时间：2022-06-13 06:23:52
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务总监岗位要求，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
第一条为进一步完善国有资产经营公司的管理、监督和营运体制，建立健全公司内部监控机制，促进企业加强账务管理和会计监督，确保国有资产的保值增值，按照现代企业制度的要求，根据《市市属国有独资公司财务总监管理办法（试行）》和国有资产管理有关规定，制定本办法。
第二条本办法适用于经市国有资产监督管理委员会（以下简称市国资委）授权经营的国有资产经营公司。
二、任职资格
第三条财务总监的任职资格要求：
（一）坚持党的基本路线，坚决执行党和国家的方针、政策。思想品德端正，遵纪守法，廉洁自律，严守财务规章制度，能够自觉维护出资者的权益，有维护国有资产安全和增值的事业心和责任感。
（二）具有较全面的财会专业知识和实践经验，有较强的理论水平和政策水平，熟悉经济、财税等方面的法律、法规。
（三）具有财会专业大专以上文化程度，或在财会岗位上担任十年以上财务主管，并具有会计中级以上专业技术职称。
三、职务任免与管理
第四条财务总监由市国有资产监督管理委员会办公室（以下简称市国资办）推荐，报市国资委批准后按一定组织程序予以委派，负责对国有资产经营公司财务会计活动进行监管。
第五条对财务总监实行统一管理、定期轮换、年度考核的管理办法。
第六条财务总监实行聘任制，聘期三年。期满由委派机构根据考核情况决定续聘或解聘。
第七条财务总监可同时兼任外部监事。
第八条凡有下列情况之一者，不得再担任财务总监：
（一）委派期间因违法乱纪、渎职失职给公司造成重大经济损失的；
（二）因监控、审核、操作失误，导致国有资产严重流失的；
（三）不坚持原则，不如实反映公司财务情况，参与公司在账目上弄虚作假的；
（四）违反财经纪律、制度，利用职权贪污、挪用公款或个人借用公款数额较大到期未清偿的；
（五）经委派机构考核不称职的；
（六）患病无法正常履行岗位职责的；
（七）其他不宜担任财务总监的情况；
四、岗位职责
第九条财务总监的主要职权：
（一）列席董事会会议、可查阅经理办公会议记录，并提出财务管理、运作方面的意见与建议；
（二）对规定事项与经理进行联签；
（三）监督检查企业财务运作和资金收支情况及年度财务收支计划的实施；
（四）定期向委派机构报告企业资产、效益和财务状况。及时发现和制止企业违反国家财经法律、法规的行为和可能造成国有资产损失的经营行为，不能有效制止的，应向委派机构报告；
（五）财务总监在市国资办对公司进行考核审计前，提出书面意见；
（六）委派机构赋予的其他职权。
第十条财务总监的主要责任：
（一）对委派机构负责，监督公司财务会计活动依法运作，维护国有资产的安全完整；
（二）对公司的违规行为知情不报、不加制止，甚至主动参与的，应承担主要责任；
（三）对在工作中，因个人主观原因造成监管工作失误、公司造成损失的，应承担相应责任，包括：
1、公司上报重要财务报表和报告失真，应与公司法人共同承担责任；
2、对公司国有资产的流失承担相应责任；
3、对公司重大投资项目决策失误造成的经济损失承担相应责任；
4、对公司严重违反财经纪律的行为承担相应责任；
5、其他违反法律、法规的事项承担相应责任。
五、联签制度
第十一条财务总监对以下事项与经理进行联签，主要包括：
（一）公司重大对外负债事项；
（二）公司资产处置事项（转让、出售、拍卖、改制剥离等）；
（三）公司呆帐、坏帐及资产盘盈盘亏处理方案；
（四）公司利润分配方案；
（五）公司通过银行办理转往港、澳、台及境外的资金转账结算事项；
（六）公司一次性提取大宗现金30000元以上事项；
（七）公司对外单位及下属企业提供贷款担保、抵押、质押事项；
（八）公司超过年度预算的费用支出事项；
（九）其他需要实行联签的重大经营事项。
第十二条为保证联签制度的严肃性，凡属联签范围的事项，公司有关部门处理业务或请求付款时，在经理或有关人员签字后必须送财务总监联签。若逃避或抵制联签，经发现后追究其行政责任；造成经济损失的，追究其经济责任直至法律责任。
六、考核奖惩
第十三条财务总监的考核由委派机构负责。年度考核结果分优秀、称职、不称职三个档次，考核意见记入本人档案，作为续聘、解聘和奖惩的重要依据。
关键词：财务总监制；委派；运行；国有企业问题；建议
中图分类号：D412.67 文献标识码：A 文章编号：
财务总监制起源于西方国家,1995年我国经济体制改革的前沿阵地深圳市国有资产管理部门，率先向国有企业派出财务总监进行试点，由此，揭开了我国财务总监委派的序幕。目前我国国有企业出现的资产流失严重，资金运营效率低下，会计信息虚假等一系列问题的根源，在于产权约束和财务监控乏力，因此设置财务总监岗位来解决这些问题具有重大意义。
1 财务总监财务总监试运行成效
经过一段时间的委派实践，财务总监在发挥事前、事中、事后监督三者相结合的优势经营管理中取得了初步成效:(1) 防止国有资产流失。实行财务总监制度前，有些大型企业的法人代表权力过于集中，缺乏制约机制，出现了一些惊人的国有资产流失现象。实行财务总监制度后，杜绝了此类现象的发生，保护了国有资产的安全和完整，保障了国有资产的保值增值。(2) 解决会计信息失真问题。由于实行国有企业财务决算由财务总监和总经理共同负责，财务总监配合内审部门做好报表年审，在公司、CPA和经营者之间进行协商沟通，从而保证所有者了解到真实的财务状况，在很大程度上解决了企业财务状况虚盈实亏和虚亏实盈等现象，提高了会计报表和年度决算的可信程度。(3)维护信息反馈系统。财务总监定期向所有者汇报企业情况，遇有重大情况及时反馈，以利于所有者获得真实的信息并及时采取相应措施，从而保障所有制者利益不受损害。
2 财务总监委派制试运行产生的问题
根据财务总监制取得的成绩以及国有企业所有者主体缺位的现状还未消除，推广并完善财务总监制势在必行，当前必须客观的面对委派实践中暴露出的问题。这些问题主要有:
（1）职能定位不清。据一份调查报告对160多家公司进行了调查，这160多家公司中有国有控股企业，有民营企业，有东部企业，也有西部企业，有上市公司，也有非上市公司从结果来看,由于处于不同的行业和不同的规模，企业的经营特点不一样，经营规模从几千万到几百亿不等。我们对财务总监职能做如下划分：①基本财务职能，即财务控制员、财会计长所履行的职能。它包括建立和完善日常的财务会计核算等方面。②重要财务职能，即司库所履行的职能。它包括筹融资、资金管理、生产管理(包括供应链管理、管理信息系统ERP、物流管理)等方面。③高级财务职能，这是财务控制员和司库都不具备的职能。它包括制定公司预算(全面预算)参与重大投资项目等方面。
对160家公司的调查结果：
职能履行度
职能项目 职能执行率
职能满意度
基本财务职能 100% 60%
重要财务职能 76% 50%
高级财务职能 43% 50%
由上表我们可以很清楚的了解到在各个公司、项目中，财务总监的职责并没有得到很好的实施,这一问题需要急切的加以解决。
（2）激励与约束机制不健全。目前对财务总监的激励还不够，其待遇不太合理，难以考核财务总监的工作业绩，缺乏完善的财务总监再监督体系。就财务总监的待遇而言，目前基本只对短期利益重视，还不能解决财务总监未来的“出路”问题。
（3）素质不到位。财务总监负有监督与管理服务的双重职能，其工作的特殊性要求财务总监一定要有崇高的职业道德水平，严于律己。我国的会计人才市场还很不发达，会计人员的选拔、任用、培养、流动的市场机制没有真正建立起来，要选聘到众多高素质的财务总监有一定的难度。
此外，还存在其他一些问题。如财务总监的管理制度中还有许多不够具体的地方，对财务总监制的理论研究不够深入，尤其是表现在认识财务总监与经营者、总会计师、会计负责人的关系，财务总监的监督与管理服务职能如何相容，财务总监的法律地位等问题。
3 完善财务总监制的建议
我国财务总监制还存在不少问题，还需要在许多方面不断完善，下面主要论述从明确财务总监的定位，建立财务总监激励与约束机制以及发挥预算在财务总监工作中的作用等几方面来完善财务总监制。
（1）明确财务总监的定位。财务总监实行双向负责制，是财务监督与管理服务相统一的必然要求。从所有者对财务总监的人事关系、工资、奖金、福利待遇实际控制看，首先财务总监应向所有者负责。财务总监主要是代表所有者进行财务监督，这是由当前存在的主要矛盾― 国有资本监督弱化决定的。从财务总监进行的企业财务管理角度说，财务总监就要向总经理负责。这种负责，不是直接的领导关系，总经理不能直接决定财务总监的考核、评价、奖励以及去留等，只能就财务总监对企业财务管理所作的管理服务做出评价，由所有者审定，从而来评价财务总监，进而由所有者来决定财务总监的命运，这也是为了使监督者不受制于经营者。对于财务总监进行管理服务时具有的职权的理解，注意并非是管理决策权，而是一种为管理服务的职责，管理决策权属于经营者。
另外，在委派财务总监的实践中，还要注意的一个问题是关于财务总监级别问题。许多地方委派财务总监时都认为，为了保证监督的有效执行，监督者应当有较高的级别。对于委派者的问题，一则因董事会并非是国有企业真正的所有者，二则为了保证监督的权威性和有效性，财务总监派出机构的领导层级应较高，由主管财政部门或专门的国有资产管理部门派出较为合理。但这里强调的是财务管委派者的层级高，而并非财务总监本身的级别。因为首先财务总监即不是国家的行政人员，也不定位于国有企业的领导层，不能给予其领导级别，为监督的需要，只需由“级别高”的委派者赋予他们足够的权力就可以了。作为监督者强调的是具有独立于企业之外的利益，如人事关系、工资福利、奖金等独立于企业，而不是级别定位的高低。
（2）健全财务总监的激励与约束机制。财务总监的激励与约束包括对财务总监工作表现好时的激励措施以及对其未能履行职责甚至违法违规的再监督及惩罚机制。为保持监督的独立性，监督者的人事关系、工资、福利、奖金必须独立于受派单位，而由委派机构负责。
关键词：房地产集团 财务委派制 问题 对策
一、财务总监委派制的概念及特点
（一）概念
财务总监委派制是一种经济监督制度，当企业的经营权、财产所有权相分离时，出资人委派一名财务总监参与到企业的重大决策中，监控并组织企业的日常生产财务活动，也可以说是一种特殊的行政管理措施。在当前的企业制度下，财务总监委派制能够有效的监督企业的所有权，维护企业的所有权益，保证资产增值稳值，规范会计信息真实性。
（二）财务总监制特点
1、财务总监的职责特殊
财务总监的职责具有特殊性，一般是在公司的治理层面上行使监督权利，财务总监是所有者的代表，实时监督和约束着经营者的行为；另外，财务总监又是受派企业的管理人员，在工作中必须承担建设好会计的基础工作，凭借企业价值的管理人身份全程、全方位地参与企业的监督和管理，为增加企业价值和提高股东回报而切实履行本职工作。在受派企业内部形成了董事会、财务总监、总经理三权相互制约的机制。
2、委派主体多面化
公司内部财务总监的委派存在多面的委派主体，其主要分为以下几类：由公司的资产管理部门直接委托派送；经过公司董事会研究决定而委派；总经理直接委派；相关部门联合委派，例如董事会和产权部门合作、联合委派；通常而言，通过所有者直接委派的财务总监更能够切实有效地行使财务总监的职责，而通过经营者委派的财务总监的作用的发挥主要是看经营者是否愿意。
3、选拔条件苛刻
由于财务总监的工作非常重要，在人员的选拔上对其硬性条件要求很高，甚至可以说是比较苛刻的，需要同时具备业务和道德上的能力，并且需要对财务总监进行实时的考核和定期的岗位轮换。
二、实施财务总监委派制，目前还存在的问题及分析
房地产集团的资产较其他企业具有很大的流动性，在资产的管理上较为困难，通过实施财务总监委派制可以有效的解决诸如公司会计信息失真、财务收支混乱、资产流失等问题。尽管如此，但在实施委派财务总监工作中但随着房地产业的不断发展，企业管理的深度和广度不断加强，遇到一些诸如财务总监信息取得不对称、专业胜任能力、选拔机制和业绩考核等深层次的、亟待解决的问题。
（一）财务总监工作不易开展
对于房地产集团派驻的财务总监，所属子公司等容易产生抵触情绪，认为财务总监只是起到房地产集团的眼线作用，是房地产集团对他们的不信任。对于财务总监的到来，他们表示无奈，不欢迎，甚至相当排斥。财务总监如果处理不好与子公司、项目公司和外地公司工作人员的关系，工作极难开展，工作环境相当艰难。受派公司工作人员不配合财务总监工作，关键的工作资料不予提供，造成信息不对称，会直接会导致财务总监了解不到最真实的财务状况，无法向房地产集团反映真实的经营情况及受派公司各项目的成本状况，起不到有效的预警及监督作用。
（二）财务总监的业绩难以衡量
房地产集团对其资产进行有效管理的最大障碍在于其资产流动性大，难以简单的用数字进行衡量，在实际经营中，子公司的经营者可以通过利用现金、利润等评价指标来衡量经营者的业绩，集团之所以委派财务总监，其直接目的是反应经营者的真实利润指标、现金整合能力等。这时如果利用一些利润指标来衡量财务总监的绩效，会导致财务总监作假的可能性。这中间就存在如何衡量财务总监业务能力的问题。
