时间：2022-02-18 11:18:46
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇员工岗位晋升总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一， 不能指望员工的主动学习
绝大多数员工不会主动学习的，即便他们认为自己的职业技术存在种种不足，出于惰性和对比更差的同事，再加上过多的抱怨当前工作压力大和待遇不高。所以没有主动学习的意愿，员工不学习，职业技术就无法提升，只是原地踏步，甚至是降低对自己的要求，这就没法确保工作效率和工作成果，最终吃亏的还是老板，也就是说，员工的无能，最终是由老板来买单的，所以在员工学习这个问题上，老板得要主动，主动规划，主动引导。
人的精力总量都是差不多的，若不用在工作和学习上，往往就用在别的方面了，诸如如何偷懒钻空子，如何作案搞钱，如何卖私货做兼职，如何联合起来与老板对着干。
二， 设定标准
学海无涯，总不能学个没完没了。员工的学习，主要是基于两个标准：一个是基于当前岗位的职业技术要求，还有一个是未来要晋升的岗位职业，在晋升之前，先对要晋升的岗位进行全面的学习，完全掌握了新岗位的职业技术以后，再晋升，避免传统那种先晋升，再学习的低效模式。
其实，这两个标准，也就是公司对员工的希望之所在，至少希望这个员工是称职的，与当前的岗位是匹配的，再有也希望员工能有所成长和晋升。
三， 差距的量化
为什么要学习？因为存在不足，存在差距，那么，究竟是哪些不足和差距，得要进行量化，例如这岗位要求英语水平是六级，当前实际水平是四级；单个客户送货时间标准是三十分钟，当前实际情况则是四十五分钟，这就是量化的差距。千万不能模糊，诸如加强XXX、提升XXX、完善XXX，这种模糊的要求等于没有标准。
四， 进度安排
要学习的内容可能有几个不同的模块，每个模块的学习内容也许还分前后次序，这个得要列个进度表出来，方便员工按照规划进度来安排学习，同时也便于管理层的检核。
学习项目 进度一 进度二 进度三 进度四
项目一 计划内容
实际内容
检核情况
项目二 计划内容
实际内容
检核情况
当然了，有些老板也有这个让员工在工作中学习的意识，但没有形成体系、没有规划、没有量化标准、也没有持续跟进，到最后员工觉得没有成长空间，老板也觉得员工是扶不起来的阿斗。
五， 与工作的实际结合
所学即所用，在工作中学习，学习成果又用于工作，形成良性循环，每件工作，都是学习及运用的实际案例，新工作、新问题，即是锻炼的机会所在，成功了，就总结出方法，流程和标准，即便是搞砸了，也得要总结教训，修正当前的推进流程，增加对应的预案。
这里需要主动向员工说明清楚，之所以安排你学习，是因为你的职业技术水平还没有完全达标，安排新的工作，或是让你处理新的问题，不是在折腾你，而是基于这些事情再锻炼你，培养你，甚至是老板在承担着风险而来让你锻炼。若是员工无所谓，不领这份情，或是觉得反正是公司兜底，可以随便折腾随便搞，这样的员工也没有培养价值了，甚至没有保留价值。
六， 与考核工资的结合
Abstract： The professionalism of employees is the core competitiveness of enterprise development. Aimed at the exiting problems in the human resources management of the modern enterprise， this paper introduces the promotion system for enterprises to speed up the vocational development of employees. For employees， the establishment of system can provide reasonable status and treatment for them， at the same time， employees can choose suitable career development channel by their own characteristics. For the enterprise， it can help the organizations to control the career needs of employees and take measures to help employees more competent for the job. At the same time， it can influence the vocational development of employees by establishing the different conditions and procedures for internal promotion in the organization to make the vocational development goals of employees is good for meeting the needs of the organization.
关键词： 职业化；职业发展；岗位晋级；任职资格
Key words： vocational；vocational development；post promotion；qualification
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）02-0010-03
0 引言
企业现代人力资源管理理论认为，员工需求主要包括经济报酬、尊重信任和个人发展三个方面，其中个人发展是激发员工动力最重要的手段。推行员工职业化管理，是拓宽员工成才通道、完善人才标准体系的客观需要，是培育员工岗位职业素养、实现人企双赢的有效途径，不仅满足现代企业人力资源管理需要，更是员工个人发展的迫切需求，对于提升企业经济效益、推动企业科学发展具有重要意义。
1 职业化的涵义
所谓职业化，是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，员工在知识、技能、观念、思维、态度和心理上符合职业规范和标准，包含职业化行为规范、职业化技能和职业化素养（职业道德和态度）。其中，对企业直接产生影响的是职业化技能。职业化管理是企业根据业务特点和人才成长内在规律，通过一系列管理手段，提炼出各类人群的职业素养、知识技能特征和职业行为规范，形成不同类别员工的职业化素养标准、知识技能标准和行为规范标准，并以此标准选择、规范与培训各类人员，通过提升技术技能，改进职业行为，创造工作业绩，实现人力资源培养目标。
2 国内外企业员工职业化管理现状
西方发达国家的员工职业化管理发展较为成熟。泰勒的科学管理理论是企业职业化管理的先驱，在职位要求和标准化的工作程序方面已积累了丰富的经验，并形成了完善的制度。到了20世纪50年代，美国哈佛大学教授首创工作胜任力特征的研究，旨在区分工作在特定职位上的绩优者和一般绩效者，为人力资源的选拔和培训提供参照标准。英国是世界上最早实现职业化的国家之一。[1]国外的职业资格制度至今已有一百多年的历史，而国内还处于起步阶段。我国国家职业标准自1999年开始颁布，与西方社会相差近百年。在制度层面，相应的管理机制较为薄弱，员工职业化发展的体制不够完善健全。在企业层面，我国员工总体的职业化水平还不够高，无论在职业素养、知识技能、专业化水平或者职业行为标准等方面，与发达国家的员工队伍相比较，都存在较大差距，高素质人力资源严重不足；同时，在企业组织内部，员工缺乏工作规范性的标准要求和监控措施，缺乏经验共享及学习机制，组织的职业规范性管理不足，企业管理者也未能给予足够的重视。
3 企业存在的常见问题
目前，大多数企业在员工职业化管理方面存在的问题主要有以下几个方面。
3.1 员工活力无法提高
为激发员工活力，很多企业管理者将希望寄托于绩效考核，想通过绩效考核将员工划分为三六九等，并借此提高员工的积极性，使企业的人力资源成为一条“活力曲线”。然而现实中由于诸多原因，导致绩效考核在执行过程中偏离了最初的航向，使员工对绩效考核的抵触情绪开始凸显，并将其变成了激发员工之间矛盾的根源，最终将企业管理者梦想中的“活力曲线”变成了一条“死亡曲线”。
3.2 业务骨干流失率居高不下
由于很多企业将薪酬福利与单一的职务结合起来，导致很多业务骨干和技术专家为了“更好地发展”不得不陷入对职位提升的追求，而放弃了在专业领域的纵深发展。这不仅影响了他们专业才能的发挥，使企业损失非常宝贵的人才资源，产生巨大的损失，同时会造成员工多次升“官”不成反“逃跑”现象的发生，人员结构不稳定。
3.3 论资排辈的晋升方式依然盛行
在中国的企业尤其是国有企业中，员工职位的晋升虽然考虑了业务能力和个人素质等因素，但终究由于缺乏合理的职业发展通道评价标准及评价程序，导致晋升只能依靠上级领导的主管意识和员工的个人资历来决定，缺乏有效性与公平性，员工的积极性也容易受到挫败，最终导致优秀的人员很难晋升、晋升的人员很难创效。
3.4 管理人员越变越多
员工在纵向发展路径上“只上不下”，在横向发展路径上“无路可走”，为留住企业发展所需的优秀人才，在不得已的情况下只能通过增设管理岗位的方式解决，导致了企业管理机构及组织层次臃肿、效率低下，人力资源管理问题频频暴露，核心业务人群减少，企业发展缓慢。
3.5 老员工的薪酬赶不上新员工
在企业薪酬体系不发生变化的情况下，由于员工缺乏晋升通道，导致薪酬水平很难合理提升，而新员工的薪酬水平却随着市场的变化“水涨船高”，势必导致了新老员工之间的薪酬难以“摆平”。
3.6 岗位晋级机制缺乏
在同一岗位上的新员工和老员工、能力强和能力差的、有职称/技能等级的和无职称/技能等级的，虽然在岗技工资上有所体现，但总体薪酬差距不大，缺乏内部的公平性和竞争性；由于同一岗位员工之间没有竞争，也容易造成部分员工安于现状，不寻求业务能力提升和个人发展，效率提升动力不足。
4 建立员工职业化发展体系
面对种种困惑，企业需要正视员工对发展的需求，这种发展的需求不仅仅是薪酬方面的，同时还包含自我价值实现、能力和地位等方面。近些年来，员工职业晋级体系正越来越成为人力资源管理的焦点，包括有员工岗位任职资格标准、岗位能力评价体系、培训晋级体系和薪酬晋级体系[2]，通过建立一套完备的体系使员工知道从何做起，从而调动员工自我提升的内在动力，全面提升基本素质和创效能力，提高职业化水平。（图1）
4.1 体系建立
4.1.1 明确自身职业发展方向和路径
员工的职业发展方向分为纵横两个维度，纵向主要表现为职务的晋升，横向表现为岗位层级的提升。对于组织内部的岗位设置，梳理并建立岗位晋升序列，界定岗位类别，体现岗位价值和重要性的层次区分，从低端岗位到高端岗位，纵向的发展带来岗位职务的变化；对于同一岗位，根据岗位的性质特点及发展规律划分若干层级，从低层级到高层级，横向的发展带来岗位内部级别的变化。横向发展是对纵向发展的辅助与补充，两者构成了立体交叉的员工职业晋级体系，对整体职业发展起着不可或缺的作用。
