时间：2022-12-25 18:54:24
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇资本运营，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
实际上，衡量报业转型是否成功，笔者认为应该不再纠结于采用什么传播介质，通过什么传播路径，使用什么接收终端，而是报业集团作为一个现代化的传播集团，建立起规范的内部治理结构，培育起利润内生机制，在舆论场和信息场上能够发挥议程设置作用，彰显出影响力和公信力，并基于上述标准来衡量报纸转型是否成功。那么，什么是能够使报纸于悬崖边自救、促使报业转型成功的“道”呢？笔者认为，非资本运营莫属。
从案例看资本运营之“道”
目前，几个报业集团在资本运营方面的成功实践，给我们带来了希望和鼓舞。比如浙报传媒提出了由报纸读者向多元用户转变，由大众化传播向分众化传播转变，由提供单一新闻资讯向以综合文化服务为主的互联网枢纽型传媒集团转变，及打造新闻传媒、互动娱乐、影视和文化产业投资的“3+1平台”的战略目标，为了实现这个目标，举措之一是收购了杭州边锋100%股权和上海浩方100%股权，两家公司2013年、2014年、2015年归属于母公司所有者的预测净利润合计分别为25443.46万元、32127.31万元、37933.98万元。未来几年，上述新媒体业务利润有望超过传统报业利润，这预示着浙报传媒作为一个传统的报业集团，必将摆脱江河日下的传统报业的羁绊，成长为一个能够自我生存自我发展的新型传媒集团，那时候，你能说它转型不成功吗？比如上海报业集团，2013年10月成立后，通过资本运作，和业外资本合作了两个大项目“澎湃”和“界面”，前者号称将达到5亿美元的投资规模，后者也会有1亿美元的投入，运营的资本并没有投入到传统报业，而是投入到了对报业转型至关重要的具有探路者和先遣者意义的新媒体上，为传统报业转型成功播下了希望的种子。
和前些年报纸名不正言不顺的从业外融点资抒危解困或业内几个媒体出资办一张新报获得一些投资收益不同（如《光明日报》与《南方日报》合办的《新京报》），现在的报业资本运营进入到了一个新的层次，上升到了新的高度，开始真正具备了“道”的意义。
资本运营为报纸转型成功提供坚强后盾
报业集团本身开始成为资本运营的主体并正在向财团化方向发展，将为报纸转型成功提供坚强的后盾。
以前，说到报业的资本运营，基本上就是指一家报社从业外企业拿到一笔钱，建立起一个换汤不换药的所谓新机制，在报纸编采上提提待遇，在报纸版面和内容上翻翻新，在发行上造造势，在经营上鼓鼓劲，实际上都是表面热闹，并没有解决什么实质性的问题，结果，有的不欢而散，有的苦撑苦捱，有的血本无归。
再看当今资本运营比较成功的报业集团，如广州日报报业集团、浙江日报报业集团、上海报业集团、华闻传媒，等等，无一不是自身已经成长为能够自主投资的主体，收购兼并投资活动以自己为主，而且正在向控股投资公司也就是财团化的方向演变。比如华闻传媒，它的全称“华闻传媒投资集团股份有限公司”说明了它实质上就是一家投资控股公司，旗下除了《华商报》，还有国际广播电台，它的资本运营的具体操作手法是小额而快速的收购，然后将收购来的实体的利润并表，在二级市场上推高股价，如今总市值已经达到几百亿元人民币的规模。再比如浙江日报报业集团，以浙报传媒上市公司为依托，旗下从传媒梦工场，到VC/PE东方星空，到做MA的浙报传媒，再到收购来的网游公司，加上一个从事财务投资的新干线，一个体量不轻的财团呼之欲出。再比如一向保守的上海报业集团，其在资本运营的道路上也突然加快了脚步，联合了联想弘毅等多家外部资本，一口气孵化了两个对未来报业转型具有重要战略意义的大项目。
可以说，一旦报业集团在资本运营上具备了上述报业集团的眼光和实力，那么，在传统报业的转型中，它就能够承受转型过程中不可避免的试错成本，能够承受转型投资回收期到来前的当前成本，能够承受转型过程中打造新的产业链、融合新的生产要素所必要的投资，从而为传统报业的转型提供坚强的后盾。同时，也可以毫不夸张地说，在当今时代，没有强大资本实力和高超资本运营手段支持的报业转型，其思路将是空想，其做法必是蛮干，是注定没有前途和希望的。
资本运营为报纸转型成功提供资本支持
报业资本运营的模式日趋多元化和多样化，将在有效分散风险的前提下为报纸转型成功提供必要的资金支持。纵观目前报业资本运营的模式，除了常见的收购兼并和盘活原有内部资产外，还出现了以下几种颇具亮点的新模式。
一是趁着国家大力扶持文化产业发展的东风，运作文化产业投资基金。浙报传媒、华闻传媒、博瑞传播等都已率先打造起了专业投资平台，担当起文化产业战略投资者的角色，且已取得了丰厚的投资回报。浙报传媒旗下的东方星空文化基金是国内传媒企业最成功的投资平台之一，不但在数字电视、演艺旅游、教育多媒体、数字媒体营销、数据库安全等领域进行了股权投资，并涉足影视剧、动漫领域。华闻传媒借助北京盈通、上海鸿立等投资平台，近几年也是加大了股权投资力度，获取了丰厚的投资回报。
二是开发运营文化产业园。如博瑞传播累计投资4.79亿元建设的“博瑞・创意成都”项目，吸引了包括巴斯夫、岛津等世界500强企业入驻和文化创意服务企业的加盟，充分发挥了文化产业聚集平台的功能。此外，华闻传媒在建设华商文化产业园方面也早有动作。
三是涉足金融服务领域。博瑞传播发起设立了博瑞小额贷款公司，主要依托于成都本地的业务资源及客户资源进行运营，满足中小商户的需求，目前运行稳健，效益良好。粤传媒、新华传媒主要采取参股投资方式也介入了小额贷款业务。试水金融并非上市传媒集团的专利，河南日报报业集团早前对信阳银行增资入股4.4亿元，占其20%股权，成了该行第一大股东，此举创新了国有文化传媒企业投融资模式，也提高了报业集团的抗风险能力。报业多元化和多样化的资本运营模式，不但有效地规避了将鸡蛋放在一个篮子里的风险，而且，丰厚的业外收益也将为报业的转型成功提供急需的资金支持。
资本运营为报纸转型成功提供系统支撑
报业集团通过资本运作，纵向整合传媒产业链，横向并购多种新媒体平台（包括接收终端和传播通路），将为报纸转型成功提供必不可少的平台保障与系统支撑。说到报纸转型成功，必定是平台化体系化的转型成功，而在这种转型过程中，没有整个传媒产业链的上下贯通，没有多种传播平台、传播通路、传播终端的融合，报纸的成功转型将是不可想象的。然而，举目四望，有谁能担当贯通融合的重任呢？唯有高水平大手笔的资本运营。
这里比较典型的例子是浙报传媒，它通过推出国内媒体领域首个孵化器――传媒梦工场，为我们描述了这样一幅图景：浙江日报报业集团将实行全媒体战略行动计划，未来几年将以各种融资方法投入20亿元，实施集团的全媒体转型，即以新媒体为核心，通过内部发展转型、外部联合扩张和积极孵化未来三者并举，建立500万读者数据库及增值服务平台，推出一整套媒体孵化计划，搭建吸纳传播技术和业务创新团队的“工场”，打造基于移动互联网的终端服务平台等。这一构想很快激起了各路社会资本的浓厚兴趣，吸引了复星集团、阿里巴巴等积极参与，通过资本导致的资源集聚，势必产生强烈的化学反应。
基于对互联网“开放分享、用户中心”这一基本运行规律的认识，浙江日报报业集团明确了用户是转型的核心资源，也是转型的基础和条件。然而，在推进全媒体转型的过程中，传统业务板块不足以支撑转型所需的用户、技术、平台等资源要素，那么怎么办呢？布局文化产业新业态，通过资本运营方式，以市场途径收购和整合这些要素资源，便成为实现这一战略目标的不二之选。资本运营对产业链的贯通能力和各平台的融合能力，这里仅以它在集聚、激活报纸媒体转型成功所必需的用户资源方面显示的能量举例。浙江日报报业集团的传统媒体经过数十年的积累，虽已拥有500多万读者，但这对于它的转型成功是远远不够的，而通过收购边锋公司，一下就新增了2000多万互联网活跃用户，这便是资本运营的魔力。
在未来几年中，浙江日报报业集团还将以资本运营为手段和纽带，努力完成由报纸读者向多元用户转变，由大众传播向分众传播转变，由提供单一新闻资讯向以综合文化服务为主的互联网枢纽型传媒集团转变，在满足用户形式多样的文化娱乐服务需求的基础上，实现传媒集团的价值传播理想。
据了解，在通过资本运营的手段和方式来打通传统报业转型所必需的全媒体上下游产业链，培育、整合和集聚传统报业转型所必需的产业平台和生产要素方面，其他一些大型报业集团也有类似的举措。
首先，简单陈述下华瑞公司出现面临分家前出现的危机。
危机产生的原因:
一、汇率的变化造成外汇的短缺，外方股东造成损失。由于中国改革开放进程的加快以及国际经济形势的向好快速发展，造成人民币对国际货币汇率的快速变化，导致外方股东在这个问题上出现了巨大的损失。1990年中瑞双方的谈判，始终找不到解决外汇的长期办法，最后只能够和瑞典方面谈分家清算。
二、阿斯特拉公司意图分家。作为瑞典方面的股东之一的阿斯特拉公司，在其公司的产品中，销售非常不如人意，加上外汇等多方面的问题，阿斯特拉生出了伏尔加的意图
三、华瑞生产的药品在中国国内没销路。在90年当时的中国市场上，中国人的富裕程度还达不到使用外国价格昂贵的营养液产品，瑞典派出的市场调查团队得出的结论是，眼下中国市场上，脂肪乳最多能卖到每年25万瓶，而且每瓶价格不能超过30元，这在当时华瑞的期望值相差太远，市场销路的缺乏加剧了危机的产生，导致危机出现直接原因。
四、经济的困难加上政治的动乱。89年到90年的时候，中国经济上出现困难，政治上出现轻度动乱，把瑞方在中国投资的信心打沉了一下。
4个原因快速加剧了华瑞面临破产清算的危险。急需进行新的资本运营模式的探索和改变来扭转华瑞面临生死存亡的危机。
危机的化解和得到的成果：
新上任的总经理措施。
中国医药工业公司承诺对华瑞发放130万美元无息贷款。
最后经过华瑞上下各方的努力，终于把危机初步解除并得到一定的骄人成绩：
（1）提前实现扭亏的现状。
（2）销售额上升了150％，脂肪乳生产线开始两班制生产。
（3）曙光初透，最艰难时期基本过去
并购模式的前提条件：
华瑞公司的主要并购模式是杠杆式，杠杆式并购模式，结果往往是公司资本结构基本达到双方的平衡状态，把原来退出去股东的股权采取对留下来股东相对平衡的方式出售给外来参股方，而不改变以往公司的管理结构和领导权的变化。
杠杆式并购模式能够降低资本重组后所带来的管理上断层的风险，可以使新资本重组的公司的适应期缩短，避免因资本过度而形成的适应期内部的混乱和矛盾。
进行杠杆式并购的前提条件主要有：
（1）稳定而充足的现金流量。