（三）财务总监的素质有待提高
首先，财务总监被集团公司受到人情因素的影响，导致财务总监产生判断偏置，不对其履行监管的职责，这将直接导致子公司资产的流失、财务数据的作假等现象的出现。其次，在现实中财务总监的素质也有待提高。在工作中，担任财务总监的人员业务技能参差不齐，有些甚至是刚出校的学生，有些是将要退休的“老法师”，有丰富的专业工作经验，但工作进取心相对保守，专业更新、知识结构难以适应现代企业管理要求，存在较大问题，完全适应工作要求的不多。
三、解决财务总监委派中存在问题的对策
（一）建立宣传，统一认识机制
一是明确财务委派制度的必要性，在房地产集团内全面推行，没有特殊，没有例外。在实践中，容易出现财务总监在执行房地产集团相关管理制度时，与子公司等受派公司发生冲突，房地产集团管理层却维护受派公司违规的行为。如果是这样，财务总监委制度势必流于形式。二是明确外派财务总监的工作性质。首先是服务，其次是核算反映，最后才是监督。房地产集团管理层需要在执行财务委派制之前，就应向受派公司管理层明确财务总监的定位，从源头上避免子公司管理者与外派财务总监在实施日常工作中的冲突。
（二）建立财务总监的激励机制
对财务总监激励主要包括物质激励和精神激励。笔者所在的房地产集团，从考核工资标准、考核奖金标准、考核薪酬的兑现以及绩效考核指标的权重等方面，都制定详细的考核执行的办法。公司在确保财务总监基本工资水平的基础上，可采取多种方式进行物质或精神激励，比如赋予其奖金、期权持股或颁布荣誉奖、提升其职务等。由于财务总监的薪酬不和受派企业的业绩联系在一起，因此对财务总监的考核主要是看其在财务上的管理能力、业务素质、组织协调能力、遵纪守法情况等多个非效益化指标综合考虑的基础上进行测评，依据各项所占对应权重及评分标准来打分，分季度、年度考核，按考核结果决定财务总监报酬。对考核后达不到要求、工作不尽职的财务总监则采取一系列惩罚措施，例如警告、辞退、解聘等，尽最大努力消除财务总监委派制带来的“人治”问题和缺陷。
（三）建立系统的管理制度
在选拔上必须严格按照高标准、高要求的规范执行，排除投机取巧、滥竽充数、在其位而不谋其职的人员，防范财务总监，避免出现失职现象。严格选拔出思想素质高、业务能力强、工作经验丰富、执行能力果断的财务总监，为企业的运行、监督、决策提供强有力的帮助，在追求企业经济目标的同时，努力维持企业资产的增值保值。在选拔方式上，集团企业采取对外公开招聘、求职者公平竞争的方式进行选拔，以期产生一套竞争力大的优胜劣汰机制，促进财务总监的业务能力和政策水平的提高。
采取聘用制。聘用制是以合同的形式确定单位与职工之间基本人事关系的一种用人制度，在房地产业中，财务总监的工资、各种津补贴、福利待遇等都应该由派出单位负责，才能体现公平公正原则。
采取定期换岗政策，实行回避制度。在很多大型企业中，高层领导大多数有亲属关系或直接的经济利益，为了防止出现垄断现象，应该执行财务总监轮岗政策，尽量回避敏感性话题，并打破传统的终身制度。
开展定期培训。时代的发展要求人们的知识要跟上发展的步伐，及时吸收新知识新技术，才能在工作中游刃有余。集团企业要定期开展财务业务管理、职业道德等方面的培训和学习，提高财务总监以及整个团队的业务能力。
完善离任审计制度。在聘用期满后，财务总监离任时必须进行严格、客观、公正的工作评价，全面了解总监的工作内容和工作方式，一旦发现有漠视法纪、违法乱纪的行为就立刻采取相应的惩罚措施，对其作出教育开导、解除合同等处理方式。
（四）建立完善的监督机制
1、重视日常管理
集团企业在坚持“谁委派、谁管理”的原则下，在实际管理工作中开展工作例会、组织业务训练等的方式掌握财务总监的日常工作，促进财务总监自我管理。
2、开展全面考评
定期对集团企业的财务总监进行全面考评，考察财务总监对国家相关法律、法规的掌握程度，对企业内部监督的执行力度，对企业重大决策的参与程度等，并根据财务总监的工作任务评定其工作能力和业绩，将考核结果整理归档作为日后是否续聘、奖励的参考。
3、制定不定期报告工作的章则
财务总监的工作关乎着企业的资金控制情况，需要不定期的报告工作内容，确保财务管理公开化，才能够对其进行公平合理的考核评价，因此委派出的财务总监应该不定期的向母公司报告工作开展的情况，以便母公司能够严密、及时地监控受派驻单位的运营管理变化，确保掌握子公司的生产经营状况，提高预防和整改能力。
参考文献：
[1]李淑琴.企业集团财务总监委派制实施中的问题与对策[J].内蒙古科技与经济，2007
[2]银祥军.浅谈我国跨级监管的几个问题[J].事业会计，2004（1）
当前我国已经具备了比较完善的公司制度，在企业制度中，财务总监发挥着举足轻重的作用。与中小型企业相比，上市公司的资产具有流动性，财务管理工作更为繁杂，只有充分发挥财务总监的职能作用，加强财务方面的监督管理，才能保障上市公司的稳定运营以及利益的最大化[1]。
2上市公司财务总监的职能
在上市公司中，财务总监又被称为CFO，其主要职能作用在于完善企业内控机制，规范企业治理结构，管理企业的现金资源和财务信息，其具有以下几个方面的职能。2.1财务总监具有基础管理职能。所谓的基础管理职能指的是财务总监必须全面负责企业的财务管理工作，通过设置规范标准、完善系统流程、完善系统流程、设置职责权限以及设置财务管理所需的机构和岗位等方式来开展资金收支和预算管理，从而保障整个上市公司经济运行的稳定。2.2财务总监具有制度建设和规范职能。上市公司的财务管理工作内容较多，为了保障财务管理的稳定性，财务总监必须抓好制度建设工作，并根据上市公司的发展需要来对现有财务管理制度进行不断的规范和完善。财务总监要将适合本公司发展的财务运行机制建立起来，保障财务管理的规范性，从而实现自律管理、制度支撑。2.3财务总监具有参与决策职能。上市公司的发展过程中，会计发挥着举足轻重的作用，正是因为财务总监在负责财务管理工作中具备了财务资源和财务信息优势并且在财务处理以及信息处理方面占据非凡地位，因此财务总监具有参与决策的职能，能够在上市公司发展的过程之中给予其最为妥善的决策意见和决定。在公司重大决策中，财务总监应该提供必要的财务信息支持，发挥参谋作用。2.4财务总监具有财务人员培养和管理职能。上市公司的稳定发展离不开高水平的财务管理团队的支持，而财务总监是财务管理团队的核心人物，因此财务总监具有根据公司发展的需要，引进、培养并管理财务人员的职能，不断提高财务管理团队的工作效率和水平，并做好财务管理人员的人才储备工作。2.5财务总监具有风险防控职能。防范并控制财务风险是财务总监的一个重要职能，财务总监必须参与风险管理，为上市公司防控市场风险提供必要的财务信息支持，并不断提高公司财务管理的安全性和稳定性。
3上市公司财务总监的作用
3.1对公司的资金运作进行监督管理。在上市公司的财务管理中，财务总监是首要领导者，也是负责人，其最根本的作用就在于保障上市公司利益的最大化。当前大多数上市公司都采取了设置分公司的形式来分散法人权利，尽量减少财务舞弊的行为，总公司主要是通过财务来对分公司进行管理和控制。因此财务总监必须实时了解各分公司以及总公司的贷款情况、预算投资情况及财务报表，并对其进行分析，如发现不合理的资金流动或分公司滥投等情况，要及时采取控制措施，从而保障上市公司资金运作的稳定性[2]。3.2制定科学合理的投资战略。财务总监具有参与决策职能，因此在上市公司的财务管理中，财务总监有制定投资战略的作用。通过各种财务管理手段，财务总监能够全面地掌握各分公司及总公司的财务状况，并且了解各分公司及总公司管理层的发展动向，因此其应该提出切实有效的投资战略。财务总监要本着公平原则，对分公司进行任务分配和资金分配，保障上市公司财务战略符合其发展的需要。3.3对公司内外关系进行协调。在上市公司的对外关系中，财务总监起着重要的枢纽作用。财务总监要扮演好政府、市场、客户、银行与公司之间的桥梁角色，并在这里对外关系中建立良好的信用，对公司的内外部关系进行有效的协调，使公司能够得到政府部门和银行的支持，并获得真实有效的市场信息，保持优质的客户群，特别是在公司有资金需求甚至资金危机时，能够获得银行的资金供应。除了要对外建立良好的关系之外，财务总监还必须保障公司内部分配的合理性、公平性，获得股东及员工的信任与支持。
4进一步发挥财务总监在上市公司财务管理中的职能与作用的措施
财务总监对于上市公司的重要作用已经得到了社会的广泛认可，因此，必须采取相应的措施，将财务总监在财务管理中的重要作用更好的发挥出来。4.1对财务总监的定位进行明确，加强财务总监与管理层之间的交流。上市公司应该对财务总监的定位进行明确，构建财务总监与管理层之间的交流、合作机制。首先，要打造财务总监与股东和CEO之间的交流平台，财务总监应该广泛参与公司的高层会议，并听取高层管理人员的建议，将财务总监全面参与公司重大决策的制定作为一项基本管理制度。其次，要打造财务总监与分公司或下属财务管理团队的交流平台，将完善的财务信息交流系统建立起来，使财务总监能够通过网络对各分公司及总公司内部的财务状况进行实时、真实的了解，也便于分公司财务主管人员及时向财务总监运行工作汇报，这样也有利于财务总监了解总公司及分公司下属财务人员的工作能力。最后，要建立财务总监与客户、市场及银行的沟通机制，财务总监要与客户、其他企业以及银行的领导层、管理层建立稳定的关系。4.2对财务总监的职能进行宣传，保障财务总监工作的顺利开展。财务总监要开展工作、发挥作用离不开公司上下的认可和支持，因此上市公司应该在全公司范围内对财务总监的职能进行宣传，保障领导层、高层管理层、员工层以及分公司都对财务总监的职能、权限、作用进行充分的了解，使上市公司领导层、管理层能够对财务总监的地位进行认可，使财务总监开展工作时能够得到有效的配合。在任命财务总监时，可以同时下达相关宣传文件，并在高层会议、股东会议中突出财务总监的管理职能。对财务总监进行具体委派时，还应该在分公司管理层进行宣传教育，要求其能够配合财务总监的工作。4.3提高对财务总监本身能力的要求。鉴于财务总监在上市公司财务管理中的重要职能与作用，在任用财务总监时，上市公司必须充分考虑财务总监本人的职业素养和能力，任命能够胜任本职工作的人员担任这一职位。首先，财务总监必须具备宏观战略思考能力，对数字的敏感性较高，具有全局观念，能够通过财务数据规避财务风险、预测企业发展形势。其次，财务总监必须具备完善的财务知识结构，掌握本企业的生产技术基本知识，了解本企业生产流程，掌握企业兼并重组、企业管理以及相关经济法律、投融资活动、税务、审计、会计、财务等多方面的知识，同时具备一定的公司治理能力、谈判能力、营销能力、公司治理能力、绩效管理能力等。再次，财务总监必须具备良好的语言沟通能力，能够对财务管理工作的各类数据进行清晰的表述，帮助公司作出决策，并协调公司内外关系。具备良好的团队管理能力，能够上市公司培养高素质、高效率的财务管理团队。最后，鉴于财务总监的重要职能作用，财务总监必须具有高度的法律意识、敬业精神和职业道德。
5结语
上市公司的稳定发展离不开稳定高效的财务管理，而财务总监又是财务管理工作的核心，其职能和作用不容小觑。尽管我国财务总监制度的设立比美国晚将近20年的时间，但是我国上市公司可以通过一系列的措施明确财务总监的职权范围，保障财务总监职能作用的发挥。
作者:卢应伶 单位:江苏通达动力科技股份有限公司
【参考文献】
管理会计在我国企业中起步并不算晚，但发展不快，至今仍相对滞后。对管理会计没有足够重视和持续运用，其中一个重要原因就是未建立起实施管理会计的长效机制。因此，建立管理会计的实施机制是发展管理会计的重要环节。如何建立管理会计的实施机制？本文联系上海电气集团的实际进行探讨。
一、企业负责人重视是实施管理会计的前提
管理会计不同于财务会计受国家政策法规的约束，如果企业负责人不重视，很难在企业内部有效开展；管理会计更多和企业管理结合在一起，涉及企业各个部门, 不仅是财务部门的事，没有企业负责人在最高层面重视和统筹领导很难有效实施。财政部在《促进管理会计发展指导意见》中明确指出：“各单位负责人要切实履行会计工作职责，将管理会计工作纳入本单位整体战略，周密部署，积极稳妥地推进。”说明企业经营者的重视是实施管理会计的重要前提。
上海电气企业集团各级负责人都非常重视管理会计的运用和实施。主要体现在：
1．集团领导重视。上自集团董事长、总裁、财务总监，下至各产业集团总裁、财务总监，各企业总经理、财务总监，都非常重视管理会计在企业财务管理中的运用，积极为企业和集团创造价值。上海电气经营者一直重视会计工作，集团董事长要求下属经营者不仅要重视和支持管理会计工作，还要懂会计，学会计；他本人为了系统掌握财会知识又参加了上海国家会计学院的专业会计硕士（MPAcc）学习和培训，在他的带动下集团首席运营官和首席信息官也参加了MPAcc 的学习和培训，可见集团领导班子对会计工作包括管理会计工作的重视。