企业中管理职务晋升的机会总是有限的，因此建立一套完备的、横纵交错的岗位层级体系，不仅明确了员工纵向岗位之间的职业发展目标和路径，同时在员工纵向岗位晋升遇到瓶颈的情况下，还为员工提供了在本岗内部的自我成长路径，促进员工向专业领域纵深发展，延伸了员工职业生涯的宽度和空间。
4.1.2 了解岗位晋级的原则和标准
企业在缺乏完备的员工职业晋级体系的情况下，内部员工的晋升虽已考虑个人能力和素质等因素，但终究还是因为没有一套“看得见、摸得着”的标准使员工晋级的压力上传，最终不得不由领导拍脑袋决策，有失有效性及公平性。
员工职业晋级体系是以员工岗位胜任能力为核心进行设计。第一，考虑人员硬性条件，包括工作年限、专业职称、学历、外语水平等，形成各岗位、各层级的岗位任职资格标准，明确具体要求；第二，关注员工的实际工作能力，从过往工作经历和工作成果等维度进行分析，在建立行为要点的基础上，通过WBS方法对员工工作行为进行分解，提炼出可用于不同级别能力评价的行为要点，形成岗位能力评价体系；第三，根据任职标准和能力要求，建立具有针对性的岗位晋级培训体系，包括相应级别的培训目标、课程内容、授课教师、培训学时等要求。[3]通过岗位任职资格标准、岗位能力评价体系及岗位晋级培训体系，完善员工晋级体系。
4.1.3 知道岗位晋级的方式及程序
建立明确的职业发展通道和各层级清晰的晋级标准之后，明确晋级的程序及员工需要为申报晋级做些什么准备，是保障晋级具有可操作性及结果的客观性的关键。一方面，科学设计晋级程序，如个人申报、资格审查、能力评审、研究确定人选及公示等环节构成，明确各环节各主体的职责，保障晋级公开、公平、公正；另一方面，对于重点环节重点设计，如能力评审环节，须改变以往“员工范范述职、评委打印象分”的情况，依据能力标准要求，员工逐条进行举证述职，评委据此提问及评分，提高能力评价的针对性和客观性。
4.1.4 知道晋级与薪酬待遇之间的关系
针对晋升到不同岗位层级的员工应给予相应的奖励薪酬作为激励。因此，员工薪酬晋级体系的配套建立，进一步完善了现有薪酬机制，形成了以岗位工资、能力工资和绩效工资为主的三位一体的薪酬体系。在晋级薪酬体系的设计上，既要考虑公司工资总额的承受能力，又要考虑不同岗位之间、相同岗位不同层级之间薪酬的差距，以便于薪酬激励性的有效发挥。[4]
4.2 实践应用
以某制造企业某一线操作岗位为例，共划分为四级。岗位任职资格标准如图2所示，包括工作经历、学历要求、外语水平、职称、岗龄要求、加分项和降级项，各岗级分级设定标准。岗位能力评价体系如图3所示，根据工作分解获得的行为要点进行能力评价。岗位晋级培训体系如图4所示，根据不同层级所需培训课程进行设置。
该企业已在一线基层作业队伍中推广实施职业晋级体系，共涉及5支队伍、12个工种、30多个岗位以及5000多名员工，相应的职业晋级手册、培训手册、答疑手册以及配套办法等文件共计30余册。目前，体系推广工作运行平稳有序，已完成第二次员工晋级工作，首次晋级比例为40%，第二次晋级比例达到60%。
在对体系不断地调整与完善中，员工满意度达到了88%，参加技能鉴定的人数比例较体系实施前提高了37%，培训人数比例近98%，有效调动了员工的工作热情，增强了学习的积极性，稳定了员工队伍，工学矛盾也得到了较好的解决。清晰量化的职业通道和标准为员工在组织中的发展指明了方向和路径，由此也带来了职业技能素质的快速提升、企业人才的稳步增长以及职业化水平的整体提高。
5 推进职业化管理的措施
5.1 加强职业化文化引导
企业领导和员工要牢固树立科学的、正确的和长远的职业化管理理念和职业化发展理念。只有正确理解职业化管理的理念及其意义，才能促使员工的职业化管理和个人的职业化发展成为主动和自觉行为，职业化管理才可能建立实施并不断加快进程。
5.2 建立完善的管理机制
建立和完善各类人才职业化管理体系的同时，发挥职业晋级体系聚合功能，逐步配套完善相适应的人力资源管理模块和薪酬激励机制，形成适应公司发展的人力资源管理体制机制，使企业员工管理真正步入职业化发展轨道。
5.3 制定发展规划要切合企业实际
员工职业化管理是一项长期的、系统的艰巨工程，不可能在短期内建设完成，需要调动企业的有效资源，统筹做好科学的发展规划。同时，要加强建设后期的调研评估，实行跟踪评价，总结推广经验，不断修正改进，确保员工职业化管理体系符合公司发展实际和人才培养实际，真正成为激励员工成长成才的长效机制。
综上，职业晋级体系拓宽了员工纵向晋升和横向晋级的职业发展通道，突破单纯纵向职务等级晋升的局限性，为员工职业生涯发展提供更广阔的空间；明确了员工职业技能与知识标准，规范员工职业标准，对完善人才标准体系和人才引进提供客观依据；明确了员工培训体系和分层分类培训内容，增强培训的针对性和员工自我提升的自觉性；为员工提供了与管理职务晋升同样的地位、报酬与待遇。在建立职业晋级体系的基础之上，企业可以从员工职业素养、人才稳定性、内部激励机制等多个维度加快员工的职业化发展。
参考文献：
[1]丁秀玲.略论我国员工职业化的管理[J].南京财经大学学报，2007（01）.
[2]吴春波.华为的素质模型和任职资格管理体系[J].中国人力资源开发，2010（08）.
俗话说，要了解一个男人的优缺点，不要完全听他的同僚下属所言，再去问问他老婆：“哼！在外面是个老总威风八面，回到家光膀子抽烟，晚上咬牙放屁说梦话……”对了，这才是此君光辉形象的“背影”。但是，因为婚姻关系的存续，现任老婆也许会袒护。那么，想要完全了解一个男人的优缺点，最好再问问他的前妻，这才更全面！
在职员工，你问他：“咱们企业有什么管理漏洞？员工对企业哪里不满意？假如你是总经理要搞改革，你认为应该先改革什么事情重要又紧急？”答案一般都是顾左右而言她。但是你善待一个离职员工，临走前“一番挽留”，再设宴“送他上路”，雪夜围炉促膝长谈，虚心接受批评建议。感动之余，这个前员工也许就成了无间道的主角，娓娓道来，能收到“于无声处听惊雷”的效果。
别让员工带着抱怨离开
笔者当年亲自主持并记录了一位业代的离职面谈，百分百口语记录。面谈对象为已在公司任职3年多即将离职的员工张三，由区域经理王李某和人力资源部经理刘某负责面谈，根据反馈，离职原因如下。
* 办事处临时性报表太多，领导一拍脑袋就给我们布置一张报表，每天晚上填的时间太长，基本都要干到晚上9点才能下班。有的报表领导要求翻来覆去修改4次，累得没意义。还有一次我们把报表交上去后被内勤丢了，我们又加班突击填写到半夜。
* 来公司3年了，没有经过公司培训，也没有到总部参观过。感觉自己不是公司的正式工，是办事处临时工，干了3年的老员工待遇和新员工一样，没希望。
* 一个月赚2000多元，主管罚款动不动就几百元，上个月罚完款扣了保险，实际拿到手的不到800元，吃饭都不够，跟家里要钱感觉很没面子。
* 主管不尊重我们，上周六下了班，主管安排我加班解决一个客户投诉，我骑电动车去，好话说尽，问题解决了。但是电动车没电了，想直接回宿舍。主管却要求我必须回办事处向他汇报，我推着、踩着电动车跑回去已经快晚上10点了，心里难过。
* 某经销商往我们区域窜货的问题，反映多次解决不了，市场上价格已经砸乱了，过期货很多。我们出去拜访客户手里又没有给客户退换过期品的权利，又解决不了砸价问题，老被客户骂，无能为力。为这事，不但我不想干了，好几个人都在找新工作了。
* 我是A地的人，公司非要把我分到B地当业务代表。不能照顾家里，常年驻外，找对象的时间都没有，家里安排两次相亲我都因为加班没去成，我是女的，今年28了，再这么下去就耽误了。
与此同时，针对目前的问题，张三也给出相关建议：
* 报表应该是公司统一的，不能来一个主管就搞一套报表。我们每天除掉在途时间，真正卖货也就六个小时，但是早上晚上开会填表就要三四个小时。太没意思了，公司得管管。明确一下下班时间，哪怕是晚上8点下班，我们也有个盼头。我们虽然是集体办公集体住宿，但是也需要一点个人时间。
* 外面招聘的业代，特别想回总公司看看，逢年过节能领一点福利，我们虽然不是“总部的人”，也要有些晋升机会，这样才能感觉到我们是公司的人，别让我们觉得跟街上临时叫来的民工似的，大家会寒心的。
* 罚款太重，公司能不能实际调查统计一下，看着我们工资表上两三千，实际上我们被罚款之后到手的是多少？
* 我们当业务代表，有些事情无能为力，公司能不能帮我们把冲货问题解决了？还有，我们总不能自己掏腰包给终端客户换即期品啊！公司没有政策支持不行啊，这些问题不解决客户见了我们就骂，请公司解决。
* 我们能不能回原籍做业务，照顾家里也方便，在家吃饭，花的钱也少，这样的话我们的工资就够花了。
不知大家看到有何感想？我当时的感觉替这些孩子们心酸，惭愧各级经理官僚，为什么要闹到人员大量离职，不可收拾，才想起来“听听员工在说什么？”早干啥去了？
离职面谈不是个新鲜概念，但是有几个企业真正践行这件事？为什么大区经理离职有老总面谈，业代疾苦就没人问？这个业代说的话，对公司管理有帮助吗？
接下来应该怎么办？惭愧，这个要离职的孩子，已经教给我们了。
* 统一公司报表体系，驻外主管增设表单要向总部报备。
* 统一驻外办事处最晚下班时间不超过晚上八点半，超时加班要向大区报备说明情况。
* 安排基层业代分批回总部培训参观、出台业代晋升制度、节假日生日福利、优秀业代旅游等。
* 人力资源部普查业代罚款后净收入，规定办事处主管对下级的罚款上限，不能以罚代管，办事处经理每月要上报自己的员工奖罚明细。
* 各办事处每月集中给大区提报市场遗留问题，大区向总部申请资源集中处理。对暂时不能处理的问题，要给业代明确处理期限；办事处张贴大区经理、销售老总的邮箱和手机号码，有问题随时可以向上反馈。
将员工离职面谈进行到底
《孙子兵法》开篇第一句是：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”。此话完全适合企业管理。团队的稳定，离职率是否正常，乃“企业之大事死生之地，存亡之道，不可不察也”。针对这种情况，企业又该如何做好员工离职后续工作呢？
步骤1：当前离职率统计分析
人力资源部把前面没做的工作补上，统计前6个月各岗位离职率（一定要分岗位分类型统计，比如老员工、新员工、业代、主管等，岗位离职率高的类别才更具分析价值），向总经理作专题汇报。
步骤2：离职面谈，统计分析
尽可能联系前3个月离职的员工，做离职面谈，记录他们的离职原因，做图表统计分析（见图1），寻找造成离职的普遍原因，管理纠偏。
步骤3：离职率管理经验内部分享
找几个“下属离职率”最低和最高的主管，个别谈话，了解原因和经验，分别帮他解决问题和总结提炼，作为内部培训资料。
案例：以下为访谈的十位“下属离职率”最低的主管带团队经验。
* 薪资晋升要透明：给员工的工资奖罚，晋升评分，每个月都提前告诉他们标准和计算公式。他们自己能算出来应该拿多少钱，打多少分，能不能晋升。
