时间：2022-02-13 18:35:41
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇人事科科室工作，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1顺德某县级医院人事行政效能的现状
顺德某县级医院人事科是市区级二甲医院的一个行政职能部门,主要负责一切有关人事调动、人员配置、档案管理工作等的行政部门,根据图1的组织结构图可见,人事科主要位于行政组织结构图的第2层,直接受院长的领导,办公室的协助。由于办公范围主要涉及到医院整体人员组织管理问题,人事科在人事上的任何变动,都牵涉到其他相关部门日常工作量的变化。人事科是连接其他行政科室的纽带:如计财科的工资发放,医务科的人事处理,护理部的人员招聘,党办团委的组织活动等,无不需要人事科的发动、调遣与组织。
1.1人事科人力资源组成的情况分析顺德某县级医院人事科共有7人(分析自表1):1名科人事科室主任,1名人事科副主任兼儿科主任医师,3名中级管理职员,2名初级职员,人员布置基本符合老中青的合理搭配原则;但除了一名中级职员为男性外,其他均为女性,性别比例有所偏颇,男性的声音和需要易在组织中被忽略;科室人员的性格之间具有一定互补性:外向与内向同在,活泼与沉稳并存;专业具有多样性,有利于知识的融通和组织工作地有效分配,人员的背景和专长各有不同,有利于人员的定向培养,但部分人员没有医学背景,工作上的知识储备有待补充;此外,除了新进员工,其他人员都已经组织家庭,人员管理的动机和需求的具有一定差异性。
1.2人事科工作开展情况的分析
1.2.1科室人员有固定的工作范围人事科的工作内容相对固定,每个人都有自己负责的工作范围。彼此间相互分工,共同负担科室行政工作,每个人都要对自己的工作负责,独立又彼此联系。一般一项工作的分配,常出于工作惯性和科室人员对工作的熟悉程度来分配的,一项工作由一个人常年负责到底。
1.2.2工作随上级公文内容和主任指示而变化一般人事科的工作内容易受政策变动、医院领导指示和集体会议结果的影响,工作内涵的不稳定性经常是由上级文件的传达落实而引起的,与办公室之间有很大的交接关系。工作的调整和重新分配主要由科室主任负责,员工是具体工作的执行主体。
1.2.3工作有等级轻重之分,文件管理有别人事科的工作具有很大的分层性质,工作的轻重有按年龄和经验的分配特点,年资高的职员一般负责保密性强、难度较高的工作。数据统计和文书写作也常指派固定的人员负责。
1.2.4工作以医院整体人员为对象,工作量大由于顺德某县级医院是地区级的综合医院,医院的全部职工接近2万多人(含退休人员),一旦涉及某项工作的变化,工作量的增加会在巨大的人员基数上显现出来,而人事科的人力常由于时段性缺乏而造成工作节奏紧凑,加班是常有之事。
2顺德某县级医院人事行政效能低下的原因分析
2.1人事科组织结构等外部方面的原因
2.1.1缺乏临床工作人员的积极配合,造成行政效能的低下人事科的工作对象绝大部分是一线临床医护人员,由于信息交流属于单方发送模式:主要以网上通告或飞信的形式消息,缺乏信息的反馈的路径;加上临床工作者没有给予及时的配合,原因多样:临时出差,休假,工作繁忙等,因此,往往会因为个别人员的耽搁而导致一项行政工作迁延数日,继而拖慢其他工作的开展。
2.1.2行政硬件设备存在时段性短缺问题由于机器的配置以日常合理的最大化使用为标准来配给的,人事科在全院进行人事安排和人员整改时,往往涉及巨大的资料变动,而这个时候,机器的短缺与人手富余的矛盾便会尖锐化,出现人浮于事的现象;机器在此时的调配就显得比较困难,因为各个科室都需要用,难以借出;加之资料的保密性,难以借助外部人员的协助来提高行政效能;此外本科室的机器在长期的超负荷下工作,功能退化及损坏现象发生率较高,为日常的人事工作带来不便。
2.1.3激励机制不完善,缺乏制度化的激励机制医院没有一个使用于行政科室的规范化激励制度。激励主要来自科室主任自发的物质和精神奖励,奖励方式类似于发放福利,人人均同,没有体现个体差异性以及效率优先的原则。激励亦没有与个体显性或隐性需要相结合。精神激励与物质奖励常不对等,信服度不高,没有起到有效的激励效果。
2.1.4人事部门的科室文化有待加强人事科的组织文化没有清晰地指向,其真正的推动优势并没有充分体现出来。人事科的管理文化属于潜在形态,其建立基础在非工作时间的人际交流上,文化的形成往往不是出于工作的目的,而是出于人际关系融合的需要。科室人员并没有统一而清晰地科室文化概念,员工对于科室文化乃至医院文化的理解普遍表示模糊。
2.2人事科科室内部方面的存在原因
2.2.1职能科长的对员工的具体工作过程不甚了解人事科长对职权有合理的分配和适当的下放。职能科长虽摆脱了繁琐的基层工作,可有更多的时间思考本科室的发展规划和协助上级部门完成本单位的参谋工作。但由于长期脱离基层岗位的工作,造成在本职工作上的疏懒化和陌生化,由于没有一线的实操,通常不能深切体会到一线工作在完成过程中所存在的问题。同一件工作由于基层员工采取不同的方式,虽然都能得到相同的结果,但往往因为职能科长在等待结果中没有参与,从而忽视了员工的效率问题以及被员工处理掉的潜在问题,而导致长期的工作低效,使潜在性问题慢性积累并发展成科室的顽固性恶习。不仅浪费人力,在将来改革上也会阻力重重。
2.2.2科室人员相互之间有相互推脱工作的现象由于工作分配受科室主任的主观性影响高,分配较随意。年资高的员工常借故技能所限,在工作期间怠工,拖慢工作进程,加之员工之间的微妙关系,老员工凭借年资关系、家庭责任为借口,选择性地将部分工作转移新员工,造成新员工工作量的增加。新员工由于在工作不甚熟悉的情况下承接过多的工作量,往往蓄积有不良的厌工、愤懑等负面情绪,影响员工的积极性和团结关系。