2．开展经营者管理会计培训。上海电气多次组织管理会计知识培训。2013 年邀请上海国家会计学院专家教授给企业经营者讲授“全面预算管理”“绩效考核管理”等管理会计知识。正是通过全面普及培训，上海电气开始推行更符合集团发展战略的新管理指标体系，实现了集团预算管理模式的转型升级，促进了集团转型发展。
3．实行财务总监委派制。上海电气自2004 年起就全面实行了财务总监逐级委派。将财务总监寓监督于管理中，在参与管理和决策的过程中促进企业发展，防范企业风险。上海电气一开始就明确了财务总监的定位，所以在财务管理中实现了“两个畅通”：一是集团财务总监对下属企业财务总监的指令畅通。集团财务总监可以直接或通过集团财务部门，对企业财务总监下达财务管理包括管理会计的要求；企业财务总监也可以直接向集团财务总监反映企业财务状况和存在的风险。二是企业财务总监与总经理的交流畅通。总经理和财务总监成了密切的战略伙伴，相互交流、相互配合、相互提醒。通过财务总监委派的制度安排，明确其功能定位，可以有效地将集团对管理会计的实施要求贯彻落实到企业，并得到企业总经理的支持。这样的机制安排，也改变了过去有些财务总监只管监督或只按总经理意图做账的状况，把管理会计与企业实际相结合，参与各项企业管理，其作用明显提升；同时财务总监在企业中的地位也明显提高。
二、会计转型是实施管理会计的关键
传统的会计是以记账和核算为主，编制各类财务报表是最终目标。而管理会计需要提供对企业未来进行预测、分析和规划并支撑企业经营决策的内部报告。内部报告不仅包含会计报表的信息，还包括表外财务信息、非财务和业务信息；不仅包含历史数据，还要通过一系列预测数据或模拟数据；不仅包含企业自身的数据，还包括国内外同行业数据等。因此，要有效实施管理会计，会计工作转型是关键。上海电气为适应管理会计的运用实施，在会计工作上实现了四个转型：
一是从会计核算向信息数据共享转型。会计工作不再满足于编制财务报表，而是实现财务和业务信息收集和共享的功能，并且财务信息不再局限于三张财务报表上的数据，而是服务于企业财务管控体系的财务信息库。上海电气通过上线SAP 合并财务报表系统并三层贯通底层工厂和企业的erp 业务数据，在集团总部和产业集团层面各自形成用于各类财务分析的数据库，并建立管理驾驶舱，方便管理层掌握集团经营状况并迅速作出决策，实现了传统会计核算向信息数据共享的转型。
二是从会计报告向决策支持转型。会计人员以前编制财务分析报告，很多时候是为财务分析而分析，很少提出实际偏离预算的主要因素和提供决策的建议和意见，针对企业在经济运行过程中暴露的问题也很少主动去研究。上海电气财务团队近年来坚持问题导向，每年都会针对集团经济运行和财务经营状况中的重大事项或问题编制财务专题报告，形成针对性的建议提交集团领导参阅和决策。
1. 每年都会编制公司竞争环境和与竞争对手分析的报告。集团领导和相关产业集团据此找出差距，采取相应对策，努力保持竞争优势。
2. 开展集团发展瓶颈问题研究提供决策分析。如针对困扰集团多年的毛利率下降问题，财务团队通过采取由点到面的分析方法，对集团主要核心产品的毛利率及其趋势进行了分析研究，并进而得出整个集团毛利率的变化趋势和关键影响因素。先后开展了百万千瓦机组、核电常规岛、核电核岛、风电、大型铸锻件等产品的毛利率趋势及盈利情况分析，并提出对策建议，促进集团实现了连续三年毛利率每年增1 个百分点。
3. 针对海外工程项目面临的汇率风险，开展了人民币升值对集团海外工程业务盈利情况影响的专题分析。进而又提出了锁定汇率风险的策略和适用的套期保值工具，在领导重视和各方面的共同努力下海外工程业务保持了稳定的收益。
4. 开展了主要生产要素价格变化对上海电气影响的专题分析、集团利润结构专题分析、合资企业合损益波动等专题分析。这些专题报告都在企业结构和产品结构调整中发挥了重要作用。
三是从偏重会计向偏重财务转型。会计工作固然重要，但现在通过信息化系统已成为标准化、流程化的工作，财会领导和财会人员可以用更多的精力抓好财务管理，并努力使财务为企业创造价值。在资金管理上，实行“集中化管理，网络化监控”将集团内下属企业80% 以上的资金都集中到电气财务公司，有效提高了资金使用效益，同时通过财务公司网银系统和银行账户系统对资金进行实时监控，防范资金风险。
四是从财务向产融结合的转型。财务加强后，进一步向产融结合转型。上海电气财务团队充分发挥融资租赁、项目融资等金融服务方面的优势，推进商业模式创新，提升融资服务能力，为上海电气各产业板块的市场开拓与销售提供了有力的支持，有效促进了集团产业发展。
三、人才队伍建设是实施管理会计的保证
我国虽然有1 600 万会计人员，是一个会计人才大国，但不是强国，高端会计人才相对缺乏，其中能够较好地为单位管理高层提供有效经营和最优化决策信息的管理会计人才匮乏，人才力量比较薄弱。据了解，美国具备一定规模的企业，其经营部门（如生产和销售）都设有管理会计师岗位；90%的会计人员从事管理会计工作，75% 的工作时间用于决策支持。因此，我国管理会计要发展，人才队伍建设是保证。正因如此，推进管理会计人才队伍建设被财政部《指导意见》列为全面推进管理会计体系建设的主要任务和措施之一。
上海电气重视管理会计人才队伍建设。
1．坚持财务人员培训，建立财务虚拟团队。上海电气近年来一直重视对财会人员的培训，每年都安排有针对性的财务培训。在培训方式方法上既考虑财务负责人，又兼顾到一般财会人员；既安排理论知识培训，又组织实务培训和现场学习。2014 年为进一步落实管理会计在集团的实施和运用，安排了多场管理会计培训，邀请上海财经大学、上海国家会计学院著名教授授课。
上海电气根据集团战略实施和财务转型的需要，建立了“财务虚拟团队”，即有的财会人员虽然在基层工作，但随时可以召集起来，参与集团重大财务及管理会计问题的研究，成为集团的财务专业人才库。为了进一步提高财会人员的专业素质，集团多次系统地组织对“财务虚拟团队”的培训，培训内容包括国际会计准则、海外并购、成本管控、税务筹划等综合性知识。
2．加强岗位交流，培养复合型人才。上海电气注重财务人员的轮岗交流，如实行财务总监在不同企业轮岗；企业财会人员和集团总部财务人员的轮岗交流。此外，在组织上，招聘选拔公司内外的优秀人才，如从工程技术、经营管理、信息化队伍中选拔人员，经过财务知识培训和实践成为复合型财务人才；从海外和跨国公司引进国际化人才，充实调整财会队伍，并引入竞争机制，优化财会队伍结构。目前公司的财会队伍学历层次不断提高，平均年龄合理下降，财会人员中懂得国际惯例、熟悉公司业务、掌握现代化管理知识的人员越来越多，外语水平也普遍提高，在实施管理会计和促进集团国际化现代化建设中的作用明显提高。另外，公司积极鼓励年轻财会人员参加各类资格考试和评审，近三年每年均有5 ～ 10 名年轻财会人员评上高级会计师，集团累计已有40 多名高级会计师和1 名正高级会计师。
3．设置管理会计岗位。上海电气总部和下属大部分企业专门设置管理会计岗位，专门从事管理会计信息的收集、维护和管理会计报告的编制。通过专门设置管理会计岗位，使得管理会计工作有了组织保证，有效推动了管理会计的实施，促进了管理会计体系在上海电气的建立。
四、信息化建设是实施管理会计的基础
管理会计无论发展到哪一阶段，都还是离不开财务会计的支持。财务会计数据是否准确和可靠将直接影响管理会计工作的效果。因此，加强财务会计工作和保证会计信息质量是实施管理会计的基础。而信息化建设无疑也是实施管理会计的重要基础，要依靠信息化系统实现会计与业务活动的有机融合，从源头上防止“信息孤岛”。财政部《指导意见》中全面推进管理会计体系建设的任务和措施之一，即为推进面向管理会计的信息系统建设。以信息化手段为支撑，实现会计与业务活动的有机融合，推动管理会计功能的有效发挥。首先要将管理会计信息化需求纳入信息化规划，其次充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作的有效开展。
上海电气一直狠抓会计信息质量。公司每年都以上海市国资委对年报批复的意见、年报审计机构和内审部门，对总部和下属企业审计管理建议的整改为抓手，促进企业基础管理，提高会计信息质量。公司一直致力用先进的理念推进信息化管理，努力把公司管控流程用信息系统反映和控制，公司目前已经建立了集团与下属企业一体化、财会信息与业务信息一体化的财会信息系统，包括会计核算系统、合并报表系统、全面预算管理系统和风险预警系统。实现了企业（工厂）、产业集团到公司总部的三层信息贯通。财务和业务信息一体化以后，公司总部财务管控可以精细延伸到企业单个产品的分析；另外，财务团队还充分运用内部信息平台开发了财务信息业务动态KOA 展示系统，将公司的财务状况、经营业绩、运行风险、预警指标等实时展现给各级管理层，进一步加强了预算控制；在应收账款管理上，公司还借助于信息系统开发了应收账款动态管理系统（ARMS），对集团应收账款实行动态过程管理。上海电气通过狠抓会计信息质量和信息化建设，促进了管理会计水平的提升。
五、社会各界推动是实施管理会计的支撑
企业是实施管理会计的主体，应在管理会计体系建设中发挥主要作用，同时也需要得到社会各界推动、支持、和服务。社会各界的推动将是企业实施管理会计的有力支撑。根据财政部部长楼继伟《加快发展中国特色管理会计，促进我国经济转型升级》的报告精神，社会各界的推动作用分别是：
1. 政府部门的指导推动作用。政府部门需要大力倡导学习和应用管理会计，加强宏观指导，建立信息交流机制，制定管理会计人才培训、“注册管理会计师”资格认证、后续教育规划，推动指引体系建设，培育和规范管理会计咨询服务市场。
2 .行业协（学）会的纽带桥梁作用。行业协（学）会是联系企业与企业、企业与政府的纽带桥梁，需要组织管理会计理论研究和实践经验交流，征集管理会计案例，制定注册管理会计师能力素质评价标准，开展注册管理会计师培训，参与资格认证，促进会计人员素质提升、职能转变。
3. 科研院校的研究提升作用。科研院校需要深入了解我国管理会计的实践和典型案例，把西方管理会计理论和我国实际相结合，发展中国特色的管理会计理论。改进管理会计教学内容和教学方法，提高院校培养管理会计人才的有效性。
4. 中介机构的服务咨询作用。中介机构需要提高自身管理会计的咨询服务能力，建立专门团队，充实懂管理、懂会计、懂信息系统、懂中国国情的咨询人员，在咨询实践中服务企业、提升自我，促进管理会计发展；会计师事务所可试行管理会计审计或在管理建议书中注重管理会计改进提升的建议。
在社会各界的推动下，企业的管理会计实施机制将得以进一步完善、提升和持续运行。
姓名：刘先生性别：男
婚姻状况：已婚民族：汉族
户籍：湖南-娄底年龄：39
现所在地：广东-东莞身高：168cm
希望地区：广东-深圳、广东-东莞
希望岗位：财务/审(统)计类-财务总监
财务/审(统)计类-财务主管/经理
财务/审(统)计类-财务管理师
财务/审(统)计类-财务分析师
寻求职位：
待遇要求：18000元/月可面议
最快到岗：随时到岗
教育经历
1995-09～1999-07湖南商学院会计电算化本科
培训经历
2006-06～2006-09蔡博培训注册会计考试科目
工作经验至今12年7月工作经验，曾在4家公司工作
***公司名称（2009-05～2011-12）
公司性质：外资企业行业类别：电子、微电子技术、集成电路
担任职位：财务总监岗位类别：财务总监
工作描述：1.建立完善的公司财务管理核算体系，制定财务制度，保证贯彻、执行和公司财务运作的良性运作；为公司提供准确的会计报表，审批公司财务报表及相关资料，并对相关问题进行释疑；
2.提高员工满意度，合理配置、考核、使用人才，保证财务工作的运作合理、有序进行、组织员工培，积极培养、推荐可用之才；
3.健全和完善内部控制，组织制定落实整改方案，监督员工完成。
4.组织本部门员工严格按照相关法规、制度，及时、准确、全面完成公司财务核算任务，并审核各类财务报表，为高层决策提供可用依据；
5.制定本部门工作计划、发展规划；组织制定公司财务预算，并监督执行；
6.提高公司流程水平，指导建立并不断完善各项业务流程优化，提高工作效率积极，监控业务流程运行。
7.制财务收支，在职权范围严格审批各项财务收支；
8.健全财务IT管理，指导部门财务信息化工作，审核ERP财务管理政策；
9.满足公司扩展需要，积极开展融资、筹资活动；
10.确保公司运作合法，严格财务核算的范围和内容，并及时向董事会提出改进建议，参与集团的运作策划。
***公司名称（2005-11～2009-05）
公司性质：外资企业行业类别：电子、微电子技术、集成电路
担任职位：财务经理岗位类别：财务主管/经理
工作描述：1.负责完成总公司规定的各类报表，及时向总公司财务汇报公司的财务状况;
负责公司的年度预算及预算与实际的差异分析;
2.负责公司各项费用控制,降低成本,以及各产品成本核算及分析；
3.负责完善公司财务核算制度与内控体系,协助会计师完成年度财务、所得税、外汇及其他总公司规定报表的审计；
4.负责资金的合理利用及调度;
5.全权负责金蝶ERP系统和SAP系统各模块实施与维护;
6.负责财务队伍建设，增强队伍凝聚力,负责与公司其他各部门协调,负责其它日常工作.