* 有困难并肩作战：对困难的工作，比如铺新产品，加班对村级市场压货，等比较难比较累的活儿。主管一定和他们一起干，哪怕我只是陪着他们，他们也高兴。
* 解决困难要及时：办公室有个大黑板，业代出去碰到什么影响工作的遗留问题，直接往上写，主管立刻着手解决，啥时候解决，啥时候擦掉。
* 工作分上下，生活没大小，同吃同住同劳动：虽然我工作场合是主管，但是在宿舍里和员工一起睡架子床，不睡单间。洗碗拖地清洁等工作大家轮流值班，不搞特殊化。
* 下班时间不拖拉：首先尽量不要给员工安排不必要的报表；其次员工之所以下班晚，很大程度上因为他们自己在办公室磨磨蹭蹭，主管应在办公室里守着，催他们抓紧时间干活，早点下班。
* 新业代吃小灶：新业代来了，会把难跑的线路和片区分给老业代，让新业代去跑已经成熟的市场。新人承压能力小，刚来要给他“吃肉”，别上来就给他“啃骨头”，他容易崩溃。另外，新业代来，我都会指定一个老业代做“带班师傅”，手把手教他，帮他解决困难。如果3个月后新业代不离职，而且业务考试达标，“带班师傅”受奖励，反之，受处罚。
* 外地员工当地干：办事处招聘员工，尽量安排在他家庭所在地的城市，否则长期驻外，家里容易闹意见。如果因为工作关系要让员工驻外，我也会先让他征求家里意见。
* 眼界开阔看世界：公司搞个文艺晚会、竞聘主管岗位等，尽量帮员工报名，鼓励他们参加，要让员工感觉到他们是总公司的“正式工”，不是办事处的“临时工”。
* 离职之前必须面谈：每个员工离职的原因都必须掌握，也许问题解决了他就不离职了。至少我可以通过他的谈话，知道兄弟们在想什么，在为什么事情发愁并尽力解决。
步骤4：离职率统计监控
每个月人力资源部要分岗位统计离职率数字，上报总经理和相关部门。任何岗位月度和年累计离职率超过警戒线，要对总经理进行特别提示。月度经理会议上，公布各位经理得团队（当月/累计）离职率排名。请离职率最高的经理当众解释原因，请离职率低的经理分享经验。提炼总结成为《离职率管理经验分享快报》下发学习，并且不断升级更新形成内部教材。
步骤5：根据内部离职率管理经验形成管理制度
各位经理的离职率管理经验，有些可以推广复制的就立刻变成制度。如：
1.业代工作减负：统一公司报表体系，各级主管增设表单要向总部报备。驻外办事处最晚下班时间不超过晚上X点，超时加班要向大区报备说明情况。
2.业代收入保障：公司规定主管对员工的奖罚额度和奖罚细则，各办事依规定对业代奖罚并重，不能以罚代管。办事处每月上报自己的员工奖罚明细。所罚款项单独建立账目，作为对员工的奖励基金，在规定时间内再“奖出去”。
3.业代市场支持：各办事处建立“市场待解决问题看板”，业代有问题直接写上看板，主管解决。对暂不能处理的要给业代明确处理期限。
4.业代信息反馈渠道：各个办事处张贴大区经理、销售老总的邮箱和手机号码，有问题随时可以向上反馈。
5.新业代工作支持：主管级别以下员工，尽量本地化，避免长期驻外；“带班师傅”制度的推广等。
步骤6：空岗率统计
每个月人力资源部要统计各岗位缺编数字，上报总经理和相关部门知会。月度和年累计任何岗位缺编率超过警戒线，要对总经理进行特别提示，并制定人员招聘补充的排期时间表。
步骤7：建立离职面谈流程
业代离职必须经过“隔级领导”做离职面谈，并书面记录。人力资源部参加40%（具体数字和可行性各企业视情况而定）以上的离职面谈旁听；主管和主管以上级别必须100%回总部由销售总监离职面谈，人力资源部100%参加离职面谈旁听（具体数字和可行性各企业视情况而定）；人力资源部每个月做员工当月/年累计离职原因统计图表分析，上报知会总经理及相关部门，对异常情况进行特别提示。
步骤8：内部职业发展机会
首先，企业内部职业发展机会不要出现“玻璃天花板效应”，各岗位分职称分级别，建立“宽带薪酬”体系。即使不能职位晋升，可以随着业绩表现和年资积累，晋升职称的同时晋升薪酬。
［关键词］技能型员工 学习成长通道 任职资格
一、引言
长期以来,对经营管理和专业技术人才的培养、选拔和使用,一直受到各方包括职工群众的重视。但是由于传统的影响,人们对人才的理解简单地定位在学历、职称等方面,导致对技能人才这个庞大的群体关注度远远低于经营管理人才和专业技术人才,造成技能人才职业地位不高、发展通道不畅。具体表现为:
一是对技能人才职业地位的社会认同度较低。二是技能人才发展通道不畅。长期以来,受“干部”与“工人”身份限制,即使是高技能人才,其在地位、收入、待遇上也整体低于管理人员和技术人员。三是技能人才自身的认可度不高。大部分青年技术工人认为在经济和社会地位上,青年技术工人都处在中等及以下位置。四是部分国有企业对技能人才重要性的认识还需进一步提高。“干部”与“工人”的身份管理只是在形式上消失,思想观念受思维惯性影响,转变较慢,在制定具体政策制度中还存在着过多的身份限制,仍然存在政策不配套、培养培训投入不足、管理方式不适应发展等问题,导致企业内部技能人才与其他人才之间的地位差别较大,收入也比较悬殊。
技能人员是电力公司人力资源的重要组织部分，也是近年来公司人力资源管理的重点和难点。如何提高电力公司生产技能员工的整体素质，如何保证他们的素质与企业的发展战略要求相匹配，是电力公司在新的发展阶段面临的新的问题。这需要在企业与员工之间搭建起一个统一的任职资格管理体系，这个平台既能够实现企业对员工发展的有效牵引、指导与培养，同时也能够让员工根据自身能力更为准确的把握在企业中的职业发展。上海电力公司结合自身实际，系统地开发了一套员工职业发展体系的新方法――基于能力提升的员工职业生涯规划与任职资格体系建设。从实际效果来看，利用该方法建立的员工职业发展体系及任职资格标准较好地解决了电网企业的生产技能型人员的职业发展瓶颈和人才技能提升问题。
二、电力公司技能员工学习成长通道
在电力公司的生产一线，生产技能至关重要，电力公司必须培养一批熟练掌握各种生产技能的人才队伍。企业大学中的技能培训是按照岗位以及级别分类，为技能员工进行的生产技能的专业培训。培训的目标是要建立一支强大的技能队伍，为电力生产的各个岗位提供可靠的技能人才支持。
对于技能员工的成长，晋升提供如下所示的螺旋渐进式的成长通道，在这个通道上，实行“五层三晋”制度，“五层”是指岗位资格体系里面的五个级别，“三晋”是指晋升前，新晋升后和晋升后。具体是一个螺旋式的成长通道，如图1所示：
三、技能型员工学习成长通道建设总体思路
在介绍员工学习成长通道建设之前，我们有必要说明两个概念，职种和职类。
职种是将同类职位归并而成，这些职位要求任职者需具备的能力种类相同或相关，承担的职责与职能相似或相同。职种在根本上打破了组织系统（部门）的框架。不同系统的职位只要对任职者的能力要求在性质上相同或相似，都可以归并为一个职种之中。
职类是根据公司战略要求与业务系统划分而成，各种相关职种的集合。同一职类要求任职者需具备的能力种类、承担的职责相同或相似。职类与组织的业务系统密切相关，不同企业的业务系统不一样，职类结构也不同。
技能型员工学习成长通道建设是先结合电力公司的业务类型和组织管理体系，对各技能型职务和岗位进行梳理，划分基于业务类别的职类、职种，规划技能型员工职业发展跑道，在规划员工职业发展通道的基础上开发不同任职等级人员的任职资格标准，职类职种是开发任职资格标准的基本单元。然后结合公司薪酬、绩效对技能型员工能力提升产生“拉力”，通过培训等对技能型员工能力提升产生“推力”，有效解决员工技能提升问题。
四、技能型员工学习成长通道建设方法――来自某电力公司的实践
首先，对企业业务体系和组织体系进行梳理，进行职类职种的划分，首先构建员工职业生涯发展通道。借助鱼骨图等工具，根据职位对企业的战略地位与价值贡献，以及职位的业务模块。分析该职位的主要业务关键点是本阶段的关键。使用鱼骨图分析工具对企业总体业务分析得到各业务模块的行为域和行为模块，后对具体行为域及行为模块进行详细研究，如图2所示。
在进行企业业务分析和组织分析后，初步划定员工职业发展跑道（确定职种划分）。图3是电力公司职类职种划分的一个示例。职类职种划分确定后，就需要对每个职种制订其任职资格标准。
职类职种划分确定后，就需要对每个职种制订其任职资格标准。任职资格标准由四个部分组成，即理论知识标准、专业技能标准、能力素质标准和经验成果标准。任职资格标准如图4所示。
在建立任职资格标准的基础上，研究不同职种间人员晋升路径，从而提升技术技能人员钻研技术，安心走技能晋升的职业发展道路。技术技能人员晋升路径如图5所示。
最后，设计员工职业发展与绩效管理、培训管理等配套体系，系统形成基于能力提升的战略性现代人力资源管理体系。在此，以技能课程体系为例说明。
电力公司生产岗位分为调度、输电、配电、售电四大类。每类又细分为很多具体的岗位,如: 输电分为输电线路,变电运行,变电检修,继电保护等。对于同一个岗位,按照员工对此岗位工作的熟练程度以及在岗位中起到的作用又分为3级或者5级。其中第I级表示员工对操作,业务,流程等有基本的了解,最高级表示员工对其岗位的业务,操作,流程等非常熟练，并且他的工作具有最重要的作用。技能课程体系应该体现电力公司岗位的差别性,员工的级别性,技能课程即按照任职资格体系来设置。具体每一个细分岗位的培训课程按照具体岗位所要求的技能来设置,对于同一岗位下的不同级别的人员,可以在课程内容设置上有所不同或者对课程内容的理解掌握程度上要求不同从而区别对待不同级别的员工。同时,对于某一个细分岗位的课程应该包括两类:基础理论课程和技能课程。基础理论课程注重理论,原理,是掌握技能的基础,而技能课程则更具专业性，实际操作性。
五、结论
实践表明，该方法系统构建职位晋升与能力晋升相结合的双通道晋升模式，解决电力企业技术技能人才短缺，提升企业技能，员工争走“管理线”独木桥等问题有很好的收效。主要效果或收益有以下几个方面：
1. 彻底解决企业员工争走“管理线”独木桥问题，形成管理人员精通专业，技术人员钻研技术，技能人员精通操作的和谐氛围。
2.提供员工职业生涯发展不同阶段的能力参照体系，使员工清楚地知道自己的努力方向。
3. 描绘员工职业生涯发展的全景图和里程碑，使员工特别是技术技能人员对自己的发展路径非常清晰。
4.通过员工可以选择职业通道转换的方式，将企业需要与员工个人发展意愿有机结合起来，很好地解决了企业需要与员工兴趣的矛盾，极大地提升了员工的积极性。
参考文献:
[1]戴昌钧:《人力资源管理》，南开大学出版社，2002年版
论文摘要：传统的职业教育模式已经不能适应市场需求，也难以满足不同企业岗位的多种要求。本文从职业活动行为过程出发，提出了根据职业晋升的需要进行分层次教学、构建以“三大”职业能力为培养目标的课程体系、以项目教学来适应职业晋升导向课程模式的具体实施，以及考试、考核以职业技术资格为标准的我国高职教育中教学模式改革的几点思考。
一、职业晋升为导向的课程模式的提出
如何在有限的时间内，让学生既掌握这些必要的专业知识，又具有一定的职业能力和再学习能力，以适应从业的需要，是巫须解决的问题。这让我想起了我这些年的从业经历，如何才能让老板不炒我，具备怎样的职业素质才能使老板晋升我，需要学习什么知识才能发展自己的事业?
