时间：2023-02-08 14:10:12
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇零售销售管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
支行紧密团结在以行长为中心，纵观2010年零售业务的发展历程。行长为指导的领导班子下，充满艰辛与坎坷的发展道路上，披荆斩棘，攻克重重难关，取得骄人战绩。
人更是屡屡创造着属于我奇迹。年初3月即以全行第一的成绩率先完成全年个贷任务；全年各季度均超额完成工资任务目标；年底9月以全行第二的战绩攻克信用卡全年任务目标；作为全年考核的储蓄存款任务要素。
个人贷款业务--专业制胜坚定地创新排头兵
支行零售团队，人员精炼，支行三级培训工作中，要求每个零售经理站出来都可以独立攻坚，尤其体现在专业性要求更高的个人贷款业务中，确保做到受理、承办、放款、贷后管理专人专案，全程跟踪。正是具备了如此过硬的专业技能，在3月即以全行第一的成绩率先完成全年个贷任务。
勤勉刻苦的人没有耽于成绩沾沾自喜，同年6月针对年中全国房贷政策紧缩、加之我行房贷利率缺少竞争优势的的局面，率先开拓个人经营贷款新思路，成功受理分行第一笔个人经营性贷款，不仅令我行整体个贷利润上了一个新台阶，同时极大丰富了个贷品种，更有效解决不少优质中小企业贷款难的问题，圈定一批优质中小企业客户。
工资业务—步步为营勇敢地排雷工兵团
要不分大小企业，行领导一直鼓舞、动员着每个人。只要有机会，就要深入进去，开展进去，传播进去。正是这样的指导思想，成就了自然美美容机构、保利地产、东兴证券、鹿鼎家居、济民可信等多家大型企业。
那工资就将整个人划零为整，如果说我零售经理各个都是独立作战的精英。变成一个排雷工兵团，不论柜员、对公客户经理还是零售客户经理，每个人都在挖掘身边一切有可能的机会，或许仅仅因为我中信的卡暂不需要年费、或许仅仅因为我中信的卡南昌转帐不需要手续费，客户选择用我用中信银行替换掉之前的银行，然而我坚信，更多的因为我人步步为营，不断尝试、不断付出的努力，感动着我客户，感染着我客户，才会有全年各季度均超额完成工资任务目标的骄人成绩。
信用卡业务—群策群力指到哪打到哪儿
却不知道能不能获得之前五成的效果，残酷的现状强迫着每个人更大限度的燃烧激情。营销大户，这个几乎成为代名词的称呼不得不空前被重视，何尝不知道这是一柄双刃剑，年初5000万定期大户的走款，年中2000万定期大户的走款，月底3000万大户的走款，月底1500万大户理财的走款。多少次我胆战心惊，然而缺失自来户自动增长的优势，即使大户营销被众口铄金的称为诟病，只能硬着头皮愈挫愈勇的前进，所以，每一个月底冲刺，每一次任务完成，那是多少人心血和汗水浇灌的花，凝结着我对团队最无私的爱。
将信用卡工作作为零售营销的重点目标考核，分行要求各家支行9月底实现全年信用卡任务。行里一方面发挥全体员工的积极能动性进行任务分解；另一方面购置信用卡开卡与激活小礼品，为推广需要扫清同业差异。同时申请配备移动POS机器方便活服务。距离任务完成时间仅剩两个月，人上下一心，开拓创新、不畏艰难，指哪儿打哪儿。成功批量办理南昌第一笔公务卡信用卡12张，成功营销单位信用卡批量办理，以全行第二名的战绩攻克信用卡全年任务目标。
流光溢彩，储蓄零售负债—迎难直上愈挫愈勇的野战兵上。骄傲的说屹立在南昌的精神支柱上，不仅关注最大能量的拓展业务，更要做的有气势、有气度、有品格。今天的可以自信的说，做到
关键词：药品质量 风险分析 对策
中图分类号：R95 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）04（c）-0248-01
由于药品与人的生命安全密切相关，药品质量一直是社会深切关注的问题。由于药品的特殊性.其质量管理较一般产品标准更高，要求更严格。而在生产过程中多种因素（如污染、混杂、差错等）对药品质量的影响，很难通过抽样检验来发现因此药品研制、生产、销售部门以及使用者都十分重视药品质量，采用各种方法管理药品质量。
1 药品质量风险来源分析
1.1 药品生产环节
药品质量是设计和生产出来的，所以，生产管理既是保证药品质量形成的重要环节，也是药品生产过程中及其重要的环节。药品生产与别的商品一样，在生产过程中每一个环节或是影响这些环节的因素出现偏差，都一定会引起药品成品质量的偏差。所以，要想保障药品质量，既要使药品成品质量符合国家规定的质量标准，又要使药品生产过程的质量符合质量管理要求。
1.2 药品储存及养护环节
药品的储存及养护是药品在仓库储存时所进行的养护工作，它是仓库药品保管中的日常工作，对药品安全储存，保护药品质量，降低药品损耗，促进药品流通等具有重要作用。由于仓库中的药品种类非常多，药品的批量不同，性能各不相同，各个药品生产企业仓库的条件与水平又参差不齐，所以药品保管人员假如能在安排药品入库时，既考虑药品不同性状特点，又考虑仓库的存量、吞吐等具体条件，应用最为佳的药品保管方法对其进行合理储存，既能保障药品的质量，又能提高药品养护工作的力度。
1.3 药品出库和运输环节
药品出库运输是药品经营企业对销售、调拨的药品在出库和运输前进行的质量核查，以保证药品种类、规格、数目等毫无差错，药品的包装合格，标志也符合相关的规定。许多不合格的药品正是通过出库和运输环节的漏洞进入药品销售市场的，所以出库和运输环节质量管理是在做好药品养护，确保药品质量的前提上进行的，既是药品流通环节的重要组成，也是防止假冒伪劣药品进入市场的重要关卡。
1.4 药品销售及售后环节
在药品的销售上主要存在两种形式，一种是由药品批发经营企业将药品销售给药品零售企业或医院，一种是由药品零售企业将药品销售给患者。因此，对药品的销售管理就主要集中在这两个方面，即药品批发企业的销售管理和药品零售企业的销售管理。
2 防范药品质量风险的措施
2.1 生产管理环节中的措施
卫生管理也是生产管理环节的重要组成部分和不可缺少的支撑点，必须认真抓好卫生管理工作。卫生管理的核心是如何防止污染以及如何搞好药品生产中的清洁卫生。只有实施全面的药品生产的卫生管理，才能真正起到防范药品质量风险的目的。
2.2 加强药品质量监督管理
药品生产全过程涉及药品生产和检验全过程当中的许多环节，既涉及药品生产企业的内部又涉及药品生产企业的外部.在对所有这些形成产品质量的环节进行质量管理的过程中，药品生产企业应首先建立一个独立于生产部门外，有足够权威的，并对药品生产全过程实施有效监督管理的质量管理部门。有了对药品质量管理部门地位的良好认知，质量管理部门在药品生产质量管理中的作用得到了更好的发挥。
2.3 药品养护方面的措施
药品经质量验收和检验，进入仓库存储，到药品销售交货后流出药品经营企业，在企业存放期间的质量都要做好药品的养护工作。药品的养护工作应遵循预防为主的原则，依照工作性质与质量职责的不同，在药品质量管理部门的技术指导下，建立药品养护档案，重点应是主营品种、不合格结论的品种、首营品种，内容包括药品质量标准、批准文件、包装、说明书、检验报告书、企业执照、是否达标等。
2.4 加强药品出库时的质量管理
对抽样用或者宣传用的药品都须办理药品出库手续，对急救的药品，情况紧急可以先行发货，但事后必须补办出库手续。药品出库时必须对药品的质量和包装等进行严格的检查，对于质量和包装不达标的药品，都不准许发货，药品出库验发可用“三查六对”的方法来进行，“三查”就是检查收货单位、发票印鉴、开票日期能否与相关规格相符合，“六对”就是核对货号、品名、规格、厂牌、数量及发货日期能否与相关规格相符合，另外还要进行药品及包装的质量检查以及包装标志、运输标志的检查。
2.5 加强药品销售环节的质量管理
在药品的销售环节上存在两种形式，一种是由药品的批发经营企业将药品销售给零售企业或医院，一种是由药品零售企业将药品销售给患者。因此，对药品的销售管理就主要集中在这两个方面，即药品批发企业的销售管理和药品零售企业的销售管理，
（1）销售客户的资质审核
（2）销售凭证的管理
药品经营企业在进行销售凭证的管理时，应注意对于药品凭证的印刷，均应由相关部门负责办理，凭记试样、各联的颜色区别都应统一要求，另要建立严格执行凭证的领用、保管制度，来防止凭证的流散与丢失。药品销售的凭征和记录，应便于进行质量追踪。对同一商品的名称及计凿单位必须统一、不得任意涂改。
（3）对药品营销宣传的要求
药品的营销宣传可以促进药品的销售，并把药品的成分、性状、药效、用法及用量、有无毒副作用等展示给药店、医院、患者等，使人们更合理的使用药品，最终取得防病治病的目的。因此，必须要保证药品宜传的真实、科学和准确性。
3 结语
为了保证人们购得质量好的药品，许多国家都颁布了一些强制性的法律法规和行业性的药品生产、经营质量管理制度，对药品的研制、生产、流通等每个环节都实行严格的质量控制，这就包含目前大多国家已经、正在、将要强制实行的药品生产质量管理规范、药品经营质量管理规范、非临床药品研究质量管理规范、临床药物试验质量管理规范等。
参考文献
[1] 周中仁，李松武，于培明.风险管理在药品生产监管中的应用初探[J].中国药事，2009（6）.
