时间：2023-02-01 07:08:44
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇薪酬管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
医疗机构是我国重要的民生工程，其快速稳健发展对我国经济发展，社会建设而言至关重要。纵观当前社会局势，基于新形势下的医疗改革如火如荼，这在一定程度上必将影响医院薪酬管理体系的发展与建设。故此，完善新形势下医院薪酬管理制度，对当前医院良性发展而言至关重要。就我国现行医院发展趋势而言，公立医院数量及重视程度远高于私立医院，由此该机构的薪酬管理制度往往优于私立医院薪酬体系。然而，随着国民物质生活水平逐渐提高，民营资本的引入思潮，促使着当前医院机构针对薪酬管理作出相应调整，以便其配合社会发展需求，实现最终发展价值。由此可见，社会经济模式转化催生了医院薪酬管理的发展与建设，其对医院薪酬管理提出了较高要求，促进医院薪酬管理良性发展。
2新形势下医院薪酬管理现存弊端
2.1科学薪酬管理意识不强
随着国家对医疗事业重视的不断提升，国家积极推进医疗制度改革，使得更多受众群体可以接受良好的医疗服务。在国家积极推进医疗制度改革的新形势下，医院也积极进行薪酬管理改革，调整各项管理方式，为不断推进医院管理奠定基础。在新医疗改革大背景下，大多医院取得了较好的成绩，但由于医院薪酬管理水平有限，管理意识不到位等问题，使得当前医院薪酬管理存在较多问题，其主要原因在于医院忽视薪酬管理意识，在医院运行过程中，过于重视对于医疗技术的提升，导致薪酬管理意识不强。
2.2薪酬政策制度规划欠佳
分析当前薪酬制度发展情况可知，医院基于新形势下的薪酬政策制度体系建设规划性欠佳，造成医院薪酬管理手段不科学。细窥其政策制度规划可知，不科学的规划思想与操作手段令其内部薪酬管理十分混乱，且容易产生腐败现象，无法迎合时展需求。与此同时，不规范的政策制度规划令考核评价机制无法落实，严重影响了医院工作人员的工作积极性，也不利于凸显政策制度的公平公正。由此可见，薪酬政策制度规划欠佳严重影响了当前医院薪酬管理科学发展，对医院的合理建设与发展规划产生了不利影响，无法有效推动医院贴合新时展需求，大大限制了医院的发展脚步。
2.3薪酬激励体系建设不足
我国目前大部分医院都实行了薪酬激励制度，并且与医院工作人员的工作业绩考核相适应，但是在实际运行过程中还存在很大程度的不足，医院管理人员对于薪酬激励体系的工作浮于表面，流于形式，在一定程度上使薪酬激励体系无法实现效果最大化。其次，工作者的绩效考核标准不完善，在传统机制中工作者的绩效考核衡量的标准与工作的各方面息息相关，甚至与部门的经济效益还存在一定程度上的联系，这就导致绩效考核缺乏科学化的衡量标准。最后，对于薪酬激励体系的尺度难以把握，由于医院工作人员工作性质特殊，导致薪酬激励体系存在差异化不足的问题，在一定程度上影响了薪酬激励体系的权威性。
3推动医院薪酬管理改革方法
3.1提高科学薪酬管理意识
薪酬通常是指在提供劳务后所获得的报酬，薪酬管理是企业运行中不可忽视的一个重要环节，相关企业组织只有重视薪酬管理，才能使更多优秀员工继续为企业组织服务，医院也为如此。通过对当前医院薪酬管理现状进行分析，不难发现，当前医院薪酬管理中存在很多问题，因此医院应当提高科学薪酬管理意识，树立正确思想意识，将薪酬管理纳入内部控制之中，不断提升医护人员工作效率，更好地服务于患者，并与患者之间形成良好关系，共同建设医院良好形象。
3.2有效规划薪酬制度政策
有效规划薪酬制度政策可更科学地引导医院实现薪酬管理科学化，其作为推动医院稳步发展的重要手段，是医院科学发展的重中之重。就当前医院薪酬制度政策落实情况而言，主要问题在于指导原则不当。因此，坚持公平原则，落实合理分配原则将为企业薪酬制度政策建立指明方向。拥有良好的管理标准，科学有效的管理手段，便可有效推动医院薪酬管理体系的完善和发展。由此可见，为确保医院薪酬管理的科学与发展，薪酬制度政策规划应以科学发展观为指导。
3.3完善薪酬激励建设体系
坚持以按劳分配为主的薪酬管理体系，以此来激励医院工作人员不断提高自身的工作技能，提高自身工作效率，来获得更多薪酬；通过工作人员自身对岗位、医院的贡献程度来进行适当的薪酬激励，使医院工作人员不断实现自我价值的升华，提高其工作热情和岗位责任感；加强医院工作人员团队建设，将个人的工作表现与团队工作质量相挂钩，积极鼓励每个医院工作者参与到团队活动工作中来，增强团队合作意识。制定完善的薪酬激励体系标准，确立科学化的绩效衡量指标，同时加强薪酬奖励机制的建设，使其更加权威化和科学化。
4结语
关键词：薪酬管理 薪酬制度 薪酬体系
21世纪是充满机遇和挑战的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉，如何获得人才、留住人才、用好人才成为企业界的难题，其中最为复杂和困难的就是企业如何进行有效的薪酬管理。薪酬管理要服务于企业人力资源管理的总体发展战略，还要协调薪酬要素之间的关系，通过薪酬制度的贯彻实施，积极调整企业内部的劳动关系，稳定员工队伍，不断提高员工专业素质，激发员工的工作主动性、积极性和创造性。
一、薪酬的作用
1、对员工的作用
（1）基本生活保障
在市场经济条件下，薪酬收入是绝大多数劳动者的主要收入来源，他对于员工及其家庭的生活起着无可取代的保障作用，在很大程度上决定着员工及其家庭的生活状态和生活方式。
（2）心理激励功能
薪酬是企业和员工之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬的感知而影响员工的态度、行动以及绩效结果，从而产生奖励作用。
（3）个人价值体现
员工的薪酬水平，往往代表了其在企业甚至是社会中的地位和层次。因此薪酬同时也成为对员工个人价值和成功的一种识别信号。
2、对企业的作用
（1）改善经营绩效
薪酬起着吸引、保留、奖励企业优秀员工的作用，同时能够有效地引导员工的态度、行为和绩效结果，使员工的个人目标与企业目标相一致，从而提高企业的生产能力和生产效率，改善企业的经营绩效。
（2）塑造和强化企业文化
薪酬会对员工的工作态度和行为产生很强的引导作用，因此，合理的薪酬政策有助于塑造和强化良好的企业文化。相反，如果企业的薪酬政策与企业文化或价值观之间存在较大的冲突，则将会是对企业文化和价值观的一次重大挑战。
（3）支持企业变革
薪酬可通过作用于员工、团队和企业整体来创造和变革相适应企业新的环境，使企业目标与个人目标尽快统一到一起，从而有效地推动企业变革。
薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。薪酬体系是企业管理的重要组成部分，在21世纪的今天，市场经济作为社会主义经济的主体，薪酬体系是体现企业“以人为本”的重要途径。如何才能发挥薪酬的各项作用提高员工的工作积极性，增强企业的综合竞争力，是企业发展过程中的主线。
二、薪酬体系的设计原则
薪酬体系的建立必须遵循按劳分配，效率优先，兼顾公平及可持续发展的原则：
1、公平性原则
薪酬以体现工资的外部公平和个人公平为导向。薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在同一的规则下通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。
2、激励性原则
从目前看单纯较高的薪酬水平已不能有效刺激员工努力工作，要想建立一套科学合理的具有较强激励性的薪酬体系，就必须在内部各类、各级职位的薪酬水平上，适当拉开差距，以真正体现按贡献分配到的原则。
3、经济型原则
提高企业的薪酬水平，固然可提高企业的竞争力和员工激励性，是企业在劳动力市场中获得一定的优势，但同时由于人工成本的提高，企业在产品市场的竞争能力必定会有所下降。所以在薪酬体系设计时应力求使用有限的薪酬最大限度限度的激发员工的工作积极性，以提高企业的市场竞争力。
三、科学的薪酬体系有利于企业的发展
1、“以人为本”是现代企业发展的基本出发点
企业不仅仅要顾及自身的发展与壮大，还要时时刻刻把员工放在首位，即：要重视员工的需要，以鼓励员工为主，不断地培养员工，各个组织的建立与活动要以员工为中心。打破了以往的简单的雇佣关系。因而科学的薪酬体系正是体现以人为本的最好形式。
2、科学的薪酬体系是人力资源系统的一部分
它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且对员工报酬的支付建立了政策和程序。设计科学的薪酬体系直接关联的是企业的总体规划和长远目标，能够很好的把所有员工的精力集中到市场竞争和企业的生存上去，增强了企业的凝聚力。