是不是能以职业晋升为导向进行课程设置呢?这种观点的理论来源于德国职业教育思想，其核心是在职业教育过程中强调职业工作过程，强调学习水平与生产岗位的零距离，强调“职业人”的角色塑造，以实践中职业活动的发展规律，为未来的职业而学习的思想。
笔者强调在职业活动中员工晋升的不同阶段的主要活动内容和能力要求，进行课程设置和培养。这样做具有很强的综合j胜，按照这样的思路我们可以大胆的修改教材，一切围绕学生的职业发展规划设计课程，既提高学生实际应用能力，又能很好的解决理论实践的问题。
二、职业晋升导向的课程模式的探索
1.根据员工职业晋升的需要进行分层次教学
即分为初、中、高三个职业教育层次，因为，一个职员都是先从基层干起再逐步晋升中级、高级的。所以，按不同层次进行不同内容、不同方式、不同要求的教育。
比如:初级层次以注重了解某个职业、工种或业务的程序为主。因为，老板是不会期望新晋员工做创造性工作的，只要老板一说做什么、怎么做，员工就能很好的理解执行并认真踏实完成，老板就非常满意了。所以，在职业教育方面，具体工作程序以及专项工作技巧的应用就尤为关键;在素质方面，强调学生的工作态度和敬业精神方面的培养。
中级层次则要掌握公司主要业务、产品或市场的运作模式，并起到上传下达的桥梁作用。所以，在这个层次上的职业教育，应注重不同学科、不同专业知识的方法、步骤，灵活熟练的运用;在素质方面，加强学生的沟通和情绪压力等管理能力的培养。
高级层次则要求具备抽象问题、突发事件、非程序性的问题的分析、处理能力。所以，这个层次的教学应突出学生的分析能力和应变能力。
这与我国劳动技术等级考核有点类似，不同等级的教学中会出现相同科目，只是老师的课程目标、教学具体内容的安排上有区别，比如说同样是《市场营销学》，在初级层次，学生主要是熟悉营销工作的整体内容和步骤;中级层次强调学生对营销工作的具体方法的操作和执行能力的培养;在高级层次上，训练学生整体企业规划、资源整合的能力。这种教学内容的安排方式对于解决专业教学内容过多、过杂、没有突出重点、缺少理论湃度以及如何加强学生素质培养等方面的问题有一个很好的启示，同时也为解决学员工作后“学的用不上，用的没学过”等问题提供了可能。这为根据教学对象不同开展有针对性的教学提4}了方便。当然，分层次教学的问题还有很多，还需要做进一步配研究和实践。
2.打破传统的教学模式，构建以“三大”职业晋升能力为培养目标的课程体系
构建新的课程体系和结构，更新教学内容，将培养课程整合为“基础能力、专技能、职业发展能力”三大能力模块的课程，通过各个模块课程的展开，实现人才职业基础能力、职业素质和职业岗位能力及专业特长的整合，促进人才综合素质的提高和实践与创新能力的形成，以保证人才的品德、知识、能力及综合素质的有机统一，具备必需的适应岗位(群)工作的能力和自我开发与发展的能力。
我仍以《市场营销》为例。首先，通过营销活动的分析，确定学生就业需要具有较强的营销策划能力、商务谈判能力、风险应变能力;具备比较扎实的市场预测与分析、产品销售和市场开拓的能力;具有使用计算机开展网络营销和其他途径营销的能力;具有良好的交际表达能力、自学能力、收集处理信息能力;具有规范的公关礼仪和较强的公关能力。
然后，根据这些能力培养的要求，在市场营销课程主体内容上，编排学生熟悉的商品、事例或添加他们感兴趣的工作、业务，提出问题、让学生积极思考、主动参与后，再层层展开相关知识与能力要求。比如我首先将众多的销售商品进行分类，选择具有代表性的商品作为案例商品(减肥食品、化妆品、日用品、家电)，这些日用品、家电等商品往往是商场中销量较大的重点商品或是学生比较熟悉的商品，也是同学走人工作岗位最有可能接触或销售的商品。针对这些商品销售，根据学员的不同层次在深度和广度上进行扩展，通过这种扩展进一步讲授相关的商品销售知识。
这种以培养学生能力为核心的教学目标，突破了传统的过于强调学科体系完整的思想观念和做法，建立了按不同层次岗位及岗位群所需知识、能力、素质，对学生进行全面培养的新模式，真正意义上使学生适应市场需求，达到不同企业岗位的多种要求。
整个课程设计过程分为四个阶段如图示:
(备注:①基本技能模块:包括基础外语、计算机基础知识与
应用、互联网基础知识与应用、经济与法律基础、金融实务、管理原理、应用写作、公关礼仪等课程内容。②专业能力模块:包括市场调查与预测、商务谈判、营销策划、产品推销、销售、网络营销、消费心理、电子商务基础等培养内容。③职业发展能力模块:包括营销英语、营销管理、产品研发、vf数据库应用、汽车驾驶等。同时设置多种其他课程(群)供学生按照自己的兴趣、爱好、性向，选择学习，培养个性特长。
3.实习训练以项目教学推进
为了改革教学的组织形式和方法，适应职业活动导向课程模式的实施，教师根据教学目标，把实践教学内容设计成一个个不同的训练项目，再紧紧围绕这些项目，在强烈的问题动机驱动下，通过对学习资源的积极应用，进行自主探索和动手操作，并在完成既定项目的同时，促成学生熟练掌握所学的专业技能，培养分析问题、解决问题的能力。教师的项目教学一般包括任务要求、工作步骤、技能要点、技术质量四个方面。
“项目教学”体现了以学生为主体，以教师为主导的教学策略，它的操作步骤一般是:教师下达项目计划书(即任务书)—学生阅读项目书并构思执行计划—学生拟订自己的执行方案—按照自己的执行计划展开探索和实践—完成项目后对照质量标准自评—同学间互评—项目改进—老师评价总结—作品展示。
“项目教学”的过程中，由于项目内容不一样和学生学习水平的参差，在教学策略上可实施分层推进，可定出最低目标和高层目标让学生选学，对复杂的项目，还可以把项目分解成一个个容易掌握的技能点，然后再进行项目的综合训练，这样便于学生逐步形成解决实际问题的能力。
我正在设计项目教学一条龙推进，如《商务谈判》中价格谈判的学习，我共设计:商务谈判的礼仪—谈判的口才与演讲一一推销与谈判技巧—谈判心理学。把四个学科整合为一个项目，教学内容直接对接职业现场，学生技能学习沿纵向不断迁移提升，不仅增强了职业活动的适应性，还节约了课时，提高了训练效率。
应用项目教学法，可以使教与学双方从活动一开始对项目的目标、要求、标准等十分明确;使用人单位和职业岗位的需求在教学活动中具体化;使能力本位的教学设想能在教法、学法、评价等环节上落到实处，学生技能水平提高快。
4.考试、考核以职业技术资格为标准
为适应社会对从业人员职业资格准人要求，我院可以将“双证制”纳人课程体系，积极开展“双证制”教学。要求学生在取得毕业证的同时，还必须考取2-3个由国家劳动部门颁发的职业资格证书或岗位技能证书，如营销专业的毕业生一般要考取高级营销员证书和计算机办公软件高级证书。学校的专业知识和技能的考核以取证为具体目标，强调职业资格导向。此外学院还应制定配套的各实践环节成绩的评定办法，不论是过程考核还是综合考核，考试的指挥棒始终指向职业能力。以此来提高毕业生的就业竞争能力，强化职业的从业能力。
三、构建职业晋升导向课程模式的好处
构建职业晋升导向课程模式，以职业活动引领学生的技术学习，能够取得显著的效果:
i.推进和完善专业建设
构建职业活动课程模式，各专业就可以主动与企业合作，成立“校企联盟”，通过校企合作，共建“双赢”平台。不仅可以建立校外实训基地和打通了就业渠道。我院还利用这一优势，可以开发和整理了专业实训项目，改造和完善实训场室的建设。
2.学生在职业的从业能力方面能有明显提高
由于职业活动导向课程模式自始至终都以职业活动引领，以职业资格为导向，以职业能力为指挥棒，以校企结合形式为保证。学生的专业考证及格率自然会提高、学生的职业素质自然会好，这样既可以得到家长、学生满意，，又可以受到企业和社会的好评。
3.拓宽了毕业生的就业渠道
由于优化了课程结构，改革了教学方法，特别加强了实践环节的教学与管理，教学效果实现了一技之长的突破，学生的就业岗位拓宽至产品设计、生产管理、市场推广、营销策划、商品推销、渠道管理等。
4.推动教师的教学创新和学生学习方式的转变
随着越来越多的90后毕业生走出学校成为职业人，如何对这一拥有鲜明时代特征的群体进行管理，如何充分挖掘这一充满蓬勃朝气群体的工作积极性，成为摆在越来越多企业人力资源管理者面前的现实问题。
关键词：
90后;工作态度;人力资源管理
中图分类号：
F24
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2014）24-0101-01
未来10年，在企业中所占比重最大、成长最快、贡献度最高的群体应该是90后这一代人。如果一个企业能够通过自身人力资源管理，吸引并长期留下这一代人，那么该企业就已经把握了市场主动，并可实现长期可持续发展。
对于如何管理好90后员工，许多企业人力资源管理者都在不断探索。笔者对四川省内多所大专院校的毕业生进行调查后发现，90后在工作态度方面有以下共性：
（1）较随性，关注工作自由度与空间，不喜欢循规蹈矩。
（2）希望通过工作拓宽人脉关系，同时有效解决某些问题。
（3）非常在意他人对自己工作岗位、社会地位等方面的评价。
（4）追求公平公正，喜欢忠诚于有人格魅力的领导。
（5）寻求自我实现，尤其是对权力的诉求。
（6）视野开阔，乐于接受新鲜事物。
（7）在意职务晋升和薪酬福利的公平性。
（8）行为较自我，关注自我感受，团队协作意识较差。
针对90后员工暴露出的问题，笔者建议企业管理从以下几方面加以完善：
（1）在进行人员定岗时，应尽量考虑满足员工合理的兴趣爱好，帮助员工在工作中找到快乐，达到激发其工作热情的目的。比如在正常的工作日期间可穿插适度的文体活动，提高员工在工作中的兴奋点。
（2）企业可以在资源允许的条件下，为员工营造一个“软环境”，减少一些不必要的制度束缚，尽力创造一个宽松愉悦的工作氛围。比如弱化传统的考勤，以实际的工作业绩来评价员工的工作态度与成效。此外，给予90后员工更多的鼓励教育，一些事务性工作可以考虑放权，督促员工自己发现并解决问题。同时，作为一名管理者，容忍员工有限度的失败、在工作中以教练的角色引导员工分析和解决问题也是很有必要的。对于确实需要批评教育的员工，应尽量避免在公开场合对其进行指责，可改为单独交流、邮件交流或者QQ交流等，充分顾及90后员工的面子，防止员工反生产行为的产生。
（3）重视新员工入职培训，强化对新员工职业生涯规划的引导。帮助90后毕业生明确自己的职业目标，帮助其尽快认清自我，熟悉岗位工作，借助鼓励教育，促使新员工尽快清晰自己的岗位职责，让他们看到工作的希望和自己的进步，树立对企业发展的信心。