（2）良好的经营前景与升值空间。在阿斯特拉公司分家和1％股权转让后，华瑞进行了公司的有形与无形资产记性评估，得出的结论是：在正式投产7年之后，企业净资产已增值141％，达4.25亿元，而由于华瑞在制药行业、三资企业和无锡所占的地位、商誉及良好的前景，评估单位运用超额收益资本化方法估算出其无形自产价值也过亿。因此，华瑞公司的经营前景和升值空间非常乐观。
（3）收购者富有管理经验和良好信誉。收购1％股权以及阿斯特拉分家所出的股权的公司是德国著名只要企业费森尤斯有着先进的只要生产技术和零线的管理体制。
（4）管理层有一个可行的企业经营计划。
（5）收购前负债率特别是长期负债率较低。
（6）业务性质受经济周期波动的影响小。华瑞所经营的是药品行业，药品是人所必须的物品，而且受到国家的严格管制和保护，因此，产品受到的经济周期波动影响非常小。
综上，华瑞公司基本具备了进行杠杆式并购模式的前提条件，能够进行比较主流的此种并购模式来重组华瑞的资本结构。
并购模式的难点与分歧
(1)股权转让中费森尤斯公司没明确答复其在中国的计划。在最初的谈判过程中，在中方认为，法—普和费森尤斯的交易中没有提及、也不应该包含中国项目。这样给中方的错觉认为，费森尤斯是以资本运作为目的，而将来可能会将华瑞变卖以完成其资本的动作而产生对中方不利的各种因素风险的存在。
（2）费森尤斯北京公司和华瑞之间的重复生产和竞争关系难以解决。费森尤斯在北京建立的营养产品合资公司刚投产不久，与华瑞的产品线基本重合，一旦合并，公司的发展可能会受到抑止。而且费方也没就这个问题对中方作出详细的说明和书面协议上的承诺。
（3）中方和外方对华瑞公司控制权的争议。在这个问题上，中方坚持原来建立华瑞时的领导和管理权上的分配方案，就是1：1对等的方式，而对方缺不尽愿意以这种方式进行并购，其中控制权的争议是双方热论的焦点。
（4）中方资金的问题。由于控制权问题的争议没达到完全的双方统一意见，中方不得不行使“优先购买权”来迫使对方进行让步，使用优先购买权中方就要把51％的股权收购，产生的费用在中方资金面上存在着一定的困难。
杠杆式并购模式产生分歧矛盾的深度分析：
杠杆并购模式却不可避免地产生文化差异引起的纠纷问题。这在新形成的股东结构中要有个适应调整期。而在调整期中，这样的分歧需要双方进行长期的磋商与让步，中方在磋商中占有领先的地位，因为中方占有着巨大潜在市场和华瑞令人乐观的经营前景。因此进行谈判中中方要牢牢抓住这筹码。
华瑞公司出现的文化差异主要出现在硬指标和不容商量的强硬态度上。中庸之道在中国根深蒂固，而外国的文化思想就是弱肉强食，凡事进行硬指标的标准。管理文化上巨大的差异需要时间来磨合。
但如果文化差异能够经过调整而形成公司的统一文化理念后，能够促成公司内部的团结和效益的提升。
并购模式模式的效果：
经过长时间的双方的谈判，让步，调整，并购协议最终1999年8月签订。
技术上的成功，华瑞获得原法—普公司和费森尤斯—卡比肠外营养产品在中国的独家生产、销售权以及费森尤斯的所有肠内营养产品专有技术，对费—卡开发推广的有关新产品，华瑞有12个月的优先选择权。
管理上的优化，华瑞信息管理上进行系统优化，引进movex管理软件，使得生产、仓储、销售、财务和日常管理连成一体。公司每日内部信息能够快速、整齐、准确地反应出来。
杠杆并购模式给企业引来的进步体现在新技术的引进和管理上优化上。
通过新股东的新技术和优秀管理方式，使企业效益更进步，资源整合利用能够得到提升到新的层面。
但是如果不能得到迅速调整，会对企业造成损伤，带来的风险成本也会相当惊人。
因此，杠杆并购模式带来的高风险应该要提前做好准确的评估。
对华瑞公司资本运营模式深度研究：
1、资本的再投入问题：
作为中外合资企业的华瑞，在资本运营过程不可避免发生中外双方的资本再投入比例问题。
在华瑞控制权对等的模式上，双方对等的只是决策权的问题，资本的再投入问题一直是双方的争议性话题，且中方总处于被动的地位，这和当时的中国经济状况有很大的关系。中方可充分利用股权结构上双方的比例对外方进行磋商，寻求最有效且公平的投资结构比例。
中方资本的优势在于政府在中方股东结构上占有席位，这也是国营企业对于私营企业的最大优势。政府可采用一定的财政手段对必要的投资项目进行资金拨款。华瑞前期发展就在于政府资金的支持下顺利进行。
政府对华瑞的资金帮组不只是直接的作为股东方式投资，可充分利用行政手段的方式对华瑞进行低息甚至无息贷款。
2、外来资本参与方式：
在长期的发展过程中，随着企业的扩大和国际化的演变，资金的短缺必然会成为障碍。
在这过程中就必须要引进外来资金的参与。在不以技术作为条件的前提下，适度引进风险投资商的资金参与。风险投资投资的进入，一定程度上避免了决策权和控制权不清晰的问题，这以中方股东和外方主要股东股权比例远高于风险投资作为前提，且引进风险投资必定要以这作为前提条件。
3、 华瑞公司资金发展模式：
华瑞公司长期的发展模式应该要以继续进行并购的模式发展。
在中外双方股东不断地进行资金再投入的前提下，公司发展必然走向国际化道路。在制定国际化战略时，前期以产品出口为主要战略，目的是摸清目标市场的环境。
目标市场形成一定规模后，以收购或入资目标市场本地企业为主导，即直接资本投入，并购目标市场企业相对于投资建厂有着时间成本低，管理成本低的优势。积极利用并购的企业成熟的市场基础可以快速地将资本打进目标市场，一定程度上大幅降低营销成本。
而且，制药行业是一个高度依赖技术和质量的行业，各个地区对药物的需求程度不尽相同，采取并购目标市场企业的方式能够利用目标企业本身的资源和信息优势准确把握市场的信息并吸收其精华技术进行产品开发和制造
关键字：中小企业;资本运营;资本市场;对策
中图分类号：F032.1文献标识码： A
引言：自从我国经济体制改革以来，中小企业得到了迅速发展，作为中小经济的主力军中小企业的作用显得越来越重要，中小企业虽然规模不大，但由于数量巨多，其发展的好坏对国民经济的健康发展起着十分重要的影响。长期以来，我国在许多行业都鼓励中小企业的进入，但是能够真正能发展壮大并走得长远的中小企业却并不多。其关键原因就在于中小企业资本运营的不完善，处于弱势地位的中小企业发展的第一要务就是要有足够的资金，但我国目前的金融环境却让中小企在资本运营方面处处受阻：
一、中小企业资本运营存在的问题
1.中小企业资本运营管理者的素质不高
资本运营是一项系统复杂的工作，企业应当委托具有相关业务技能及从业水平的专业人才负责。负责资本运营的企业员工同时应该熟练使用各类金融工具与管理方法，还要兼具管理者的市场分析力、谈判能力以及解决各种复杂问题的能力。然而，在我国，中小企业资本运营者的整体素质并不高，这也是中小企业资本运营困难的一个重要原因。如管理模式比较粗放、财务管理观念相对落后、现代资本运营管理理念相对片面、缺乏应有的技术创新能力和激励机制等，这就在很大程度上限制了企业的盈利能力和融资能力，更不利于高素质人才的引进、企业内部控制的加强，不仅增加了企业资本运营的风险，更是很难改变中小企业资本运营处于初级阶段的现状，不利于企业的长期稳定与发展。
2.中小企业对资本运营的认识不足
在实际经营过程中，部分中小企业将资本运营认为就是股票投资或金融商品的买卖，通过资本运营，把融资筹集来的资金进行其他方面的投资。些公司的管理者只强调对企业产权资本进行有效地运营，忽视产业资本运营，在业内进行盲目扩张，导致主业被忽视，这样不仅加大了企业的经营风险，也给企业的收益带来了许多不确定性。如果企业将生产经营活动以外的闲置资金进行这些内容的投资来实现企业资本的增值，追求企业利润最大化的经营目标，实属正常经营活动，若企业放弃主营业务于不顾，将投资转化为投机，试图通过这种行为弥补主营业务的不足。那么，该行为不仅违背了资本运营的初衷和本质，而且还有可能使企业的财务状况恶化。
3.资本运营的内在动力不足切发展缓慢
技术创新是资本运营的动力，是一个企业在市场竞争中取胜的手段，技术创新是企业不断增值的直接推动力，是资本扩张的催化剂。但由于主客观原因，中小企业技术创新还存在着技术创新主体错位、研发资金来源单一、技术创新与市场需求脱节等问题，影响了企业提高技术含量的步伐，企业的核心竞争力没有真的提高，从而导致中小企业资本运营因缺乏动力而难以进行。
4.金融机构的支持力度不够
目前，我国的中小企业的融资渠道主要来源于银行贷款，但实际上银行贷款这条融资渠道对于中小企业而言也并不通畅，一方面银行贷款目前普遍是要求不动产抵押或担保，另一方面过高的融资成本也让很多中小企业望而却步。这有中小企业自身的原因，也有银行方面的原因以及金融政策方面的影响。因为中小企业在融资过程中受诸多条件的限制，使他们不可能像国有企业和上市企业那样轻松募集资金，也就严重限制了中小企业各项资本活动的运营，并逐渐成为影响中小企业发展的关键因素之一。
5.政府对中小企业的法律保护不够
当前，我国对中小企业相关的法律法规保护还尚未明确，资本市场法规建设也不够完善，使得中小企业在激烈的市场竞争环境中缺乏相应的法律保障，加之金融服务体系的不健全，使得中小企业在现实中依旧面临很多的不平等待遇。主要表现在部门、行业垄断及政策的歧视性方面。虽然中小企业在促进经济增长，增加国家税收收入和扩大就业方面发挥了不可替代的重要经济作用，尤其是在资源的优化配置方面起到了举足轻重的作用，但是政府对中小企业的管制仍然偏多，比如限制中小企业参与国际竞争、土地使用、融通资金等重要问题方面。这些都严重阻碍了中小企业资本运营的实施。
二、中小企业资本运营的对策及建议
1.合理选择资本运营模式
综合运用兼并、收购与重组，促进中小企业的资本运营企业在创业之初，通常利用自有资金或自筹资金来保证企业的正常运转，随着企业的扩展，资金的需求量增大，筹资必然走向社会化。实行兼并和收购，促使中小企业资本的扩张兼并、收购往往是企业获得资本扩张的最有效途径。而通过重组又能使并入的资源与内部资源形成互补与协应。
2.正确选择筹资决策，强化投资约束机制
要进行从间接融资到直接融资的转变。为了启动资本在高起点上顺利运行，中小企业应开拓多渠道筹资渠道，搞好筹资决策。既要满足生产经营的资金决策，又要降低筹资成本，避免和降低财务风险。单一渠道筹集资金的局面必须改善，不能只依靠间接融资，还必须发展直接融资。中小企业吸纳资金，直接融资的方式是多种多样的，可以根据企业自身发展的需要决定采用什么样的方式。如股票上市、发行债券、吸引外资、融资租赁等多种方式都可以使企业获得资金。强化投资的约束机制，提高资本运营效率。提高投资效果难点不在于技术问题，而在于体制和机制问题。从微观来讲，强化约束机制是确保投资效果的前提条件。通过企业机制的约束，使企业适度投资，着眼于实际能力，保证投资效果。从宏观来讲，要提高资本运营效率，必须把握住投资这一关，形成一批技术工艺装备先进、产品质量高、品种全、消耗低的具有市场竞争力的主导产品和骨干企业。是使中小企业成为受益主体。