2.2.3工作人员的计算机水平偏低,电脑使用效率不高科室人员对计算机软件的应用多属于初级水平,普遍只掌握极其基本OFFICE软件。当面临巨大数据变更时,常靠加班加点,抽调人手来解决工作量问题,而不是引进新的工作方式来提高效率;其次人事科仍然使用旧版办公软件而没有做出及时的更新调整;再者,电脑新旧按科室人员层级分配,而不是按工作需要来分配,分配极不合理:工作量大的新职员常占有的是配置最低的电脑,电脑运转速度慢,信息经常发生堵塞,甚至出现当机等问题。
2.3人事科职能管理方面存在方面人事科以集权为主要领导方式,典型的高关系、低工作管理模式。领导通常不主动告知工作的目的,仅以工作的方式和内容为分配的指标。员工经常处于信息接受方,没有直接参与工作的设计和分配,对工作目的导向不清。当彼此理解不一致时,常出现工作结果的偏差,继而导致集体返工和再次沟通问题。其次,员工工作内容比较固定,没有工作内容上的流动,对彼此负责部分并不十分清楚,虽属同一部门,但如果某一员工离开,相连工作就无法顶替和接管,造成时间上的延误,导致行政管理成本的增加。#p#分页标题#e#
3提升医院人事行政效能的相关措施
3.1加强组织的管理和推进改革措施的实施
3.1.1平时应该加强与临床科室的沟通和人际联系的建立人事行政科室人员平时应主动加强与一线医护人员的情感交流,利用行政查房以外的时间,多下科室走动巡查,了解各个临床科室的工作情况,认真听取医护人员的意见。为了便于日常工作的开展,对于工作的布置要提前多个工作日,把预计拖慢的时间计入预算。要及时更新医护人员的联系电话和建立多途径的联系方式。
3.1.2科长应该协助职员工作,对基层工作要积极跟踪了解科长应主动参与或承担部分工作内容,以便切身了解各项工作的强度,合理分配不同员工予不同的工作时间,防止拖工现象。对基层工作要进行全面进行了解,精细化管理。在员工上交工作成果的同时,一并要求其复述该项工作的执行方式和操作过程,并对工作全程做出应有的指导和评价。
3.1.3激励要实施制度化,按工作量的大小计入奖金物质奖励要与精神奖励挂钩。激励的大小要依据员工的心理需求来实施,譬如有家庭的中层员工一般发以基本生活物质,新进青年员工可发以流行时尚用品等,不同人员应施以不同的激励方式和选择不同的激励物质。激励应该注重过程和细节,激励要与现实符合,不可过多过泛,以保证激励的效果。
大会开始，首先由靳建宁院长讲话，他预祝竞聘演讲大会圆满成功，并指出我院实行的中层干部全员聘用、竞聘上岗，不但为优秀人才提供了展示自我的平台，更是适应市卫生事业人事制度改革要求，推动我院高素质干部队伍建设以及卫生事业不断前进的良好途径。本次竞聘的岗位分别有内一、内三科主任及护士长、骨伤一、骨伤二科主任及护士长、医务科、药剂科、药械科科长、人事科副主任、体检导医服务中心副主任共17个职位。由医院领导、相关职位部门负责人所组成的评委们对参加竞聘的人员进行了严格的评分。
参加竞聘的17位候选人逐一登台亮相，采用现场演讲与自制多媒体相配合的形式，分别围绕部门职能和岗位职责畅谈工作业绩、工作思路、工作方法，热情激昂地陈述了自己的抱负与设想。表达了自己的竞聘优势、任职工作目标和工作措施等，充分表达了自己的才干和文字表达的能力。唐耀军科长在会上总结发言，他说：竞聘的目的在于扩大识人、选人的视野，营造优秀人才脱颖而出的良好氛围，逐步建立起公开、公平竞争，择优选拔任用中层管理者的新机制。本次演讲的结果，将由医院院办公会结合竞聘情况，日内将在院内公布。
医院中层干部竞聘上岗制度
1.指导思想
以“三个代表”重要思想为指针，进一步引入竞争激励机制，使优秀人才脱颖而出，激励全院干部职工恪尽职守，努力进取，奋发有为，积极拼搏，建设一支素质佳、水平高、能力强的医院管理队伍，以适应医院建设发展的需要。
2.中层干部竞聘上岗的基本原则
坚持党管干部、德才兼备、群众公认、注重实绩，以公开、平等、竞争、择优的原则开展竞聘上岗工作。先在部分科室试行，后推开。
3.竞争条件与资格
(1)政治坚定，德才兼备;与时俱进，开拓进取;求真务实，注重实效;清正廉洁，以身作则;作风民-主，团结同志，在医院建设中做出实绩，有强烈的事业心和责任感，具有拟任职务所需的理论素养、工作能力、文化水平和专业知识。
(2)具有大专以上相关学历，一般应有五年以上在本院工作并有两年以上班组长工作的经历。提任科级正职职务的，必须在副职岗位上工作两年以上。
(3)年龄原则上在40周岁以下;身体健康。
4.竞争上岗工作程序
(1)制订方案。拟定“竞聘上岗”实施方案，经院党委审定后组织实施。
(2)公告。通过适当形式，在一定范围内公布竞岗职位、任职条件和资格以及竞聘上岗的程序、办法及注意事项。
(3)报名与资格初审。符合竞争上岗条件的人员，可采取个人自荐的方式，也可采取个人自荐、群众举荐、科组推荐相结合的方式报名。由院党委按照竞争上岗的条件对报名人员进行资格审查，确定竞争岗位的人选须大于等于3人。
(4)笔试与面试。资格审查合格者进行考试。考试内容主要包括履行拟聘职责所必备的基本知识和能力。面试由竞聘者介绍自己的任职优势和任职后的工作设想，并就有关问题进行答辩。由院领导对竞聘者的管理能力、综合分析能力、解决实际问题能力、口头表达能力等考评打分。
大家好！
机关进行机构改革,公开竞聘工作人员,改革给企业带来生机,给员工带来机遇,积极支持,重在参与,把握机遇,竞聘上岗是自己的愿望和目的.我竞聘的岗位是人力资源科科长。
l个人简历 l