（4）提高人力资源培训的比重。针对90后“喜新厌旧”的特点，利用其学习能力强的优势，企业可以创造机会对这些员工进行轮岗以及进阶培训。这项举措不仅能够丰富他们工作内容、提升其个人能力，还能有效减少他们因长期从事相同或相近工作而产生焦躁感以及迷茫感，充分调动其工作积极性。此外，员工还可在不断的轮换与提升中，找到真正适合自己的职业岗位，从而有效解决其职业生涯发展规划不科学的问题。当然，企业也应对有关员工进行离职成本计算，帮助他们了解频繁调换岗位可能带来的自身以及企业成本的增加，从而让其自觉自愿地减少不必要的职位轮换。
（5）90后员工对等级观念的弱化以及对社会中暗箱操作的反感，决定了他们非常看重公司以个人能力和工作业绩为标准对员工进行考核和计酬。因此，企业将考核和晋升等制度公开透明化，对于管理90后员工来说非常必要。比如，企业可以建立多阶梯晋升制度，即提供除管理阶梯外其他多条平行的晋升路径，对不同阶梯中相同级别的员工，确保他们能够获得同样的地位和福利待遇。这种晋升阶梯，将鼓励员工依据自己的能力和性格特点选择适宜的晋升路径，激励他们在专业方面积极钻研，有效挖掘其潜力和创造力。
（6）90后强烈的自我意识无形当中增加了上下级之间发生冲突的可能。领导者在管理中应放低姿态，推崇人人平等。这就要求企业管理者在管理过程中，创造更多的横向交流机会，及时充分地了解员工的想法，聆听来自基层的声音，及时发现并肯定新员工取得的进步，同时积极协调解决出现的问题，让90后员工感到公司对他们的重视与关心，从而有效改善劳资关系，促成双方之间的进一步交流，最终建立强烈的员工归属感，达到企业长期留人与用人的结果。
（7）在企业实力允许的条件下，改善企业的办公环境，加大对产品和企业形象的宣传，也可积极参与社会公益活动，扩大企业的社会影响力。同时，可配合定期对优秀员工进行表彰等手段，帮助员工形成良好的企业认知和职业认知，提升员工对企业的自豪感和荣誉感。
（8）在绩效考核方面，建立和完善企业人力资源管理制度，明确员工职务晋升的途径以及薪酬福利考核的标准，对于任何人事和薪资调整，都应做到公开透明。
（9）创造更多团队协作的机会。针对调查中暴露出的90后员工在团队协作和主动沟通意识较弱的情况，笔者建议企业在招聘和用人过程中，引入或增强团队沟通和协作方面的素质拓展。其目的就是要迫使每位成员积极参与，鼓励他们在活动中不断总结经验教训。通过素质拓展活动，不仅能够使员工身心得到充分放松，更能对员工沟通和协作意识的提升起到促进作用，最终帮助员工形成团队归属感和荣誉感。只有迎合了90后员工的情感诉求，让其真正融入团队，企业才能始终保持活力，也才有可能实现长期可持续发展。
总而言之，90后作为一个特殊群体，企业管理者已经很难再用传统的管理模式对其进行管理，权变管理思想告诉我们，只有深入了解了90后员工的喜好，从企业实际出发充分满足其需求，有针对性地改变企业人力资源管理策略，才有可能真正实现企业和员工的共赢，实现企业长期可持续发展。
参考文献
员工是企业最宝贵的资源，资源的市场配置必然会造成员工流失现象，员工流失是每个企业最常见的问题，在我国民营企业中，员工流失更为严重。本文通过对民营企业员工流失对公司造成的影响，进而提出减少企业核心员工流失的对策，提高员工的稳定性，降低员工流失率，实现企业与员工的共同发展。
关键词：
员工流失;民营企业;原因;对策
一、员工流失带来的影响
1.公司经营成本增加。公司员工流失成本相当高，员工离职后，新员工招聘成本、培训成本、内部员工填补空缺成本、新员工适应工作岗位期间所付出的成本等等。国外曾有研究表明在人才流失后，重新招聘和培训人员的费用是维持原人才所需薪酬额的2.8倍以上。2.可能导致商业机密的泄露。员工流失使民营企业不仅人才缺失，而且涉及商业秘密，尤其是掌握核心技术或商业机密的员工离职很可能导致企业赖以生存的核心技术和商业秘密被泄露。3.客户资源流失。优秀的员工跳槽的同时也带走了一大批客户，最重要的是带走了客户的资金和销售渠道。4.破坏企业形象。离开企业的员工，一般都会对企业有些评价，并且大多数是对企业的负面评价。造成企业在职人员或企业外部人员对企业有些猜忌，这些评价、猜忌和传言会逐渐破坏企业名声。5.员工凝聚力的涣散。频繁的员工流失，使企业缺乏一个稳定的团队群体，企业现有的人才以及新进员工都要不断地去适应企业团队，使企业很难建立特定的企业文化，员工凝聚力涣散。
二、员工流失的原因分析
1.公司领导对人力资源管理的不重视。公司领导对人力资源管理的认识还停留在把人当作一种“工具”，要求员工严格遵守公司的规章制度，对员工采取统一的、机械的、无差别的态度，对员工的信任度很低，追求成本最小化，注重的是投入、使用和控制。2.公司缺乏科学合理的薪酬福利体系。薪酬是企业吸引人才的重要因素，是人们赖以生存的基本条件和工作的基本动力。公司管理基础较薄弱、薪酬管理制度不完善，没有建立公平有效的人才晋升机制，薪酬分配模式落后，薪酬福利制度不完善，公司员工薪资差异较大，没有做到同工同酬，没有体现多劳多得、能者多得。3.公司缺乏有效的培训体系。有效的企业培训有利于提高企业战斗力、提高企业生产效率和服务水平，有利于树立企业良好形象、增强企业盈利能力，有利于提高员工综合素质、增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。4.公司缺乏有效的晋升机制，不注重员工的发展。有效的企业晋升机制能吸引人才、留住人才。目前我国很多民营企业缺乏有效的晋升机制，为员工提供的成长机会、发展空间十分有限。5.公司缺乏良好的企业文化和工作氛围。良好的企业文化和工作氛围，可以给员工提供一个比较愉快、舒心的工作环境，可以构建一个比较和谐的人际关系，发挥人才的作用，留住人才。
三、员工流失的对策
1.公司领导应转变对人力资源管理的态度。公司领导应转变对人力资源管理的态度，倡导员工进行自我控制，注重自我约束，实现个人承诺，而不是完全靠制度管人。对员工采用积极的、灵活的、个别差异性的态度，提高对员工的信任度。2.建立科学合理的薪酬福利制度。建立对内公平、对外合理的薪酬管理体制，有利于留住人才、减少人才流失，合理的薪酬制度主要应该体现出薪酬的公平性、竞争性、激励性和合法性，最大限度发挥企业人才长期工作的积极性，提升企业的凝聚力及整体战斗力。3.建立完善的培训制度。企业建立完善的培训制度，首先应规范培训流程，从培训计划、课程设置、培训实施、培训效果验证进行规范落实；根据不同岗位与员工的个人发展制定培训制度，使员工在掌握自身岗位工作能力的同时，根据自身职业生涯规划，不断的通过培训来完善知识体系。4.建立有效的晋升机制。企业建立有效的、公平公正的内部晋升制度，第一，可以使员工相信付出就会有回报；第二，有利于企业选拔优秀人才和储备符合企业发展的人才，激励员工的工作积极性；第三，建立公平合理的晋升机制能使员工尤其是有事业心的员工看到自己在企业中的发展前景；最后，企业内部建立完善的竞争机制，形成“能者上，庸者下”的人才竞争机制，公开竞争上岗。5.建立良好的企业文化。一个企业要想得到长久的发展，必须加强企业文化建设，建立以人为本的企业文化，营造良好的工作环境和企业文化氛围。
四、总结
留住人才是一项系统工程，需要建立一套规范的管理措施，制定切实可行的对策，合理控制人才流失，做到尊重人才，做好员工的职业生涯规划，营造其发挥才能的环境，并制定完善的薪酬福利和考核体系，才能增强员工对企业的认同感和归属感，从根本上治理人才流失问题。
参考文献
[1]中国就业培训指导中心.企业人力资源管理师（一级）[M].中国劳动社会保障出版社,2004
[2]陈远敦.人力资源开发与管理[M].中国统计出版社,1995
关键词：党报 岗位 能力 绩效 宽带薪酬
20世纪90年代以来，伴随着以党报为主体的报业集团的涌现和报业产业高速发展，党报自身的运营模式、管理体制也随着产业化发展的进程和市场竞争的需要而不断盘整、转型。提高办报质量和经营绩效目标的实现归根到底都是由人来实现的。因此，如何科学地管理和激励员工，调动员工的积极性、取得最大的绩效便成了党报微观管理的核心问题，而薪酬又是激励的重要因素之一。
一、党报薪酬管理中存在的问题及其成因分析
为实现人力资源的最佳配置和人力成本的合理使用，各级党报都在尝试建立和完善一套兼具内部公平性和外部竞争性的薪酬体系。然而，党报作为企业化管理的事业单位，尽管其总体上已进入市场经营轨道，但在薪酬管理上采取的仍是事业单位的管理模式，大到工资总额管理、岗位分级分类、职数和结构比例控制，小到工龄工资、各项津补贴等薪酬事项，都有相关规定或指导意见，行政干预的力度还比较大，这在相当程度上压缩了党报制定薪酬制度的自由度。另外，等级观念和平均主义观念还长期滞留在党报的薪酬理念、政策与架构中。在这样的背景下，党报薪酬管理中通常存在以下问题。
1.薪酬制度的基础，基于身份而非基于岗位，管理者缺少对员工薪酬的决策权。在现行的事业单位收入分配制度下，党报员工按照身份分为管理、专技和工勤人员三种类别。员工按所聘职务执行相应的岗位工资和津补贴，按照本人套改年限、任职年限和所聘岗位，结合工作表现，套改相应的薪级工资，体现员工的工作表现和资历。但是与薪酬对应的岗位并没有明确的、清晰的工作描述与说明，只是简单以身份管理为基础，与员工的职务、职称和工人技术等级聘任对应，执行相应的工资标准。这种身份管理向岗位管理转变的不到位，导致在日常管理中，管理者分派和调配人员有很大的自由度和随意性，工作能力强者被指派更多任务，而能力弱者可能承担较少工作，但是这对他们的薪酬却没有什么影响，因为管理者在薪酬方面没有决策权，这就使得高绩效和低绩效者没有薪酬差异。这种薪酬的不公平广泛存在于部门内外不同能力和绩效水平的员工之间。
2.等级多，不重叠，重资历，轻绩效。按照事业单位工资制度设计，管理、专技和工勤岗位的岗位工资有5到13个等级，薪级工资最多有65个，其中专技岗位每个级别内部又细分为3到4个细分等级，相邻岗位的工资没有重叠的部分。这在一定程度上完善了党报的工资正常调整机制，但频繁的工资等级调整也导致了大量的行政工作，并导致员工将注意力集中在调整级别工资上，而非注重自身技能与绩效的提高上。
3.级差小，缺弹性，等级严，平均主义观念强。由于平均主义观念还长期滞留在党报薪酬理念、政策与架构中，相邻两个岗位级别的薪酬水平往往差别较小。因此，员工晋升一级，所获得的激励作用不大。同时，在不晋升岗位级别的情况下，又很难给那些绩效突出的员工单独调薪，这样的薪酬制度就失去了它的激励功能。这也造成党报在面对区域、行业乃至全社会薪酬行情变动、人才竞争和流失状况而无能为力。
二、党报薪酬问题对员工激励的负面影响
