时间：2022-08-03 23:31:35
一、摆正工程施工的质量、安全、进度和施工效益的相互关系
在施工过程中，作为一个项目经理，是企业在项目上的全权代表，要同时做到对业主负责、对社会负责、对企业负责，也要对自己负责，协调好工程施工的质量、安全、进度和施工效益相互之间的关系。摆正其对应的位置确实也存在一定的难度，我确信这样一句话“质量是生命，安全是保证，经济效益是中心”。质量作为企业的生命，在施工过程中的重要位置，决定了我们的工作方针。国家实行建筑工程质量终身制，就理所当然的将工程质量放在首要位置，在质量和工期及成本发生矛盾时，我们优先考虑质量，以质量为主，在保证质量的前提下再考虑其他因素，使质量目标最大可能的得以完成。
二、建立完整的质量保证体系
在工程项目开工时，就应该成立质量小组，有组长，副组长负责解决协调整个工程的有关质量问题，各专业成员负责分项工程的质量检查，每周都由组长召开质量会议，分析质量检查结果，总结经验，提出更高质量目标和要求。这样做有效的保证了工程各分部分项工程达到优质标准。
三、明确职责实行奖惩分明的制度
建筑工程施工是由各个专业共同完成的一个工程产品，因此在施工过程中明确各专业的质量职责尤为重要。实行奖惩分明可以有效地提高大家对质量的负责态度，避免不负责任而造成一些质量后果，以达到合同约定的质量目标。一个优质的工程，从基础施工开始就应该与各专业负责人签约质量责任书，明确各方职责，把整个工程的质量责任有效地分摊到各个专业上。
四、加强学习，提高思想觉悟
质量意识，决定质量行为。所以在开工前后，对项目部的管理人员及班组长组织学习是一个重要的环节。我经常讲，昨天的质量，并不代表今天的质量，更不代表明天的质量。如果不学习，人的思想就会老化，觉悟也会退步，工程质量在一定程度上就会随你的思想觉悟下滑。开工前组织大家学习国家、地方的有关文件及业主的要求，对提高大家的质量意识有重要作用。对于一个重点工程，各级首长都十分重视工程的工程质量、工期，项目经理通过学习的方式和大家沟通思想，让大家了解到工程的特殊性，重要性。通过学习、交流，让大家感到肩上的担子和压力，同时让大家变压力为动力，在具体的工作上体现出来。大家共同抱着一个信念，那就是保证工程质量，干出优质工程。
五、方案在前，施工在后
为了保证工程的施工质量，项目部一开始就应遵守“方案在前，施工在后”的制度。施工方案一定要报监理审核，待业主同意的情况下方可实施。不论是质量计划，施工组织设计，还是专项的施工方案，我们都要求做到：第一，符合国家的验收规范，设计文件和合同要求；第二，符合本工程的实际情况，做到切实可行，严禁套用施工方案、施工组织设计，严禁牛头对马嘴。杜绝边施工边出方案，或施工完了再出方案等不正常现象的发生。
六、严把材料质量关
工程的施工质量在一定程度上依赖于工程材料的质量。材料质量抓不好，肯定会造成一定的质量事故或隐患。所以，我们把对进场材料的质量控制作为一个重要的控制环节来抓。主要控制下面几点：（1）掌握材料信息，采用招投标方式优选供货厂家；（2）合理组织材料供应，确保施工正常进行；（3）合理组织材料使用，减少材料损失；（4）加强材料检查验收，严把材料质量关；（5）重视材料的使用认证，以防错用或使用不合格的材料；（6）加强进场材料管理，严格查验材料的品种、型号、规格、质量等级、数量、外观，同时分批进行取样送检。
七、注重工序质量，严格过程控制，加强通病防治
在工程项目的施工过程中，我们应加强每一施工环节上的质量管理，注重每一细节的质量控制。在主体施工过程中，应预先拟定工程质量控制的流程，并及时检查工序质量，提出对后续工作的要求和措施。
其中设置工序质量的控制点是关键，对技术要求高，施工难度大的某个工序或环节，设置技术重点，重点控制操作人员、材料、设备、施工工艺等；譬如：在钢筋保护层控制方面就采取专人检查垫块情况，杜绝钢筋直接与模板接触现象。混凝土浇筑前必须经过技术人员进行塌落度检验，检验满足规范要求后方可进行浇筑，对不满足要求的绝不放行。
针对质量通病或容易产生不合格产品的工序，提前制定有效的措施，重点控制。如我们对模板的截面尺寸，平整度和墙柱的垂直度进行严格控制，把误差缩小在规范允许范围之内，一经查出超过允许范围的部位，立即通知所在班组进行整改。待各个环节都检查合格后，再进行下步工序。
在工程项目施工过程中，还要做到严格控制每道工序质量关，保证工序的质量要求。平时对项目部人员也应严格要求，施工过程中更是强抓细节，抓好每一个分项工程的质量，确保万无一失。另外，根据不同的施工分项，考虑施工的难易程度，指派专业管理人员对每道工序的交接进行跟踪检查，上道施工质量不通过，绝不进行下道工序的施工。这就把好了每个分项工程的质量关，从而确保整体质量目标的实现。
八、施工技术资料与施工过程同步，确保资料的真实性
项目部规定，所有施工技术资料和施工过程必须同步，绝不允许提前完成后期资料的实质性内容。施工记录、设计变更、隐蔽工程验收记录、安装记录、质检报告等我们做到了及时收集整理，按规范要求存档。所以我们坚持实事求是，杜绝伪造、捏造，确保资料的及时性和真实性。
九、坚持班组自检与项目部专检相结合的检验方式
在工程项目施工过程中，由各班组先对其施工或已完成的工作进行自检，发现问题及时进行整改。项目部专派技术人员、质检人员对所有班组进行跟踪检查，发现问题，下发整改通知并记录在案，最后完成再进行交接检查，确定全部满足规范要求，方可进行下道工序的正常施工。
十、协调好各专业施工顺序，尽可能的减少相互之间的质量影响
工程项目的施工有条不紊的进行着，这与协调好各专业之间的施工顺序是分不开的。我们坚持“抓主要矛盾”的思路，从整体施工出发，如果局部妨碍整体施工，那么局部施工先叫暂停，待整体施工完之后再行局部施工，如果遇到工期等障碍，项目部主动研讨协调解决。这样保证主次关系后，是主体达到合理的目标的同时，次要矛盾也得到很好的解决。
十一、注重成品的质量保护
公路工程建设项目经理职责
一、 贯彻遵守国家有关公路工程建设的法律、法规、技术标准及上级主管部门相关行业规定。执行落实公司各项决议、指令和管理制度。
二、主持项目部全面工作，并对项目的质量控制、安全控制、进度控制、投资控制等全面负责。
三、负责项目部管理机构的组建，向公司提议任免各部门负责人；组织制定内部规章制度。
四、负责招标工作、合同谈判签订及执行。组织实施年度工程进度计划、投资计划和阶段性计划，并检查执行情况。
五、负责项目资金计划、安排与协调，批准计量支付款及其它各项费用支出，主持工程变更，审批一般工程变更。
六、主持项目办公会和其他重要会议，听取工作汇报，研究部署项目部工作，按照民主集中制的原则讨论决策重大问题。
七、负责安全生产、廉政建设和其他各项工作，执行落实《安全生产合同》与《廉政合同》。
八、组织交竣工验收工作。
九、协助各分管领导的工作，督办各部门的日常工作，并协助解决分管领导及各个部门工作中的困难。
十、及时向公司领导汇报工作。
随着我国改革、开放形势的发展和社会主义市场经济的逐步建立，水利水电建筑工程和其他建筑工程一样，在建设、施工和管理等方面的体制也在进一步改革、完善和规范化。在完成一个工程施工项目任务过程中，必须有一个最高的责任者和组织者，这就是建筑工程施工的项目经理。施工项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者，是施工项目的管理中心和施工项目的责任主体。下面结合本行业建筑工程的特点，对水利水电工程施工企业项目经理应承担的职责、行使的权力和得到的利益作一探讨。
2施工项目经理的职贵
施工项目经理的职责是由其所承担的任务所决定，根据《建筑施工企业项目经理资质管理办法》的规定，施工项目经理应履行以下4个方面的职责:贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度;严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系;执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款;对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质盘和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。施工项目经理，除了认真执行上述职责外，还要执行本企业所制定的相应而更具体的项目经理的职责，使项目经理在工程施工时，更好地履行自己应负的职责，保证完成工程施工项目的任务。
3施工项目经理的权力
施工项目经理有一定的权力，是确保项目经理承担相应责任的先决条件。为了履行项目经理的职责，施工项目经理的权限应由企业法定代表人授予，并通过企业的制度和合同具体确定，施工项目经理的权限大致有以下几方面。
3.1用人决定权
项目经理应有权决定项目管理机构班子的设置、选择和聘任有关人员，对班子内的成员任职情况进行考核监督，决定奖惩，乃至辞退。但是，项目经理的用人权应当不违背企业的人事制度和国家的法律、法规。
3.2财务安排权
在财务制度和国家有关法律、法规允许的范围内，项目经理应有权根据工程需要和计划的安排，作出投资动用、流动资金周转、固定资产购置、大修和计提折旧的决定，对项目管理班子内的计酬方式、分配办法、分配方案等作出决定。
3.3进度计划控制权
项目经理应有权根据施工项目进度总目标和阶段性目标的要求，对施工项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行调配，从而对进度计划进行有效的控制。
3.4技术质量保阵权
项目经理应有权批准本项目重大技术方案和重大技术措施，必要时召开技术方案论证会，把好技术关和质量关，防止技术上失误及主持处理重大质量事故。
3.5有权参与设备、物资采购招标
