时间：2023-02-14 04:50:25
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇员工绩效管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】人力资源管理 绩效管理
企业在推行绩效管理的过程中，多数员工会有抵触心理，甚至出现不配合、消极应对的现象，经过调查发现他们认为这是企业为了约束员工而给他们带的“金箍咒”。这种现象的出现直接影响了企业绩效管理制度的顺利推行，限制了企业与员工的共同发展。那么作为企业的各级管理者应如何应对这一尴尬局面呢？
一、导入“自我管理”的工作理念
现代企业中的员工大都希望能够很好的管理自己所从事的工作，对于自己的工作能有更多的发言权；同时，也渴望自己辛勤努力的工作结果能得到一个正确的评价和反馈，渴望有科学的赛马机制能够让自己脱颖而出。他们之所以对绩效管理产生反感甚至敌对的情绪，完全是由于没有明白企业引入绩效管理的真正意义所在。因此，绩效管理理念的正确、成功导入成为企业顺利推行绩效管理体系的前提。
绩效管理的目的如下：将公司战略逐级分解，以期望目标来规划每个员工的“行为跑道”，使员工在保持矢量一致的情况下充分发挥各自的潜能，达成各自的工作目标，从而保证组织目标的实现，实现企业与员工的双赢；通过对员工工作业绩、素质能力的考核评估，发现员工现有的知识、技能与现任岗位要求和未来职业发展的差距，指出改进的方向，并为员工提供必要的在职辅导，提高员工的胜任能力，使员工未来能有更多的发展机会。西门子公司有个口号叫做“自己培养自己”，就是讲通过管理者的引导和帮助，实现员工的自我管理，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性。
二、制定目标，让员工积极参与到考核中
在员工接受正确的绩效考核管理理念之后，如何让员工主动参与到企业的绩效管理中来呢？员工实质性的介入绩效管理须从员工绩效目标的制定开始。首先，直线主管要以平等的方式与员工进行交流，要让员工明白各员工目标的完成在部门目标或公司目标中的重要性，以及完成两者目标之间的先后逻辑关系。为了达成目标，公司和部门期望员工做什么？怎样做才是正确的？有什么衡量的标准和纠正措施？最后目标的完成结果与激励的关系是怎样的；其次，主管也要让员工说出完成自身目标将要采用的方法、可能遇到的问题、所需的资源支持及其他所有的顾虑等。譬如HR部门的招聘专员为了完成某一岗位的招聘目标是采取外部招聘还是内部竞聘措施呢？或是利用现场招聘好还是网络招聘好呢？HR经理在与招聘专员制定这一目标时，要与下属进行充分沟通，帮助招聘专员明确实现目标所需要采取的正确方法和措施，避免因采取不当的招聘方式而浪费资源或影响招聘目标的达成。只有这样才能大大消除员工对考核的抵触情绪，促进员工对绩效体系的理解和支持。
通过与员工共同制定目标，使员工在工作中有了明确自己的工作方向正确的工作思路，使员工愿意接受工作目标的约束和引导，从而产生巨大的工作动力，为高效完成自身目标打下良好的基础，使员工的工作目标真正成为自己行动的指南。同时，主管与员工一起自上而下选择自己的目标，能增强员工个人的勇气，激发个人的责任意识，引导员工主动地自我设定挑战性的目标，这对个人绩效和团队绩效都将产生积极的影响。
三、通过绩效辅导，帮助员工达成绩效
直接主管并不是完成与下属的目标制定后就可坐等收获了，如果忽视了对员工的过程监控与辅导，一般只会得到更大的教训。绩效管理理念中明确指出：辅导员工达成目标是上级主管义不容辞的责任。因此在目标设定以后，主管应督促员工制定详细的工作计划，同时还应对每位员工目标完成过程中的关键环节及可能发生问题的节点进行检查，主动与员工沟通交流，并帮助下属制定改进措施，指导下属改进工作；在日常工作中，主管还要对下属员工日常工作的绩优及绩差表现给予及时的反馈并做出详细记录，保证员工目标的有效达成。
在实施绩效监控过程中，如果发现由于外界市场环境的变化或目标实现的客观条件发生改变而导致员工的工作目标已经无法达成，主管应积极与下属沟通目标执行中存在的问题，共同对目标进行修正，使目标的设置仍具有挑战性和激励性。
四、开展绩效面谈，打造上下级共同成长的平台
绩效面谈是指直线主管与下属之间就绩效考核过程和结果所作的交流与沟通，目的在于对考核结果形成一致意见，保证各项考核的公正公平，并在分析成绩和肯定优点的同时，指出员工有待改进的方面，共同制定员工个人发展计划和绩效改进计划，并付诸实施。
在面谈前，主管要与下属确定恰当的面谈时间，应尽量安排在被考评者方便的时候，其次要选择一个适宜的场所，能够让被考评者感觉轻松，为双方顺利地实现交流和沟通应营造一个融洽的面谈气氛；面谈中首选要明确说明这次面谈的目的；根据已确定的绩效标准和目标，说明考核的结果和理由；要鼓励下属说话，认真倾听，集中在绩效，无论是批评还是表扬，都应有具体客观的结果或事实来支持，用于员工绩效结果相关的数据与信息，真实公正地评价员工的绩效，帮助员工总结成功的经验，分析未达标项的原因，并提出有针对性的改进建议，帮助员工制定可执行的改进计划。作为主管应该更关注于未来而非过去，避免算旧账；上级要帮助员工找出问题存在的原因及自身的发展前景，共同制定新的工作目标；最终用鼓励的口吻结束谈话。
五、结束语
让员工充分了解自己在绩效管理中所承担的责任、工作内容和所扮演的角色，并让他们积极参与绩效目标制定、工作计划的制定、工作结果的自我评估及绩效面谈，是调动员工积极性的有效方法，也是保证绩效管理工作得以有效实施不可缺少的一环。一套好的考核流程，可以让管理者很好的实施绩效管理，同时也可以激励员工在对自己的绩效进行管理的过程中很好地实现个人职业发展。
参考文献：
关键词：员工绩效考核 绩效步骤 存在问题
企业管理中最有效的一种管理手段就是绩效管理，其对增强企业内部的活力和对外的竞争力，促进企业的发展和提高企业在市场中的竞争地位等，发挥着无与伦比的作用，是人力资源管理不可缺少的部分。而绩效管理的核心是对员工的绩效考核，是对员工的工作过程和工作业绩进行评价的一种方法。
一、员工绩效和绩效考核的含义
员工的绩效是指对员工本人在其本职工作过程中和工作后所产生的成绩进行评价，是对其在工作中的表现和成绩的最直接的反映。
绩效考核是按照既定的员工绩效目标和标准，根据一定的考核方法，对收集上来的员工绩效的各种信息进行审查，并定期对员工完成的绩效目标进行考查和评价，最后反馈给个人，使其正确认识到与目标的差距，有效的激励和调动了员工的工作积极性。
二、员工绩效考核的功能
作为企业管理中人力资源管理的重要职能之一，员工的绩效考核具有下列几方面的功能：
1.管理功能，绩效考核不仅仅是要制定并解决对员工考核什么以及怎样考核的事宜，还要根据考核的结果按照相关标准进行惩奖、培训和晋升等，这体现了绩效考核的管理功能。
2.导向功能，对员工进行绩效考核的过程其实就是让员工更进一步认识并理解绩效目标，也是发现差距并确定自身正确方向的一个过程，这也体现了绩效考核对员工的导向功能。
3.激励监控功能，绩效考核是对员工的工作进行肯定，促进并激励员工的积极性，并在绩效考核的过程中促使员工可以了解企业对自己的工作状况和工作过程的评价，督促员工遵守企业的规章制度，起到了一定的监控功能。
4.沟通功能，绩效考核的过程实际上就是企业管理层和下属员工不断沟通，不断改进的过程。通过考核，既可以表达出管理层对下属员工工作的要求和绩效目标，也能得知员工对企业管理层以及绩效目标的建议和需求，减少沟通障碍，提高工作效率。
三、员工绩效考核的步骤与方法
1.员工绩效考核的步骤
一般来讲，对员工的绩效考核应该包括准备阶段、实施阶段、考核结果的反馈阶段和对考核结果的运用阶段，下面具体分析各个阶段：
1.1准备阶段是绩效考核的首要阶段，主要是要制订出绩效考核的计划和做好绩效考核技术方面的准备工作。首先要明确绩效考核的目的和需要考核的对象，根据所明确的目的和对象，准备考核的内容、时间和方法。考核的技术方面的工作主要包括制订考核的标准、选择考核者、确定考核的方式方法等。
1.2实施阶段是绩效考核的主要阶段，主要是进行绩效沟通和绩效考核评价等。
1.2.1绩效沟通主要是指企业管理层和下属员工之间围绕员工的工作业绩进行的交流和讨论，企业管理层对员工完成绩效目标情况的了解，以及必要的督促和指导，最终实现绩效目标。绩效沟通实际上是贯穿整个绩效考核过程，是一种日常管理活动。
1.2.2绩效考核评价是在一定的考核周期结束的时候，从各个方面对被考核员工完成绩效目标等情况做出的一个综合性评价的过程。
1.3考核结果的反馈阶段是绩效考核结束之后，需要管理层根据考核结果与被考核员工进行沟通，指出员工在绩效方面存在的问题，以及需要改进的地方，并制定出改进的计划，这个阶段非常重要，可以通过绩效的反馈更了解绩效考核实施的效果，以便对考核方法和考核标准进一步的完善和改进。
