的产品投入更多的精力。味高在第一次进货不到一个星期，马上出现了卖断货的现象。产品销售的如此之快，也出乎经销商的意料，也大大坚定了他经营味高产品的信心，这个经销商也最终成为味高最忠诚的经销商之一。
在青岛市场，因为味高的经销商是某畅销啤酒的，拥有非常完善的餐饮网络。所以当时味高的产品已经渗透到绝大部分的餐饮网点。包括海天大酒店这样的五星级大酒店。同时，还覆盖了市区大部分的商场和超市。使得味高的知名度在当地的餐饮市场和居民消费中迅速提高。 双赢哲学
当同行还在认为经商素质低，处理厂商矛盾时，味高已经把客户真正当作自己的事业伙伴，它把双赢哲学作为企业的销售理念明确写进了合作指南之中。味高的标志就是数个大大的“V”（成功之意）组成。给经销商丰厚的利润空间，就是这个经营内核的外在体现。在调味品这样的传统行业中，味高率先提出了与客户共赢企业理念，树立的良好的企业形象。增强了经销商对企业的信心。并且通过大连糖酒会迅速被大家所熟知，使得许多客户主动找上门来要求经销产品。在此次招商过程中，味高赢得了覆盖全国主要的、经营规模较大的经销商。并且由于经销商的充分信任，在企业运作初期就实现了经销商支付现款进货，这在当时即使是知名企业也是很少做到的，味高在不到半年的时间里，声名雀起。
顾问式营销，获取人心。味高第一个在行业中组建了覆盖全国的VO俱乐部。通过会刊的形式培训经销商，传播实用的经营知识，帮助经销商成功。为了建立和完善全国的销售网络，味高在项目成立之初便成立了VO俱乐部。会员不仅包括了味高所有的经销商，而且象海天、致美斋、美味源等规模较大的公司的大部分经销商也为之所吸引，参与进来。俱乐部会员在公司成立的1999年便超过了700个。在如此短时期内聚集如此大的客户规模对其他规模较大的公司都是不可思议的。凝聚多大的人心，就意味着有多大的市场，可以预见的未来再一次坚定了各方的信心。
味高非常注重平时与俱乐部会员的沟通。其中每月味高都会推出VO俱乐部会刊，记录味高每月的成长，市场动向。特别注重对经销商个人的沟通和培训。在会刊中会刊登关于经销商生意发展的分析及对策，以及制约经销商发展的公司管理以及公司治理等困扰经销商一些现实问题。
当时的全国调味品市场，经销商已经由传统卖副食蔬菜，被人看不起的街头小贩或是单位小部门发展起来，市场竞争也日益给经销商造成越来越多的压力，厂商关系发生变化，双向选择日益明显，厂家对与本企业思路不同的经销商大挥战斧，或是另起炉灶，加多一个经销商，新的产品不断产生，有的很快占领市场，有的则了无声息，直接影响到经销商的进一步发展，如何把握住畅销产品的动向，在每一次机会来临时都可以把握，如何有效地和厂家合作，避免失去好的品牌，防止生意流失，是经销商所深深苦恼的，味高针对经销商的这种需要，帮经销商分析，从销量，营业额，利润等主要指标对厂家进行评估，味高把经销商经营的产品分为三种类型，即：
“我文化水平不高，都是社会各界的关心和抬爱才使我有了今天，让家乡人过上‘有滋有味’的幸福生活，为家乡经济发展尽一份责任是我最大的追求和乐趣，没啥值得说的。”面对采访，张航简单的话语略显紧张，就是这样的一个人，用自己的智慧和辛勤的劳动，在带领他的创业队伍的道路上越走越宽，诠释了一个新时期青年创业的时代风采。
执着追求，闯出一条创业大道
1973年出生于河南西峡的张航，当过兵，打过工，做过生意，商海沉浮使他善于发现新商机。一个偶然的机会，张航听朋友说以香菇为主料深加工成香菇调料，或将受到消费者欢迎。“对！把香菇深加工成调味品，目前的市场还没有出现这种产品，是一个巨大的商机啊！西峡县香菇原料丰富，若对其深加工，走高端调味品，必将带来丰厚的利润。”说者无意，听者有心，张航暗自思索，于是他把创业的目标锁定在香菇调味品深加工上。