我1951年7月出生，1969年参加工作，1975年到公路一局工作.北京物资学院大专结业，局内部经济师职称。历任支部书记、团委书记、人事科长职务，1980年从事人事和劳动工资管理工作，1989年担任人事科长至今。 5TOP
l竞聘优势 l
我从事人事管理工作20多年，担任人事科长14年，多次参加局内外专业知识的培训，了解和熟悉国家的相关法律、法规及上级和本企业规章制度，对本企业的人力资源管理和劳动工资管理工作比较熟悉。能敬业爱岗，有一定的工作经验和相应的人际关系交往能力,能独立处理解决工作中的问题，根据政策法规和领导决策制定相应管理制度.对人力资源管理工作开展比较得心应手。自己的不足是文凭和职称偏低.工作开拓精神欠缺。 5TOP
l岗位认识l
人力资源科作为处机关的一个职能科室，它负责人力资源管理，劳动工资管理，职工教育，专业技术干部管理，干部管理及考核，内部劳务市场管理，三项统筹管理等工作。原来的人事科改为人力资源科也不仅单是名称的变换,是为适应市场经济企业发展的需要,它职能的重点要向人才开发、人才培养、提高员工素质的方面转移。作为人力资源科长要求有全面综合素质,较丰富的工作经验,工作的原则性和工作技巧,做好领导的参谋和助手,为企业的发展献计献策,智能到位,责任到人,发挥智能科室的作用.5TOP
l工作设想 l
根据局改革的规划和处领导的指令，进一步加快我处人力资源和工资管理工作.人事和工资制度改革是企业改革的首要工作,作为人事主管部门应责无旁贷,认真履行改革工作职责.我处以在项目管理层实行竞争上岗和岗位薪资,在两项改革中迈出了第一步,但许多制度还不健全,有许多工作还没有落实,改革的深度和力度还不够,因此要加快步伐,落实改革方案,建立健全制度,在条件具备的条件下，在全处推行项目经理、项目总工竞聘上岗机制.再者按照QHSE管理体系文件的规定和要求,确定每个员工的工作标准,逐步推行在操作层岗位竞争上岗机制,然后根据岗位职责和工作业绩确定薪酬,做到‘人尽其才，才尽其用，充分调动每位员工的工作的创造性和积极性，不断提高企业经营管理水平和经济效益。使我处两项制度改革积极、稳妥、健康、有序的开展。
2、做好人力资源管理工作.人力资源管理主要用好人,管好人,使每位员工在自己的岗位上发挥积极作用.根据企业发展的需要,宏观上控制员工的总量及各类人员的比例,满足处施工管理经营管理的需要。目前我各类人员比例失调，职工总数近641人，专业技术干部312人，高级职称12人，中级职称49人，土木工程人员222人。人员比例有所增加，但不能满足经营管理和施工的需要，特别是技术工人逐年减少，有些工种断档，改行的人较多，急需进行调整，所以要加强管理，采取可行措施，改变现状。设想近三年内,各类人员要达到5、2、2、1的比例关系。既技术人员50%，技术工人20%，管理人员20%，后勤服务人员10%。专业技术人员比例为4、5、1。初级职称40，中级50%，高级10%，技术工人比例为：5、3、1、1，高级工50%，中级工30%，初级工10%。工人技师10%。对于短缺人员采取内挖外聘的灵活多样的用工形式加以解决.通过网络信息,建立人才信息储备库,以快捷方便的解决问题.
3、加强对专业技术人员的管理工作。专业技术人员是我处的中间力量，他们的思想、工作状况如何直接影响企业的生产和经营。在改革和人才流动的今天，留住人才，用好人才，是人事管理的首要工作。市场经济使年青的知识分子思想比较活跃,上学深造,跳槽和辞职的人与日俱增,以成为人事管理的一个课题.解决问题的关键就是要合理使用专业技术人员，组织上关心他们的思想、工作和生活。使他们感到企业的温暖，及时帮助解决他们的工作和生活的问题，使他们感到在企业有用武之地，施展才华体现自我价值,才能安心在本企业工作,充分发挥他们的工作积极性和创造性.做到以感情留人，以待遇留驻人，在体现个人才干同时,在职务提升,职称晋级,岗位薪资方面按照规定同步增长.再者要进一步加强和专业技术人员的交流活动，了解和掌握他们的动态，深入细致做好工作。保证每年面对面及其他形式和他们交流，并做好记录，及时向领导反馈信息，保持专业技术队伍的稳定性。
4、做好工资管理工作.工资管理主要是要认真执行国家和上级的工资政策和规章制度,宏观控制工资总额,制定处的具体操作细则和工资计划.认真做好工资基础管理工作和监督检查工作.及时发现问题,解决问题.保证员工的正常的工资收入和下岗待岗员工的最低工资和生活费.另外要根据局和处领导的决定,积极改革工资分配办法,在全处实行岗位薪资,并逐步完善管理办法,在效益优先,兼顾公平的原则基础上,使我处工资 改革工作健康有序的发展.
5、职工教育工作.职工教育是提高企业经济效益的重要途径,我处领导十分重视支持职工培训工作,是我们做好职工教育工作的保证.总体设想是:按照QHSE管理体系文件4.4要求,根据员工在岗位上胜任情况、考核结果及未来发展的要求制定培训计划，管理办法。并贯彻执行，职工培训要讲实效，重点要抓落实，认真做好基础管理工作，建立健全职工培训档案和原始资料。全面了解和掌握职工培训状况，把工作做到实处。为我处培训更多更好的优秀人才.工作重点:1、全面提高员工整体素质；2、提高员工的文化知识水平；3、提高专业技术干部的专业知识水平；4、培训高水平技工和特殊工种；5、提高专业技术人员的资质、职称级别。
6、提高办事效率和服务质量,发挥机关文明窗口的作用.机关部门的职能一是管理,二是服务,因此要保证上级的政策和处领导的指示及时传达和执行,同时基层的问题及时反馈领导,对基层请示和报告在三日内要给以答复,工作不拖沓,不相互扯皮,相关科室的工作要积极主动去协调.另外人事部门涉及职工切身问题较多,在政策和规定范围内的应及时给以解决,不符合规定的也要和职工讲清楚规定,给以答复.要经常深入基层调查了解情况,帮助现场解决问题.
