时间：2022-04-27 00:07:57
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇保险公司企划方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
现年28岁的克雷是澳大利亚TIO保险公司企划部的策划专员，他的工作性质，就是为公司做广告，扩大公司的影响力，以增强公司的竞争实力。TIO保险公司在业界有一定的实力，但并没有太大的名气，一直想通过宣传使自己成为家喻户晓的知名企业。作为企划部的专员，克雷也一直在寻找各种途径来宣传自己的公司。
2011年10月29日早上，他像往常一样来到办公室上班，他随手拿起来浏览，不经意间，一则消息引起了他的关注：“美国总统奥巴马将于近日访问澳大利亚北部地区。”这本来只是一则普普通通的政治新闻，按理说和他这个保险公司的小策划专员没什么关系，但克雷看了以后，灵感来了，想出了一个利用这条新闻来宣传TIO公司的办法。他立即写了一份详尽的策划书，在两个小时以后送到了总经理那里。总经理看完后，大为赞赏，在最短的时间内召开了一次办公会议，在会上将克雷的方案通报给了大家，并安排相关人员实施这一计划。
半个多月以后，奥巴马总统对澳大利亚北部进行了访问，并向驻扎在那里的军队发表了演讲，在演讲中，奥巴马说：“我知道这里的训练环境非常艰苦，至少我听说如此。你们不得不面对恶劣的天气、蚊子、蛇以及鳄鱼的困扰。实际上，我刚刚收到成为总统以来最独特的礼物：鳄鱼保险单。我的妻子米歇尔对此感到很欣慰。我不得不承认，当我们改革美国医疗体系时，鳄鱼保险是一件让我们省心的事情。”
奥巴马总统的演讲迅速传遍了世界各地，全世界都知道澳大利亚的一家保险公司免费送了一份鳄鱼保险单给奥巴马。保单规定，奥巴马在鳄鱼经常出没的北部地区一旦遭到鳄鱼的袭击，就将获得一份高额赔偿。而且，人们很快就知道了给奥巴马送免费鳄鱼保单的公司是澳大利亚的TIO公司，TIO公司因此得以名声大震，成为万众瞩目的焦点。
TIO公司借这条新闻而名声大噪，从而完成了从默默无闻到光芒万丈的华丽转身。
成功并不复杂，有时需要的仅仅是一个小小的创意，比如，把一份免费鳄鱼保险单送给奥巴马。
【关键词】保险 财务预算 分析
一、引言
保险公司的财务预算管理工作主要是关于市场费用和管理费用的预算、资源的合理分配与根据利润目标制定各项经营指标。而总机构和各分支机构之间，在财务预算管理方面的侧重也不尽相同，保险企业要对财务预算管理有足够的认识，并在此基础上不断的发展和完善财务预算管理工作。
二、保险行业财务预算工作的现状
（一）预算执行的级次力度问题
一些保险公司在按照级次管理的过程中，根据保险种类的不同进行控制，其控制模式都是以上级的命令为准，而不听取下级的意见与建议，保险公司下级机构是市场的直接接触者，对市场的动态有一个很好的把握，并且能够深入的了解市场特性，可以在此基础上为保险行业提出与实际相符的、操作性较强的意见。
（二）预算与考核之间的问题
由于保险行业的特殊性，不同的保险公司在预算体系和考核指标上都有所不同。这种情况会给监管工作带来一定的困难，与此同时也会影响保险公司对业绩的评估和经营状况的改善以及同行业之间的比较。例如：有些保险公司对承保政策、险种的结构、管理权限、员工的数量和薪酬政策等放权过大，仅仅重视考核监控管理。另外，保险企业的重结果指标而不重视监督控制过程，会导致管理工作的失控。保险行业分公司的预算管理对象主要包括公司的经营计划、资产的分配情况、市场费用与管理费用的预算等方面，所以公司应该建立一个完善的体系来组织实施，这样才能充分发挥财务预算的作用。
（三）预算执行力度中存在的问题
有些保险公司不仅严格要求预算的每一个项目，而且还制定了每一个指标的操作标准和控制流程，将决策、控制、服务等工作分离开来，对预算实行严格的控制。还有一些保险公司、只用完成的指标来评价工作，执行的力度不统一，会导致员工的工作积极性和管理的精细化冲突逐渐变大，对工作产生不利的影响。另外，很多公司不能有效的发挥预算管理的激励作用，虽然在考核过程中制定了相应的考核标准，但是预算目标的不合理，导致预算管理没能激发员工的工作热情。
三、改进保险行业财务预算的措施
（一）重视财务预算的差异分析与考核
在保险企业中，将预算控制与企业的组织结构、管理制度、激励机制等结合起来，在预算控制的过程中，财务主要是对预算和差异因素进行分析，并将分析的结果反馈到相关部门，通过相关部门找出具体的解决方案。另外，通过对差异进行深入的分析，可以从中找出管理上的优势与不足，对经验进行分析与总结，不断的加强财务预算控制管理。
（二）正确认识财务部门在预算控制中的地位
从预算草案到正式预算的编制，这个过程具有一定的复杂性和专业性。预算的编制汇总需要有专业性的机构进行管理，并且包括日常的管理事项。大部分企业的预算控制管理都是通过财务部门完成的，而预算控制管理关系到企业的各个部门，所以预算控制工作会因此受到一定的影响，造成各个部门在实际的工作中没有切实的遵循预算控制而导致预算约束力的下降。我们要对财务部门在预算管理中有一个合理的定位，并采取一定的监督手段进行监管与考核，在最大限度上降低财务部门对预算控制的影响。
（三）按照责任中心建立财务预算控制的预算体系
近几年来，我国的保险行业发展不太乐观，不仅效益低下，而且从业人员的自律性较差，保险市场的规范性不强，管理方面也比较滞后。在这种情况下，有一些保险公司的预算控制要以责任制进行，并要对预算、管理和考核进行合理的分类。首先业务管理部门是保费收入、赔付率、保险种类的结果、手续费率预算的责任中心。在年度预算的过程中，业务管理部门要制定合理的分区域、分机构、分时间以及分险种的执行标准，并对动态进行公正公开的调控，公司对业务管理部门的政策与预算进行合理的控制；其次行政部门是资产、办公场所和行政费用的责任中心，并根据年度预算控制的总资产和总体的行政费用制定相应的标准和原则，并对动态进行公正公开的调控，加强公司对行政部门考核的合理性。再次，人力资源是职工人数和职工总薪酬的责任中心。根据其年度预算控制的薪酬和人数，制定合理的调配原则，并对动态进行公正的调整。最后，下级部门是预算的执行部门，在下达的各类计划与调配原则内达到收入计划和支出控制，并在计划内能够进行适当的调节和考核。
四、小结
财务预算管理不仅能够反映未来一定时期内的预计财务状况和经营成果，而且也能避免风险的产生。保险企业在规范的制度下，要重视财务预算的编制和预算的差异分析，使财务预算管理落到实处，不断的推动保险企业管理方面和经济方面的发展和完善。
参考文献
[1]徐敏.试论保险企业财务预算管理的几点思考[J].现代经济信息，2012（6）：156.
[2]金乐.关于保险企业财务预算管理的几点思考[J].中国外资（上半月），2011（12）：176-177.
[3]覃娱.浅谈保险企业的全面预算管理[J].中国外资（下半月），2011（10）：34-36.
韩国保健福祉部相关人员介绍说，规定在烟盒上印制警告图案和标语是落实2015年6月国会通过的《国民健康增进法》修正案相关内容的一项具体举措，也是倡导国民禁烟而实施的非价格禁烟政策之一。
在反对吸烟呼声日益高涨的形势下，韩国国会对《国民健康增进法》中第9条中涉及吸烟的条款进行修改，2011年4月正式通过修正案，自2012年12月8日开始执行，被国民称为“禁烟法”。
公共场所严禁烟
第9条重点明确了禁烟场所及措施，结合“食品卫生法”和“未成年人保护法”，规定游戏产业设施、食品餐饮场所、体育设施、休闲场所、公演等所有公共场所的所有者与管理者有义务粘贴禁烟提示、设置吸烟室，并告知来访人员所实施的禁烟措施。经营面积在150平方米以上的公众聚集场所坚决实行禁烟，150平方米以下的公众场所必须划分出吸烟区与非吸烟区，并在公众场所的入口、过道、厕所等明显位置张贴禁烟的提示牌，内容包括：禁烟象征的画面或文字，以及违反时的处罚措施等。如果没按“禁烟令”去做，场所责任人将被处以500万韩元以下罚款，而违反禁烟令的个人将被处以10万韩元的罚款。
为取得禁烟效果，韩国逐年扩大禁烟范围。2014年经营面积在100平方米以上的公共场所禁止吸烟。从2015年元月1日开始，所有公共场所无论其经营面积大小，一律被划定为禁烟范围，全部实行禁烟措施。按照《2015年禁烟区指定与管理业务方针》要求，以前经营场所内设置的吸烟区全面被废除，有实力的公共场所要设立吸烟室。吸烟室有相应的标准。首先，必须是一个独立的空间，为了不使烟雾轻易外泄必须保证密闭性， 通过安装排风系统把烟雾排到室外。第二，吸烟室内除放置烟灰缸等吸烟必需物品外，不得放置与经营相关的任何设施。例如咖啡厅的吸烟室不得放置饭桌贩卖饮料，网吧的吸烟室不得摆放电脑。如果经营的公共场所没有实力在其内部设置吸烟室，那么整个经营场所都被视为禁烟区，有吸烟需求的顾客只能到室外解决。另外，电子香烟也被划归到烟草类里面，在禁烟区域内吸食也将面临同样额度的罚款。
按照餐饮店面积的大小逐步实现禁烟效果显著。2012年12月7万家150平方米以上的餐饮店实施了禁烟，2015年1月份增至8万家100平方米以上的餐饮店。2016年1月份扩大到60万个餐饮店，设置的吸烟席全部被拆除。
地方政府也在扩大禁烟区范围。例如，首尔市瑞草区政府自2015年元月1日起把江南大道的禁烟区域延长到1489米，2016年4月起将地铁站周边地区也列入禁烟区域。
香烟提价利控烟
自2012年开始实施“禁烟法”以来，在一定规模的公众场所内禁烟规定基本上得到了普及，让不吸烟的国民在公众场所减少了吸二手烟的机会。然而韩国保健福祉部的调查显示，烟民人数并未呈现明显减少趋势，特别是青少年吸烟率已接近经济合作与发展组织（OECD）成员国男子吸烟率的平均水平，是美国青少年吸烟率的两倍之多，并且朝着10～13岁的低龄化发展。
作为WHO烟草控制框架公约（FCTC）成员国，韩国控烟政策执行不力，处于底层水平。FCTC控烟政策体系标准包括烟草价格政策指标、禁烟地区政策指标、健康警告政策指标、禁烟信息政策指标、禁烟治疗支援指标和广告限制政策指标等6项，按照该体系标准打分，韩国得40.4分，仅仅略高于斯洛伐克（36.8分） 和日本（21.7分）。特别是在烟草价格政策指标这一项中，韩国在34个参与评价的成员国中排名最后。挪威的香烟价格最贵，韩国的烟价只有它的六分之一。不可忽视的是，香烟价格低廉成为韩国禁烟行动难收成效的原因之一。
韩国政府在2014年9月11日对外发表的《综合禁烟对策》方案中提出，将提高香烟价格。该方案于12月获得国会通过后，韩国保健福祉部、财政企划部和安全行政部联合决定，自2015年1月1日起，每盒提价2000韩元。随着每盒香烟涨至4500韩元，韩国19岁以上成年人吸烟率估计将会从43.7%降至29%。
据韩国国民健康保险公团介绍，到目前为止全国已有1.4万多家医院提出申请，成为戒烟治疗医院。韩国烟民可利用健康保险在这些医院接受为期12周的戒烟治疗，并与专科医生进行6次洽谈。
癌症烟民打官司
近年来，由于吸烟诱发肺癌等疾病，韩国普通民众和相关团体纷纷拿起法律武器，将烟草公司作为被告送上法庭。
1999年，7个得了肺癌的烟民对韩国香烟制造公司KT&G和国家提出并索赔，当时正是受害者及其家人罹患肺癌或咽喉癌的初期。烟民诉称被告明知吸烟有损健康，故意隐匿吸烟的危害，没有向原告做出充分的说明和警告，导致他们渐渐对尼古丁上瘾而无法戒除，最后导致癌症。这场官司旷日持久，历时15年。
法院关注的焦点有三个：第一，这几个癌症患者之所以发病，是否确定就是因为吸烟；第二，厂家在生产和销售香烟的时候，是否按照规定严格标示了吸烟的危害；第三，厂家在做广告和营销的过程中，是否有故意隐匿吸烟的害处。法院经过调查表明：未发现厂家在第二和第三点当中有违反规定的地方。
韩国癌症研究中心的专家认为，肺癌的种类有几种，有的是直接由吸烟引起的，而有的则有可能来自于空气污染等其他因素。经过精密检查，发现7名原告当中有3人是由于吸烟引起的，剩下的4人则不能确定。韩国大法院参照医学界的意见后指出，吸烟对健康的致命性危害已经是全社会人人皆知的基本常识，至于是否要吸则是由个人决定的，因而不能自控地长久吸烟属于个人责任。
在一审判决中，法院以“无法证明肺癌和咽喉癌是由吸烟引起的”判处原告败诉。在2011年的二审中，虽然部分认同了吸烟和患癌的因果关系，但仍然维持了“国家和KT&G没有赔偿责任”的判决。2014年4月，韩国大法院最后宣布烟民败诉。