企业可以在确定薪酬体系的时候，将薪酬分为固定薪酬和绩效薪酬两部分。固定薪酬也就是员工的底薪，它可以由职务、职称、岗位、学历、工龄等固定因素构成，如果员工的岗位或职务没有大的调整，这一部分工资基本是固定不变的;绩效薪酬也就是由员工的工作业绩决定的一部分薪酬，它是由员工的工作表现如指标任务完成情况、出勤情况、违纪状况等决定的一部分薪酬，当然，员工的工作表现最终会体现在企业的总体绩效上，这就是说，员工工作表现好了，企业的总体绩效就会提升，企业盈利了，员工的绩效工资就会增加。如果企业在设计薪酬的时候只考虑了固定薪酬，那么，员工的薪酬全是由一些相对稳定的因素构成，干好干坏一个样，就无法实现对员工的考评，无法激励先进，鞭策后进，慢慢的使员工失去上进的动力，人才慢慢的变为庸才或干脆离开。
四、科学的薪酬体系能够充分激发员工的潜能
众所周知在企业硬件如先进的设备，符合各项标准的配套施舍完善的情况下要继续增强企业的竞争力就要靠先进的管理。而人作为管理的主体是发挥作用的重要部分。企业要发展，就必须想方设法吸引和保留高意愿、高能力的优秀员工。这就要求我们要成功运用科学的薪酬体系地激励团队中的每个成员。同时为员工创造一个新的工作氛围，让员工更有动力，帮他们不断发展。使他们能发挥自己所长，有机会学习，可以分享才干，可以对公司重大的决策和长远的规划有参与和发表言论的权利。员工渴望在充满激励的环境下工作，希望能和其他员工一起，相互合作，获得成功。员工愿意在薪酬发放合理的企业中工作，工作量都公平且平衡，员工之间相互尊重。
总之，合理的薪酬体系是企业管理中非常重要的部分，能够为企业提供源源不断的前进动力，优化工作氛围。也只有这样才能有效开启员工的潜能，使员工与企业共图发展，力争双赢。
【论文摘要】事业单位是我国各类人才的重要集中地，也是增强综合国力、实施科教兴国战略的重要阵地。随着公务员制度的完善和现代企业制度的初步建立，建立健全薪酬体系，改革原有体系中不适应发展的部分将成为今后几年中国人事制度改革的重点。
作为人事制度改革乃至整个管理体制运行中不可或缺的部分—薪酬，一种对人力资源的投资，如何投放在最有效的领域，发挥出最有效的作用，已成为当今人力资源战略管理的一项重要课题。
一、事业单位薪酬现状及存在的问题
我国事业单位现行的工资管理体制是随着社会主义经济制度的确立而建立起来的。在不同的历史时期发挥过不同程度的积极作用。但随着我国经济的发展，我国原来的分配理念、分配形式均受到强烈的冲击。
(一)深受传统观念束缚，平均主义、论资排辈倾向较为严重，在体现个人价值方面失去平衡
自过去很长一段时间以来，事业单位职工计算薪酬的方法过于简单和粗糙，大部分事业单位现行的工资体系仍是以学历、技术职称、行政职务等指标作为确定薪酬的标准。这套体系的结构比较单一，加之级差小、平台过宽，因此无法准确地反映出各类人员的劳动特点，无法体现劳动者在本单位的实际价值，“充分发挥薪酬的激励职能、调动职工积极性”因此也就变成了纸上谈兵。
(二)市场化程度低，造成事业单位人事管理中想留的人留不住，想淘汰的人出不去的尴尬局面
与企业相比，事业单位由于其本身职能特点所限，尚处于一个相对封闭的环境，员工的薪酬标准与市场价格脱轨，有些简单劳动岗位的薪酬高于市场平均价格，有些复杂劳动岗位却低于市场价格，从而给人员的优胜劣汰及市场选聘机制的建立带来了困难。
(三)分配模式单一，缺乏激励性
随着知识经济时代的到来，薪酬已经不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。目前我国事业单位的薪酬体系的现状是外部激励措施尚不健全、内在激励因素更无从谈起，对员工的长效激励后劲不足，没有建立起利益共享机制，很难使职工为单位的长期利益着想;资本要素、劳动力要素、技术要素参与分配使用的较少或力度不够，因此往往达不到职工的期望值，致使士气下降，单位急需的骨干人才流失。
(四)薪酬与考核联系不紧密，形成新一轮“大锅饭”
事业单位的薪酬结构分为基本工资、津补贴项目和活的部分。其中基本工资及津补贴项目执行的是国家、地方统一规定的标准，相对比较稳定，属于保障因子，而活的部分与员工的绩效挂钩。但在实际操作中，大多数单位都没有完整的考核体系，或者考核工作流于形式，将活的部分当成固定项目随工资发放，使活的部分活而不动，仍体现不出“绩效优先”的原则，从而形成了新一轮的平均主义。
(五)薪酬增长模式僵化，激励、导向作用片面
目前事业单位加薪模式通常为每两年自然晋升一级工资和调整工资标准两种，形式过于单调，覆盖面比较宽，各类人员的增资额档次没有拉开，以资历定薪酬的传统思维模式无法根除，激励职能不能正常发挥。事业单位职工如想加薪只有两种途径，一种是职务提升，而另一种是取得高一级专业技术职称，这就使得事业单位员工过于热衷于职务、职称的晋升，从而不利于优化员工结构，打造复合型人才。
二、改革的思路与对策
(一)建立健全薪酬体系，改革原有体系中不适应发展的部分
1、薪酬体系设计的原则
在设计事业单位薪酬体系、薪酬结构时应重点突出绩效原则，同时综合考虑社会就业状况、同行业薪资水平、地域薪资水平、单位经营状况、员工责任、风险、技能系数等因素。
2.重视薪酬市场调查，为合理设计薪酬结构、推进薪酬改革打下良好的基础
薪酬的市场调查分为内部市场调查和外部市场调查。内部市场调查主要是对单位的工作目标、与业绩的关联程度、人才定位、经济承受能力、员工群体、关键部门及关键岗位、以及内部薪酬结构、等级、差距、公平程度、满意水平的分析与调查。外部市场调查是对本行业、本地区的薪酬支付文化、类型、结构、组成、水平等的分析与调查。只有通过有效的市场调查才能为薪酬方案的制定、可靠的决策提供依据。
3.做好岗位评价与分析，实现科学的人力资源管理，充分发挥人力资源的功能
要实现分配的公平，就要以岗定薪，而岗位评价与分析是实现科学以岗定薪的基础。岗位评价就是将所有的岗位按其业务性质分为若干组、职系，然后按责任大小、工作难易程度、需要的教育程度、技术高低和创造的价值量大小，通过打分、排序，划分为若干职级、职别，对每一个职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，从而使薪酬管理乃至人力资源管理工作均能做到有根有据，否则薪酬设计将成为无本之木、空中楼阁。
4.建立合理多元化的薪酬体系及结构
(1)岗位工资制“岗位工资”有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。其主要特点是对岗不对人，无论何人，到什么岗取什么酬，人走薪留。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资，因此在某种程度上可以驱除事业单位多年“论资定薪”的顽疾。在实行岗位工资制的基础上，还可以根据岗位特殊性，建立不同群体的多元化分配机制，实行分类管理，采用相应的工资结构和工资形式并运用不同的手段进行调控，以有效激励各类岗位员工的工作积极性。
(2)绩效工资制度“绩效工资”制度是员工的工资调整取决于个人、部门及单位的绩效，效益与收人直接挂钩，它强调以目标达成作为主要的评价依据，注重结果。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收人，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。
(3)“混合工资制”“结构薪酬”的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大薪酬中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而可以较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进效益的提高，可以起到积极的推动作用。
(4)经营者年薪制年薪制是一种“完全责任制”薪资，突破了薪资结构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才建设，也可以提高年薪者的积极性。目前，在我国现代企业中年薪制已逐步为高层经营者所接受，并散发着朝气和生命力，但年薪制也有其弊端。首先，经营者年薪标准的确立缺乏可比性和参照性;其次，大多数事业单位并不以或不完全以盈利为目的，因此年薪制的推行需要视具备情况而行。
(5)协议工资制通过建立特殊薪酬制度来向特殊人才予以倾斜，从而吸引人才、留住人才并发挥他们的作用。事业单位可以在与本人平等协商一致的原则下，明确岗位职责，兑现相关待遇。
(二)建立合理有效的薪酬增长机制及长效激励机制
应当建立一种只要员工的技术、能力有所提高，就可以获得相应的奖励的薪酬增长机制。在整体设计中，为员工建立一种有效、畅通的技能工资晋升通道可以向员工传达以绩效和能力为导向的单位文化，从而激励职工钻研业务，不断提高自身业务水平。可以以职工有形资产人股、无形资产人股、向技术骨干配股，或以股权、期权等多种分配模式使职工切实地参与到单位的管理中来，使职工关注单位的前途命运，使职工将自身利益、事业发展同单位的长效利益捆绑在一起，从而形成一股合力推动单位不断发展壮大。
(三)量化绩效考核体系
要以工作业绩作为发放薪酬的依据，需要有一套完整、合理的考核评价体系，这套系统要完整、程序必须规范，从而能够充分体现公平、公正的原则。通过确立工作目标、岗位描述、核定岗位职责，量化工作任务，定期对员工的成果、效率进行综合、客观地评价，并坚持以评价的结果作为对兑现奖金等薪酬中“活的部分”的依据，不搞平均主义，积极调动职工工作积极性。