7、认真执行劳动合同法,劳动合同签约率达100%.现在我处职工劳动合同以到期限,形成事实上的劳动关系,急需续签劳动合同,以保护企业利益和职工的利益.特别是对新参加工作的大、中专毕业生更要及时签定好劳动合同，也是防止人才流失的保证。对于长期脱岗人员按照劳动法的规定，要解除劳动合同给以处理。
8、做好养老基金、医疗统筹、住房基金三项统筹和失业保险工作。此项工作关系职工切身利益，一定要按照国家和上级的有关政策规定，不折不扣、一丝不苟，做到时间及时、帐目清晰、数据准确、不留后患。对职工负责，对企业负责，对国家负责。
[关键词] 医院;全成本核算软件;难点;对策
医院全成本核算作为医院的内部经济管理活动,它能准确地反映成本状况,是医院管理者制定经营决策的重要依据。我院全成本核算软件开发历时一年左右,该软件在完成了全成本核算功能的基础上,兼顾我院管理的特点,在报表中增加了成本分析、收益分析等功能。在软件开发的过程中,有一些难点值得注意。本文从以下6个方面对这些难点和我院的解决办法逐一进行论述。
1 关于成本核算单元
全成本核算软件开发的第一步,就是要明确成本核算单元。我院以人事科的部门分类为基础,将全院划分为近200个核算单元,我们将这些核算单元按照服务和分摊的层级关系,分别归到公用成本、管理类科室、医疗辅助类科室、医疗技术类科室、医疗科室(要将科室拆分成门诊、病房,为医疗服务项成本核算做准备)和科研教学科室中。在划分成本核算单元时,有以下两点需要注意。
1.1关于科室归类
对于一些有医技性质的部门,比如血液净化中心(隶属于肾内科)和消化实验室(隶属于消化内科),不应将其归类在直接医疗科室中,而应该列在医疗技术类科室中。因为这些科室的性质与医技科室类似,都为临床科室服务,其他直接医疗科室向它们开单。
1.2 对个别医技科室开单问题的处理
对于his系统中存在的医技科室开单的问题,我们请工程师专门设计了一套科室转换的程序。我院手术均由手术室开单,而实际上这些病人都是由相关临床科室转来的,因此,需要将这类开单科室替换成病人科室(即直接医疗科室);除手术室之外开单的医技科室,如“内镜诊治科”,对与这样的科室,可以在核算单元中建一个虚拟科室,即“内镜诊治科(开单)”,并将它列入直接医疗类科室中,然后,将所有由内镜诊治科开单的项目的开单科室全部替换成内镜诊治科(开单);这样,医技类的全部科室都只有执行项目,开单科室都列在直接医疗科室里,这样在第四次分摊(即将医技科室成本分摊给直接医疗类科室)时才不会发生错误。
2 关于业务数据类别的设置
全成本核算系统涉及的业务数据类型主要包括:成本项目分类、收入项目分类、his收费项目分类、财务科支出科目分类。由于成本项目分类和收入项目分类会涉及报表展现的问题,项目分类要清晰明了,这样有利于管理者的分析和决策。
2.1关于成本项目分类
科目分两级核算,财务科支出科目比成本项目分类要细或者至少要保持一致。我院成本科目分类基本遵照财务科支出科目的第四级或第五级(这里要注意分类的详细程度,如果分类过细,则在显示报表时会比较烦琐,没有重点;如果分类过粗则失去了考核的意义)。成本项目对照表见表1。
关于财务数据的导入,我院采用从财务科用友软件中导出所需的excel格式,然后将excel再导入到成本核算系统中,具体导出的excel表格格式见表2。
2.2关于收入项目分类
收入项目分类是以his收费项目分类为基础进行划分,可以是一对一,也可以为一对多的关系,收入项目对照表见表3。
3关于数据来源和接口
收入数据全部来自于his系统。由于成本核算系统也是his系统的一部分,所以收入数据导入的接口做起来比较容易。但是在导入之前要做好两个对照:一个是his科室与成本核算单元的对照,一个是his收费分类与系统收入分类的对照。
成本数据基本来源于财务科支出科目。做好财务科科室与成本核算单元的对照是数据正确导入的基础。另外需要强调的是,最好医院能做到全院科室分类的统一(如人事科、财务科、经管办、设备科、信息中心等科室分类的统一),这更有利于成本核算工作的开展和医院经济信息的采集,如果做不到统一,就要将各个部门的科室分类与成本核算单元做准确的对照。
另外需要说明的是,由于人员隶属于大科室,人员在门诊、病房、实验室之间的流动不可避免,这就给人力成本在门诊、病房和实验室的分配造成了一定的困难。在与工程师讨论之后,我们专门请他们设计了一套程序,即根据人员在门诊、病房、实验室的工作时间来拆分人力成本。比如一位医生一个月在门诊、病房工作的时间比例为3∶7,我们就可以将这位医生的工资按照这个比例分配到门诊和病房中,对于跨多个科室工作的人员我们也可以这样进行分配。
4 关于分摊参数数据的获取和成本分摊方法的设置
4.1 关于参数
全成本核算软件的开发应该考虑到程序设置的灵活性,比如对于参数的设置问题。设置参数数据的目的是将它们作为成本分摊的依据。常用的参数包括:科室人数、科室面积、床日数、出院人数、挂号人次、工作量等,这些都可以请工程师设计程序每月自动从his获取,自动导入到成本核算系统中。对于不同的科室、不同的成本项目应该根据自身特点来选择参数,而不能只选用一种参数来分摊。比如,对于公用费用如物业管理费可以按照科室面积分摊,对于管理科室成本可以按照各科室人数分摊,对于医辅科室相对比较复杂一下,应按照服务量来分摊。
4.2 关于分摊方法
设置成本分摊方法程序是全成本核算软件最核心的部分。这部分程序的目的是要完成全成本分摊的全部过程。通过这个程序,对哪一层级(即是管理类科室还是医疗辅助类科室)哪个科室的哪个成本项目按照什么参数去分摊都可以进行灵活的设置。设置好之后最好不要经常变动,因为修改之后会影响到分摊结果,进而影响到各期报表的比较。另外对于医技科室的成本分摊应按照收支配比的原则分摊给直接医疗科室,即按照开单科室向医技科室开单收入的比例来分配成本,例如超声诊断科某月份的成本为100万元,收入50万元,呼吸内科向他开单10万元,肾内科向其开单10万元,消化内科开单30万元,所以比例为1∶1∶3,所以分摊给呼吸内科、肾内科、消化内科的成本分别为20万元、20万元、60万元。