1.4对考核结果的运用阶段是考核的最终目的，考核不仅仅是为了考核员工，主要目的是对考核的结果进行合理的运用，比如根据考核的结果进行奖金发放、绩效分配、晋升、培训等方面的应用。
2.员工绩效考核的方法
员工绩效考核的方法因企业性质和体制的不同而种类繁多，下面只对几种常用的方法进行简单的介绍：
2.1关键事件法，是指通过对员工在工作中具体表现的观察，用文字记录下对工作绩效有影响的关键行为和事件，考核人员运用这些事件对员工的工作绩效进行评价。关键事件必须是具体的行为或事件，记录必须是长期的，而且必须对工作绩效产生或好或坏或无效的影响。其优点是有真实的依据，具有很强的说服力，使得员工清楚自己在工作中存在的问题和不足，以及需要努力的方向。缺点是没有统一的考核标准，无法和其他员工进行比较，只能作为其他考核方法的一个补充。
2.2直接排序法，指的是考核人员通过比较，对全体被考核员工从绩效的最高者到最低者进行排序。其优点是简单易行，时间成本比较少，一般适用于员工人数比较少的情况下进行。缺点是不适合员工人数比较多的企业。
2.3交替排序法，是直接排序法的一种变形，考核人员先从所有被考核员工中选出最好的和最差的两名，然后继续在剩下的被考核员工中继续选出最好和最差的两名，以此类推，一直到全部被考核员工都被排好顺序。这个方法也是适用于被考核员工人数较少，操作起来比较简单明了，被考核员工人数太多了反而不容易进行考核。
2.4评级量表法，是企业中最常用的方法之一，是指在量表中分别列出要考核项目，考核标准，以及评定的等级等。通常将评定标准分成几个等级（如优秀、良好、合格、基本合格、差等），每个等级对应着一个分数，按照分数确定等级。其优点是简单方便，可以为每一位员工提供一种定量的绩效考核评价结果。缺点是考核标准比较泛泛，不是很清楚，有可能发生居中趋势和考核人员偏见等问题。
四、工绩效考核存在的问题及对策
任何企业的员工绩效考核都不是绝对的完美，都存在一定的问题，需要不断的完善和改进。
1.由于企业的宣贯不到位，员工绩效考核的目标不够清晰，员工对绩效考核的目标和标准也不完全了解，导致员工不能积极配合企业很好的完成绩效考核，绩效考核也就没有起到真正的作用。这就需要在实施绩效考核之前对员工进行全方位的宣传，确保大家对绩效考核的目标和标准都有明确的认识。
2.绩效考核的指标和标准缺乏合理性、科学性，考核指标的体系不健全，缺斤短两；考核的标准也不清晰，导致员工对绩效考核产生不重视心理，工作积极性也大打折扣。所以，在进行绩效考核前，考核人员就要做好充足的准备工作，制定出详细的考核指标和标准，以便进一步开展绩效考核工作。
3.绩效考核还停留在事后考核的阶段，忽略了对中间过程的考核，这样既违背了绩效考核的原则，没有达到绩效考核的目的，也不能很好的发挥绩效考核的作用。对员工工作中的考核必不可少，绩效考核应该贯穿员工整个工作周期，不仅仅反映工作成果一个点，而是整个周期，是综合整个工作周期的行为和工作成果来进行评价和衡量。
总之，员工的绩效考核是一个企业人力资源管理的重点，也是难点，每个企业的绩效考核都不尽相同，也不是一成不变的。管理层要根据企业自身的经营特点和员工的实际情况，制订出符合自身的考核目标、考核标准及考核方法，组织被考核员工积极参与并实施。针对绩效考核中存在的问题，企业应该不断的完善更新，从而充分发挥绩效考核的作用，激发员工的潜能、工作的积极性和主动性，提高企业的生产效率和效益。
参考文献
[1]徐向真.现代企业绩效考核方法述评.世界标准化与质量管理.2008.
[2]工商管理专业知识与实物（中级） 2011.
[3]弓亚玲.人力资源绩效考核方法研究与应用 2007.
依照马克思的历史观，人民群众是历史的创造者。那么，对于企业管理而言，人力资源管理可谓核心环节。而从企业效能的角度而言，员工绩效管理堪称重中之重。在我国市场经济体系中，作为公有制经济的重要主体，国有企业扮演着经济命脉掌控者的角色。为此，在改革不断深化的历史背景下，探讨国企员工绩效管理存在的问题及其优化路径具有重要的理论现实意义。
一、员工绩效管理的概念与原则
“绩效管理”是20世纪70年代后期提出的概念，一般而言，它包含了员工绩效管理与组织绩效管理两部分。换言之，绩效管理是指依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程。它通常被定义为系统地对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现。
按照这一逻辑，从理论层面上说，员工绩效管理是一门关于改善和提高员工工作效率、降低工作成本、提高工作质量、高度实现员工对于企业或组织价值的综合理论与技术能力相结合的科学和理论；而从实践层面上说，员工绩效管理实际上是通过利用人力资源投入产出系统的诊断、规划、布置、设计、控制和评价等技术，提高和改善员工工作效率与工作价值的过程。
根据管理学一般理论，一项有效的管理依赖于一定的管理原则，而管理原则往往是指管理的应有流程。一般而言，绩效管理由制订绩效计划、持续不断的沟通、信息收集与文档记录、绩效评估及绩效的诊断与提高五个部分组成。那么，作为绩效管理的子系统，对于员工绩效管理来说，在具体实践中，也应当遵循这一规律。此外，既然员工绩效管理的主要目的在于提升员工对于企业或组织的价值与效能，不可避免地，在管理实践中，必须要坚持以人为本作为行动指南。
简而言之，在员工绩效管理过程中，本质与核心在于坚持“以人为本”，关键在于遵循科学合理的管理规律。“以人为本”要求员工绩效管理应当倾向于伦理层面的人性化管理，而这一科学合理的管理规律恰恰就是员工绩效管理的良性循环系统：从科学合理有效的绩效计划与指示体系的构建到绩效管理过程的有效控制，再到科学中肯的绩效考核与评价，进而对绩效加以正确反馈，最终应用绩效考核结果。
二、当前中国国有企业员工绩效管理存在的主要问题
从现代社会经济发展的角度来说，中国国有企业员工绩效管理始于20世纪50年代初期的中苏合作。但是，一方面因管理与运作模式本身存在着许多问题，而另一方面受计划经济体制的制约，国有企业员工绩效管理成效并不大。
改革开放之后，随着对“绩效管理”的深入研究，中国国有企业的员工绩效管理以现代工业工程为核心，结合了管理学及其他应用技术，为提高中国国有企业核心竞争力作出了重大贡献。特别地，随着以工业工程技术为核心的应用理论与技术广泛地运用于提高国有企业绩效的实践中，国有企业的运行效率有了明显的提高，其市场主导地位也更趋于稳固。
总体而言，无论与改革开放之前相比，还是与改革开放初期相比，中国国有企业的员工绩效管理水平都明显有了很大的提高。首先，计算机网络技术的广泛运用，为国有企业对员工的资源、信息与管理由分散到集成提供了重要的物质技术基础。其次，国有企业的减员增效举措在一定程度上提高了国有企业员工的工作效率。最后，国有企业的人员机构改革也在一定程度上提高了绩效管理水平。
对此，通俗地说，相比而言，目前国有企业员工工作效率有了明显的改善，国有企业经济运行效率也因此有了显著的提高。然而，由于缺乏科学合理的管理规律作为支撑，就目前国有企业的员工绩效管理而言，通过横向比较，不难发现，我们的水平仍然较低，并且存在着许多问题。具体而言：
第一，缺乏系统的、有效的员工绩效管理制度。伴随着经济全球化的深入，伴随着市场竞争的日益激烈，虽然国有企业通过人员精简、机构改革以及内部资源优化整合等措施，在一定程度上提高了员工的工作效能，进而提高了企业的运作效率，但是，从整体管理水平来看，当前国有企业的员工绩效管理明显缺乏系统性、整体性和连续性。可以说，国有企业员工的整合优势并没有得到充分发挥。
第二，员工绩效管理过程混乱，程序运行环节多、复杂，事务透明度差，布局结构不合理，管理运行成本高，劳务质量产出趋差。特别地，就员工的激励机制而言，明显缺乏公开、透明度。而且，在员工的晋升过程，程序繁杂。这些，无疑导致了大量人才流失。
第三，人员整体素质不高。据调查研究显示，目前央企员工、“北、上、广”国企员工，大本以上学历约占80%；其他地区国企员工90%以上是大专学历。虽然如此，但很多高学历的员工往往又不是专业的员工。近年来，国有企业确实也在积极引进人才，但很多部门往往还只限于形式的“炒作”，进而出现“引而不用，用而不重，重而不用”的怪现象。
第四，员工绩效评价方法使用不当。事实上，优秀的员工绩效管理需要不断更新的考核评价方法与技术作为支撑。如果绩效评估机制科学合理，绩效评价方法使用得当，员工考核成本就可以大幅度缩减。反之，则会导致恶性结果。目前，由于缺乏科学合理的员工绩效评估机制，国企员工往往会形成“只要不犯原则性错误，恪守职责，就不会丢铁饭碗”的消极倾向。
事实上，国有企业的员工绩效管理存在的这些问题不仅影响了企业本身的运行效率，而且影响了社会主义市场经济运行效率，并产生了严重的社会问题。为此，在社会转型，改革不断深化的背景下，探寻出国有企业员工绩效管理优化思路已是迫在眉睫。
三、深化改革背景下国有企业员工绩效管理优化思路