这是韩国大法院对与吸烟诉讼有关的案例首次做出的判决，在韩国引起广泛关注，成为媒体报道的头条新闻。对于判决结果，众说纷纭。赞成者认为，如果原告胜诉，今后这类诉讼将会源源不断地出现，可能被一些居心叵测的人利用。反对者则指出，在人权如此被强调的现在，韩国的法律依然还做出如此保守的判决，实在是不符合时代的潮流。
保险公司告厂商
就在这起烟民诉讼烟草公司案宣告败诉之后不到一个星期，韩国国民健康保险公司又向法院提出，称“长期吸烟会导致肺癌和喉癌，保险公司由此已向患病的共3484投保人支付了健康保险诊疗费537亿韩元”，要求韩国烟草公司KT&G和BAT香烟制造和进口商等四家企业赔偿537亿韩元。
韩国健康保险公司是韩国国家健康保险机构，由国家机构直接向厂家提出的案例还是第一次，并且得到了世界卫生组织的支持。该机构表示，虽说吸烟不是强制性的行为，但香烟有着强烈的中毒性，烟瘾很难戒掉。消费者对此无能为力，因而企业要对此负责。诉讼已持续了两年，辩论的焦点是吸烟的上瘾性。
在法庭上，双方唇枪舌剑，针锋相对，辩论历经3个小时。健康保险公司的律师指出：“没有人一开始就每天吸一盒烟。”香烟中的尼古丁会在不知不觉中改变大脑构造，产生催促人继续吸烟的信号。他们提交了韩国中毒精神医学会的意见书作为证据称尼古丁要比可卡因、酒精、大麻的瘾还大，戒掉的成功率也更低。保险公司还借用了美国一场诉讼中原告提交的证据，是一份烟草公司的内部文件，上面提及烟草公司隐藏了香烟具有严重上瘾性这一事实。
KT&G烟草公司对此反驳道：“是否吸烟是个人的自由，我们并没有强迫个人吸烟。”尼古丁的依赖性并不像健康保险公团提供的资料上说的那样强，人们完全可以选择克制吸烟欲望进行戒烟。根据政府的国民健康营养调查结果，在有过戒烟行为的国民中，96%的人成功戒烟。
[关键词]保险公司，组织结构，设计
组织结构设计是保险公司经营管理的一个重要课题，在很大程度上决定了保险公司的经营管理效率。笔者对组织结构做出如下定义：组织结构是组织通过专业化分工与协作来完成各项任务的方法总和。组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系，其中，部门设置是组织结构设计的核心。
一、保险公司的经营管理活动和影响组织结构设计的主要因素
(一)保险公司经营管理活动和保险公司组织结构设置
保险公司的经营管理活动是保险公司组织结构设置的基础。保险公司从事风险管理业务，需要进行程度较高的专业化分工。其主要经营管理活动包括：产品开发、市场营销和销售、承保、再保险、客户服务、投资、理赔，以及其他支持性经营管理活动。大体而言，保险公司基于这些基本经营管理活动所设置的部门可以分为三类：前台部门、部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发，包括营销管理部门和销售部门。部门管理运营环节，为前台部门提供支持服务，对业务风险进行管控，为客户提供售后服务，具体包括产品开发部门、客户服务部门、核保部门、再保险部门、理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持，具体包括办公室或行政部、人力资源部、财务会计部、信息科技部、法律部、企划部等。
保险公司前台部门和部门的设置充分体现出保险行业的经营管理特色和各家保险公司的发展战略，也是本文的研究重点。
(二)保险公司组织结构设计的主要因素
1.公司战略
公司战略在很大程度上决定了组织结构的设计，组织结构设计必须充分体现公司战略，并支持公司战略的实施。采用成本领先战略的保险公司，其组织结构强调较高的权力集中度，较高的资源共享程度，标准的运作流程，要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司，其组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。另外，一些保险公司依据自身优势资源，制定了大力发展特定业务的战略，并在组织结构设置方面做出相应的安排。
2.信息技术
信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响，为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域，为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。
3.有影响力的外部机构
保险行业属于受到政府严格监管的行业，保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。
4.主流的组织结构形式
参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用，并被长期实践证明是切实可行的。一般而言，主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。
除了上述列出的主要因素之外，保险公司的组织结构还受到组织规模、经营管理环境、组织的历史沿革等因素的影响。
二、保险公司组织结构现状分析——国内外保险公司的组织结构实践
(一)西方保险公司组织结构变革的最新发展趋势和动因
自20世纪90年代以来，西方国家保险市场出现了以下新的发展趋势：第一，市场监管放松造成市场竞争日趋激烈；第二，消费者购买行为发生演变，越来越多的消费者愿意在一家金融机构购买系列金融产品；第三，各家保险公司都在信息技术领域进行了大量的投资，信息技术被广泛运用于经营管理的各个环节。
上述发展趋势对西方保险公司的组织结构和经营管理产生了如下主要影响：
第一，保险公司的管理方式发生了深刻的变化。一方面，保险公司对部门采用了集中管理的方式；另一方面，保险公司对前台部门采用了授权管理的方式。部门职能的集中式管理有利于保险公司共享在承保、理赔领域的资源，取得规模经济优势，降低运营成本；而前台部门的授权式管理(分权)有利于保险公司降低在营销和销售环节的控制成本，更加灵活地参与地区保险市场的竞争。荷兰AEGON保险集团将其组织结构和管理方式的特点描述为“分权式管理，集中式支持”，即AEGON保险集团对各地区业务单元的经理人员授予充分的经营自，各地区业务单元的经理人员有权做出关于品牌管理、产品组合和分销渠道管理等领域的决策；同时，在一些控制职能领域，特别是资金管理和风险管理领域，由集团总部实施集中管理。
第二，保险公司的组织结构发生了深刻的变化：大多数西方保险公司已将原来基于产品线的组织结构变革为基于客户类型的组织结构。安联保险集团和苏黎世金融集团在实施组织变革时，都明确提出使组织结构变得更加“以客户为中心”，以便于实施“以客户为中心”的商业战略，提高市场反应速度。保险公司建立基于客户类型的组织结构不仅迎合了消费者购买行为的演变趋势，而且使各销售渠道能更好地共享客户和产品有关的信息，实现交叉销售，更好地了解并满足客户多元化的需求。
第三，保险公司的销售渠道更加趋于多元化。首先，信息技术的运用提高了部门和销售渠道的整合能力，有效降低了部门和销售渠道之间的沟通协调成本，使保险公司能低成本地利用更多的销售渠道实现销售，如银行保险渠道。同时，利用信息技术开发直接销售的方式，包括电话营销和互联网营销因具有明显的成本优势而变得日益流行。安盛保险在集团层次专门设立了直效营销(directmarketing)服务事业部。AIG集团非寿险事业部下设了专门从事直效营销业务的AIGDirect。
第四，保险公司的经营方式更趋灵活，一些公司选择了外包部分经营管理活动。信息技术的运用提高了保险公司对整个经营管理活动价值链的控制力。在确保控制力的前提下，西方保险公司开始将更多的不具备竞争优势的经营管理活动外包给效率更高的第三方公司。西方保险公司最常外包的经营管理职能包括：销售职能、营销职能、精算职能、理赔职能和客户服务职能。IBM咨询公司的调研结果显示，80%接受调研的保险公司经理人员完全认同或部分认同保险公司将与外部第三方公司建立更多的合作关系的发展趋势。
(二)国内外保险公司组织结构的比较研究
1.前台部门设置
(1)前台部门设置的选择标准
保险公司前台部门的设计是组织结构设计的关键，充分体现出各家公司的发展战略和发展阶段。各家公司往往依照以下三类标准设置前台部门。
第一，依照不同客户类型，保险公司可以设置个人业务部和团体业务部。该种设置方法的依据在于个人保险业务和团体保险业务在产品、承保、客户服务、理赔和分销渠道等方面存在较大的差异性。依据客户类型设置前台部门，有利于保险公司实施“以客户为中心”的发展战略，及时、准确地了解客户的需求，为客户提供一揽子的保险产品和服务，满足客户的综合保险需求。
第二，依照不同渠道进行设置。在实践中，最具特点的销售渠道包括个人人渠道、专业和兼业中介渠道、银行渠道和直效营销渠道。依据渠道类型设置前台部门，有利于保险公司实施大力发展特定销售渠道的战略，有利于开发、管理和维护重要销售渠道，充分挖掘渠道的潜力。
第三，依照不同产品设置部门。按照产品设置部门对于财产保险公司而言更为普遍。最常设置的部门包括车辆保险部、水险部、财产保险部、特殊风险保险部、意健险部等。这种组织结构可以体现出保险公司大力发展特定产品线的战略，有利于公司加强对产品线业务的开拓和管理，促进与产品线相关的知识和技能纵深发展。但是，这种设置方法不利于公司全面深人地了解客户需求，不利于公司向客户提供综合保险产品和服务。
(2)西方保险公司在前台部门设置方面的做法
按客户类型设置前台营销部门是国外人寿保险公司的主流做法。比如美国大都会人寿的前台部门分为个人客户部和团体客户部；ING保险美国公司下设个人金融服务事业部和机构金融服务事业部；荷兰AEGON保险集团英国公司下设个人业务事业部和公司业务事业部。一些寿险公司采用了以客户类型为主，渠道类型为辅的设置方法。如忠利泛欧保险公司下设了公司业务部、个人营销部和中介销售部。另外一些寿险公司采用了以客户类型为主，产品类型为辅的设置方法。如安盛人寿公司在设有个人财富管理事业部、公司业务事业部之外，还设立了保障产品事业部来重点开发保障类保险市场。
大多数国外产险公司的前台部门设置同时采用了多种设置标准。第一种常见的做法采用了客户类型和产品类型相结合的方法。比如美亚保险公司(AIU)设置了两个按客户类型命名的事业部(商险事业部、个险事业部)和两个按产品类型命名的事业部(意外及健康险事业部、能源险事业部)。Chubb保险公司设置了商险部、个险部，以及特殊险部和保证保险部。另一种常见的做法采用了客户类型和渠道类型相结合的方法。安盛保险(安盛集团的财产保险分支)下设四个事业部：公司合作事业部、个人保险中介事业部、商业保险中介事业部、安盛解决方案事业部。CGNU保险公司下设了零售业务部、公司合作部和保险中介业务部。
事业部制已普遍为西方保险公司所采用。依据产品类型、客户类型和渠道类型设置事业部是常见的做法。一些大型跨国经营的保险公司在集团层次设立地区事业部也是常见的做法。以英杰华保险公司为例，在集团层次设立了英国事业部、欧洲事业部和国际事业部3个事业部。安盛保险在集团层次也设立了11个地区事业部。另外，一些大型保险公司在集团层次引入了矩阵式组织结构。例如，苏黎世金融服务公司在集团层次设置了4个业务线和地域相结合的事业部，包括全球公司事业部、北美商险事业部、欧洲非寿险事业部和全球人寿事业部。应该说，全球化和综合化经营是欧美大型保险公司设立事业部的基础。
(3)国内保险公司在前台部门设置方面的做法
国内人寿保险公司已普遍依据客户类型设置业务部门，大多数寿险公司都设有个险业务部和团险业务部。另外，鉴于银行保险渠道的重要性，大多数国内寿险公司都设立了银行保险部。
各家中资寿险公司的前台部门设置大体相同，这与国内寿险公司的发展历程有关。早期经营寿险业务的保险公司仅开展团体人身保险业务。自友邦保险在1992年率先引入了保险人机制之后，个人寿险业务在国内取得了快速发展，各家寿险公司都增设了个人业务部。在2000年之后，平安保险、太平寿险率先在银行保险领域取得了突破式发展，促使各家寿险公司设立了银行保险部。目前，虽然各家寿险公司的业务发展重点各有差异，但基本上都按照个人业务、团体业务和银行保险业务来设置其前台部门(见表1)。