3.加强资本运营的财务管理
企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是资金管理。资本运营以经济效益为中心，以资产的保值增值为经营目标，财务工作在实现经济效益最大化的过程中发挥着不可取代的作用。因此此，中小企业必须加强财务管理。企业的财务管理是规划和控制资本财务的活动，包括筹集资本管理、资本投入管理、营运资本管理、利润和分配的管理等等。中小企业财务管理环节本身就比较薄弱，加强对财务管理工作的重视能够保障资本运营科学合理的运营，以实现企业经济效益的提高。
4.加大资本运营人才的培养力度，提高企业整体素质
阻碍企业资本运营发展的重要因素也包括人才的缺乏，尤其是专业技术人才和中高级管理人才。在原始积累阶段，中小企业主要重视物质资本（包括资金、技术）的积累，关心的重点是物质效益，而对于人力资源这一软资本却投入很少。人力资本经营是一项效益可观的战略性投资，其收益大、风险相对也比较大。人是企业流动性最大的资产，控制人力投资风险成为人力资本经营的一个难点，资本市场的竞争历来被看成是资本实力加上人才实力的竞争，特别是资本运营人员的业务素质更是至关重要。中小企业应加大资本运营复合型人才的培养力度，加强人力资本的经营，通过人才的培养可以有效的提高整个企业的专业素质，以便在资本运营实践中做出更加科学合理的投资决策。
三、结论
通过本文对中小企业资本运营状况的研究分析，可以看出资本运营不是大企业的专利，中小企业要想长远发展，应当以企业的生产经营为基础，引进先进的资本运营理念，改变传统的资本运营模式，加大资本运营高素质人才的培养力度，学习成功企业的资本运营理念的同时也要结合自身企业的实际情况来选择相应的资本运营方法，只有这样，中小企业才能摆脱发展束缚，从而在日益激烈的市场环境中立于不败之地。当然，中小企业的资本运营也离不开政府的支持，政府应当不断完善金融机制，加快资本市场的建设步伐，同时加大对中小企业的政策扶持力度，给中小企业的发展创造良好的外部环境，帮助中小企业改善其信用担保体系，摆脱融资难融资渠道狭窄的局面。总而言之，中小企业的资本运营需要企业自身与政府努力相结合，通过资本最高效率的运营进而提高企业的经济效益和整体竞争力。
参考文献
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关键词：石油企业；资本运营；并购(M＆A)；战略
一、实施资本运营战略的必要性
随着社会主义市场经济体制的不断完善，人们对资本范畴有了新的认识，越来越多的企业正在按照资本运营的思想转换企业经营机制，寻找现代企业发展新的经济增长点。尽管资本运营在我国尚处于起步阶段，但是在西方市场经济发达国家，却已成为非常普遍的经济现象。因此，在社会主义市场经济体制改革过程中，如何认识资本运营，怎样实施资本经营，既是我国理论界关注的焦点，也是整体提高我国企业资本运营效率的重大问题，它对于提供国家主要能源的石油企业也同样非常重要。
1、通过资本运营培植大石油企业，是提高国际竞争力、确保国家石油安全的迫切需要。随着经济全球化的发展、我国加入WTO以及市场经济体制的不断完善、改革开放的不断深入，我国石油企业参与国际竞争已处于无可选择的地步。目前，世界大石油跨国公司纷纷进入中国市场，中国作为世界上最后一块尚未完全开发的消费市场，国际竞争国内化的趋势已越来越明显。而我国的石油企业受传统计划体制的束缚，长期走的是一条封闭式自我积累的扩张道路，发展缓慢，规模过小，目前还没有一个石油企业可以和外国的跨国石油公司的实力相抗衡。在这个关键阶段，研究制定中国石油资本运营战略以及能源政策，既直接关系到中国经济的可持续发展，也关系到增强我国的国家竞争力。因此，要在世界经济舞台上占有一席之地，让一批大的石油企业脱颖而出已经刻不容缓。
2、通过资本运营培植大石油企业，是实现规模经济、保持石油企业长期成长的需要。在大部分制成品生产中存在着规模报酬递增的现象，即规模经济。规模经济来源于大规模生产的好处，如分工深化所造成的生产率的提高、市场交易费用的内部化等。保持企业长期成长的基本条件是企业所占有的市场份额。企业市场份额越大，企业的长期成长就越可靠。一个能够阻止竞争者进入的市场份额有赖于企业雄厚的实力，而相当的规模是企业自身生存发展的基本条件。
3、通过资本运营培植大石油企业，是我国石油公司实施全球战略的需要。世界各大跨国公司冲破国界，把整个世界看作是一个统一的经济单元，将其产业链上的各增值环节定位到最能实现其全球化战略的目标上。上世纪90年代特别是1993年以来，在石油市场竞争加剧的新形势下，西方许多跨国石油公司如埃克森、英荷壳牌石油集团、莫比尔、英国石油公司等正在向全球化阶段迈进，从跨国公司演变为全球公司，着眼于全球战略。采用“联盟”、“联合”、“兼并”、“收购”等方式增收节支、提高公司经济效益，已经成为各跨国石油公司发展战略的首选。我国的石油公司正在艰难地向国际化迈近，通过资本运营培植大石油企业，制定国际化、全球化战略已成为必然。
二、石油企业实施资本运营的方式
1、盘活资产的合理流动。一是变无效资本为有效资本。要通过严格的清产核资，对经营性、非经营性、闲置性资产进行划分归类。对非经营性资产要尽量压缩，控制其投资规模；对闲置性资产采取调出、租赁等方式发挥其效益；或将资产运营效率不等的资产整体，按照高效、低效和无效进行分离，对低效和无效资产或转让、或租赁，使资产最终全部进入高效或有效运营状态。二是以存量资产吸引增量资本。用存量资产(闲置的土地、厂房等)吸引增量资本(或外资等)，企业可以把原有的存量资产折成股份，拿出一定的比例作为资本进行投资人股、控股、参股中小企业，改组成股份有限公司，实现企业资产构成的多元化。
2、面向金融资本市场融资。资本运营实现的主要方式之一，就是通过股份制这一特有的组织体制和管理机制，促使企业经营机制的转换，提高经营效益。这种方式还有一个更直接的目的——融资。一要抓住当前国家鼓励优势企业兼并危困企业的有关政策，通过兼并收购危困企业，盘活资产存量，形成规模效益；二是通过增资、合资、交叉投资、股票债券等多种形式，广泛吸纳社会资本，学会用小资本控制大资本，实现低成本、高质量的扩张；三要探索国有企业债务重组、债权转为股权的途径，加快集团实力的扩张；四是立足石油产业，选择其他行业中成长性较好的企业，进行更大范围的联合，加快大公司、大企业之间的联合、合并的试点。
3、通过招商引资实现资本运营国际化。与外国经营者共同投资、共同经营管理，按股权享有相应的利益分配并承担风险，能够使企业实现产品结构的优化组合；提高产品的水平使其达到世界一流，企业管理跨入国际先进水平行列；同时获取政策优惠，扩大高技术含量产品的出口量，这是“引进来”与“走出去”的最佳途径。
4、实现无形资产有形化。资本运营有利于石油企业充分利用无形资产、开展无形资本运营，使无形资产实现有形的市场价值。一是要利用石油企业良好的社会信誉和产品优势进行筹资，加快筹资速度，拓宽融资渠道。二是要利用自身的名牌效应、管理优势和营销网络等无形资产盘活有形资产，通过联合、承包、租赁、参股、控股、并购(M&A)等形式实现资本扩张。
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5、下决心调整结构，实现产业优化升级。解决结构性矛盾有两种方法，一是消除企业亏损，二是消灭亏损企业。对资不抵债、扭亏无望的企业，它的最后出路就是破产或被兼并。因此，我们要敢于建立优胜劣汰机制，劣汰就是建立破产机制，对救治无望的企业实施破产，防止国有资产的再流失，转移残留资产，使丧失竞争力的企业退出市场。如何将破产与结构调整、转机建制与“三改一加强”相结合?具体方法有：分立破产、“活一块、死一块”；“先破后股”；整体破产、整体出售；整体破产合股收购、整体破产分块出售等。
6、纵向一体化经营，横向规模化扩张。由于一体化石油公司上游业务的利润高于下游业务，石油公司长期偏重于上游业务的发展，使之对国际油价波动的影响十分敏感。在1998年低油价的冲击下，石油公司缓冲低油价压力的空间极为有限，因此应通过从外部进行资产结构和战略的重组，加强上下游一体化的经营。通过同行业横向并购，可实现扩张所要求的资本迅速集中和1十1＞2的经济效益。并购后规模的迅速扩张所产生的效益十分明显，如埃克森同美孚合并后，裁员减薪、减少重叠业务、提高机构效率而节约短期成
本28亿美元，并在世界各地经营石油勘探、原油生产加工、石油设备制造等各项业务，上下游业务均得到了加强。
三、我国石油企业实施资本运营应注意的几个问题
1、应构建母子公司管理体制。建立层次分明的母子公司管理体制，明确母子公司的职责，建立规范、高效、有序的投资中心、责任中心、成本中心、利润中心等管理机构，保证资本经营的有效运转。
2、应建立高效的管理制度。要形成和实现总体发展战略以及规模经济、经济规模，必须形成和实现权威性的统一管理，对生产要素进行优化组合，协调各种纵向关系，强化内部经营机制，才能提高企业核心竞争力，提高市场占有率。要建立健全资本运营、资产经营管理制度，既保证资本运营的可操作性，又保证资本运营的质量，并规避经营风险。
3、应充分发挥集中资本的作用。“购、并、联”是资本集中的主要方法，充分发挥自身的技术优势、人才优势、资金优势、管理优势和文化优势，把劣质资本变成优质资本，进而形成新的经济增长点。
透析现代企业发展的兴衰历程，真可谓成也资本运营，败亦资本运营。资本运营的确是企业成长的利器。当我国经济转型，加入WTO，实施西部大开发，一系列战略举措给众多的企业带来了前所未有的机遇，同时也带来了严峻的挑战。面对不可多得的机遇和严峻的挑战，贵州燃气充分发挥价值规律杠杆，大胆探索，勇于实践，迅速启动了资本运营战略，使一个公用事业单位演变成为基本具有现代企业制度的产业集群，为同类产业升级换代创造了导航的“风向标”。
纵观贵州燃气20年的风雨征程，他们在改制面前的睿智，超前、娴熟的资本运营战略，无不让我们对贵州燃气怀着深深敬意。