承前所述，在社会转型，改革深化的背景下，国有企业的员工绩效管理存在着许多问题。而这些问题的产生，究其原因，不外乎两方面。其一，系统故障。主要由于方式方法、工作程序等设计和选择的不合理、不得当造成；其二，绩效考评者及被考评者对员工绩效管理系统的认知和理解存在偏差，进而造成绩效管理运行不畅。因此，在改革深化的背景下，国有企业各级主管应当运用多种技巧和方法，采取灵活的员工绩效管理策略，以保障员工绩效管理系统运行的有效性。
首先，加强对员工绩效管理主体的培训与思想动员。员工绩效管理的主体往往是员工绩效的考评者。考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体。考评者的素质与能力往往是决定绩效考评公平合理的关键。为此，必须要强化对考评者的培训与思想动员，使其坚持“以人为本”为原则，公正科学地进行考评。
其次，贯彻落实科学合理而系统的员工绩效管理制度。为了切实保证国有企业员工绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，需要采取“抓住两头，吃透中间的策略”。具体而言，一方面，需要获得高层领导的全面支持。实践证明，没有企业高层领导的支持，企业员工绩效管理系统将寸步难行。另一方面，需要赢得员工的理解和认同。作为绩效管理的客体，绩效管理对于他们而言是一种压力，他们可能会以消极的态度来完成工作。为此，管理者需要借用各种方式方法，使员工对绩效管理的重要性和必要性有一个深入的认识和理解，并在思想上达成共识，进而提高员工参与绩效管理的积极性和主观能动性。第三，寻求中层管理人员的全心投入。国有企业中层管理人员往往是员工绩效管理活动的中坚力量，他们既是绩效管理的客体，同时也是绩效管理的主体。因此，中层管理人员的作用发挥得如何，直接关系到员工绩效管理活动的质量和效果。
最后，构建良好的绩效反馈机制。对于国有企业而言，良好的员工绩效反馈机制应当具有针对性、真实性与及时性。事实上，只有具有针对性、客观真实性与及时性的绩效反馈机制，才能够更好地推动员工绩效管理系统稳定持续而健康有效地运转。
参考文献：
[1]刘爱东著：《有华跨国公司绩效管理》，复旦大学出版社2006年版
[2]储企华著：《现代企业绩效管理》，文汇出版社2002年版
关键词：绩效管理；问题；对策
一、引言
随着WTO的问世，全球经济逐渐迈向一体化，农电企业也由管理型企业走向了学习型企业，并引入了绩效管理这一方案。绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业；另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。无论哪一种绩效管理，都要以提高企业的整体绩效为核心。国内绩效管理普遍存在问题如下：缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙；职位分析不到位，考核跟着感觉走；盲目追求指标量化，方法时髦华而不实；反馈机制不健全，难以奏响共鸣曲；相关领导不支持，HR部门孤掌难鸣；相关措施不匹配，管理方案被迫流产。中国还是一个农业大国，农村分布很广，而农民的生活处处离不开电，农电企业的责任重大，本文将结合实际现状，对农电企业绩效管理中存在的问题进行探讨。
二、绩效管理中存在的问题及相应的对策
1.绩效考核力度差
我认为，绩效管理中存在的最大的问题就是农电员工的绩效考核力度不够。如今，农电员工的工资与当地企事业单位的职工收入一样，不存在收入过低的问题。但是，由于企业的绩效考核的力度不够，所以，员工干得好与不好拿到的工资都差不多，人的懒惰心理就会占上风，从而就会出现“当一天和尚，撞一天钟“的现象。员工不再受到绩效考核的束缚，就会丧失工作的积极性，就不再关心自己的绩效考核目标完成与否，以此类推，那么企业的绩效目标就更不可能达成了。
针对上述问题，农电企业必须加大绩效考核力度，绩效考核人员一定要经过严格的挑选，要正直与能力兼具，绩效考核的结果要与薪酬激励结合起来，从而激发员工工作的主动积极性，绩效目标也能完成的更好。
2.员工缺乏归属感
为了便于管理、节约成本，大部分农电员工都来自于当地。很多员工的家也在农村，需要额外的时间打理地里的庄稼，所以就会出现一边上班一边种地的现象。虽然，各单位制定了很多的规章制度来约束员工的行为，但是上有政策，下有对策，收效甚微。员工无法将企业当做自己的事业来经营，甚至看不到自己的未来，就会出现消极怠工的现象。
针对上述问题，企业可以采用“检查评比”的考核制度，检查评比就是按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小，同时，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查。通过定期和不定期的检查考核，员工会感觉到压力，又会感觉到公司对他们的重视，就会增强他们的归属感。
3.企业认知混淆
农电企业启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，把绩效考核不合格作为辞退员工的理由。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。 绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。
针对上面的问题，企业可以请相关方面的专业人才给全体员工共同普及绩效管理的知识，要使员工认识到绩效考核和绩效管理会带来好处，会更加公平。在日益激烈的职场竞争中，绩效管理有利于提升员工的能力水平，会让员工有危机意识，从而促使农电员工提高能力和业务水平。
4.绩效考核失效
中国的社会是一个关系社会，什么都讲求关系，人人都有自己的小型关系网，关系网盘根错节，纵横交错。农电员工也有自己的关系网，这就给绩效考核的有效性提出了挑战。绩效考核一般与薪酬激励相挂钩，一些员工为了自己绩效考核的分数，就会做出行贿的行为，妨碍了绩效考核公平性。其他的员工就会对绩效考核产生厌恶感，反正无论自己做得再好，绩效考核都不高，薪酬奖励都不会有自己的份。绩效考核就失去了其公平性，从而失去了其效力。
针对上述问题，企业可以将绩效考核机构作为一个独立的机构进行运作。请一批专业的人才收集企业员工完成目标情况的相关信息，并进行整理，随机从各个部门抽取一名人员组成临时绩效考核机构，对每个员工的情况进行考核，这样，在进行绩效考核时，能尽量保证其公平性，从而激发农电员工工作的积极性。
三、小结
上面的问题，只是从我的角度看到的，农电企业中的绩效管理可能还存在一些其他的问题等着我们去发现，并寻找相应的对策。可是，世界本就是发展着的，绩效管理就需要随之不断地完善发展，这是一条长期而又曲折的道路，希望在企业领导的正确领导下，农电员工能够更加的努力，共同为了企业的长久发展而奋斗。
参考文献：
关键词：企业员工；绩效管理；策略
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编码：1003-2738（2012）06-0274-01
一、企业员工绩效管理的理论概述
1.绩效的内涵及特征。
绩效一般有广义和狭义两种：广义的员工绩效指的是企业员工经过考评并被组织认可的工作行为以及工作能力。狭义的员工绩效单纯的就是指员工在企业中的工作结果。在企业的发展过程中，员工绩效的高低直接影响组织的整体绩效和效益。
绩效具有三个基本的特征：首先，员工绩效具有多因性。绩效的多因性是指绩效的好坏不是由单一的因素决定的，而要受许多主客观因素的影响；其次，员工绩效具有多维性。多维性是指一个员工的工作绩效要从多方面考察，不能只看一个方面。例如对一个生产工人，不仅要考察其工作的数量，还要考察其工作的质量、原材料消耗、工具损耗、出勤状况、与别人的协作关系等；再次，员工绩效具有动态性。绩效的动态性是指考核不能只看一时一事，而是要全面地分析与评价，员工的绩效会随时间的推移发展变化。
2.企业员工绩效管理的重要性。
首先，企业员工绩效管理是企业目标实现的重要基础。在企业发展过程中，通过绩效管理过程将组织的战略目标分解到各个业务单位，通过各个单位的分工协作和相互依托，形成了岗位既定的企业员工绩效目标，这样以来就能够起到整合员工工作目标的作用，进而实现企业的最终发展目标。
其次，企业员工绩效管理是企业文化发展的重要保障。在企业发展过程中，企业文化在企业发展中有着重要的作用，它能够形成企业员工共同认可的价值观，无形地影响企业员工的具体行为。企业员工绩效管理能够帮助企业员工形成共同所要求的价值观，从而达到自我调节和自我控制。
再次，企业员工绩效管理能够促进切经济效益的提升。企业的使命就是不断为社会创造价值，要使企业持续地为社会创造价值，通过企业员工绩效管理的完善，企业员工的积极性和主动性进一步提高，进而为企业的发展注入新的活力，进而提高企业的经济效益。
二、新时期企业员工绩效管理面临的问题
1.企业没有明确的绩效指标体系。