1.CCSN竞争对手分析
尽管CCSN是首家进入中国零售商业专一于第三方商业数据交换的应用服务商，下列类型的公司仍可能在未来与CCSN形成竞争：
·商业MIS软件集成商：
它们是国内主要大中型零售商业内部MIS系统、POS-ERP技术应用的提供商。所有公司基本都提供商业内部局域网的建设、商业内部销售前台到后台管理自动化的计算机系统集成服务。这些服务绝大多数并不解决零售商与供应商之间的数据交换与自动化应用；即使提供这样的应用方案，即为零售商建立与上游供应伙伴的在线采购平台，但这需要零售商大量的投入与零售商自己运营维护，投资成本较高，这是与CCSN完全不同的商业模型。目前国内代表性的MIS软件集成商大约30余家。
·零售商自建的网络平台：
国内的部分大型零售商业自建了与自身供应商之间在线采购与自动补货的专用网络平台，如上海一百、中国百盛、北京翠微等。我们相信这类平台由于零售企业自身的专用性，从而不可能成为开放的、公共的、权威的收费应用平台；相对于企业自身采购的规模而言，由于国内零售商的规模小且分散，不可能全部自建这样的网络平台与供应商保持联系。
·电信、Internet接入和企业网站服务商（ISP）
电信部门或相关Internet接入服务公司拥有高速带宽接入Internet干道，他们一般均为企业提供域名、主机托管、运营维护等服务，同时也提供网站建设、数据库开发、主页设计等增值服务，如中国新网（ChinaDNS）、万网（Net）、世纪互联等服务商，它们是企业快速上网服务（CCSN Quick-EC）的最主要竞争者。CCSN的优势在于拥有中国最具代表性和最大规模的零售商业社区，从而对目标用户在CCSN框架下建设网站形成吸引力，另一方面CCSN能将用户的网站与利用CCSN平台获得的应用服务紧密集成，同时还可以利用 CCSN平台进行低成本的定向推广用户网站。
·Internet 通用B2B平台提供商（目录，搜索引擎，公告板等）
国内的 8848、阿里巴巴（Alibaba）、中国商品交易中心（CCEC）等企业与企业间的电子商务平台，是CCSN商品电子目录服务与信息内容服务的最直接竞争者。但是由于它们的平台用户是免费获得这些服务的，用户自由与更改商品内容与供求信息，所以目录与平台上的信息通常不准确、不完整、不能直接交易，而且用户很难对这种平台产生依赖性，转手率高，且转手成本低，用户往往要离开平台私下成交，因此平台提供商向这些服务收取费用很困难。CCSN将利用零售商与其现有的供应商在CCSN商业数据交换平台上产生的企业信息、商品信息、交易信息，从而形成相应的CCSN目录服务与信息内容服务，确保信息与内容来源可靠、真实、即时性、完整与可交易，保证目录与信息内容的高质量。
·商业供应链应用服务提供商（ASP）
为商业企业提供供应链管理软件或基于Internet的托管平台。它们基本上是托管思路，不同的零售商有不同的解决方案，而不是CCSN商业模型所定义的第三方、专一于零售商业、通用的公共交换与交易平台。CCSN的优势在于行业平台应用的整合性，并力图创建该行业未来在线经营的规则，同时提供这样开放的平台供行业用户使用。这些供应链应用服务提供商正尝试进入国内零售商业市场，几乎还没有获得真正的试点用户；而且这种应用服务将会面临大量的传统IT厂商的激烈竞争。
·零售业在线采购与B2B平台：
一些大型企业正在筹备中的B2B型网站，也是CCSN未来竞争对手。他们主要采取收购一些商业MIS软件商。联合政府一些有影响力的资源，拟全面进军中国零售商业B2B应用服务市场。
CCSN正在进行中的区域试点案例已得到用户的积极反馈，我们可以迅速建立该领域的Internet+EDI+CA等多种技术应用的商业数据交换平台，确立先动优势，从而构成对手进入该市场的较高成本，即形成一个高壁垒的领域；另一方面，我们通过具竞争力的较低定价和战略利益共享计划迅速扩张，确立份额优势，使对手从市场收取费用困难，确保CCSN成为该领域市场的主导者。利用扩散模型，树立起一两家成功典范，成为CCSN向外拓展业务，开发新市场的成功案例。 公司名称技术、工艺现有的客户群数据交换平台收入模型行业的认知度（点）财务状况市场销售能力CCSN新的，自己开发的，具有行业经验家和超市 – 同时由零售商提供供应商是的 – 核心技术YES， + 建设初始对零售商和供应商免费商业领域供应链疲软的低 A新的，自己开发的， 具有行业经验物美、京客隆、天客隆—几供应商是的对零售商/供应商全部免费，并给部分店铺提供PC机商业领域供应链10.5 Mio USD好的状况高（物美本身就是他的客户） B应用第三方技术支持以百货业为主：NO目前全免商业领域香港私人提供资金。（短期、少量的资金）80%的人员集中于市场开展 C商业MIS软件商，以此为核心的技术扩充使用其软件的零售商NOMIS许可证（平台目前免费）/year 100 USD商业领域MIS不清楚比较强的D网站交易系统提供商（ARIBA平台软件）没有专门的零售商NO目前全免IT领域强B2C，非B2B 提供者
竞争对手分析结论：
从竞争对手分析中可看出，目前A公司被视为CCSN真正的竞争对手； B公司和 C公司则要么更加专注于销售MIS产品，要么专注于建立用于交流目的的平台，未能对CCSN构成战略威胁。上述其它各厂商与CCSN技术相比，还有较大差距，对CCSN尚不能构成威胁。
2.CCSN竞争优势分析
·背景优势：CCSN有联合国工业发展组织（UNIDO）的直接参与、政府行业主管的支持和在商业流通领域多年的经验，在中国主要零售商业界大力宣传并推广CCSN的产品与服务，拓展有价值的市场（内外资大型超市），并取得了客户的信赖。
·品牌名称：对目标用户而言，CCSN的品牌名称“中国商业服务网”代表一种权威的、可信赖的、政府背景的、整合全国行业资源的网络服务平台。对经营而言，品牌名称突出通过合理的价格、本地化、全方位的服务帮助用户实现商业现代化的使命。从而给竞争者的品牌建立与被认可带来困难。
·技术开发的规模经济：在新技术应用面前目标用户将更相信成熟的技术与成功的经验。CCSN将成为中国零售商业最好的公共商业数据交换中心与最大的在线采购平台。在技术开发与实现领域，CCSN拥有专用的自主版权的CA认证系统、中国首批电子数据交换技术开发的骨干团队、全球领先的GE EXPRES、ORECAL等电子数据交换软件商的技术战略合作伙伴支持。与竞争者相比CCSN的技术实现更经济、更成熟。
·渠道拓展的规模经济：CCSN将充分利用依托国家国内贸易局商业网点建设中心的背景，利用商业网点中心与目标市场用户的成熟关系，获得比竞争者更低的成本、更快的速度推广CCSN并发展用户。
·营销与销售的专一定位：CCSN专一于中国零售商业提供第三方公共的商业数据交换平台，并发展为在线电子化采购与交易平台及提供相应增值服务。CCSN将在营销与销售上集中持续改善这种服务，并日益专业化。
·技术的优势：采用电子数据交换技术，直接满足企业供应链管理的需要，更容易适应实际的要求。 内部环境优势劣势·有电子数据交换(EDI/DataExchange)技术方面具丰富经验的专家