薪酬是组织对其员工为组织所做的贡献，包括员工实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应回报或答谢。薪酬只有准确反映出员工个人的贡献大小，才能发挥出薪酬的杠杆作用，提高员工的工作积极性。忽视岗位价值和工作绩效的薪酬制度势必会对员工的工作积极性产生负面影响,与此同时，如果在岗位价值、能力、绩效水平不同的人员之间没有合理的薪酬差距，薪酬就失去了它的内部公平性。
薪酬分配上的平均主义观念同时导致了党报薪酬缺乏外部竞争性。结合工资制度改革，党报每一次大的薪酬制度改革都是围绕打破平均主义这一目标进行的。而每一次改革、调整后，都出现了“适当打破——恢复平均分配”的不良循环。因此，党报的薪酬杠杆事实上具有逆向调节的特征：即在薪酬总量一定的情况下，低素质员工的薪酬高于市场平均水平，高素质员工的薪酬则低于市场平均水平。薪酬逆向调节导致的后果之一就是出现人力资源管理中的“格雷欣”现象，即低素质员工对高素质员工的排挤现象。一方面，低素质员工对党报强烈依恋；另一方面，高素质员工纷纷另谋高就，外部高素质人才对党报的吸纳需求则消极以对。在这种情况下，薪酬就失去了它的外部竞争性，这将导致高素质员工的相对量甚至是绝对量下降，低素质员工绝对量尤其是相对量上升。
三、结合事业单位绩效工资改革，实行基于岗位、能力与绩效三位一体的宽带薪酬体系，优化党报薪酬管理及员工激励
报业是知识密集型产业，报业的竞争归根结底要体现在人才的竞争上。报纸从生产到最终送达到读者的手中包括采编、印刷、广告、发行等一系列环节，为了出色地完成各个环节的工作，需要各类人员协同配合。为有效避免岗位分类过粗、岗位薪酬没有差距或者差距过小等问题，消除员工的内部不公平感，需要设计出一套基于岗位价值、个人能力和绩效的薪酬体系，体现员工价值，实现人岗有效配置，促使员工不断地提高自身能力，有效解决晋升与加薪的矛盾。据此，笔者在国家人事法规的框架下，从绩效工资改革入手，提出基于岗位、能力与绩效三位一体的宽带薪酬体系。设计步骤具体如图1所示。
1.岗位级别重新设定和基本薪酬档级划分。作为富有静态文化的组织，党报极为关注基本薪酬。因此，在对传统薪酬结构的改造与设计中，应建立新的岗位价值排序和等级结构，并以此作为基本薪酬的确定依据。首先根据工作责任、工作强度、工作环境、岗位层次、所在组织层次、序列地位等因素，对现有岗位进行工作分析和岗位评估，重新确定岗位级别。再根据岗位评估的结果，结合原基本薪酬与市场薪酬水平建立薪酬曲线后，将所有的岗位合并、归类进行岗位分级，并将岗位级别对应的薪酬水平进行浮动成为薪酬区间，最后根据实际情况确定各岗级级差，确定各岗级的基本薪酬等级。
2.确定员工能力薪酬占基本薪酬比例。能力薪酬必须建立在员工胜任素质模型的基础上，根据员工对该项工作的胜任能力获得相应的薪酬。根据岗位素质模型，对员工知识技能、行为和贡献方面进行测量和评估并分等分级，确定员工能力薪酬占基本薪酬比例。
3.通过绩效考核确定员工绩效薪酬。绩效考核工作对绩效工资改革顺利推进具有决定性作用。绩效考核指标体系要以科学性、客观性、全方位、定量与定性相结合为原则。由于党报受工资总额限制，可根据部门绩效将绩效薪酬打包分配到部门，再由部门根据个人绩效考核结果进行二次分配。
总结：实施基于岗位、能力与绩效三位一体的宽带薪酬体系后，党报的岗位级别可由原来的三大系列26个等级，压缩为6个岗位级别，除了位于岗级6和岗级5的主要领导岗位未设宽带和重叠，中层以下岗位尤其是晋升渠道较少的基层岗位，薪酬区间设计较大的重叠，能够引导员工转移对“职务晋升”的关注，促使员工不断地提高自身能力和绩效，有效解决晋升与加薪的矛盾。对薪点系数的应用，满足了岗位价值排序要求的同时，稳定的宽带薪酬结构不会因外部薪酬水平的变化和内部薪酬水平的调整而改变，党报只要调整薪酬基数即可适应外部薪酬水平波动，提升薪酬竞争力。另外，薪酬体系的调整与完善以年度或一定时间段为周期，根据员工所在岗位、当期胜任能力评估和绩效考核结果，在宽带范围内兑现员工薪酬。同时建立有效的信息反馈机制，将各阶段出现的新问题或矛盾及时反馈，适时对设计方案进行调整，保证薪酬体系的公平性和动态性。
参考文献：
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[4]徐来,蔡凤娟.公益性事业单位绩效工资改革思考——以某公益性文化事业单位的实践为例.人力资源管理,2011,11
【关键词】：事业单位绩效考核问题对策
Abstract: Under the new situation, strengthen the innovation of institution performance assessment work; to deepen the reform of institutions, promote the benign development of institutions, it has an important strategic significance. This article sets out from realistic point of view, analyzes institution performance appraisal system for the existing problems and Countermeasures of institutions, performance appraisal system reform and development and put forward some practical suggestions, in order to promote the business unit from the traditional personnel management to modern human resources management changes, it play a positive role.
Key words: institutions; performance evaluation; problem; countermeasure
中图分类号：U692.2+1 文献标识码：A 文章编号
事业单位绩效考核是指事业单位按照一定的工作绩效测量标准,对员工的综合表现、业务能力、工作成果等进行系统、全面的考察和评价,并作为晋级、增资、奖惩的客观依据。绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。近几年来，事业单位在绩效考核工作的实践中进行了不断的探索，但仍存在诸多问题，考核的积极意义缺乏。需进一步健全和完善绩效考核制度，逐步向科学化、规范化方向发展。
一、事业单位绩效考核中存在的问题
（一）认识不到位。主要表现是领导层把主要精力放在抓业务工作上，缺乏对考核工作重要性的认识，没有树立较强的科学管理理念，绩效考核有搞形式、走过场现象。职工抱着考核就是评优秀的心态应付，影响考核质量，譬如目前许多职工把写的总结存在电脑里，每年考核时改改时间，很难起到总结提高的作用，被考核者在述职时报喜不报忧，夸大成绩，对缺点不足泛泛而谈。群众不了解考核的重要性，在评议时只说好话，民主测评敷衍了事。
（二）不重视工作分析。工作分析是绩效考核体系建立的重要环节，进行科学的工作分析 是确定绩效考评的主要因素。根据组织目标，对被考评对象的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行分析和研究，从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标 、采取的工作方式等，在此基础上初步确定绩效考评的主要因素。一旦没有就工作内容做出明确的说明，就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而使岗位目标难以确定，难以进行科学考评；另外由于各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。再者可能造成争权卸责，人员浪费，人浮于事的现象。（三）绩效考核的标准设计不科学，方法单一。机关事业单位的绩效考核方法评价标准过于简单、粗廓，评价过程不够规范，对于某个考核指标的考核标准，比如工作数量如何算“大”，工作责任感如何算“强”，工作积极性如何算“高”，考核体系中缺乏明确的说明，从而造成绩效考核标准设计不科学，表现为标准与工作的相关性不强，操作性差或主观性太强，工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺，从而评价者可以随意给个分数或考核结果，有时难免渗透一些个人的感情因素在里面，结果评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞“关系”。目前，事业单位绩效考核主要应用的方法是强制分布法，即把优秀、合格、基本合格、不合格按照一定的比例硬性分配后下达到各个部门，这样做的不足之处主要表现在：一是工作优秀的人员在业绩好的部门由于名额限制，成绩得不到认可，而工作一般的人员在业绩平庸的部门往往被评为优秀；二是有“轮流坐庄”的现象，特别是考评结果涉及技术人员晋升职称时，尤为突出。
（四）缺乏健全的反馈机制。通常，事业单位考核结束后，各种各样的表格填写完后往往束之高阁，甚至秘而不宣，没有面对面的沟通，没有找出被考核者在绩效完成过程中存在的问题，被考核者得不到上级的指导和帮助，使考核作用不能充分发挥；另一方面，在绩效考评中往往因为诸多原因而出现考评误差，影响绩效考评的公正性、客观性，考核的员工会对考评产生一些不满的情绪。及时进行有效的反馈沟通，会发现考核中的误差和偏颇，并进行纠正，避免员工对考核的不良抵触情况产生。
（五）绩效考核未能科学地与加薪、晋升联系在一起。在企业，尤其是业绩优良的企业，很重视员工的绩效，对那些业绩优良、出类拔萃的员工，采取加薪的方式进行奖励，这对员工来说是很有吸引力的。而且，员工的工作成绩直接作为员工职务晋升的依据，员工的工作积极性得到充分发挥。而机关事业单位并没有依据考核结果做出公正合理的待遇上的安排，唯一体现奖励的是对连续考核优秀的人员可以提前或越级晋升工资档次。但在实际操作过程中，由于考核体系的不科学，考核优秀的人员未必都是业绩突出、德才兼备的人，这些考核优秀的人员的工资奖励晋升实际上已经影响到其他人员的工作积极性，职工对于这种形式的奖励颇有怨词。另外，员工的职务晋升与考核结果的关系性不强，对员工的激励性不大。
二、加强绩效考核工作的有效对策