贵州燃气的创新与变革，在于资本市场上的成功运营，在于众多燃气人和关心燃气发展的各级各阶层的人们悉心呵护。当我们深入比较浩繁的资本链、资金链中探寻贵州燃气产业的构建历程之时，贵州燃气的资本运营方法和手段让我们感动，贵州燃气的资本运营策略和理念让我们叹服。
从一个政府主导下的“煤气工程指挥部”到基本建立现代企业制度的集团公司，其“附加值”超越了普通的公用事业范畴；从外省资金与民间资本的成功嫁接，贵州燃气大胆探索、勇于实践的精神气魄，描绘着自主创新型企业的光辉图景。
8+6的“附加值”
翻开历史的画卷，追溯贵州燃气产业长足发展的足迹，我们不难发现，在贵州燃气的发展史上，资本的运营在其历程中一直是公司发展的血液。贵州燃气立足公司实际，结合外部市场环境的因素，在资本的运营上走出了自己的特色。
第一，迅速扩张企业规模，增加企业价值，增强资本控制能力。贵州燃气从当初6000万起家的“煤气指挥部”到今天8亿元的产业集群规模，贵州燃气通过资本运营使自身的绝对规模和相对规模得到了扩大同时，也使这艘巨大的“燃气航母”拥有了更大的能力来控制它的成本、价格、资金来源和用户的用气行为，改善了公司与政府、债权人及利益相关者之间的关系，从而提高了企业自身的竞争力。
第二，迅速扩大市场份额，增强企业的核心竞争力。贵州燃气成立之初，长年累月使用传统燃料煤炭的贵阳居民对煤气的使用是抱持怀疑态度的，在1994年1月24日煤气开通点火之时，也仅拥有80多家居民用户，而今天贵州燃气已经拥有30多万居民用户。这些居民用户在使用的过程中能正常使用到清洁燃料的同时，共享了和美的城市环境，而且未出现断气，并确保气源畅通，日常生活安全。这和美的背后，正是贵州燃气人艰苦卓绝的努力，充分运用价值规律进行资源整合的结果。80到30万之间的距离有多远？贵州燃气人运用资本运营战略进行的兼并收购或资产收购，并进行相应的资金投入和技术改造，迅速的扩大了企业的产业规模，迅速的扩大了市场占有份额，从而增强了企业的发展潜力。
第三，运用资本加大对新行业、新市场的导入。随着经济全球化的来临，现代企业要面临世界多极变化的环境挑战和威胁。企业要发展，除了要锻炼自身坚强的抗压能力之外，还应扩大自己的发展规模，在市场竞争激烈、群雄逐鹿的环境里壮大自己的实力。贵州燃气作为一个市政公用性企业，在贵州的版图上一直是处于垄断型地位，然而，随着市场经济的大潮涌进，这种垄断性的地位开始受到前所未有的挑战。针对省内外城市燃料发展的趋势，贵州燃气决策层审时度势、高瞻远瞩地把握着时展的先机，开始采用收购、兼并方式进入一个个新领域、新市场。贵州燃气在2005年成立集团公司后，对金融业等的涉足，都取得了可喜的成绩，且在短期内保持了行业或市场内部的竞争结构不变。
第四，资本运营战略推动企业转换经营机制、建立现代企业制度。一个企业要有市场生存发展空间，要有市场竞争力，必须得转换经营机制，按照市场规律来管理经营。因此，贵州燃气要实现新的突破，实现与国际接轨，首当其冲的就是从体制上实现企业产权主体多元化和管理体系、运行机制的创新。于是，在贵州各级部门的直接关心、指导和贵州燃气人的大胆探索下，2003年，贵州燃气仅用了三个月时间作为首批贵州大型国有企业进行了产权主体多元化的改革，公司股权实行了员工、政府参股的新型企业。并成功引入中诚信托投资公司作为战略投资者，实现了产权主体多元化和资本运营多元化。摆脱了长期以来单一的对政府依赖以及政府对企业的干预，实现了资本的最大增值。同时，促进了产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度的建立。
外省资金与民间资本的成功嫁接
作为在国有公用企业环境下成长起来的贵州燃气，资金的短缺一直是贵州燃气发展上的“软肋”，制约着贵州燃气的发展。在贵州燃气建立之初，资金的不到位更是这一新兴产业处于“停滞”状态的窘迫。为此，1988年1月9日，时任贵州省委书记的同志在省政府办公厅《信息快报》（1988年第3期）上作出重要批示：“煤气工程要下决心把它搞上去。省、市都要集中点财力，支持该工程，同时大胆引进外资和外省资金，切勿错失良机”。正是这一批示，对于苦寻资金而不得的贵州燃气犹如久旱得甘霖。于是，贵州燃气人开始放开拳脚，招商引资，加速了贵州燃气产业的成长初体验。
在贵州燃气的前身贵阳煤气公司创立之初，对煤气工程总投资额度为3.5亿的概算下，大胆引进外来资金1.3亿元。可以说这1.3亿元，决定的不是一个企业的兴衰成长，而是一个产业的生机和活力，一个区域、一项忧关当地人民千秋万代的能源历史的改弦更张。正是有了这笔具有重大意义的投资，贵州沿袭了几千年的能源消费历史被重写，贵阳城市上空浓浓烟雾才被“驱逐出境”，贵阳市民才开始看到“蓝蓝的天空”，呼吸到新鲜而洁净的空气。然而，由于公用事业管理经验的欠缺，发展资金的紧缩，新兴产业生长的不利环境等等一系列因素一直萦绕着贵州燃气高速发展的步履。
2003年，贵州燃气改制前的贵阳煤气公司虽然供气区域覆盖了贵阳市七个城区，协议开户数约达23.5万户，已开通近20万户，用气人口达60余万人，已成为输配能力日供气45万立方米、年销售收入6000多万元的国有中型公用企业。而且贵阳煤气公司的发展也为净化贵阳城市环境，减少污染，提高人民生活质量做出了巨大贡献。然而贵阳煤气公司的现实情况表明：一是资金流动比率与速度明显偏高；二是贵阳市煤气公司的流动资产与总资产的周转率也较低；三是贵阳煤气公司的资产负债率高于同行业平均水平；四是贵阳煤气公司的销售毛利润率高于同行业平均水平，但贵阳煤气公司的销售净利率低于同行业平均水平，贵阳煤气公司的资产净报酬率（实际是净损失率）高于同行业水平。
面对公司发展的现实状况，作为一个公用事业型的企业，贵州燃气处在由“计划”走向“市场”的十字路口。并且随着政企分开的改革不断深入，同时为了缓解日益激化的公共福利与地方财政之间的矛盾，公用企业与现代企业如何接轨的转型势在必行。
于是，改制历史地来到人们面前。
改制后的贵州燃气，由于市场经济合理配置的客观经济环境，不再囿于国企环境下的“画地为牢”。面对市场发展环境长期以来的“瓶颈”制约，贵州燃气从市场空间和资本链上开启属于“贵州特色”的融资战略，大胆引进外资。当贵州燃气成功引进著名上市公司百江公司投资的近5000万元的资金合股建立西南百江，接着到云南组建了昆明百江。又于2006年6月2日，贵州燃气在重庆市垫江县与重庆鼎发实业股份有限公司双方合资组建新公司，投资建设CNG（压缩天然气）汽车加气站。2006年8月10日，又与四川达州汇鑫能源有限公司签定了合作协议，将于2007年9月1日起正式向贵州供天然气20－30万立方米/天。2007年9月5日在北京与中国石油天然气公司签定了缅气入黔供应协议。由此，贵州燃气产业成功地让外省资金和民间资本进行了的嫁接，开启了独具“贵州特色”的资本运营模式。
更为值得彰显的是，贵州燃气一步一步发展壮大的同时，一是积极引进外省资金，壮大了企业本身实力；二是本土资本与外来资本结合，顺利改制，蓄积了1.2亿资本；三是投资金融走银企联合之道，参股贵阳市商业银行、贵州华创证券，获得银行授信贷款。每年获得金融机构上亿元的资金注入，壮大自己的生产形态，扩大了自身的规模，加速了产业资本和资金融通渠道。
关键词：国美电器；资本运营
一、国美的经营模式
（一）类金融模式
国美在中国内地家电零售业的影响力之大。国美在中国内地可以让供应商推迟两个季度付货款，因为拖欠时间长达两个季度，使国美会计账面上长期会有数量众多的浮存现金，大量的未支付应付货款为国美的扩张壮大带来了便利。
（二）非主营业务赢利模式
国美的开创者黄光裕独具慧眼，确立了一条走上财富之路的黄金法则：“坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的路”。除此之外，国美更注重非主营业务的经营和销售模式，国美以低成本战略吸引更多的消费者来提高企业销售量，从而扩大企业规模，然后巧妙运作，让供应商来承担因低售价带来的部分赢利损失，以其他方式获得的营业利润来弥补因低价销售带来的损失。
二、上市融资
（一）买壳
国美的资本市场之旅源自0493的前身――京华自动化，京华自动化是一家经营计算机辅助设计系统的公司，由于市场需求多样，但该公司的业务种类单一，最终造成企业常年处于亏损状态，其股票在上世纪90年代末成为一支无人问津的破烂股票。
2000年9月，詹培忠先后两次增发股票入股0493，成为第一大股东。在詹培忠入股0493使股价达到高位后，随后其股价便一路下跌，黄光裕却因为配发的股票，用了较少的资金获得了该公司较多的股份。
2000年12月，黄光裕将其兄黄俊钦名下的北京鹏润大厦的房产入股到该公司，由此得到了一千两百万资金以及一千三百多万港元的代价股。至此，詹培忠控股22.1%，黄光裕控股16.1%，黄成为0493的第二大股东。
黄光裕在2001年夏季和2002年年初先后两次购买该公司配售的新股，成为股份权最大的股东。
黄光裕为进一步控制该股票，将自己部分地产以资产的形式入股该股票。最终在2002年4月10日京华自动化宣布黄光裕本人已完全控制全部Artway Development的股权，该公司也逐步转变成为一家房地产公司。
2002年7月，黄光裕顺理成章地成为0493主席并将其改名为“中国鹏润”。借壳表演到此结束。
（二）上市
经过前后将近5年的准备，黄光裕借壳上市的良机日渐成熟。此次借壳上市过程大致可分为三步：
首先，资产重组。黄先成立一家自己100%控股的“北京鹏润亿福网络技术有限公司”。然后，黄光裕按照上市和非上市的标准，将国美分为上市集团和非上市集团两部分，将国美电器有限公司进行股权拆分，鹏润亿福持有约三分之二股份，黄光裕持有约三分之一的股份。
然后，用海外注册的形式将国美转为中外合资企业。首先用Ocean Town的名字在维尔京群岛开了一家离岸公司。再以鹏润亿福的名义将国美电器的近三分之二的股权转让给海外该公司，自此国美电器成为一家中外合资企业，国美的中高层重要部门都是中国人，但是却能享受外资企业在国内的一系列优惠政策，进一步为低成本战略打下一个基础。
最后，中国鹏润花费83亿港币收购Ocean Town，国美电器借壳上市的整个过程也随着中国鹏润的利好消息再次进入股民的视线之中，成为一支很好的潜力股。
（三）套现
国美的上市使黄光裕成为胡润百富榜中国首富，然而拥有一大笔纸上财富和首富之名并不是黄最为关注的，他真正想要的是真真实实的财富。为此，他实施了一系列的套现行为：
2004年9月，黄光裕拟配售2.4亿股国美旧股，套现将近1.2亿港元。
2004年底，黄光裕通过荷银洛希尔配售2.2亿股股份，套现将近13亿港元。