说干就干，首先注册成立西峡成盛食品有限公司（以下简称成盛食品），随后他立即进行深入调查，开展市场消费论证以及对生产技术设备考察和配方的研制学习，经过艰辛探索逐渐掌握香菇调味品的配方和生产技术，利用西峡丰富的香菇资源优势，生产出“菇香婆”第一代产品，并很快推向市场。
“菇香婆”香菇调料是利用优质香菇经高压粉碎并加入适量香辛料，精制成为固态粉末状，最后使用经处理后密封塑料袋包装，成盛食品是全国唯一一家生产香菇调味料的企业，“菇香婆”调味品上市后很快引起宾馆、配套食品企业、广大居民家庭的兴趣。由于利用香菇原料制作，它的保健作用及原汁原味营养成分不会减少。同时，西峡香菇原产地生态绿色食品在人们的脑海里已深深扎下了根，烙上了永不磨灭的印象，深受消费者的欢迎。
目前，张航已经研发香菇粉调味料生产线一条，正在上马香菇粉饼干生产线，并积极筹备建立香菇进出口贸易营运部，一个规划总占地面积达15000平方米（生产车间占地面积12000平方米，办公及生活区占地面积3000平方米），总投资达5000万元，员工达150多人的香菇深加工企业新星已在龙乡大地上冉冉升起。
深钻细研，攻克创业难关
创业的道路是艰辛而漫长的。刚开始研制时，由于没有完全掌握生产技术，再加上市场销路并没有完全打开，不怎么赚钱，但是张航不服输，不相信自己做不好这件事情，就开始到各地取经。白天张航就拜访有名的大厨师，走访许多知名酒店、宾馆，在他们的指导下，认真选材，精确配料，遵循既科学又合理、既独特又风味的原则，使香菇的大部分营养成分都能够得到保留，晚上调制很多配方，一一进行品尝，逐渐掌握了香菇调味品的配方技术。
如何让香菇调味料也像“十三香”“南德”等名牌调味料一样扎根到消费者的潜意识中，把“菇香婆”香菇调味料打造成特色品牌，是张航一直苦苦追求的目标。为此，张航翻阅大量的书籍，反复比对研究，经过无数个不眠之夜的摸索尝试，使产品配方更加精准，味道更加可口。
同类调味料产品很多，要想立即吸引消费者的视线和注意力，还是存在着一定的困难。但在困难面前从不认输的张航，又开始踏上了产品营销的道路，在经过多次碰壁后，他毫不气馁，一家不行找第二家，这家不行就换另一家，挨着门市进，拿着产品让他们试，让他们尝。功夫不负有心人，他的真诚与“菇香婆”产品独特的质量以及西峡香菇的知名度，让“菇香婆”香菇调味料在市场上产生了很大的连锁效应，销售额直线上升。同时在与各地的客商打交道的时候，张航坚持诚信经营，在客商中享有极好的口碑。
今年，为寻求更大的突破，张航依托食品行业专家的科学论证和对配方的多次科学调制，开始上马香菇饼干生产线，现在香菇饼干已进入定型生产阶段。在他的带领下，公司宗旨明确，制度规范。公司与3家科研院所、4个调味品研发中心建立了长期合作关系，并积极筹建香菇进出口贸易经营部和员工生活区。公司年产香菇调味料1000万袋，按每袋市售价5元计算，年产值5000万元，利税达450万元。产品销售已由西峡县向周边县市辐射，并逐步向全省、全国发展，成为具有一定影响力和辐射力的香菇调味品食品公司。公司在不断扩大规模生产中，为社会创造100多人的就业岗位，取得了经济效益与社会效益的双赢。
感恩回馈，不忘乡梓
“吃水不忘挖井人，是龙乡这块热土孕育了我，能有今天，离不开政府的关心、社会的支持，他们是公司不断开拓进取的源泉，特别是在县莲花街道办党工委、办事处的大力支持下，建立生产香菇调味品公司，为延伸香菇产业链，提高香菇产业效益起到了重要的保障作用。”张航说。