·有国内长期从事商业流通领域高层管理的物流专家
·有Oracel数据库专家
·有联合国工业发展组织（UNDIO）的技术支持
·与美国GE公司的战略合作，加强了技术优势
·对电子商务的深刻理解
·已有研制出的产品并在试运行中
·有重点明晰的业务目标
·有深厚的政府背景并可获得实质性的项目支持和推广
·缺少现金和流动性
·无“付费” 客户
·无过硬的品牌
·营销和销售能力较弱
·未与零售商建立长期稳固的关系外部环境机会威胁·从经济上看，近年来国家宏观经济面向好，经济运行状况良好，GDP增长平稳，人均消费水平逐年提高，企业经济效益趋于好转，企业家信心指数上升，再加上国家鼓励消费，扩大内需政策，拉动了零售商业的发展。
·从科技上看，国家积极推行科技发展战略以及IT业、网络业的蓬勃发展，刺激了国内商业流通领域的变革，商业自动化成为国家“九五”计划的重点。
·中国即将加入WTO对国内商业的冲击，国外商业巨头抢滩国内市场，同业竞争的加剧，使中国商业流通领域进行结构性调整，并在营销和管理手段上引进先进科技成为必然。
·目前没有“大型的老牌的商家 (零售或商品供应商)”做这一类业务
·许多零售商/供应商有对第三方服务的迫切需求
·零售商（超市）电子化、信息化系统较为健全，POS机广为应用
·市场上有得到更好的资金支持的竞争者 (chinastores， bs829， etc.)
·失去 先动优势
·国际零售商建立起了他们自己的交换平台
·为电子商务泡沫种子募集风险资金存在越来越多的问题
·与传统的MIS购买方式相比，市场对进入ASP模式感到很勉强
·有些竞争者与客户有更持久的联系(MIS销售商)
2.CCSN目标定位分析
市场结构的吸引力和公司目标、资源的一致性成为CCSN选定最佳目标市场的主要标准。
首先，公司根据细分市场的有效性，即可衡量性、足量性、可接近性、差异性和行动可能性，来确定有效的细分市场。
其次，对确定的有效的不同细分市场的结构吸引力加以分析比较，其中包括市场规模容量、成长性、盈利率、风险性及竞争强度等，从而发现一个最有吸引力的市场。
再次，将公司的业务优势和劣势分别排序出来，将开发各细分市场所需资源全部列出，从中又发现公司最能体现或发挥其优势的市场，也就是成功率高的市场。
再其次，绘制“通用电气公司矩阵图”，即可很直观地发现一个市场吸引力大、成长性高、业务优势显著、成功机率高的目标市场。
CCSN是提供第三方电子数据交换（EDI）服务的公司，在选择目标市场时，市场细分采用了以下步骤：
1）公司考察了想要为之服务的最终使用市场：商业零售业市场、汽车市场、家电市场。通过市场调研和数据统计分析，选定了商业零售业市场。对商业零售业市场又进行细分：超市、百货商场、便利店，对这三类业态进行市场结构与公司业务优势比较分析，最后选定了商业零售业态中的超级市场作为CCSN的目标客户市场。然后确定最有吸引力的产品市场：电子数据交换（EDI）平台（实现供应链优化管理）、E-MarketPlace、ASP、BTOB。公司经调研分析，决定选择电子数据交换平台为目标产品市场；然后确定了公司想要为之服务的目标客户为大型超市、仓储超市、连锁超市，其中外资经营和私营、股份制结构的大型、连锁超市是CCSN的目标客户。
2）对采用电子数据交换，实施供应链优化管理的外资、私营和股份制的大型、连锁超市进行微观市场细分。一是，多店式连锁经营，有可观供应商数量的大型超市（能带来规模效应，获取可观的经济收益，是CCSN的主要利润客户）；二是，对竞争对手的产品知识有一定的了解，对提供的技术或服务的关注度不很高，仅想从中获取一定的折扣或利润（这是CCSN第二位的利润获得群体）；三是，管理层有强烈的企业信息化意识和供应链优化管理需求，但对价格和服务较敏感，多店式连锁经营的大中型超市（能用先进的管理理念带动周围一批企业，成为CCSN的示范，是CCSN应重点争取的客户）。
3.CCSN目标市场分析
目标市场估计基础：商品生产供应商市场在各个城市的商品供应商数量与城市的规模、消费水平有很大相关性。因此供应商总量规模在计算时要考虑他们的重合交集部分。根据经验与调查:
一家大中型百货商厦的供应商数量平均在2000家-4000家
一家大中型超市（连锁）的供应商数量平均在800-2000家之间
目标市场规模、成长情况与采购交易额预计
潜在用户数量估计（2000-2004年）
1）年销售额亿元以上百货商厦：超过500家，以每家商厦有2000家供应商计，10%的市场将有10万供应商。
2）年销售额5000万元以上连锁企业（超市、专业店）：1000家以上，且每年以近30%的速度增长，预计第5年将发展到3000家以上。以每家商厦有800家供应商计，10%的市场将有40000家供应商。
3）年销售额5000万-1亿的百货商厦：1500家，以每家1000个供应商计，5%的市场将会有75000家供应商。
4）商品生产供应商：160万家，其中为目标零售商的现有供应伙伴预计为60万家。
5）商品分销商：大量分布于全球。
潜在用户采购交易额估计（单位RMB亿元）
1）大中型百货商厦采购额占全国总量的30%左右，达9000亿元
2）连锁企业采购额：2000年连锁企业销售额预计为818亿，预计4年后销售额达到2336亿元(1997-1999增幅为77%，假设1999-2004 增幅降为30%（参照美国连锁商业销售额增长幅度约为30%）。按销售额的80%折算采购交易额，即2004年将达到1800亿。
市场分析结论
根据国内商业市场的发展现状，在短时间内无法创立出超大规模的商业企业，并且企业的销售规模也不值得投资建立自己的商品采购网络，因此建立起社会化的、有影响力的公共采购和配送体系，降低成本扩大销售，已经是整个流通领域的一个显见的需求。国内诸多的商业企业，在微利经营和落后的采购手段、落后的管理方式下，无法拿出更多的资金建立自己的快速采购和配送体系，他们面临着一个选择：要么自己出钱建立网络，改进管理；要么借助社会的力量，在较少的投入下快速建立自己的采购体系。目前在国际资本即将大举进入中国的商业领域之际，大多数的企业都已经意识到自身的危机和弱点，期待得到一个规范的、公正的、技术和服务完整的商业服务机构的支持和帮助，CCSN正是起到这样一个作用。 六. CCSN营销策略及行动方案
1.CCSN产品策略
根据通用电气公司模式，市场吸引力——竞争能力组合，来分析公司每项业务的市场吸引力和获胜所具备的业务优势，从而决定公司业务发展方向以及应锁定的市场。从分析中可得出以下结论：
·取消有悖于公司核心竞争力和市场成长率低的产品，只集中于或围绕于电子数据交换（EDI）所开展的业务，这是最能代表公司技术优势并有市场潜力的未来的明星。
·减少或取消与内容管理相关的集中于运行和提供于电子市场（e-MarketPlace）平台的一切活动。按照现有的模型，只有个别的零售商/供应商信息是相关的，而这一信息已经被电子交换（e-Xchange）产品理念所涵盖。电子市场（e-MarketPlace）对于目前的零售市场环境仍不具应用前景，实际操作性差，但未来外部各项配套设施齐备后，将可能成为趋势，故现阶段属于问号产品，不鼓励发展，应更集中专注于其核心业务——电子数据交换平台的建设。所以应取消电子市场平台战略和弱化ICP业务，仅集中于目录功能和电子索引（e-index）。