由于企业员工的绩效管理才刚刚起步，很多企业不能真正地了解企业的绩效管理体系，更没有明确的企业员工绩效管理指标体系。由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。公司能否健康地发展往往依赖于你们是否拥有明确的战略目标。但是再好的战略目标都需要公司员工共同努力去实现。然而可惜的是，很多中国企业没有从战略的高度去理解、设计考核指标体系，结果在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接;指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略;上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。
2.企业员工绩效管理规划和政策不健全。
企业员工绩效规划作为根据企业的发展战略，对企业的长远发展有着不可替代的作用。企业目标及企业内外环境的变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过程。但是，目前有些企业在管理过程中往往注重于员工招聘、考核管理、绩效评估、工资及福利管理的有关事项，及忽略了市场变化和企业战略实施对人力资源管理的要求，普遍缺乏人力资源管理目标、规划及战略措施的制定与实施，更谈不上建立支持企业员工规划实施的政策体系，企业员工的定位不符合企业发展的实际需要，甚至相当多的中小企业在制定并实施市场战略、产品战略和投资战略时，很少考虑实际他们的用人策略，企业员工的配置不合理，严重影响了战略管理的整体效果。
3.缺乏日常有效的绩效指导与反馈。
中国企业管理者评价下级员工往往是只看最终结果，而不去实际考察员工最后的工作。我们在一些企业经常看到:由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。而在日常的工作中，对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导，完全只是和管理者个人的管理风格有关。有的领导喜欢什么事都管，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力;有的领导则凡事看结果，过程一概都不重要，所以员工都只追求最后的工作业绩，却不管公司的长远发展，只是一味地追求最后的结果。
三、新时期强化企业员工绩效管理的对策
1.优化企业员工绩效管理体系。
首先，建立完善的纵向考核体系。在企业员工绩效管理过程中，要严格艳照组织层级由上到下逐步进行员工的绩效考核，先对基层员工进行考核，然后再对中层、和高层进行考核，做到环环相扣，进而不断完善企业员工的绩效考核体系；其次，要提高员工考核的公平性。在企业员工绩效考核的过程中，要通过全面的纵向考核体系的建立与运行，可以将公司从最高管理层到基层员工全面纳入公司整体考核体系，实现考核的公平和公正；再次，加强企业员工对绩效考核的认识。在企业的运行过程中，加强对绩效考核的认识不单单是管理者需要时刻提醒自己，也是需要和其他员工交流、传递的。企业员工考核实施也该是从长远考虑的角度来操作的，即绩效考核要一步一步地推进，在推进的过程中要修正，不断完善对员工的绩效考核，进而为企业的发展奠定重要的基础。
2．建立明确的绩效管理目标。
企业战略管理人员必须做好明确的绩效管理目标，要想做好这个工作，企业战略管理人员必须做好如下的四个方面：首先，战略管理人员必须制定明确的、能被全体员工理解与认可的企业发展战略。对于一个希望为企业投资人及利益相关方赢取最大价值的企业来说，战略是企业最基本的框架。其次，设计科学、合理的组织机构，制定明确的部门任务书和岗位规范、执行规范的业绩考核制度，为一般管理人员正确地做事提供必要保障。再次，通过培训提高员工的技能，使他们更加适应本职工作，并有能力承担自己应负的责任。当今世界绝大多数真正成功的企业，都重视对各种层次员工的系统培训，培训被看作是教给新员工或现有员工完成其本职工作技能及塑造员工对企业的献身精神的途径。
3．建立完善的绩效管理计划，加强过程控制。
企业做好计划管理，建立完善的人力资源绩效管理计划，这样才能使绩效管理有计划、按步骤地完成。必须在取得高层管理者的认同和支持之后才能建立起来，各个部门要认真制定企业的绩效管理实施方案，包括绩效管理的政策方针，管理各个阶段的操作方法和实施流程，建立完善科学的人力资源管理计划。同时企业还应该加强人力资源绩效管理的过程控制，绩效管理过程控制就是日常的管理要发挥的作用。公司各部门管理人员使用好一些管理工具，完成各项总结，项目进度及完成情况，满意度调查等等。这样对员工的工作有个督导和检查环节。这样才能起到发挥出来绩效管理的最大作用。
参考文献：
[1]侯坤.绩效管理制度设计[M].北京：工人出版社，2004.
一、绩效和绩效管理的内涵
对绩效的理解，学术界有不同的观点，概括起来主要有三种理解：第一种绩效“结果观”，认为绩效即结果，是员工行为过程的产出。第二种绩效“行为观”，认为绩效即行为。第三种绩效“素质观”，认为绩效即素质，强调员工潜能，强调其与绩效的关系，特别关注其未来的发展，关注员工综合素质的提升。上述三个观点都是从不同角度对绩效的理解，在不同情境下有不同的解释和侧重。本文认为，应综合上述各种观点，兼顾员工素质（或胜任力）、工作行为、工作结果来理解绩效的内涵，认为绩效是员工凭借个人与工作相关的素质所作出的面向组织目标的工作行为及其结果。
绩效管理是指辨识、度量和开发个人与团队绩效，并将上述绩效与它们所构成的组织的战略目标相一致、周而复始、不断持续的过程。主要包含以下六个方面重要内涵：
第一，战略目标的导向性。绩效管理要求员工要达成的目标与所在组织的整体目标方向是一致的，而且二者的统一能够给组织提供动力，使组织在竞争中具有关键优势。管理者在其中的作用就是，使它们保持一致不偏离方向。也就是说，绩效管理在个人绩效与组织目标间搭建起一座桥梁和纽带，能够使组织中的每个个体对组织整体所作的功绩变得清晰。
第二，强调以人为本。不是为单纯地将员工分出高低等级、单纯进行奖惩，而是为了改进组织与员工个体的绩效，促进企业与员工的共同成长，使员工与团队、组织目标一致，实现“双赢”目标。
第三，持续过程。绩效管理周而复始、不断持续，是一个连续的过程。从开始设定计划到实施与辅导，然后进行考核评价、反馈和结果应用改进，再回到初始的目标设定并按照上述几个重要组成部分永久持续下去，没有终点，不断循环。
第四，设计原则是“双向互动”。既强调“自上而下”的指标分解，也强调“自下而上”，是管理者与员工双方互动、一起参与、深度合作的管理过程。绩效管理不单单是人力部门的事，更主要是各级管理者驱动，是各相关部门、各员工共同参与的事业。
第五，最终结果是“发展提高”。强调通过绩效管理，促进组织的发展，促进员工的提高。
二、绩效管理体系的作用
绩效管理是人力资源管理的核心内容，对有效促进发展战略的落实，改善提升组织绩效，提高员工个人能力、素质和绩效，改进和完善员工与管理者之间的关系，具有很重要的导向和促进作用。如果实施一套设计优秀的绩效管理体系，能达到以下三个方面作用：
第一，能够达到战略目的。将全行的战略目标和经营目标合理地分解为各支业务条线、各个部门、各个团队、各个员工的绩效目标，员工的绩效目标与组织目标相一致，有利于保障组织整体战略目标的实现。
第二，能够实现管理目的。管理者和员工共担责任并正式加强持续沟通，管理者更能够理解体谅下属，双方就工作任务、标准和要求达成一致的意见，有利于增强员工的执行力，有利于管理人员与下属之间建立起良好的伙伴关系，增进上下级互相信任。
第三，能够实现开发目的。员工在制定绩效计划时对个人工作目标有了清晰的了解，管理者在员工执行过程中给予绩效辅导和沟通，员工在了解目标、上级指导帮助和能够得到自身绩效反馈的情况下，完成工作的动力就会得到强化，就有更大的动力去完成未来绩效目标，也能够认识到自身优势、不足，从而帮助设计未来的职业生涯。
但是，如果绩效管理体系设计不合理或执行较差，则有可能造成诸多严重的不良后果，包括员工公平感下降、损伤员工的积极性及完成工作的动力、员工不满导致士气低落、优秀人才大量流失，从而严重影响商业银行的综合竞争力和战略目标的实现。
三、商业银行绩效管理存在的问题
近年来，商业银行在绩效管理工作方面进行了不断探索，机构考核等方面取得了一定成效和经验，但总体来看，员工绩效管理方面的基础还比较薄弱。特别是在认识上存在偏差，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效管理仅仅当成人力部门的事，与其他部门、员工关系不大；绩效考核指标设置不科学，只强调对员工的优缺点进行评价，不涉及对战略方面问题的考虑；绩效管理流程存在“看重结果、忽视过程，测重考核、忽略管理，重事后评价、轻事中辅导”的问题；绩效考核结果应用和改进也不充分，离科学先进、集中统一的要求还有较大的差距。主要体现在：