(四)注重精神奖励因素
按照新一代人力资源管理理念，薪酬除了经济报酬外，还被赋予了更为广泛、丰富的内涵及员工的个人成长、工作的挑战性、工作环境、在职培训等。这些内部激励因素的因子往往可以发挥更突出更强效的作用，但大多数事业单位往往忽略诸如成就感、尊重、个人发展、声誉等精神层面的奖励。古人云:“赏不当功，则不如无赏，罚不当罪，则不如无罚。”因此，设计制定相对合理、全面的薪酬体系，对于激励员工工作的主动性、积极性、增强责任心具有重要的实际意义。
(五)注重公平理论在事业单位薪酬管理中的体现
关键词：油田企业 薪酬管理 优化
一、什么是薪酬管理
薪酬管理，是指企业管理者确定并进行分配和调整员工薪酬的供给标准、供给水平和要素体系的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断进行完善。薪酬管理对油田企业健康而持续的发展意义非凡，良好的薪酬管理有助于油田战略管理的实施。
二、油田企业薪酬管理的问题是什么
目前油田的薪酬制度不能完全适应形势的发展，存在诸多问题，主要表现在以下几方面：
l、薪酬水平偏低。在当下竞争性极强的市场经济中，企业的竞争实质上是关于人才的竞争，而人才的竞争首先就是薪酬的竞争。薪酬是对人才价值认定的表征，体现某个人的能力和贡献并得到社会承认。而高付出低回报则抹杀人才价值，人才不可能聚集而只会流失。企业能否实现自己所期望的日标，主要取决于人才，人才的闲素决定了企业在竞争中的力量。企业如果足薪酬水平偏低，则必然是不可能引进或留住人才。
2、薪酬制度不完善。现在油田企业考核体系不健全，即只在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一套完善的考核机制，而且即使有考核也是偏资历而轻能力。其次考核过程和机构不透明，使得许多人员靠拉帮结派或者走关系上了较高的领导职务，最为重要的一点是，考核结构往往并没有作为支付各种薪酬的有效参考依据。
3、薪酬体系不健全。现有的薪酬体系主要以岗位为基础，没有把能力及个人业绩联系起来，结果是人们为了获得相对高的收人，注意力放在如何谋取更高的职务从而使工作精力分散。同时奖金在很大程度上与级别和基本工资挂钩，而没有和员工在某一时段的工作表现相联系。
4、薪酬的激励作用难以发挥。岗位不同、甚至劳动量相差悬殊，可劳动报酬却相同或相差无几。平均主义和大锅饭的现象仍然存在。现行的岗位工资标准起点低，而绝对差额小。岗位之间的差距小，使责任大、贡献大的关键岗位不能多得，不利于关键岗位人才的确定。显然，岗位的劳动量、责任、创造价值的大小不同，劳动报酬却相同，这就失去了岗位薪酬的激励作用。
三、油田企业薪酬管理优化策略与方法
薪酬体系应该是公司战略和文化的一个组成部分。只有具备良好的设计和管理的薪酬体系才是有效的。这样的薪酬体系，不但能够帮助组织吸引和留住人才．还能够提高员丁的责任感和他们为企业付出努力的程度。建立适合企业的薪酬体系的要点如下。第一、采用可变薪酬，将薪酬与员工绩效有效挂钩。可变薪酬是指在同定薪酬基础上设置的可浮动薪酬．其与固定薪酬之和为员工总薪酬。可变薪酬是一种以团队与组织效益为预定标准给予特定员工群体现金奖励的薪酬制度，通常与组织业绩相挂钩，采用利润分配、收益分配和小组激励等形式。这一体系适合处于发展初期的企业运用，重在激励员工努力工作，获取效益，推动企业快速发展。第二、采用宽带薪酬。它是指将企业原有的多个薪酬等级和较窄薪酬变动范围进行重新组合，从而改蛮为相对较少的薪酬等级和较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬的作用在于薪酬的评价打破了传统的职位等级决定体系，让处于同一级别的员工在暂时不能向上升迁的情况下也有可能获得水平不等的薪酬数额。这一体系适合于稳步成长期的企业。其在激励员工工作的同时，注重尊重员工和培养员工对企业忠诚及归属感。第三、重视内在薪酬。内在薪酬，主要是基于工作任务本身的报酬。事实上，对于知识型员工，内在薪酬的实现情况和工作满意度有着很大的关联度。因此，企业应当充分认识到内在薪酬的作用。通过多种形式保证员工能从其丁作中得到最大心理满足，实现内部薪酬的最大化。这样，企业不仅提高了员工的工作效益，也减轻了外在薪酬带来的成本压力。第四、建立多指标评价与绩效考核相结合的薪酬体系。具体做法是企业根据自身特点综合考虑各种因素并作为薪酬评价指标，比如员工的知识结构、技术能力、培训效果以及企业发展战略等，并将各类标准与员工工作绩效进行合理结合．进而综合评定员工薪酬水平。这一体系有利于针对员工的不同特点区分薪酬，也能激励员工取长补短，全面发展。第五、建立员工参与机制。即薪酬体系的设计应当有员工的参与，让员工的要求体现在薪酬体系中来。这在实践中被证明是具有可操作性的。这种薪酬体系设计机制使员工获得表达薪酬需求的意愿及选择薪酬的机会。这样，企业的成本支出是相同的，但对员工来说。薪酬的心理价值提高了。同时，也让员工充分理解企业的管理理念，为企业薪酬管理的有效执行建立良好的基础，最大化地实现其激励作用。第六、确保薪酬制度的内部公平性和外部竞争性。内部公平性在于企业内部首先建立公平合理的薪酬制度，企业内部员工的薪酬水平严格按照既有制度的规范执行，禁止存在制度外的特殊标准。而外部竞争性则要求本企业的薪酬水平在行业中应具有竞争力，从而实现保留本企业优秀员工和吸引外部优秀人才。第七、建立长期激励与灵活福利相结合的薪酬体系。以此留住核心人才和技术，稳定员工队伍，实现企业的可持续发展。企业根据自身条件可以采用例如业绩股票、股票增值权、股票期权等形式的长期激励制度。另外，灵活的福利制度也是薪酬制度的有效补充。对此，企业可以采用家属安置、各类补贴、休假旅游、迸修培训等方式。
四、结语
在当下竞争性极强的市场经济中，企业的竞争实质上是关于人才的竞争，而人才的竞争首先就是薪酬的竞争。薪酬能直接显定一个人的社会价值和能力，也是对一个人所作出贡献最有效的肯定。因此，建立一套完善的薪酬管理体系对企业的发展是至关重要的，是吸引人才、激励人才的有效途径，也是增强企业竞争力的强心剂。
参考文献：
[1]刘军胜编著．《薪酬锊理实务于册》[M]．北京：机械工业出版社，2002
[2]武欣编著．《绩效管理实务于册》[M]．北京：机械工业出版社，2002
[3]王长城编著．《薪酬构架原理与技术》[M]．北京：中国经济出版社，2003
企业薪酬管理在企业管理领域中占据着重要地位，对于企业的长远发展具有不可替代的作用。在经济发展全球化和企业竞争日趋激烈的情况下，企业需要不断提升薪酬管理工作力度，并让企业员工的积极性和主动性得到一定程度的提升，以便于可以在企业发展的过程中注入崭新的活力。
一、企业薪酬管理的意义
（一）企业薪酬管理的含义。薪酬管理指代的是组织在国家宏观控制分配政策允许的范围中，将内部管理制度和相关规定作为依据，遵照一定的分配原则制定出各种类型的激励性措施，以便于对员工进行分配。薪酬管理包含对薪酬总额施行控制措施，针对人力成本进行核算，编制员工岗位工作标准，以及针对员工工作结果做出评价，等等。薪酬制度在薪酬管理领域中占据核心地位，它不单单和组织经济核算之间有一定的相互关系，也和员工的切身利益相互关系，是组织和社会之间形成相互联系过程中使用的纽带。现阶段，企业薪酬管理面临的问题是，怎样科学合理地优化调整员工之间的薪酬差别，从而在劳动分配领域中呈现出应有的公平性和激励性。（二）企业薪酬管理的重要性。提升企业薪酬管理力度可以促使企业经济效益水平得到一定程度的提升。首先应当提升企业薪酬管理工作的力度，为企业带来一定预期利益，假如说企业想要获得生存和发展，那么一定需要雇佣一定的劳动力，在此情况之下就需要付出一定的薪酬，薪酬是交换劳动力使用到的较重要的一种措施；第二可以对企业经营成本形成有效的控制。企业制定出的薪酬水平的高低，会直接地对企业在劳动力市场中表现出的竞争力造成一定影响，企业抱有一定薪酬水平，对于企业吸引和保留员工有一定的益处，但是较高水平的薪酬又会让企业成本压力提升，对企业竞争造成一定的负面影响。薪酬不单单与企业招聘到的员工的质量和数量有一定的关联，也和员工的实际激励情况之间有一定的相互关系，更是会对员工的工作态度、工作行为及工作业绩造成一定的影响，在此基础之上肯定和企业的生产效率及经营绩效间建立一定的关联。其次，提升企业薪酬管理水平可以激发企业工作人员的积极性和主动性。薪酬在企业管理领域中占据较重要的位置，也是企业发展中不可或缺的一项因素。在企业发展进程向前推进的过程中，企业负责人应当依据业绩总量为员工提升薪资水平，以便有效地调动员工的积极性和主动性，让企业发展展现出更强劲的活力。
二、企业薪酬管理暴露出的问题