·原有的企业快速上网计划（Quick EC）业务，即为企业提供自主创建网站、并提供主页空间和域名，由于此项业务各家网络公司都在争食着，而且利薄，无法带来更多的财务收入，但未来可以作为CCSN的核心业务的增值部分或客户服务的支撑业务。所以目前应减少或维持对这项业务的投入，或者与其它经营此项业务的公司结成合作伙伴，当客户有需求时，由她们提供网站建设服务。
（1）.CCSN产品及特点
CCSN提供以下产品及服务：
·第三方数据交换平台
为企业建立自己业务关系专用网络的基本产品，功能包括：
a.支持多种标准EDI报文和XML数据交换文件，同时为用户设计了更简单的专用报文格式，并可实现各种报文间的转换。
b.完善的伙伴关系管理和报文控制。
c.安全、可靠的交换平台管理。
d.可以控制的用户数量和管理（标准500个用户数）。
e.支持多种通讯协议。
f.支持实时交换与非实时交换。
g.支持SSL层提供的安全协议。
h.支持网上安全认证。
i.报文状态的跟踪。
·CA安全认证产品
·企业快速上网计划
CCSN针对不同的供应商提供四种不同的供应商应用产品
1)．WEB型在线销售管理产品
为只有单台计算机没有任何销售及商品管理软件的企业而设计。使其快速地建立网上的销售管理系统，直接同采购方实现商业数据交换及在线的数据管理。功能包括：
推销管理系统、销售管理系统、统计分析系统。
2)．单机销售信息管理产品
为使用CCSN提供的销售管理软件的企业而设计。用于处理网上的数据交换和销售业务管理。可进行在线及离线的数据管理。功能包括：
数据传输、销售管理系统、统计分析系统、系统维护
3)．企业综合业务管理系统产品
由“单机销售信息管理”产品同第三方开发的供应商内部进、销、存管理系统集成的一个企业综合业务管理系统的产品，用于还没有MIS系统的供应商的需要。内部管理包括：
销售管理、采购管理、库房管理、客户管理、财务和统计分析等。
4)．系统型接口模块
为已经有先进的局域网络，完善的MIS/ERP系统的现代化的生产供应商而设计，使其局域网与CCSN的零售商单证交换系统连接，实现与零售商或批发商的数据交换。CCSN提供的接口可用于SAP，J.D.E，ORACLE，BAAN，PeopleSoft 等多种ERP系统。
根据上述产品，CCSN为商业企业的应用提供了具体解决方案
零售商供应链管理解决方案
分销商供应链管理解决方案
供应商供应链管理解决方案
CCSN提供的商业企业电子商务解决方案：
·零售商供应链管理解决方案
CCSN零售商单证交换系统通过实现与商业贸易伙伴关系的计算机系统连接，自动处理业务单证的交换和及时的业务联系，使零售企业的后台供应链管理得到整合及优化。CCSN零售商单证交换系统可提供以下功能：
整合采购业务单证交换功能
使企业实现网络的销存信息交换，补单的自动分发和交互式处理，到货单核对处理，退货处理，商品变更单交换及新产品推荐。
零售商MIS/ERP连接模块
连锁店各个卖场内部数据汇总单证处理
可实现网络销存信息汇总，补货产品汇总，到货单汇总，统计数据汇总。
CA安全认证模块
用户办公室-----基于WEB的交互式业务数据处理
提供网络补单确认查询，推荐产品查询，供应商产品查询，业务洽谈，企业信息与管理，单证交换状态跟踪查询。
结算-----可根据用户的实际情况处理
可进行网络对帐数据处理，付款确认，委托支付。
·分销商供应链管理解决方案
·供应商供应链管理解决方案
CCSN产品及服务特点：
·不改变零售商和供应商现有管理模式和业务操作流程
·零售商/供应商内部MIS系统与CCSN网络数据独立运营
·改进零售商系统与外部供应商企业之间的数据传递方式，实现外部数据传输的电子化，有效促进零售商及其供应商企业的E-生产力发展
·减少手工操作，提高工作效率，有效整合零售商各分店的外部资源
·安全、稳定、可靠的信息接入和网络运营（24*7）
·一对多和多对多的网络通信联络
·提供不同单证标准的格式转换接口
（2）.CCSN产品定价策略
CCSN产品收费项目有：系统安装费（包括交换地址设置费、端口软件费、单证制作费）、月租金（业务单证交换费、资源占用费、技术支持费、营运维护费），另对供应商加收信息费。
从客户反馈情况表明，零售商和供应商对CCSN产品的需求价格弹性不完全相同，零售商对价格较为敏感，是因为零售商的系统安装费相对于供应商要高出许多，而且每月的平台服务费不低，在短期内可能会对零售商造成一定的资金压力，当然长期来说，取得的收益和带来的效益是颇巨的。再从供应商的收费情况来看，虽然供应商收费标准定的较低，但假若与零售商相关联的供应商都能加盟（平均一家零售商有1000家供应商），其产生的规模效应，将是巨大的。所以供应商是否上网应用CCSN系统，有多少数量的供应商，直接影响着的CCSN的发展。
从价格体系中可看出，关键变量是销售量的变化，销售量的变化会同时引起单位变动成本与价格的同时变化，因此对该变量的计算结果是，零售商用户每增加一个，单位变动成本与价格便随之下降4.76%，供应商用户每增加100户，变动成本与价格也随之下降4.76%。
收取供应商的月租金，是CCSN的盈利点。由于商业企业中尤其是大型超市业态中，零售商是主体，对于供应商而言，有完全的市场控制力。基于此，可以以优惠的价格吸引零售商应用CCSN数据交换系统，从而带动其上千家众多的供应商同样应用CCSN系统。 在产品定价方面，采取了灵活多变的价格策略。
对供应商的定价方案，是根据CCSN为供应商提供的不同服务而有所不同。在系统安装费中供应商客户端模块共分四大类：WEB版、单机版、MIS版和电子供应接口模块。对这四种模块收取高低不等的系统安装费。月租金和信息费也是在供应商愿意承受的合理的价格范围内实施，大约200-300元/月。
为了吸引和积极鼓励零售商应用CCSN系统，CCSN还将信息费总额按60%返还给零售商，实现资源共享、双赢。
2.市场发展策略
以发展零售商用户为先期行动重点，充分利用目前商品流通领域的买方市场这种大环境为市场开发战略。通过零售商带动供应商进入CCSN平台，实现零售商与供应商之间的交换。利用三年的时间，完成平台服务的全部基础设施的建设，并在此期间达到拥有零售商用户35家，供应商用户8750家的目标；到2005年实现零售商用户60家，供应商用户21000家的战略目标。
第一阶段：
·以超级市场作为进入市场的切入点
·通过零售商的加盟，带进供应商
·在北京选择3-4家大型超级市场，实施市场导入计划
·利用联合国工业发展组织（UNDIO）及GE ECXpress的支持和影响，主攻几个信誉好、有影响力，内部管理系统先进的外商投资的商业企业，以带动整个行业。大商场MIS/ERP系统供应商形成战略合作联盟
第二阶段：
·在获得追加融资后，在其它商业发达地区拓展业务
·向全国大中城市全面市场渗透，并寻求新的利润增长点