（一）未与战略目标保持一致。银行的战略目标没有完全进行层层分解，绩效管理未与战略目标实施结合起来，绩效管理目标不明确，导致员工无法理解上层对自身的绩效期望，管理者也无法评价和监控员工绩效，不能服务于该行的战略规划和目标。
（二）对绩效管理认识上有偏差。大部分管理者仍将绩效管理等同于绩效考核。虽然每年对员工绩效进行一次考核，并没有通过对员工提供持续性的反馈和辅导，来帮助员工改进和提高绩效。把绩效管理当成人力部门和各级管理者的事，与其他部门、员工关系不大。
（三）缺乏标准化的绩效考核指标体系。考核指标设置模糊，对前台部门考核偏重于关键业绩的定量考核，缺少工作行为方面的考核指标；而对后台管理部门完全采取测评打分的方式进行，随意性较强，缺少便于量化的业绩指标，缺乏定量与定性的有机结合。对员工的考核则与部门考核无关，与上层战略分解无关，对其考核只限于每年年末的部门内部员工测评，行政色彩较浓，员工之间无法体现个体差异，导致绩效考评流于形式。
（四）绩效管理制度流程不健全。没有把绩效管理当作一个流程，将绩效管理与绩效考核划等号，未包括基本的计划、辅导沟通、反馈等环节。
（五）绩效考核结果应用不足。绩效考核仅被作为一种专业的人力资源技术，只注重获取员工的业绩评价和绩效工资分配，偶尔在职务晋升方面作参考，而没有对考核结果进行合理运用，忽略了在劳动薪酬、职务等级升降、职业生涯发展、员工培训、岗位调整等人事决策方面的充分利用。
四、设计商业银行绩效管理体系的改进建议
（一）从目的上，以战略目标为源头，实施目标导向。绩效管理体系必须建立在银行战略规划的基础上，所有员工的绩效必须与银行总体和部门的愿景、目标和战略联系起来。综合运用如目标管理、关键业绩指标、平衡计分卡等绩效管理工具设计绩效考核指标体系，不仅可以帮助员工具体了解组织的远景，还可以让管理者更容易追踪战略的执行情况，把愿景目标转化为一套系统的绩效考核指标。
（二）从流程上，强调持续性过程。绩效管理是一个系统，而不是一个简单的步骤，它包括计划、指挥、组织、实施、控制和协调，包括绩效计划制定、绩效实施与辅导、绩效考核与反馈、考核结果应用与改进四个环节。绩效管理不是一次性和时点性工作，而是持续性的管理过程，重视目标制定、沟通管理的过程，强调全员参与，功夫下在日常工作中。
【关键词】绩效管理 竞争优势 绩效考核
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。随着社会的发展，事业单位原有的人力资源管理办法中很多措施已经与当前社会的发展不适应，因此，必须引进绩效管理办法，进一步完善绩效考核制度，构建起更加完善的激励机制，才能更好地调动每一个干部职工的积极性，提高工作效率，降低工作成本。所以，我国事业单位应该积极推行绩效管理，构建合理的绩效考核制度，以助推国家事业单位实现更好更快地发展。
一、企业绩效管理的现实意义
（一）绩效管理促进组织和个人绩效的提升
绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。
（二）绩效管理促进管理流程和业务流程优化
企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。
（三）绩效管理保证组织战略目标的实现
企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。
二、我国企业绩效管理的误区
绩效考核在企业管理中已经变得越来越重要了，但究竟考核是什么，发挥了什么作用，并不是有很多人清楚，甚至存在一些错误的认识。比如．绩效评估就是填表格。每到年底，人力资源部都会发一些表格到各部门。而结果是．这些部门的人总是惯性的或者是轻描淡写的完成了表格，交上去之后就不了了之，也不知道这表去哪里发挥作用了，发挥什么作用了。再者，绩效评估就是为了硬性分配名额。事实上，由于绩效考核更大程度上体现在德、能、勤、绩的考核，考评者与被考评者就像做着“审判者”与“被审判者”的工作，双方都费力无果，久而久之，就会流于形式，绩效考核只能是“走过场”的活动了。另外，在绩效考核的过程中，负责考核的管理人员常常会受自我经验、自我意识，甚至人情、面子等主观因素的影响，从而有失公平。企业处于发展之中，员工处于成长之中，一切都在变化，而考核者并不随之而变化。那么绩效考核只能是纸上谈兵了。非但起不到激励作用。反而会引起员工的不满，为企业管理带来负面影响。
三、稳步推进职工绩效管理体系实施
绩效管理体系的建立为职工发展创造了必要的客观条件，职工职业发展通道的拓宽是实现职工权益的前提和基础。根据职工的不同特点，制定相应的培养目标、培训计划、激励制度等，需要建立动态的岗位设置模式，为职工提供横向、纵向、交流等多种职业发展方式。施行基于职工发展的绩效管理体系，主要注意以下方面：
关键词：公平绩效管理绩效考核绩效反馈
进入二十一世纪以来，经济全球化的进程越来越快，市场竞争越来越激烈，企业要想取得优势就要不断提高整体效能，而以往的绩效评价逐渐被绩效管理所取代。企业中的人才成为其中最宝贵的资源，如何使人力资源发挥最大的效能，已成为管理者研究的重点。而员工在组织中是否感到公平，对提高他们的工作满意感，增强凝聚力，改善绩效具有重要的影响。本文试通过对绩效管理对员工公平感的影响方式进行分析，进而提出改进的措施，使员工增强公平感，提高工作满意感。
一、公平的含义
人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。公平包括三个类型：分配，过程和交互公平。分配公平是指结果分配的公平。过程公平是指知觉到的分配过程的公平。交互公平指个体从别人那得到的人际对待公平。个体公平感觉的获得是指个人的获得的结果与投入之比等于别人结果与投入之比，比率不相等时就感觉不公平。
二、绩效管理系统对员工公平影响的几个方面
（一）绩效目标的制定
个体的绩效目标不仅要与组织整体绩效目标相适应，而且要与个体的能力和以往工作结果相适应。如果给职工制定的绩效目标明显高于其能力，或者通过横向比较明显高于与自己能力相似的其他人的绩效目标，就会感觉不公平。
（二）绩效考核的实施
绩效考核的实施是员工不公平感产生的主要环节。考核原则的自相矛盾，考核内容及权重的随意性，考核标准模糊难以量化，以及考核标准与被考核者缺乏相关性会导致考核结果信度和效度的降低，很难使被考核者感到公平。而考核者对被考核者的主观偏见或个人喜好，考核者对被考核者了解的单一和片面性，必要考核人员的缺失往往会导致考核结果的失真从而使被考核者感到不公平。考核方法选择不当，如将适用于指导制定培训计划的方法来应用于职工奖金的分配。
（三）绩效反馈及沟通
理想的绩效反馈应是经常性的，沟通的方式方法对员工公平感具有重大的影响。不正确的沟通和面谈方式会加深管理者和员工之间的矛盾，当管理者和员工缺乏相互尊重和相互鼓励的氛围，管理者采取居高临下的态度，过份强调被考核者的绩效问题时，就会伤害员工的自尊，强化抵触情绪。
（四）绩效结果应用
绩效结果通常要与薪酬和奖金挂钩，即绩效工资的实施。而薪酬和奖金是由付出的劳动所得到的报酬，是个人获得的结果，而绩效考核结果通常与个人的努力程度相关，是个人的投入，当结果与投入的比率在与别人的比率相等时就会感觉公平。因此绩效工资是影响员工公平感的关键因素。根据绩效考核结果的职务调整和晋升也是员工获得公平感的主要因素。使员工根据绩效考核结果获得公平的晋升机会是管理者的原则。
三、如何在绩效管理中确保公平
（一）建立科学完备的绩效管理制度
建立与组织战略目标相适应的包括绩效计划，绩效实施与考核，绩效反馈和沟通，绩效改进和结果应用等完备的绩效管理体系。改变以往的考评方式单一的，考核标准模糊缺乏量化的考核制度。使考核实施经常化，制度化，改变一年一次的绩效考核，形成事前计划、事中管理和事后考核三位一体的系统。选择与自身特点相适应的绩效考核方法：如对于行政管理人员采用因素考核法就比采用工作标准法要科学；而对工勤人员宜采用工作标准法和行为锚定法相结合。进行经常性的，员工积极参与的，肯定员工有效绩效的绩效反馈和沟通，将反馈集中在行为上，重点放在解决问题上，沟通侧重思想、经验的分享。
（二）实行科学公平的绩效工资和薪酬制度
科学公平的绩效工资制度应体现“多劳多得，少劳少得，质优多得，责重多得”的原则。确定合理的依据绩效分配收入的比例，既要保证竞争性和激励性，又要保证在最低收入下员工维持基本的生活需要。在制定奖酬时要考虑外部公平性，内部公平性和个人公平性。外部公平性是指在同一行业或同一地区类似职务奖酬应当基本相当。内部公平性是指同一单位中不同职务的收入正比于各自的贡献。个人公平性是指涉及占据相同岗位的员工获得的奖酬正比于各自的绩效。为了保证绩效工资及奖酬的公平性，应注意绩效工资及奖酬制度应有明确的原则和同一的规范作为依据；要有民主性和透明性，使员工参与监督绩效工资和奖酬制度的制定和管理，对其有发言权；管理者要创造机会均等，公平的条件，使员工注意力从收入均等转移到获得高收入的机会均等。