项目经理应有权参与企业对施工项目的设备、物资及其它材料采购的招标，有权决定施工项目的材料库存数量。项目经理除有以上决定权外，在管理方面还应有以下管理权力:组织项目管理班子;受企业法定代表人的委托处理与承担本工程项目有关的外部关系，其中包括签署与本项目有关的合同;指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进人工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素;以及企业法定代表人授予的其它管理权力。
4施工项目经理的利益
施工项目经理最终的利益，是项目经理承担职责和行使权力的结果，也是在社会主义市场商品经济条件下责、权、利相互统一的具体体现。利益可以分为两大类，即物质报酬和精神奖励。施工项目经理按规定标准享受岗位效益工资和月度奖金、年终各项指标以及当整个工程项目都达到承包合同指标要求的，按合同奖励一次性兑现，其年度奖励可为风险抵押金额的2一3倍。项目终审盈余时，可按利润超额比例提成予以奖励。分配方法按企业制定的规定执行。整个工程项目竣工综合承包指标全面完成贡献突出的，除按项目承包合同兑现物质奖励外，可以晋升一级档案工资，或者授予优秀项目经理等荣誉称号，给予精神奖励。有条件时可实行年薪制。如果承包指标未按合同要求完成，可根据年度工程项目承包合同奖罚条款扣减风险抵押金，直至月度奖金全部免除。如属个人直接责任，使工程项目造成质量差、工期拖延、成本亏损或重大安全事故的，除全部没收抵押金和36扣发奖金外，还要承担一次性赔偿并下浮一级档案工资，或取消其项目经理资格。性质严重或违法者要按有关法律、法规追究责任。从行为科学的理论观点来看，对施工项目经理的利益兑现应在分析的基础上区别对待，满足其最迫切的需要，以真正通过激励调动其积极性。人的需要由低层次到高层次大致可分为:物质的、安全的、社会的、自尊的和理想的几种。如果把前两种需要称为“物质的”，则其它3种需要称为“精神的”，应分析该项目经理的最迫切需要，不能盲目地只讲物质激励。就一定意义上说，精神激励的面要大，作用会更显著，以体现在社会主义市场经济条件下按劳分配的原则。
5施工项目经理贵、权、利之间的关系
施工项目经理是建筑施工企业法定代表人在项目上的全权委托人。从企业内部看，施工项目经理是施工项目全过程所有工作的总负责人，是项目承包责任者，是项目动态管理的体现者也是施工项目生产要素合理投入和优化组合的组织者。从对外方面看，作为企业法定代表人的企业经理，不直接对每个建设单位负责，而是由施工项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。施工项目经理是项目目标的全面实现者，既要对施工单位的成果性目标负责，又要对企业效率性目标负责。施工项目经理担负协调各方面关系的职责，是各方相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。对项目管理目标的实现承担着全部责任，即承担合同责任、履行合同义务、执行合同条款、处理合同纠纷等。施工项目经理对项目的实施进行控制，是各种信息的集散中心，自下、自外而来的信息，通过各种渠道汇集到项目经理的手中;项目经理又通过指令、计划和(建筑施工企业项目经理资质管理办法》，对下、对外信息，通过信息的集散达到控制的月的，使项目管理取得成功。项目经理必须把组织管理职责放在首位，管理职责是实现项目经理负责制的核心，是项目经理工作的压力，是确定项目经理权力和利益的依据;权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段，其范围，必须视项目经理的责任要求而定。如果没有必要的权力，项目经理就无法对工作负责;利益是项目经理工作的动力，是由于项目经理负有相应的责任而得到的回报，利益的形式及多少应视该项目经理的责任而定。如果没有一定的利益，项目经理就不愿负有相应的责任，也不会认真行使相应的权力，项目经理也难以处理好国家、企业和个人的利益关系。
项目策划对项目设计工作具有统领性指导作用，是项目进度管理的主要依据，是项目计划管理的基础，项目设计工作开始时，就应认真做好项目策划工作，编制项目策划文件。编制项目策划文件时应做到以下几点：①全面覆盖项目主要设计工作。策划文件应包括项目设计涉及到的各专业所有主要工作内容，特别是影响设计直线工期的内容，要保证不缺项、不遗漏。否则，必然会影响项目的整体进度。②策划文件进度安排应合理、可行。进度安排应密切结合设计流程，以设计流程为主线，结合流程上各专业设计工作的合理时间进行进度安排，重点保证互提接口时间，同时充分兼顾各专业设计人员的平均生产能力和设计中的不可控因素，综合考虑、统筹安排。在优先保证直线工期上进度安排的同时，适当调整非直线工期的进度安排，以使各专业劳动力输出相对均衡。③特殊专业设计工作进度安排要有一定的弹性。项目设计过程中的不可控因素很多，有些也并非设计单位可以完全控制，如水库工作、环保工作等。因此，在编制策划文件时，对于难以控制的设计内容在进度安排上应保持一定的弹性，尽量避免因进度频繁调整而引起的计划失效问题。水电站设计工作涉及水库、环保、水工、机电等数十个专业，项目经理仅仅依靠个人能力是难以编好项目策划文件的。因此，在编制策划文件时，项目经理应和各专业充分沟通，先行协商确定直线工期上各专业的控制节点，在此基础上，再确定各专业设计工作的进度安排，形成完整的策划文件。编制策划文件可以考虑采用网络图方法，这样不仅专业间逻辑关系清楚，而且进度调整方便。强化专业管理是项目计划管理的核心在平衡矩阵式项目管理模式中，项目经理对项目成员的控制力较专业设计部门要弱，对项目成员收入水平的影响也十分有限，同时在设计环节之后，还有校核、审查两道环节，这些都是项目经理难以控制的。因此，项目经理虽然被赋予了进度管理的职责，但由于设计自身的专业性和平衡矩阵模式下项目经理的非独立性(仍然隶属于某一专业，在行政上缺乏相应的权利)，项目管理仍然要依靠专业管理。在平衡矩阵模式下，加强项目管理就应进一步强化专业管理，使专业管理成为项目计划管理的核心。强化专业管理可以从以下几个方面考虑：①加强企业文化建设，提高专业设计人员的工作积极性。企业文化是企业发展强大的隐形驱动力，优秀的企业文化是一种“粘合剂”和“催化剂”，它可以把企业员工紧密的粘合、团结在一起，使员工步调一致，共同为企业的发展壮大不断努力。②提升项目策划文件的权威性、严肃性。项目策划文件是项目计划管理的基础性文件，是企业按照合同要求完成设计工作的保障性文件，企业应通过各种行政手段，提升策划文件权威性和严肃性。同时，要严格控制策划文件的调整，促使各专业设计部门想方设法完成生产任务。③进一步强化专业室管理工作。各专业设计部门要赋予专业室充分的人力资源调动权限，减轻专业室主任的生产科研压力，使其有足够的权限和精力从事专业室管理工作。同时，要提高各级对专业室工作的认可程度，在晋升、收入等方面充分考虑，以吸引优秀的技术管理人才从事专业室管理工作。④完善考核分配体系，制定配套的激励与处罚办法。一是要在院级层面建立完善的项目考核及费用分配体系，在费用分配时不仅考虑完成的工作量，同时考虑工作的完成时间，两者结合，提高专业设计部门调动资源按计划、甚至提前完成生产任务的积极性。二是要督促各专业设计部门建立科学、合理的专业劳动分配定额，将职工的个人收入与完成的设计任务密切结合，促使职工通过多干项目来提高收入水平。
落实项目经理项目管理职责是计划管理的灵魂平衡矩阵式项目管理模式较职能式的最大优点就是有了从事项目管理工作的项目经理，项目的统筹安排和综合协调工作得到了加强，项目管理变得更加的专业化。因此，在平衡矩阵模式下开展项目管理工作，就要充分发挥平衡矩阵模式下项目经理角色的作用，使得项目经理成为项目策划、项目执行和项目管理工作的核心，将落实项目经理项目管理职责当作企业加强计划管理的灵魂来抓。落实项目经理项目管理职责主要应落实以下职责：①落实项目经理的项目策划文件编制职责。计划管理部门在向项目经理下达生产任务的同时，要对策划文件的编制提出时间要求，同时要组织对策划文件编制的全面性、合理性和可行性进行评估。对于编制较差的策划文件，要责成项目经理重新编制，直至合格。同时，计划管理部门也可以策划文件编制范本，指导项目经理编制策划文件；②落实项目经理的进度管理职责。计划管理部门可定期对项目策划文件执行情况进行检查通报，并将检查结果和项目经理工作费用挂钩，将所管项目的执行情况和职务晋升及日后项目经理聘任挂钩，促使项目经理积极履行进度管理职责。落实项目经理一定的技术决策职责。在以专业管理为基础的技术管理体系下，企业应制定各级产品、各级人员技术管理职责规定，赋予项目经理一定的技术决策权限，使其在权限内可以及时、迅速的做出相关技术决策，提高技术决策的时效性。④落实项目经理的费用管理职责。一是要赋予项目经理设计费用的分配权利，使得项目经理在安排生产任务的同时，可以向有关专业生产部门明确费用，做到任务和费用同时下达，调动专业生产部门执行项目经理决策的积极性。二是要赋予项目经理设计费用的统筹规划职责，使其在安排设计工作时必须综合考虑设计费用的开支情况，保证合同任务的执行情况和生产费用的支出情况基本协调，避免生产费用不足的问题。⑤落实项目经理的业主管理职责。在项目计划管理工作中，难免会出现业主要求和实际工作出现偏差的情况，此时要通过项目经理及时的向业主说明情况，同时将业主的相关合理要求通过项目经理贯穿到设计工作中，在提高设计工作质量的同时，提高业主对项目的满意度，有效弥补由经营部门单一进行业主管理的不足。发挥计划管理部门的监督协调作用是计划管理的重要补充“权利失去监督容易滋生懒惰”，计划管理部门对项目策划的执行情况进行监督，不仅有利于项目经理自觉组织实施项目生产工作，而且，监督过程中计划管理部门可以主动的了解项目进展情况及存在问题，协助项目经理实施项目管理工作，促进项目生产任务的按计划完成。在平衡矩阵模式下，项目经理的“权力”较弱，对各专业设计部门的约束力也不强，缺少计划管理部门的监督与协调，项目经理将会面临设计任务难以妥善安排、专业接口得到不及时落实、协调工作难以见到实效、各专业工作积极性差等问题，影响项目设计工作的正常开展。因此，发挥计划管理部门的监督与协调作用，借助其行政上的约束力量，将会对项目经理项目管理工作起到重要的补充作用。计划管理部门的监督协调重点应从以下几个方面考虑：①实施项目管理信息化建设，建立项目计划管理动态跟踪系统。#p#分页标题#e#