5关于大额凭证分期
对于医院的一部分支出,比如一部分资本性支出、预提费用、待摊费用等,这些费用不能一次性计入成本,而应该按照一定的期限分期计入到成本中,只有这样才能真实地反映当期的成本。我们请工程师设计了程序,每个月将这些数据录入到系统中,在系统中设置好每笔费用的开始计费时间和分摊期限,系统就会每个月自动将分期计算好的成本记录到成本报表中。
6 关于报表
成本报表是全成本核算系统最终的目标和结果,报表设计的好坏直接影响到整个系统的功能和作用。我院系统共包含30张报表,共分为四大类:①直接成本查询类报表(包括按科室查询和成本项目查询);②全成本分析报表(包括成本跟踪分析表、成本分类分析表、成本构成表、成本差异分析表);③收入分析类报表(包括开单和执行收入数据统计表、收入差异分析表);④收益分析类报表(包括直接医疗科室收益分析和医技科室收益分析、全院收入成本收益表、收益差异分析表)。这四大类报表可以从各个角度对医院的成本、收入、结余进行全面、系统的分析比较,可以有效地帮助院领导发现管理中的问题,并做出有效的经济决策。在程序全部设计好之后,需要对数据进行测试、检查,要注意对报表之间数据的勾稽关系进行认真的核对。
全成本核算工作对医院的发展意义重大。目前北京市卫生局对多家医院进行了试点,通过补贴方式来减少医院过度医疗行为,而究竟补贴多少则需要医院通过全成本核算工作来完成。软件的设计工作暂时告一段落,但是我们对医院全成本核算工作的研究仍要继续。随着医院管理水平的不断提高和业务量的增加,我们的工作将面临更多的挑战,我们也只有在工作中不断创新,才能让全成本核算软件在医院的发展中发挥更大的作用。
主要参考文献
一、工作目标
1、加强护理质量与安全管理，持续改善护理服务质量，确保护理安全。
2、深化优质护理服务内涵，落实责任制整体护理。
3、实施护士岗位管理、绩效管理。
4、加强护士长、护士工作能力、人文素养的培养，切实提高护理队伍整体素质。
5、加强对护士的专业考核，提高护理人员专业素质。
6、大力推进护理信息化建设。
7、创新思维积极开展护理科研，推进护理专业发展。
二、具体措施
(一)加强护理质量与安全管理，持续改善护理服务品质，确保护理安全
1、继续实行护理质量二级管理体系，护理部、各科室将对照各项质量考核标准遵循PDCA循环模式认真进行考核、分析、评价，整改、追踪、再评价，体现持续改进，实行目标管理。
1.1护理部：每月专项检查、每季度全面检查1次。
1.2护士长：每周专项检查、每月全面检查1次。
1.3各科室、护理部对所检查的情况进行总结反馈，分析原因，提出整改措施，追踪评价整改效果，适时修订护理质量标准，完善制度、规范，促进护理质量持续改进。
2、将品管圈这一管理方法融汇到护理管理工作，鼓励带动各临床科室开展品管圈活动。
3、加强重点环节、重点时段、重点人群、重点部门(ICU、手术室、急诊科、供应室)的护理质量管理，护理部将不定期下科室按照三级医院标准要求进行监管，确保护理安全。
3.1护理人员的环节监控：对新上岗护士以及有思想情绪的护士加强管理，做到重点带领、重点监督，切实做好护理安全管理工作，减少护理纠纷和护理事故隐患。
3.2患者的环节监控：对于新入院、转入、危重、手术、小儿患者以及有纠纷潜在危险的患者重点督促检查和监控;对患者进行跌倒、坠床、压疮等风险因素评估，并采取措施防
止意外事件的发生;对危重患者护士要掌握护理常规及技术操作规范、工作流程及应急预案;能为患者提供符合规范的输液、输血等治疗服务，确保患者安全。
3.3对实习生的环节监控：加强实习生的岗位培训工作，对刚进入医院的实习护士进行法律意识教育，提高她们的风险意识和能力，使学生明白只有在带教老师的指导或监控下才能对病人实施护理，同时指定有临床经验、责任心强，具有护士资格的护士做带教老师，培养他们的沟通技巧、临床操作技能等，严格执行查对制度，杜绝护理差错发生。
3.4加强中午、夜间、节假日重点时段的监控：督促检查护士长科学排班，合理安排人力;继续执行夜查房、节假日查房制度，及时给予指导，消除薄弱环节时段的护理隐患。
3.5加强对ICU、手术室、急诊科、供应室的监管，保证危重病人、手术病人的安全。
4、进一步加大感染控制力度，严格遵守执行消毒隔离制度，加强职业防护，保障护理人员安全，做好无菌物品、一次性物品、医疗垃圾的管理、使用、处理。
5、健全、完善患者风险评估制度;加强危急重症病人及护理不良事件的管理，对上报的不良事件护理部及时下病区进行查看，提出合理化建议，避免医疗纠纷的发生。
(二)深化优质护理内涵，落实责任制整体护理
1、认真贯彻落实《四川省优质护理服务质量评价标准》，推进优质护理服务。继续实施责任制整体护理，加强服务意识教育，提高人性化主动服务的理念。责任护士要落实“以病人为中心”的服务理念，按照分级护理、专科护理工作标准，实施责任制整体护理，加强健康宣教，关注患者身心健康;做好专业照顾、病情观察、治疗处理、心理沟通和健康指导等任务，为患者及家属提供安全、优质、高效、满意的服务。
2、加强优质护理内涵建设。认真落实《临床护理实践指南》、护理常规和护理技术规范，责任护士要求能够正确实施治疗处置、密切观察、评估患者病情并及时与医师沟通，配合医师共同完成治疗计划，同时要加强与患者的交流，尊重关心爱护患者，增进护患信任。