相比较而言，财产保险公司在前台部门设置方面具有一定的差异性。长期以来，依照产品线设置前台部门一直是国内财产保险公司的普遍做法。近年来，按照客户类别和渠道设置前台部门的做法逐步为更多的产险公司所接受(见表2)。例如，平安财产保险公司依照客户类别和产品类别相结合设置前台部门，都邦产险也是依照客户类别设置前台部门。
国内一些规模较大的保险公司，包括人保财险、平安寿险等公司已在前台引入了事业部制。对于业务规模较大、经营能力较强的保险公司而言，事业部制已成为一种现实的选择。对于新兴保险公司而言，由于整体业务规模较小，业务结构不均衡，各职能的专业能力亟需加强，采用职能部制可能是更好的选择，有助于公司快速提高各职能的专业能力，实现职能规模经济，建立职能资源的共享机制。
2.部门设置
(1)部门设置的关键问题
部门设置需要解决以下关键问题：第一，部门能否在各职能领域建立专长和技能优势，向客户和前台部门提供优质服务并有效控制经营风险；第二，部门能否在各职能领域实现规模经济，降低经营成本；第三，部门设置能否降低前台部门和部门之间的协调成本，提高市场反应速度。
长期以来，如何实现部门职能和前台部门职能的融合、是否对某些部门职能例如核保与理赔实行独立和集中式的管理，成为保险公司的两难选择。对部门的特定职能实行集中式管理有利于加强在特定职能领域的专长和技能，有利于控制业务风险，有利于在特定职能领域实现规模经济，有利于建立资源共享机制。但是，保险公司对于风险的识别能力、经营管理经验、业务流程的标准化程度、信息系统的支持程度等因素，均对保险运营的集中化构成挑战。另外，设立独立的部门并实行集中式管理，可能提高前台部门和部门之间的协调成本，影响市场开发的效率。伴随着保险行业的发展和数据的积累，尤其是信息技术的运用，保险公司承保、理赔等运营流程的标准化水平和自动化水平显著提高，前台部门和部门之间的沟通和协调成本显著较低，有力支持了对核保和理赔等部门职能实行集中式管理的做法。
(2)西方保险公司在部门设置方面的做法
西方保险公司在承保和理赔管理领域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保险公司已掌握了较为先进的风险评估和风险定价技能，并已积累了大量的经验数据，除了少数较为复杂和规模较大的风险之外，西方保险公司已基本能将承保的风险因子程式化，并将业务流程标准化，借助于信息技术系统实现远程电子核保。依据集中程度的不同，集中的承保管理可以分为完全集中模式、分险种集中模式、分地域集中模式、分客户集中模式和混合集中模式。例如，苏格兰皇家银行保险公司在英国国内采用了完全集中模式，设置了独立的保险服务部，统一负责下属各保险品牌的业务承保。美亚保险公司采用了分险种集中模式，按照不同险种设立了若干个承保中心。友邦保险公司对分客户集中模式进行了探索，设置了专门面向小型商业客户的承保中心。在理赔管理方面，大多数西方保险公司也设置了专门的理赔部门对全公司的理赔进行统一管理。例如，美亚保险公司专门设立了理赔事业部对其全球2000多名理赔人员进行了统一的管理。另外，许多西方保险公司，例如苏格兰皇家银行保险公司充分借助于信息技术系统，实现理赔流程的标准化和自动化，能对简单赔案进行快速定损、理算和赔款，大幅提高了理赔环节的管理效率。
(3)国内保险公司在部门设置方面的做法
在核保和理赔等职能领域，国内人寿保险公司和财产保险公司在组织结构设置方面存在着差别。国内人寿保险公司基本都设立独立的核保部(或履行核保职能的业务管理部)、理赔部。对财产保险公司而言，其部门设计存在一定的差异。一些财产保险公司设置了独立的核保和理赔部门，而另一些财产保险公司则将核保职能纳入了前台部门。例如，太平洋财险设立了单独的核保和核赔中心，而人保财险则将核保职能纳入各相关产品事业部中，设立了独立的理赔部。造成这种差异的主要原因是产险公司的主要业务领域，如大型工商保险、水险，要求核保职能与销售职能实现更为紧密的结合，有利于核保和销售环节的融合，提高展业的效率。
总体而言，国内保险公司在承保和理赔管理领域采取集中式管理的做法尚处于探索阶段，一些领先保险公司，如平安保险集团已取得显著进展。平安保险集团选择了完全集中管理模式，并于2004年启动全国后援管理中心的建设。后援管理中心将逐步集中平安保险3000多个分支机构的运营管理职能。截至2006年底，平安保险的后援中心已经完成全部个人寿险业务和银行保险业务的核保和理赔集中，完成60%的产险业务的理赔作业集中，车险核保自动化比率达到50%。”其他国内大型保险集团，包括太保集团、中国保险集团、中国人寿也纷纷开始建设全国后援管理中心。
三、西方保险公司组织结构研究的几点启示
(一)建立基于客户类型的组织结构
如前所述，西方保险公司普遍采用了基于客户类型设置前台部门的做法。采用这种做法的动力主要源自于“客户第一”的理念和消费者趋向于“一站式”购买金融服务产品的购买行为。同时，西方大型保险公司都实现了综合化经营，基于客户类型设置前台部门的做法有利于提高公司内部交叉销售产品的成功率，有利于保险公司降低经营管理的复杂程度。在我国，保险公司基于客户类型设置组织结构将成为一种发展趋势。例如，平安保险集团旗下的寿险公司和财险公司都采用了依据客户类型设置前台部门的做法。
(二)对承保、理赔等职能领域实施集中管理
随着信息技术的运用，在承保、理赔等领域实施集中式管理具有明显的优势：第一，承保、理赔技能和专长能在公司内部低成本地实现共享；第二，业务风险能得到有效的控制。在实践中，西方各家保险公司都在承保、理赔等领域实现了不同程度的集中式管理。运营管理的集中化已成为国际保险行业的通行做法。
然而，国内保险公司要成功推行承保和理赔等运营领域的集中管理，必须充分考虑公司现有的经营管理能力、经营管理环境、自身业务规模、发展阶段、人才队伍状况、核保技术以及信息系统建设情况、险种差异性和地域差异性，选择合适的集中管理模式，还需要为集中式管理模式配备相应的工作流程、管理制度和专业技能强的人员，并需要克服许多执行方面的困难。
(三)更为广泛地运用信息技术，优化经营管理流程，提高经营管理效率
西方保险公司已完全将其经营管理模式承载在信息技术系统之上。信息技术广泛运用于经营管理各主要环节，包括营销管理、销售管理、承保、理赔等。在保险公司经营管理体系中，经营管理模式和业务流程设计是基础，而信息技术则为经营管理模式和业务流程的运用提供了技术条件。因此，保险公司必须持续改善经营管理水平和业务流程，并不断通过信息技术实现管理进步，提高管理水平和效率。
(四)明晰公司的战略定位，基于公司的战略需求设置组织结构
组织结构设计体现出保险公司的经营发展战略。由于西方保险市场已发展得较为成熟，西方保险公司一般具有清晰的战略定位和发展战略，充分体现在其选定的业务范围、经营地域、分销渠道、经营管理活动之中。许多国内保险公司还处于初创期，尚未确立清晰的战略定位。为了在市场竞争中更好地生存与发展，各家国内保险公司应尽早明晰战略定位，对重点业务领域、重点经营地域和重点分销渠道做出选择和取舍，并对组织结构进行相应调整。
(五)因地因时制宜，加强变革管理
*国际旅行社
总经理：
财务主管：
营销部经理：
公关部经理：
人力资源部经理：
主营产业：旅行社
主营产品和服务：以“绿叶不忘跟的恩情”为主题口号，开展“寻根-探亲-红色圣地-民俗风情-展望新重庆”等一系列主题旅游活动。并承办国际国内外旅游项目，代办机票，船票，火车票，代办护照，代订课房餐饮等服务。
竞争优势：1。本土优势 2 。差异性营销战略
成立时间：XX年10 月1日
地点：乌鲁木齐北京北路15 号
联系电话：-联系人：陈经理
公司宗旨：一切为了游客，为了一切游客，为了游客一切。
公司目标：争取第一年接待游客达5000人，促进两地之间的交流与发展。
二. 竞争情况及市场营销
我们做了非常细致深刻的市场调研，目前乌鲁木齐旅游市场大概有150 个左右的旅行社，基本已经处于饱和状态。许多旅行社效益下降，面对激烈的竞争，很多旅行社只是一味的打价格战。我们作为新进入市场的旅行社，要****对手，应该在营销策略，理念，战略方面独树一帜，别出心裁。
比较新老旅行社的优势劣势：
那些老旅行社的优势在于，先进入市场，对与旅行社业务相关的各个环节各个部门比较熟悉。他们大多采取无差异营销战略，这样做的好处在于节约了成本。因为无差异的广告宣传可节约促销费用。不进行市场细分，也减少了市场调研，产品研制与开发，以及制定多种市场营销战略，战术方案带来的诸多开支。
但也该看到，游客的需求和偏好具有极复杂的层次，某个产品受市场普遍是很少的。即便能一时的赢得某个市场，但竞争者之间如此仿照，就会造成市场上某个部分竞争非常激烈，其他市场部门需求却未能满足的后果。
而我们的优势在于，我社的总部设在重庆，这里是新疆乌鲁木齐分社，我们针对新疆市场开发的旅游产品，由于本土的优势，会在价格上具有无可比拟的优越性，一般竞争者很难与我们竞争。
再者，根据乌鲁木齐旅游市场的现状，我们采取差异化的营销战略，正好满足那部分没有被满足意愿的游客群体。我们这次开发的产品，采取主题营销的理念，是以“绿叶不忘跟的恩情”为主题口号，开展的“寻根-探亲-红色圣地-民俗风情-展望新重庆”等一系列主题旅游项目。
根据我们调查，新疆的外来人口中，来自重庆，四川的占了很大部分。很多人一别家乡几十年，对故土怀有深深的眷念。他们在新疆安家立业，稳定下来后，都希望有机会携家带子，重回故土走一遭。我们紧抓这一目标群体，认为具有很大的市场潜力。
根据市场调研分析结果，我们还在营销方面做了以下策略：
1。注重整体旅游产品的设计和产品的创新设计。创新是旅行社发展的灵魂。
2。市场定价要充分考虑到成本，市场，营销目标，政策，产品品质等因素，在定价策略上采取满意定价法，既保证获得一定的初期利润，又能被广大游客接受。另外在心理定价策略上，可采取吉祥数定价策略，根据人们对数字的的迷信和禁忌采取策略。
3。促销。将有关旅行社及其产品的信息，通过各种宣传，吸引，和说服的方式，传递给目标消费者，促使他们了解并信赖我们的产品和服务，引导他们购买，达到扩大销售的目的。我们可以制作一些非常精美的旅游宣传小册子，或请专业人员设计全面周到具体的网页，以方便游客了解最新消息。总之，旅行社之间的竞争是相当激烈的，要想在竞争中立于不败之地，就必须要有优于竞争对手的产品和服务。由于科技的进步，以硬件为手段的竞争在市场竞争中收效不大，且容易被竞争对手效仿。因此我们认为旅行社之间的竞争主要是以服务为基础的软性竞争。我社将本着一切为了游客，为了游客一切，为了一切游客的宗旨，真诚的为游客服务。
三.旅行计划
日程安排 城市 交通工具 观光内容 住宿
第一天 乌鲁木齐—重庆 飞机 北温泉，重庆人民大礼堂 重庆宾馆
第二天 重庆 豪华旅游巴士 瓷器口，红岩村，渣滓洞白公馆，大都会购物广场，南滨路火锅名吃 重庆宾馆
第三天 重庆—永川—大足—重庆 豪华旅游巴士 茶山竹海，重庆野生动物园，大足石刻， 重庆宾馆
第四天 重庆—奉节 豪华客轮 酆都鬼城，石宝寨，张飞庙，白帝城 奉节宾馆
第五天 奉节—武汉 豪华客轮 长江三峡(瞿塘峡，西岭峡，巫峡)悬棺，神女峰 湖宾花园大厦
第六天 武汉—乌鲁木齐 软卧 赏沿途风光 火车
四. 公关部计划书
我部位处旅行社前端，是我旅行社形象代言，我们坚持“一条龙服务，随时为您提供优质服务。我们的24小时在线服务热线为：
我部机构功能主要有：拟订旅行社公关计划，指导本部门工作，协调部门与旅行社与外部有关组织关系，定期向总经理汇报工作，提供各种信息咨询。
我部计划共分六个部分：
(一 )公关人员素质要求：
职业道德 ：真诚，可信，乐于助 人，无私，勤奋努力
公共意识 ：具有情感意识，创新意识，形象良好，公众人士形象
心理素质 ：乐观，自信，坚强，开放兼容
沟通能力 ：积良好的口头，书面，形体能力于一体
处事态度 ：坚持创造快乐和谐的工作，处变不惊，临危不乱
公关主体个人化：培养我旅行社的金钥匙人物
旅行社形象主要体现在顾客心中，优秀接触的服务人员可以为旅行社带来好的名声，现在个企业都培养各自的紧钥匙任务作为企业形象代表。
(二.) 公关客体：
1.与各宣传媒体和地边旅行社协调发展，前者加强宣传，后者共同进步
2.新疆旅行社众多，但主营“新--重”游的占少数，因此，在这条线路上我们有足够的空间做得更好.