（一）企业薪酬管理和企业发展战略之间没有充分的适应性。在企业发展进程中，企业薪酬策略是薪酬计划的核心点，在编制薪酬战略的过程中，假如没有将企业发展中制定出来的经营战略和经营理念作为出发点，那么薪酬计划的施行就难以找到正确的方向。假如一个企业的经营战略不同，那么施行的薪酬管理战略也是不同的。但是现阶段我国社会的实际情况是，各个行业当中的相关企业制定的薪酬管理和企业经营战略之间没有很强的适应性，也难以将企业长远发展作为出发点。在此基础之上，自然难以让企业薪酬管理得到长远发展，也难以让企业向着可持续发展的方向转变。（二）企业薪酬管理体制不完善。首先，企业激励体制不完善。现阶段，我国范围内的各个企业在发展过程中，一般不会将企业人力资本价值放置在较重要的地位之上，因此也就难以让企业薪酬水平得到一定程度的提升，同时一些企业施行的激励机制不健全，因此也就会对员工工作业绩的提升造成一定影响，也会对企业自身经济效益造成影响。其次，管理机制不完善。企业薪酬管理工作暴露出的较严重的问题是薪酬管理不透明。在薪酬管理工作进行过程中，给予员工的薪酬奖励大都采用保密模式，在此基础之上衍生出来了模糊的薪酬管理机制，无法提升员工的积极性。最后，企业的评价机制不完善。如果一个企业想要制定出较完善的薪酬机制，那么需要将完善的评价机制作为基础。但是现阶段我国范围之内某些企业施行的评价机制不完善，难以将员工做出的贡献作为依据给予相应的奖励，因此容易引发薪酬管理不平等等问题。
三、强化薪酬管理的措施
员工福利要向多元化的方向转变。员工福利是企业给予员工的间接薪酬，有着较明显的激励性作用。福利本身也具备一定优势，首先它的形式多样化，可以让不同岗位上工作人员的需求得到满足，以此为基础发挥出留住人才和吸引人才的作用。同时，福利也可以提升企业生产效率，员工会因为获得福利而提升自身的满足感，提升积极性，进而高效地将各项工作妥善完成，为企业创造出更多的经济效益。现阶段我国范围内的各个企业中的工作人员的生活条件不断得到改善，因此实际需求也向着多元化方向转变，不单单希望得到物质层面上的福利，也希望可以得到精神层面上的福利，其中就包含个人长远发展、培训福利，以及认可，等等。以此作为依据，企业需要将自身的实际情况作为依据，二者相互融合，和员工之间做更多的沟通，较深入地了解不同类型的员工，持续推出多样的福利，以便于充分激发员工的积极性和主动性。
作者:韦义帅 单位:浙江省建设工程质量检验站有限公司
论文摘要:战略性薪酬管理体系设计理念的提出规划了现代企业薪酬管理的新时代对企业员工的激励、经营成本的节约以及动态适应能力的提高，构建核心竞争能力最终实现企业经营战略都起至了重要作用。本文在分析现代企业现行薪酬管理体系设计的弊端基础上提出了战略性薪酬管理体系，并对其作用效能和路径进行了阐述，在此基础上提出了战略性薪酬管理模型具有一定的现实指导意又
一、问题的提出及研究的意义
我国的人力资源管理部门目前尚处于发展阶段缺乏必要的理论指导更没有自己的管理创新理念在这种环境下设计出的薪酬管理体系难免暴露出诸多的弊端给企业的经营战略的实施带来了诸多不便。同时薪酬管理制度与基本的企业经营战略脱钩或者分离导致企业过分注重短期行为忽视或者放弃对企业长期发展具有决定性影响的工作同时现行企业薪酬管理体系缺乏动态调整能力不能随着企业的发展和战略调整做出响应的变动服务严重阻碍了企业的发展。因此针对现行企业薪酬管理体系的诸多弊端我们有必要把薪酬管理提升到战略的高度依据企业的战略要求制定相应的薪酬管理体系以达到薪酬管理应有的目的。
二，战略性薪酬管理的提出及其特征
所谓战略性薪酬管理是Milkovich在，988年提出的，指在做薪酬决策时对环境中的机会与威胁做出适当的反应并且配合或支持组织的全盘的、长期的发展目标和方向。Milkovich认为战略性薪酬管理就是将对组织绩效具有关键性的薪酬决策模式即凡是对组织绩效产生重大影响的薪酬决策就是具有战略性。战略性薪酬管理的核心是薪酬战略。马尔托奇奥认为薪酬战略是指在提高劳动竞争力从而提高企业竞争优势的薪酬政策与实践。米尔维奇认为薪酬战略是由企业战略和竞争战略所决定的，为了获取竞争优势而进行的一系列战略性薪酬决策总结一下，可知薪酬战略的基本是企业战略和竞争战略把薪酬管理上升到战略的高度作为提升企业竞争力的一个重要工具。薪酬战略包括两部分内容:
1.薪酬战略要素只有对组织绩效有重大影响的薪酬要素才具有战略性其包括薪酬基础、水平、结构以及管理制度等。
2.薪酬政策它是薪酬战略要素所遵循的纲领和原则为组织的薪酬管理指明方向包括企业内部工资率应高于、低于还是等于现行市场的工资率;新员工的初始工资水平以及与老员工的差距确定加薪间隔期明确业绩和资历对加薪决策的影响程度工资支付水平与企业财务状况、市场状况的关系:企业非经济性薪酬与经济性薪酬的比例关系及使用安排等。
三、战略性薪酬管理体系设计的效能及其作用路径
战略性薪酬管理体系是顺应时代的要求和企业的可持续发展的基础上提出的其无论在激励员工积极性，提高工作满意度获取企业所需的人力资本还是节约企业经营成本提高业的竞争优势方面都发挥着重要的效能作用。归纳起来可以分以下几方面进行探讨
1战略性薪酬管理体系有助于企业吸收和保留人才。通过设计具有外部公平竞争性的薪酬水平可以实现企业的人才计划获得企业所需的人力资本;通过内部公平合理的薪酬水平企业可以保留所需人才，保持竞争优势。
2战略性薪酬管理体系具有提高员工的满意度和工作积极性的激励效能。薪酬是人力资源管理的重要工具管理者通过有效的薪酬战略及其实践设计出具有内外公平且具有竞争性的薪酬体系，反映和评估员工的工作绩效即将员工的不同工作绩效与不同的薪酬挂钩运用等级制方案加以实施从而促进工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性。
3战略性薪酬管理体系具有传递企业目标和价值观的配置和协调效能。企业可以发挥薪酬战略的导向功能通过薪酬水平的变动结合其他的管理手段合理地配置与协调企业内部的人力资源和其他资源并且将企业目标传递给员工促使员工个人行为与组织行为相融合不会偏离组织目标。
4战略性薪酬管理体系具有创造企业财富的增值效能。薪酬不但关系到企业的成本控制，而且关系到企业的产出和效益。虽然薪酬本身不能直接带来效益但是可以通过有效的薪酬战略及其实践用激励竞争性的薪酬换取劳动者的活劳动使之很好地与生产资料结合创造出企业财富和经济效益这样以基本或其他非经济报酬支付形式的薪酬，就可以为企业的价值增值贡献力量，与企业的经济效益密不可分。
5战略性薪酬管理体系可以帮助员工实现自我价值。根据马斯洛的需求层次理论人的需要是多方面的其中自我实现是处在一定高度的战略性薪酬管理不仅仅从企业自我价值的现去设计，更多地表现为相关者利益最大化。薪酬可以用于获得实物、保障、社会关系以及尊重的需求这些需求的满足在某种程度上也能满足自我实现需求。通过有效的薪酬管理体系设计，体现薪酬不再是一定数目的金钱而更多地反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等，从而充分发挥员工的潜能和实力实现员工的自我价值。
四、战略性薪酬管理体系的设计模型
战略性薪酬管理体系的设计牵涉到企业内外部的很多方面.在选择薪酬模式、决定薪酬结构和薪酬水平时需要综合考虑各种因素这些因素大致可以分为企业外部环境、企业内部环境以及薪酬策略因素三个层次。其中企业外部环境包括社会生活水平、国家经济走势、劳动力市场供需状况、外部薪酬调查结果等企业内部环境因素包括企业类型、企业所处发展阶段、企业文化、企业战略、企业的人力资源策略、企业规模、企业的支付能力等‘而薪酬策略因素则包括岗位职责、技术标准、能力标准、绩效标准，岗位价值体系、技术体系、能力水平体系、绩效水平体系员工的实际要求如何按表现支付等。综合考虑这些因素笔者提出了企业的战略性薪酬管理体系设计模型MSCMSD(TheModelofStrageticCompensationManagementSystermDesign)
战略性薪酬管理体系设计模型的基本前提是分析企业的内外环境所存在的机会与威胁是充分考虑在实施企业战略过程中作为人力资源管理战略的重要组成部分的薪酬战略所存在的优势与劣势的基础上根据企业的战略目标结合企业所处的生命周期阶段以及组织的类型、性质和员工构成等实际情况同时在各种基础工作诸如职位描述、工作评价、薪酬调查等的配合下而做出具有长期动态适应性、竞争性、公平性、激励性的薪酬管理体系设计。这样就可以通过作用路径即对员工的工作动机、员工的流动情况和企业的人力资本成本产生影响最终起到改善企业的财务指标、提高企业的创新成长能力、构建核心业务流程和增加顾客满意度从多方面提高企业的核。
1.竞争力实现企业的战略目标。
1.组织的经营战略是战略性薪酬体系设计的关键因素。组织的经营战略分为差异化、创新型、成本领先三种战略。实行差异化战略的企业强调薪酬的激励目标鼓励员工对企业目标的认同其薪酬战略侧重于采用变动工资而且变动幅度较大采用定量测量的成果来确定薪酬的数额实行创新型战略的企业重视与雇员共同分散风险同时使他们能够通过分享企业未来的成功而有机会获得高收入其薪酬战略必然侧重与鼓励员工创新实行基于外部市场的薪酬短期中提供较低水平的固定工资但同时可以采取奖金和股票期权实行成本领先战略的企业适应稳定的组织结构和传统管理模式，增长率较低劳动力队伍较为稳定对于工资决策的连续性和标准化要求较高其薪酬战略注重严格控制成本强调生产率增加浮动工资满足控制和生产要求。