3、提高专科护理水平。临床护理服务充分突出专科特点，各护理单元有专科护理常规、标准护理计划，具有专业性，适用性，责任护士要运用专业技术知识，对患者开展个性化的健康教育，指导进行康复锻炼，促进患者功能恢复，要能解决护理疑难问题，提高专科护理水平，提高护理质量。
4、护理部每季度、各科室每月进行住院患者满意度调查，广泛听取患者及家属意见，不断改善服务态度，提高服务质量。
5、各科科室开展优质护理星级护士评选活动。
6、延伸护理服务，落实出院随访工作。
(三)实施护士岗位管理、绩效管理
关键词：医技科室；绩效分配；绩效改革
一、引言
医技科室作为医院的重要组成部分，执行收入不低于临床科室，甚至高于临床科室。以河南省某市级三甲医院为例，除去药品及收费性材料，医技科室的执行收入每月高于临床科室3―5个百分点。医技科室的检查速度及质量直接影响临床科室的工作效率，让病人少排队、少等待，有助于患者满意度的提升。同时伴随着医疗技术的发展，临床科室与医技科室合作开展的手术、治疗项目越来越多，例如影像下介入手术、内镜下治疗等，医技科室的职能不再局限于检查，医技科室临床化趋势逐渐突出。对医技科室绩效分配实行改革，拓宽医技科室的业务范围，鼓励新业务的开展，提高医技人员的积极性迫在眉睫。
二、医技科室传统的绩效管理模式存在的问题
本文中医技科室传统绩效模式指的是，收入减去支出乘以科室系数的绩效分配模式。该分配模式是大多数医院计算医技科室绩效的依据，只考虑了科室的经济效益，忽视了医疗服务的质量与效率，没有突出公立医院的公益性质。1.无法激发医技人员的工作积极性。在传统的绩效模式下，做第一个检查和第一百个检查的绩效是相同的，对医技人员的加班工作没有特殊体现。然而在大多数三甲医院，检查排队时间较长，有的甚至当天的检查需要推后一到两天，直接影响临床医生的诊断，延长病人等候时间，增加医院平均住院日。虽然医院反复强调医技科室弹性排班，鼓励医技人员利用午休时间或延长下班时间为病人做检查，但是效果始终不佳，人员的工作积极性难以调动。2.无法体现不同科室之间的性质差别。医技科室有别于临床科室，科室种类繁多，性质差别较大，有的科室主要依赖于机器和试剂，例如检验科；有的科室主要靠医生诊断，例如超声科和病理科；有的科室则既有技师又有诊断医师，例如影像中心。采用传统的绩效模式，“一刀切”地实行“收减支”计算，无法反映科室的工作难度、劳动强度等重要因素。在大多数医院中，最明显的结果是“批量生产”的科室奖金畸高，需要医师单个人工诊断的科室奖金却偏低，这与绩效的初衷是背道而驰的。3.不利于医技科室新业务的开展。在一味地强调工作量的绩效模式下，医技人员往往追求速度快、总量高，工作起来容易出现“挑肥拣瘦”的情况，不愿意接诊断难度高的病人，或者对检查草草了事，更不会主动耗费精力开展新业务，导致科室发展停滞不前。随着医疗水平的不断提升，医技科室的业务范围也在逐渐拓展，与临床科室合作开展的业务越来越多，鼓励医技科室开展新业务、新技术对提高临床科室诊疗水平起到推动作用。
三、医技科室绩效管理模式的改革实践
1.对科室内检查项目设置权重。这一步主要解决同一科室内部项目之间的次重关系，暂不考虑不同科室之间项目的关系。以某市级三甲医院为例，参与绩效分配的共有12个医技科室，285个检查项目，平均每个科室20多个项目。如何平衡科室内部项目之间的权重，是这一步中需要解决的问题。引入RBRVS的理念，即衡量医师在完成这些项目时所消耗的各项资源，包括直接人力成本、直接材料成本、分摊的其他成本等成本因素。精确计算各项目的成本很难做到，为了简化处理，请科室人员为本科室的检查项目进行两两对比计分，就是将所有需要进行评价的项目列出，两两配对比较，其价值较高者可得1分，最后将各项目所得分数相加，最后根据得分同时考虑医院总体发展为科室内项目赋予适当的权重。对于需要鼓励开展的业务和新技术，在此可以适当提高权重。这种评价方式相对于直接为每个项目打分，更加科学合理，避免由于项目过多造成的评分差错，简单易行。2.计算各科室点数。在医院信息系统中提取科室当月全部执行项目单价、数量等数据，结合项目权重计算科室当月点数。科室单个项目的点数=项目单价×项目权重×项目数量，将当月发生所有的项目点数汇总，即为当月科室的总点数。科室总点数=∑项目单价×项目权重×项目数量。3.测算各个科室人次标准和奖励标准由于各个医技科室的性质差别较大，不适宜采用统一标准对其进行绩效核算，如何为各个科室制定绩效标准，较好地平衡各科室之间的关系值得深思。根据近一年的历史数据，测算各科科室的人次标准。某科室近一年月均收入为200万，月均项目数量为2万个，月均收入/月均项目数量即可得出：科室人次标准=200万/2万=100（元）。根据这种方法得出的各科室的人次标准均不相同，考虑了科室之间的差异性。在此基础上得出科室的“虚拟”工作量=科室总点数/科室人次标准。“虚拟”工作量不同于实际工作量，由于是根据点数计算，充分考虑了科室各个项目的操作难度、耗费时间、材料成本等多种因素，是进行绩效评价的关键指标。奖励标准的制定是平衡科室之间奖金的关键性因素，奖励标准的高低直接决定科室的绩效水平。这个标准的制定与科室的技术难度、医院的战略发展相关性较大，医院未来重点发展方向是哪里，哪些科室是技术性较强，哪些科室的发展能够与其他医院拉开档次。另外，绩效的改革也要考虑历史性因素，也就是科室原来的绩效水平。在对人员绩效进行改革时，管理者需要做加法而不是减法，每次的绩效改革应该通过增量去拉开人员差距而不是减量，所以充分考虑科室原来的绩效水平是制定绩效标准的基础。综合以上因素，倒推出科室每人次奖励标准。科室每人次奖励标准=科室预期绩效/“虚拟”工作量。为了缩短病人等待时间，提高临床科室诊疗效率，鼓励医技人员提高工作效率，在每人次奖励标准的基础上增加超额工作量奖励标准。