（一）进一步提高认识。进一步提高对绩效考核工作重要性的认识，充分认识到考核工作对人的激励作用，对工作的促进作用，对单位发展的促进作用，在总结过去考核过程中存在的问题基础上，与时俱进，不断分析、研究考核过程中出现的新情况、新问题，结合单位实际情况、员工结构层次、工作性质等科学研究单位的绩效考核办法，不断用发展的眼光和创新的意识指导绩效考核工作。
（二）完善考核办法，明确考核标准。绩效考评要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。
首先要丰富考核内容，机关事业单位的考核内容不要仅限于对工作的简单罗列，绩效考核的内容要扩展到员工品德、工作能力、工作态度以及工作业绩的考评，要相继实行全员聘任制，每个岗位都有明确的职责、任务，对工作业绩的考核可以实行目标管理，对目标完成情况可以使用量化指标。其次，要明确考核标准，考核要建立在客观事实的基础上，针对客观考评材料进行评价，尽量避免掺入主观性和感彩，也就是要用事实说话，被考评者与既定标准比较，而不是仅仅在人与人之间进行比较。
（三）加强沟通交流，确保考核反馈的有效性。反馈，犹如一面镜子，他让员工知道自己到底做的咋样，在同事和领导眼里，自己到底是怎样一个形象。事实上，再完美的考核制度都无法弥补领导和员工缺乏沟通带来的消极影响，良好的绩效沟通能及时排除障碍，最大限度地提高绩效。因此，领导和员工之间要加 强交流与沟通，达到考核教育、提高的目的。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程，考核者在开始制定绩效计划时就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系。日常生活中也可利用进餐、聊天的机会进行非正式的沟通交流，通过交流，激励员工的工作积极性，改进员工的工作方法，提高员工的工作绩效，提升员工的服务意识，从而促进整个组织绩效的提高。
1.领导风格及组织管理氛围严肃。
伴随地方轨道交通业的兴起，城轨企业的组织规模迅速膨胀，城轨交通企业在发展过程中面临着员工角色的转变，等级森严的结构体系与半军事化的管理风格导致员工在向管理者转变的过程中变的死板，组织失去活力，此时高层管理人员如不及时授权，会出现控制危机，阻碍企业与人才的进一步成长。
2.人才甄选与评价手段过于单一。
城轨交通企业在招聘工作实施前虽进行过人才盘点和需求预测工作，但缺乏系统的任职资格体系设计和客观的人才评价标准，多数企业也无法熟练的使用人才测评工具和人才甄选方法，更谈不上设计企业岗位胜任力模型和人才测评理论模型。因为人才需求量巨大，多数采用较直观的面试方法，或加以简单的专业知识、能力考试。无法考察出“冰山之下”的个人特质与潜质，人才甄选效度大打折扣。
3.人才保障与激励措施乏力。
城轨交通企业在制度建设的过程中，人员安置工作也逐步到位，人才梯队逐渐形成，企业的激励措施如果无法与企业发展阶段相匹配，会致使创业期员工干劲减弱，这时，员工开始更多的关心个人利益，希望在个人薪酬、职称晋级、岗位晋升等方面得到更多的回报。如果无法满足，则会选择兼职、跳槽或降低个人绩效等消极对抗方式，使得企业与人才蒙受巨大损失。
4.薪酬水平与市场脱节。
城轨交通企业薪酬水平设计时一般参照当地市平均工资水平，城轨交通企业的平均工资水平约为市平均工资水平的1.5倍左右。横向对比行业的同岗位工资水平，无法进行动态的调整与管理，薪酬管理策略被动、滞后，缺少系统性与前瞻性，一旦特殊岗位上出现严重的人才流失时，才被迫调高某一岗位的薪资待遇。
二、城轨交通业人才管理对策
1.将人才管理的理念凝练在企业文化中。
从企业文化层面出发，重视人才就是将人才的选拔、薪酬、培养、晋升等管理工作真正落到实处。在人才选拔上应不拘一格，强调专业技术能力与团队能力，弱化性别、学历、证书等外部因素。在人才使用上强调“高端人才、高位使用”，根据个人实际能力，不断提高薪资待遇，并突出个人绩效奖金等多种利润分享形式。提供更多的外部培训与脱产学习的机会，通过职业规划与晋升不断激励员工实现个人发展，真正实现基于企业岗位价值与人才价值相匹配的薪酬体系。此外，深入开展员工帮助计划，将其与思政工作、工会活动相结合，从关心人、爱护人的角度出发，对压力大的岗位或应激性职业给予必要的心理疏导与帮助。
2.开发人才测评工具，丰富人才选拔手段。
城轨交通业的特殊岗位，如行车调度、电力调度、电客车司机、行车值班员的人因工程研究与人才测评工具开发与应用，在行业内具有丰富的理论与实践价值，丰富人才选拔手段就要深入开发人才测评工具并应用于日常选拔中，其中，人格测验包含大五人格测验、16PF、MBTI等，面试包含有结构化面试、行为面试法等，评价中心技术包含无领导小组讨论、情景模拟等，采用相关方法与技术，设计并建立人才评价的长效机制，可大大提高人才选拔的信用、效度，节约企业人力成本。同时，更加科学、客观的进行人才选拔工作。目前已有大量的关于城轨电客车司机的研究，为我们提供了富有意义的理论参考。其中，蔡圣刚提出了地铁驾驶员的基于16PF的职业人格特质模型，王英龙使用九型人格在地铁客车司机招聘中的应用与总结。
3.精神、物质激励并重，搭建人才发展平台。
城轨交通业技术含量高、专业错综复杂，员工多为知识型人才，对于知识型员工的管理应该以知识管理为引导，提倡工作创新，强调工作过程管理，为员工提供宽松的学习成长环境，促进内部知识交流与分享，在设置专项的奖金、奖状的同时，赋予其更大的工作权力，分配更为重要的工作项目与内容，给予更多的工作自由度和专业话语权，充分激励其发挥职业价值与工作潜力。同时配套搭建好员工晋升通道，为职业管理人才、专业技术骨干、高端型技能人才提供合理的薪资待遇，保证内部岗位间公平性，提高企业人才的成熟度，不断带动企业人才成长，实现人才梯队建设。
三、结语
为进一步提升单位“一提双优”建设水平， 优化劳动组织， 持续提高劳动生产率，进一步提高单位职工的技能水平，增强员工的岗位竞争实力，增加安全生产安排的弹性，促进年度各项生产任务的顺利实现，特制定本方案。
一、目的意义
贯彻落实上级会议精神，严格落实“333人员配置模式”等相关规定，以单位高质量发展为中心，通过建立健全“一岗多能”技能培训长效机制， 全面塑造“一岗多能、 一人多岗、 一人多证”复合型员工队伍， 助力企业新时期“一提双优” 建设再上新水平。
二、基本原则
（一）坚持“岗位互通”与“业务互学”相结合原则；
（二）坚持“员工定制”与“专业统配”相结合原则；
（三）坚持“区队培训”与“专业考核”相结合原则；
（四）坚持“标准设计”与“精准施教”相结合原则；
（五）坚持“一岗多能”与“多能多薪”相结合原则；
（六）坚持“员工技能增长”与“人才晋升通道”相结合原则。
三、培训对象
通风区全体成员
四、主要措施
（一）强素质、增技能，主动开展岗位培训。
1．强化意识引导。各班组要因势利导，结合““333”人员配置模式生产自动化、智能化趋势， 配合矿井做好“管理智能增值”“操检合一”“岗位区域化”等先进生产理念解读，切实转变员工观念，为技能培训实施夯实思想基础。
2．强化责任落实。各班组要结合班组生产实际，持续优化班组培训方案，明确层级责任，保障培训有序实施，严格考核验收，以有效的激励措施提升员工参与学技能、练本领的积极性，确保技能培训工作落到实处。
3. 强化目标管理。坚持目标导向，实行清单式培训目标管理，将“一岗多能、一人多岗、一人多证”培训目标进行细化分解，做到分阶段、有重点、循序渐进，以现场实践操作为主，通过创新培 训方式，让员工易于吸收、消化，做到快学快用。
（二）强设计、增动能，满足员工培训需求。
1.注重需求分析。技术室及各班组分管要深入班组生产现场，对劳动组织、用工分布、培训场所等情况进行实地调研，征集意见建议，针对“区队、班组、个人”三层次需求研究制定培训方案，确保符合单位生产实际，得到员工认同，兼具可操作性。
2.注重培训设计。各班组要借鉴先进经验，促进培训模式创新，选拔能干会讲的业务骨干力量，以一对一、一对多、手把手等形式开展实战化、轮岗式培训。充分利用工匠大师工作室、岗位实操基地，以全景视野向员工展现各工种操作流程和衔接配合情况，切实提升员工对作业现场的整体感知和实操技能，以模拟事故现场提升员工安全风险、安全事故的预判及处置能力。
3.注重培训反馈。严格执行培训动态反馈机制，班组要及时组织培训人员对各班组培训情况实时跟进，动态检视，及时发现和解决在培训进度、培训方式、培训质量等环节中存在的问题，持续完善培训方案，确保培训成效。
（三）强培训、增效能，强化班组自主培训。
1.实施订单式培训。各班组自主向员工统配学习工种，在此基础上，员工可自主选择其他工种。按照需求组织实操作培训的同时，单位根据职工培训需求组织理论培训和考核，并及时安排相关人员外出培训取得相应证件。
2.实施精准式培训。班组要充分运用岗位技能“大数据”信息， 排查制约生产效率提升的因素和技能弱化人员，按照“短精快”（ 时间短、内容精、见效快）原则，由所在专业组织优质资源实施精准式培训，确保劳动效率明显提升。
3.实施对标式培训。针对培训进度慢、培训质量低的班组和个人，单位对其实施对标式培训，通过“选标、树标、对标”、转换换施训人员、转换工种等方式解决问题，确保要统筹兼顾，全面推进提升。
（四）强引领、增智能，推进培训品牌建设。
1.推进模块化实操培训流程建设。培训过程中，各班组要持续优化培训流程，完善培训机制，总结实操培训经验，规范形成模块实操培训流程，努力打造高标准、高效率、高质量、可复制借鉴的“一岗多能”实操培训品牌。
2.推进精品化实操培训课堂建设。为全面提升实操培训质量，充分发掘高技能人才潜能，最大程度实现资源共享，单位实施精品课堂创建计划，通过培训效果评估，以具备精准式的培训目标性、实战式的体验性和延伸式的创新性为条件，甄选出精讲人和精品课，在全区推广。
3.推进标准化实操培训基地建设。充分利用矿井先进生产装备、实操工作室和VR 培训基地等优质培训资源，打造以现场操作、模拟演练和仿真互动培训为中心的“三位一体”标准化实操作培训基地，为单位培育更多“一岗多能”复合型高技能人才。
（五）强激励、增势能，健全考核奖惩机制。
1.健全激励机制。按照考核验收标准，在规定期限内完成考核验收者，每多掌握一项新技能给予100元奖励。所在班组按要求一次性全部考核验收合格的，给予分管领导及班组长适当奖励。
2.健全问责机制。凡拒绝参加培训在规定期限内考核验收不达标者，给予按学徒工记资直至考核验收合格为止。所在区队班组出现考核验收不达标者，每出现一人次，分别对分管领导班队长罚款50元/人。