目前，设计单位都存在着项目多、计划管理部门人员少的普遍问题，1名计划管理人员往往负责着10多个项目的计划管理工作，依靠传统的管理手段，计划管理人员很难高效地掌握诸多项目的生产进度。因此，借助信息技术带来的多项目管理优势，开发符合企业管理体系的计划管理动态跟踪系统，将极大的提高计划管理人员的工作效率，有利于计划管理部门开展多项目精细化管理工作。②计划管理部门的监督协调要紧紧依靠项目经理。项目讲理是项目生产组织实施工作的责任主体，它对项目策划文件最为熟悉，对各专业工作也较为清楚，项目生产过程中初期监督协调工作应由项目经理负责。当项目经理协调工作难以开展，或者难以奏效时，再由计划管理部门进行协调，这样可以把有限的管理资源充分利用。③计划管理部门的监督协调要以解决问题为最终目的。在“金字塔”式企业权利等级制度下，每级或每个人对资源的调动能力是不一样的，因此，当某级的监督协调工作难以发挥作用时，要善于利用高一级人员的管理权利来促使监督协调工作的实施，最终要以解决生产问题为最终目的。④计划管理部门在计划管控方面应重点突出，紧抓直线工期上控制性节点。企业中的项目有大有小，进度要求有急有缓，因此计划管理部门在计划管控方面应综合权衡，对于重点、难点项目应重点管控，在全院范围内筹措资源，实施“精细化”管理工作，切实提高重点、难点项目的进度保障支持力度。同时，在某一项目的进度管理工作中，要以直线工期上控制性节点为重点，以设计接口为突破口，以理顺各专业设计输入目的，做好单个项目的进度管控工作。⑤要培养一批具有较强专业技术基础和协调管理能力的计划管理人员。计划管理人员的专业技术基础和协调管理能力直接影响问题协调的效果，对于水电站勘测设计管理这样涉及多专业、多领域工作，任何个人在起初工作时都是难以完全胜任的。因此，企业要不断创造条件，通过参加各类设计联络会、技术协调会、技术评审会和培训等方式，不断提升企业计划管理人员的技术知识和管理能力，为其更好的开展计划管理工作奠定基础、创造条件。
做好项目策划工作，编制全面、合理、可行的策划文件是项目计划管理工作的基础。在平衡矩阵式项目管理模式下，进一步强化专业管理的核心地位，有利于发挥专业室管理职能，有利于发挥专业管理的规模经济效益。落实项目经理的项目策划职责、项目进度管理职责、一定的项目质量管理职责和项目费用管理职责，可以提高项目经理的“权威”，提高专业生产部门执行项目经理决策的自觉性，从而更好地发挥平衡矩阵式项目管理模式下项目经理角色的作用。针对项目经理职权弱这一平衡矩阵式项目管理模式固有的缺点，计划管理部门应加强对项目经理实施职责权限的支持保障工作，加大对项目经理反映的生产问题的监督协调力度，在逐步落实、提高项目经理项目管理职权的同时，弥补项目经理项目管理工作的不足，两者相得益彰，共同作用，促使项目设计工作顺利进行。认真做好项目策划工作、强化专业室管理作用、全面落实项目经理各项管理职责、充分发挥计划管理部门的监督协调作用是平衡矩阵模式下促使项目设计工作顺利开展的四大要素。在该模式下开展计划管理工作，就是要尽力使这四大因素协同作用，以充分发挥企业各种资源的合力，最终实现企业计划管理工作的目的。
作者：陈军强 单位：中国水电顾问集团西北勘测设计研究院
湘电集团有限公司的前身是湘潭电机厂，始建于**年，是我国电工行业重点骨干企业，国家重大技术装备国产化基地。近年来，湘电集团工会女职工委员会在创新女职工工作思路、探索女职工工作途径方面进行了一些有益的尝试，下面重点汇报我们推行女职工专项工作“项目负责制”的有关情况。
一、创新工作思路，推行“项目负责制”
培养和造就一支政治好、素质高、业务精、能力强的女职工干部队伍，是增强女职工战斗力和提高女职工工作水平的前提。在工作中，我们发现，许多基层女职工干部愿意在政治、经济等社会大舞台上显身手、展风采，只是苦于没有一个充分展示自我、提升能力的平台。为此，公司女职工委员会进行了认真的研究和反思，认为传统的工作方式方法已经不适应新形势的需要，必须正确认识和把握新形势下女职工工作的特点和规律；必须创新工作机制，探索工作新思路；必须抓住重点、突出特色，创建富有影响的工作品牌。受管理学上“项目管理”概念的启发，公司女职工委员会萌生了在女职工专项重点工作中推行“项目负责制”的想法。我们通过借鉴这一管理方法，改变以往一成不变的工作方式，为基层女职工干部搭建一个工作平台，充分调动她们的潜能和积极性，从而达到锻炼和培养女职工干部和增强女职工工作实效的目的。
二、打造品牌活动，实践“项目负责制”
2007年，公司女职工委员会正式试行女职工专项工作“项目负责制”。首先是进行项目选定，公司女职工委员会每年在各项工作中选定1-2个专项工作和重点活动作为“项目负责制”运作的项目；其次是确定项目负责人，通过自我推荐和组织指定的方式，在基层女职工干部中产生项目负责人，项目负责人可以是1个人运作，也可以牵头组成一个项目组共同运作；三是制定运作机制，在公司女工委的领导下，由项目负责人作为该项目实施的总负责人和执行人，对项目进行全程策划、全程监控、全程管理、全程协调，公司女职工委员会则提供人力、财力、物力等方面的保障和支持。
“项目负责制”试行两年来，已有鹊桥活动、女子气排球比赛、拔河比赛等5项女职工专项活动实行了项目化运作。活动均由各基层单位女工主任担任项目负责人，都取得了圆满成功，基层女工干部也得到了很好的锻炼。如：2008年11月举办的“牵手相约、放飞心翼”鹊桥联谊活动，该活动被选定为项目后，成立了由3名基层女工干部组成的项目组，明确其中1人为项目负责人。项目组接到项目通知后，反复对活动的组织策划进行了充分酝酿和精心策划，制定了《活动计划书》。《计划书》经公司女工委审定通过后，项目负责人带领项目组成员对活动全过程进行组织、协调和管理。这些女工干部原来只组织过本单位的小型活动，第一次承办由30多个基层单位构成的集团公司大型活动，其难度可想而知，小至活动中细节步骤，大至出方案、做决定，她们都得面面俱到。活动圆满结束后，项目组的女职工干部感慨到：“不做不知道，一做吓一跳，原来组织一个大型活动真就象一个大工程，有那么多的东西可以学习，有那么多的见识可以增长，真是受益良多啊！”
三、注重活动实效，完善“项目负责制”
“有为才有位”，基层女职工干部在“项目负责制”活动中得到了充分锻炼，提高了综合素质，进一步显示了女职工在企业发展中的作用。曾任过项目负责人的来自技术中心的女工主任李素平担任了标准化室主任；来自质量管理部的女工主任李玲在湘潭市第十届全市运动会上，担任了羽毛球赛的总裁判长。在基层，越来越多的女职工干部走上了技术、管理等岗位，担负起公司发展的重任，成为企业管理、经营服务工作的中坚力量。
通过对“项目负责制”的实践，我们认为把“项目负责制”引入女职工工作是一次很有益的探索和尝试。实践证明，“项目负责制”对女工干部能力和素质的提高确实起到了积极的推动作用，效果比较明显。通过“项目负责制”的开展，提高了基层女职工干部认识问题、解决问题的能力，增强了她们的竞争意识、创新意识，强化了她们勇于实践、锐意创新的精神。在下一步，我们将继续完善活动机制，注重知识性、趣味性、思想性、参与性，力争把企业女职工活动开展得生动活泼，富有实效。
物业项目管理责任书范文(一)
为确保公司(以下简称公司)计划目标得以实现，经公司总经理与目标责任人(片区负责人或项目负责人)共同商讨，已确定年度片区(项目)管理责任目标及考评奖励，并由总经理、分管副总与目标责任人(片区负责人或项目负责人)共同签署确认。
一、责任目标：
(一)管理目标：
1、全年公司的各项制度建设与执行率100%。
2、在三个月内建立健全片区(项目)标准化台账资料，并形成常态化。
3、全年片区(项目)品质(安全、卫生、服务等)自检次数每月不少于两次，公司品质抽检达标率不低于90%。
4、每季度片区(项目)负责人组织员工培训次数不少于一次，培训覆盖率100%。
5、全年无消防安全、交通安全、财产损失、人员伤亡等管理责任事故，无重大纠纷、重大治安案件，无群体性上访事件。
6、全年无因管理失职或工作失误引发的劳动纠纷或劳动赔偿事件。
7、全年客户投诉处理及时率100%，无客户重复投诉现象，无职责范围内矛盾上交现象。
(二)服务目标：客户满意率90%及以上(客服中心每两个月进行一次客户评价意见征求)。
(三)经营目标：
1、全年片区(项目)日常费用控制在预算指标内。
2、全年不发生因管理失职或工作失误引发的服务费用欠收现象。
3、合同期满不发生因管理失职或工作失误引发的项目丢失(未能续签合同)现象。
二、责任人(片区负责人或项目负责人)的权力：
为保证上述责任目标的实现，公司实行值班总经理负责制、分管副总责任制及项目负责人责任制的管理模式，责任人(片区负责人或项目负责人)的具体权力如下：
1、人事管理权：
(1)对责任片区(项目)各级员工的任免权、奖罚权、解聘权。
(2)编制范围内员工招聘录用的决定权。
(4)薪资标准范围内的调薪调整决定权。
2、财务管理权：片区(项目)预算范围内的费用支出申请权及借款申请权。
3、管理决策权：
(1)主持责任片区(项目)的各项日常经营管理工作。
(2)组织实施责任片区(项目)的工作目标、工作计划、工作标准、工作程序及相关管理制度。