根据一至两年的历史数据，测算出科室过去每月完成的工作量，根据科室过去实际加班情况推算科室基础工作量。例如，过去一到两年，科室加班时间占总工作时间的10%，那么科室的基础工作量=过去科室实际工作量×90%。4.得出科室检查项目绩效。根据上表中标准和科室实际检查项目的工作量可以计算出科室检查项目绩效。科室检查项目绩效=科室总点数/人次标准×奖励标准+（科室总点数/人次标准基础工作量）×超额奖励标准。科室总点数=∑项目单价×项目权重×项目数量。5.科室参与的治疗、手术类项目绩效。随着医疗水平的提升和新业务的开展，医技科室与临床科室合作开展的治疗、手术项目越来越多。例如，胃肠镜下的治疗、手术，影像下的手术等，减少病人的痛苦、缩短诊疗时间，治疗效果好，社会效益和经济效益双赢。医院应该鼓励医技科室联合临床科室多开展此类项目，对这部分进行绩效专项奖励。将医技科室这部分治疗、手术项目单独列出来作为专项奖励项目，分别设定治疗类和手术类的奖励标准，然后根据项目的技术难度、时间成本、材料成本以及医院发展需求等综合考虑制定项目权重。单个项目奖励=项目单价×项目类别奖励标准（治疗类或手术类）×项目权重×数量；科室专项绩效=∑单个项目奖励。6.运用综合目标全面考核科室工作质量由感染科、医务科、护理部、门诊部、人事科、监察科、财务科等职能科室，根据其职能从门诊质量、感染与预防质量、教学质量、科室文明及综合管理等四大方面进行综合目标考核，根据标准实行百分扣分制。综合目标实际得分×科室完成工作量绩效=科室实际绩效。
四、取得的成效与改进方向
1.取得的成效。经过绩效分配的改革，医技科室工作积极性得到明显提升，2017年、2018年、2019年医技科室工作量完成情况每年增长5―10个百分点。医技科室与临床科室的横向合作也不断开展，2017年、2018年、2019年年医技科室治疗手术类项目每年增加比率在20%―30%左右，其中胃肠镜、支气管镜下的EMR、ESD手术项目在本市属于独家项目，技术水平领先。2.改进方向。本次的绩效改革是以医技科室为核算单位，没有细化到个人，科室内部的二级分配仍然依靠科主任的决策。二级分配有些科室制定得较好，有些科室仍然有平均分配。下一步改革，要将科室二级分配纳入医院绩效改革层面，将绩效分配切实地落实到个人，并对医技科室的诊断医师、技师、护士各类人员分别考虑，做到公平公正。
五、结语
随着医药卫生体制的深化改革，建立健全绩效考核指标体系的提出，制定突出医院发展方向、医疗服务质量、成本费用控制等指标的绩效分配方案是医院管理的重要方面。绩效分配是医院管理的重点，也是难点，如何充分利用绩效考核调动人员积极性，推动医院整体良性发展，是值得每一位医院管理者深思的问题。根据医院实际情况不断调整、完善，也是深入推进绩效管理工作的必经之路。
参考文献
1.王汉松，傅丽娟，赵列宾，黄瑾.医院医技科室绩效考核分配改革的实践探索.中国医院管理，2016，36(04).
2.刘萍.基于计件工资制的医技科室绩效管理研究.现代医院管理，2020，18(05).
选派优秀后备干部和年轻校长到北京西城区挂职学习是北海市教育系统近两年来实施教师培训工作的一项内容。为了提升校长、教师以及其他教职工的专业素质，北海市教育局于2011年暑假、2012年暑假依次启动实施了“园丁成长·启航计划”和“园丁成长·计划”。这两项计划面向北海市教育系统的各级各类人员，为北海市教育系统培训工作探索出了一条新路子，取得了良好的成效。
专题部署，大力保障
北海市委常委、宣传部部长、副市长谢向阳说：“教育办得好不好，关键在于教师队伍素质高不高。”基于这种认识，北海市教育局高度重视教师培训工作。
自2011年起，北海市启动了教师队伍建设三年规划，力争用3年时间对全市教师进行一次全员培训，造就一批教学名师和学科领军人。该市专门召开了教师培训专题部署会，由北海市教育局局长李沛新、局党委书记叶宗沛亲自部署，会议决定由叶宗沛书记主管教师培训工作，教育局副局长潘娟为分管领导，并安排人事科科长王卫、副科长李红远等人专门具体负责该项工作。
各分管领导、各部门（科室）积极配合，做到认识到位、支持到位、管理到位，齐心协力推动培训工作顺利开展。
为确保培训任务的顺利完成，北海市加大资金投入，严格按照财政部、教育部提出的“按照学校年度公用经费预算总额的5%安排教师培训经费”的规定，足额专款用于学校教师培训，同时建立健全以财政投入为主体、社会投入和个人出资相结合的教师培训经费投入机制，建立健全教师培训专项经费管理制度，提高教师培训经费使用效益。目前，“启航计划”和“计划”安排培训经费已达250万元。
在开展工作的过程中，北海市强化管理，严格执行各项培训管理制度，规范教师培训学分登记制度，建立教师培训管理档案，逐步实现教师培训管理信息化、制度化。同时建立健全培训项目督查制度，把教师培训工作情况作为评选先进单位和校长绩效考核的重要内容，把教师的培训情况纳入绩效考核，作为发现培养、评优评先的主要依据，积极指导培训项目的立项和实施，确保各项培训活动见实效、出成果。
为了拓宽教师培训渠道，北海市广搭平台，建立市级教师培训机构，加强特级教师工作坊和名师工作室建设，建立了以特级教师、自治区名师、市级骨干教师为主体的教师教育资源库。根据自治区教育厅“广西特级教师工作坊”项目的要求，北海市目前已成立了廖特工作坊（坊主廖道文）、瑞雪工作坊（坊主罗瑞雪）、全梅山工作坊（坊主全梅山）等11个特级教师工作坊，通过坊主引领、专家指导、自主研修、同伴互助等研修方式带动基层教师成长。
北海市教育局十分重视这11个特级教师工作坊的建设。叶宗沛书记多次询问工作坊建设情况，并希望特级教师能更好地发挥自己在教学教研领域的示范辐射作用。潘娟副局长到各坊指导工作时表示，教育局将一直为特级教师工作坊保驾护航。教育局的关怀使各工作坊运作良好，杨迅工作坊赢得了自治区教育厅及广西师大教科院领导的充分认可，在项目中期评估中获评“良好工作坊”。