***公司名称（2003-02～2005-10）
公司性质：外资企业行业类别：电子、微电子技术、集成电路
担任职位：会计经理岗位类别：财务主管/经理
工作描述：1.面负责公司财务管理工作及全盘帐务处理,负责财务分析与财务报告；
2.负责公司的预算及预算的调整;负责公司各项费用控制及制定考核制度；
3.负责公司各産品成本核算及分析；
4.负责完善公司健全财务核算制度与内控体系;负责各部门协调；
5.负责资金分配调度管理;
6.参与鼎新ERP系统各模块维护;
7.负责财务队伍建设，增强队伍凝聚力,负责其它日常工作.
***公司名称（1999-07～2003-01）
公司性质：外资企业行业类别：计算机硬件
担任职位：成本主管岗位类别：成本经理/主管
工作描述：1.负责公司财务管理,协助财务总经理编制各类财务管理报表;
2.负责公司成本核算、分析、控制:主要是标准成本维护,异常成本单据处理,人工制费分摊,编制各类成本报表,通过对材料人工制费实际耗费与标准差异、变动成本、失败成本等各种成本分析,找出差异原因,确定责任归属,进行业绩评价,提出改善对策;
3.灵活运用企业的会计政策和税收政策，进行税务规划;
4.负责年度预算编制;
5.参与公司上ORACLEERP系统实施过程，并任专案组长.
项目经验
金蝶K3系统上线（2005-11～2006-01）
担任职位：公司方面主要负责人
项目描述：为了使公司成立时就账务清晰,公司决定引进金蝶K3系统，并要求在短期内把供应链管理、财务管理、生产制造管理等主要模块成功上线。
责任描述：此项目部资金达50万，从评估到上线时间紧迫，而且公司其他部门6位主要负责人员对ERP系统不熟悉，但公司期望很高，任务艰巨。作该项目公司的主要负责人，全力与金蝶公司的2位顾问配合，对公司涉及金蝶K3系统的所有人员进行系统培训，仅用两个多月便把金蝶K3系统的供应链管理、财务管理、生产制造管理等模块成功上线，金蝶公司都称我们完成的不错。
技能专长
专业职称：会计师
计算机水平：中级
计算机详细技能：熟练掌握计算机基础知识，并能熟练运用Excel、Word、Powerpoint等office软件编制各种文件报表，熟练运用louts、outlook等处理邮件，并具有很好的计算机网络知识与技能.
技能专长：熟悉Oracle、SAP、鼎新、用友、金蝶等ERP系统.
语言能力
普通话：流利粤语：一般
英语水平：CET-4
英语：良好
求职意向
发展方向：现代意义上的财务管理人员，必须突破传统财务视野，领悟财务战略方面的知识及其运作手段；从战略高度去审视企业价值问题；有效对企业的财务进行预算管理。大量接触国内外前沿性的财务管理知识和信息；深入了解相关国际规则并借鉴国际企业的相关经验,因此准备参加一些相关方面财务培训。
其他要求：
关键词：会计制度；会计科目；明细分类账；成本计算
1.大瑞食品加工有限责任公司背景信息
大瑞食品加工有限责任公司位于山西省浑源县，坐落于道教圣地――北岳恒山脚下。公司成立于2005年11月，注册资本500万元，目前有员工近200人，是我县成立最早的科技型农副产品加工企业。
目前，公司专业从事食品加工，目前有两大品牌系列的产品。具体包括：“向前”牌浑源莲花豆、浑源油辣椒、浑源恒山特产、小杂粮和四季鲜苦菜，“恒宗”牌浑源凉粉。
2.具体会计制度设计的内容
会计制度设计的内容，具体而言，就是会计制度设计的对象。
2.1会计岗位的设计
大瑞食品加工企业属于中小型工业企业，应根据企业自身情况适当调整具体岗位设置。大瑞食品加工企业分别设置了财务总监、出纳、往来结算、固定资产核算、明细账、成本核算、税务以及总分类帐这八个会计岗位。
2.1.1财务总监。本企业该岗位应设置1人。大瑞食品加工企业专门设立财务科组织会计工作，该科室设财务总监是企业会计、财务工作的管理者，是企业财务部门的龙头。本企业财务总监的主要职责是负责会计人员的培训；凭证的审核；报表的审核；对会计工作的监督、检查和指导；按授权批准制度规定审批财务收支；提出会计机构和会计岗位的设置、会计人员配备的方案；制止和纠正违法违规行为，制止无效时，提请企业负责人处理。综上，本食品加工企业设置该岗位。
2.1.2出纳。本企业该岗位应设置1人。该岗位负责现金和银行存款收付业务。大瑞食品加工企业的出纳岗位主要职责是银行存款日记账和现金日记账的逐笔登记；保管库存现金，保证现金账户余额与库存现金相符；保管印章、借条、收据、支票和汇票；办理现金收付和银行结算业务。综上，本食品加工企业设置该岗位。
2.1.3往来结算岗位。本企业该岗位应设置2人。由于本食品加工企业处于扩张阶段，业务量近几年发展的比较好，往来业务猛增，为更好的管理设置了该岗位。其中一名往来结算会计主要负责计提坏账准备，对确实无法收回的应收款项查明原因，并按规定报批处理；定期为财务总监提供债权信息；积极掌握债务人的资信情况，配合相关部门保证收入款及时回笼；与对方债务人核对往来账目，保证无误。另一名往来结算会计负责对确实无法支付的应付款项应查明原因，定期为财务总监提供债务信息；负责与对方债权人核对往来账目，保证无弄虚作假。综上，本食品加工企业设置该岗位。
2.1.4固定资产核算会计。本企业该岗位应设置1人。固定资产核算会计其职责主要有拟订固定资产管理与核算实施办法，划定固定资产与低值易耗品的界限，编制固定资产目录；按制度规定计提固定资产折旧；参与固定资产的清查盘点，分析固定资产的使用效果，促进固定资产的合理使用，提高固定资产利用率；办理固定资产购置、调入调出、价值重估、折旧、调整、内部转移、租赁、封存、出售及报废等会计手续，定期进清查核对，做到账物相符。综上，本食品加工企业设置该岗位。
2.1.5明细账会计。本企业该岗位应设置1人。大瑞食品加工企业属于中小型工业企业，划分了较多的明细分类账。明细账会计主要负责登记填制原材料、库存商品、固定资产、生产成本、应收账款、应付账款、应交税费和其他账户的明细账；经营的各科目明细账每月终结时，做出科目余额表；填制凭证。综上，本食品加工企业设置该岗位。
2.1.6成本核算会计。本企业该岗位应设置2人。由于本企业为食品加工业，加工成本核算成为会计工作的重中之重。其中一名成本会计主要负责建立原始记录和定额资料；对各生产部门的成本进行监督和管理，督导成本控制及清点存货，审核每一张领料单、销售等原始单据，并根据这些单据填写各费用分配表；进行成本核算，登记产品成本汇总表。另一名成本会计则主要负责根据成本核算结果，向财务总监提出相关建议；严格控制采购成本，对高于报价或不符合规定的物资及时上报财务总监，建议相关处理意见；有权随时抽查工厂各供货商的供应情况，对工厂常用物品要进行抽样市场调查，以确保供货商价格的合理。综上，本食品加工企业设置该岗位。
2.1.7税务会计。本企业该岗位应设置1人。同别的工业企业相同，本企业为了控制成本设置了该岗位。大瑞食品加工企业涉及的税种主要包括：增值税、企业所得税、城建维护建设税、教育费附加。该税务会计主要负责为按时到税务机关登报本企业账务，及时报税，准确填写纳税报表。负责为企业提供合理准确的相关税务建议方案，使企业在税务这块能更好的节约成本。综上，本食品加工企业设置该岗位。
2.1.8总分类账会计。本企业该岗位应设置1人。主要负责组织会计岗位及传递会计凭证；登记总账，编辑总账科目余额试算平衡表；综合分析企业财务状况和财务成果，进行财务预测，提供财务决策资料；对经营活动的未来现金流量进行预测，编制现金预算；编制财务报表。综上，本食品加工企业设置了该岗位。
3.具体运行中的建议
以上对大瑞食品加工企业会计制度在岗位设置进行了详细的阐述，目前本企业运行状态良好，经济业务往来较多，生产经营状况总体趋势向前发展，企业利润逐年稳定上涨，但是，企业在运行过程中仍存在许多问题，以下是具体的一些建议：
3.1往来业务方面。大瑞企业往来业务量的增加，导致企业原有采购系统和销售系统不能更好的与业务量相结合，采购部门与仓库管理部门联系不密切，导致销售旺季采购货物和产成品过多货物积压，库存空间紧张，对库存的管理也存在问题。另外，往来业务在会计处理方面，出现收不回来的账款即坏账的情况越来越多，该企业会计人员没有单独对坏账进行会计处理，导致年末资金出现“亏空”账目。
3.2资金管理方面。大瑞企业由于业务量猛增，部分会计人员存在失职，出纳有随时支取现金的现象，先支取后审批，不能及时登记账簿，很容易出现错误，损害企业利益；存在白条抵押现象，相关人员用不符合规定的凭证抵充现金，导致企业现金收支不平衡，资金账户账实不符，财务出现空缺；该企业主要费用的开支都需要经过总经理的签字同意，由于业务量较大，导致办事效率下降，资金流通速度较慢，不利于企业长远的发展。
3.3废品损失处理方面。大瑞企业为食品加工企业，由于季节等各种原因，库存中会有过期产品和不合格的半成品，为了减少损失，可以将这些产品以合理价格销售给饲料厂等，更大限度的使废品得以再利用。
3.4工作人员素质方面。随着企业规模的日益扩大，销售量的增加，企业相关人员的素质有待提高。加强对会计工作人员的培训及管理；对产品质量要加强监测，提高技术人员专业素质要求；积极引入高素质管理人才。（作者单位：山东财经大学工商管理学院）
参考文献：
[1]丁瑞玲.会计学[M].北京：中国财政经济出版社，2009
[2]窦涌鑫.我国中小企业会计制度框架研究[M].东北大学，2009
[3]潘金玉.中小企业会计制度设计的原则与内容[J].现代商业，2010年第18期
以前说到酒店财务，大家就会想到记账、算账；说到酒店财务管理，大家同样会想到那是计财部的事，与其他部门没关系。而现代酒店财务管理则是酒店经营管理的核心，任何一个部门、任何一个人都和财务管理发生着关系，凡涉及酒店资金流向的每一个环节，从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购，都渗透着财务管理。酒店资金的循环过程称作酒店供应链体系，供应链体系是否高效有序运转，决定酒店财务管理目标的实现。
目前，酒店行业的财务机构设置一般根据不同的规模、等级和内部管理的需要而制定，没有固定一成不变的模式。大部分酒店财务部共由五部分组成：会计核算、审计、收银、采购和供应（库房），财务总监直接分管财务部及其采购、供应；财务部是直接由总经理领导的一个重要部门，财务部的机构设置决定了财务部的特殊地位。从实践中我深深体会到这种财务机构设置的好处是：
其一，可以建立相应的职能机构和组织体系，以协调管理人员的日常工作；有利于节约和调动人力、物力、财力；统一控制和调动，加速资金周转，保证会计核算工作顺利进行，充分发挥财务与会计的“反映和监督”的职能。使我们的财务管理工作各个环节能环环相连，做到以经济主体运行的有序性来应对市场经济环境的非确定性。财务部设置成本控制部及成本经理（因我酒店规模不大只设置成本会计），直属财务经理或财务总监管理，对于整个酒店的成本控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等，能起到决定性的作用。成本经理又管辖食品控制员、饮料、烟酒控制员、物料用品控制员，使他们对自己分管的项目，各司其职，各负其责，形成层层把关，有利于酒店总成本的控制。成本控制部的工作范围就是成本核算，尤其是餐饮成本核算（一般酒店均配置2-3名工作人员）。按惯例。餐饮部各餐厅的菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单，这是一项工作量巨大的又十分繁琐细腻的工作（又称菜单工程），每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作就是由成本控制部与厨师共同完成，完成后的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板和“圣经”，主要菜单经过试制整盘，还要拍照立样。形成菜单资料库，成本控制部要据此进行成本核算和控制，发现有不正常的成本讯号。有向厨师长提出予警的职责。有了成本控制部的合作，餐饮部可以在每个月心中有数地完成部门的目标利润。试想一下如果没有成本控制，餐饮部工作就会缺乏理性指导而只能“跟着感觉走”，而我们王子国际酒店缺少的就是这本“圣经”。