2005年1月，国美电器向黄光裕收购旗下国美家电余下35%的股权。
2006年4月，黄光裕坚持国美电器，套现将近12亿港元。
2008年4月，黄光裕坚持国美电器，套现将近21亿港元。
2004年底黄光裕分3次增发了国美电器股票，并且稀释了大量的股票进入证券市场元。黄光裕将增发股票得到的资金成立了明天房地产、国美地产和尊爵房地产。鹏润地产主要经营鹏润大厦等带有主营业务性质的经营式地产。尊爵地产主要业务是引进家电零售业模式，通过和当地政府合作以城市均价收购城市盈余住宅，按照不同的地段为各收购的地产做不同的包装设计，制定不同的地段理念，如刚需型、学位房型和性价比型等，再提高房价的17%左右作为房屋销售的利润。
三、资本运营小结
黄光裕其本人的资本运作方法归纳起来有以下几点：
第一，有长远的资本运作眼光。以代价股的形式收购股权，为低价增发股票和稀释股权提供便捷的方式，同时也为将来的套现留下伏笔。第二，遵循股票市场规律，适时的买入股票，适时的稀释股权以及适时的减持股票套现。第三，积极的利用一切法律允许范围内的手段，与政府合作，利用好国家政策提高企业效益。第四，有投资眼光，能够发现投资热点和投资方向，在有金牛市场出现的时候及时的抢占先机。第五，敢于投资，风险和利益是同在的，没有风险就不会有利益回报。
资本运作必须要有坚实的实业基础作为后盾，就像产品对于一个企业来说是最重要的要素和支撑企业发展的后盾，没有实业的资本运作是风险投资公司，但是风险投资公司的投资参考标准最重要的一条还是看被投资方是否有实业支撑，否则再好的公司都会被风司列为C等对象。通过财务杠杆放大财富效应是每一个企业为更好发展而采用的一件诱惑极大的财富工具，一个企业的规模越大，对资金流的需求就越大，而资本运作也是一个企业常用的扩大资金流的重要方式，但是也有非常多的企业到最后都牺牲在了盲目的资本运作的道路之上，因为资本运作过程中带来的泡沫是要有人为其买单的，而买单人应该是企业在将来的发展过程中将泡沫一个个充满，然后消解掉，而不是通过股票市场将泡沫全部撒向股票市场，让普通的股民为企业在资本运作中创造的泡沫买单，最终自食恶果还是企业自身。更有甚者看到资本运作的力量后就忽视了本来的生产经营，依靠资本运作为企业发展注入资金，这种方式无异于饮鸩止渴，这样的企业也最终将成为一个不成功的企业。实业、经营、管理再加上资本运作才是企业良性发展的必备要素。
（作者单位：贵州财经大学工商学院）
参考文献：
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关键词：资本运营；内部控制；永煤集团
中图分类号：C936 文献标识码：A
文章编号：1674-1723（2012）06-0148-05
永城煤电控股集团有限公司是在原来的永城煤电集团有限责任公司的基础上发展起来的跨地区、跨行业的河南省特大型煤炭企业集团，主营业务包括煤炭开采与销售、有色金属冶炼和生产、装备制造、化工产品生产和销售、商品贸易、建筑建材、发电及物流运输等，其中煤炭是永煤集团的核心业务。近几年来，永煤集团在搞好生产经营的基础上，十分注重资本运营，整合内外部资源，加快把企业做精、做强、做大、做稳、做长，公司规模迅速扩大，知名度迅速提升，资本运营效果显著。但在超常规、高速发展的背后，永煤集团资本运营的实践体现在决策机制、执行机制、监督机制、评价机制等方面存在着程度不同的内控风险，缺乏风险评估及防范机制。本文希望从内部控制方面丰富和完善资本运营管理的内容，促进永煤集团资本运营管理水平的进一步提升。
一、资本运营内部控制的内容及控制目标
（一）内部控制的内容
资本运营内部控制是按照资本运营目标，对资本运营状况进行检查、分析、评价其绩效，找出目标与绩效的偏差，采取有效措施，适时调节与控制，以实现资本运营目标的过程。
永煤集团资本运营内部控制的内容指的是永煤集团作为资本经营者对资本运营全过程的控制。包括对投资决策程序、实施以及绩效等全过程的控制。
（二）控制目标
永煤集团资本运营内部控制目标可设定为：
1．贯彻执行集团公司领导和董事会的经营方针和管理思想，实现股东利益最大化；
2．保证实现集团公司的战略经营目标；
3．保证资本运营各环节按制度、流程进行；
4．强化事前控制，建立约束机制，规范和指导各种经济行为；
5．保证集团公司、子公司、分公司资料、档案的完备、及时、准确。
二、控制流程及政策
永煤集团主要资本运营业务流程包括描述长期投资管理过程的长期投资管理流程以及描述项目后评估管理的后评估管理流程等。总体来讲，现行资本运营流程设计比较粗糙、简略，不够规范，更重要的是缺少控制点。
资本运营内部控制，首先体现在对流程的设计和控制。在流程设计上，经加强对资本运营绩效评估的控制以及关键控制点控制原则，重点加强控制那些容易产生错弊的业务环节，实现控制目标，同时根据这些环节的业务特点，提出相应的防止错弊发生的控制政策措施。以股权类投资项目长期投资管理流程为例，下面为新的长期投资管理流程，确定了控制要点。从相关部门的投资建议开始，于项目公司的项目实施结束。图中红圈标出的K1、K2、K3、K4、K5、K6即尽职调查、可行性报告、起草资料（合同、章程）、成立项目公司、项目交接、项目实施为流程中的6个主要业务环节，称为关键控制点。具体如图1所示：
三、内部控制潜在风险和对策
资本运营风险大致可分为战略风险、运营风险、财务风险、信息风险、法律风险等。应根据资本运营的具体情况，对永煤集团资本运营业务循环风险进行评估，分析各项风险的影响因素，依据风险的严重程度和发生频率，运用风险诊断工具，科学、定期分析永煤集团资本运营业务循环的风险，并选择合适的管理对策。
（一）主要风险应对策略
1．战略风险－内部风险。企业资本运营目标制定没有与资本运营战略紧密地结合，表现在按老板的安排去开展工作、与业务战略不一致及经营指标不合理等。
建议明确制定短期及中长期战略，并确定关键指标和权重。理顺经营指标，根据经营计划来制定资本运营目标，并注意短期与中长期指标的结合，增强工作的积极性。
2．战略风险－外部风险。企业对外部经济环境变化较为敏感，而资本运营管理较为刚性，无法对变化作出及时反应；资本运营人员编制不够，造成高层次人才事务性工作较多。
建议可以通过实施滚动资本运营及弹性资本运营来克服资本运营管理的刚性；增加资本运营人员编制，引入有经验熟悉业务管理的人员及负责任的文职人员。
3．运营风险－授权风险。资本运营管理授权不明确，造成不尽职或参与本不应由他完成的工作；上下沟通不畅，信息有扭曲现象存在。
资本运营管理中授权和职责范围应明确，并建立具体的奖惩措施。
4．运营风险－操作风险。这部分内容中主要涉及资本运营的分解、分析、反馈、考核、调整，主要关注资本运营的执行层面。资本运营的分解应根据公司的战略和经营目标，可采取由下至上、再由上至下的反复讨论和制定过程来确定资本运营分解指标；应明确资本运营的分析和反馈机制，对于资本运营的执行情况应及时作出分析和反馈，才能及时改进和调整。
应建立资本运营相应的奖惩机制。
5．运营风险－人力资源管理风险。包括人员缺乏、没有形成良好的资本运营培训和激励机制缺乏等，影响了资本运营管理的人员基础。增加资本运营人员编制，并可以从其它部门引入有资本运营经验熟悉业务管理的人员，同时建立相应的培训机制，进行资本运营管理的培训。加强对资本运营管理的宣传，高层应积极响应和参与资本运营管理的讨论和实施，建立起对资本运营管理的高度重视，以形成一定的文化和基础。将资本运营管理与绩效考核紧密结合，建立起有效的激励机制，并将资本运营完成情况作为考核的重要指标。
1.资本市场发育不完善
企业资本运营和资本市场密不可分，资本市场在我国的发展始于1979年，资本市场在几十年的时间里发展迅速，但仍然存在许多问题：第一，资本总量少，金融品种贫乏。由于起步较晚，基础相对薄弱，我国资本市场存在先天不足的弊端，造成了国内资本总量少、金融品种贫乏的现状；第二，流动性差。资本市场上的国有股份流动性很差，经常处于停滞状态，通常依靠净现值法或是原值法定价，很难评估其市场价格以及获利能力；第三，资源配置能力低，国家强制性干预太多，这些导致了企业资本运营困难重重，资源配置与政府产业政策偏离深远，既不利于市场对经济结构进行合理地调整，也降低了资本市场的风险抵御能力。
2.企业对资本运营认识不足
企业对资本运营认识不足，在操作上存在盲目性，也就是说企业资本运营所确定的目标不符合企业实际发展的需要，表现在以下两点：首先，企业重视产权资本，轻视产业资本。一些公司的管理者只强调对企业产权资本进行有效地运营，忽视产业资本运营，在业内进行盲目扩张，导致主业被忽视，收益差的后果可想而知；其次，企业资本运营盲目追求多元化。部分管理者认为企业多元化经营可以有效降低风险，有利于企业获取稳定的利润收入，实际上，无关联性的多元化经营战略会使一个企业进入不熟悉的多个行业，这样反而大大增加了企业经营风险。
3.企业风险防范意识不够
目前，我国市场经济愈发成熟，日益完善的资本市场为企业提供了一个良好的经济环境，政府对兼并重组也给予了一定的政策支持，致使一些企业仅看到资本运营能够给企业带来的优势、利益，而忽略了企业管理水平较低的现状，风险防范意识普遍偏低，没能考虑到企业资本运营潜在的负面影响。
4.缺乏专业的资本运营人才
资本运营是极为复杂的一项业务，企业必须委派具有丰富的金融、税务、证券、财务、管理、法律等相关知识的专业人才负责。负责资本运营的企业员工同时应该熟练使用各类金融工具与管理方法，还要兼具管理者的市场分析力、谈判能力以及解决各种复杂问题的能力。然而，这方面的人才却少之又少，这也是企业资本运营困难的一个重要原因。
5.缺乏规范的中介媒体
我国金融体系注重借贷业务，偏向商业银行，缺少产权交易的中介组织，而这一中介却是完成资产流动、产权转让、资产重组必不可少的媒体，没有中介的沟通，资产流动可以说是异常困难，资金流动异常缓慢，交易成本也会增加很多。规范的中介媒体的缺失导致供需方信息流动不均、信息不透明，直接降低了企业资本运营的效率和效果。
二、解决对策
1.健全相关的法律法规体系
完善的法律法规是企业资本运营的保证，因为从法律上来讲，企业通过资本运营获得其他企业的部分甚至全部财产或是经营权，而在财产或是经营权的转移过程中，交易双方行为必须符合国家相关法律法规的要求。当前，虽然我国已颁布实施了《公司法》、《证券法》、《经济法》以及《合同法》等，但法律中尚有许多不足之处。所以，政府应进一步健全相关的法律法规，从而保证企业在资本运营的过程中保持行为的规范化。