·采用集中差异化战略，为零售商、供应商提供更具个性化的高效能的产品升级服务。
（1）. 市场开发计划
2001年目标及战略:
目标：4个大型零售商及1100个供应商
市场战略：
·以销售零售商单证交换系统为主，附带销售相关模块
·重点销售对象是超级市场，通过零售商的加入带进供应商。对零售商实施灵活的价格和付款方式以换取其合作。对供应商制定合理的月租金，以获取最大收入。对零售商以直销为主，辅以战略联盟销售。对供应商要最大限度地获得零售商的支持或通过零售商进行销售
2002目标及战略
目标：20个零售商及5800个供应商 年份20012002200320042005零售商420354560供应商1100580087501350021000
(2). 战略合作计划
·建立合资企业项目（与国际著名公司合作）
营销协议：
1）借助合资方技术上的优势和品牌优势
2）将CCSN产品与合资方软件产品集成
3）相互推荐客户，实现本地化运作；
4）成为合资方软件产品的独家
5）分担营销费用（行业研讨会、展览会）
·与安全软件公司合作
满足客户对安全的需要，确保客户在CCSN数据交换平台上进行交易的安全可靠。根据客户需要向其推荐使用安全认证（CA）产品。
·与MIS软件开发商结盟
以现有定位为基础，一个与现有MIS软件开发商之间的重要的伙伴关系计划将会增加CCSN与零售商签约的机会。为实现与这些软件开发商的合作，必须建立起佣金制度。
（3）. 服务支持与培训计划
优质、周到的服务支持与完善的培训计划，是CCSN产品被市场接受与认可的重要保障。CCSN为零售商与供应商提供了灵活多样的、形式各异的售前、售中和售后的培训、指导和技术支持。 具体方案见下表： 项目目的对象时间形式服务支持为零售商和供应商用户提供各类技术上的指导和帮助1、商业企业IT管理部门
2、企业实际操作者短期
长期1、上门免费软件安装、调试
2、定期系统维护
3、在线答疑
4、在线技术指导
5、在线技术讲座
6、咨询热线培训1、提高商业企业用户高层管理者信息化、电子化管理意识
2、使商业企业实际操作者能熟练运用CCSN数据交换系统，尽快胜任新技术、新岗位的需要。1、零售商/供应商中高层管理者
2、企业实际操作者短期
长期1、点到点上门培训（对大客户）
2、组织培训班进行专题培训
3、在线培训（文字、音频、视频）
4、在线研讨会
(4). 公关宣传策略
·目标：增加受众对CCSN的认识度，使供应链管理理念深植人心
A) 定期举办新闻会
B) 在行业会议上公开演讲
在零售业及IT贸易展览会、研讨会上演讲，以树立“零售业专家”的公司形象，
C）组织专题培训班
·目标：建立CEO的：专家“身份，领导层之间的接触
A）公司CEO在与各种行业相关的会议上至少每月讲话1次，提高媒体曝光率，获得更好更多的口碑。
B) 深入企业，拜访客户，与客户保持密切的联系
·目标：树立CCSN商业流通领域供应链优化管理先锋的形象
A）投放纸媒体广告
在国内有影响力的大众或商业、经济类专业媒体上投放广告
B）发行CCSN的出版物
月刊或半月刊，报道CCSN商业客户实施电子化供应链管理后取得的收益；国内外供应链管理应用前景和发展方向；中国的商业自动化发展现状；CCSN商业客户市场动向等。
C）参加贸易会展
公司将有选择地参加地方和国家的各类会展。
D) 积极加入行业组织和协会
参加与公司相关的一些组织。这一活动将在本行业内提升对CCSN的认知度和美誉度，并且能获取更多的社会关系和市场机会。 七. 财务计划
1. 财务损益表(略)
2.融资策略
o贷款
银行贷款
抵押，担保
o融资伙伴
风险资本
战略投资商 八. 总结
通过SWOT分析，可清晰地发现，在外部，CCSN面临着一个绝佳的市场发展机会，商业流通领域正面临着同业和国外零售巨头强大而激烈的竞争压力，采用电子化、信息化手段提高企业市场竞争力，业已成为商业企业最迫切的需求。这对CCSN来说是个难得的机遇。从内部优势来看，CCSN有着众多具丰富的电子数据交换技术方面经验的专家，有联合国和中国外经贸部的支持，产品和技术上有着绝对的优势。这是其它竞争者难以企及和望其项背的。同时CCSN也面临着许多压力和困惑。一方面，可能遭遇有雄厚资金支持，目标市场极为相近的竞争对手——A公司的打击。另一方面，由于资金缺口较大，短期债务较高，可能会影响其产品开发和市场推广。
1月7日，本刊与辅迅咨询公司在上海共同举办了供零博弈系列研讨会之一――终端货架管理研讨会，主要议题是：在日益复杂和冲突加剧的供零合作中，供应商如何调整对终端货架管理的策略和方法，以持续改善终端的陈列水平，提升供应商的货架管理竞争力，进而带动销量的增长。同时在本次研讨会中，对备受供应商关注的零售商贸易合同进行了深入的剖析和讨论，并提出了具有实战性的贸易合同谈判策略。本次研讨会的特点是以零售商的视角作为讨论和分析的切入点，然后针对零售商的运营管理特征和需求，探讨和形成了更加有效的供应商相应对策。本文是会议研讨辑要。
议题1：零售商的货架管理对供应商的影响
现在消费品企业对于重点货架的控制能力越来越弱了，而这部分权利逐渐被零售商取代，其背后的主要原因是零售商在供零合作中逐渐占据了更加强势的地位，而且更为关键的是他们拥有了复杂而有效的货架管理技术。比如全球零售商普遍采用的Spaceman这样的货架管理软件，在这些软件的背后是零售商们丰富的货架管理经验和知识的积累。
因此，消费品企业开始慢慢丧失了对零售商在货架管理上的指导能力，而不得不更加听从和跟随零售商的货架管理策略了。但是任何一家消费品企业都不想完全放弃对货架的控制。不过要重新获得对货架一定的控制能力，必须要从了解和认识零售商的货架管理思想开始。
零售商货架管理的两个关键因素
第一，货架空间容量安排。
抛开很多繁杂的表象，其实货架空间容量设计的基础依据只有一个，那就是销量。换句话说就是商品的周转速度，它决定了商品在货架上的容量。零售商以品类为管理单位，因此会首先分析每个分类的周转速度，确认各分类的货架空间容量，然后在每个分类下再分析每个商品的周转速度，最终依据销量比例安排各个商品的陈列空间容量，显然销量越大的商品陈列空间容量越大。零售商这样安排货架的空间容量是为了尽量减少缺货，更为重要的是，更少的缺货会赢得顾客的持续满意，这将提升零售商的竞争能力。
第二，商品的陈列位安排。
零售商如何安排商品的陈列位置?这看起来比空间容量安排更加复杂，面对如此多的商品，以及不断变化的销售情况，不是每家零售商都能做得很好。但是如果拨开诸如Spaceman软件的外观，探究其设计核心，零售商的货架陈列位置安排同样有其设计核心依据：商品的毛利贡献。零售商对货架陈列位置的安排主要依据每个商品的毛利贡献，高毛利贡献的商品往往陈列于更好的位置，反之，则是最差的位置。
零售商的考虑是，货架上更好的位置必然会带来更大的销量，将高毛利商品陈列于较好的位置，意味着能不断促进它们的销量，因此将会获得更高的利润。在家乐福，其自有品牌往往放在货架中最好的位置，这么做的根本原因不是提升自身品牌影响力，而是追求更高的利润，因为自有品牌的商品毛利率一般要高于企业品牌。这样做对零售商来说具有实际的意义，利润的提升是实实在在的。