其二，采购部与仓库直属财务部，便于了解商业、市场行情，降低经营成本，防止滥用资金和积压物资。其优点是：1、有利于酒店采购成本的控制。酒店采购价格如何确定直接影响成本的水平。国际酒店内对采购成本确定一般是由采购部与财务部共同派员调查确认，对任何一个“采购申请单”一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监决定，对食品原料货物的采购，因其价格随季节变化频繁，一定要由餐饮部，成本控制部、采购部共同派员进行市场调查，根据调查结果扣除一定的批零差价，最后确定采购价。采购价格不会由采购部门和供应商说了算。2、有利于调控成本率。餐饮部成本率高低如何变化与采购部进货价关系密切，如果发生餐饮成本率异常，财务部门就可以立即采取行动，降低采购品种和质量，从而调整到适当的价格和成本率。3、采购部直属财务部除了有利于财务部了解价格行情、及时监控降低成本外，还有利于避免部门分散，互相扯皮情况的发生。
其三，设置专职的日审与夜审。我国加入WTO两年多来，各行各业都与世界接轨，国内酒店也应向国际酒店看齐靠拢，对收入的确定是国际酒店十分重要的工作，为了保证收入准确及时，国际酒店专门设置了日间稽核员（日审）和夜间稽核员（夜审），“从事夜间核数工作的人员过去中国酒店、宾馆没有这个职务”。由收款员到夜审、日审核对收入，层层审查、层层把关、确保酒店的收入不受损失，也保证了客户应收帐款的及时回收。餐厅收款员下班后，他们的收款机要由夜班核数员去清机，因为清机号码和钥匙只有夜班专人掌握，清机的同时打印出当班收入报告及收款员的值班报告；同时日审对餐厅送来的菜单定单与报表核对，从管理制度上保证了收入的准确无误。夜班审核专门在晚上10-早6点上班，主要负责审核各营业点交来的收款报告和帐单，做销售总结报告，并与前厅接待报告核对，当天的收入报告第二天早上8：30前报告财务总监，经过夜审、日审工作，保证收入的及时入帐、结帐，不易跑帐漏帐，十分科学。曾经听说某酒店新来一位不熟悉业务的总经理曾经怀疑收款主管存在收款不入帐问题，竟下令进行核查，一查才知道，严格的内部控制制度，经过日审、夜审的工作，根本不可能导致主管收入不入帐问题的产生。
其四，餐厅和其他收银由财务部管理，收银员不直接同客户接触；通过服务员的媒介，避免在收银员、客人、服务员之间出现漏洞和差错，同时也便于互相监督和控制餐饮成本和营收。
其五，总出纳集中管理酒店资金的统收统支，国际酒店对现金流量的控制与管理十分重视，“现金是金”的理念，深入人心。内部控制程序严谨又十分清晰。财务部对库存现金（含银行存款）要求必须每日盘点，并向财务总监提交《每日现金流量表》。现金的盘点人是由日审（稽核）进行的，目的是保证库存现金的安全和合理使用。按规定每月财务部必须按期编制现金流量计划与供应商付款计划，并向总经理报告付款情况。以保证现金按规定计划流动，确保酒店的正常运营。对酒店现金的支付程序也十分严格，每一笔现金支付都要经过部门经理、主管领导、财务经理、财务总监和总经理的审签同意，对总经理的开支，财务总监审批后还要报上级主管审批。缺一项签章现金都不能支付出去。各行政与营业部门均无权对外直接采购物品，都必须通过“采购申请单”一个渠道，按规定逐级批准后，由采购部集中办理采购业务，经财务部的验货、业务使用部门收货后，此笔采购费用方可支出。国内酒店对现金流量的管理重视程度不够，不能说没有计划性，但毕竟线条较粗，更不可能做到天天盘点，天天编制现金流量表，对本部门使用的物品，由本部门申请资金后即可指派采购或者本部门员工购买。而后总经理签字后即可到财务部报销支款，中途甚至不必验收。
王子国际酒店财务部组织机构同样由上述五部分组成，但各部的职能与上述国际性酒店还有很大的距离，我们希望在集团领导的帮助下，在2005年将酒店财务部组织机构的各项职能加以完善，逐步缩小与国际酒店间的距离。
另外，通过健全财务管理制度，达到营业收入控制的结果。控制是管理的基本职能之一，酒店销售收入控制是酒店内部财务管理的重要部分。由于营业收入控制环节中涉及岗位多，包括酒店服务员、收银员、房务中心、厨房、酒吧、前台、稽核员等多个岗位。要想搞好酒店收入控制，必须明确各岗位权限且协调统一，才能达到良好控制效果。同时，酒店空间广、人员流动性大，顾客类别不一，酒店顾客中有当地客人、团体客人、有住店客人、非住店客人之分，而且这些客人层次各异，造成控制难度加大。酒店服务项目多，价格差异大，计价工作量大。仅酒店餐饮服务项目包括食品、菜肴、酒水饮料、香烟等上百个品种项目。再就是酒店收费打折有不同的标准，包括各种折扣、免费应酬接待、住店奖励、最低消费、计时消费以及成人价、儿童价等多种价格形式，结帐方式呈多样化。因此，酒店收入控制应依据这些特点，结合本酒店现实情况，研究制定最佳措施加以控制。
营业收入控制的同时，因成本费用直接影响酒店的利润，是现代酒店管理工作的一个重要环节，是财务管理不容忽视的问题之一。在激烈的市场竞争中，要不断降低成本费用，提高经济效益，增强竞争优势，就必须转变成本控制观念，扎扎实实认真做好成本控制工作。
首先，成本控制的前提是满足客人的需求。成本控制不是不分缘由地降低开支，对一些费用能减就减，完全不顾投入所能产生的效益大小问题。
其次，成本控制具有相对性。成本控制不仅仅是直接减少、抑制成本的发生，还包括通过充分利用经营管理能力来实现成本相对控制。我们知道，酒店的固定成本，并非意味着单位产品（营业额）所分摊的成本额的确定。经营能力的利用程度和管理水平的高低，可以改变—定经营规模下企业的产量或营业额，从而相应地改变单位产品（营业额）的固定成本额，这对于固定成本比较大，财产设备利用弹性大，资金周转量大的酒店而言尤其具有现实意义。为此，我们首先要以优质产品、一流服务和高雅享受、有效的营销活动来吸引更多的顾客，从而以高收入来降低固定成本水平。其次要科学有效地配置、管理好现有资产，提高资产使用效果和使用寿命，从而达到降低固定成本消耗的目的。例如，酒店7层的7＋1行政酒廊，使酒店在有限时间和空间内发挥更大效能，既能极大满足顾客需求，又以颇丰的收入减少成本分摊，从而有利于设备设施充分利用和集中保养。
另外，必须树立“以人为本”的成本控制理念。人是管理与经营的根基和土壤。成本控制和实施主体是酒店全体员工，仅靠财会人员或成本控制人员来实施是不够的，必须靠全体员工积极参与。“以人为本”的管理观念，就是充分认识人的价值，挖掘人的潜力，激发人的活力，有效地提高人的素质，并使其得到最优的结合和积极性的最大发挥。 酒店员工最熟悉酒店经营程序、服务规程和在经营工作中的一切物料消耗及费用开支情况，也最有办法控制成本，而且员工的参与使得事事有人控制，处处有人把关，随时找差距，随时作调节，大大提高成本控制的效果。充分发挥员工的潜能，激发员工搞好控制成本的自觉性。
总之，传统的酒店财务管理一般侧重于核算管理，而忽视了财务的调控管理。例如，有的财务经理或财务总监常常是总经理签字同意的就全力办理，从不考虑正确与否。一个人的能力有限，不可能每个决策都正确，必须有相关部门当好参谋，提供领导决策的依据。所以一张采购单，必须先经过部门经理、财务总监审核签字后，总经理才能最后签发，缺一不可，否则，决策中会有失误发生。酒店强调财务工作的重点不仅仅是会计的核算，而更重要的是财务的控制作用。对食品、物品的进货价格进行严格控制，财务总监搞好经常性市场调研，没有财务总监的批准不准随意采购。酒店财务绝对不仅仅是“生米煮成熟饭”后的核算工作。
财务部并非执行机构，而是职能管理机构，因此，财务管理工作必须重新思考，重新定位；在其发展和运作中，运用通过反复的磨合和运转已形成了的一套比较完整的、严谨的、合理的体系来作指导。必须认真学习、借鉴先进酒店财务管理知识和管理方法，改进我们的管理制度，提高我们的管理水平。
《天下无贼》中“黎叔”说过这样一句话：21世纪最重要的是什么?是人才!
随着房地产行业整体的快速无序发展逐步向目前的规范有序转变，房地产人才的定义也从原来的“找地能人”、“找钱能人”向更广阔的高端型人才转变。根据调查的结果，目前企业对高端职位人才的渴求达到了历史的新高度。
智联招聘副总裁赵鹏在接受采访中指出，地产企业的核心团队直接决定着项目的成败，因而对高端人才的需求非常旺盛。而对于高端人才的需求，房地产行业有着自己的鲜明特色，形成了“一多一少”的独有格局。“多”是指房地产行业链条很长，因而对于人才的需求是全方位的，是全面型人才与专业型人才的结合，需求的人才类型很多。“少”则是指与其他行业一个流程需要若干人去做的情况不同，地产行业需要的是核心人才，一个优秀的地产团队只需要几个关键岗位的精兵强将就足够了，因而就人才需求的总体绝对值而言是无法与其他行业的需求量相比的。
但现实情况是，目前这种专业人才、特殊人才在高端人才市场上储备很少，而房地产业的蓬勃发展，又使得新职位不断诞生。赵鹏表示，目前地产行业高端人才的缺失位列各行业之首。
2007年，房地产企业需要什么样的高端人才?地产行业高端人才的具体需求又有什么特点?带着这些问题，《房地产纵横》杂志社进行了系列采访。
加拿大奥雅园境师事务所董事设计总监李宝章先生说，房地产业高端人才最近可以用“奇缺”来形容，现在想找一个合适的人，太难了。“一家房地产公司开价年薪25万找销售总监，我们找了一个月才落实。但是这已经算不错了。”深圳某猎头公司的老总在采访中如是说。
由于需求较多，现在业内对高端房地产人才都开出了较高的年薪：销售总监年薪30万―50万，项目总监20万―50万，人事、财务总监10万―20万，总经理、副总经理15万―50万这样的高层人才，成本控制总监和合约部经理一般是20万元到30万元。但是即便是开出这样的高薪，能不能找到合适的人，还得碰运气。中海地产黄总在接受记者采访时也连连感叹，目前从房地产市场来看，高端人才已到了严重匮乏的地步，目前集团比较缺乏专业技术人才、高级管理人才和熟悉房地产开发流程的复合型人才，这恐怕也反映了整个房地产行业的人才结构缺口。
策源置业顾问有限公司副总经理张秀琳在接受采访时说。前段时间公司对高端人才的引进显得很头痛，策源拿出了很多高端职位招聘，尽管应者不绝，但却没有找到一个合适的，张秀琳很无奈地说：“太难了，只能当走过场，趁这个机会做做形象吧。”
万科、沿海、荣超、招商、金地等公司，在接受采访时，谈及高端人才这个话题，答案惊人相似。因此，我们总结出2007年房地产高端人才的几大新趋势：
项目总经理、分公司总经理奇缺
目前，地产行业异地扩张势头强劲，这既与受到政府宏观政策影响深圳拿地越来越困难有关，也与各大公司的全国化连锁战略相关。这种异地扩张使得项目总经理、分公司总经理这样的职位需求量相当大。对于很多房地产公司而言，为了增强项目的可控性，他们都不惜重金在总部所在地聘请高级管理人员，再派往外地，因而深圳房地产项目的减少并没有影响到深圳对于房地产高端人才的需求。
“外行”进入，对高端人才一头雾水
近年来，越来越多的“外行”进入房地产业。但是这些“外行”由于对整个行业了解并不透彻，因而在人才配备，特别是高端职位的设置上完全没有任何理论依据与系统规划，因而在寻找人才时一头雾水。
如某家刚刚进入地产行业的企业，认为自己需要寻找一位总经理，于是请来了猎头顾问。经过猪头顾问的专业分析与建议后，企业才发现自己所需要的不仅仅是一位总经理，而是若干位分别负责不同职责的高端人才。可见，企业自身对于人才的需求并没有形成自己清晰的认识，因而在人才配备上很难实现最优组合，这是诸多新进入企业所面临的普遍问题。
全程营销策划成了香饽饽
在国家出台一系列稳定房价的举措之前，房地产市场基本上都属于卖方市场，在国家出台一系列稳定房价的举措之后，房地产市场转向了买方市场。卖方市场面对突如其来的销售寒流，房地产营销策划人才成为不少开发商的希望。
但目前缺的并不是普通销售人才。随着买方市场 的来临，市场对于营销人才的要求已扩展到前期调研、项目定位甚至客户售后服务等，而不仅仅局限于销售环节。然而令人失望的是，不少企业发现，一时难以找到真正合适的人才，现在拿着高薪的房地产营销不少，但有创意的并不多，加之大部分开发商都没有房地产营销策划人才的储备，由此导致优秀策划人才的断档。
那么，房地产企业究竟需要什么样的营销人才呢?