(3)主持责任片区(项目)的各类工作会议及培训演练。
(4)负责与业主单位的工作对接、沟通及协调。
(5)负责与公司各职能部门的工作对接、沟通及协调。
(6)负责突发事件的上报和应急处理工作。
4、审请支持权：
(1)依据片区(项目)的经营管理工作进展情况申请分管副总、人力资源部、培训品质部、客服中心等的支持。
(2)依据片区(项目)的经营管理工作进展情况申请修改项目的组织架构和人员定编。
(3)依据片区(项目)的经营管理工作进展情况申请修改项目员工的薪资标准。
(4)依据片区(项目)的经营管理工作进展情况申请客户关系维护资金。
三、责任人(片区负责人或项目负责人)的义务
1、接受分管副总的直接领导(有片区经理的接受片区经理的直接领导，项目副职及主管接受项目负责人的直接领导)，接受值班总经理及公司总经理的统一管理，接受公司职能部门的检查、指导和监督。
2、依据片区(项目)的经营管理工作进展情况向分管副总作工作汇报(有片区经理的向片区经理作工作汇报，项目副职及主管向项目负责人作工作汇报)。
3、日常经营管理工作遵守国家相关法律法规。
4、落实并执行公司各项规章制度。
5、拟定工作计划并逐项落实，确保责任目标的逐步实现。
6、主动协调相关职能部门开展工作。
7、在完成本职工作的前提下，积极配合、支持其它项目的工作。
8、积极响应并配合公司企业文化建设。
9、积极为公司培养及挖掘各类人才。
10、积极配合分管副总(有片区经理的积极配合片区经理，项目副职及主管积极配合项目负责人)完成其它专项工作。
四、分管副总的权力
1、有对分管片区(项目)运作状况(工作进度、标准、质量、成本等指标)检查、指导和监督的权力。
2、有对目标责任人(片区负责人或项目负责人)的任免权、解聘权、调配权(提前报总经办会议讨论)。
3、有要求责任人(片区负责人或项目负责人)出示、收集、解释各类数据、报表、原始凭据、记录的权力。
4、有对目标责任人(片区负责人或项目负责人)绩效考评的权利。
5、有对专项事件进行调查的权利。
五、分管副总的义务
1、为分管片区(项目)及时提供合适的管理支持。
2、为分管片区(项目)及时提供合适的信息支持。
3、为分管片区(项目)及时提供合适的资金支持。
4、为分管片区(项目)及时提供合适的人力支持。
六、责任目标的检查与绩效考核：
1、检查方式及流程：
(1)由人力资源部组织公司管理人员定期对片区(项目)进行联合品质检查，检查结果汇总后分别报送值班总经理、分管副总及客服中心，由分管副总指导、落实提升或整改，由人力资源部督察提升或整改情况，并根据本责任书按月进行绩效考核，由客服中心针对提升或整改结果回访客户。
(2)由人力资源部不定期对片区(项目)进行品质抽查，抽查结果汇总后分别报送值班总经理、分管副总及客服中心，由分管副总指导、落实提升或整改，由人力资源部督察提升或整改情况，并根据本责任书按月进行绩效考核，由客服中心针对提升或整改结果回访客户。
(3)由分管副总不定期对片区(项目)进行品质抽查，抽查结果汇总后分别报送值班总经理、客服中心及人力资源部，由分管副总指导、落实提升或整改，由人力资源部督察提升或整改情况，并根据本责任书按月进行绩效考核，由客服中心针对提升或整改结果回访客户。
(4)由客服中心定期对片区(项目)客户进行回访，回访结果汇总后分别报送值班总经理、分管副总及人力资源部，由分管副总指导、落实提升或整改，由人力资源部督察提升或整改情况，并根据本责任书按月进行绩效考核，由客服中心针对提升或整改结果回访客户。
2、绩效考核方式及流程：
(1)绩效考核按月进行，每年年终进行绩效面谈并进行年终考核，年终考核以月度考核、绩效面谈及财务数据为依据。相关考核人分别在考核月份的次月二日前完成初级考核、次月四日前完成二级考核、次月六日前完成三级考核。年终考核在发放年终考核奖之前完成。
(2)片区负责人实行三级考核：由人力资源部经理根据日常客户反馈情况及品质检查情况进行初级考核，并将初级考核结果递交分管副总;分管副总根据初级考核结果，并结合日常管理能力、工作表现、服务品质、客户反馈情况等进行二级考核，并将二级考核结果递交总经理;总经理根据一、二级考核结果及客户反馈情况，并结合日常品质检查情况进行三级考核，最终确认考核结果。
(3)受片区经理领导的项目负责人实行三级考核：由人力资源部经理根据日常客户反馈情况及品质检查情况进行初级考核，并将初级考核结果递交片区经理;片区经理根据初级考核结果，并结合日常管理能力、工作表现、服务品质、客户反馈情况等进行二级考核，并将二级考核结果递交分管副总;分管副总根据一、二级考核结果及客户反馈情况，并结合日常品质检查情况进行三级考核，最终确认考核结果。
(4)受分管副总领导的项目负责人实行三级考核：由人力资源部经理根据日常客户反馈情况及品质检查情况进行初级考核，并将初级考核结果递交分管副总;分管副总根据初级考核结果，并结合日常管理能力、工作表现、服务品质、客户反馈情况等进行二级考核，并将二级考核结果递交总经理;总经理根据一、二级考核结果及客户反馈情况，并结合日常品质检查情况进行三级考核，最终确认考核结果。
(5)受项目负责人领导的项目副职及主管实行三级考核：由项目负责人根据日常管理能力、工作表现、服务品质、客户反馈情况等进行初级考核，并将初级考核结果递交人力资源部经理;人力资源部经理根据初级考核结果，并结合日片区(项目)年度管理责任书
七、备注：
1、月度绩效考核针对月度考核工资，年度绩效考核针对年终考核奖金，均以100分作为基准分。
2、所有目标责任人(片区负责人或项目负责人)的月薪均由基本工资、岗位工资、考核工资、超时工资及通讯费五部分组成。月基本工资统一为元，月岗位工资统一为元，月通讯费统一为元，月考核工资=(月薪-月基本工资-月岗位工资-月通讯费)60%。
3、月度绩效考核在60分以下或连续两个月在70分以下的，由分管副总协同人力资源部经理进行绩效面谈，并报总经办会议讨论，可视实际情况给予降薪、降职、调整岗位等处理。
八、其它：
1、目标责任人(片区负责人或项目负责人)必须依照项目的工作标准完成本责任书所列的各项目标。
2、如发生不可抗力而致使责任目标无法完成，则本责任书相关目标不予考核，直至不可抗力消除。
3、本责任书一式四份，总经理、分管副总、目标责任人(片区负责人或项目负责人)各执一份，公司人力资源部存档一份。
4、本责任书未尽事宜，由公司总经理、分管副总、目标责任人(片区负责人或项目负责人)及人力资源部经理共同协商解决，补充条款与本责任书具有同等效力。
5、本责任书的有效期自起至止。
总经理(签名)：
分管副总(签名)：
目标责任人(签名)：
签订日期：年月日
物业项目管理责任书范文(二)
确保管理处责任目标的顺利实现，经物业管理公司总经理办公会与管理处共同协商，确定了年度工作责任目标，并由管理处主任作为责任人代表管理处与项目物业分公司总经理签订本责任书。
第一条基本状况
管理处名称
物业类型管理总建筑面积
商业用房面积管理用房面积
写字楼面积住宅面积
绿化面积用户户数
车位数量人员编制
管理费标准月工资额度
第二条责任目标
一)经济目标
1、辖区物业管理费收费面积为m2，租金收费面积为m2，每年收费总额万元，实现利润元。
2、责任期内管理费总收缴率不低于%。
3、租金收缴率不低于%。
4、全年各项开支控制在万元。
二)安全目标
1、全年不发生重大安全责任事故;
注：重大安全责任事故是指：
因失职或引发的员工死亡事故;
因失职或引发的公司重要财产报废、损毁事故;
因失职或引发的火灾事故;因失职或引发的水浸事故;因失职或引发的恶性治安事件。
三)管理目标：
1、在责任期内实施并健全管理处所建立的管理体系运作;
2、责任期内达到(保持)级优秀物业管理(生态示范)小区(大厦)的称号;
四)质量目标
1、公司组织的业主(用户)综合满意度调查的满意率达到%以上，
2、月检考核评定未出现连续两个月不合格或累计三个月不合格。
第三条管理权限及义务
一)责任人权力
1、人事管理权：
1)对管理处主管级以下员工(不含主管级员工和财务人员)的奖罚权、任免权、解聘权;
2)对主任助理、主管级员工和财务人员任免、调配、解聘和奖罚的建议权。
2、奖金分配权：在管理处核定的工资总额内有权对员工工资与奖金额度进行调整与分配。
二)项目物业分公司权力
1、人事管理权：对管理处主任及以下各级员工的奖罚权、任免权、解聘权和调配权。
2、财务管理权：对管理处财务运作状况的审计权、监控权。
3、考核权：
1)对管理处运作状况的督导、检查权;
2)对管理处主管(含)以上级别人员的绩效考评权、奖罚权。
三)管理处主任义务
1、接受项目物业分公司总经理的领导;
2、确保责任目标的逐步实现;
3、向项目物业分公司总经理汇报工作;
4、自觉接受公司各职能部门的监控、考评、检查;
5、保证物业公司各个标准作业规程的贯彻执行;
6、保证管理处员工的生活、工作次序;
7、保证管理处员工的整体操作技能和工作质量的提高。
四)项目物业分公司义务
1、及时提供合适的业务支持;
2、提供信息支持;
3、提供资金支持。
第四条目标考评
一)项目物业分公司财务部定期(不定期)监控、审计、检查管理处资金的运作、成本控制情况和其他财务工作。检查标准、办法依据行业法规和集团公司的财务规定;检查结果作为绩效考评的依据之一。
二)项目物业分公司总经理负责对管理处主任的绩效考评。考评标准办法依据项目物业分公司绩效考评相关标准规程、制度，日常工作检查情况和本目标管理责任书。
第五条奖惩条款
一)奖励措施
1、如果责任目标完成，则管理处主任可按项目物业分公司的奖金分配方案对员工发放奖金。
2、超额奖励：
二)惩罚措施
1、如果本责任书所列的三类责任目标不能全部完成，则每不能完成其中一项(不含管理目标第1条款内容)指标，扣减项目责任人奖励措施第1条款中个人应得目标奖金的10%，直至扣除全部奖金，并承担相应的行政处罚;