3.支持政府部门的工作，正常纳税，不违纪违法，争取各种优惠政策。
4.与酒店，交通，景点，景区消费场所协调发展。
(三.)公关手段：
1.信息宣传：大众传播媒体，树立企业形象，与记者建立良好的关系，宣传与我旅行社有利资料。
2.收集信息：舆论监督，民意测验，在我旅行社进行的民意测验调查中。72%的人愿意到重庆去游玩，这证明了我们研制开发的路线是可行的。
3.联络情感：通过赠送纪念品等方式，加强我们与顾客间的联系，争取回头客和赢取潜在客人的好感。
4.优化服务：网上购票，咨询;电话咨询;各种宣传单，方便游客了解我旅行社。
5.服务社会：参加公共活动，资助社会福利，提高社会知名度。
(四).收集八方信息：
1.我社形象：知名度，美溢度，支持率
2.产品信息：主营“新-重”“寻根探亲-红色圣地-民俗风情-展望新重庆”3.公众信息：
公众年龄： 18-25 23%;26-40 40
%;41-60 22%;60以上 15%
文化程度：高中以下，13
%;大专，30%;本科以上，40%
性 别：男，42%;女，58%
4.公众需要：团体游，个人出行，家庭出游，全包价，办包价;对吃，住，行，风俗习惯的不同需求。
(五)内部信息;
1.内部指导我社正常运行的信息获取途径有：网络;报表，营业统计，财务分析;工作报告;内部行文指示;工作笔记;内部刊物;通信工具。
2.外部旅行社发展指南：公共刊物，统计资料;旅游贸易会，洽谈会;旅游信息反馈;各行业交流;问卷调查
3.坚持有效，适用，适时，真实，适量，新鲜，及时的信息原则。
(六) 年度计划：
我社属乌鲁木齐重庆分社，成立时间XX-10-1。下年我公关部计划有下：
1.统计新疆现有旅行社开往重庆游的路线。
2.推广我社特色路线，(有条件的做一次“新-重”记者游)。
五.
.统计部门人员分配，增加总做人员，扩大部门建设。
(七) 部门管理：
1.人员管理：人员有三(洪红 张鹏 王公安)
2.经费管理： 20万元合理利用
3.信息管理：收集竞争对手信息，扩充实力。
4.与上游企业联系：和酒店，航空公司，交通部门，景区，购物部门等，建立长期的友好合作关系。
六. 财务部门分析计划：
1、 筹集资本本社总资本300万元，是通过集资实现的：
现任总经理田科出资80万元,其余7人每人出资30万元。本社主要分4个部门:财务部、营销部、公关部、人力资源部。由于旅行社刚成立，所以对于各社的资本需要量只能是初步的预测。
在预测之后，对各社资本的分配是：营销部由于要新产品开发、市场调研发及宣传和做企划方案安排了36万元的资金，公关部与上游企业和地接社联系安排了20万元，人力资源部15万元，另外还有20万元用于购车，再就是房屋的一年租金一次交清2万元和各种资料以及设备等的采集共用了30万元。余下的77万元留存财务部作后备资金发及发工资之用，此外，还有100万元上交庄旅游局作国际旅行社的保证金。至于预算方面，初步是：到年末达到净收入180万元。
2、 资本运用。这就需要各部门合理运用所规划的资金做好份内的工作。营销部：新产品开发、市场调研及广告宣传和做企划方案;公关部：与上游企业和地接社联系;人力资源部：招聘和培训新员工;就财务部而言就是对社内部的资料、设备、杂物等进行配置，以及到月末年末分发工资、奖金，对于工资的安排是：总经理1800元每月，各部门经理1500元每月，业务员1200元每月。奖金是成本节约奖和销售冠军奖均为XX元。
3、 股利分配这主要是财务部要协助董事会处理好股利分配问题。我们现在的初步计划是到年终除总经理得到年总利润的10%的红利外，余下7人每人5%，剩下的利润就留作上交税金、购买设备资金和公积金。
4、 保管对旅行社货币的收支以及其他财务方面的交易活动进行管理：每次销售产品后的收入上交财务部，企业运行过程中的费用均需开示发票到财务部报账。对旅行社来说，团队的收入有两种情况。一是：现收;二是：应收账款。对于这两者，应收款是管理的重点，即收现率应是一个重要的指标。但应收账款不仅会占用公司的资金，而且，也会产生坏账的风险。 这就需要公司制定相应的信用制度，来规避风险。同时，应根据旅行社的行业特点，挂账就应严格审查挂账的依据，防止业务员的暗箱操作。当然，采取一定信用策略，也是企业参与竞争的必要手段。同时，应严格遵守收支两条线的原则，禁止业务员不通过财务部门直接从收入中支取成本。
5、 信用和收款财务部要制定信用政策，催收旅行社的应收账款。与各地接社和上游企业结清帐。
6、 保险这一点对旅行社很重要。把旅行社财产、人员以及组团后游客的人身财产保险，如此把旅行社经营活动中和风险转移到了保险公司，保证了经营活动可以更加大胆地进行。
7、 团队核算本社在团队核算中都已采用了单团核算体系，来进行旅游团队的基本财务核算。所谓单团核算就是将每个团做为核算对象，进行独立的财务记录和分析。这样处理的好处就是通过缩小核算单位，将每个团的盈亏责任落实到具体的业务员身上，并能掌握每个团的具体情况。
8、 最后，对于节省资本方面，我们考虑：降低交通费，通过利用业务量来与航空公司谈判;而地接费可通过招标等手段来减低成本。现代企业的竞争，主要就是采取低成本策略和产品奇异性策略。而旅行社作为进入门槛低竞争激烈的行业，成本支出的控制则尤为重要。现在，公司对成本的控制只是用毛利率来加以限制，其实可以引入标准成本来加强控制。
关键词：金融危机；金融监管；协调合作机制
中图分类号：F832.3 文献标识码：A 文章编号:1003－9031(2011)07－0050－06DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.07.12
2007年8月次贷危机所引发的全球性金融危机，对国际金融秩序造成了极大的冲击和破坏，给各国经济造成了不同程度的损害。国际经验表明，金融危机的发生在很大程度上是由于金融监管不力造成的，而监管不力往往又与各金融监管部门各自为政、缺乏协调合作紧密相关。危机过后，许多国家和地区相继对原有的金融监管协调合作机制进行了改革，而在另一些国家，不仅受到的冲击较小而且没有对此进行改革，原有的金融监管协调合作机制经受住了此次金融危机的考验。总结、借鉴这些国家金融监管协调合作的成功经验，我们从中可以得到一些重要的启示，对于完善我国的金融监管协调合作机制具有重要意义。
一、国外金融监管协调合作的成功经验
（一）加拿大
加拿大能够成功应对本轮金融危机的冲击，很大程度上要归功于其独特的、保守的、稳健的金融体系和监管制度。作为联邦制国家，加拿大的金融监管采取的是联邦和省分权、协作高度统一的金融监管体系，目前被全世界公认为最稳健的金融监管体系。
1.在监管机构①设置与职能方面
联邦层面的监管机构有加拿大财政部、金融机构监管署（OSFI）、存款保险公司(CDIC)、加拿大银行、金融消费者保护局以及证券管理委员会；省层面上政府也设立了专门的省级金融监管部门。各监管机构分别具有以下职能。
（1）财政部。是加拿大金融系统的最高监督人，负责制订金融政策和金融法规，同时协调金融机构监管署与省金融机构监管部门之间的关系。
（2）金融机构监管署。根据《金融机构监管署法案》设立的加拿大金融机构监管署，隶属于财政部，是加拿大联邦政府中唯一负责监管金融机构的部门，在整个监管体系中具有核心地位，其主要职能是立法和监督，审慎监管在联邦注册的金融机构。此外，金融机构监管署还可以通过国家设立的行业管理中心和行业自律协会，来实现对省属监管对象的一些影响。
（3）加拿大银行。作为中央银行，专司货币发行，负责货币政策制定与执行、支付系统的正常运作，以及充当最后贷款人，从控制信用的角度对金融机构进行管理。
（4）存款保险公司。其也对金融机构进行监督检查，但检查的重点和目标与金融机构监管署不同。二者共同制定了《干预联邦管理的存款机构指南》，明确了各自在对存款机构进行干预时的具体职责和工作机制。
2.在监管机构协调与合作方面
加拿大基本确立了以金融机构监管署为核心的统一监管模式，但仍注重加强各监管机构间的沟通、协调与合作。
（1）在金融机构监管署与其他监管部门之间的关系。金融机构监管署与财政部、加拿大银行、存款保险公司职能划分比较清晰，权责比较明确，没有错综复杂的职能交叉关系。
（2）在金融机构监管署与省金融监管部门的关系。一方面，联邦和省级金融监管机构形成了特殊的“分权”模式，二者不是垂直领导关系，而是相互协调与合作的关系。各省银行和保险公司主要由联邦的金融机构监管署监管，证券公司和投资基金分别由省证券监管委员会和省金融服务委员会监管。另一方面，联邦与省金融机构监管部门两级机构之间在银行的监管上，通过财政部、联邦和省金融机构监管部门之间签署金融监管协定。当出现矛盾时，金融机构监管署会与省监管部门进行正式或非正式的协调。
（3）在信息的有效共享与协调关系。为了掌握更多的监管信息，联邦政府和各省建立了信息沟通渠道，实现信息的有效共享。这不仅加强了整个金融系统的监管，也提高了监管效率，同时降低了监管成本，减轻了金融机构的负担，而且化解了由于因信息不畅引发的矛盾。
（二）日本
在经历了泡沫经济崩溃和亚洲金融危机后，日本政府对自身的金融监管体制进行了改革，加强了金融监管的协调与合作，健全了日本的金融监管体系，提高了金融业的风险控制能力。
1.在监管机构设置与职能方面
经过改革，日本形成了金融厅全面负责、中央银行和存款保险机构共同参与、地方财务局受托监管地方金融机构的、行业自律和社会监督为补充的日本新金融监管体制框架。其主要金融监管机构的职能如下。
（1）金融厅。作为内阁府的外设局，是日本金融监管的专职机构，独立全面负责金融监管业务。金融厅设长官1人，下设总务企划局、检查局和监督局三个局，各局下设的总务课，专门负责检查与监督的协调与信息沟通等工作，同时协助财务省（2001年大藏省改为财务省）共同对存款保险机构进行监督。
（2）日本银行。作为独立的中央银行，在法律上并不兼负银行监管责任，其对金融机构的检查是为了执行货币政策的需要，着眼于金融机构的流动性。
（3）财务省（地方财务局）以及劳动省、农林水产省等行政部门作为金融监管的协作机构，根据金融厅授权或相关法律规定对相关金融机构实施监管。
2.在监管机构协调与合作方面
改革后的日本金融监管体制比较注重监管的协调性和统一性，金融厅与日本银行、财务省建立了明确的分工协作关系。
（1）金融厅与日本银行。实际工作中，二者经常互换信息，形成相互配合的密切关系。为了不加重被检查金融机构的负担，双方还通过协商机制协调对同一金融机构的现场检查日程作出安排。
（2）金融厅与财务省。由于金融厅未设立分支机构，财务省下属的地方财务局仍然接受金融厅委托承担对地方中小金融机构的监管工作。
（3）监管机构与其他机构团体。日本在不断推进金融监管机构改革的同时，还从多方面加强监管机构与金融机构、工商企业、社会团体之间的沟通与协调，以适应金融环境发展的新要求。
3.在国际金融监管协调合作方面
日本积极参与有关国际会议，加强与有关国际组织的合作。通过参加重要国际会议和积极参与巴塞尔银行监管委员会、证券监督委员会国际组织、保险监督委员会国际组织等的有关活动，及时了解国际金融市场的动向，加强金融监管的国际合作。