据了解，我国各行业急需350万专业策划人才，然而目前策划界从业人员水平参差不齐，受过系统策划学理论与实践培训的寥寥无几，执业也不规范，策划人也无相关资格证明l为此，建立一支素质高 战斗力强的营销策划队伍是每一家公司追求的目标。培训营销策划队伍是投入最小、见效最快，获利最大的手段。从企业长远发展的角度来看，具有营销策划能力是房地产公司核心竞争力重要构成要素之一。
从现在的情况来看，房地产企业需要的营销人才首先需要有很强的市场观察力，能够敏锐地观察到市场的变化，因此，市场上现在需要的营销人才首先需要有很强的洞察力。当然，仅仅能观察到变化还不够，还需要有很强的应变能力。因此，市场上需要的营销人才必须有很强的应变能力，这也是企业在寻找能够有效应对形势变化的操盘手的原因。之所以出现这类营销人才短缺，原因就是因为这样的人才并不是通过简单培训便可以培养出来的。这种人才既要有理论基础，也要有丰富的实战经验，还要有很好的天赋，而这种人才并不多见。
财务总监决定公司成败
随着经济的发展和全球化的深入，传统的财务管理已远远不能适应现代企业的需要。作为核心决策成员之一的财务总监，其观念其思维方式、其思考问题时所站的层面，都对企业的发展起着决定性的作用。作为企业管理决策层的重要成员，财务总监如何才能既懂财务运营，又懂得战略管理，既能管理好企业的财产，又能使自己成为老总的得力战略伙伴，也是各公司迫在眉睫的问题。
众所周知，顺驰的失败，很大原因与公司的财务管理有关。在现代企业里面，财务总监的职责日益重要，并且变得越来越具有多样性和充满活力，它的重要性不仅体现在财务总监要执行长期的财务战略，还要与时俱进地面对未来职业的发展挑战，诸如财务外包共享服务最佳实践和电子商务。所以，财务总监不仅要从事财务管理，还应参与生产管理的全过程，它的职责不仅要保证一个公司财务体系的有效运转，还要保证公司整体战略目标的实现。
怎样才能步入高端人才的行列呢?公司的低端人才又如何实现这一目标?针对这个问题，《房地产纵横》杂志社在多次深入采访调查后总结，其实，最高效的途径就是对公司高层次人才进行高级培训。
“如果从市场上找不到合适的高端人才，那么，只能着眼于对公司高管进行培训，但从目前市场来看，各种培训机构很多，但专业的培训却很少。”中海地产黄总就这个问题很是无奈。记者在采访招商、万科、华侨城、金地等企业时，这个问题同样困扰他们。
摘 要 社会的不断进步带动了经济的高速发展，经济的飞速发展又促进了人们生活水平的不断提升，在人们不断提高自身生活水平的同时，企业也得到了快速的发展，企业的资金量逐渐增大，这就需要我们将企业预算部门的工作质量切实提高，究竟如何提升企业预算部门的工作质量已经成为了我们必须要思考和面对的问题，笔者认为，最为关键的渠道就是完善企业预算部门财务管理内控制度，本文就关于预算部门财务管理内控制度进行研究。
关键词 企业 预算部门 财务管理 内控 制度 措施 特点 分析
所谓的财务管理内控制度就是指在对社会化大生产所有特点符合的情况下，本着适应市场经济体制的需要，对市场竞争主体以及企业成为独立法人实体的要求很好的体现，在我国制定的各种法律法规约束下，企业自身具有责任和独立财产权一种制度。财务管理内控制度已经成为了现代市场经济过程中，企业自身进行日常运营、管理、组建规范制度的形式，同时也是市场经济发展过程中最佳的选择。现代企业会计制度最为基本的特征就是管理科学、政企分开、责权明确和产权清晰，做好现代企业会计制度基础下的企业会计管理工作必须要对以下几方面的问题进行很好的处理和充分的认识：
一、财务管理内控制度特点分析
（一）动态性
财务管理内控制度这一体系其实是一个开放系统，每当实务中出现了更为科学会计处理的方法时候，我们就能够对制度进行实时的修订，以便能够使内控制度在实施过程中进行实务体现并且出现更科学、更新的企业会计预算处理的方法，在企业出现了新经济业务时候，一旦新经济业务成熟时候，我们开可以对新经济任务进行报告、记录、计量、确认的规范制定，并且将这些制定的规范加入到具体的企业预算部门财务管理内控制度之中去，最终使其成为我国财政部颁布的相关准则体系中重要的组成部分。
（二）层次性
预算部门财务管理内控制度所具有的层次性往往比较明显，基本的制度处于对财务管理内控制度整个体系最高的层次上，而具体的制度则处在财务管理内控制度整个体系第二个层次上面，颁布的各项制度主要是指根据各项具体的实际情况制定、基本制度来进行企业预算部门财务管理内控制度。
（三）可操作性
在预算部门财务管理内控制度这一制度中，以企业会计人员喜欢的会计报表和会计科目形式来对究竟怎样进行预算部门财务管理内控制度的运用进行了准确的规范，这样能够很好的避免企业的会计人员在进行财务管理内控制度具体运用的过程中会出现一些无所适从的情况，同样避免在企业会计人员实施财务管理内控制度体系过程中很可能会出现一些混乱的局面，防止其造成的不必要的麻烦。
二、完善预算部门财务管理内控制度措施
（一）完善企业财务总监委派制度
在财务管理内控制度中，其纽带就是资产，企业实行财务总监制度和委派财务总监制度也就成为了企业建立健全自身制度极其重要的内容，同样是企业进行科学管理中心的环节。财务的总监委派制主要指在企业的委派财务总监进行控制、组织企业日常财务活动并且参与重大的经营和决策中的一项重要的经济监督制度，企业的执行财务总监的委派制已经成为了财务管理内控制度背景下将所有权监督进行加强，并且将企业所有者的权益进行维护的需要，同样是将国有资质产增值和保值进行确定的一种企业内部治理结构创新的措施。企业的财务总监往往具有很大的责任和职权，并且承担着对企业自身进行服务和监管双重的使用，企业的采取总监已经成为了完善、维护财务管理内控制度一种很有效的方式，但是，经过近些年来的实践证明，企业的财务总监委派制并不是一个完美无缺监督的制度，至今还存在着一些问题，需要我们进行源源不断的完善和改进。
（二）发挥预算部门财务管理内控制度中流砥柱的作用
预算部门的财务管理内控制度不仅仅是预算部门为了实现自身所指定目标，提升自身资金所具有使用效益而进行制约、监督以及管理一个整套管理的方法和制度，同样是企业提升自身管理水平最为重要的部分和渠道。而就当前形势来看，企业的预算部门往往存在着对财务管理内控制度建设不重视这一现象，众所周知，预算部门资金的主要来源就是财政拨款，而作为企业财政资金最为重要的组成部分，我们只有将内控制度建立健全，才能够最大限度的将资金使用的效益发挥出来。从世界上的环境审计发展的过程中，我们可以了解到，企业财务管理内控制度已经逐渐深入到了环境审计这一领域之中，但是，因为环境问题往往具有复杂性，目前来看，世界各国中的环境审计通常都是以自己国家的审计作为主导，再加上最高审计机关的国际组织进行了大力的倡导和推动，在这一作用下，世界各国之间最高的审计机关往往都在环境审计这一领域中进行了不懈的努力。我国的情况同样如此，在我国，国家审计机关在环境审计领域中的主导地位其实是一种对现实状况起到应对作用的策略，因此，企业的预算部门财务管理内控制度一定会成为将来环境审计领域中的一种新生力量，我们必须要发挥预算部门财务管理内控制度中流砥柱的作用。
（三）建立健全企业预算部门内控组织机构
在企业制定了合理科学并且符合实际情况的预算部门财务管理内控制度以后，企业还必须要建立健全自身内控组织的机构，要求组织的机构中各个层次中的人员都必须要按照预算部门财务管理内控制度进行自身权力、义务以及责任的履行，做到违章必究、执章必严、有章必循以及有章可循，以便能够切实将预算部门财务管理内控制度执行有效性进行保证，企业预算部门的内控体系必须要包括三个相对来说比较独立的控制层次，第一个层次就是指在企业的预算部门内全过程的将相互制约、相互牵制的预算部门财务管理内控制度进行融入，也就是指在企业的部门内部相互平行组织的机构之间要将财务监督以及约束行为落实；第二个层次主要指设立其专门事后的监督岗位，也就是指出了那些正常财务的预算核算以外，必须要定期的对企业相关岗位的业务和工作进行细致、全面检查；第三个层次主要是指将内部审计作用进行强化，建立起有效的监督防线，这一监督防线主要以查为主。
结语：本文中，笔者首先从动态性、层次性以及可操作性这三个方面对预算部门财务管理内控制度特点进行了分析，然后，笔者又从完善企业财务总监委派制度、发挥预算部门财务管理内控制度中流砥柱的作用以及建立健全企业预算部门内控组织机构这三个方面对完善预算部门财务管理内控制度进行了研究。
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一、A企业集团财务控制现状
(一)A企业集团财务控制环境 随着D能源产业外部竞争的加剧，提升企业核心竞争力和新的利润增长点成为企业发展的关键。A集团从单一的D能源产业扩展到相关多元化业务，为适应发展战略和经营需要，集团要求借助已形成的产业优势，建立有竞争力的产业结构和市场化运作体制。内外部环境促使A集团强化财务管理，将财务管理作为实现企业战略目标的推动力。A集团实行统一管理、分级核算的财务管理模式，集团财务控制集权化程度较高，集团统一战略、决策和财务的监管与控制，子(控股)公司负责日常财务管理。但同时根据产权关系的不同又分为直接管理和间接管理：对集团母公司、全资子公司采用直接管理；对控股公司、参股公司采用间接管理，通过派出的董事、高管人员实现间接管理和财务监控。A集团长期以来审慎对待和严格控制对外担保产生的债务风险，仅为控股子公司提供正常的担保行为。
(二)A企业集团财务控制方式一是建立多层级的财务组织结构。集团建立了以股东大会――董事会――母公司财务部――子公司财务部多层次紧密的母子公司财务组织结构。在财权的分配上，股东会拥有对重大财务事项如重大投资、筹资、资本变动、利润分配及公司重组等方面的最终决策权和监督权。董事会负责制定财务制度、投资筹资安排、重要财务人员任免等。母公司财务部为董事会和管理层的决策提供信息及参谋，负责组织和实施整个集团的财务工作。子公司财务部执行总部的财务战略、财务政策和财务制度，开展本公司的财务活动。集团总部处于财务管理的核心地位，主要负责对各子(控股)公司的财务活动进行管理和监控，各子(控股)公司进行独立核算，一方面各自对其下属分支机构进行财务管理，另一方面将各自的经营成果向集团总部汇报，接受集团总部的管理和监控。集团总部财务部主要负责对集团总部及子(控股)公司的会计核算、预算、概预算、财务风险、资金管理、融资筹划、税务筹划等财务活动的管理、指导和监控。集团规定按不相容职务分离原则设置业务和财务岗位，财务岗位主要包括会计、出纳、预算、概预算、管理会计等岗位，但没有设置专门的内控审核岗位，内部控制方面的审核主要是由各个岗位人员按各自职责范围承担部分的内控审核责任，包括制度、流程执行过程是否符合内控要求。每个财务人员都从各自的业务角度看内控效果，并对此提出建议。
二是执行统一的财务管理制度。A集团由总部财务部根据经营战略和管理需要，统一制定财务制度和管理办法并下发，子(控股)公司在此基础上根据实际情况制定各单位的财务制度，且须报集团总部批准后才能执行。对于共同控制或参股的企业，则通过董事或高管人员，争取在董事会上与合作单位达成一致，尽可能地参照制定符合双方要求的财务管理制度。由集刚总部针对不同的业务性质制定了财务审批制度、会计核算制度、预算管理制度、工程概预算管理制度、财务报告制度、财务总监委派制、应收账款管理制度等的财务管理制度，用以指导和规范财务活动。A集团通过制度规定了各种业务的审批流程和权限，业务审批流程如图1所示。除事权审批按该流程执行之外，资金支付审批也是按该流程进行。