货架管理怎么管
以上两个因素构成了零售商货架管理的核心结构，消费品企业了零售商空间管理的基本原则后，提升对零售商货架的控制能力便有了明确的方向。持续提升产品在零售商门店中的销量，以及给零售商提供更高的毛利贡献，必然成为消费品企业努力的方向。
消费品企业利用擅长的营销能力提升产品的品牌拉动力，争取更多的消费者心理空间，对零售商造成压力，使其不得不提供更多的货架空间，这是一条非常重要且有效的手段。
加强销售管理也对争取更多的货架控制有很大的作用，其中有三个关键的方法：
第一，强化对缺货的控制。
强化对零售商缺货的控制实际上是对整个物流过程的控制，其中的核心是订单管理，很多消费品企业面对零售商复杂的订货公式和管理制度却主动放弃了对订单的计划管理。面对数以千计的商品，加上自身运营管理能力不足，零售商常发生对某些商品订货不合理的情况。但是零售商对于某个供应商的缺货并不十分关心，他们关心的是整个分类的缺货情况。对于供应商来说，缺货一天，就减少一天的销量，如果供应商将缺货率降低2％，就意味着将提升2％的销量。销售的提升意味着零售商将会考虑增加此商品的正常货架陈列空间。
供应商降低在零售商处的缺货率并不是轻而易举的，其中订单管理和门店拜访是缺货管理的关键。订单管理不仅意味着供应商要懂得如何科学地管理订货，更重要的是要具有主动管理订单的理念和流程。也就是说，供应商必须了解自己产品在每个零售商的销售情况，甚至在每个门店的销售情况，并主动协助零售商制定和不断调整订货参数使其趋向合理，这样才能从系统上降低缺货的产生。
但是订货参数设计的合理也不能保证缺货不再发生，产品的流动还受到很多外部因素的影响。不管是有配送中心的零售商如沃尔玛，还是没有配送中心的零售商如家乐福，供应商对缺货管理的中心还是在门店的货架，货架上没有产品出售了，这才是最致命的缺货，才会给供应商和零售商产生根本的影响。供应商对门店拜访，及时发现门店的货架缺货情况，并迅速反馈订货信息，调整订货参数，才能最大程度上降低缺货的发生。因此，门店拜访对缺货管理有着非常重要的作用。
第二，实施有效的促销活动。
供应商不断推出有效的促销活动，也会很好地促进货架空间的拓展。促销陈列同样也是陈列，但它对销售的促进作用更大。供应商设计了更好、更有效的促销活动，其销量的提升往往很快，经过一段时间的积累，其总体销量便会得到不断提升。此时零售商就会考虑增加此商品的正常货架空间了。
在超市中实施促销活动，主要目的是促进销售。因此，促销活动的设计和实施应该始终围绕一个核心，即销售的增长。而对促销前的销售预估和促销后的销售评估是实现销售增长的两个关键工作。准确的销售预估可以确保供应商投入的促销费用和让利能得到补偿，而促销后的销售评估将有助于发现促销的问题，使下次促销得到改善。
这两项工作很多供应商都在做，问题在于很多供应商并不是真正地重视，大多情况下是走走过场，这就造成了销售没有得到有效提升，促销费用投入不少，最终促销却失败的局面。这样的促销不能有效地提高销量，当然也就不能使零售商考虑提升其货架陈列空间了。
第三，良好的零售价格控制。
给零售商提供更高的毛利贡献，除了提高自身效率外，控制零售价毫无疑问成为了关键所在。稳定的商品零售价将为零售商带来更多的商品毛利，这会促使零售商给此商品安排更好的陈列位置，从而促进商品的销售。
供应商保持较好的商品毛利后，将会有助于降低与零售商合作
中的一些费用。这是因为零售商需要的其实是整体毛利，也就是商品毛利和后台毛利之和，如果供应商有了良好的商品毛利，那么零售商自然减轻了对其索要费用的压力。
时至今日，对零售价的控制仍在困扰着供应商。前不久一家大型外资消费品企业的KA经理问我，如何控制超市中的零售价格，他们已经是分类中的领导者了，但是面对这个问题依然一筹莫展。在供应商自身行业竞争，以及零售业激烈竞争的大环境下，零售价的控制确实非常困难。供应商可以依靠强大的营销能力提高产品的拉动力，从而形成品牌力量，或者打造产品的差异性，使产品拥有较好的价格定位，那么零售商也不会随意打破供应商本来的价格底线。
不过在日常的销售过程中，促销的安排将是保护零售价的一个非常有利的手段。即便像沃尔玛那样实施“天天低价”的零售商，也在不断地推出各种促销，而像家乐福这样以“最低售价”为公司价格政策的零售商，更是对促销趋之若鹜。供应商有合理的促销计划会对保护正常零售价起到很好的作用，零售商面对供应商丰富多彩的促销活动，他们就没有必要再考虑降低其正常零售价了。
促销计划中贯穿整个年度的合理的促销频率、促销形式，以及对节假日、季节性等的考虑会使零售商非常满意，使他们对未来的销量充满信心，这确实会在一定程度上打消他们主动降低产品零售价的念头。
供零双方都想对货架有更多的控制，而当前的零售商在这方面占据了明显的优势。放弃对货架的控制，对于任何一家消费品企业来说都是不能容忍的，但是一味地以给零售商提供费用的方式也不是明智的举措。因此，不断提升对于消费者心理空间的优势，从而对零售商施加影响，将是消费品企业必由之路。
另外，更加高效的销售管理也是解决货架管理问题的必由之路，这体现在对零售商缺货的有效控制、有效的促销实施和良好的零售价控制上，这些都是长期工作。扎扎实实地提升销售能力是消费品企业提升货架控制能力的基础。
议题2：零售商的合同分析
零售商的合同是供零双方合作的基础。供应商在与零售商合作中，其成败在合同签订时几乎已经注定子。虽然有了好的合同条款并不意味着就一定能获得成功，不过对供应商来说，通过谈判获得一个对自己有利的合同，最起码也是个双赢的合同，对获得成功至关重要。
要想获得满意的合同谈判结果，深入了解零售商的合同条款非常必要，不是简单地罗列费用条款，而是理性和深入地进行分析。所有形式的费用都有三个分析角度，这样的分析将会对供应商的合同谈判提供有价值的帮助：
第一， 百分比费用和固定费用分析。
百分比费用是指直接与销量挂钩的费用；固定费用是指在合同中规定的不随着销量变动而变动的费用，这往往是供应商容易忽略的地方。针对百分比费用和固定费用的控制，营业额预估是至关重要的因素。
第二，有效费用和无效费用的控制。
有效费用是指能够帮助销量提升的费用，或者是可以提升企业和品牌形象的费用；无效费用是指单纯为零售商提供利润，而对供应商没有任何好处的费用。供应商在合同谈判中应尽量增加有效费用，减少无效费用。
第三，供应商还应特别关注给零售商提供的前台毛利和后台毛利的比例。
手机产品多元化，销量分散；利润空间缩小，不足以支撑大批发，要求精简高效的队伍；渠道扁平化、清晰化的趋势要求深耕细作，积少成多，市场管理突显重要。
二、 存在问题
1、 人员监控不力：睡觉、玩嘻、松弛。
2、 人员配备不均：市场开发深度和广度不一，整体积极不高。
3、 人员选拔不严：补充人员委托招聘和面试者本人素质不高，选拔程序不严格。
4、 业务指导不力：只有压力没有方法，“以罚代管”。
5、 人员更换频繁，有一定能力人因不满待遇(或物质或机会或不公平或得不到关怀)而主动离去，没业绩者则随遇而安被调来调去。