2、责任期内发生重大安全责任事故，上级公司将追究管理处主任及相应责任人责任，视情节扣罚一定比例的奖金，并承担相应的行政处罚。
第六条目标的调整
一)若发生不可抗力致使责任目标无法完成，则本目标管理责任书失效，遗留问题由项目物业分公司总经理办公会与管理处主任共同协商处理;
二)责任目标的调整按《物业管理手册》的有关规定执行。
第七条其他
一)本目标管理责任书一式肆份，项目所在公司备案壹份，项目物业分公司存档壹份，管理处存档壹份，管理处主任壹份。
二)未尽事宜由管理处主任同项目物业分公司总经理办公会协商解决，补充条款与责任书具有同等效力。
三)在责任期内管理处主任违反公司其它制度按相关规定处理。
四)若责任书签署人发生变动，继任者有责任继续履行责任书所规定事项，并承担相关责权。
五)项目物业分公司总经理办公会对相应目标管理责任书有最终解释权。
六)本目标管理责任书期限从年月日起至年月日止，双方签字生效。
公司组织机构范文一一、 公司组织结构现状
第一、公司决策层为总经理办公会、在总经理这下设置总经理助理2名，协助总经理管理产品项目和工程技术两条业务主线。
第二、公司共有综合部、财务部、研发中心、市场营销部、项目管理部、工程部六个部门组成。
第三、各部门经理直接对总经理负责，各自制定工作计划并上报总经理。
二、公司组织结构调整的原因
(一)外在因素
公司战略发展的需要。公司在今年将完成重组调整，提升为XXX的一级子公司。为公司重组后的战略发展提供基本保障，为战略合作项目的开展搭建更高的平台，以及确保公司的管理体系与总部的上市公司规范化管理体系保持一致，公司拟通过一系列举之有效的措施，实现对组织结构的调整优化，进而提升公司的整体管理决策水平和技术开发能力。希望借此次组织机构调整的契机，推进公司统一管理、统一市场、统一开发体系改革，通过一系列深度人才引进和培养战略的实施，促进高素质人才的集聚，把公司打造成为以高端规划管理、高新研发技术、高素质人才队伍为标志的高新技术企业。
(二)内在因素
根据以上公司组织结构现状，可以看出当前的公司的组织结构存 在以下不足：
1、缺乏完善的战略规划和计划机制。战略规划和年度计划作为管 理的主要职能，在当前的组织设置中没有得到体现。缺少专门的部门进行统一规划和管理，缺少综合的计划保证体系。
2、各职能部门各自开展业务，缺乏综合的计划和协调部门，没有形成统一的面向客户服务体系。
3、公司没有专门的信息机构，信息量十分有限。缺乏充分的信息支持，使决策缺乏充分的分析论证，极易造成各级决策者决策的片面化。
4、对营销的重视不够。目前的市场营销部只承担部分销售职能，营销规划、营销策略、营销管理等职能都欠缺。这种局面形成的原因是观念上对营销的忽视，而最直接的原因是没有组织保障，没有建立起相应的人才队伍。
5、部门设置、职能分工存在不明确、不合理现象。由于各部门的职责和范围没有透明化，出现部门职能重叠的情况。以招聘面试为例，本应属于人力资源管理的范畴，应由人力资源部统一组织面试，但公司现状是各部门都有自主约见面试的现象。
通过系统的组织结构调整措施，可以从根本上改进以上弊端和不足，促使公司在科学的现代企业结构体系基础上健康发展。
三、公司组织结构调整方向 经过研究讨论，拟从以下几个方面调整公司的组织机构：
1、建立战略型管理模式，完善公司管理组织结构(经营发展部)。
2、增强技术创新能力。强化相关业务单元的管理，形成战略业务单元(虚拟现实研究中心)。
3、充分发挥市场机制的作用。公司目前处于以市场为导向的发展阶段，市场研究、市场策划、企业推广是很重要的。
4、重视人才战略，实现组织结构优化与人力资源结构优化相结合(人力资源部)。
5、业务系统建设与信息系统建设相结合。通过收集、分析、评价、统计与产品技术相关联信息，广泛沉淀积累丰富的行业经验，又在经验的基础上进行新的探索。 四、公司组织结构调整方案 公司总经理由董事会领导，负责贯彻董事会决议，主持公司的生 产经营管理工作，并对董事会负责。在总经理的领导下，由2名副总经理分管公司的经营管理模块和人力资源、财务管理两大模块，由3名总经理助理分管公司的综合管理、产品项目管理、技术服务管理三大职能模块。
部门职责划分：
(一)经营发展部
1、职责：
(1)研究和制定公司的战略发展规划、经营计划和营销策略;
(2)将以上职责范畴内各项具体计划落实到各部门，责任落实到人;并对各项计划的执行情况进行汇总、评价。
(3)协助总经理进行各种决策方案的论证、建议及为各种决策提供及时的信息支持。
(4)建立市场信息系统平台，提供完整的产品技术与客户信息库。
(5)作为公司与总部联系沟通的对口部门。
2、人员规模：10-12人
(二)人力资源部
1、职责：
(1)了解公司人力资源总体状况，制定和实施人力资源总体规划和各项子计划。
(2)优化公司的人才结构，对存在的不合理人才结构的原因进行 分析、提出解决方案。
(3)制定公司的激励制度并指导各部门执行、配合各部门进行考 核。
(4)制定公司的薪酬福利制度，并根据实施动态优化管理。
(5)人力资源支出预算编制、成本控制。
(6)建立人力资源管理信息系统，为公司人事管理决策提供参考。
2、人员规模：3人。
(三)财务部
1、职责：
(1)根据公司的战略规划，制定相应的财务规划。
(2)及时、准确地汇总公司的各种财务信息、编制公司财务报表。
(3)制定公司及各部门年度预算草案，确保年度内的资金使用平衡。
(4)控制各职能部门的预算执行情况，严格控制费用支出。
(5)定期向决策层提交财务分析报告。
(6)了解总部投资动态、及时为公司的投融资及相关业务提供信息。
(7)对资金进行统一管理，监控资金运行情况。
2、人员规模：3人。
(四)综合部
1、职责：
(1)负责公司综合行政管理、保密管理、基建管理和战略合作项目工作的开展等。
(2)负责相关科技项目的申报工作。
(3)协助总经理处理各种日常事务。
2、人员规模：10人。
(五)研发部
1、职责：
(1)负责公司的产品项目研发工作。
2、人员规模20-25人。
(六)工程部
1、职责：负责公司技术服务业务。
2、人员规模：20-25人。
五、公司组织结构调整方案的实施
1、成立组织机构调整专项小组，负责牵头组织和协调整个调整过程的工作。调整工作以尽量不影响公司正常的业务工作为前提。
2、小组了解公司组织结构现状，收集信息。组织调整前与调整后对应的相关领导干部开会研究调整的步骤和具体安排计划，形成书面报告上报总经理批准。
3、执行组织结构调整安排计划，跟进相关后续事宜。
公司组织机构范文二二：公司组织机构设置方案(2290字)
一、指导思想
为实现总公司下达的经营目标，优化管理流程、推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本，符合现代企业制度需要的组织机构。
二、设置原则
坚持高效、简洁、有序的原则;坚持适应公司体制改革的原则;坚持符合现代企业制度的原则。
三、部门设置
根据业务发展的需要，公司内设综合办公室、财务部、工程管理部、项目部。
四、部门职责
1、综合办公室职责
1.1负责公司日常行政、后勤保障及办公设施、设备的采购及管理工作。
1.2负责公司行政会议及重要活动的组织与安排，作好会议纪录和会议议定事项的督办与检查工作。
1.3负责起草、印发公司文件。
1.4负责处理总公司、上级党政机关及相关部门发送公司的各种文件，并提出处理意见。
1.5负责对外宣传、信息报送、接待和内外协调工作。
1.6负责公司证照年检和变更。
1.7负责公司保密、档案管理、综合治理、信访维稳、普法等工作，指导开展公司各种创建活动。
1.8负责协助总公司工会、团委、妇工委日常工作。
1.9负责公司车辆和司机的管理工作。
1.10根据公司决定提出员工工资、奖金、福利的分配意见。
1.11负责公司劳动人事、劳动合同、劳动保护等工作以及有劳动争议的调解工作。
1.12负责公司员工的人事档案的收集、整理、保管等工作。
1.13负责拟订员工培训计划，并组织实施各类培训活动。
1.14负责组织公司员工的招聘、解聘、转岗以及职称的评聘、晋升、考核等工作。
1.15负责拟订修改公司薪酬制度、绩效考核制度并会同有关部门实施相关考核工作。
1.16负责落实公司年度土地经营目标。
1.17负责协调好国土、规划及水利部门关系。
1.17负责办理土地报批、办证、抵押等手续。
1.18完成上级相关部门和公司领导交办的其他事项。
2、财务部职责
2.1负责贯彻执行《会计法》和国家会计、税务相关法规、制度，并根据国家的要求，结合本企业经营待点制定本公司的财务管理制度，科学合理组织财务活动。参与制定公司的有关经济政策。
2.2负责编制财务预算工作，对预算执行过程进行控制、管理，督促各部门完成预算和考核目标任务。
2.3负责资金管理，严格按资金审批流程办理支付业务，合理分配使用资金，提高资金使用效益;做好资金的计划、分析工作，及时向领导汇报公司资金情况。
2.4负责编制财务会计报表和财务分析报告，向公司内、外机构报送财务报表等会计信息资料，向公司领导报告公司的财务状况，提出合理化建议。
2.5负责经营业务账务处理，核对、清理往来账项;负责经营费用的核算与控制。
2.6负责办理纳税登记、变更与注销工作;负责公司各项应交税金的核算、申报、缴纳工作;办理税务发票的购领、缴销等工作。
2.7负责工程款项的支付，代扣税款，项目开发成本、开发间接费用的核算与分析，加强项目成本控制，降低开发成本，负责项目往来单位账项的核算与核对，负责项目决算的审查与结算工作。
2.8负责员工工资、奖金、福利费用的审核、支付、成本的分配等核算工作。
2.9负责固定资产的入账，折旧提取工作;负责清产核资、资产评估工作。
2.10负责办理各项贷款业务的放款与还款手续;审核支付利息，负责财务费用的核算，合理使用贷款资金，降低财务费用。