2.战略性薪酬管理体系设计要结合企业的生命周期考虑。处于初创期的企业注重业绩的提高和利润的增长薪酬战略侧重于较低的基本工资和高水平的绩效工资而且重视长期报酬处于成长期的企业薪酬应具有较强的激励性注重效率报酬与中高程度的奖励相结合;处于成熟期的企业以奖励市场开拓和管理技能注重平均水平的报酬与中等的奖励相结合而处于衰退期的企业的薪酬战略侧重低于中等水平的基本工资，标准的福利水平同时采取适当的刺激与鼓励措施，并直接与成本控制相联系处于再造期的企业的薪酬战略与初创期的较为相似只是其竞争的程度比初创期要小。
3.组织的类型与工作性质是影响战略性薪酬管理体系的因素之一各种不同组织类型其薪酬战略不同如果是劳动密集型企业，其员工数量多知识和技能水平相对较低实行计件工资、岗位薪酬可能比较合适，可变工资的比重可大一些，薪酬信息应具有较高的透明度;对技术密集型企业员工的知识和技术水平较高技能工资和绩效模式可能更适应。当然从工作性质角度出发工作内容是程序化的工作结果受外部因素影响较少的，容易量化更加适合计件工资、浮动工资和个人薪酬绩效模式而工作内容非程序化的结果不容易量化的可能实施计时工资制、岗位薪酬、团队绩效薪酬模式。
【摘要】企业薪酬管理对员工的归属感、工作积极性和工作绩效会产生直接或间接影响,薪酬管理是人力资源管理中人们最为关切的部分,但人们对薪酬认识还存在不少误区,实践中也存在不少问题。本文试从薪酬的公平性及现代企业薪酬管理中存在的问题及相应对策进行粗略的分析。
【关键词】薪酬;公平性;薪酬管理问题;薪酬管理创新
1薪酬概述
薪酬是企业对员工所做贡献,包括他们实现的绩效,付出的努力、学识、技能、创造所付给的相应回报和答谢,在我国薪酬一般包括工资、奖励和福利三种形式。雇主主要依靠三种公平性[1]:外部公平性、内部公平性、雇员公平性来建立报酬体系。外部公平性指将雇员工资与外部市场中同雇员工作职位相当人士的一般工资水平进行比较后所得的标准;内部公平性指要求雇主在组织内部确定不同工作所应得工资时,应使工资数额体现不同工作的内在价值;雇员公平性指从事相同或相似工作的雇员们所得的工资进行对比后的结果,一般实行工资级别的办法。
2薪酬管理存在的问题
企业薪酬体系的合理性对吸引、激励人才有重要的作用。目前我国企业在薪酬管理上存在着大量的问题。[2]
2.1薪酬设计与管理不符合原则,有很大的随意性:目前,我国企业中存在的主要问题是薪酬等级未与岗位价值正相关,薪酬结构未体现不同岗位的业务特征,所有岗位的薪酬结构相同,浮动与固定工资比例“一刀切”,未能充分考虑岗位的差异。[3]
2.2盲目地运用薪酬保密制度:薪酬保密制度虽避免了员工之间的相互攀比,减少因分配不均而造成的矛盾,但也助长了员工间的相互猜忌,同时由于员工难以判断绩效与报酬之间的关系,薪酬的激励效果也会因此受到制约。[4]
2.3沟通不良:现实中企业员工领了一笔奖金,却不知为何要给他奖金,没人告诉他哪些工作做得好,哪些工作做得不好,原本是对员工一次最佳的激励机会,却因缺乏沟通机制,并没有起到预期的激励效果。
2.4薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位:
从目前国内人力资源管理的现状看,人力资源管理的工作离企业战略还很远。许多企业仍只是把人力资源管理工作当成行政后勤类看待,对于人力资源管理在公司整体运作体系中缺乏理性深入的定位。
3薪酬管理的创新
3.1薪酬管理理念的创新
(1)将“双木桶理论”引入人力资源管理[5]:
在“双木桶理论”中,一只木桶代表自己的企业,部分短板影响了企业整体能力水平,另一只木桶代表标杆企业,我们要学习标杆企业相同位置的挡板来解决自己企业的短板问题,在“双木桶理论”指引下,企业要将人力资源管理的各个方面作为一个有机系统来综合分析。
(2)对薪酬公平化的新理解:
近年来,“可比性价值”概念的提出,是薪酬内涵深化的表现。用“可比性价值”来解释公平付薪理论,其意义在于将公平化建立在更宽大的基础上,引导人们将报酬公平与否的注意力放在对相似职位的工作评价上,使企业的薪酬管理更为灵活现实。
(3)树立以人为本的薪酬管理理念[6]:
员工的需求是有差异的,对于低工资人群,奖金的作用非常重要,对于收入水平较高的人群,则晋升职务、尊重人格、授予职称、奖励创新及工作的自由度就显得尤为重要。对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的职工来说,搞好劳动保护,改善劳动条件,增加岗位津贴就可能更加有效。
3.2薪酬制度结构的创新
(1)绩点薪酬制:
绩点薪酬制是根据每位员工职务、管理幅限、特定岗位工作年限等因素,确定其薪点数,根据公司业绩确定基本薪酬率,两者相乘即为每位员工每月的货币薪酬。之所以实施绩点薪酬制度,是通过报酬机制,鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。
(2)宽带薪酬制度[7]:
宽带薪酬是指组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有的数量较多的工资级别跨度范围,消除工作之间的等级差别,引导员工重视个人技能的提高,利于职位的轮换和企业整体业绩的提升。设计时应确定宽带的数量和宽带内的薪酬浮动范围,做好任职资格及工资评比工作。在中国,宽带薪酬模式比较适合技术型、创新型企业[8]。
关键词：企业薪酬管理 必要性 问题 对策
我国经济的快速发展催生了一大批的企业，在各行各业中企业的数量都在与日俱增，在这种增长速度的背景下，企业之间的竞争压力越来越大了，为了提高企业自身的竞争力，当前诸多企业都在尽可能的想办法招揽更多的人才，人才作为一种最为关键的核心资源颇受企业关注，不仅如此，在具体的企业管理过程中，对于人才的管理也应该引起高度关注，而对于管理来说，薪酬管理无疑是企业人才资源最为关心的一个问题，因此，加强企业的薪酬管理极为必要，做好了相应的薪酬管理就能够在较大程度上提高企业的人力资源管理效率，进而提高企业员工的工作效率，增强企业的竞争力，使企业在行业中立于不败之地。
一、企业薪酬管理的内涵
企业薪酬管理其实是隶属于企业人力资源管理的内容，并且在企业人力资源管理中占据着比较重要的位置。企业人力资源管理主要就是针对企业员工进行必要的管理，进而使其能够为企业做出更多的贡献，保障企业的顺利发展，对于这一目的来说，薪酬管理是最为关键的一点，通过必要的薪酬管理就能够在较大程度上提高企业员工工作的积极性，进而到达必要的激励目的。具体来说，企业薪酬管理的构成也是比较复杂的，因为薪酬管理是针对整个企业内部的所有员工来进行管理的，所以其薪酬的制定就需要考虑整个企业的所有因素和结构构成，对于薪酬体系、薪酬形式以及薪酬水平的确定都较为繁琐，尤其是涉及到一些特殊情况的员工来说还需要我们单独进行薪酬制定，薪酬计划制定完成之后，我们还应该针对具体的薪酬执行状况进行分析，逐步的进行完善，确保薪酬制定的合理性和准确性。薪酬管理作为一种核心的人力资源管理手段，其主要具备以下三个特点：薪酬管理更为敏感，因为薪酬管理涉及到每个员工的工资状况、福利状况等，所以更容易引起员工的积极关注，敏感度更高;其次，对于整个薪酬管理来说还存在较为明显的隐蔽性，即其制定过程几乎是不被人知道的;最后，薪酬管理还存在明显的特殊性，即针对不同的企业来说，其薪酬管理的具体形式、内容和标准大不相同。
二、企业薪酬管理的必要性
企业薪酬管理是企业管理必不可少的一部分，其对于企业的发展来说意义重大，不论是对于企业自身的发展来说，还是针对整个的市场环境而言，做好企业薪酬管理都是极为必要的。
（一）有利于促进企业自身的发展
对于企业管理来说，其最为根本的一个目的就是为了更好地促进企业的进步和发展，而企业薪酬管理的实行恰恰能够满足企业的这一基本需求，在企业管理中进行合理有效的薪酬管理不仅仅能够为企业留下大量优秀的人力资源，还能够有效地促进这些人力资源的工作激情和工作主动性，进而提高企业的效率。
（二）有利于改善当前薪酬不良现状
就当前我国的薪酬管理现状来看，很多的企业由于重视程度不够或者是自身薪酬管理能力不强等问题，导致当前的企业薪酬现状极不理想，企业员工明显感觉到薪酬制度的不公平之处，基于这一现状，加强对于企业薪酬制度的完善和改革就显得极为必要，这也是企业薪酬管理的一个重要目标所在。
（三）有利于企业适应外部环境
随着当前我国市场经济体制的不断深入，当前我国的经济市场中必然存在着大量的机遇，但是与此同时，也蕴含着较多的风险，这也是因为当前我国市场中存在着较多的不完善之处导致的，对于企业的薪酬管理来说，当前市场行业内都不存在一个明确的规定和具体的说明，这就给了企业以较大的灵活性，针对这种较为灵活的现状，做好企业的薪酬管理就显得极为必要，也是企业管理的一个必然要求。
三、企业薪酬管理现状