6、 市场操作模式混乱：多处放货，价格混乱，地市-县级-乡镇价格体系不合理，利润空间得不到保证。窜货既违规有伤害渠道，也不利于市场管理。
7、 客户缺乏信任感：开发成本高，遗留问题多，客户群越做越窄。
8、 流程不畅：售后支持因为衔接问题，责任人不清等造成客户不满。
9、 销售政策不连续性造成客户严重不满。
简单的注重出货数据，高压的管理模式，形成的是追求月度销售业绩短期效益，这种粗放式经营模式必将被深耕细作市场形势所淘汰，造成与客户之间长期的合作不畅。我们需要的是建立以销售为目标，以市场管理为基础，以终端拉动为手段，实现渠道清晰化，终端掌控市场目标。
三、 应对之策
经营上要算细帐，管理上抓落实，人员上要精简高效，市场上要深耕细作，资源上要形成产品线。
经营工作两手抓，一手抓产品资源，一手抓团队建设。在保证稳定的产品价格体系之下就能正常经营，如果再加上优良的产品性价比，应该更上一层楼。团队要做到精干高效，并强化客户服务意识，就能赢得客户网络。
1、细化管理，强化执行。(1)、计划目标做到岗位职责明确，市场管理不仅要有销售任务量，更要细化到经销商，掌控到零售店，明确责任区域，责任人，同区域不竞争原则；(2)、改变过去只要结果不问过程做法，执行力在于每天督促，做到日清日结，每天的工作检查：一看销量，二看工作日志，三求证，四帮助；行政管理由行政内勤一级到底，区域经理业务管理，交叉管理。通过表格化管理做到每天工作日志、周进度、月绩效、季评估，每一个人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一个客户有效。
（略）
(3)、改变过去只有压力不讲方式做法。成绩来之于每周的指导，上级对下级不仅要督促更要指导和帮助，每周的销售帮促：对于进度差的业务人员，区域经理要及时驻地传帮带；总经理要及时指出区域管理不足。在工作日志和周进度基础之上积极给员工帮促和指导，成长一批、培养一批、带动一批。举例说明，过去我们曾在驻马店地区月销不足百台却投入3个人(直供客户8个)，而有地市月销300余台却只有1个人(直供客户11个)；还有的人一个月下来销量是负数，对于这些人如果能由原来的月末结果考核转变为每周进度监控和帮促则可能是另一番新景象。(4)、优秀团队在于赏罚分明，执行力记入基本工作考评。每月一次绩效考评，及时远甚于重金，信守承诺不怒而威。(5)、表格化管理，强化细化落实：核心经销商合作进度表和重点零售店零售份额表。(6)、快速反应，强调速度和时间概念：充分的授权，特别是大区经理给一定的销售政策灵活空间和客户遗留问题决定权，本着：a、只要是客户有理的事，我们要立即解决，解决第一，办法第二；b、只要是对客户有利的事，我们有能力解决的，甚至有点小成本，要立即解决；c、对客户有利的事，但超出我们的能力或成本太大，汇报或请教他人。本着效率优先，总体有利原则更快速决策，谨记市场不等人；要善于总结经验，特殊问题日常化、轻松面对。
2、客户网络建设方面。(1)|、清晰化渠道：加强地包覆盖网点清晰化，圈定网点；县包及其覆盖店要明确，要掌控的重点零售店明确，责任到人，签订区域目标责任，严格价格和货流管理。(2)、扁平化渠道：建立二级网络覆盖结构，不放弃地包的覆盖部分市区和部分县，发展重点县县包覆盖县、乡镇市场，掌控重点零售店要讲究数量和质量。(3)、多元化渠道：强调包销主线，地包和县包分行的多元化，重点零售店的多元化。(4)、市场无小事，客户问题为大。每位员工包括分公司总经理都要善待客户，对待客户态度要诚恳，处理问题要讲效率优先，要用速度表达我们诚意，要用服务感动客户，用利益留住客户。
(5)、核心零售品牌店建设和推广，整合品牌产品线，实行网络和资源互动；我们机会：产品品牌终端认可度高，行货、水货混杂，现有品牌已形成一定的产品线，品牌店操作经验；通过品牌形象店强化正品行货终端形象，通过产品调配实现货全，产品利润空间较高，再辅之适度价格政策和礼品支持，一定能圈占新的品牌形象店，从而促进后续资源引进。
(6)、争取厂家人员投入，加强县级市场开发。各开发县配备业务化、市场化的促销员，终端奖励模式，网点开发采用1+n模式，强点以1家核心零售点带动n家覆盖零售点，价格管控下的利润保证，服务及时跟上。
(7)、大客户维护：特别是运营商合作，要做厂家工作，共同争取与运营商合作，提前准备入手。
3、产品资源管理：产品线必须构建两类：畅销机型(单款月销量1500台以上)3款以上，以量定价，紧跟市场性价比有一定的优势，并力争单款毛利20元以上；利润产品(单台毛利100元以上)3款以上，以利润空间和强化终端来推动销量做到单款月销量500台以上。考虑现在资源线短没有形成核心产品的现实情况，增加过渡产品或现有其他机型3款(非核心产品)，按照短平快操作思路，在不伤害渠道前提下追求效益最大化。
产品政策决策要慎重和适度调控。看数字再决策。
窜货管理：第一，出台省内外窜货管理办法，严格执行；第二，正本清源，严禁公司人员进行跨区销售；第三，销售跟踪体系，核心经销商+重点零售店监控体系。只有这样才能为渠道健康发展创造一个良好的环境，这也正是实现渠道扁平化和清晰化之阻力所在。否则公司销量犹如浮萍一样虽然越长越大，但经不起一丝风吹草动。
4、组织管理机构：采用扁平化的管理结构，总经理----大区域经理(主管)---城市经理(业务员、督导)----兼职促销(编外人员，采用店员奖形式)，最多三级管理机构。设立市场资源岗位，增强产品线建设和终端零售掌控建设。人员数量要精简高效，地区暂设一个人岗位，每个人至少300台以上提货量，月零售公司机型30台以上为一个掌控零售店(100台则折算为2个，200台折算为3个，300台折算为4个)，每个人至少掌控10家以上零售店；与此相对应是享有标准工资费用。
人员定岗定编：根据服务客户多少来定岗，根据服务区域市场容量定任务量，降低差旅费用，人员工作考核到过程，考评在结果。根据现有分公司业务情况，暂编制30人，不包括重点县人员，具体分为基层销售市场人员16个地市共18人(郑州3人、鹤壁归入安阳、济源归入焦作)，地区经理暂不设，给基层人员上升空间，基层业务尽量采用本地人员以降低费用和增进当地业务能力，并保持一定的稳定性(半年内)，强调执行力；骨干销售市场人员8人(市场资源1人、安鹤濮1人、焦新济1人、洛三1人、郑1人、开商周许漯1人、平南1人、信驻1人)，高素质较高待遇，有独立的销售市场操作能力，并保持一定的机动性，分公司给予重点关注和激励的团队；行政人员3人，明确责任分工，互相配合和支持；机动编制1人。人员多少增减根据标准工作量来衡定，由人均效益来决定，坚决杜绝盲目扩大编制和因人设岗。
(1)、行政内勤：协助总经理开展行政管理工作，具体负责考勤、工作纪律、人事(定岗定编、人员档案、选拔工作)、考评(工作量、绩效、特殊奖励)、客户服务、费用控制和对总公司工作协调等行政工作，贯彻人员上要精简高效；销售内勤：协助总经理开展销售管理工作，具体负责销售计划、销售进度、销售政策传达和对销售人员工作协调等销售服务工作，贯彻管理上抓落实；市场内勤：协助市场资源部开展工作，具体负责重点零售店掌控、终端销售、促销政策传达、团队文化、物料分配和对上家工作协调等市场服务工作，贯彻市场上要深耕细作。在人员选拔上，无论任何岗位，总经理要亲自把关。