目前，这些特级教师工作坊主动承担教师培训、学科建设、课题研究等任务，有效地推进了各项培训工作的开展。
按需培训，分类进行
“当我得知参加这次全国中学班主任培训时，感到非常高兴，因为全县参加培训的人数不多，能够参加培训确实很不容易。”北海市合浦县常乐镇初级中学的周人武老师在参加了班主任培训后说：“我想我一定要好好珍惜这次学习机会。所以开班仪式结束后，我明确自己的任务后就开始学习了……”
过去，像周老师这样的农村学校教师，参加培训的机会并不多。而近两年来，北海市教育局以按需培训为指导，兼顾城乡教育需求，统筹、引进、实施了各级各类培训项目，切实满足了各方面的教育需求，使得全市的教师培训工作呈现出培训面广、参与人员多、培训人员细化、协调有序等特点。
以《北海市教育局2012年“园丁成长·计划”实施方案》为例，该方案以校长、教师、党政管理和服务工作人员为三类培训主体，按照学前教育、义务教育、普通高中教育、中等职业教育等4个类别开展培训。在培训过程中，根据实际需求，重点对教务主任、科研室主任、学校骨干教师、学校心理教育教师、新上岗的教师、英特尔教育项目学科教师等人员进行了培训。
师德是教师的“灵魂”所在，该市首先把师德建设摆在教师培训的首位，不断完善教师师德考核制度，建立师德档案，加强教师职业理想和职业道德教育，使广大教师特别是青年教师树立远大的职业理想，培育敬业奉献的精神。
北海市现已组织了两届师德模范评选工作。在评选工作实施之前，该市教育局首先在全市教育系统和各级各类学校组织了“百场优秀教师先进事迹宣讲报告会”，凡是被推荐的候选人必须经过本单位开展的先进事迹宣讲环节。颇具规模的评选和宣讲活动进一步推动了北海市教师队伍的师德师风建设，使良好的师德师风广为传播。
北海市还开展班主任岗位培训、基层团干部培训、学校安全管理干部培训、学校校医培训、学校保健教师培训、学校资助工作人员培训、财务人员培训和校安工程业务人员培训等，培训基本覆盖教育系统的各级各类人员。
目前，北海市市级各项培训项目已经启动。“启航计划”和“计划”共实施了70多个培训项目，培训各级各类教师达1万多人次。其中，国培、区培举办了50人的中职教育能力远程培训，260人的高中新课程学科培训，50人的中职骨干班主任远程培训。另外，1 132人的高中教师新课程标准远程培训，3 923人的城区义务教育“上好课”“评好课”远程培训，237人的幼儿园转岗教师远程培训，近3 000人的农村骨干教师远程培训等也正在紧张有序地进行中。
形式多样的培训项目
北海市把校长培训放在重要的位置。该市精心策划培训方案，认真遴选培训对象，多方寻找培训合作伙伴，开展了校长论坛、校长挂职学习培训、学校管理工作培训、学校党务工作培训等多个培训项目。
2011年9月21日，北海市教育局邀请全国优秀教育工作者、上海市特级校长张志敏到北海市作了“学校的文化生成和特色创新”专题报告，拉开了“2011年北海市校长成长论坛”的序幕。2011年至今，北海市已成功举办了5届校长论坛。
2011年8月10日至16日，北海市幼儿园园长“创新思维”培训班的第一阶段培训在北京师范大学成功组织举办。同时，该市还选派了多名优秀后备干部和年轻校长如周文洁、罗琴丽、张云、李广才等人到北京西城区进行了为期半年的挂职学习。
在提高广大教师专业素质方面，北海市重点对高中新课改骨干教师、中职教师、信息技术骨干教师、特殊教育教师、学前教育教师、农村中小学教师等进行了培训。在培训过程中，举办名师论坛、开办“双师型”教师培训班、专家专题讲座、参加高校培训班、远程网络培训、支教、送教下乡等成为培训的主要形式。
2011年11月4日下午，北海市教育局“双师型”教师培训班开班仪式在北海市中等职业技术学校导游实训室举行。在接下来近3个月的培训中，来自全市各中职学校（包括民办学校）120余名中职教师接受了职业鉴定考评员资格、制冷和空调设备维修、汽车运用与维修、餐饮服务等方面的培训。培训教师由北海市职业资格鉴定所、广西机电职业技术学院、柳州一职校、北海市职校的专家以及香格里拉大饭店、北海市凯翔汽车维修中心、北海市鼎盛世博汽车维修服务中心、北海市金华空调厂等企业的专业技术员担任。
2012年6月，北海市“园丁成长·启航计划”中小学骨干教师发展论坛在北海中学举行，来自全市一县三区的100名中小学骨干教师参加了培训。作为百名培养对象中的一员，北海市第九中学的语文教师龙世华表示深为受益，他说：“我很荣幸成为‘启航计划’中小学骨干教师研修提高班100名骨干教师中的一员。就仿佛一个贫穷的采矿者，我兴奋不已地发现了一个无穷大的金矿……”
在北海市形式多样的教师培训项目中，加强农村教师业务培训尤其值得关注。该市充分利用“国培”“区培”和市级培训资源，特别是通过选派脱产培训和远程网络培训的形式，优先考虑对农村教师进行培训。该市建立和完善了科学的教师交流制度、顶岗上课和轮岗支教制度，开展“送教下乡”活动，以课堂教学和教育信息化建设为主要内容，组织特级教师、骨干教师到乡镇薄弱学校开展送教活动。
2012年3月20日，北海市教科所语文教研员罗瑞雪带领优秀教师到福成一中开展“送教下乡”活动。该校的青年老师刘显丹听了课后说：“这次教学活动让我收获很大，市一中的刘鸥老师在教学中注重启发学生的思维，形成了有效课堂，这种教学理念正是我要学习的；她那沉着、冷静、老练的专业素质，让我真正感受到了‘天外有天，人外有人’这句话的真正含义。”2012年，北海市教育局共组织了50多名主讲教师和50位点评专家到县区的25所农村学校开展送教活动，较好地提升了农村教师的教学水平。