企业薪酬管理的重要性不言而喻，基于这种重要性，我们必须加强对于企业薪酬管理的关注，切实提高企业薪酬管理的水平，但是就当前我国企业薪酬管理的现状来看，存在的问题也是比较突出的，具体来说，主要表现在以下几点：当前我国企业薪酬管理的首要问题就是认识程度不够，仍然存在很多的企业管理人员简单的把企业薪酬管理当作是制定企业员工工资的工程，反而忽略了其主要的激励作用，这种重视程度的不足就很难实现企业薪酬管理的高水平目标;薪酬制度不完善也是影响当前很多企业薪酬管理的一个重要因素，对于薪酬管理来说，只有依据完善的薪酬制度才能够做好相应的薪酬管理工作，一旦薪酬制度存在缺陷那么必然影响薪酬管理的效果;忽视了内在薪酬的利用也是当前企业薪酬管理中存在的一个重要问题，仅仅利用外在薪酬增大了企业的负担;在薪酬的制定过程中过于讲求平均主义，无论工作任务的难易程度存在多大的差距都不进行有区别的薪酬制定，在相关管理中总是采取平均分配的形式进行，严重的影响了薪酬管理的目的;福利设计无法引起企业员工的兴趣也是当前薪酬管理中需要我们重点解决的一个问题。
四、企业薪酬管理的措施
基于企业薪酬管理的重要性以及当前我国企业薪酬管理的不良现状，我们必须采取必要的措施加强企业薪酬管理的质量和水平，具体来说，我们可以采取的措施有以下几点。
（一）体现出企业的价值观和发展战略
对于企业薪酬管理来说，其并不是简简单单的企业员工的薪资制定或者是福利的发放问题，更是关系到企业未来的发展，因此，在企业薪酬管理中就需要我们考虑整个企业的发展及其企业自身的现状，尤其是要重点关注企业的价值观和企业所制定的发展战略，结合这两者进行相关薪酬制度的制定，使其更符合企业的发展现状，更有利于企业发展战略的实现，避免和企业价值观以及发展战略产生冲突。
（二）注重激励机制的规范
对于企业薪酬管理来说，其最大的一个目的就是加强企业人力资源的积极性，也就是起到必要的激励目的，这一点是至关重要的，因此，在企业薪酬管理中，我们就要关注到激励的影响因素，尤其是要加强其精神层面的设定，不能仅仅进行物质的奖励，还需要加强对于培训、旅游、晋升等方面的规划，全面的制定薪酬管理制度。
（三）加强内在薪酬管理
内在薪酬也是当前诸多企业比较关注的一个核心内容，其基本要求就是对于企业员工正在进行的相关工作进行合理的配置，进而使员工能够从自身工作的过程中获得一定的满足感，这种满足感其实也是一种激励，因此，也可以成为企业薪酬的一部分，并且合理的采纳内在薪酬还能够有效减少企业的外部薪酬支出，进而对于企业的薪酬成本控制具有较强的意义。
（四）杜绝平均主义
平均主义很难提起企业员工的工作积极性，因此，在企业薪酬管理中我们应该避免平均主义，加强薪资和福利制定的不平衡性，根据企业员工的具体工作内容和对企业的贡献度制定相应的标准，进而最大程度的提高企业员工的工作积极性，达到激励的目的。
（五）合理制定福利政策
福利也是薪酬管理的一个重要内容，并且有时候其比企业员工的工资更具吸引力，需要我们加强相应的管理，对于福利的制定来说，我们需要遵循的一个主要原则就是“以人为本”，综合考虑企业员工的需求，进而根据这一需求制定相应的福利，甚至可以给出多种不同的选择以供企业员工进行挑选最适合于自身的福利。
五、结束语
综上所示，在当前的企业管理过程中，人力资源管理是很重要的一部分，而对于人力资源管理来说，薪酬管理又是最为核心的内容，加强企业薪酬管理对于企业来说意义重大，当前很多企业都已经意识到了薪酬管理的重要性，但是就薪酬管理的现状来看还不理想，很多问题仍然影响着薪酬管理的效果，针对这些问题，今后企业薪酬管理人员必须采取恰当的措施进行完善和处理，进而提高企业薪酬管理的质量和水平，为企业的发展贡献更多的力量。
参考文献：
[1]薛香鱼.浅谈加强企业薪酬管理的有效途径[J].科技情报开发与经济，2009
[2]孙文全.企业薪酬管理存在的问题及对策[J].财经界（学术版），2014
[3]张建.浅议企业薪酬管理中的常见问题及对策[J].现代商业，2009
关键词：薪酬管理 薪酬制度 薪酬体系
一．薪酬体系原则
薪酬体系的建立必须遵循按劳分配，效率优先，兼顾公平及可持续发展的原则：
（1）、公平性原则
薪酬以体现工资的外部公平和个人公平为导向。薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。
（2）、激励性原则
从目前看单纯较高的薪酬水平已不能有效刺激员工努力工作，要想建立一套科学合理的具有较强激励性的薪酬体系，就必须在内部各类、各级职位的薪酬水平上，适当拉开差距，以真正体现按贡献分配的原则。
（3）、经济型原则
提高企业的薪酬水平，固然可提高企业的竞争力和员工激励性，使得企业在劳动力市场中获得一定的优势，但同时由于人工成本的提高，企业在产品市场的竞争能力必定会有所下降。所以在薪酬体系设计时应力求使用有限的薪酬最大限度限度的激发员工的工作积极性，以提高企业的市场竞争力。
二．薪酬管理基本理论解析
企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构、职位分析与职位评价、薪酬体系的评价与完善等方面的内容。
（1）确定薪酬管理目标
企业战略目标是企业在其战略管理过程中要实现和改善长期市场地位和竞争能力，取得满意战略绩效的目标。一个成功的企业不但要有科学正确的战略目标，而且能够不断地实现自己的目标。企业薪酬目标是企业战略目标的子目标和分目标，它是企业战略目标的重要组成部分。只有众多的子目标和分目标的实现，才能保证企业战略目标的顺利实现。目前，我国许多企业十分重视企业战略目标的制定和实施，忽视企业薪酬目标的制定和实施，企业员工缺乏激励作用，导致影响企业战略目标实现。因此，在企业薪酬改革中正确处理企业战略目标与企业薪酬目标的关系十分重要。
（2）、选择薪酬政策
薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。
（3）、制定薪酬计划
薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。
（4）、调整薪酬结构
薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容：①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。
（5）、薪酬体系的评价与完善
在薪酬制度的实施过程中，企业管理者要根据员工工作的行为和取得的实际效益，以有利于企业和员工的协调发展为出发点对薪酬制度进行评价。企业在建立了薪酬体系之后，仍然需要对其进行有效地监督与控制。将企业诊断应用于薪酬管理，就是对企业所设计的薪酬模式结果的反馈和调整。该调整过程能够使企业及时发现并解决薪酬设计方面的问题，比如薪酬体系是否切合经营战略、薪酬模式是否适合企业类型、薪酬模式是否依据内外部平衡而设计等
（2）体现人性化原则
企业做薪酬设计时，要体现人性化管理原则，满足员工利益，以制度管人，更要以情暖人。使员工在心情很愉快的情况下干工作，这样会达到事半功倍的效果。海尔张瑞敏曾说过“要让员工心里有公司，公司就必须时时惦记着员工；要让员工爱公司，公司首先要爱员工”，这是海尔公司人性化原则的体现。
（3）薪酬有适用人群特点
四、合理薪酬体系的构建
（1）竞争力的薪酬
企业应为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进企业便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付较高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，随之而来的是较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效薪酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外，企业组织还必须奖励员工，因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。为了保证提供有竞争力的薪酬，企业可顾问公司的薪资调查和帮助，保证自己的薪资在市场中保持竞争力。
（2）内在报酬
实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：企业提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工而言，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来做好内在报酬方面的工作，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。
（3）实行基于技能的薪酬
五、结束语
薪酬管理作为企业管理的一个组成部分，是一项保证企业持续发展的至关重要的管理工作。合理有效的薪酬体系不仅能激发员工工作的积极性、主动性，促使员工为实现组织目标而努力，而且能在日益激烈的人才竞争中吸引和保留住一支素质良好并有竞争力的员工队伍。
参考文献：
【1】黄群慧．企业高层经理人员激励与约束机制研讨会观点综述[J].．中国工业经济，2004，（12）
【2】薪酬管理的发展趋势[N].中国经营报，2004-1-12.