2.11负责公司管理费用的核算与分析工作;加强管理费用开支的审核与控制，减少不合理的开支，降低管理费用。
2.12负责银行账户及现金的管理工作。负责办理各开户银行账户的管理与收付业务;负责现金的保管及收付业务，负责保管银行预留印签，负责保管有价证券及其他贵重物品。
2.13负责会计档案管理工作;负责会计电算化的维护及资料备分工作。
2.14负责审计、税务检查及其他财务检查的接待，加强与审计、税务、财政、银行等相关部门工作的沟通与联系，保持良好的关系。
2.15负责对公司重要的经济活动进行审核、监督，参与重大投资项目的谈判，参与大宗设备的采购、项目工程的招投标评审活动，参与经济合同的签审工作。
2.16负责公司财务人员的业务培训与考核工作。
2.17完成领导交办的其他工作。
3、工程管理部职责
3.1负责审核工程项目的设计方案、设计变更以及图纸外较大金额工程量、隐蔽签证的审核、确认工作。
3.2参与工程项目合同商务谈判、合同修订与签订工作。
3.3审批施工组织设计和进度计划，并对实施情况进行检查督促与指导。
3.4指导工程项目的阶段性目标与年度目标，并会同相关部门对其完成情况进行检查与考核。
3.5负责组织相关部门制定全公司年度所有在建项目的工程用款计划。
3.6负责定期组织召开项目调度会，汇总、审核各项目部上报的工程计量单及用款申请，并形成项目进度及用款汇总审核表，报总经理办公会研究。
3.7参与工程预算及工程决算的审核。
3.8负责公司工程项目的安全、文明施工及工程质量的检查与指导。
3.9参加各工程项目的中间验收、并负责组织工程的竣工验收。
3.10负责督促和指导各项目办对工程项目的档案收集和管理，并负责竣工资料的归档和管理。
3.11参与组织工程建设材料、设备的招标采购工作，并及时做好品牌了解、市场询价等基础性工作。
3.12协助分管领导组建项目办并指导制定各项目办的工作职责。
3.13完成领导交办的其它任务。
4、项目部职责
4.1按照公司资金需求计划，落实融资工作;
4.2按照总公司要求，与财务部一起起草公司年度经营目标计划并配合总公司搞好年度考核工作;
4.3负责公司开发项目、对外投资、对外招商的前期调研、论证并组织合同、协议的谈判;
4.4负责做好与市政府、发改委及有关金融机构的工作衔接、沟通;
4.5完成公司领导交办的其他工作。
公司组织机构范文三一、部门设置：
办公室、财务部、市场开发部、设计管理部、工程部、成本管理部、招标采购部、营销策划部、客户服务部。
二、部门职能：
(一)办公室(3人)
1、公司经营计划管理。
2、人力资源管理。
3、公司行政事务管理。
4、公司文书、合同、档案管理。
(二)财务部(3人)
1、会计核算。
2、财务管理。
3、资金管理。
4、内部审计监督。
(三)市场开发部(3人)
1、组织项目市场调研，编写调研报告、可行性分析报告、开发建议。
2、申报立项，办理国有土地使用证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证。
3、办理各种行业部门的报建审批手续，申办招投标审批手续、申办施工许可证。
4、配合组织相关专业设计单位进行水电气等综合管网的方案设计。
5、配合办理项目竣工验收手续和竣工备案手续。
(四)设计管理部(4人)
1、项目规划方案招标和评选工作。
2、协助设计单位和专业技术咨询公司的招标、委托。
3、负责组织项目各项设计工作。
4、施工过程中设计变更的管理工作。
(五)工程部(3人)
1、监督项目部工程进度、质量、安全文明施工管理工作。
2、配合成本管理。
3、组织办理项目竣工验收手续和竣工备案手续。
(六)成本管理部(3人)
1、项目开发预算编制及管理。
2、组织编制、审核工程量清单，确定最高限价。
3、审核工程进度款。
4、组织工程竣工结算。
5、工程相关合同管理。
(七)招标采购部(3人)
1、组织制定公司的招标采购计划。
2、负责组织工程相关设计、监理、施工单位、材料和设备供应商的考察、询价、审核，及谈判工作。
3、负责组织编制招标文件，组织评标、定标。
4、对采购进场的材料按规范进行抽验等工作。
(八)营销策划部(3人)
1、产品定位。
2、营销策划。
3、销售管理。
(九)客户服务部(3人)
1、建立并完善客户档案，组织办理房屋产权证。
2、组织办理交房。
3、客户投诉处理。
三、项目部
1、工程进度、质量、安全文明施工管理工作。
2、施工现场管理。
3、配合成本管理。
摘要：项目组织结构是项目管理的塞本核心，职能式，项目式、矩阵式三种组织结构模式，为企业选用提供参考。
关键词：组织结构 项目管理 职能型 项目经理
项目管理以其目标明确.组织灵活.效果显著适应性强等优势而倍受现代企业亲睐而项目管理的基本核心又是项目组织结构作为完成一个项目主要工作的相关利益主体项目组织结构所起的作用是非常重要的.组织结构顾名思义就是为了产生组织功能.实现项目目标而设立的，项目组织的结构类型的设计则直接关系到项目完成的质量而不同的项目组织结构模式，在项目管理上都呈现不同特点。
项目组织结构大致有三种模式:第一种是按照职能的划分方式每一职能部门对应一种专业分工职能式组织结构是在组织当前的职能型等级结构下加以管理一旦项目开始运行项目的各个组成部分就由各职能单位承担.各单位负责完成其分管的项目内容。如果项目的性质既定.某一职能领域对项目的完成发挥着主导性的作用.职能领域的高级经理将负责项目的协调工作。第二种是按照项目划分的项目式组织结构就是指创建独立项目团队「这些团队的经营独立于上层组织的其它单位有自己的专属的管理和技术人员.企业配给项目团队一定的资源，项目经理是由上层组织直接指派被授权有执行项目的最大自由。第三种是混合形式的矩阵式组织结构，是职能式和项目式的一种有效综合在常规的垂直的职能层级结构之上“加载”了一种水平的项目治理结构。针对一个或几个项目职能部门经理对项目组织人员有组织调配和业务指导急资源提供的责任，而项目经理将参与项目组织的职能部门专业技术人员有效组织成项目临时团队统一指挥对项目的结果负责。团队随着项目的开始而开始随着项目的终结而结束。
在基于职能的划分组织模式中存在的仅仅是狭义的项目管理在处理职能部门内部核心业务时权力集中.效率极高在项目轮换，人员使用，资源配置上有很大的灵活性.最大程度的保证项目的连续性，职能部门成员面对部门经理的直接监督和考核能发挥自身最大的潜能。但也有不少弊端一是当遭遇跨部门项目时，跨越部门的合作与交流困难项目组织及职能部门间会存在着较大的冲突往往表现在资源竞争、目标期望等方面二是项目缺少重点而每个职能部门却有自己的核心常规业务为了满足自身部门的基本需要而项目责任则相应的被忽视:三是项目参与者的主动性不强.他们的职业发展与提升只会与其职能部门核心业务相挂沟项目对他们而言只是额外负担。四是责任不明确在这种组织结构中，没有全权授权的项目经理往往是作为协调的各职能部门经理只相应负责项目的一部分，导致常常会出现没人能承担项目的全部责任，最终将项目推向两难的境地。
而基于项目划分的组织结构也已经被企业采用这种项目目标.责任清晰明确资源配置合理的项目组织形式，针对性极强成员凝聚力强决策快，具有项目时间短，成效大等显著特点特别在公司组织结构混乱效率低下.职责不清企业文化缺失的企业.但也有不少的弊端。一是当多个项目并行时.每个项目都有独立的项目组织.项目组织间缺乏信息交流.这必然导致不同项目的重复努力和规模经济的丧失运营成本极高造成资源的浪费.管理成本提升:二是项目团队是独立的是依赖项目而存在的久而久之项目团队与上层组织之间会出现一条明显的分界线项目导向性特性使项目团队与上层组织不能有效的融合;三是创建自我控制的项目团队不用最好的技术来解决问题;四是项目任务一旦完成项目组成员的出路将会面临最大问题对项目组成员来说.缺乏事业的连续性，和自身保障。
矩阵式项目组织结构是相对比较适合现代项目管理需要的，已经被越来越多的企业采用特别在强调管理成本的企业中，这种组织结构的优点在于一是和职能式组织结构一样资源可以在多个项目中共享可大大减少项目式组织中人员兄余的问题二是项目是工作的焦点，具有一个正式指定的项目经理会使他对项目给予更强的关注负责协调和整合不同单位的工作:三是当有多个项目同时进行时，公司可以平衡各项资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、成本及质备要求;四是项目组成员对项目结束后的忧虑减少，一方面他们与项目紧密联系的同时另一方面职能部门也是他们坚强的后盾.但不可避免的存在弊端一是项目团队成员需要同时面对职能经理和部门经理两个上司，不利于调动成员积极性。二是竞争冲突跨项目的设备资源和人员及对稀缺资源的竞争都会引发冲突。
项目管理的方法应用于企业是提高其核心竞争力的重要途径企业越来越依赖项目管理也印证了其巨大价值结合项目的特点平衡项目与上层组织需要，使资源分配合理，项目成果与运营目标互相融合综合企业自身的组织文化及运行环境是选择合适的项目管理结构的前提。从项目管理概念上入手从组织方式上思考去解决根本问题.形成适应项目管理的组织结构、管理制度和组织文化，这是企业管理者必须认真重视的问题。从职能式组织结构.到基于项目划分的组织结构再到距阵式的组织结构，项目经理从无到有，管理力度由小到大，协调能力由低到高当项目涉及部门越多.涉及内容越新.涉及各职能部门利益越深所需协调能力越强，那么就越需要采用更有效支持项目管理的组织结构。
【摘 要】项目组织结构是项目管理的塞本核心，职能式，项目式、矩阵式三种组织结构模式，为企业选用提供参考。
【关键词】组织结构；项目管理；职能型；项目经理
项目管理以其目标明确.组织灵活.效果显著适应性强等优势而倍受现代企业亲睐而项目管理的基本核心又是项目组织结构作为完成一个项目主要工作的相关利益主体项目组织结构所起的作用是非常重要的.组织结构顾名思义就是为了产生组织功能.实现项目目标而设立的，项目组织的结构类型的设计则直接关系到项目完成的质量而不同的项目组织结构模式，在项目管理上都呈现不同特点。