(六)强塑造、增潜能，开辟人才晋升通道
1.开辟技能等级晋升通道。凡新取得三项位上位技能并继续扎根班组保持应有的胜任力。由单位科备案，优先推荐晋升技能等级。
2.开辟技术职称晋升通道。凡新取得三项及以上岗位技能且为本专业解決重大安全生产技术难题并获得集团公司及以上表彰奖励的，优先给予岗位职称提升。
五、组织领导
<一>、成立领导小组
组长：党支部书记
副组长：区长
成员：各班组分管及技术室、工匠工作室成员
<二>、职责分工
组长：负责培训的组织实施并承担考核责任，成为一岗多能培训的“总教练”。明确标准，确保高潜力人员得到正确对待。
副组长：提供培训指导并制定核心课程的输出，负责培训的组织实施并承担考核责任。
成员：及时给予分管班组职工工作中的指导和帮助；将工作与发展有机结合；对所在班组职工的绩效做出评估并与单位达成一致；了解班组职工的思想动态
职工：对个人能力与发展承担责任，包括：自我认知、管理自我期望；明确个人发展方向；为自己建立反馈渠道和机制；借助、利用内外部资源创造学习机会，寻求帮助。
六、工作要求
(一)总体要求。各班组分管要充分认识此项工作的重要性积极主动承担相应工作任务，确保矿井在年底前具备““333”人员配置模式”条件。
(二)结合本专业实际。统筹组织好本单位安全生生产工作，及时制定培训方案、考核验收方案、明确培训进度，配合单位统筹做好技能培训人员分配，动态指导监督培训过程，牵头组织考核验收，定期向区领导汇报培训进展确保培训取得实效。
关键词：职业生涯 组织 个人 风险管理
中图分类号：F243.5 文献标识码：A
文章编号：1004—4914（2012）06—044—02
在职业生涯设计问题上，个体的职业目标的实现，总是通过一定的组织载体来实现的。一方面，组织发展的过程中，职位要求总是要发生变化的，什么人合适什么样的职位，需要鉴定与调整；而另一方面，组织又希望维持原来的组织架构和人员安排。员工这方面，也存在这样的选择，一方面，总感觉到自己职业的天花板就这么高，想更上一层楼，苦于没有门路；另一方面，又希望在熟悉的环境中发展下去，求稳怕变。人与岗位的合理调配，在企业发展中，一直是个至关重要又特别困难和复杂的问题。职业是否与个性特征匹配，对个人的工作成效和对社会的贡献有着重要影响。在考虑员工个人技能随工作经验的积累而增长的同时，如何设计和取得最适于其发展成长的职业生涯目标与发展机会，是至关重要的。
一、做好组织性职业生涯设计工作
1.做好工作分析，建立组织的职位结构。做好组织性职业生涯设计的前提是根据企业的战略目标，设定组织结构，并做好工作分析，建立一个清晰的职位结构，每个职位的职责、业绩的衡量标准、职位价值、上下左右沟通关系等都要明晰，这是做好组织性职业生涯设计的基础工作。建立组织的职位体系，既要与组织结构一致，也要与职位要求一致，还需要对职位做合理的分层：高、中、基层职位的名称、数量都要明晰化。这样，可以为后面的组织性职业生涯规划提供真实的职位信息基础。一些职位空缺，需要什么样的人，可以从什么职位晋升上来，有人升职了，相应岗位的空缺替补计划如何作出。一系列岗位的变动的后面，对员工来说，就是职业发展的机会。
2.建立员工职业发展通道。目前，大多数国有企业推行双轨制员工职业发展通道。一是走管理岗位，承担更多应付责任来实现职位晋升；二是走专业技术线，通过员工在专业技术岗位上的经验和技能的提升，即员工可以不通过走管理岗位获得高报酬，也可以通过走专业技术路径获得高报酬。笔者认为把技能操作工人和专业技术人员混为一谈的做法是不够严密的，国有企业的同行都知道两者的区别。其实员工职业发展通道应该有三种：管理线、专业技术线和技能操作线。因为这三支队伍都不可忽视。管理通道和专业技术通道不再多说。技能操作通道适用于技能操作岗位。和专业技术岗位设计相类似，对某一技能操作岗位，明确其技能边界，并设立相应的技能要求等级。使员工和组织能够科学地评估技能操作人员的技能差异。这种由低到高的技能层级设计，实际上为技能操作人员提供了一条新的职业发展通道。
3.建立评估体系。一方面，对企业现状进行合乎实际的理性评估，以确定企业发展的阶段和组织调整方向，规划职位的变动，并结合经营状况。控制职位的薪酬总量。另一方面，需要对员工的业绩、素质、技能等进行评价，业绩的评价，有利于整个组织的绩效管理，也有利于保持员工职业生涯设计时的组织绩效导向；对员工的素质和技能的评价，有利于明确现有人力资源的状况，并在此基础上，分配合适的人力资源到合适的岗位上。
4.建立职位替补（晋升或降免）计划。职位的替补（晋升或降免）原因有，一是组织结构的变动会导致职位的增删并合；二是员工离职、辞退、事故等都可能带来职位的变动。建立职位替补（晋升或降免）计划，就是在年度规划或季度计划时，考虑到现有业务和人力资源状况，作出职位替补（晋升或降免）计划。职位的替补（晋升或降免）升计划，是一个系统的设计过程，如人力资源总监岗位的空缺，组织将市场部门的总监调任后，市场总监职位又发生空缺，业务部经理提升到这个位置后，业务部经理位置又空缺，以此类推。往往一个职位的变动，能够盘活一盘棋。而整个棋局向好的方向还是不利的方向演变，就需要企业能够熟悉企业每个职位的任职资格要求，需要熟悉企业人员的特点。
二、做好个人职业生涯设计工作
在做好组织职业生涯管理的同时，员工个人应充分考虑人、环境、职业与成功的事业生涯之间的关系。个人职业生涯规划应考虑的因素和步骤有以下几个方面：
1.确定志向。立志是人生的起跑点，反映着一个人的理想、胸怀、情趣和价值观，影响着一个人的奋斗目标及成就的大小。所以，员工个人在制定生涯规划时，首先要确立志向，这是制定职业生涯规划的关键，也是员工职业生涯规划中最重要的一点。
2.自我评估和职业生涯机会的评估。自我评估的目的，是认识自己、了解自己。因为只有认识了自己，才能对自己的职业作出正确的选择，才能选定适合自己发展的职业生涯路线，才能对自己的职业生涯目标作出最佳抉择。自我评估包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、思维方式、思维方法、道德水准以及社会中的自我等等。职业生涯机会的评估，主要是评估各种环境因素对自己职业生涯发展的影响，每一个人都处在一定的环境之中，离开了这个环境，便无法生存与成长。所以，在制定个人的职业生涯规划时，要分析环境条件的特点、环境的发展变化情况、自己与环境的关系、自己在这个环境中的‘地位、环境对自己提出的要求以及环境对自己有利的条件与不利的条件等等。只有对这些环境因素充分了解，才能做到在复杂的环境中避害趋利，使自己的职业生涯规划具有实际意义。环境因素评估主要包括：组织环境、政治环境、社会环境、经济环境等等。在这一阶段，组织上要搞上去，帮助员工树立依靠单位发展自己的意识，结合自己的专业和岗位，帮助员工分析如何少走弯路。
3.职业和职业生涯路线的选择。职业选择正确与否，直接关系到人生事业的成功与失败。据统计，在选错职业的人当中，有80%的人在事业上是失败者。由此可见，职业选择对人生事业发展是何等重要。如何才能选择正确的职业呢？至少应考虑以下几点：性格与职业的匹配、兴趣与职业的匹配、特长与职业的匹配、内外环境与职业相适应。在职业确定后，向哪一路线发展，此时要作出选择。是向行政管理路线发展，还是向专业技术路线发展？是先走技术路线，再转向行政管理路线。由于发展路线不同，对职业发展的要求也不相同。因此，在职业生涯规划中，须做出抉择，以便使自己的学习、工作以及各种行动措施沿着职业生涯路线或预定的方向前进。
4.设定职业生涯目标。这是职业生涯规划的核心。一个人事业的成败，很大程度上取决于有无正确适当的目标。只有树立了目标，才能明确奋斗方向。目标的设定是在继职业选择、职业生涯路线选择后，对人生目标作出的抉择。其抉择是以自己的最佳才能、最优性格、最大兴趣、最有利的环境等信息为依据。通常目标分短期目标、中期目标、长期目标和人生目标。短期目标一般为一至二年，短期目标又分日目标、周目标、月目标、年目标。中期目标一般为三至五年。长期目标一般为五至十年。同时，注意组织和个人目标的统一，争取做到“四个同时”即同时设定、同时实施、同时检查完成情况和同时调整。
5.制定行动计划与措施。在确定了职业生涯目标后，行动便成了关键的环节。这里所指的行动，是指落实目标的具体措施，主要包括工作、学习、总结等方面的措施。例如，为达成目标，在工作方面，计划采取什么措施，提高工作效率；在业务素质方面，计划学习哪些知识，掌握哪些技能，提高业务能力；在潜能开发方面，采取什么措施开发潜能等等，都要有具体的计划与明确的措施。并且这些计划要特别具体，以便于定时检查。
6.评估与回馈。俗话说：计划赶不上变化。影响职业生涯规划的因素诸多，有的变化因素是可以预测的，而有的变化因素难以预测。在此状况下，要使职业生涯规划行之有效，员工个人应与组织紧密配合和合作，就须不断地对职业生涯规划进行评估与修订。其修订的内容包括：职业的重新选择，职业生涯路线的选择，人生目标的修正，实施措施与计划的变更等等。
三、职业生涯设计中风险管理工作
1.风险分类。在职业生涯设计的风险管理中，有两种情况应该引起重视：一是可知性风险。对员工存在的缺点在什么环境下可以影响企业发展，要有预测、有预见，在预测、预见的同时找解决问题的方法，不能等到风险来临了企业还没有调整好。二是不可知风险。事物都是在发展变化的，人当然也不例外。认识职业生涯设计的不可知风险需要较高的洞察力、分析辨别能力和敏感的感觉力。
2.风险识别。职业生涯设计风险管理的目的就是要防范风险，想防范风险，首先，要进行风险识别。识别风险首先必须要主动查找风险隐患。其次，按照不同的标准如影响力的大小进行分类汇总整理分析。比如经过调查，职业生涯设计风险管理隐患主要有消极怠工、违章指挥、违章操作、、职务犯罪、离职等等。这些隐患主要由以下几个方面产生：待遇、工作成就感、自我发展、人际关系、公平感、地位、信心、沟通、关心、认同及其它。企业要认真了解客观情况，对可能发生的风险进行有效识别，这是防范风险的第一步。
3.风险评估。风险评估是对风险可能造成的损失进行分析。主要通过以下几个步骤进行评估：首先，根据风险识别的条目有针对性地进行调研；其次，根据调研结果和经验，预测发生的可能性，并用百分比表示发生可能性的程度；最后，根，据影响程度排优先队列。
4.风险控制。风险控制是解决和监控风险评估中发现的问题，从而消除预知风险。一般需要做好以下几方面的工作：一是针对预知风险进行进一步调研；二是根据调研结果，草拟消除风险方案；三是将该方案与相关人员讨论，并报上级批准；四是实施该方案；五是检查或评估方案实施情况。