2.明晰国有资本和企业资本间的界限
目前，我国对国有资本和企业资本两者并没有清晰的界定，这导致企业在资本运营决策时无所适从，因而，面对这个问题，有关部门应该积极动作，明确划分国有资本和企业资本。国务院统一行使国家资本权利，代表国家行驶资产所有权，中央政府和地方政府分别管理相应地国有资产。只有做到政企分开，才能实现政资分开，明晰国家资本和企业资本间的界限，企业作为市场主体和法人实体进行资本运作时才能游刃有余。
3.完善资本市场
完善的资本市场是企业进行资本运营的前提条件，它包括信贷市场、证券市场和产权交易市场，完善的资本市场有利于企业经营机制和股份制的转换，促进企业战略性的资产重组。资本市场在我国的发展日趋于规范化、法律化、公开化、统一化以及国际化，日后也应该注重以下几个方面：扩大资本市场规模、创新金融产品并加大政府监督力度。
4.提升企业自身素质
企业要想做好资本营运工作，首先要给予认识上的重视，通过开展教育、培训等活动向企业内部员工进行广泛，并给予相关知识培训和指导。其次，要充分利用入市带来的“两个市场、两种资源”，积极进行资本运营业务。同时，为了增强风险防御能力，企业在开展资本运营业务前应该做好计划，并学习国外企业的成功经验。第三，积极引进资本运营专业人才。当前，市场竞争的本质是人才的竞争，企业对此一定要充分重视，通过引入人才、培训人才、留住人才等措施提升企业资本运营效率。
5.发展多样化资本运营方式
企业资本运营能够通过多种方式展开，因为我国经济在地区间、行业间的发展极不均衡，企业应该参照实际情况，因地制宜，选择合适的资本运营方式，从而促进资源的优化配置。例如，在汽车、机电、化工以及电子等行业，规模经济效益十分明显，因而可以选择横向并购型资本运营方式。
参考文献：
[1]张多蕾.资本运营的机遇与风险[J].经济与科技，2007.6
[2]庞亚辉.企业资本运营探讨[J].当代经济管理，2010.5
关键词：资本市场；民营企业；资本运营
一、引言
二十年来，民营企业发展速度日益加快，总量扩张，质量水平也不断提升，毋庸置疑，它已经成为一支改善民生、促进经济增长的重要力量。但是据政府相关资料了解，民营企业在中国五百强企业仅占三分之一左右，这说明民营企业要发展的路还相当长，民营企业现在的发展还面临企业资产规模小，竞争力不强的种种困难、问题和压力。
民营企业传统的运作模式是以产品为基础。目前，在现代化民营企业高速发展的形势下，我们必须采取资本运营的方式。资本运营，可以让民营企业在最短的时间内，以最快的速度，以达到最佳的战略飞跃。实施资金运营，扩大融资渠道，是民营企业实现规模经济，促进组织、制度创新，提高管理水平的有效途径。
二、对民营企业资本运营存在瓶颈现象的剖析
（一）对瓶颈现象内在原因的剖析
1.忽视并购后的整合
虽然民营企业在中国已经形成了并购浪潮，但统计显示，并购的成功率远远落后于成功率为33%的国外，更甚者是有效的业务被抛弃，使得企业被迫濒临破产的情形比比皆是。导致并购失败的原因有很多，首先是忽视了并购后的整合问题。美国在20世纪80年代开始并购热潮时，著名管理学家德鲁克就这样评论过：“并购不仅仅是一种财务活动，只有在并购后的整合可以有业务发展，才是一个成功的并购活动。”从并购失败的案例中分析可知，导致并购的因素错综复杂，然而忽视并购业务的整合和管理，是导致并购失败的重要因素之一。当前，一些民营企业盲目扩张，批量收购，拥有了大量的子公司，而母公司不能有效地行使控制权。一些民营企业顾此失彼，虽然考虑组织一体化，但忽略了文化的融合和人员的整合，忽视了一体化的概念和思想，导致内部利益冲突与日俱增。
2.盲目选择资本运作模式，忽视了资本运作的效率
资本运营时，民营企业应根据自己的实际资本，选择合适的商业资本运营模式。资本运营应遵循合理配置资本，成本效益，高效流动资本的原则，收益和风险平衡的原则以及公开的原则。不少企业片面追求资本扩张，不顾客观条件，盲目重组，并购一些非有前途的企业，或盲目多元化，进军生疏的行业领域，又不及时吸收、消化大量的扩张资本，给自身带来了极大的风险。巨人集团就是一个典型的案例。巨人集团倒塌的原因是多方面的，盲目进行资本运作是其失败的主要原因。因此，民营企业的资本运作，必须根据市场现实，根据企业现状。
3.资本运营人力资源匮乏
在现代社会市场经济下，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，但多数民营企业缺乏高素质人才。民营企业的员工在操作具体业务的过程中，例如风险评估，资本结构分析，盈利能力分析等诸多项目分析中缺乏必要常识，进而推断出不理想甚至是失败的投资决策，使得资本运作难以适应国内外市场和对外开放形势的变化。除了成本低，福利制度不健全等客观原因，尤为重要的是民营企业缺乏科学，严谨的人才资源培训计划，缺乏现代企业的人文性关怀，缺乏行之有效的薪酬激励机制。因此中小民营企业，为了保证竞争优势，首当其冲的是必须采取多种人才激励方式，以吸引高素质人才。
（二）对瓶颈现象外在原因的剖析
1．市场准入门槛过高
当前，民营企业在资本运营方面，仍然存在众多市场准入限制，主要表现在：（1）行业进入壁垒较高。在近30个行业，民营经济有不同程度的“进入限制”的局面：第一，基础设施部门，包括电力，燃气及水和交通运输以及邮电和电信行业，历来都是民营企业经济投资涉足最少、进入非常困难的行业。其次，新的服务，如金融，保险，电信，教育，投资和经济增长的新热点。尽管在这些领域内，民营企业投资已经达20％上下，但国家严格控制新兴的服务行业，民营企业无法发挥自身相应的功能。第三，劳动密集型和资源密集型的传统制造领域是民营经济投资的主要流向，但民营企业很少有机会进入这些行业，因为国家有严格的限制和准入门槛。（2）在三大经济区域的投资比例差距比较大，私人投资明显不足。中国东部和西部之间的差距缩小，是中部和西部地区的经济发展的关键，而中部和西部地区经济发展的关键是民营经济的发展。当前发展民营经济在中部和西部地区有相当多问题，主要表现在：作为一个整体，中西部地区尚未形成为民营企业进行正常投资的运行环境，从中央到地方，没有形成一个有效的促进机制。
2．保护和支持民营企业资本运营的法律和法规的匮乏
首先，缺乏完善的民营企业资本运营法律规范；其次是在制度设计上对民营企业资本运营的关注度是远远不够，即存在对民营经济的限制和歧视；再次，国家、地方法律法规存在诸多矛盾。具体表现在，民营企业收购国有企业，土地使用权，知识产权等根本得不到法律保护。管理民营企业部门的数目至少20个，但在项目投资，资本投资上，却没有相应的主管部门和组织。 因此，缺乏有效法律法规支持，造成盲目投资和经济损失，无疑会影响的私人风险资本的积极性。
3. 中介组织服务不到位
随着改革的深化，各类中介组织（机构）相继成立，在经济体制转轨的过程中发挥着巨大的作用。但与国外比较而言，中国的中介在民营企业资本运营中的所扮演的角色还望尘莫及。（1）业务范围狭窄，市场的参与度不够。中国的中介的主要业务仅限于报表审计，资产评估和法律咨询，实质上并没有起到连接企业和市场的中介功能。（2）信息、咨询服务功能不全。我们的组织由于种种原因，缺乏统计工具和统计资料来源，极少量的信息使得这些中介组织咨询服务的功能难以有效发挥。（3）低质量的服务。现代市场经济中的组织，应该是高级人才的集合。组织的从业人员必须具备高度的市场洞察力和先见之明，精通各种专业的企业管理实践，高度的事业心。目前情况下，组织的从业人员还不具备这些条件。
三、优化民营企业资本运营的对策建议
针对上文的分析及民营资本运营存在的一些现实瓶颈，本文将从民营资本运营的内部环境和外部环境两个层面，就如何优化民营资本运营提出一些具体的对策建议。
（一）优化民营企业资本运营的内部环境
1．培育企业文化，塑造积极健康向上的企业文化
民营企业资本运营，必须注重培育与自身的特点相吻合的企业文化。在2001年格林柯尔资本运营案例中，顾雏军领导格林柯尔对中国冰箱制造业进行了暴风骤雨般的大规模产业整合， 2005年的“制冷帝国”的梦想破灭。纵观其原因，重要的一点是，顾雏军急功近利，尚未充分整合这些企业，却同时实施多元化扩张，增加经营风险，让本来混乱摇摆的格林柯尔雪上加霜陷入困境。顾雏军宏观的战略和微观的管理形成鲜明的对比。很显然，他重视并购，但忽视了企业文化的融合。并购后的企业，除了裁员和引入民营化的分配管理机制外，没有能力和精力进行内部整合，致使很多企业迟迟走不出混乱期。企业文化整合可以通过比较分析、沟通融合、创新再造三个阶段完成，注重企业整体形象和整体竞争优势，员工才能有一个强烈的归属感和献身精神。
2. 注重企业技术创新
民营企业，无论是企业资产规模，产品质量以及市场的占有率，都不可能与大企业相竞争。因此，民营企业只有发挥自身的技术优势，不断进行技术创新，满足消费者的个性化需求，才能提高市场占有率，“创新”对民营企业是“生存之本。”联想“集团自1984年创业以来，以年均85 %的速度扩张，目前已从20 万元的初始投资发展到17 6 亿元。总裁柳传志认为：关键在管理和创新。”美国学者最近在一些行业的创新性的研究发现：一些传统工业企业更多地依赖创新的资金优势，在新兴的信息技术产业的创新是对知识和人才的优势，小企业尤其如此，在技术创新方面比大企业更有效率和更低的成本。
3. 实行全方位企业人力资本运营，培养德才兼备的企业家
对企业来说，资本运营是融艺术与科学为一体的机制，它要求员工不仅具有金融，投资，证券等相关专业知识，和熟练管理技术，而且要求人才具有匠心独具的创业愿景和天马行空的创造力，同时，能够公平合理地处理个人和企业，国家及人民的利益。总之，现代企业资本运作需要德才兼备的企业家。正因如此，在人力资源策略方面应把握以下几点：
第一，建立科学的人才选拔和招聘机制。二是实施内部人力资本的发展战略，企业文化，教育，开发人的潜能，技能培训和员工培训质量等。第三，制定优惠政策吸引人才。企业寻求稳定和快速发展，必须吸引更多高素质人才，提出具体的措施以及实实在在的利益，让高素质人才感受到自己的价值。第四，人力资本的合理配置充分考虑员工的个性，能力，积极性和其他因素，被放置在合适的岗位。例如，联想在成功收购IBM业务后，取得了巨大的成功，其中重要的原因之一就是注重人才政策的衔接与人才培育策略的成功。
（二）优化民营企业资本运营的外部环境
1.完善资本市场融资功能