关键词：薪酬管理平均主义福利
一、薪酬管理基本理论解析
（一）薪酬的概念和内容
薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。狭义来说，它是指直接获得的报酬，例如工资、奖金、津贴、股权等。广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，例如福利。
（二）薪酬管理的含义和内容
企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。
第一，确定薪酬管理目标
根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高绩效；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
第二，选择薪酬政策
薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。
第三，制定薪酬计划
薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。
第四，调整薪酬结构
薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。
（三）薪酬管理的影响因素
第一，外在环境因素(externalenvironmentfactors)。包括政府政令，经济，社会，工会，劳动市场，生活水平等。
第二，组织内在因素(organizationinternalfactors)。包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值，竞争力，公平因素。
第三，个人因素(individualfactors)。包括年资，绩效，经验，教育程度，发展潜力，个人能力等。
二、我国企业薪酬管理现状及存在的问题
20世纪90年代以来，人才竞争呈咄咄逼人之态，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入中国，充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才竞争和挑战。当前，我国企业薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。
（一）政府对企业的薪酬管理干预过多
我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业已经拥有较大的内部分配自，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。
（二）平均主义倾向严重
改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先[论文之家]，兼顾公平”的原则，然而许多企业在薪酬分配上的平均主义仍很严重，主要体现在以下几个方面。
第一，企业经营者收入普遍存在平均主义倾向。一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查，在企业经营者与本企业员工的年收入比较方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的2倍以下的占57%，有1/3为员工收入的2-5倍，年收入在员工5倍以上的比例较低，为9.7%；另一方面，企业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。
第二，企业员工之间薪酬水平平均。企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大，关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到2倍。薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目多、分配复杂。
第三，企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一，
（三）福利设计缺乏弹性
我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、洗理补贴、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。
三、我国企业薪酬管理产生的原因
薪酬管理是一个时期组织内外环境因素共同起作用的产物，随着改革开放的不断深入，我国企业薪酬管理水平有了很大提高，由于传统思想的束缚，加上企业内部原因，我国企业薪酬管理与国外企业仍存在着很大差距。
（一）企业尚未成为自主分配的主体
在长期计划经济体制下，企业只是整个社会计划生产和分配的一部分，一切按照计划进行，所有资源都是有计划实现的。企业享有分配自成为分配主体的过程是一个非常复杂的过程，需要经过长时间的改革才能达到目的。
（二）薪酬管理上技术上的失误
一方面，我国企业内部机构重叠，岗位职责不清，人浮于事的现象仍较为普遗，人员能进不能出，岗位能上不能下的问题仍然突出。这一问题严重制约着分配制度改革的进行。另一方面，企业在进行薪酬设计时不以岗位分析为前提，不考虑岗位之间的差异，使薪酬本身缺乏激励作用。虽然有些企业已认识到薪酬管理的重要作用，但缺乏令现代薪酬管理理念得以运行的方法、技术和人才，企业薪酬管理难以实施。
（三）薪酬管理配套措施建设滞后
外部[论文之家]环境对企业薪酬管理影响很大，随着经济持续高速度的增长，企业薪酬管理外部环境有了一定改善，但是仍然存在着一些不足，一是国有企业所有者“虚置”，缺乏一个对经营者强有力的考核激励约束主体。二是国家至今未出台统一的成熟的年薪制和期权期股的相关规定，各地各企业的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中国资本市场很不健全.在股票市场的表现是缺乏一个成熟、稳健、法制化的股市，期权、期股实行的基础不稳固。四是企业经营者与党政领导干部界限不清，二者的福利待遇没有明确规定。
四、我国企业加强薪酬管理的对策
21世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。在这样一个时代，薪酬管理面临着严峻的挑战，传统的薪酬策略和薪酬实践己经越来越不适应新的环境，如何利用好薪酬这个激励杠杆，调动员工的积极性，令其获得经济上和心理上的满足是企业发展必须考虑的问题，我国企业要结合企业自身实施进行科学合理的薪酬管理政策。
（一）转变政府职能为企业提供良好的外部环境
企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。
（二）打破平均主义，科学规划薪酬制度体系
管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小，但是他们却对整个企业的发展起着不可估量的作用。他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力，但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因素，他们的工资可以采取结构工资制。结构工资制的合理性和科学性很大程度上取决于结构内容的选择及具体的分等定级，其构成如下:工资=基本工资+岗位工资+学历工资十绩效工资+福利。对企业经营管理者给与适当的薪酬激励，实行年薪制、股票期权制。
（三）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制
企业在[论文]具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析；其次，严格实行全面考核，不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别；最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等十项进行决策，决策前应征求企业工会职代会及全体职工的意见。
（四）促进福利政策设计的人本化
企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、购房购车无息贷款、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等.加入WTO后，面对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时，企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。
参考文献
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1小微企业薪酬管理存在的问题及原因分析
1.1对薪酬管理的重要性认识不足
在知识经济时代，人力资源作为企业竞争力最重要的资源，长期以来在小微企业中没有得到应有的重视。数据显示，接近一半的小微企业中人力资源部门的地位仍然处在财务部门之后，人力资源部门地位偏低的企业多于地位偏高的企业，超过30%的小微企业的人力资源部门仍处在寻求关注、争取待遇的局面［2］。
1.2薪酬水平缺乏外部竞争性
小微企业迫于经营压力，多方面控制企业成本，包括人力资源成本。数据显示，超过70%的小微企业薪酬水平处在当地同行中下游水平，员工离职原因中有22.1%的比例认为待遇低。小微企业采取的薪酬水平市场拖后政策缺乏外部竞争性，导致对高质量员工的吸引力不足，员工的流失率偏高。滞后于外部竞争性水平的薪酬政策削弱了小微企业吸引和保留潜在员工的能力，同时又不能提供未来收益作为补偿，员工对企业的组织承诺度、团队意识、个人绩效和组织绩效都会受到负面影响。
1.3薪酬水平对员工的激励不足
数据显示，不足一半的小微企业年终奖分配是以个人年度绩效为依据，超过50%的小微企业是依据老板喜好或平均分配发放年终奖［2］。薪酬是员工和企业之间的心理契约，这种契约通过员工对薪酬状况的感知来影响员工的工作行为、态度和绩效，产生激励作用。小微企业薪酬制度的不完善，薪酬发放的随意性，薪酬与绩效之间的关联度不高，必然对员工的激励无法产生积极正面的影响。
2小微企业薪酬管理变革
2.1实施战略性薪酬管理
小微企业竞争力不足、增长乏力，其中一个很重要的原因是薪酬管理没有从企业的总体战略和人力资源战略出发，而是就薪酬论薪酬，就制度论制度，不重视薪酬管理对企业战略和人力资源战略实现的重要作用。正因为小微企业在薪酬管理方面缺乏战略眼光，所以导致对员工、团队激励效果收效甚微，组织绩效无法达成预期目标，在激烈的市场竞争中不能保持长久的生命力。在当今瞬息万变的经营环境中，薪酬管理不再是人力资源管理体系中的一个环节或者仅仅是一种保健因素，它的作用和影响已经超越了人力资源管理乃至企业管理框架的局限，直接影响到企业的经营战略本身。为应对时刻变化的外部环境，小微企业应从战略的高度和层面看待薪酬管理，充分认识到薪酬管理对员工、企业具有的重大影响作用，积极实施薪酬管理变革，使之持续成为企业赢得竞争优势的重要源泉［3］。
2.2薪酬体系再造
数据显示，技术人员、中层管理者、高层管理者是小微企业最难招聘的三种人才类型，累计比例达到81.9%，这表明小微企业运用的传统薪酬体系无法适应企业和员工的需要，因此必须根据变化的经营环境和企业战略重新设计和变革。小微在运用技能薪酬体系和能力薪酬体系时，可以充分利用团队可变薪酬、个人可变薪酬、利润分享、一次性奖励和股权激励多种形式，满足不同层次、不同时期员工的需求。小微企业招聘员工难与福利制度不完善有着密不可分的关联。作为间接薪酬的福利是薪酬体系的重要环节，是不容忽视的吸引和保留员工的有力工具。同时，有效的福利制度有助于强化小微企业员工的归属感和忠诚感，在雇用关系中增加情感成分，提高员工的工作满意度。福利制度的完善，小微企业应在提供国家规定的法定福利政策，如为员工购买社会保险，提供带薪休假等基础之上，建立弹利计划，满足员工个性化的需求，在可承担福利成本水平的条件下提高福利制度的激励性。