三是实行集中统一的资金管理。为了发挥集团资金的整合作用，A集团通过资金结算中心的资金运作方式，对全资和控股子公司的资金进行集中统一的归集、监控和结算；对共同控制的公司实行定期和不定期检查的方式进行资金管理。集团通过资金集中管理，提高集团整体信用，与多家银行建立起银企关系。比起实行资金集中统一管理前，子公司更容易得到银行授信额度支持。为了加强资金控制，A集团实行财务收支两条线，规定子(控股)公司所有收人必须进入结算中心指定的银行账户，除备用金外的预算内支出通过结算中心支付，禁止坐收坐支；规定银行账户开(销)户审批，除备用金账户外，子(控股)必须统一在结算中心开户。特殊情况需在银行开立账户的，必须报集团总部批准；要求按资金支付审批程序进行层层把关；子公司对外融资业务必须报结算中心审批通过才能执行。子公司通过结算中心对外办理银行业务，以收到结算中心收付款通知单作为实际收付依据。为提高经营效率，子公司通常要求能在第一时间掌握收付款情况，以及时通知销售部门和采购部门办理业务。由于结算中心是一个中间环节，中心出纳与子公司出纳结算工作重复，加上子公司不能直接了解到银行收付款进度，子公司整个结算流程所用时间比自行与银行结算时间长，信息的掌握也不及时。
四是建立集中式财务管理信息系统和信息沟通渠道。A集团建立了总经理――母公司财务总监――母公司财务经理――子(控股)公司财务总监(财务经理)――财务人员信息沟通渠道，传递财务信息。此外，A集团建立了集中式的财务管理信息系统，包括会计核算系统、供应链系统、预算系统以及财务分析系统，形成以集团总部为中心，对各子(控股)公司进行集中式、一体化的财务管理体系。财务管理信息系统上线后，A集团进一步规范了会计核算、全面预算管理和资金的集中管理；实现了集团对子(控股)公司的会计活动、预算、资金、供销存业务的实时监控；通过财务数据的共享，集团总部随时获得子公司的财务数据，具备了对子(控股)公司经济业务快速、及时、准确的反映，提高业务的预测、控制和分析能力的条件；子公司使用财务管理系统后，减轻了原来因欠缺预算编制和财务分析工具所带来的工作量。A集团母公司在财务核算系统中通过统一设定系统参数、权限、以及会计科目和报表编制格式(包括取数公式)之后，使子公司在信息系统控制下进一步规范了母子公司的会计核算和财务数据统计口径，原来由于会计科目使用不一致导致财务分析时数据来源口径不一致的现象大为减少。
五是统一投资、融资决策。投资方面，A集团坚持稳健的投资风格，在投资方面非常谨慎和严格，一直坚持围绕核心产业进行长远投资的原则选择投资项目。集团总部实行集权管理，所有的投资
决策权归集团总部，集团设立战略发展部门统一进行战略规划和发展规划。共同控制或参股公司要求派出的董事在事先征得总部意见后，按总部意见投票。集团总部制定项目投资管理制度、预结算管理等制度规范集团及子(控股)公司投资及管理行为。A集团针对具体的项目由集团内部人员组成项目小组进行项目调研、分析、论证工作，部分投资项目也会请专业的咨询公司与项目小组一起进行。集团总部负责审核项目小组或子(控股)公司提交的项目可行性报告，提出决策建议供领导决策。A集团投资项目管理制度对项目审批权限和决策程序都有明确的规定。A集团投资后评估工作虽然制度有时间要求，但基本上是在领导要求或认为有需要时才进行，没有形成定期的跟踪评价。融资方面，为确保投资政策及经营方针目标的实现，A集团结算中心根据集团提出的投资方向，结合长短期投资计划和经营计划对资金的需要，统一进行融资规划，制定融资政策，选择融资渠道与融资方式，监控融资过程，安排还款计划。集中资金管理后，金融机构看重集团的整体信用和效益，A集团获得的融资渠道增加，项目融资和子(控股)公司获得银行授信支持的机会增加。A集团根据战略计划，将融资投入到投资项目和经营活动中，项目进展顺利，经营周转资金充裕。
六是实行财务总监委派制，内部审计和监督评价。A集团实施财务总监委派制，全资子公司财务总监由集团总部直接委派，董事会运作公司以推荐方式委派。派出财务总监对集团财务总监负责，负责组织所在单位的财务管理工作，负责定期或不定期向集团总部汇报派往公司的资产的运作和财务管理情况。派出财务总监作为集团总部人员编制，由总部实行统一管理与考核。集团通过《财务总监管理制度》加强对财务总监的管理。A集团希望能借助于财务总监将总部部分监管责任前移，通过财务总监参与和监控好子(控股)公司的财务活动和经营活动。A集团通过财务检查和财务审计进行检查控制和监督，集团总部财务部以定期或不定期的形式对子(控股)公司进行财务检查和审计监督。A集团在集团总部设置审计部门，负责集团所有子(控股)的内部审计业务。审计部门定期或不定期对对子(控股)进行内部审计，内部审计包括财务审计、经营审计和管理专项审计。
二、A企业集团财务控制问题
(一)集权式控制的效率问题 A集团实行高度集权的财务控制，对子(控股)公司业务的财务活动严格控制，很多业务需要经过层层审批把关，这样，管理控制的力度加强了，但产生了效率和责任问题。由案例可知，A集团子(控股)公司严格执行制度的同时也存在审批流程太长的问题，尤其是当市场环境变化和业务变化较大需要做出快速反映时，更是感到缺乏自。由于是集权式管理，很多业务需要上报集团审批，集团给予子公司的授权是有限的。另外，从A集团的业务流程上看，其流程是合理的，但其事权审批和资金支付审批流程除结算环节外，其他基本相同。一个需上报集团审批的业务，按正常程序完成事权审批需要的9个环节后，办理对外付款时还要完成资金支付审批的10个流程，其效率极低。此外，结算中心的运作方式，也使子公司无法第一时间掌握业务收付款信息，影响采购和销售工作效率。另一方面，A集团的集权式财务控制也带来了母子公司责任不对等的问题。很多决策和业务审批权限高度集中于母公司，子(控股)公司有时想承担责任却无权承担，因此积极性受到影响；而有些子公司认为最后都由集团总部把关，因此对业务的管理和审核力度就会放松。随着A集团产业规模的不断扩大与逐渐成熟，集团的发展目标和经营战略相对稳定，并在集团上下形成共识和认可，财务控制得到了有效的实施，这时集权管理中由于权利过于集中，子公司没有充分的自，子公司的积极性和灵活性受到限制的缺点会日渐突出，最终会影响子公司的经营效益。因此，对于A集团来说如何在保证集中管理的同时提高效率成为其财务控制需要考虑的问题。责、权、利相结合是提高企业管理积极性的关键，如何掌握授权的适度和合理，保证控制的同时提供一定的灵活性也是A集团财务控制过程中需要考虑的问题。
(二)风险控制的问题A集团将风险控制过多地依靠于财务部门，但由于财务部门不在经营的第一线，有时很难把握风险的承受程度以及从业务的源头就开始风险控制，因此为了能够控制风险，财务人员往往采取保守的态度。另外，由于没有建立如全面预算管理的全面风险管理机制来辨认和处理风险，A集团的风险管理制度仅体现在对应收账款及信用风险的控制上。对于经营风险和财务风险，A集团财务部门和经营部门看法也未统一，A集团主要通过财务控制来推动集团内部控制建设，财务部门承担起风险管理的责任，从而在集团内部形成了财务最重视风险管理的看法。A集团经营过程某些业务使用银行授信额度较大，加上业务本身存在较大的经营风险，在没有建立起与有效控制风险的经营模式之前，财务人员面对风险控制感到压力很大，但业务人员却没有感到同样的压力。由于对风险的看法不同，业务人员和财务人员对是否开拓某些业务难以达成一致，业务人员更偏重于业务的拓展以及经营政策的灵活性，这也意味着财务控制的难度增加。此外，A集团的内部监督会对某些业务活动的风险进行评价，如资金风险、信用风险等，但对于经营方面，包括经营决策、经济合同、投资活动的风险评估仍在探索阶段。由此可见，A集团的风险控制较为薄弱，子公司在编制预算或开展业务过程中，更多地只是关注市场风险或自身绩效，财务部门主要重视财务风险和信用风险的控制，没有形成对风险的整体评估和分析。因此，对于A集团来说，如何控制风险，评估风险，平衡好风险和收益的关系，从而实现稳健的经营是A集团当前面临的一个重要问题。
(三)投资财务控制的问题一是如何制定可行性分析中经济评价指标的合理标准的问题。A集团现行的投资财务标准主要是财务管理中常规的长期投资决策标准，净现值均以银行贷款利率为折现率，内含收益率也以银行贷款利率为标准，没有分项目及分行业提出投资质量和投资财务标准，对于影响未来的变化趋势的因素，多数由项目小组成员根据调研结果凭个人经验判断而定，项目小组成员大部分兼顾其他工作，加上对所投资领域不熟悉，时间和经验的制约，这可能会导致由于客观因素的变化而使最终的投资回报达不到同行业的投资回报水平，或与原期望水平差距较大，最终影响到可行性报告的质量、影响项目的总体投资效果。财务标准要求投资活动的各项投资收益水平决不能低于市场或行业的平均值甚至平均先进值，否则便意味着投资活动得不偿失，在市场竞争中处于劣势地位。从这个意义上来说，如何使集团的投资收益水平不低于市场或行业的平均值甚至平均先进值，如何合理地确定这样一个水平，就需要集团制定出适合集团战略目标需要的投资财务标准作为指引。二是投资管理制度中有关项目后评估的执行问题。A集团对项目的后评估工作只是根据需要或有必要时才进行，没有形成定期
的跟踪评价。期间由于项目筹建资料不齐全，或因经办人员调动而无法查证，难以取得准确的信息，从而正确评价项目效果。在没有定期与项目方案进行对比分析情况下，不利于及时发现项目投入生产或经营之后的与目标之间的差异，从而不能及时发现问题纠正偏差，总结改进投资管理中的薄弱环节，不能有效地将制止相同问题的重复出现。投资管理是企业重要的财务管理问题，提高财务控制手段做好投资的事前、事中、事后财务控制管理，对保证集团投资方案决策的科学性和准确性，完成战略目标的同时创造最大的价值有积极作用。A集团需要对投资项目及时进行后评估和项目跟踪管理，及时总结有用的经验，及时发现项目投入生产或经营之后的与原目标之间的差异，发现问题纠正偏差，提高项目投资管理水平。
(四)财务控制系统的评价问题A集团财务部没有设置内部控制管理岗位，每个财务人员都是从各自的业务角度看财务控制问题，没有形成企业内部对财务控制效果的整体评价和分析。财务控制体系的评价近两年则由外部的会计师事务所出具内部控制管理建议书，集团审计部门在进行财务审计的同时也会对制度执行情况进行审计，但对于内部控制整体效果并没有全面和系统的评价。由于审计人员多数是财务出身，受制于专业背景和工作经验，也很难做到全方位的审计。
三、A企业集团财务控制改进思路
(一)增加授权、简化流程，提高集权控制效率一是A企业集团可以根据战略管理的需要，进行业务权限和流程的全面分析，选择出关键控制环节加以重点控制，对于在现有的财务控制体系下可控制的业务结合全面预算管理给予适当的授权和流程简化。以财务管理为例，企业的财权主要体现在三个层面，第一层是重大财务事项决策权，包括投资决策和资本预算、资本结构调整及对外筹资权、预算审批权、业绩考核权、财务制度制定等；第二层是资金调度支配权，包括对子(控股)公司的资金管理；第三层是日常财务处理权。集团选择集权式财务管理并不意味着将上述所有权利全部集中于集团总部，而是可以有选择地进行合理分配。如为解决资金结算效率以及总部及子(控股)公司财务人员责任的问题，可以选择资金“现金池”管理方式，在这种方式下，在制度和权限许可的范围内直接去银行办理对外付款，而不需再经过结算中心办理对外支付。从原来的子(控股)公司――结算中心――银行，变为子(控股)公司――集团“现金池”指定银行，从而减少资金结算中间环节的重复工作，提高结算速度。集团总部并不会因此放松对子(控股)公司的资金控制，因为，集团有严格的开户审批要求，所有子(控股)公司必须到集团指定的“现金池”银行开户；子(控股)公司必须是在指定的资金用途和规定额度内支付；严格实行收支两条线，严禁子(控股)公司坐收坐支；集中式财务管理系统中的资金管理子系统实现对集团总部子(控股)公司银行帐户的实时监控，可随时掌握资金动态；子(控股)公司财务总监由集团总部委派，原来集团总部的监管责任前移；企业文化强调认真和诚信，加强了财务人员的职业道德要求。