【关键词】珍极；调味品；市场；品牌
0 引言
调味品行业是市场经济条件下传统产业建立现代市场竞争格局的代表；统万珍极又是调味品行业发展的代表。本文立足行业的变迁、企业的发展，以品牌为主线，参阅了调味品行业发展的大量资料，力图以小见大，为其他企业的发展提供参考。
统万珍极公司是一家由日本龟甲万公司、台湾统一、石家庄珍极集团合资组建的一家公司。是一个以酿造调味品为主业的现代化调味品企业，中国调味品著名品牌企业20强。“珍极品牌”是公司目前的三大品牌之一，是“中国驰名商标”。半个世纪以来，石家庄珍极集团研究、适应着变幻莫测的市场，由一家年销售额不足百万的小调味品厂发展成为年销售额过亿、在中国调味品行业占有重要地位的现代企业集团。回顾发展之路，品牌创立、品牌运作、品牌经营是其在纷繁复杂的市场立足的根本。
1 创立品牌
石家庄珍极集团的前身是石家庄副食一厂，成立于1956年，年销售额不足百万，员工不到百人。是一个以生产酱油、食醋为主，大缸木耙为主要生产工具的小厂。产品品牌为”三环”。1989年，随着国家由计划经济向市场经济的转变，这个小厂先从技术、质量入手，奠定了产品基础后，开始了品牌创立的征程。
珍极酱油的问世，是珍极人创立品牌的启动因子。酱油起源于中国，但鼎盛在日本。日本的现代酱油酿造技术全球领先，出口量世界第一。中国祖先发明了酱油，味道鲜美，但产能低下，不适合大众消费。解放后，国家推广应用了“低盐固态发酵工艺”，被称为“速酿酱油”，虽保证了数量上的供应，但质量、风味却大打折扣。“让中国人吃上最好的酱油，让中国的酿造技术重归世界级竞争舞台”，称为珍极人孜孜以求的目标。为实现这个愿望，珍极人走上了用高科技改造产业的征程。
1989年，珍极集团在吸收传统工艺精华的基础上，综合运用生物工程技术、自动化控制技术对传统工艺流程进行改造。自行设计建成了我国第一条年产万吨的精品酱油生产线，酿造专家评价该生产线为“中国酿造史上的里程碑”。珍极酱油的生产标志着我国工业化生产高档次、高品质酱油成为现实。
1992年，企业将原来的副食一厂更名为“石家庄珍极酿造厂”，实现了厂名与产品品牌的统一，开始了创立企业品牌的艰难路程。10多年后的今天我们回头看，以“珍极酱油”的制造、销售为新起点，使珍极的生产规模、技术研发、产品品质等诸方面进入全国同行业前列，培育了如今仍驰骋市场的核心竞争力；也正是珍极酱油迫使珍极不断地进行探索、尝试新的营销方式，不断地学习、更新经营理念，开始进行品牌经营。
2 营造品牌
品牌的核心是产品和市场。产品品质是品牌的后盾，市场运作是品牌营造、扩张的支撑。多年来，珍极始终围绕“国际化的百年品牌”的目标，在这两方面练足内功。
做中国第一，生产世界领先的产品。国际水准、国内领先的生产工艺是珍极产品品质的硬件保证。
1978年和1991年，珍极发明了"液态深层发酵制醋工艺"和"高盐稀态酱油工艺"，在酿造食醋、酱油领域里属2项尖端技术，实现了酱油、食醋生产的现代化、工业化、自动化；10年后，珍极投资2000多万元，运用信息技术再次对工艺进行了扩建和技术改造；2003年，珍极集团对目前采用的液态深层发酵制醋设备成功地进行了技术改造，经专家鉴定，该项技术将我国的酿醋设备提升到国际领先水平；从而，保证了产品品质在国际、国内处于领先水平，培育了企业的核心竞争力。