2.3制定薪酬沟通策略
论文关健词:薪酬管理公平原则激励功能
薪酬是企业(或组织)对它的员工给企业(或组织)所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学时、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢。其实质是一种公平的交易或交换。从市场角度来看，薪酬是人力资源价值的市场形式．或称“人力资源价格”；从分配角度看，薪酬是企业对员工人力资本要素贡献的回报，一般称作“劳动报酬”。
企业薪酬通常有下列三部分组成：(1)工资；(2)奖励；(3)福利。另外，员工持股、股权激励、股票期权等的形式也在充实着企业的薪酬制度。
在现阶段，分配原则是“各尽所能，按劳取酬”，也就是按贡献分配，其本身隐含着等价交换的内容。中央十六大报告提出了“确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则”对企业的薪酬制度产生重大影响。
薪酬的功能实质上就是能吸引来、保留住和激励起企业所需的人力资源。吸引、保留、激励三者是一致的，就是薪酬的激励功能，或者称为薪酬管理的目标——即吸引和留住组织需要的优秀员工，激发起员工的良好工作动机，提高工作所需要的技能和能力，鼓励他们创造优秀绩效的热情。
一、合理健全的薪酬制度的要素
1．补偿性要求能够补偿员工恢复工作精力所必要的衣、食住、行费用，以及补偿员工为获得工作能力以及身体发育所先行付出的费用。
2．公平性企业员工对薪酬分配的公平感．也就是对薪酬发放是否公正的判断与认识，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时的首要考虑，因为员工对企业薪酬分配是否公平的看法，将直接影响到他们工作的积极性。
3．竞争性竞争性是指在社会上和人才竞争中．企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜其他企业，招到所需人才。所需人才是否可以获得，要视本企业的财力。但要有竞争力，开价应该不低于市场平均水平。
4．激励性激励性是指要在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则。
5．经济性即考虑投入与产出，成本与效益的关系。提高企业的薪酬水准，固然可以提高其竞争性和激励性，但同时不可避免地导致人力成本的上升。因此薪酬制度不能不受经济性的制约。
6．合法性即企业的薪酬制度必须符合党和国家的政策与法律。
7．方便性要求薪酬制度内容结构简明、计算方法简单和管理手续简便。
二、薪酬管理的公平性
薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在大部分人的眼中．薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是对他们以未来努力工作得到报酬的预期。因而，薪酬不仅仅是他的劳动所得，在一定程度上代表着自身的价值、代表企业对其工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。
因此，薪酬的公平对员工的影响是巨大而又十分敏感的。薪酬管理中的公平就显得尤为重要。
(一)企业内部薪酬分配的公平性及其对员工的心理影响：
1．分配公平性的特征
(1)主观性只完全凭当事者主观判断，不存在统一的客观标准，与当事者的需要、动机、经历、个性、价值观等个人因素关联很大。
(2)相对性与别人的比较得出，通过纵向或横向的，自身不同状态间或人际的比较而产生。
(3)保健性指人们在对自己及参照者的收获与贡献之比作对照后得出的感受，或心安理得．或觉得吃亏了心中不满。
(4)扩散性与行为倾向性指若某人对某项分配产生了不平感，他便会气愤、焦虑、心理失衡、波及到他在工作和生活各方面的情绪和态度。不仅如此，他还会产生要去改变他认为不公平的根源意向。
(5)内部公平性与外部公平性内部公平性指同一企业中不同职务所获薪酬应正比与各自的贡献。只要按贡献律，比值一致，便是公平。外部公平性是指统一行业或同一地区或等同规模的不同企业中类似职务的薪酬应当基本相同。因为员工的分配公平感不仅取决于企业内部的相互比较，还取决于同企业以外的其他企业的比较。
(二)企业内部薪酬公平的特点
薪酬的内部公平，是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。根据亚当斯的公平理论，员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己所获薪酬是否具有内部公平性。当员工发现自己的“收入——付出比”与其他员工的“收入——付出比”相同时，他就会获得薪酬的内部公平感；反之，则产生内部不公平的感受。
企业在薪酬管理中能否做到公平地对待所有员工．很大程度上影响着员工的满意度和忠诚度。研究表明．从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平。从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现内部公平，员工满意度会降低，必然影响由员工向客户提供的、决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的忠诚度。因此，在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题
1．薪酬的内部公平是员工的主观感受
作为员工的一种主观感受，内部公平具有明显的个性特色。个体的差异性决定了员工的公平观念不可能完全一致。员工是通过比较“收入——付出比”来判断企业的薪酬是否具有公平内部性的，但个人的收入和付出具体应该包括哪些内容?对这二者应该如何衡量?这些至关重要的问题往往并没有统一的标准．多为员工的自我理解和判断，与个人密切相关。个体的多变性决定了员工的公平观念不可能是固定不变的。即使是同二-员工对薪酬内部公平性的判断，也会随着时间和环境的变化发生改变。此外，员工在判断过程中，出于自身利益的考虑，往往对有效付出和无效付出不加分辨，将无效付出纳入比较之中，并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等倾向。
2．内部比较是产生不公平的方式
公平作为一种相对平衡的心理感受是通过衡量、比较产生的。员工对薪酬的内部公平感是通过内部比较获得的。在薪酬比较中，员工并不是仅仅将自己的收入与企业其他员工的收入进行比较，而是将自己的“收入——付出比”与他人进行比较。员工进行的不是简单的绝对收入比较，而是与个人付出紧密相关的复杂的相对收入比较．更多的体现的是个人的判断和分析结论
3．追求内部公平的员工要求的是基于过程公平的结果公平。
在判断薪酬是否具有内部公平性的时候，员工之所以关注自己和他人的付出，实际上是要求薪酬体现出彼此在劳动付出方面的差异性，追求收入和付出正相关。具体而言，薪酬应该体现出各种工作不同的价值含量，体现出各个员工不同的个人劳动生产率。
三、实现薪酬的内部公平方法与途径
基于薪酬内部公平性特点分析．实现公平应从以下几方面人手：
1．薪酬内部公平观的建设
通过企业文化建设宣传与薪酬制度公平一致的理念，帮助员工对公平的有正确认识。引导员工树立合理的评价标准，建立内部一致的薪酬公平观．避免由于不合理的公平标准引起的不合理的薪酬内部不公感。
通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准，以此营造并强化内部一致的薪酬公平观．在公平观的建设和宣传中．企业应对“付出”与“有效付出”、“收入”与“部分收入”、“全部收入”等概念作明确地辨析，彤成统一的公平标准让员工明确：在工作中的一切努力是“付出”，但不等于“有效付出”。能够创造和提升企业价值的付出才是“有效付”．反之则为“无效付出”。薪酬鼓励的是“有效付出”
2．薪酬制度设计应体现员工劳动的多样性和能动性
(1)薪酬制度设计的出发点要体现公平，同工酬，不同工则不同酬在制定薪酬的过程中要充分关注员工劳动的多样性．公平确定企业内部各职位的相对价值。不同职位的薪酬水平的排列形式必须保持公平性和一致性，在薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小以及确定薪酬级差的标准等方面体现出公平。
(2)关注个人绩效，按绩分配。区别同一职位的胜任者、合格并和不合格者，将这些差异在薪酬制度中加以体现，确保员工的薪酬与其绩效一致。
3．强调薪酬制度的有效执行
制度的执行与制度的建设同等重要。公正的薪酬制度唯有获得有效地执行，方能实现“公平对待每一位员工”。在某种程度上讲，强调有效执行就是强调程序的公正。制度是基石，程序则是保障。公正的执行程序保障着公正的薪酬制度的真正实现。健全的考核制度和措施．能使员工普遍感到公平与公正．从而增强工作满意感。
4．做好职位评价工作
职位评价是根据各职位对企业经营目标的贡献，对企业中的各个职位的价值进行综合评价，决定企业中各个职位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的工作结构，开发一个工作价值的等级制度．在此基础上确定各职位的薪酬级别和职位待遇。职位评价将企业内所有职务的工资都按同一贡献律定薪，使员工相信公司每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献。由于它对薪酬的基础作了明确、清晰地限定，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑。员工对各职位间的价值差的接受性相对较高，对绝对薪酬差距的心理承受能力也随之增强，易于获得薪酬的内部公平感。
5．有效的监督制度和沟通机制
引入督机制，保障薪酬制度的有效执行。可以通过上级、同级实施监督。比如核定员工绩效薪酬时，可以采取上级建议、隔级核定的方法。这样既可避免由于下级矛盾或过度亲密引起的过高或过低的判断；同时．隔级核定也使得管理者可以从更高层次审视该员工的绩效薪酬的内部公平性，减少有限视野下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。管理者要建立沟通机制，搭建高效的沟通平台，通过访谈、调查等方式与员工进行积极地薪酬沟通，充分发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正地执行。
四、努力保障薪酬激励效能的最大化
1．在薪酬构成上增强激励性因素
从薪酬构成来看．可分为两大类：保健性因素和激励性因素。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。因而薪酬的体系，不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股，还包括如何给员工提供人成长、工作成就感、良好的职业预期和满意度的激励成分薪酬内容。
2．重视员工对薪酬的满意度感受
企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则．特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理．会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工_在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。