完善的资本市场是民营企业资金运作的客观环境，完善市场体系是企业有效地开展资本经营的必要条件之一。市场体系，包括商品市场，金融市场，劳动力市场和信息技术市场，各个市场是相互联系，相互制约，形成一个完整的有机系统。在资本运作，完善资本市场功能和机制是最重要的。在相当长的时期，我们应努力扩大资本市场发展规模，让资本市场走向规范化，国际化方向健康、稳定的发展。一是要积极开发并培育适合市场需要的金融工具。二是要建立加大相关监督部门执行监管力度，制定必要的激励和制约机制，为民营企业资本运营提供宽松的市场环境，坚决杜绝过度投资行为。三是要培育发展完善的产权交易市场。如开放B股市场、中关村新三板向全国高新区推广试点、鼓励国内业绩较好的民营企业海外上市、QFII(境外合格的机构投资者)的引入等。
2.完善资本运营的相关法律
具体做到以下几方面：完善产权保护机制，对民营企业的合法权益进行保护，从私人风险资本运营的角度来看，加快步伐立法，完善产权交易，尽快制定具体的规范行为和可操作性的法律和法规，在现行制度下，使企业特别是合并和收购活动的法律依据有法可依，消除市场准入的壁垒，进一步放宽限制在经济中的私人投资，减少市场准入的壁垒。其次，政府应鼓励和支持民营企业通过兼并和收购，参股控股，转让经营权和其他国有企业改革的手段。政府不干预民营经济的自负盈亏，只进行适当的政策疏导。
3.培育健康完善的中介机构
在国外，民营企业风险资本运营，中介机构在操作中起着重要作用，从选择对象合并谈判，都需要中介机构的参与，而中国和国外在这方面有很大的不同，因此，国家应积极从学习西方的充分发挥中介机构的作用。一是制定和完善业务的资本运作，投资银行，会计师事务所，律师事务所，兼并和收购的经纪人，鼓励他们参与风险资本的运作。其次，这些中介机构应提高自身的业务素质，提高技术含量，加快信息技术，网络的发展，并努力为客户提供更加高效，专业的服务社会。
四、结论
通过上文分析可得出如下基本结论：民营资本风险运作，是进一步提高民营企业的竞争力，促进其进一步发展的有效途径。改革开放后，经过几十年的发展，民营企业的资本运作取得了令人瞩目的成就，但在私人资本运营企业在这个过程中也暴露出一些缺点。本文就中国的私营企业和中国的实际情况的特点，从民营企业资本运营的内外部环境出发分析了其发展存在的瓶颈，并提出优化民营资本运营的资本内外部环境的对此额建议，以期望提高中国民营企业资本运用的现实水平。
参考文献：
1. 王诤诤：《入世-中小民营企业的机遇与挑战》，《中国集体经济》，2002年第1期
2. 王运浦，李彤：《民营企业资本运营研析》，《中央财经大学学报》，2005年第7期
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5. 柳保贵：《民营企业融资问题分析》，《经济前沿》，2004年第1期
6. 陈群平：《我国民营企业资本运营策略研究》，《湖北教育学院学报》，2006年第6期
关键词：煤炭企业 资本运营 转型
近期我国煤炭市场，出现了库存增加、市场滞销、价格下行、货款回收迟缓以及部分煤炭企业工资发放难等问题，主要原因有如下方面：
一是世界经济方面，由于国际金融危机及欧债危机持续蔓延，出口增幅萎缩，影响那些外向型企业用电量下降从而影响火电生产，进而降低用煤量；二是从国家宏观经济看， “十二五”国家经济发展速度回落式增长同样给煤炭需求带来影响；三是煤炭产能快速扩张。快速开发建设煤矿积聚了巨大产能，煤炭产能过剩已显现，这样造成煤炭供给增幅大于煤炭需求增幅，价格上涨动力减弱，形成恶性循环；四是新能源快速发展。新能源产业的快速发展，相应挤压了传统化石能源尤其是煤炭的生存空间。
这些情况的出现应引起我们的高度关注和思考。
煤炭企业要想生存、想跨越发展，关键看能否做到转型发展，关键看转型发展的广度和深度，跨越发展不是建立在产能扩张上，而是建立在转型发展上，转型的文章做好了，跨越发展也就实现了。以煤为主的大型企业，具有规模、资本、资信等优势，具有独特的资源优势，拥有多年积累的管理经验、人才团队、产业基础和高端技术成果，对经济发展有着举足轻重的作用，既是转型发展的重要主体，又是跨越发展的重要主体。
以同煤集团为例，同煤集团在进一步做好主业的同时，大力发展新兴产业特别是以煤为基的现代产业，实现经营形态由传统型向国际化跨越，建设多元发展、开放创新、安全高效、实力强盛的国际化新同煤；不断做强煤炭主业，积极做大电力产业，倾力打造全国最大的煤电一体化国际能源集团，切实提高同煤的抗风险能力、核心竞争力和综合实力；调整煤与非煤的产业结构布局等步骤实现华丽转型，但实现这些思路需要大量的资金来源，以保证充足的资金投入和运行。
只有资本运营可以使企业在较短时间内筹集大量资金，充分利用社会资本，为企业规模的快速扩张提供可能。
如果把生产经营比作一部车子，资本运营则可以看成是车子的发动机。只有发动机功率大，车子才可能跑得快。要使同煤集团成为强盛的煤电一体化的国际能源大集团，进入全国100强、世界500强，在踏踏实实做好生产经营的同时，还要做活资本运营这篇文章。
资本运营相对于生产经营来说：
一方面，资本运营是以资本导向为中心的企业运作机制，它要求企业在经济活动中始终以资本保值增值为核心，注重资本的投入产出效率，保证资本形态变换的连续性和继起性，以实现资本最大限度的增值。
资本运营是一种开放式经营，要求最大限度地支配和使用资本，以较少的资本调动支配更多的社会资本，因此我们不仅要关注企业内部的资源，通过企业内部资源的优化组合来达到价值增值的目的，还要做到利用一切融资手段、信用手段扩大利用资本的份额，通过兼并、收购、参股、控股等途径，实现资本的扩张，使企业内部资源与外部资源结合起来进行优化配置，以获得更大的价值增值。这种开放式经营，使我们面对的经营空间更为广阔，它要求打破地域概念、行业概念、部门概念和产品概念，将企业不仅看做是某一行业、部门中的企业，不仅是某一地域中的企业，也不仅是生产某一类产品的企业，它是价值增值的载体，企业面对的是所有的行业，所有的产品，面对的市场是整个世界市场，只要资本可以产生最大的增值。
另一方面，资本运营非常注重资本的流动性，企业资本只有流动才能增值，资产闲置是资本最大的流失。这首先要求通过兼并、收购、租赁等形式的产权重组，盘活沉淀、利用率低下的资本存量，使资本不断流动到报酬率高的产业和产品上，通过流动获得增值的契机。其次，要求缩短资本的流通过程，以实业资本为例由货币资本到生产资本、由生产资本到商品资本、再由商品资本到货币资本的形态变化过程，其实质是资本增值的准备、进行和实现过程。因此，要求加速资本的流通过程，避免资金、产品、半成品的积压。
再者，资本运营通过资本组合回避经营风险，由于外部环境的不确定性，为了保障投入资本的安全，要进行“资本组合”，避免把鸡蛋放在同一个篮子里，不仅依靠产品组合，而且靠多个产业或多元化经营来支撑企业，以降低或分散资本运营的风险性，同时资本运营是一种结构优化式经营，它通过结构优化，对资源进行合理配置。结构优化包括对企业内部资源结构如产品结构、组织结构、技术结构、人才结构等的优化；实业资本、金融资本和产权资本等资本形态结构的优化；存量资本和增量资本结构的优化；资本运营过程的优化等等。
一、创造良好的企业外部环境
l、完善资本市场环境。资本市场的高效运作,必须具备合理的市场结构和良好的监管机制。我国目前的资本市场存在着诸多不足,主要表现为:(1)国家对资本市场管理仍有行政干预的现象;(2)市场割据,流动性不足;(3)市场价格机制尚未健全;(4)监督不力。对此,应采取以下对策:一是减少行政计划因素;二是进一步改进和完善市场结构;三是增进市场流动性;四是完善市场的价格机制;五是建立与整个经济开放程度相适应的高度权威的管理体制。
2.完善法律制度。(l)完善证券法律制度,规范证券机构、发行公司和上市公司;(2)扩展金融市场容量,完善金融法规体系;(3)完善公司法律制度,规范公司的合并、分立和破产等行为;(4)完善国有资产管理法律制度,规范国有资产监督管理、国有企业产权界定、国有资产评估以及国有资产产权登记行为。
3、改善政治环境。应逐步建立和完善社会保障制度,卸下企业的包袱,增强企业的竞争力。政府应该采取积极、有效的财政政策和货币政策,刺激投资,增加就业。这要具体做好下列工作:(1)打破社会保险分散管理格局,建立全国统一的社会保障管理体制;(2)建立健全社会保障基金营运的管理制度。
4、净化社会中介环境。资本运营是一项系统性、操作性极强的活动,这一活动的各个环节,均需中介机构参与运作,中介机构的行为直接关系到资本运营的成败。要建立并规范包括信息网络、金融机构、会计师事务所、律师事务所、资产评估所在内的中介机构。
二、营造必备的企业内部环境
首先,要提高企业管理者自身的素质。管理者应做到:(1)提高自身业务水平,用现代知识武装自己;(2)解放思想、更新观念,学习科学的管理方法并运用于实践;(3)提高创新能力,不拘泥于现状;(4)牢固树立风险观念和竞争观念。
其次是重视对人的管理。做到:(1)强化职工培训,提高全员文化素质和技术水平;(2)充分发挥每个人的特长和优势;(3)弘扬先进,培育职工的团队精神;(4)关心职工生活,不断理顺职工思想情绪;(5)不断增强职工“主人翁”地位,加强民主管理,健全激励机制。
三是要提高企业财务管理能力。(1)要立足现有基础,积极盘活存量资产;(2)对外拓宽融资渠道,对内抓好产品生产,降低产品成本,以增强企业的竞争能力;(3)应不断优化内部资本结构,扩大直接融资的渠道和比例,降低资金成本,提高盈利能力;(4)完善企业的科学决策体系,无论进行投资、扩大经营规模、拓宽经营项目或是兼并其他企业,都要在科学决策的基础上进行;(5)建立对资本运营项目的考核制度。
三、加强企业结构调整,优化企业资本结构
企业资本的优化配置要处理好四个关系:一是资本的产业结构关系。企业通过多个产业的投资,既可以避免单一行业经营的风险,又可实现资本的优化组合。二是资本的产品结构关系。在企业发展过程中,要根据市场需求和竞争态势将资本投放在不同的产品上,使不同的产品满足不同层次顾客的需求。三是资本的空间结构关系。企业应考虑不同地域的资源条件、自然条件、投资环境和市场需求,调整企业的经营战略。四是资本的风险结构关系。资本收益总是和一定的风险相关的。因此,要注意投资的安全性。首先,要实行投资主体多元化,通过合资、合作等办法吸引多个投资者联合进行项目投资,共同分享利益,分担损失风险;其次,要保持合理的资产负债率;再次,进行投资的风险组合。投资要在不同的产业,不同风险的项目间进行组合,既保证资本的安全性,又保证资本的增值性。使之做到:运行协调、供求平衡、资产流动和风险适度。