随着珍极集团的发展、规模的扩大，为了将产品打入国际市场，公司积极采用了HACCP（危害分析和关键控制点）、GMP（良好操作规范）和SSOP等国际先进的管理方法。在质量管理方面，统万珍极已通过了挪威船级社、SGS、STAR-K等国际认证公司的5项国际认证，并在产品的生产过程管理中建立预警机制，做到防患于未然，保证产品质量的始终稳定。
3 战略经营
为进一步扩大企业的生产能力和实现企业规模、品牌扩张，珍极在资产重组低成本扩张上做文章，走出了“三步棋”：第一步，兼并了资不抵债，多年处于半停产状态的石家庄市食品三厂，使企业有了150亩场地的发展空间。第二步，政府将石家庄市副食二厂整体划拨给珍极，消除了本市企业内耗，统一了品牌、扩大了市场。第三步，用200多万元资金收购石家庄藁城一个生产经营不景气的酿造民营企业的酿造设备。这三步棋为企业壮大生产规模、统一运作品牌、快速发展市场奠定了基础。
通过这些工作，珍极集团公司不仅有了石家庄及周边的支持企业生存的基础市场，更拥有一个使企业不断发展的更大市场，实现了拥有重点市场和一般市场，在市场深度和广度上开发的最终目的。
另外，珍极凭借出色的产品质量、价格、服务，获得了在加工业的长足发展，成为目前珍极市场中举足轻重的一个领域。
强化营销手段。对于重点开发的区域，珍极实行“强势营销”的手段，选择多种强势媒体立体进攻，做到让消费者“眼睛看到（电视），耳朵听到（广播），出门碰到（促销），嘴里尝到（赠品）”，在较短的时间在提升品牌知名度。如珍极经过对伪劣品的调查分析，总结出其“3种制法、4个特点、5种危害”的特点，通过中央、省市媒体文章；总结如何选购酱油、酱油科学食用方法等，以科普教育的方式，宣传消费知识，提醒消费误区，增强自我保护意识，走向科学消费。一批批珍极人，凭借对企业的感情，冒严寒、酷暑，奔波在各地市场，通过深入细致的工作，珍极在国内酿造品市场，建立了一种认知价值，并使珍极产品在消费者心中，与竞争者产生了全方位的区别，塑造出品牌个性。
4 结束语
2008年，珍极凭借技术、质量、品牌优势与日本龟甲万株式会社、台湾统一集团合资成立了统万珍极食品有限公司，珍极品牌成为该公司的三大品牌之一。珍极品牌已在“国际化的百年品牌”的道路上阔步前进。
第二条本办法管理范围系指酱油、食醋、味精、食盐（其中包括海、井、矿、湖盐）、复合调味品等。
第三条生产加工调味品不得使用变质或未去除有毒物质的原料。生产用水应符合GB5749《生活饮用水卫生标准》。使用食品添加剂应符合GB2760《食品添加剂使用卫生标准》。
第四条调味品生产要不断改革工艺，使机械化、密闭化生产逐步代替手工操作。在采用新工艺生产新产品时，须经省、自治区、直辖市食品卫生监督机构审查同意，方能投产。
使用新菌种时，应按《新资源食品卫生管理办法》进行审批后，方能投产。
第五条调味品生产车间应整洁、不积水，地面墙裙应用不透水材料建筑。制曲车间应便于洗刷和定期消毒，所使用的菌种应定期进行鉴定，防止污染和变异产毒。
第六条生产、加工、贮存、运输、销售过程中所用的容器、用具、管道、包装用品和涂料必须符合相应的卫生标准。容器、用具应经常洗刷、消毒。
原料、半成品、成品应存放在清洁干燥的室内，食用盐成品应有包装，防止污染。
第七条酱油、食醋成品应采取有效的消毒措施。
第八条不得用味精废液配制酱油。
用酸水解法生产酱油，须经省级食品卫生监督机构批准。
第九条各生产部门应对原料、半成品、成品进行检验，成品符合卫生标准方可出厂。
第十条碘缺乏病地区，应根据卫生部门的要求，在食盐中加入适量碘，加碘食盐应有小包装，做到货款分开。包装用纸应清洁卫生。