（三）绩效管理者的行为必须公正
管理者行为是否公正将直接影响职工对比较对象的正确选择，如领导处事不公，职工必将选择受领导“照顾者”作比较基准，以致增大比较结果的反差而产生不公平心理。因此，绩效管理者要在整个绩效管理过程中公平地对待每一位员工，避免主观偏见或个人喜好。同时，也应注意，公平是相对的，是相对于比较对象的一种平衡，而不是平均。在分配问题上，必须坚持“效率优先，兼顾公平”的原则，允许一部分人通过诚实劳动和合法经营先富起来，带动后富者不断改变现状，逐步实现共同富裕，否则就会产生“大锅饭”现象，使组织运行机制失去活力。
参考文献：
[1]余凯成，人力资源管理，企业管理出版社，2007
即便是在垄断性的行业，激励也是管理中永恒的主题之一。机场正是这样一个具有垄断性的机构，随着我国经济的发展和经济格局的转变，机场已经以公司的身份脱离了政府的直接庇护，管理经营完全自主化为机场的运营带来了新的挑战。笔者认为这将最终落实到对机场一线员工的管理上，通过科学的管理方法和激励手段提高机场一线员工的工作积极性，从而提高机场的整体服务质量，这才是机场成功运营的保障。
一、西北某机场公司一线员工薪酬体系现状分析
1.该公司一线员工现阶段薪酬体系说明
（1）基本原则：以岗定薪、按绩取酬
将岗位工资制作为基本分配制度，根据各岗位的责任、技能、强度和环境等劳动要素，结合本人工作业绩确定工资标准，实行一岗一薪，岗变薪变。建立多种分配形式工资体系。
（2）工资结构：由岗位工资、业绩工资、基础工资、年功工资四部分组成。
第一，基础工资是为保障员工基本生活待遇设立的工资单元。基础工资低线参照本省最低工资标准。
第二，年功工资是为反映劳动者劳动积累贡献大小而设置的工资单元。按照员工连续工龄每年20元计发，增加年功工资的时间为每年1月1日。
第三，岗位工资是为反映各岗位责任、技能、强度、环境等劳动要素差异而设置的工资单元。岗位工资计算公式为：
岗位工资=岗位工资基数×岗位系数
岗位系数=岗位基准系数+个人附加系数
岗位工资基数标准可根据经济效益和工资基金状况实行动态管理，能升能降。
岗位基准系数是依照集团公司工改方案的岗位分析评价体系，对每个岗位划分岗级及档次，按《一线员工岗位薪酬等级与岗位系数对照表》进行确定，岗位基准系数最低为1.5（包括临时工和实习工），最高为3.3。
个人附加系数按照员工在本省的工作时间、学历、专业技能等因素确定，能够反映在岗位上工作的劳动者的个体差异。
第四，业绩工资是为反映员工工作业绩情况而设置的工资单元。它在严格考核的基础上发放，是岗位工资制中活的部分，体现员工岗位贡献与所得挂钩。
业绩工资=业绩工资基数×岗位系数
业绩工资基数标准为450元，公司可根据经济效益和工资基金状况实行动态管理，能升能降。
2.该公司一线员工薪酬体系现存问题分析
第一，从该公司现阶段薪酬体制制定的整体上看，首先值得肯定的是该企业现阶段一线员工薪酬体制“以岗定薪、按绩取酬”的基本原则，这在一定程度上确定了绩效管理的地位，对员工的工作起到了很好的激励作用。但在实际运作上，不难发现，整个薪酬体制的制定只灌人了效的名称，即业绩工资，而没有发挥绩效管理系统的实际作用，这也体现在业绩工资的制度制定上。
第二，从该公司现阶段薪酬体制的工资结构设置上看，遵照我国现行的有关法律，参照企业内部的有关规定，工资结构中的基础工资和年功工资制定规则符合相关的条例且设置合理。岗位工资也属于整个工资结构中相对稳定的组成部分，它满足了公司“以岗定薪”的基本原则，体现了的不同岗位的重要程度、运作难度等特征，且相应表2的制作也做到了足够量化的地步。这些都是该企业一线员工现行薪酬体系中值得肯定的地方。
出现明显不足的是整个工资构成中的业绩工资部分，该部分本应与公司的绩效管理系统有紧密的联系，因为绩效薪酬的存在可以很大程度地增强公司员工工作积极性，并且可以使员工认识自身的不足，帮助他们更好地完成工作目标，从而使管理层的工作有所提升，使整个企业的运行更加顺利。而目前的薪酬体制中，绩效薪酬（业绩工资）的构成与岗位工资的构成原理完全相同，唯一不同的是基数标准，这种构成方式显然与企业绩效脱节，不能称之为真正意义的绩效薪酬，所以也就不能发挥绩效薪酬应有的作用。如此看来，对绩效薪酬的完善是该企业现阶段绩效管理工作的重点。
之所以要强调绩效薪酬的重要性，是因为绩效薪酬本身卓有成效的激励作用。薪酬体系的基础在很大程度上是建立在心理学基础上的，并依赖于人的理设定。激励理论把薪酬作为一种回报，看作一种行为过程，它连接行为的原因和结果。由于固定薪酬与员工工作的努力程度和劳动成果没有直接联系，不利于调动员工劳动积极性，因此可以通过激励薪酬来调动员工的积极性。而绩效薪酬正是激励薪酬的典型代表。所以以机场的一线员工为主体构建一套完善的绩效管理系统就成为了本文研究的重点。
二、该机场公司一线员工绩效薪酬的改进方案
绩效管理系统为机场一线员工绩效薪酬制度的有效实施提供了良好的基础和保证。改进后的绩效薪酬由一般绩效工资和特别绩效工资两部分组成，其中一般绩效工资由年度绩效考核总成绩中的考核成绩决定，特别绩效工资由年度绩效考核总成绩中的附加成绩决定。
第一，一般绩效工资：根据员工个^的考核成绩，以80分为基准线在员工的原“业绩工资”基础上进行增减。
第二，特别绩效工资：这部分绩效工资的确定由一线员工年度绩效考核总成绩中的附加成绩和月度其他工资总和决定，计算公式如下：
特别绩效工资=绩效考核附加成绩×0.1×单月其他工资总和；
绩效考核附加成绩=关键事件考核得分=±10±5×（N-1）；
月度其他工资总和=基础工资+年功工资+岗位工资+一般绩效工资。
客观准确地评价员工工作绩效,坚持“以人为本,实事求是,和谐发展”的理念,从岗位工作关键绩效指标即KPI指标考核、岗位工作履职指标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容,切实建立起重业绩、讲回报、强激励、比贡献、硬约束的全员绩效管理机制。通过建立实施细则、体系完整、流程顺畅的运营管理和考核体系,创新业绩评价和分配激励机制,对各岗位员工形成有效激励,强化职业责任,切实通过绩效管理,提升部门和员工绩效,达到企业和员工的共同发展与进步。
一、自推行绩效管理以来,各岗位员工的言行发生的变化
第一,工作安排更为合理。绩效计划的制定,把工作任务,工作重点,工作的标准以及要达到的程度以合约的形式固定下来,使部门主任在安排工作的时候能充分考虑到每个员工的能力,安排合理的工作量,避免了以往一直存在的鞭打快牛的现象,工作安排更为合理,工作的劲头更足。
第二,工作没有了拖延。绩效管理的重点是放在岗位KPI指标月度工作计划及完成上,这也是我们在绩效管理试行中总结出的亮点。要求各岗位每月末要针对本岗位次月KPI指标月度工作计划,同时对当月本岗位KPI指标完成情况进行总结,对不能完成的员工要及时介入查找原因,帮助其完成,避免了工作的拖延。
第三,提高全员学习积极性。一直以来强调的专业培训学习,对部分员工都带有一定的强迫性,时间久了部分员工没有学习的积极性,差距越来越大,结果是工作热情呈递减的趋势,工作不积极,绩效合约的签订使工作能力强的人更有精力学习提高自己的业务水平,部分对工作心不在焉的职工也有了危机感,工作态度不好、任务完不成就拿不到相应的分数,看到自己的不足就得想法改进,去学习,去提高,否则分数低,奖金也会受到影响。
二、绩效管理运行中不容忽视一些问题
第一,制定和实施适合本企业需要的绩效管理办法企业必须根据自身的战略目标、目前的发展阶段、行业的特点和员工的素质水平制定相应的绩效管理办法。在绩效考评流程的制定、考评形式的选择、考评周期选择、指标的分解和选择等方面,应当充分考虑以上因素,结合企业实际制定合理的方案和管理办法,而不是直接选择最理想和最完善的。绩效管理体系的完善必须经历一定的过程,循序渐进,急于求成往往适得其反。
第二,KPI指标会使考核者误入机械的考核方式。过分地依赖考核指标,而没有考虑人为因素和弹性因素,会产生一些考核上的争端和异议。
第三,KPI指标并不是针对所有岗位都适用。对于特定的一些岗位,运用KPI不是很恰当,比如部分职能型的职务,它出绩效周期需要很长时间,而且外显的绩效行为不明显,运用KPI来考核就不是很适合。
第四,指标中设定的目标基本是短期目标,忽视了长期目标。月度履职指标的管理是针对短期的目标居多,考核也是有一定的可操作性,但在长期性的目标上,却是短期内很难考核的。
第五,认为所有的员工、所有的工作都应该通过同样的程序、按照完全一致的方法来评估。有些人需要具体的反馈,有些人则不需要;有些人需要更多的沟通,有些人则不要。当然,不相同的工作岗位,工作标准不可能都相同。
第六,忘了评估的目的在于提高,而不在于批评。进行绩效评估的目的是为了提高绩效,而不是找一个典型,进行批评。将员工进行比较,只能破坏团队感情、挫伤士气、互相猜忌。