项目组织结构大致有三种模式:第一种是按照职能的划分方式每一职能部门对应一种专业分工职能式组织结构是在组织当前的职能型等级结构下加以管理一旦项目开始运行项目的各个组成部分就由各职能单位承担.各单位负责完成其分管的项目内容。如果项目的性质既定.某一职能领域对项目的完成发挥着主导性的作用.职能领域的高级经理将负责项目的协调工作。第二种是按照项目划分的项目式组织结构就是指创建独立项目团队「这些团队的经营独立于上层组织的其它单位有自己的专属的管理和技术人员.企业配给项目团队一定的资源，项目经理是由上层组织直接指派被授权有执行项目的最大自由。第三种是混合形式的矩阵式组织结构，是职能式和项目式的一种有效综合在常规的垂直的职能层级结构之上“加载”了一种水平的项目治理结构。针对一个或几个项目职能部门经理对项目组织人员有组织调配和业务指导急资源提供的责任，而项目经理将参与项目组织的职能部门专业技术人员有效组织成项目临时团队统一指挥对项目的结果负责。团队随着项目的开始而开始随着项目的终结而结束。
在基于职能的划分组织模式中存在的仅仅是狭义的项目管理在处理职能部门内部核心业务时权力集中.效率极高在项目轮换，人员使用，资源配置上有很大的灵活性.最大程度的保证项目的连续性，职能部门成员面对部门经理的直接监督和考核能发挥自身最大的潜能。但也有不少弊端一是当遭遇跨部门项目时，跨越部门的合作与交流困难项目组织及职能部门间会存在着较大的冲突往往表现在资源竞争、目标期望等方面二是项目缺少重点而每个职能部门却有自己的核心常规业务为了满足自身部门的基本需要而项目责任则相应的被忽视:三是项目参与者的主动性不强.他们的职业发展与提升只会与其职能部门核心业务相挂沟项目对他们而言只是额外负担。四是责任不明确在这种组织结构中，没有全权授权的项目经理往往是作为协调的各职能部门经理只相应负责项目的一部分，导致常常会出现没人能承担项目的全部责任，最终将项目推向两难的境地。
而基于项目划分的组织结构也已经被企业采用这种项目目标.责任清晰明确资源配置合理的项目组织形式，针对性极强成员凝聚力强决策快，具有项目时间短，成效大等显著特点特别在公司组织结构混乱效率低下.职责不清企业文化缺失的企业.但也有不少的弊端。一是当多个项目并行时.每个项目都有独立的项目组织.项目组织间缺乏信息交流.这必然导致不同项目的重复努力和规模经济的丧失运营成本极高造成资源的浪费.管理成本提升:二是项目团队是独立的是依赖项目而存在的久而久之项目团队与上层组织之间会出现一条明显的分界线项目导向性特性使项目团队与上层组织不能有效的融合;三是创建自我控制的项目团队不用最好的技术来解决问题;四是项目任务一旦完成项目组成员的出路将会面临最大问题对项目组成员来说.缺乏事业的连续性，和自身保障。
矩阵式项目组织结构是相对比较适合现代项目管理需要的，已经被越来越多的企业采用特别在强调管理成本的企业中，这种组织结构的优点在于一是和职能式组织结构一样资源可以在多个项目中共享可大大减少项目式组织中人员兄余的问题二是项目是工作的焦点，具有一个正式指定的项目经理会使他对项目给予更强的关注负责协调和整合不同单位的工作:三是当有多个项目同时进行时，公司可以平衡各项资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、成本及质备要求;四是项目组成员对项目结束后的忧虑减少，一方面他们与项目紧密联系的同时另一方面职能部门也是他们坚强的后盾.但不可避免的存在弊端一是项目团队成员需要同时面对职能经理和部门经理两个上司，不利于调动成员积极性。二是竞争冲突跨项目的设备资源和人员及对稀缺资源的竞争都会引发冲突。
项目管理的方法应用于企业是提高其核心竞争力的重要途径企业越来越依赖项目管理也印证了其巨大价值结合项目的特点平衡项目与上层组织需要，使资源分配合理，项目成果与运营目标互相融合综合企业自身的组织文化及运行环境是选择合适的项目管理结构的前提。从项目管理概念上入手从组织方式上思考去解决根本问题.形成适应项目管理的组织结构、管理制度和组织文化，这是企业管理者必须认真重视的问题。从职能式组织结构.到基于项目划分的组织结构再到距阵式的组织结构，项目经理从无到有，管理力度由小到大，协调能力由低到高当项目涉及部门越多.涉及内容越新.涉及各职能部门利益越深所需协调能力越强，那么就越需要采用更有效支持项目管理的组织结构。
【关键词】全面预算管理 组织体系 职责划分
随着中国经济的快速发展，对能源的需求也在不断加大。电力作为最重要的基础能源之一，在国民经济建设中发挥着举足轻重的作用。在这种市场背景下，开工建设或已经建成投产的大型电力工程项目越来越多，国内电力行业的垄断格局逐步被市场化经济所打破，各大电力企业之间的竞争越来越激烈。电力企业为了自身的生存以及更好的实现企业目标，就必须对其所建设的电力工程项目的进行科学有效的管理，全面预算作为一种最有效的管理手段，也逐渐获得了这些企业的青睐。
中国电力工程项目自从推行全面预算管理以来，历经多年的实践与发展，其管理水平有了明显的提升。对控制项目成本费用，保证目标利润起到了积极作用，为项目带来了管理效益和经济效益的全面提升。但随着中国市场经济体制的不断完善，电力工程项目内外部环境也在不断地变化，由于多方面的原因，使项目全面预算管理始终没有形成系统的体系，没有发挥其应有的作用。
执行的过程中暴露出许多问题，其中一个主要问题就是没有明确的全面预算管理组织体系和部门划分。
一、存在问题：没有建立明确的全面预算管理组织体系
建立一个健全完善的预算管理组织体系，是全面预算管理规范有序进行的有力组织保障，更是全面预算管理功能得以充分发挥作用的关键因素。要解决全面预算管理组织体系所存在的问题，首先就是建立预算执行责任体系，明确项目各部门的职责和权限，以确保预算机制的有效运作。从目前的预算执行的情况可以看出，全面预算的工作有些流于形式，并没有完全发挥其指导、管控项目的作用。没有建立明确的全面预算管理组织体系，同时没有明确的职责划分是其中两个最重要的原因。
（一）预算管理的组织结构不合理，缺少专职管理机构
由于项目在启动之初，设置组织结构并没有考虑设置独立的预算管理部门，仅仅是在现有组织机构的基础上，将预算管理的各项工作划分到各个部门中去。导致了员工在对预算进行管理时往往都是以自我为中心，不考虑其他配合部门的因素，缺少相互衔接和有效地沟通。这将导致部门和预算管理委员会上报的预算计划不准确。这种状况对于希望达到较高管理水平的项目来说是十分不利的。
没有成立专门的全面预算管理部门，就无法设置专门的岗位针对项目预算管理独立实施差异分析、绩效考核等工作，也就无法确保整个全面预算管理体系的科学性、客观性。
（二）全面预算管理职责不明确
预算制定部门与预算执行部门的职责相脱离，各预算参与部门未能真正参与到全面预算管理的编制、执行及控制体系中来，导致职责和责任划分不明确。没有明确的责任划分，必将导致预算在执行过程中与初始目标相脱节。
由于职责划分不清，并且缺乏专职预算管理机构及专业人员对预算管理的有效实施充当辅助及监督作用，在确定预算目标时，对于指标的合理性很难做出专业判断，而没有经过专业评估就直接下达的目标，很难被各预算执行部门所接受。这也是产生对于全面预算管理的抵触情绪的根本原因。
二、优化措施：建立完善的全面预算管理组织体系并明确各自职责
项目实施全面预算管理，首要设计一个预算管理的组织体系，这一组织体系必须体现出项目各层次之间的权力和职责的划分，使预算决策机构、执行机构、组织机构和编制机构能够发挥各自在组织体系中的作用。由四个部分组成，分别是预算决策机构，预算组织机构、预算编制机构和预算执行机构。主要包括：项目经理办公会，全面预算管理委员会、全面预算管理办公室及全面预算责任网络。
（一）预算决策机构
项目经理办公会是全面预算管理的最高领导机构。负责审批项目的预算方案。通过项目经理办公会授权，全面预算管理委员会负责制定、下达正式的全面预算管理方案。
（二）预算组织机构
项目全面预算管理委员会负责制定公司全面预算方案及预算管理制度，并负责将项目经理办公会的有关预算的决议和项目预算方案落实在项目日常的全面预算管理中。
（三）预算编制机构
全面预算管理办公室是全面预算的编制机构。与以往的项目不同，在组织结构将增加一个独立的预算管理部门--全面预算管理办公室。全面预算管理办公室的出现改变了之前由财务部兼管项目预算管理工作的局面，使得全面预算管理工作在项目上有了专门的归口管理部门。
（四）预算执行主体
全面预算责任网络是各级预算执行部门，根据在项目内部具有的权限和承担的预算责任，划分为不同的预算责任部门，承担不同的预算目标。具体包括工程部、财务部、采购部、控制部、质量管理部、综合管理办公室等部门，各部门经理对本部门预算管理工作承担第一责任。