第十六条严禁销售霉烂、变质、不符合卫生要求的肉品。售卖肉馅（搅肉）时必须用新鲜、干净的肉做原料，做到无毛、无血、无异物。搅肉机使用前后应洗刷，保持干净。
第十七条食品卫生监督机构对生产经营者应加强经常性卫生监督，根据需要无偿抽取样品进行检验，并给予正式收据。
我们分析了联合利华家乐、雀巢、李锦记等企业在餐饮渠道的推广餐料的推广手法，以及渠道操作指南，我们发现，这些企业投入的费用都相当之大，这些方式比较适合资金实力雄厚的企业操作，这些企业在餐饮终端的推广上面，往往重金投入，对于其它调味品企业来看，往往不敢这么操作，有几个胆大跟进的，往往也是以大放血收场。餐饮渠道难道就没有更经济有效的推广手法吗？
一家中等规模的调味品企业，在巨大的销量压力之下，四处寻找突破的机会。他们经多方了解，知道广州名道营销顾问有限公司是调味品行业里最知名的营销顾问公司。慕名前来，我们给他们制定了“餐饮终端动销方案”，这套方案之中，我们应用了最新的云计算技术——餐饮终端“动销王”系统。具体方案为：
该公司在市场销售过程之中，产品销量差，价格没有竞争力，在零售终端处，往往都是拆箱购买，无法实现整箱购买，在过往，促销都是围绕着十送一，五送一，这样的力度来补充零售商或是批发商的利润，但是餐饮终端的用家，实际上很少得到激励，餐饮终端的采购者得到的激励往往是零售商过年过节给厨师送点礼物等等，这样，关系是维系在餐饮零售商或批发商处，无法转移到与调味品企业或经销商处，因此，往往表现出，促销一停止，产品就无法实现动销了，或者产品卖了一两年之后，价格出现透明，零售商和批发商不赚钱了，转而销售竞争对手的产品，这就是为什么有的调味品企业在区域市场越卖越死的重要原因。
餐饮渠道，厨师叫好是没有用的，叫座才是王道。叫好与叫座的量化指标是，是否能整箱进货。实际上，作为已经熟悉的调味品，酱油、食醋、鸡精、酱类、火锅底料等，这些都是厨师极其熟悉的，不需要特别的试用，即便是新型复合调料，经过小量试用之后，立即就能进入实质性购买。关键是是否有特别的拉动策略。
我们设计了刮卡，为什么采用这种方式呢？刮卡这种形式，市场操作人员较为熟悉，易于接受。
与传统刮卡不一样的地方，在于，我们在每一箱里面放一张刮卡，并在外箱上注明。餐饮终端的采购人，在打开刮卡后，刮开压膜，得到8位数代码，之后用手机将此独立代码发向一个短信平台，短信平台立即开始给采购人（厨师、老板或是采购）进行积分。
企业根据积分给餐饮终端的采购人兑换有吸引力的产品。在上述企业的实际操作咨询项目之中，我们设置的奖品有IPAD、IPhone、名牌菜刀、腰带、手表等，非常受厨师的欢迎。
我们再来看实际的效果。
广州名道为企业制定了详细的操作手册，在刚开始实施的时候。我们从管理后台上发现，效果并没有我们预计的那么好，我们开始走访零售终端和餐饮终端，发现问题在于餐饮终端并不知道有这样的积分活动，是什么原因使这么好的活动没有到达到餐饮终端处呢？
经过市场走访，广州名道的营销顾问发现，原计划写在操作手册里面的“必须在调味品零售店处做活动告知广告”，并且放置活动传单，并没有做到位，实际情况是，零售终端觉得这个活动很好，他们直接开箱把箱里面的刮卡自己留下了，餐饮终端实际上还是没有力度进行有效的拉动。而活动传单也由零售店放置在一边，有的当做草稿纸用了。基本上没有使用这套方案，当然看不到效果。
广州名道的营销顾问立即和企业一道修订了活动执行手册，明确规定，只有餐饮企业才能参加此次活动，零售商、批发商、经销商都不允许参加这样的活动。