第七,沟通问题。把太多的时间浪费在绩效评估上,而不是花在绩效计划或持续不断的绩效上。必须重视沟通在整个绩效管理过程中的重要性沟通应当贯穿整个绩效管理的过程考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通与互动问题,如果一个部门领导在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通,过程中没有引导与协助,最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点,那么最后的考核结果肯定是失效的,就不会起到绩效改进的作用,从本次考核试行来看,部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的,考评周期期初、期中和期末,考核者与被考核者也要进行深入的绩效沟通,确认绩效目标和衡量标准、传递和反馈绩效信息,以实现既定目标和不断的改进提高。
三、针对以上问题,主要解决办法如下
第一,探索与改善,在实践中不断优化考核体系。
第二,通过宣贯、培训,逐步建立“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的工作机制。
第三,客观性原则。应以岗位特征为依据,不能一把尺子量所有的岗位。
第四,坚持可比性原则。对同一层次、同一职务或同一工作性质岗位的指标必须在横向上保持一致。
第五,加强沟通。在运用KPI时一定要在整个企业内部有充分的沟通,让部门和员工自己首先认可自己的KPI指标后才来进行考核,可以大大减轻考核阻力,而且可以保证考核结果的认可。
四、如何对员工进行有效的管理
目前,绩效管理工作虽已形成习惯,但绩效管理工作只有起点没有终点,如何把每位员工内心潜藏的能量和热情挖掘出来,建立并全力推行有效的、切合部门实际的绩效管理系统,采取既能有效激励员工,又能得到员工认可的绩效管理模式是我们进一步开展工作的重点。
(一)选择科学合理的考核方法
绩效考核的方法直接影响考核标准的成效和考核结果的正确与否,因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法,并且考核方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠,即对同一员工多次测评结果应具有较高的一致性;效度是指考核能达到所期望目标的程度,即考核方法与考核目标之间要有较高的关联度。
(二)公开化和及时反馈的原则
企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置都应当有明确的规定,做到整个评估过程的透明。这样才能使每位员工对绩效考核产生信任感受,对考核结果持理解、接受的态度。同时,绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人,否则就起不到评估的激励、奖惩、培训和的作用,可能导致员工不信任、不合作的后果。
(三)建立考核申诉制度
考核申诉产生的原因,一是考核员工对考核结果不满,或认为考核者在评价标准的掌握上不公正;二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此,要建立一定的程序,以从制度上促进绩效考核工作的合理化,达到提高组织绩效的应有作用。
(四)提取指标需要遵循相应的原则
1、明确性原则。应明确具体,即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求。绩效系统的建立应当是基于明确清晰的企业战略。只有明确企业的战略目标和重点,同时对各种战略概念给予清晰的定义,才能够保证处于组织不同层级的人员都有统一的认识,确立正确的工作目标。
2、细分化原则。指标是对工作目标的分解过程,要使指标有较高
的清晰度,必须对考核内容细分,直到指标可以直接评定为止。绩效管理应当自上而下完成实施。企业的目标自上而下系统分解为部门的目标和团队以及个人的目标,部门、团队和个人目标的实现有力地支撑着企业目标的实现。 3、可操作性原则。指标不宜定得过高,应最大限度地符合实际工作要求。
4、界限清楚原则。每项指标内涵和外延都应界定清楚,避免产生歧义。
5、少而精原则。指标应能够反映出工作的主要要求,应当简单明了,容易被执行、被接受和理解。简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短,提高考核工作效益。
6、相对稳定性原则。指标选择后,要保持相对的稳定,不能随意更改。
关键词：供电企业；员工绩效管理；对策研究
中图分类号：U223文献标识码： A
引言
电力是国民经济发展的基础产业，伴随着电力的体制改革的深人和激烈的市场竞争，供电企业面临新的挑战。推行员工绩效管理是供电企业提升管理水平，实现长期绩效，促进企业战略目标的实现的有效的管理方式。
一、员工绩效管理概述
员工绩效管理是以沟通为基础，在一定时期内，通过制定有效、客观的绩效计划和考核标准，对员工进行全面、科学、动态的衡量和评定，并对考核结果进行合理运用以激发员工的工作积极性和创造性，提升工作业绩和岗位履职能力的管理过程，促进员工不断提高自身的绩效和实现企业整体战略目标的一种管理方式。员工绩效管理与传统的绩效管理不同。绩效考核只是员工绩效管理其中的一部分，员工绩效考核是全方面的评估员工的行为过程，素质的特征以及工作的结果。员工绩效考核更关注员工的绩效与企业整体战略目标的一致性。
二、供电企业推行员工绩效管理的重要意义
1、员工绩效管理是促进企业战略目标实现的重要支撑
供电企业。是基础性的行业，拥有不同层次的机构和员工，覆盖多项业务，企业。战略目标的实现需要整合多方面的资源，涉及到多方面的利益。企业。战略目标的实现需要有效的管理手段作为支撑。员工绩效管理把供电。企业的战略分解成了各级子公司、各部门的目标最后到员工个体(领。导干部、管理人员、专业技术人员、一般员工等)绩效目标。这样，。企业的战略目标与员工的日常工作紧密地联系在一起，通过员工绩效。管理实现了绩效管理对企业战略目标的有效支撑。
2、员工绩效管理是提高管理水平，转变供电企业管理模式的有效手段
实行员工绩效管理可以明确绩效管理的概念，改变过去忽视管。理工作的让考核代替管理的缺点;员工绩效管理强调在管理过程中的。沟通，丰富了员工之间的沟通方式。员工绩效管理提高了管理者的管。理和控制的能力，加强了对员工的个人绩效的指导，提高了整体的绩。效水平，从考核结果的导向向绩效管理下的业绩提升的导向转变。
3、员工绩效管理可以促进供电企业的企业文化形成和发展
企业。文化对企业的长期的绩效会产生巨大的影响。那些具有优秀企业文化。的组织更能够产生优秀的绩效。由此可见，企业文化对企业绩效的重。要的作用和现实意义。因此，供电企业的员工绩效管理可以促进形成。优秀的企业文化。员工绩效管理具体到每一个员工的日常工作，可以。直接培养员工的企业价值观，加强了绩效管理对企业文化形成的促进。功能，形成积极的文化氛围。员工绩效管理加强了管理者与员工，企。业与员工的交流，促进企业员工和企业的共同发展，更有利于形成和。谐的企业文化氛围，促进企业文化的形成和发展。。
三、供电企业员工绩效管理出现的问题
1、员工认识不足，阻碍了员工绩效管理推行
供电企业推行员工绩效管理是为了实现企业与员工的共同发展，但是供电企业以往的管理机制造成企业员工观念保守，服务意识差等问题。员工绩效管理具体到每一位员工的工作内容和考核内容，将考核的结果作为薪酬的标准，会造成某些员工的不理解和反感，部分管理层员工也会出现排斥的思想，认为绩效考核是为了找出员工的错误和不足加以惩罚，阻碍员工绩效管理的推行。
2、旧的管理体制阻碍了员工绩效管理的推行
供电企业现在各部门的管理自成系统，但是供电企业涉及的业务范围广泛，许多工作需要不同的部门协作完成。当把绩效指标分解落实工作任务的时候，有些需要协作完成的指标变成了某一部门或是某一个岗位的指标，这就造成了责任和目标不对称，会严重影响绩效管理的成效。供电企业普遍存在的冗员和结构性缺员并存的现象，这也严重地阻碍了员工绩效管理的推行。
3、实践中新的问题出现阻碍了员工绩效管理的推进
员工绩效管理中在同一战略目标下出现了由不同部门负责的不同考核体系，使考核的过程和考核的指标出现了矛盾，使员工绩效管理很难进行;员工绩效考核的指标体系设定不完善，绩效考核的指标体系缺乏可操作性，指标的设计空洞并且指标的权重赋值不规范，各部门根据自身的优势赋值，使考核指标体系适用性降低，从而影响对战略的支撑作用。
四、提高供电企业员工绩效管理的对策
1、加强员工绩效管理的宣传和培训，提高员工的认识
供电企业采用员工绩效管理，转变企业管理的模式，肯定会打破现在的部门和某些员工的现状，触及到他们的相关利益。因此要加强员工绩效管理的宣传和培训，让管理层到基层的员工都全面深刻地理解绩效管理的意义和目的，提高他们对员工绩效管理的认识，才能促进员工绩效管理的推行。还要进行人员培训，通过培训加强对员工绩效管理的认识，消除排斥情绪，掌握员工绩效管理的实际操作技能，提升员工绩效管理的效率。