（三）韩国
亚洲金融危机使韩国政府认识到多元化分业监管的弊端。因此，韩国政府以统一监管为指导思想，对金融监管体制进行了大幅度的调整和改革，加强了金融监管的协调合作。
1.在监管法律方面
韩国政府贯彻依法治国的精神，奉行改革立法先行的原则，亚洲金融危机后，韩国政府先后制定和修改了15部有关金融业的法律、法规。如《韩国银行法》、《统一金融监督机构设置法》、《金融监督机构法》、《金融控股公司法》等，为韩国金融监管协调提供了法律依据。
2.在监管机构设置与职能方面
经过改革，韩国的金融监管职能从财政部和中央银行分离出来，基本上形成了由政府的行政监管、金融机构的内部监管以及民间机构的社会监管组成的联合金融监管体系。其金融监管机构主要是金融监督委员会、证券期货委员会、存款保险公司、金融监督院、韩国银行等，其主要职能分别如下。
（1）金融监督委员会。负责实施对资本市场和金融机构集中统一的监管。
（2）证券期货委员会。负责监督证券与期货的不公正交易行为、企业会计标准、其他金融监督委员会委托的证券及期货有关的监管项目。
（3）存款保险公司。拥有对投保金融机构的检查监督权利，重点是风险性监管。
（4）金融监督院。作为民间公益机构，依照金融监督委员会的指令，负责实施具体的金融监管和检查活动。
（5）韩国银行。专司货币政策职能和间接的、有限的银行监管职能。法律规定，韩国银行作为银行的最后贷款人，有权检查接受其流动性支持的银行，可以要求金融监督院对金融机构进行检查、联合进行检查或要求监督院提供检查报告。
此外，财政部有关金融监管的职权限于研究、制定金融制度和金融市场管理的基本框架，在修改金融监管法规时需要与金融监督委员会协商。
3.在信息的收集与共享方面
2001年的《建立金融监管机构法》明确规定了各监管机构的职责及协调、合作机制，金融监管委员会和央行之间可以相互要求对方提供与其履行职责有关的信息和数据。若要求合理，任何一方不得拒绝提供。
经过改革，韩国实现了金融监管机构的一体化，监管部门的职责权限得到了重新划分，权限界定清楚，分工协作关系得到了进一步明确，形成了良好的相互协调机制。
（四）澳大利亚
澳大利亚是此次金融危机爆发以来最早从全球经济衰退中复苏的国家之一，这主要得益于澳大利亚金融监管的制度优势和各监管机构协调合作与共同努力，尤其是澳大利亚证券与投资委员会(ASIC)采取了审慎监管的措施。改革前，澳大利亚的金融监管属于典型的机构监管模式。亚洲金融危机后，澳大利亚于1998年7月1日对金融监管框架进行了广泛改革，建立了综合审慎监管框架。
1.在监管机构设置与职能方面
改革后澳大利亚金融监管的主要机构包括澳大利亚储备银行（RBA）、澳大利亚审慎监管局（APRA）、澳大利亚证券与投资委员会(ASIC)、澳大利亚竞争和消费者委员会(ACCC)，其主要职能分别如下。
（1）澳大利亚储备银行。作为中央银行专司货币政策，负责制定实施货币政策、维持金融体系的稳定、监管支付清算体系。
（2）澳大利亚审慎监管局。主要负责对认可的接受存款机构、养老金基金和保险公司进行审慎监管工作。
（3）澳大利亚证券与投资委员会。作为市场行为和信息披露的监管机构，具有监督和执行的功能。
（4）澳大利亚竞争和消费者委员会。承担维护金融业自由、充分竞争和保护消费者的责任。
2.在监管机构协调与合作方面
为了加强金融监管的协调合作，提高监管效率，实现金融监管的有效性，财政部与监管部门以及监管部门之间均建立了有效合作的金融监管协调机制。澳大利亚储备银行、澳大利亚审慎监管局、澳大利亚证券与投资委员会共同组建澳大利亚金融监管理事会（ACFR），作为一个非正式主体，其目标是致力于成员之间的合作，进行监管机构之间的沟通与协调，共同维持金融体系的高效性、竞争性与稳定性。理事会成员两两之间达成“理解备忘录”，形成高效的合作机制，旨在促进成员之间进行及时、充分的信息交流，明确各自职责，避免监管重叠或真空，以降低监管成本、确保澳大利亚金融体系的稳定。合作内容主要包括信息共享、对金融风险采取共同行动、在金融审慎监管方面的协商机制和协商参与国际金融监管事务等。
2001年，澳大利亚国会通过了《2001年金融服务改革法案》，2002年3月11日实施，澳大利亚证券与投资委员会（ASIC)负责实施新法案并保证其平稳过渡。法案为金融产品的服务者提供了一个协调的可操作框架。
二、我国金融监管协调合作的现状及问题
金融业混业经营趋势的日益明显、金融控股公司的迅速发展对我国金融分业监管模式提出了巨大挑战。在目前不具备采用统一监管模式的条件下，为了避免分业监管的弊端，防范系统性风险，我国开始了一系列金融监管协调合作的实践。
（一）我国金融监管协调合作的现状
2000年9月，中国人民银行、中国证券监督委员会（以下简称证监会）和中国保险监督管理委员会（以下简称保监会）建立三方监管联席会议制度。2003年3月，中国银行业监督管理委员会（以下简称银监会）成立；同年6月银监会取代之前的央行，与证监会、保监会成立专门工作小组，起草了《中国银行业监督管理委员会、中国证券监督管理委员会、中国保险监督管理委员会在金融监管方面分工合作的备忘录》（以下简称《备忘录》）；同年9月，“三会”通过该《备忘录》，并第一次召开了监管联席会议。2004年6月，《备忘录》在银监会网站上得以公布，并据此建立了监管联席会议机制和经常联系机制，开始了金融监管协调机制的有益探索。2008年1月，银监会与保监会签署旨在加强银保深层次合作和跨业监管合作的备忘录，银监会与证监会也有相应的沟通协调机制；同年8月国务院公布了《国务院办公厅关于印发中国人民银行主要职责内设机构和人员编制规定的通知》（以下简称新三定方案），通知要求央行会同银监会、证监会和保监会共同建立金融监管协调机制，以防范和化解金融风险。作为协调监管的一部分，央行还将负责协调金融控股公司的监管和交叉金融工具监管。此外，三大监管部门也逐步加强了与中国人民银行、财政部等部门的协调合作机制。
（二）我国金融监管协调合作的问题
鉴于中国目前的政治体制和行政管理体制等方面的原因，我国的金融监管协调合作主要还是采取“一事一议”式的非制度化安排，至今没有建立起与目前监管体系相适应的制度性的金融监管协调合作机制。就目前状况而言，我国的金融监管协调合作存在以下几个方面的问题。
1.缺乏完善的法律协调体系
从我国当前立法实践情况看，其金融法律体系基本上是以行业为基础而建立的，相应的金融监管体系也与此相对应。这种基于行业特点制定的法律体系，对金融各业之间的业务交叉缺乏考虑，法律之间缺乏协调，导致交叉业务领域的监管重复和监管真空，增加了监管成本，降低了监管效率。
2.制度缺陷和组织松散
虽然建立了制度化机制，但《备忘录》和“新三定方案”不具有系统性，《备忘录》把中国人民银行排除在外更是一个制度性缺陷。协调合作的形式主要是联席会议，但在实践中，三家行政级别相同、相互没有隶属关系的政府监管机构组成的监管联席会议不仅其法律效力有待探讨，而且其实施效果因部门间的利益冲突已被各自的实践大打折扣。2003年9月召开了第二次联席会议后，便一直处于停滞状态。
3.协调合作层次低下
目前，我国的金融监管协调合作层次还停留在各部委的相互协调层次上，国务院并未介入。由于监管协调往往牵涉到对金融资源的调度权，这必然打破目前各监管机构的利益均衡，如果缺乏国务院的有效介入，各监管机构在部门利益的驱动下必然导致监管协调的低效。
4.缺乏信息共享机制
信息的共享是监管协调合作的基础，信息共享机制是分业监管协调合作机制最基础的内容。目前，我国没有建立起金融监管协调合作方面的信息共享机制。“三会”和中国人民银行没有建立一个共用的信息平台，没有建立起一个全国统一、高效运转、标准化的金融信息系统。
三、对我国金融监管协调合作的启示
通过对国外金融监管协调合作成功经验的分析，结合我国的现状与问题，我们可以得到以下几点启示，以便完善我国监管协调合作机制。
（一）完善的金融监管法律，是金融监管协调合作的法律依据
依法监管是法制社会对金融体系运行的基本要求，不论哪个国家和地区，金融监管机构的分工或职责都必须有法律依据。从各国经验看，尽管各国监管模式不同，但大多数都是立法先行，通过法律法规等正式制度安排逐步加强了金融监管协调合作。上述国家和地区在监管机构设置与职能、信息收集与共享、检查制度、国际协调与合作等方面都是依据相关法律法规进行的。加拿大不仅建立了完善的金融监管法律体系，而且还定期修改过时的法律法规，这种修改并不是孤立地修改某一部法律法规，而是把所有相关的其他法律法规的条款一并进行修改，增强法律执行过程中的协调与合作；日本《金融监督厅设置法》及其相关法案规定了金融监督厅与中央银行之间的协调机制；韩国在亚洲金融危机后先后制定和修改了15部有关金融业的法律法规，1997年和2000年分别制定了《金融监督机构法》和《金融控股公司法》；澳大利亚的审慎监管局依据《审慎监管局法》设立，证券与投资委员会是依照《证券与投资委员会法》授权设立的，后来又制定了《2001年金融服务改革法案》。由此可以看出，“以法律性文件为基础和依据的金融监管协调机制，是更有协调效率的制度安排”。我国应借鉴国外金融监管立法经验，清理和完善现有的金融法律文件，建立既适合我国金融业发展规律又符合国际金融准则、惯例的金融监管法律体系，明确监管协调合作机制的框架、部门、职能、权利界限，为金融监管协调合作提供法律依据。
（二）信息收集、交流与共享机制的建立是金融监管协调合作的基础
金融市场是充满信息的市场，信息的收集、交流与共享是不同监管机构进行监管协调合作的基础前提。从国外经验来看，不论哪个国家、不论实行何种金融监管模式，也不论是法律制度的安排、监管机构的设置，还是联席会议机制的建立，不同层次的监管协调合作机制都离不开监管信息的收集、交流与共享。加拿大联邦政府和各省建立了信息沟通渠道，实现信息的有效共享。日本的金融厅与日本银行在实际工作中经常互换信息，金融厅下设的三个局及各局下设的总务课，专门负责检查与监督的协调与信息沟通等工作。韩国2001年的《建立金融监管机构法》明确规定了金融监管委员会和央行之间可以相互要求对方提供与其履行职责有关的信息和数据，若要求合理，任何一方不得拒绝提供。澳大利亚金融监管理事会其成员都有收集数据和信息的权力，成员两两之间还达成“理解备忘录”，形成充分的信息交流合作机制。从本质上说，金融监管协调合作机制就是一种能够降低金融监管主体之间信息不对称程度的制度，而建立信息收集、交流与共享机制是降低信息不对称的根本途径。当前在制度层面上，我国应尽快建立信息收集、交换与共享方面的制度安排，明确界定共享信息的性质、内容、方式以及保障机制；在具体操作层面上，应建立一个跨部门跨行业的统一经济金融信息共享平台，整合实体经济信息和监管信息，以便财政部、人民银行与三家监管部门金融监管信息的实时共享，为完善金融监管协调合作打下坚实的基础。
（三）建立监管协调权力的制约机制，加强对金融监管协调合作机构的再监督