第一章 总则第一条 为加强本公司业务管理，明确职责范围和执业人员的岗位责任，不断提高专业水平和工作质量，为客户提供优质服务，根据《中华人民共和国公司法》精神，结合本公司实际情况，特制订本制度。第二条 全公司人员在执业中必须执行相关执业准则规范的有关规定，严格按本公司制订的《执业手册》和各项规章制度操作。第三条 在坚持独立、客观、公正原则在前提下，加强与客户的沟通，及时通报执业进度，征询客户对重大问题调整的意见，协商处理好包含在咨询报告中的各种事项，对公司讨论的问题与结论撰写备忘录存档。第四条 执业质量与职业道德是我公司的生命所在。对于注册师执业准则规范等规定，应切实执行，不能有丝毫的含糊，决不允许示意、默认或串通作弊，或出具不实、虚假之报告，对一切违规行为，将严肃处理。第五条 业务承接。对外拓展业务，必须以公司名义承揽。事先应调查了解客户的基本情况，进行初步的风险评估，以决定是否予以承接。业务承揽后，应及时签订业务约定书。业务约定书一式三份，由公司领导签署。业务项目由公司统一调度，任何人不得自揽自做，禁止一个人单独执业，凡执业人员与委托人有利害关系的应予以回避。第六条 业务实施。本公司执业一般实行项目负责人责任制，项目负责人按岗位职责合理组织技术人员执业。第七条 报告签发。为控制本公司的业务风险，稳步发展业务，报告必须经分级复核、公司领导签发、注册师签署、咨询费用收妥后方可发出。各级执业人员应认真履行本管理制度第二章规定的岗位职责，并按照本管理制度第三章的内容进行分级复核。各种需注册师签署的业务报告，必须有属注册师签署。特别重大的业务问题必须经公司领导集体研究决定，否则，报告不能发出。第八条 档案入库。工作底稿是重要的业务档案，各级技术人员应按规定编制工作底稿，并分类、编号，经项目经理复核后装订成册，业务报告发出一周内档案必须归档。第二章 岗位职责第九条 为明确工作职责，提高工作效率，本公司实行业务分级负责制，即：总经理、总技术负责人、项目负责人和专职人员分级负责。第十条 总技术负责人。是对全公司经营管理、执业质量、业务开拓全面负责。具体包括：1、组织制订本公司的各项业务工作计划，落实、总结各项计划的完成情况。2、组织全公司专业人员按照独立执业准则的规定和要求，独立、客观、公正执业，出具真实、合法的业务报告，为客户提供优质服务。3、组织制订和完善质量控制体系，包括建立和落实岗位责任制度，分级复核制度，内部控制制度等，并建立和完善专业人员的奖惩办法，严格全公司的质量控制。4、组织制订的修改专业操作规程和工作底稿，使工作符合执业准则和规范指南的要求。5、对重大项目的风险进行评估，并形成相应的工作底稿。6、组织、协调公司内各部之间的工作，督导业务部按时、按质、按量完成各项工作。7、统一调度重大项目的执业人员，批准重大项目的工作计划，审定重大问题的处理意见，确定重大项目的收费，签发各种业务报告。8、对签发的业务报告的工作底稿进行重点复核，以确保工作质量。9、加强与各主要客户的联系，及时了解客户的需求与动向，巩固老客户，开拓新业务。10、密切各有关主管部门的关系，适时组织大型项目的业务洽谈，努力拓展业务领域。11、组织、实施全公司专业人员的后续教育，不断提高专业水平。第十一条 各公司领导应在各自分管的职责范围内，格尽职守，各司其职，相互合作，搞好全面工作。公司领导的职责范围和分工另行确定。第十二条 项目负责人职责项目负责人是执行各项业务的直接组织者，是执业小组的现场负责人，也是质量监管的第一个环节，职责十分重大。1、全面负责本项目的执业质量，对公司领导负责。2、严格执行本公司各项操作规程，编制和修改全部综合类工作底稿（可视实际情况，安排一、两名专业人员协助完成）。3、编制本项目的工作计划，确定一般项目和初步确定重要项目的工作程序，按确定或批准后的工作程序组织各项具体业务工作，优质、高效完成承办的业务。4、合理组织和指导专职人员实施工作程序或确定替代程序，并对程序执行的充分性及替代程序的适当性负责。5、就地逐项、逐页详细复核、签署专职人员的工作底稿，并形成复核意见，对其规范性负责。不规范的工作底稿，项目负责人有权监督专职人员作出补充、修改，并对未指导或指导不当而产生的不规范性、不真实性负责。项目负责人本人编制的工作底稿，由本人签署并对其真实性负责。6、在全面复核工作底稿的基础上，进行综合分析、判断，作出风险评估，向总技术负责人和公司领导汇报后，初步确定报告类型。项目负责人自己无法判断的事项，以及客户不同意的事项，应及时请示总技术负责人和公司领导。在业务工作中发现的某些特殊问题，应及时报告公司领导，以便与有关业务主管部门取得联系，征求意见。7、在实施执业期间，项目负责人应严格按照本公司的外勤管理制度等对专职人员（含临时人员）进行日常管理（如考勤记录等），并对他们的行为规范负责。第十三条 专职人员职责。专职人员是工作程序的直接执行者。其主要职责包括：1、接受项目负责人的工作安排和指导，相互协同、配合，认真完成项目负责人分配的任务和其他有关工作，确保业务质量，对项目负责人负责。2、严格执行本公司各项操作规程，认真执行经批准的工作程序或在项目负责人指导下实施替代程序，进行具体的工作。工作中，不得故意回避而不采用适当程序，以致产生重大的工作质量问题。否则，本公司将进行严肃处理。3、根据本公司的执业手册要求编制业务工作底稿，确保工作底稿规范、完整，证据充分、适当，数据真实、正确，记录清晰。4、就工作中发现的问题在工作底稿小结中提出初步处理意见，重大问题及时向项目负责人请示，不得主观臆断而得出结论，不得未经分析盲目处理，应经项目负责人同意和客户的认可。5、根据项目负责人的复核结果补充工作程序或工作底稿。6、必要时，在项目负责人指导下，协助编写工作小结、报告、管理建议书等或执行项目负责人分配的其他工作。第三章 分级复核第十四条 现场收集证据，编制完整的工作底稿是工作的重要一环。复核是保证质量、控制风险的关键。因此，本公司在全面落实岗位职责的基础上，切实搞好三级复核，即总经理、总技术负责人、项目负责人，严把质量关。第十五条 总经理复核的内容1、工作目标是否已达到，重要性水平的确定是否恰当，风险是否得到有效的控制。2、工作计划、工作总结中提请注意的事项的相关支持性工作底稿。3、项目负责人编写的工作底稿及复核意见。4、业务报告的表述是否恰当，以及工作底稿是否恰当、充分。5、其他重大事项的记录资料。第十六条 总技术负责人复核的内容1、工作计划是否经核准，是否已按原定计划充分恰当地完成，项目负责人是否按要求进行了复核。2、项目负责人编制的工作底稿。3、内部控制调查记录，重点领域各项目的工作程序。4、工作总结，重大问题请示报告，重大问题事实是否清楚，证据是否充分。5、报告的内容、类型是否符合有关规定。6、项目负责人对业务助理人员督导是否恰当。第十七条 项目负责人复核内容：1、项目的工作是否按预定计划和批准的程序实施，各审计项目的衔接是否合理。2、报告格式是否规范，计算是否正确，内容和格式是否符合咨询协会规定的要求。3、工作底稿的编制是否达到要素齐全、格式规范、标识一致、记录清晰。4、工作底稿的内容是否规范、完整，如资料是否充分、适当，结论是否正确等。5、工作底稿的归类、整理是否恰当。上述各级复核人员在复核时应在有关的工作底稿签字，必要时应形成相应的复核记录。同时，上述复核内容均为最低要求，各级复核人员应视各项业务的具体情况予以增加，目的在于确保执业质量，控制执业风险。第四章 附 则第十八条 凡违反制度，没认真履行相应职责的，一经发现，即分别情节轻重对其作出警告、扣发工资、降职、除名等处分，给公司造成损失的本公司依照有关法律、法规规定予以追偿。第十九条 本管理制度适用范围包括相关的执业人员的专业岗位基本职责。第二十条 本制度由本公司董事会解释和作出修改。第二十一条 本制度自2010年10月10日起执行。
成本管理员岗位职责(一)
1、根据财务管理部提供的总装分厂年度各项生产运营成本指标预算，负责工厂年度各项成本指标的监控
2、依据财务管理部成本相关要求，有效的指导车间开展成本管理工作以及指导车间做好降本增效工作，人员降本、TPS自主改善降本、QC项目降本等。
3、负责核对工厂的各项成本指标，对车间各项成本指标发生异常的情况及时反馈，并制定可控方案，指导车间做好控制
4、编制工厂年度各类成本指标预算，编制年度成本管理工作总结
5、监控车间物料使用状况，对于异常损耗及时预警、改善
6、监控车间各项成本指标运行状况，完善管理体系
7、负责车间生产过程的成本监控，包括车间现场稽查管理、可控费用管理、月度盘点等，做到车间成本工作的精细、精益及更优化管理
8、开展成本管理知识培训
9、开展成本会议，促进成本文化建设
10、完成上级领导交办的临时任务
成本管理员岗位职责(二)
1、负责成本控制和跟踪，文件及流财务审批程序管理;
2、收集与成本相关的信息，协助成本管理主管拟定目标成本;
3、协助主管编制成本控制进度计划;
4、监督成本控制进度计划的实施情况;
5、对成本改善提案进行评价和指导;
6、协助主管完成成本分析和统计;
7、协调和发展改善财务控制制度和方案;
8、协助成本会计进行资产盘点工作。
成本管理员岗位职责(三)
1、参与项目前期成本测算，编制项目成本适配及目标成本;
2、协助采购组完成招标清单以及招标文件的编制;
3、配合进行招标答疑、标底审核、评标分析等过程工作;
4、完成回标后的成本分析，提出成本意见;
5、负责项目实施阶段的成本测算，落实成本控制指标，实现项目动态成本管理;
6、录入成本各项数据，填报各项成本报表;
7、 负责施工单位与造价咨询、中介的协调与管理;
8、审核造价咨询中介出具的成果文件;
9、总结分析成本数据，维护成本数据库;
10、负责项目结算资料的审查,出具结算分析报告;;
11、负责分析项目成本数据，建立项目成本数据库;
12、总结项目实施中的经验、教训以及后续工作如何改进。
成本管理员岗位职责(四)
1 根据施工图，配合造价工程师编制工程量清单
2 制定项目材料控制量
3 定期到现场测量实际工程量
4 及时收集现场变更单及技术变更单
5 项目实际量的控制
6 定期编制材料、人工市场价供造价工程师参考
7 配合造价工程师做其他事宜
8 合同管理
9 劳务管理
成本管理员岗位职责(五)
一、负责财务资金、费用审核，出月审计报告，反应真实业务经济情况;
二、负责工程项业务招标工作，工程业务事项审核，给出审计意见;
三、协助做好各项内审准备工作，草拟审计实施方案，审计凭据的调查与取证工作;
四、每月不定期店面巡查;
五、负责抽查业务单据、活动项进展及内控事项;
六、审计工作结束后出审计报告初稿同步给出审计意见;
七、完成上级交办或其他部门提出需要协调的工作。
成本管理员岗位职责相关文章：
1.成本管理员岗位职责说明
2.成本管理经理岗位的基本职责表述
3.成本管理主管的主要职责
4.成本核算主管的岗位职责