二是强调子(控股)公司总经理负责制，增加总经理的责任，使其在授权业务范围内发挥更大的自。集团通过增加划子公司的授权，进一步明确责任，减少互相推卸责任的现象，增加子(控股)公司的积极性和面对市场的灵活性。A集团财务控制系统建立较为全面，集团总部能对子公司的业务和财务实施有效控制，因此可通过目标控制、激励与约束机制等手段控制子(控股)公司的经营活动，而不需要对子(控股)公司的每项业务或财务活动从过程到结果都实施全方位的直接控制，在可控制的业务范围内，可以增加对子(控股)公司总经理的授权，提高子(控股)公司积极性和对市场变化的应变能力。
三是为了更好地保障增加授权以后集团总部对子(控股)公司的财务控制，可考虑成立一个专家顾问团作为参谋，即聘请集闭现在所从事的行业的经验资深人员作为业务参谋。A集团一方面可借助专家顾问的经验，帮助财务人员分析新进入行业的成本费用数据，尤其是合资合营过程中由于信息或经验不对称而带来的管理问题，以弥补集团财务人员行业经验的不足；另一方面，当总部对所投资的行业的总体成本费用合理与否有所掌握之后，总部对子(控股)的预算控制和财务管理会更有效。其目的主要是为防范所使用的信息风险，如由于信息不完整、过时、不精确或缺乏相关性，从而导致判断失误。
(二)建立全面风险管理，提高风险控制水平 一是从组织层面进行风险控制，其中包括战略层面控制和管理层面控制。A集团风险管理应结合集团多层级组织架构建立起多层级的风险管理组织体系：董事会――风险管理委员会――总经理――指定风险管理部门――职能部门及子(控股)公司，各子(控股)结合本企业实际情况建立各自的全面风险管理组织形式。通过组织体系的建立，A集团可以建立起国资委在《中央企业全面风险管理指引》中所建议的风险管理三道防线对风险进行有效的管理和防范，并按风险管理目标进行风险控制。战略层面控制在于通过持续地评估外部环境因素变化对企业运作的影响，A集团应根据自身的战略目标制定相适应的风险管理战略，并通过管理层面控制驱使风险评估及控制程序在整个组织中得以运行。
二是从业务流程方面进行风险控制。A集团实行以D能源产业为核心建立相关多元化的发展战略，多元化经营面对不同的行业风险，风险控制的难度较大。因此，A集团要在集团总风险管理目标的基础上，制定各产业的风险管理目标，对各产业的风险加以全面评估，然后研究制定风险管理策略，在此基础上设计、实施风险控制流程，并在以后通过对风险的监控保证风险控制的有效性。A集团在设计风险控制流程时，还要根据风险评估结果综合分析明确可承担的风险程度，确定风险警界线及相应采取的对策(如图2)。对图中的A类风险，设计控制程序时考虑在源头予以规避、转移或预防；对B、C类风险，设计控制程度时可采取检查及改正的风险控制措施或进行监控视情况进一步调整；对D类风险，属于可接受的范围之内，可不需监控但要持续评估。
三是从授权与自我控制方面进行风险控制。在完成风险控制流程设计之后，A集团母公司可统一制定风险管理制度，通过制度建立起风险管理的授权审批程序，对合适人员给予适当授权，使其可以监控企业经营风险、持续提高风险控制的作用。同时，通过企业风险管理文化建设，使企业员工能够清晰理解集团的风险管理控制政策，关注企业风险的管理，主动控制风险。
(三)建立投资财务标准，提高投资控制水平一是切实做好投资的可行性分析前期调研。A集团在进行相关多元化战略过程中，原想借助合作方在某一行业的资源优势取得管理和成本上优势。但由于自身不具备新进入产业的管理经验，A集团往往很难掌握对方的实际成本情况，因而容易造成实际运作后的投资效益与原来的期望出现偏差。此外，由于可行性分析工作不全面，对影响因素带来的
风险预计不足，这些因素产生的后果直接影响了日后项目公司的生产运营。因此，前期调研工作是决定投资决策正确与否的关键。
二是结合不同投资项目的特点选择合适的投资决策标准。现在通用的长期投资决策经济评价指标主要有投资回收期、净现值、内部收益率等。从当前的财务管理理论对投资决策标准的分析中可知：同一项目不同投资规模下的内部收益率是不同的，在使用这个标准时，就要考虑投资规模这一影响因素；对投资额相同、寿命期不同的项目进行选择时，不能只考虑内部收益率，还要关注投资的净现值；投资回报率与内部收益率指标在不同的投资阶段会有不同的结果。A集团案例中，A集团在实际的投资决策过程中，也会忽略影响这些指标的主要因素以及其对不同投资项目决策的影响，对不同的投资项目基本采用同样的经济评价标准。因此，A企业集团在进行投资决策时要结合不同项目特点选择合适的投资决策标准，不能不加考虑地全部项目按同一标准进行决策判断，而是要考虑不同的经济分析指标存在相互排斥的结果。根据投资目的综合分析不同指标对决策的影响程度，选择适用的投资决策指标进行投资方案的对比、选优。
三是加强投资项目实施过程中的财务控制。A集团全面预算管理和集中式财务管理系统为项目实施过程控制提供了良好的条件。项目实施过程中，可按照概预算要求及时跟踪项目进展情况，包括资金去向、使用进度、有否超出限额等。可考虑提高投资管理制度的执行力度，通过制定细则通过定期的实际经营的财务业绩评价指标与可行性分析指标的对比分析，跟踪项目实施及营运之后的实际效果，形成对项目实施后的全过程的财务评价分析，及时分析问题，纠正偏差。
四是加强投资效果的财务控制。定期进行综合业绩分析，做好投资项目业绩评价。A集团拥有集中式财务管理系统这样的信息资源优势，可以通过系统建立起业绩评价报表，定期地分析业绩指标，进行项目后评估的跟踪管理。通过对投资的实际收益情况与原可行性经济测算收益的对比分析，及时发现偏差及问题，找到解决的措施。保证投资项目营运之后能按既定目标推进。通过分析对比发现投资决策过程中存在的不足，为以后的投资决策提供一些经验。关注子(控股)公司资本保值增值能力。为了能突出企业集团的资本受托人的责任，A集团母公司还应重点关注资本保值增值的能力，也就是子(控股)公司为集团创造的价值水平。为此，集团母公司必须加强对子公司的内部控制以使子公司尽可能保持与母公司趋于一致的利益目标。通过绩效考核机制，制定出相应的考核指标制约束子公司的行为从而达到保值增值的目的。现行一般以国资委要求的考核指标，如国有资产保值增值率以及主营业务收入增长率等为评价指标。此外，公司资产的经济增加值(EVA)也是考核公司管理效益、加强公司内部治理结构的重要指标之一，A集团也可考虑将其作为对子(控股)公司资产保值增值能力的辅助指标尝试使用，对比分析子(控股)公司在不同指标下所反映的保值增值能力，使管理层能够更好地判断集团的业绩、投资机会和战略价值。
(四)建立考核评价制度，总结完善财务控制A集团可以通过建立内部控制考核评价制度，将财务控制考核作为其中一项内容，通过考核评价加强财务控制实施效果，通过定期或不定期的检查，及时发现问题并加以改进。可以在财务部门设置内部控制岗位专门进行内部控制管理工作，通过定期的内部控制评估报告，提高管理层对内部控制的重视。
四、A企业集团财务控制的启示
关键词 ERP沙盘模拟 实训课程 教学模式 研究
中图分类号：F270.7
文献标识码：A
文章编号：1002-7661（2012）10-0002-03
随着市场经济环境的巨大变革，企业间竞争越来越激烈，对人才的质量要求也越来越高，总体表现为看重实践能力强的创新型专业人才。在这种背景下，许多高职高专开始引入ERP沙盘模拟实训课程，希望借此解决传统实践教学的不足。ERP沙盘模拟实训融角色扮演、案例分析和专家诊断于一体，最大的特点是在参与中学习，形成一种独特的“体验式教学”模式。它是通过直观的企业经营沙盘，来模拟企业运行状况，让学生在分析市场、制定战略、组织生产、整体营销和财务结算等一系列活动中体会企业经营运作的全过程，认识到企业资源的有限性，体会构建企业信息系统的紧迫性，从根本上领悟科学的管理规律，提升管理能力。
一、ERP沙盘模拟实训课程概述
沙盘最初源于军事作战指挥的沙盘。沙盘模拟真实的地形地貌，使得作战指挥员不需要亲临现场就能清晰地总揽全局，从而运筹帷幄，并做出最优的决策。未来经济管理类学生在毕业后也将进入竞争激烈而且残酷的商业战场。ERP沙盘模拟试验课程就是基于军事战场和商业战场的某些共性，在充分调研的情况下而设计的一门企业经营管理课程。
、市场开拓、产品研发、生产组织、物资采购、设备投资及改造、财务核算及管理等等。它把企业运营所处的内外环境抽象为一系列的规则，由扮演不同企业角色的受训学生组成12个相互竞争的模拟企业，通过6-8年的经营运作，使受训学生有身临其境的感觉，从而达到培养学生综合素质和创新能力的目的。
二、ERP沙盘模拟实训课程存在的问题分析
（一）ERP沙盘模拟实训目标不清楚
有些学校将这门课程作为经管类学生的社会实践基地来建设，但沙盘模拟毕竟是“模拟”。企业实际的情况要复杂得多，对其完全模拟是十分困难的。此沙盘模拟的主要目的是让学生对企业经营过程有个直观、感性的认识，学生不应把沙盘模拟中的活动当作现实工作中的全部活动，应正确地认识沙盘模拟中的经营活动，否则实践效果必然不会理想。
（二）沙盘实训考核标准存在问题
现在很多高职进行ERP沙盘实训时，对于学生的成绩评价是通过对整个团队的最终权益和总分高低，来反映团队总成绩，无法体现每个学生的能力和具体学习效果，忽视了学生个体间的差异。另外管理在于实践，通过一次实训就决定学生成绩好坏，显然缺乏客观性。
（三）专业师资的问题
ERP沙盘模拟实训的实践性很强，对专业教师的综合素质要求很高，能够任课的教师不仅需要具备丰富的理论知识，比如电子计算机、企业管理、市场营销、财务会计、生产管理、物流以及ERP的相关知识等，而且还要有企业的实际工作经验。但目前高校师资力量严重不足，能够胜任这门课程的教师很少，这也成了推广这门课程的瓶颈。
（四）实训效果巩固手段不强
许多学生在实训中因为各种各样的失误，都有想再做一遍的冲动，但是由于时间及整体性的考虑，无法再重复。因此学生在沙盘模拟经营中的一些具体问题及经验很难得到解决及巩固，这使得实训的效果不能进一步得到强化。
三、ERP沙盘模拟课程建设思路
（一）确定课程的能力目标，树立职业能力本位思想
职业教育理论认为，人的职业能力只有通过与一定职业岗位相关的实践活动才能逐步形成，而不是像知识那样可以依靠传递甚至是灌输的方式掌握。因此，高职实训课程的内容必须以职业活动为背景，以工作过程为导向。课程的主要实训活动，都要紧密围绕职业能力目标的实现，尽可能贴近职业岗位活动，以此改造课程的内容和顺序。实训课程的设计应当以职业活动的工作过程为依据，体现职业能力本位思想。
ERP企业运营沙盘模拟实训课程的能力目标是：“运用现有的资源进行企业运营，获得竞争的优势”。能力目标包括通用职业能力和特定岗位能力两方面。通用职业能力包括：与人交流能力、与人协作共事能力、计划与执行能力。特定岗位能力目标为：通过ERP企业运营沙盘模拟实训，使学生熟悉企业经营管理过程，体验不同岗位的决策、执行和评价过程，初步获得企业经营管理的能力。在ERP沙盘实训中，每个参与模拟竞争的“企业”内部都设置多个管理岗位，包括总经理、财务总监、营销总监、生产总监和采购总监等。以财务总监岗位为例，本实训的能力目标如表1所示。
表1 财务总监岗位实训能力目标和环节（二）以任务为导向，实现课程与职业岗位需求的统一
在高职教育人才培养过程中，学生职业能力的形成和发展，必须参与特定的职业活动，必须对传统的偏重知识传授与验证的课程模式进行扬弃。在传统的知识本位型课程教学模式下，所开设的实验实训课程多是某一理论课程知识的再现或验证，并以“标准答案”作为评价依据。在高职教育课程教学改革中，这是行将淘汰的模式，是改革的重点对象。
“知识+实训”的课程教学模式是目前高职院校普遍推行的课程模式。特点是：课程的大部分时间以讲“基础知识”为主，课程的最后为集中的“综合实训”（两周左右）。这种课程模式中，知识、理论与实践操作是分离的。前面的系统知识到综合实训时学生多半已经忘记了，能力训练的效果并不理想。