金融监管机构本身是一个具有很强利益动机的利益主体，只有加强对其的监督制约才能促进金融市场持续健康发展。权力过于集中，缺乏监督和制约，容易受到政治利益集团的影响，产生权力寻租行为，降低金融监管的有效性。在东亚各国中，金融业发展的一个重要特征就是与政治利益集团的关系极其密切，使得金融监管机构的监管效率降低。从日本金融监管制度的演变历程我们可以看出，日本政府在赋予新FSA极大权力的同时，并没有对其监管行为进行有效的监督和制约，影响了日本金融监管的有效性。因此，有必要建立监管协调合作权力的监督制约机制，加强对金融监管协调合作机构的再监督。当前，我国应建立中央银行及其他相关政府机构对“三会”的再监管机制。可考虑由国务院牵头，人民银行、财政部、发改委、国资委等相关部门共同组成金融监管协调合作委员会，负责制订金融监管的有关政策，对全国的金融监管协调合作工作进行指导，并对涉及全局性的重大监管问题、重大金融风险问题进行协调处置，对“三会”执行金融监管政策的情况、监管绩效及其从业人员的行为规范等实施有效的再监督。鉴于人民银行依法拥有维护金融稳定的职能，可由其在金融监管协调合作委员会中发挥主导作用，负责协调合作委员会其他成员制定金融控股公司的监管规则、交叉性金融业务的标准规范；对金融业的整体性风险和交叉风险进行监测和评估。待时机成熟，组建由国务院副总理牵头、有明确法律权限、有实体组织的金融监管协调合作机构，将协调合作机制法制化、实体化。
（四）加强内部风险控制，发挥机构监管、行业自律和社会监督的协调作用
金融监管协调合作的目的是为了提高监管效率，防范和化解系统性金融风险，维护金融体系的稳定、公平竞争和效率。事实证明，即使再好的金融监管协调合作机制也有其局限性。因此，应加强内部风险控制，发挥机构监管、行业自律和社会监督的协调作用，构建以金融机构内控为基础、行业自律为重点、社会监督为补充的金融监管协调合作框架，以便形成金融监管的良性互动格局。金融机构的内控是实施有效金融监管的前提和基础，行业自律也是金融监管的重要环节，社会监督是金融监管的必要补充。从上述国家来看，加拿大金融机构监管署通过国家设立的行业管理中心和行业自律协会，来实现对省属监管对象的部分影响；日本新金融监管体制框架把行业自律和社会监督作为补充，从多方面加强监管机构与金融机构、工商企业、社会团体之间的沟通与协调；澳大利亚竞争和消费者委员会承担维护金融业自由、充分竞争和保护消费者的责任。随着外部风险的加大和本土金融业务的发展，完善我国金融机构内部控制制度，提高金融机构自律管理水平，不仅符合国际金融业有效监管的趋势，而且已成为提高我国金融监管有效性的微观基础。当前，建立机构监管、行业自律和社会监督“三位一体”的、符合现代金融风险特征的监管协作框架已刻不容缓。
（五）加强国际金融监管的协调合作，努力与国际标准接轨
随着金融全球化步伐的加快，金融危机国际间传递的速度越来越快、影响的程度越来越深，此次金融危机的爆发与蔓延也证实了这一点。这表明只依靠某个国家已无法单独防范和处置危机，危机发生前上述各国的金融监管改革就已强调了金融监管的国际协调与合作。随着经济发展和金融体系的进一步开放，尤其是上海国际金融中心建设的推进，我国也将面临更大程度的传染性、系统性风险。因此，我国应顺应金融监管国际化的趋势，加强金融监管的国际协调与合作。面对金融危机后国际金融监管改革的新局面，要充分利用双边和多边国际会议，及时了解国外金融市场发展的最新趋势和监管机构的最新动向，拓宽中国与世界各国及国际组织的金融监管合作渠道，积极参与国际标准规则的制定，建立国际信息共享机制和危机处理机制。
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Coordination and Cooperation of Foreign Financial Regulation and Supervision：Successful
Experience and Enlightenment
LIU lai-ji，ZHANG Tong
（School of Finance of Renmin University of China, Beijing 100872，China）
再好的产品，光靠企业声撕力竭的去吆喝自身特点有多好，技术有多新，对于日趋理性的消费群体而言，实质就是王婆卖瓜。
王总最近就特别沮丧，因为企业已是日薄西山了。
去年见到他时，还很踌躇满志。当时，他慕名找到我们蓝哥智洋机构，想就自身产品如何摆脱原地踏步的现状，争取更上一层楼来咨询请教，通过一番交流，我们发现他企业在产品定位、卖点提炼和商业模式上存在的问题不少，也有针对性的提出了改进和要完善的地方，由于当时王总家人突生重病，他本人心态上又存有公司还过得去，想慢慢来，反正时间还允许。
但没想到如今形势变化这么大，搞得他措手不及。
王总的情况其实很能反映当下中小企业的生存情况，当初也许企业只是流鼻涕，有点咳嗽，但不注意，反而贻误了治疗时机，继续恶化，终至发高烧，得了肺炎，甚是可惜。
一些中小企业老板，对于产品的市场运作可以说基本上没有什么战略和规划，就算是有，也仅仅是自娱自乐型的，每天似乎都在凭感觉做事，产品要么跟风，想照搬成功企业的营销模式却心有余而力不足;要么就根据所谓祖传秘方或自身拥有的某种特定优势开发生产出的产品，凭主观感觉总以为会在市场上顺风顺水。
结果，好产品不一定有好市场，好市场不一定是好产品的客观事实与原先他们的心理预期和希望截然相反;市场是立体多元的结构，与他们想象中的只要好产品就会成就好市场的平面思维有着巨大的落差。
的确，现在那种一招鲜，吃遍天的时代已经过去了，许多老板不善用心，不去创新，潜意识中幻想一招制胜，单点突破的营销美梦怎能轻松实现呢?你的产品与服务缺乏差异与变通，你的战略与战术形不成有机的整合与互动，在大众市场还是分众市场摸不清底细情况下缺乏细致了解和把握，企业产业链与价值链不能提供针对性强的及时有效内容和信息，其生存状态难道还会安全有保障吗?
为此，许多老板就承受不住了，但急躁和不理织在一起形成的偏激往往使事情朝着更加不容乐观的方向发展。真是令人感慨万端。
著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师曾一针见血的指出，许多企业在产品出来后，总觉得自己精心培育、悉心呵护的孩子会成为市场宠儿，却没想到正在日益成熟的市场，一个产品如果没有品牌战略指导下的实战企划和扎实执行，没有集中优势、聚焦资源去合理布局、科学规划。那么，产品自身的价值体系是很难在消费者心目中迅速占位的，也就不可能和消费者之间建立良好的相关性，独到差异卖点和核心竞争优势也就无从谈起。
一个企业产品，到底靠什么制胜?
在中国漫山遍野一大堆失败或即将失败的产品中，不缺研发、不缺专利、不缺品质、不缺技术，同时也不缺规模、不缺资源，可为什么产品就一蹶不振、折戟沉沙呢?
其实，说来说去很简单，缺少好策划，而且尤其是前面要加个定语，那就是真正的实战派策划。
中国企业最大的悲哀就是产品的优势成为不了市场胜势!
说一千道一万，关键在于策划水平不行，营销能力薄弱，不懂市场需求、不了解消费心理、不明白行业竞争特点，你光凭所谓的技术、工艺、专利等等能行吗?
就中小企业来讲，光凭老板自身对市场的悟性和敏锐，以及以往曾令自己自豪不已的高速发展，来作为参照样板，只会显示出其颓势和破绽，被以往所谓的成功掩盖住的矛盾在重压下会重新浮出水面。同时，直面产品市场竞争激烈的态势，一个企业如果光靠自身拥有的社会关系贮备和营销资源积累等显然是不具备竞争力的。
现在，许多老板都应明白，随着竞争的不断加剧，竞争已不再是企业与企业之间的竞争，也不是单一线性价值链之间的竞争，企业正从独立创造价值走向合作创造价值，由多条供应链共同构成企业的价值网。在价值网中，企业可以将众多的合作商连在一起，通过有效的资源整合，构成快速、可靠、便利的系统以适应不断变化的市场环境。
然而，在供应链的整合竞争中，什么才是最具竞争力的要素?
速度!犹如思科所信奉的企业信条所言：“在未来的商场中，不再是大吃小，而是快吃慢!”
好了，既然意识到这一点，中小企业如何借势借力以提升自身成长空间则是刻不容缓了。
现在对于民营企业来说，日子尤其不好过。正如复星集团董事长郭广昌说的那样，这几年民营企业的优势正在被耗尽。一个是成本的增加，包括人民币的升值，包括员工成本的增加。新用工法律出台以后，尤其是中小型的民营企业，成本增加更加明显。很多的政策，无论是医药行业还是其他一些行业的政策，都导致了成本非常快的增长。
民营企业，因为特有的市场敏感性，效率还在不断地提升。但是这种提升，能不能跟上成本的增长?整个外部环境发生这么大的变化，民营企业是不是还一定有那么大的竞争力?
现在，中小企业面临资金、土地、劳动力、环保、原辅材料、能源、汇率、运输等八项成本全面上升的巨大压力，他们也都有了整合资源、借势借力的想法，我们认为尤其是针对企业的产品经营来说，也是到了需要借助外力来突破的时候了。
所以，奉劝企业老板，有了好产品一定要有好策划，如果自身实力、资源达不到，不妨睁大眼睛寻找一个真正适合自己真正素质过硬的外脑来提供帮助，那样，你的产品才会真正有救。否则，说实在的，要想成功，没戏啊。
因此，首要摆在眼前的任务是，企业先要检查一下产品推向市场的准备做得怎样了。
第一，你的产品卖点何在。这点非常重要，不少企业老板总是抱着产品特点宣传再宣传，显然是不对的。产品具体的诉求和定位等是不能有偏差的，卖产品关键是要卖不同，而不是自认为比别人好就一定能卖得好，尤其是切忌不要把卖点和特点搞混淆了，这是两码事;第二，你是否有有价值的市场解决方案，也就是相关的产品盈利模式以及其实操性。在市场上，只有适合自己的才是最好的，千万不要迷信或跟风追随别人创造的所谓的市场奇迹，要知道那并不一定适合你。你应该明白，一个产品要想规避残酷厮杀的红海，整合资源是基础，如何激活市场才是根本;第三，无论是平台摸式，还是招商策略，大家的手法都差不多，这时候，你如果没有个性化的利益点出现，也就很难真正吸引别人的注意，最后面临的也就是产品的夭折了。
互联网时代，市场已不再是企业将产品交付给消费者的场所，而是双方互动的价值创造之地。因此，中小企业关注的重点必须从内部流程质量和效率转向与消费者互动的质量上。目前从总体上来看，市场营销的理念已经逐渐被众多的中小企业经营者所接受，传统的销售理念正在被新的营销理念如体验、内容、交互、场景、感知所代替，一些中小企业已经学会采用先进的营销方式比如内容营销来武装自己。
内容营销的前提，要么是迎合消费者的求知欲望，要么吸引消费者产生情感共鸣，要么让消费者感到有趣。但是，许多中小企业这方面的市场开拓力度不够、信息渠道不宽、对市场营销的认识还比较片面，不明白现在已是需求决定生产的时代，他们往往把市场营销简单等同为一般推销，这在现实的营销发展过程中则具体表现为营销手段落后。
经常会有企业老板问我，我的产品品质很好，甚至比市场上热销的产品都要好很多，为什么就是卖得不好呢?