2、建立完善的员工绩效管理体系
员工绩效管理的推行必须经过精心的设计和筹划，切实实现企业战略目标的分解和落实，建立完善的员工绩效管理体系。完善的员工绩效管理体系要将各部分的管理和激励制度结合在一起，形成有利于企业整体战略的体系。供电企业推行员工绩效管理要以整个供电企业的发展战略为导向，推动供电企业整体战略目标的实现。
3、建立完善的员工绩效考核指标体系
推行员工绩效管理，充分地调动员工积极性，要制定完善的员工绩效考核指标体系，特别是对绩效指标的权重要合理确定。员工绩效考核的指标是供电企业评估工作的主要维度，因此，设计员工绩效考核指标时应该合理地确定各项指标的权重。各个层级的绩效指标都是从企业的绩效目标分解出的，要遵循自上而下的原则。只有建立完善的绩效考核指标体系，真实地反映各个部门的工作绩效，公正地评价员工的绩效，才能调动员工的积极性和主动性。员工才能在工作中充分地发挥出潜能，促进企业整体战略目标的实现。
4、建立畅通的企业沟通机制，关注基层员工的绩效过程
有效畅通的沟通机制对推行员工绩效管理具有重要作用。有效的企业沟通机制应该贯穿员工绩效管理全部过程。企业的沟通机制可以改变命令式的管理的方式，增进了管理者和员工之间的联系和了解，营造积极和谐的企业氛围。建立畅通的沟通机制，可以关注员工实际的工作绩效，如果发现问题及时纠正，达到预定的绩效管理的效果。
5、构建具有电力企业特色的目标管理体系
供电企业人员可以分为管理人员、专业技术人员、领导干部、一般员工等几个层次，各个层次的工作目标和岗位要求不尽相同，因而完成工作所需的知识技能、责任和态度以及经验的程度和广度是有差别的，评价要素也各不相同。绩效评价的方法可以采用企业负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法。对于部门负责人可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法。对于基层员工采用关键事件法、目标管理法、平衡记分卡、关键绩效指标法、360度评估法等绩效指标。
结束语
总之，推行员工绩效管理对于供电企业的发展具有非常重要的意义。积极探讨员工绩效管理在供电企业中的推行和应用，可以提高供电企业的管理水平，促进管理方式的转变.利于形成企业文化。但是我们也应该看到在推行过程中的问题，只有积极寻求解决策略，不断进行改进，才能保证员工绩效管理在供电企业中的顺利实施。
参考文献
关键词：知识型员工、绩效管理、问题、对策
1 知识型员工的绩效评价内容
1.1 知识型员工的特性:知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人,他们与传统的员工不同,具有自主性、个性化、多样化和较强创新精神等特点。这个群体员工的个性特点主要有:首先,掌握专业知识,在工作中有较强的自主性;其次,深知自身价值来源于所掌握的知识,对自己专业的忠诚度往往会高于对组织的忠诚度;第三,追求自我价值的实现,具有较强的知识更新愿望;第四,成就感较强,愿意接受挑战性工作,需要拥有较大的自主权与决定权;第五,较易重新选择职业和岗位,发展的空间与选择的空间都比较宽广。
1.2 知识型员工绩效评价内容构成:知识型员工的利益相关者(包括员工自身),对绩效产出的要求和关注内容各不相同,心理预期表现也有所不同。总的看,可以归结为对工作成果的关注、工作行为的关注和个人知识、能力的关注。因此,对于知识型员工的绩效评价内容,应包含三个方面,即基于工作产出的成果指标、基于组织文化和氛围的行为指标、基于知识和能力提升的积累指标,具体如图1所示。参与绩效评估的主体,应涵盖直接上级、同事、服务对象(或工作关联者)、所在的组织和员工自身。
2 知识型员工绩效管理存在的问题
2.1 组织绩效指标与员工绩效指标关联度不高:根据XX厂绩效管理体系要求,公司下达的次年利润指标、经济技术指标、质量指标和费用指标等,通过年度组织绩效会议和工作研讨会,每年年底分解到二级单位(部、车间、中心),形成各单位的年组织考核指标;各二级单位依照管理层次再具体分解到班组、技术组,最后分解到相关员工,形成员工的年度绩效指标。但在实际工作中,企业部分知识型员工的绩效指标,在制定之前缺乏有效沟通或面谈,也缺乏与各利益相关者的沟通,导致组织绩效与个人绩效关联不紧不密。
2.2 绩效指标可操作性不强:实现考核目的,绩效指标必须明确、可衡量,要求能量化的完全量化,不能量化的尽可能流程化。但在实践中,员工绩效计划偏重于定性和日常工作,考核指标比较模糊,难以进行定量考核,再加上知识型员工贡献的知识、技能附加值难以量化,给部分员工造成绩效指标完成好坏与考核结果关系不大的印象,导致一些知识型员工制定绩效计划时,存在应付了事的情况,缺乏针对性。
2.3 绩效检查难以融入绩效管理体系:上级部门进行的绩效检查与考核,管理责任大多要落实在基层单位专业技术管理人员身上。由于近年来安全及生产形势变化,各种临时性检查逐步增加,且各项检查的组织和牵头部门各不相同,有的是独立进行,有的是联合检查,相互之间沟通不太充分,检查内容及发现的问题也难免重复。结果是,一些从事基础工作的知识型员工面对各种检查经常感觉疲于应付,对五花八门的考核结果也感到无所适从,难以有机融入员工绩效管理体系之中。
2.4 绩效考核结果激励性应用不够:按照绩效管理体系目标设计,绩效考核结果主要用于员工评先选优、岗位调整、培训、晋升等。但在实际操作过程中,考核目标设置不够清晰准确,考核结果往往是定性描述,难以准确反映员工的真实绩效,也很难把奖惩直接与考核结果联系起来。特别是对于那些具有强烈成就需求的知识型员工,缺乏能够满足个性需求的绩效考核结果,仅仅依靠简单的物质奖惩,难以激发其工作热情和持续进取的积极性。
2.5 适合知识型员工的绩效管理办法相对单一:在XX厂员工绩效管理体系中,虽然对一般员工和知识型员工从目标设计、绩效管理过程以及结果应用等方面都做了区分,但管理思路与知识型员工特性联系不紧,管理方法不够丰富多样,也缺乏针对性和实效性。在考核指标上,知识型员工的行为考核指标比一般员工降低10%,业绩指标提高10%(知识型员工行为指标结果占总结果比例为30%,业绩指标占70%;一般员工行为指标占40%,业绩指标占60%),单纯的比例调整还难以反映知识型员工的个性化需求与较高心理预期。另外,绩效计划制定及结果运用,与知识型员工的职业生涯规划结合得也不够紧密,知识型员工难以通过绩效管理来识别上升空间及晋升阶梯,起不到应有的激励作用。
3 加强知识型员工绩效管理对策建议
3.1 鼓励和支持知识型员工参与制定绩效指标:制定绩效指标时,要明确知识型员工的岗位职责,使其充分了解所在岗位在整个组织中所处的地位、承担的工作职责、工作范围、管理权限以及必须具备的工作能力。在此基础上,要求知识型员工参与到绩效指标的任务分析中,让他们结合自己的岗位职责,明确自己在完成组织绩效中所应承担的工作任务、需要与利益相关者的协作关系以及任务完成的效果对整个组织绩效所产生的影响,等等。由于知识型员工理论分析及逻辑思维能力更强,无论在制定年度绩效指标还是月度绩效指标时,都会将个人绩效指标和组织绩效指标进行对比分析,他们的有序参与对于企业制定绩效管理指标很有帮助,有利于企业制定出更为合理的绩效指标计划。
同时,知识型员工的直接上级应该及时给予指导,将组织绩效目标与个人绩效目标有机结合起来。知识型员工的绩效计划应包括以下主要内容:明确的任务;任务预期的结果及时限;达到目标的原则、方针和行为限度;相互的协作关系及可供知识型员工使用的物力、技术和组织资源;评定绩效的标准与考核实现;以及针对评价结果设定的下一步行动措施和奖惩等。经过与知识型员工之间的充分酝酿、多次沟通,有效解决组织绩效目标与员工绩效目标关联度不高的问题,进一步增强知识型员工绩效考核的可操作性。
3.2 科学设置绩效考核体系:结合目前知识型员工绩效管理体系中存在的不足,要探索建立更加适合知识型员工特点的绩效管理体系模型,具体如图2所示。
在新的绩效管理体系模型中,要充分考虑知识型员工的特性,以及各项特殊心理预期,设立涵盖以结果为导向的成果性考核指标、以尊重职业生涯规划的学习成长性指标、以培养对企业忠诚度为核心的态度指标,以及行为指标和各种临时指标,形成具有较强针对性的指标体系。其中,成果性指标要兼顾到组织绩效和个人绩效,充分考虑到员工各利益相关者期望,以及与知识型员工充分沟通基础上达成的;学习成长性指标则充分考虑到通过个人学习,提高自身知识积累的同时,对其他员工或同事的指导与帮助,同时结合个人职业生涯的设计和需求,增加对能力提升的考核;在态度指标中,以对企业忠诚度考核为核心,兼顾到对团队协作以及业绩工作积极性的考核;临时性指标中,将各类临时性的考核结果,根据重要性等筛选归类。