四、拓宽融资渠道,实现多元化资本经营
筹资已成为企业一项重要而经常的活动,那种靠企业自我积累或传统的间接融资渠道,已不能满足企业的资金需要。在资本市场,企业可以自身的法人财产权实现直接融资,也可以股权出让和转让的形式以及以存量资产出让、土地置换、发行债券等形式筹资。
五、理顺国有企业产权关系,培育资本运营动力机制
一是要重塑国有资产所有权主体,增强所有权虚拟化程度。将有竞争性、经营性的国有资产折成股份,组成一批国有控股公司,建立法人产权,代替国有资产管理部门,成为国有资产所有权的主体和一级企业法人,行使资产收益权和处置权,成为资本市场的主体。二是要改革国有资产管辖权制度,将管辖权由政府部门让渡给作为企业法人的国有控股公司,政府的资产管理方式则相应由收益权、处置权直接行使过渡到政策法律的制定,为企业资本运营营造法制化、规范化的市场氛围。三是要广泛建立法人产权制度,架构以企业法人产权为核心的企业资本运营体系。
六、理顺商品经营与资本经营的关系,建立企业资本运营的联动机制
国有企业资本运营的根本目标是为了扩大主导产品或主营业务的规模,使企业商品生产经营达到规模经济。因此,企业的资本运营应该有利于剥离企业非经营生产,提高企业资本质量,使商品经营成果直接转换成资本经营成果,提高资本运营效率和商品经营效率。资本运营要在有关联的企业之间进行,尽量减少无关联企业的兼并,以合理的市场结构,形成企业适度的竞争状态。抛弃或防止资本运营中一哄而上的做法,将资本运营行为和商品生产经营的切实需要紧密结合,规划出有序的、渐进的资本运营轨道。
七、正确认识市场规模与资本规模的比例关系,建立有序的资本扩张机制
处理好国有企业资本运营中资本规模与市场规模的关系,应该注意以下几点:一是企业资本扩张不能依靠行政命令搞外延式的扩张,而要着重培育国有企业通过资本的运营和相关生产能力的配置增强竞争力,占领市场份额所引起资本利润率的提高来转增资本的机制。二是国有企业的资本运营过程中资本扩张必须重在存量盘活,而不是铺摊子,搞重复建设,通过存量重组,扩大相对市场份额。三是国有企业的资本运营必须注重无形资产的运营,通过创立品牌,运用品牌的市场渗透力来达到资本规模和市场规模的统一发展。四是国有企业目前资产状况是固定资产大于流动资产,存量大于流量,资产负债比率和净资产比率都相当低。要有效的达到规模经济即资本规模和市场规模的统一,还需依靠政府制定兼并政策、产业化政策和市场容量扩张政策来扶助和指导,以加速国有企业资本运营扩张机制的培育。
八、处理好国有资产管理与企业法人治理的关系,完善资本运营的决策机制
企业资本运营必须正确定位,明确决策的权限和管理责任,形成良好、快捷、有效的决策机制。一是建立和完善企业资本运营决策的分权模式,明确划分决策权限。国有资产管理部门或国有控股公司的决策权,应限于当企业资本运营涉及资产所有权在不同性质的主体之间重组或变更时作出明确的选择;而当资本运营在相同所有权主体之间发生,则只需企业法人批准;至于企业的资本运营只涉及所有权的派生权能如经营权、占用权,则其决策权利属于法人。二是明晰企业资产决策的责任,构建资本运营决策的风险约束机制。国有资产管理部门或国有控股公司资产运营决策的任务是促进企业中国有资产的价值保值和有利于提高资本的生产配置效率,降低资本运营风险。王是建立资产运营决策的价值实物协同机制,促进国有企业资本运营
决策的回馈循环。资产运营决策必须将经营性资产和非经营性资产剥离,对经营性资产的运营决策确定价值量化指标,企业法人则根据这些指标运营法人财产,完成价值量化指标与资本运营协同,使国有资产运营决策形成回馈循环。
九、加强资产评估管理,力求评估结果正确公平
资本运营离不开资产评估。只有准确、完整、合法地评估目标企业的资产与负债,合理确定转让价格,才能保证国有资产不被侵蚀。
1、制定统一的资产评估标准。对同一资产用不同的评估方法,评估的结果往往会有较大的差异,但不同方法共存是与资产评估对象、评估要达到的目的及评估的经济环境相关的,即这三者的结合状态是决定采用哪种评估方法的内在依据。对企业整体分析时应主要采用重置成本法;对企业以某项固定资产投资入股时,则主要采用重置成本法和现行市价法;在外部条件允许时,也可以考虑使用收益现值法,非特殊情况时,一般不采用清算价格法。
2、加强对评估结果的确认工作。资产评估结果是否合法、真实,标准和方法是否正确、科学,资料是否完整等都需要进行审核和鉴定,以保证评估结果正确无误、公平合理。
3、加强对评估机构的管理。资产评估工作是一项十分复杂的系统工程,具有较强的专业性,并非任何组织和机构都可以从事该项业务。对资产评估的从业人员,应纳入法制化、规范化管理的轨道。
十、强化企业财会工作,促使企业资本有效运营
1、只要是两家或两家以上企业的经济资源和经营活动因资金纽带关系而置于一个管理机构或集团控制之下,就应当编制合并会计报表。
2、准确地确认和计量企业的负债,并对坏帐发生的可能性和大小进行合理地估计。
1医院知识资本的概念
医院知识资本是以知识为基础的医院资产净值，是通过一定知识的积累而转化来的，在对医院进行管理过程中最有价值的预付资本。具体而言，医院知识资本主要分为两大部分，分别是隐性资本和显性资本。隐性知识资本则是包含医护人员治疗的水平、管理者处理问题的能力；显性知识资本包括医务人员的技能、管理者的管理模式。只有在科研管理中保持高效的知识资本运营能力，才能使医院在运行的过程中保持活力，并在激烈的市场竞争中取得一席之地[2]。
2医院知识资本运营的实施原则
2.1经济原则
在进行医院知识资本运营的过程中，应该根据医院实际情况和市场的情况进行分析，通过选择最具有性价比的方案，从而提高医院运行的经济效益。简而言之，经济原则就是意味着在进行医院知识资本运营的过程中通过最小的投入，获得最大的经济效益，这是因为医院在运行的过程中，获得良好的经济效益是进行其他工作的基础。
2.2综合平衡原则
医院只有通对于自身知识资本运营能力有一个正确的认识，根据市场需求，和医院整体的运营能力，从而能够制定出合理平衡的经营计划。对于知识资本运营综合平衡能力的要点在于：知识资本市场需求与知识资本运营能力之间的平衡；市场需求类型与知识资本服务提供的平衡；资金占用、知识资本投入与信息处理能力之间的平衡;技术发展水平与知识资本投入之间的平衡[3]。
3增强医院知识资本运营能力的重要意义
3.1使现有知识资本增值
通过对医院知识资本运营能力的不断提高，可以使得相关部门在运行的过程中，不断完善和发展，从而形成相关特色学科，使原本的知识资本价值可以提高，并且可以促进相关医学学科领域的发展，使得医院更具有治疗特色，吸引更多的患者来医院进行就医。
3.2加强现有临床医疗的服务水平
医院相关管理部门需要充分发挥其自身的管理作用，通过和其他部门及时沟通，掌握医院在知识资本运营能力的情况，从而做出相关管理决定[4]。并对目前现有的显性知识资本进行评估，例如，对医生的诊断能力、护士的服务水平进行评价，使得这些知识资本可以得到最大程度的利用，并能够对现有的服务水平进行提升。
4医院科研管理中存在的问题
4.1管理方式落后
由于在传统的医院管理模式中，受到传统的经营方式及思维方式的影响，导致行政命令的管理模式比较常见，而医院服务性没有体现出来。由于管理方式的落后，导致在管理过程中运用静态的管理模式，淡化了医院和市场的联系，并且在管理的过程中，医院管理部门仅仅局限于对相关科研成果的立项工作，而忽略的对科研成果转化的能力，使得医院研究课题无法落实。
4.2科研经费开支随意性较大
有的医院为了能够提高科研人员工作的积极进行，在国家财政相关部门进行科研经费拨款后，对相关经费进行粗放式的管理，例如在经费核算中没有详细完善的成本核算，而且不能将科研中所使用的房屋、仪器等固定资源纳入科研经费当中去，使得科研收益和支出不成比例。并且一些科研人员认为经费的使用权利在于自己，其可以进行随意的使用，存所买科研物品报销收据和实际不符等现象。
5在科研管理工作中需要重视的相关问题
5.1科研管理部门应该作好医院知识资本运营保障工作
由于科研管理工作很复杂，而且需要较强的连贯性，所以医院的管理部门应该从医院自身实际入手，做好各个科室部门之间的协调工作，最大限度发挥每位医务人员的能效比[5]。而科研管理机构不仅需要做好自身的相关科研工作，并且应该保证和医院相关知识资本运营相关的协调保证工作，可以切实根据医务人员的不同特点进行挖掘，使其形成较强的业务能力，从而使得医院知识资本运营能够得到切实的保证。
5.2科研管理部门应该清楚医务人员业务技能情况
如果想让科研管理部门相关的管理工作，对医院知识资本运用能力有提高，首先，就应该对那些“冷门”的医疗科室做好指导工作，并对科室进行科学的分析，为相关医务工作人员创造学习交流的条件，通过促进个人发展，使其知识资本运营能力可以提高。其次，要在全面对医务人员业务技能有一定了解的情况下，提高那些技术水平落后医务人员的职业技能，只有医护工作者个人的业务技能提高，才能使得医院整体的知识资本运营能力提高。
6如何通过加强科研管理增强医院知识资本运营能力
6.1提高医院管理工作水平
就目前我院的管理情况而言，我院所具有软件条件和硬件条件已经基本可以满足群众日常的看病需要。在实际的工作中，科研管理部门应该根据本医院的实际情况和自身管理能力，对于医院目前在软件、硬件上存在的问题进行排查，特别是要分析医院的医疗技术情况，应该及时去了解新技术，将先进的科技体系引入到实际的工作中去，从而通过加强科研管理使得医院知识资本的运营能力不断提高。
6.2提高临床医生的科研能力
由于医院最核心的资源就是医生，而临床医生则在医院中起到较为重要的作用，如果一个医院想要得到全面的发展，就必须保证临床医生掌握良好的科研能力。医院科研管理相关部门需要做好对本医院人力资源水平的了解，通过对重点人员的培训，加强整个科室的科研工作水平。这样做不仅会促使整个医院医疗水平不断提高，还可以加强学术交流，使得医院医生的隐性知识资本都能够有较大的提升[5]。
6.3注重个性化知识资本运营能力的发展
应该加强对医务人员知识资本进行培训，同时还要重视医务人员个性化知识资本的发展，通过设立可以激发医护人员内在潜力的机制，使医护人员可以较好的发挥自身技能，提高自我管理，增加医院的隐性知识能力。而科研管理部门选取有工作能力的医生，对其自身进行个性化的业务能力培训。促进人才价值的实现，从而使得医院运行中经济效益提高。
7结束语