这其实是很多老板都面临的问题，有的人则会认为，自己的实力不行，没钱猛砸广告，当然卖得不好了，其实这是非常错误的观点。不同的企业情况，当然有不同的营销方式，产品卖不出去，归根结底还是老板的营销没做好。
许多产品卖的不好的企业大多是经过几年的潜心研究生产出来产品后，就急急忙忙推出市场，自认为产品的优点很多，自然会卖得很多。殊不知，在市场上唯独不缺产品的情况下，此种做法无疑是死路一条。
这几年，有许多企业也开始做营销，但基本是失败的，因为他们不懂得营销的本质是形式的创新和内涵的差异化，他们跟风别人亦步亦趋或者凭自身老经验老阅历办事，形式上是有了，也许觉得挺热闹还挺满意，却打动不了求新求异的消费者，说白了，你自身的利益点对消费者没有杀伤力，当然也就很难刺激消费，因此围绕它所做的一切工作也都成为了自娱自乐的东西。
有许多企业为规避市场风险，求得良性生存环境，他们与蓝哥智洋国际行销顾问机构结成战略合作伙伴关系，当然，受之于信任回报于责任，我们有针对性的帮助企业以低成本营销方式打造核心竞争力，在此基础上，所有的营销工作都围绕“精准、精细、精益”做文章，以此满足说服力、煽动力、杀伤力的市场需求，讲究招招见血、针针对路，而且我们拿出的东西都是站在实战的角度讲究实用，自然，企业赚钱了，他们由衷的感到找到一个合适外脑真是一大幸运。
那么，企业该如何选择合适的外脑营销咨询机构呢?
首先，选择的营销咨询机构，应该是营销实战方面杰出的专家，有相当的资力背景和市场资源，尤其在产品推广、通路建设、平台模式、故事生产、人员管理等方面有独到熟练的运作方法，可以说是在市场上真刀实枪的打拼过，并且业绩出色的。因为只有这样，才能对市场有良好的悟性，准确的把握和创新的策略，搞出来的东西才迎合消费需求，贴近消费心理，具有杀伤力、冲击力，同时具有实操性，这样才能真正规避市场风险，不至于沦落为媒体的打工仔，哗哗的资金流进去，却不见相关效益产出来。试想如果没有坚实的实战基础和运作经历，光凭一个创意、一个概念、一个诉求等等，很难预计产品的命运和前景会怎样!
其次，选择的营销咨询机构要有创新精神，不是因循守旧、固步自封，也不是翻来覆去的仅凭以往操作的几个案例拿来唬人、吓人。市场是不断动态发展的，消费需求也在不断变化中，要不断深入市场，贴近基层，触摸脉搏，在努力学习中时刻把握市场方向，这样做出的方案才有实际性的效果。
君不见，有些咨询机构往往拿好多年以前已成为历史的案例来炫耀、标榜，殊不知，现实的市场环境和消费心理已与以往大不一样，不说别的，商业连锁超市、超级卖场等外资巨无霸企业在一、二级城市的疯狂掠夺，他们借助稀缺资源，动辙抬高准入门槛，提出苛刻要求，往往搞的企业疲惫不堪、焦头烂额。这在以前则是不可想象的，因此，只有因时因地的应对变化才是理智和成熟的表现。
再次，选择的咨询机构不仅要有较强的企划力、执行力也至关重要。在某种程度上，后者往往起到决定作用，一些咨询机构往往头脑发达、四肢简单，说起理论来头头是道，什么市场细分、产品定位、差异诉求、决胜终端等等，而且还喜欢借助某知名国际大品牌的运作方法来借以炫耀判断的准确，并且不管客观环境，总喜欢左右客户的思维。一旦相关东西落实到具体现实中，由于团队没有真正运作过市场或者是对市场新出现的东西根本就不熟悉，在宏观主题把握和微观的细节处理上顾此失彼，不能很好的传导产品的宣传卖点和企业诉求理念，对相关多样化的营销资源不懂得如何有效合理的整合。因此难有较好的市场表现。
在沃顿商学院近期举办领导力创新的圆桌会议上，当有人问起在各自行业中对创新最重要的单一因素是什么?全球性的大型保险公司CEO罗伯特·亨利克森认为是营销。“从事我们这一行，营销才是决定成败的王道。我是指真正的营销活动，而不是销售支持。在美国，做保险的全靠营销工作来支持。公司里的所有的部门都必须认识到：公司是针对消费者的企业，我们必须预测消费者的需求，并想出具有创造性的想法。”
十多年来，市场的严酷，竞争的惨烈莫不给企业带来了巨大的风险和挑战，蓝哥智洋机构已帮助海内外众多成长中的企业开拓市场，提升了品牌，实现了业绩的良好回报。其倡导的低成本营销其核心思想就是通过“市场的价值提升与模式复制”无论从理论还是实践在经过了市场的洗礼后，正焕发出强大的生命力。
著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师应邀在浙江大学讲课时指出，低成本营销，就是在充分考虑和规避市场风险的前提下，以最经济最合理的投入、实现市场最大化的利益回报，这就需要企业能集中自身现有的资源，洞悉市场发展规律，针对消费文化的多元格局，审时度势走出一条细分化、差异化道路。同时通过多种宣传手段的组合运用，准确细分，以尽快赢得先机，抢占市场，实现销售。
因此，企业要想成功，就必须成功抓住需求，不妨走以下3大步策略：
1、概念造势：借助生动故事，提炼个性卖点，引爆消费需求新概念;
2、心理造势：提升利益主张，让消费者对品类产生强烈的期待心理;
3、需求造势：增量服务内涵，打造“情感+互动+体验+功能”差异化诉求，开拓出庞大的潜在市场需求。
这个营销模式的提出，引起了国内众多企业的关注，也为许多中小企业长期苦恼的营销症结找到了突破口。
当今，“互联网+”是个伟大变革，正在以创新、开放和融合的姿态，展现当今是一个生活大于生意的时代、一个有温度有情感的时代、也是一个趋势干掉规模的时代。作为中小企业，应该如何创新基因?如何优化生存?只有去开发具有更多话题性和影响力的内容产品，去建立商业生态系统，去整合全球资源增强自身造血功能，把企业原有生产或服务的管控型组织体转型为交互性价值体，才能最终实现企业打造品牌从信息经济升级到信任经济的目标。
为此，用户主导企业经营已势在必行。供不应求时期，企业以产品为王;供过于求时期，企业以渠道为王;产能过剩较大时期，企业以用户为王，用户为王是企业经营最重大的转变。
用户为中心
经营企业要以用户为中心，互联网是实现用户为中心的最好路径，在互联网上企业与用户的距离最近，时间最短，任何时间与地点都能与用户沟通信息，以最快的速度满足用户的需求。以用户为中心就要求企业一切以用户需求出发，而不是从企业自身需求出发，要从“IT”变成“TI”，“I”就是“我”，“T”就是他，“IT”是先我后他，“TI”是先他后我，互联网解决从“IT”向“TI”的转变。
经营用户
企业经营产品与经营用户孰先孰后，在互联网时代应将经营用户放在经营产品之前，首先要将用户经营好，全心全意为用户创造价值。经营用户要着重把握五大环节：
用户定位。定位用户是企业经营的首要问题，应在细分市场中明确定位好企业的用户。
建立用户群。按照用户定位建立企业的用户群，构建用户群的最好办法是大力发展用户社群，对用户要进行分类，重点服务好“黄金用户”。
与用户互动。企业通过与用户互动，发现需求的“痛点”所在，特别要强化用户体验，培养用户的口碑和粘性，做到无互动不商务，无体验不商务。
用户创造价值。用户要参与产品的价值创造，企业通过迭代方式，使用户参与产品研发设计和生产经营，以适应产品定制化和服务个性化的用户需求。
员工自主经营。为用户创造价值的主体是员工，企业要变革经营组织，建立员工自主经营体，直接经营用户，为用户创造价值。
2002年9月的一天，内蒙古大草原正值“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”的季节。离呼和浩特市40公里的和林县蒙牛乳业股份有限公司像往常一样忙碌而有序。而在一个会议室里，几个人正激烈争辩得面红耳赤。他们是蒙牛公司的客人。
1.27%之争
辩论者不是普通的参观客，而是分别来自声名显赫的国际投资机构摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资公司的代表。他们争吵的内容跟一个数字有关：1.27%。这三家机构已经跟蒙牛公司订下总共投资2600万美元的意向，可是最后关头，代表们却因为互相之间投资比例分配不均而争吵起来。英联投资公司――一家由英国最大的保险公司商联保险和英国联邦投资集团出资设立的投资机构，不满于投资额相比摩根和鼎晖过小，提出要多分配100万美元的投资额。100万美元，约占蒙牛公司该轮私募后股本的1.27%，但摩根和鼎晖的代表谁都舍不得分出既有份额，在言辞激烈之处三方竟然争吵了起来。
“这是本次投资最有意思的事情。”蒙牛公司投资总监卢文兵说。卢有着多年的投行经验，却从来没有见过投资商自己讨价还价得如此激烈。“谁都不愿意退让，结果连续三四天大家都是不欢而散。这倒使得我们很为难。”卢说。按说投资商和蒙牛之间的谈判完成后，投资商具体的投资比例是多少，并不需要蒙牛插足，可是蒙牛公司没料到投资商会因为想多投100万美元而争得不可开交，连董事长兼总裁牛根生也一时不知如何是好。不过，牛根生毕竟是个经验丰富的管理者，他马上开始做调和投资商的工作。前后经历约一周，牛根生才说服投资商达成妥协，英联得以增加100万美元的投资额，并且在两个月后的签字仪式上四方互换签约文件，脸带笑容地出现在媒体们的闪光灯前。
但是悬念随之而生：1.27%的股权真的如此重要吗？
投资商们没有回答，但肯定心里非常清楚。蒙牛从1999年创办当年销售额4400万元人民币飙升到今年的21亿元，增长率竟高达48倍！这是令投资界心跳的增长速度。而蒙牛在其三周年之际，更是信誓旦旦地宣称2003年销售额将达到40亿，2004年达到60亿，2006年达到100亿！如果真能实现的话，获得1.27%的权益，意味着将获得远远高于现在100万美元投资额的价值！无怪乎三家财务投资者在股权比例上寸土必争。然而，尽管牛根生在宣布这一宏大计划的时候语气坚定、声音洪亮，人们还是不禁要问：这位44岁的企业家何德何能，究竟如何领导蒙牛实现这些令人咂舌的数字呢？
老牛新生
在乳业市场滚打了25年的牛根生原本没有预料到自己会创办蒙牛乳业有限公司。他在中国乳业巨子―伊利集团已经工作了16年，坐在副总裁的位置上，拿着全公司最高的薪水―1997年年薪108万，掌管着除了人事和财务外的大部分公司事务。可以说，在乳业，这样的职位差不多到了顶点。然而，按照牛根生的说法，伊利把他免职了。而据《上海证券报》伊利股份1999年年报显示：“报告期内牛根生董事向董事会提出辞职，董事会确认并向股东会报告。”对此，蒙牛现任监事长白君指出，牛根生是被免职的，其原因是伊利内部有人担心牛根生的强大会撼动其地位。不管怎样，牛根生在伊利的职业生涯画上了句号。
时年41岁的牛根生自己到人才市场找工作，无一例外地被拒绝了，因为年龄太大。牛根生一心想回到乳业，招集了几位同样从伊利出来的老部下和别的人士，总共9个自然人，募资1398万元，设立蒙牛股份有限公司。牛根生是第一大股东，占12.88%。入股资金180万中，有100万是卖掉了他和爱人全部的伊利股票变现的。
初创的蒙牛公司在呼和浩特的一个居民区里租了一层楼作为办公室。这是一幢六层的旧砖楼，蒙牛的办公室只有53平米，6张办公桌，月租金200多元。要不是大部分员工在外地跑业务，办公室根本就无法同时容纳这么多员工。这只是小问题，而一个极具威胁性的事件马上就降临到蒙牛身上。白君回忆说：“竞争对手想把我们扼杀在摇篮里，使出了居心叵测的手段。”他说，由于对手暗中诬告蒙牛的募股是非法集资，致使银行突然封了蒙牛的账户，检察院和税务局也介入调查。结果查明蒙牛是内蒙体改委批准的股份制公司，募股没有问题，这一遭遇总算有惊无险。
虚拟联合
然而蒙牛一穷二白，既没设备又没工厂，做牛奶、冰激淋从何谈起？秘密在于牛根生招集着一帮旧部，也可以说同样是伊利的弃将。牛根生在伊利的时候，跟部下分金银，不计得失，颇受激赏。他从伊利出来后，按照白君所说，许多被伊利划为跟牛根生“一条线上”的中高层也纷纷被免职，这帮人聚在一起，成了蒙牛的精兵强将。如现任监事长白君被免职时任伊利包头分公司经理，现任副总裁、液体奶公司总经理杨文俊时任伊利液体奶公司经理，现任副总裁、冰激淋公司总经理孙玉斌时任伊利冷冻食品公司经理，现任总工程师邱连军是伊利苦咖啡的发明者，现任营销企划中心主任的孙先红一直主管伊利广告策划。凭着这支队伍，牛根生祭起了“虚拟联合”的大旗。
第一仗在包头打响。1999年2月，孙玉斌率部30多人奔赴包头，跟包头一家厂商洽谈承包事宜。由于这家冰激淋企业面临倒闭，连工资都发不出去，蒙牛的到来倒是挽救了它。谈判历时半个月完成，由于竞争对手许诺更高的条件到处承包，孙玉斌只能秘密进行。这样，蒙牛的自有品牌冰激淋得以生产。
第二仗旗麾直指哈尔滨。时隔两个月，杨文俊率部8人奔赴哈尔滨，跟一家液体奶公司洽谈接管。无独有偶，这家企业经营不善，正缺人手管理，蒙牛顺水推舟，轻取液体奶品牌。这一年，蒙牛通过如此“虚拟联合”，取得8家企业的生产能力。与此同时，蒙牛在和林的生产基地开始筹建。
造势取市
1999年5月，蒙牛在华北推出第一个冰激淋产品――“蒙牛转转”。针对当年春节文艺晚会后广为传唱的歌曲《常回家看看》，蒙牛打出响亮的广告词是“蒙牛转转，回家看看”，迅速得到市场接纳，以内蒙为主的周边地区的销售网络借此建立。而在1999年底冰激淋一期工程完成后，蒙牛又推出“蒙牛大冰砖”，首次冲击北京地区的冰激淋市场。对该产品，蒙牛除了强调其纯牛奶成分外，在营销上也颇费了一番心机。“当时企业刚起步，经营实力比较弱，又有伊利在前面，如果不找巧劲，很难做好。”冰激淋公司营销中心经理杨全栓说。经过策划，蒙牛在王府井大街做了长达一周的冰激淋免费品尝活动。这在业内并不多见，于是吸引了很多人。
此次做“秀”不止是面对消费者实现促销，其真正用意在于“敲山引虎”，激荡行业里的经销体系。而结果也正如事前所料，活动的开展引起了业界的高度关注，经销商们纷纷过来跟蒙牛洽谈合作，蒙牛则趁势从300家经销商中选择了30家佼佼者达成伙伴关系，一举完成了北京地区的销售网络建设。“这次活动仅花费3万多元，却起到了上百万的广告效果。”杨全栓说。2000年2月，蒙牛大冰砖正式铺货北京，当年北京销售额1800万，跻身行业前10。
差不多同时，液体奶的市场也在推进。跟冰激淋主要立足于本地以及周边市场完全不同的是，蒙牛液体奶的首次出击竟然是千里奔袭深圳。液体奶销售是蒙牛的重头大戏，首战非胜不可。牛根生、杨文俊、孙先红等陆续飞往深圳督阵策划，前后大约半个月。跟冰激淋销售相似的是，液体奶在社区做免费品尝，公司服务员身着蒙族服装，三五人一组，最多几百人，遍布主要社区。这样获得一定的影响力之后，蒙牛液体奶直接投向超市。
“伊利牛奶一开始在深圳做不进去是因为采取了先超市后社区的模式，我们是先社区后超市。”白君说。紧接着，蒙牛在整个广东和福建地区以同样的策略打开市场。随后的2000年六七月间，蒙牛液体奶打进北京，至2001年，已跻身到了外埠来京销售企业的前列。
第二品牌
有以往业绩作证，牛根生底气十足地宣布2006年计划达到销售额100亿元。他总拿着蒙牛跟伊利作对比：1999年蒙牛是伊利的1/30，2000年是1/5，2001年是1/3，今年是1/2，明年能否争取2/3？“我们有这样的愿望，希望在2006年和伊利老大哥三分天下得其一，伊利300亿，蒙牛就是100亿。”牛根生语气里颇有些平和。对于竞争对手伊利，蒙牛上下都带着感激而不是敌意地称为“老大哥”。牛根生总强调，没有伊利就没有蒙牛。这不仅是因为蒙牛和伊利有着直接的血源裂变关系，而且在一定程度上，蒙牛一直把伊利挂在嘴上，正是极其高明的韬光养晦策略。
蒙牛的第一个广告牌是“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”，“向伊利学习，做内蒙古第二品牌”。这对于刚刚起步的蒙牛而言，巧妙之处在于抬高别人也抬高自己，品牌提升不费吹灰之力，而且恰当地展露扩张的野心。正如杨全栓所说：“做第二品牌，确实显得谦虚，但是要想到，内蒙古第一品牌也同时是全国第一品牌，口气也不低。”
这种做法的效果是显而易见的，伊利和蒙牛双方都保持着高速的增长，竞争的结果是把市场拱大了。
蒙牛的生产策略是先虚拟联合，借势立足后谋求根基锻造和扩张；销售上以巧取胜，重点城市逐个击破，再求渗透，遂成急剧扩张之势。
性情老总
面对着生猛的市场，率领着生猛的企业，作为董事长的牛根生却长着一张随和的脸。
他坦言在伊利的时候就有和部下分金银的“劣迹”，并不太计较得失。他感慨，正是他在伊利的大度和坦率，为日后蒙牛的发展带来了不可估量的价值。也许是习惯使然，这位领导着5000多员工的企业家，每年六一儿童节总不忘自己掏钱给所有员工的小孩子买礼物。他还立下规矩，公司只能是上司给下属拜年，不允许下属给上司拜年送礼。“每年春节，牛总都会一一给我们拜年。”白君说。
不过，牛根生也有发脾气的时候，如果某个部门某个环节完成不了目标，他会毫不留情地发火，只是这种情况不多，更多的是高层互相坦率地交流。蒙牛每月的第二个星期六都会召开一个20多位高层管理人的例会，这个会上大家可以提出任何问题供探讨，指出别人的不足或错误。有做得不好的地方最好自己提出来，要不等到别人一指出，脸上就会无光。“我们都怕做得不好，否则等被别人点到的时候，真是很丢脸。大家都怕丢脸。”白君说。
而在蒙牛，所谓“好”的标准很高，必须由伙伴或用户说了才算。杨全栓举了一个例子。今年四五月，南方出乎意料地连续下了半个月的雨，冰激淋销售一度疲软，经销商原先囤积着准备在旺季销售的冰激淋积压了5000吨。按照一般的做法，厂家发完货后，可以不管经销商的事了，但是蒙牛拿出费用补贴经销商的部分库存费用，同时调集运力，将部分南方的库存调往北方，如上海调往山东，河南调往安徽等，总共调出3000吨，耗费200多万元。蒙牛的观念是，一个合作的周期不是发出货就完结，而是要到消费者的最终购买。
在牛根生这位性情老总的倡导下，蒙牛的企业文化也透露着独特的味道。蒙牛厂区里显眼的地方都竖着一些格言式的标语牌，比如“说别人坏话是自己修养不好”，“小胜凭智，大胜靠德”等。蒙牛通过这些浅近的形式潜移默化地构建企业文化。
蒙牛的职工餐厅有一条规定，职工被发现有剩菜，每次罚款50元，以此倡导节约。但是被罚的最多的不是别人，却是牛根生。因为每次蒙牛来客人，为了避免招待不周，总是给客人多添菜，而客人往往无法吃完。碰到这种情况，牛根生都是主动掏钱受罚。
曾有一次高层的经营例会上，一位新来的监事在会上点起了香烟。大家都注意到他了，但是没有人提醒他熄灭，大家只是默默数着。这位监事竟然整整抽了6根。当然，会后他被罚了300元，从而再不抽烟了。蒙牛试图培养这样一种习惯：规定了的事情，不要期望另外有人来专门提醒，一切都靠自律。
按照牛根生的理想，蒙牛不仅要生产好的产品，还要“生产”优秀的人。于是，只要不是出差在外，牛根生每月至少会有4次例行培训课要讲。每周二晚上6点到8点半，牛根生都自己准备好材料给中层以上干部60多人进行培训。“主要是观念上的洗脑”，杨全栓说。最近一次，牛根生的一个提纲就是“这个世界不是有钱人的世界，也不是有权人的世界，而是有心人的世界。”
车轮滚滚
内蒙古和林县盛乐经济园区3的一块地盘儿是属于蒙牛的“世界”，广阔而坦荡。
公司门前，新改建的209国道车流稀少，蒙牛的储奶车得以从内蒙各地奶站顺畅地抵达公司。这些载重量从2吨到10吨不等的运奶车，每天要进出公司两次，送两次奶。在储奶罐前，员工把车罐和储奶罐连起来，即使10吨的奶，最多15分钟就被全部输送完毕。储奶车并不着急离厂，而是开进约100米外的一个车棚。车棚里蒸汽缭绕，运奶车在此接受“桑拿浴”，经过用酸、碱消毒杀菌后，再用蒸汽彻底洗净，然后才开出厂区。蒙牛公司说，这是借鉴国外的做法，在国内同行尚属首家。
不过，你可不要以为这么多的运奶车都是蒙牛的，其实连一辆都不是。白君介绍，蒙牛只有4部客车是公司的，而所有运输车辆都是外面的个体户。每年，蒙牛公司会跟每一个司机签下一年的协议，个体司机为蒙牛做运输，车身就喷上蒙牛标志，蒙牛按照运输量给司机付费。蒙牛因此省了几百辆运输车的购置费和折旧费。
蒙牛在车辆上费了很多心思，可是适当的时候又显露出温和的面孔。在华北市场，只要是周边600公里以内，蒙牛都直接以到岸价发货，经销商无需承担运费。而至于600公里外，则双方各负担部分费用。今年广东地区的冰激淋是由天津的合作企业生产的，需要机动保温车运输，大约4天到货，每一元钱的冰激淋要摊1毛到1毛五的运费，蒙牛和经销商对半承担。这令蒙牛感到无可言状的烦恼。因为在北方，蒙牛和伊利在运输上基本在伯仲之间，但是在远距离铺货上总感掣肘。“我们和伊利主要差距在南方市场，我们远距离输送的费用太大。”杨全栓说。
解除困扰的唯一办法是建立离经销地近一些的生产基地。在冰激淋方面，2003年蒙牛正在浙江金华建立基地，年生产能力2万吨，以后供应广东地区的冰激淋就直接从这里发出，而不必从天津长途跋涉。基于同样的考虑，蒙牛在湖北当阳、山东淄博等全国设立了10个平均冰激淋年生产能力1.5万吨的基地。按照蒙牛的方案，这些地点都有大批的闲置设备，平均每个基地只需要投入1500万元加以改造就能胜任。加上原有的生产能力，“再过一个多月的2003年就能达到25万吨的生产能力”，相比2002年的10万吨翻到2.5倍。
然而并非所有的新建基地都是为了解决运输问题。今年10月，蒙牛投资2.2亿在北京通州设立酸奶和花色奶基地。蒙牛的野心非常明显，北京的乳品市场每天牛奶消费量近千吨，京城因此也成为中国奶业巨头的“兵家必争之地”，业内素有“得京沪者得天下”一说。而目前北京的三元牛奶占据着70%左右的市场份额，上海光明、伊利、湖南太子奶等也纷纷觊觎，近两年先后在京郊建立直接面向北京的生产基地。负责此一项目的蒙牛冰激淋公司总经理助理张先俊说，酸奶和花色奶属于短保质期产品，当天出厂后就能送达市场。蒙牛的设计意图是，通州基地日加工能力300吨，预计明年6月投产，年产值可达8亿元。