(2)、市场资源部经理：负责上家接洽、资源政策争取、库存管理(无超期、无跌价损失、无断货、三周之内销量库存)、促销方案、重点零售店建设、管理、推广及各区经理的市场工作进度考评等工作，贯彻资源上要形成产品线和市场上要深耕细作。
(3)、大区经理：负责大区整体销售管理工作，具体负责区域操作模式、对辖区人员指挥和指导，并至少直辖一地区销售任务；其考评大区销售管理工作(价格、货流、地区权重、客户服务、人员管理)为基本工作，由总经理评分，大区销售任务完成和直辖地区销售任务完成各占20%绩效考评。贯彻管理上抓落实，贯彻市场上要深耕细作，半月工作蹲点制。其中郑州大区兼大客户工作。
(4)、业务员(委派)：负责地区整体销售及市场工作，具体负责客户管理、销售任务完成、市场工作完成等工作。其基本工作考评由行政内勤、大区经理和市场资源经理根据基本工作完成情况(有效终端量、终端建设、工作日志等)评分，绩效工作由所负责区域销售完成率(20%)和重点零售店零售量(20%)所决定。
(5)、市场督导(本地人员)：负责地区整体市场工作，具体负责客户服务、重点零售店掌控、终端建设、促销活动实施、市场体系维护(价格和区域内销售)、终端销售报表等，并协助大区经理执行销售工作。其基本工作由大区经理、市场资源经理、行政内勤评定，绩效工作由区域销售任务10%，终端消化(重点零售店)30%构成。前期采用促销员编制形式，降低费用成本，促进核心经销商销售，低工资，主要是与终端销量挂钩店员奖励的考评形式。
(6)、相关职责说明：终端建设包括：主位、主推、生动、价控工作；重点零售店掌控是指月零售在200台以上的零售店，终端建设工作要做到位，公司机型零售量要达到60台以上。
5、团队建设
(1)、日清日高：日工作监控，周进度沟通，月绩效考核，季度工作业绩奖励，半年度岗位评估，适度压力下的自我管理，定期的工作指导，充分竞争机制。三月考核周期倍增，竞争绩效，自动晋升。
(2)、团队文化：建立电子信息平台，一是低成本二是高效三是可行(各办事处都有电脑)，及时将日清日高监控反馈给大家；建立<<内讯>>，开展销量比拼活动，实现团队士气激励，培训学习，企业文化塑造，工作经验交流等，每月一次培训讲座，市场形势及操作模式更新，及时统一思想认识，重点零售掌控，沟通协调经验交流，提高营销水平。
(3)、团队管理：杜绝原来的“以罚代管”，简单粗放的管理模式，取之教育培训、沟通学习、素质提高到程序化逐步制度化的“人性化管理”。
(4)、梯队培养：会员(店员奖励对象)----督导----销售代表----地区经理----区域经理----大区经理----营销经理，拉开职位层次，给员工更多晋升激励，但扁平岗位管理(三级管理)，低一级试用到高一级竞聘(临时)或岗位评估(6个月)，公开选拔程序，所有空缺管理岗位采用公开竞聘。在一年之内为公司打造一批有销售水平、有营销能力、懂管理骨干队伍，为下一届打造一个铁打营盘，这是本届工作目标之一。打破个人英雄，建立组织卓越，真正实现本次调整目的，让中鑫更加成功，而不是个人更加出色。
6、团队激励和考评体系：由基本工作考评(包括考勤纪律、日常工作、报告工作)占60%，绩效工作考评(销售任务完成、市场任务完成等)占40%，奖励工作考评(费用节约、推广机型、销售状元、市场先锋等特别奖励)，通过奖金体现；以提高反应效率和节约人力成本。周销售工作，月市场管理，季终端拉动，节奏性工作重点督促和指导；周进度公告，月度绩效考评(薪资待遇)，季度工作考评(奖金)，半年度岗位考评(晋降)。每天工作必须有按照规定格式的工作日志，考勤，周销售进度，市场管理(价格体系和区域内销售)达标；与此相对应是负激励。超额完成任务奖，市场推广奖，利润机型奖，人均效率奖，费用节约奖；与此相对应的是奖金。月度考评优秀，客户满意度，区域销售稳定增长，人员传帮带，区域市场管理；与此相对应的是职位晋升。对应时间公布相应的考评结果，对于优秀者并打电话鼓励，并在大会上表扬和奖励。
7、费用控制方面：费用总额偏高，主要在于物流费用(争取上家解决)，人员工资总额(通过精员高效)，招待费用(严格控制)，差旅费用和电话费用(定岗定位)等几项有控制空间。卯吃寅粮的费用控制，首期投入两个月，固定费用和固定任务及奖励。根据定岗定量衡定每个人月度费用预算，每个县级区域(核心零售30台以上的店县区3家以上，市区5家以上，总量不低于150台)起点100元电话费标准，50元交通费标准，每增加一个县级区域增加50元交通费用和50元电话费标准，每人月住宿费用200元。人员类费用总计控制在9万元以内。根据服务核心零售店多少和区域跨度来定额费用；畅销产品销量任务完成情况与工资挂钩；利润产品完成情况与奖金挂钩。
工作计划：
(1)、熟悉和稳定阶段，为期两周，对人员、流程、费用、产品、客户等初步了解。
(2)、定岗定编 (一周之内完成)。
(3)、公布考评办法，管理岗位重新竞聘，非管理岗位进行一次工作评估。
(4)、产品资源构建，形成合理的产品线。
(5)、客户资源管理，拜望客户，调整市场操作，明确核心经销商和重点零售店。
(6)、市场拉动和团队培养。
终端数据，销售管理的盲区
年底将至，各大商场和店面年终促销活动正紧锣密鼓地进行，快销、家电、化妆品、服装等行业也吹响了节庆备战的集结号。圣诞节、元旦、春节、元宵节，一连串重大节日连缀成跨度两个多月的销售黄金期，对于一些企业来说，这两个月的销售状况，决定了企业未来一整年的生存空间。
在一个经验丰富的管理者看来，解决了销售策略、产品、渠道、物流、人员安排之后，
还有一个头疼的事情难以解决，就是终端销售信息的沟通和管理，这个销售链条中最大的变量，甚至会影响整个销售流程的效率。
在通信科技迅速发展的今天，各种技术手段也提供了不同的方法解决终端问题，从传真发送到电话汇报数据，从格式化手机短信到PDA 手机上网进行数据处理等等。但由于中国的零售体系极其复杂，拥有几十家以上甚至上百家、上千家销售终端的企业比比皆是，传统的方法仍无法很好地解决数据采集的顽疾。
目前各种采集方式过于依赖设备，不管是通过传真机还是PDA 手机，增加终端数据就意味着增加庞大的硬件支出和培训费用，众多企业无力采用。手机格式化短信等方式出错率高，不能用于复杂的信息处理。由于从企业总部到销售终端往往设置诸多层级，中间环节的差错，也往往是致命的，一个区域经理统计上报时造成的人为干扰，足以改变整个数据的结构。所以，终端数据的采集，长期以来都是企业营销管理的软肋，所取得的数据只能作为管理的参考，而无法成为准确的决策依据。
但从去年开始，一种令人振奋的解决方案悄然流行，就是利用普通手机进行终端业务数据的即时采集工具――“万数通”，实现方式很简单，就是将服务程序嵌入普通手机的SIM 卡里面，就可以在不增加设备投入的前提下，精准高效地获取终端数据。并且，“万数通”是以收服务费的方式取代以往售卖设备的业务模式，这将给整个行业带来颠覆性的改变。
本土方法满足本土需求
“‘万数通’的终端数据解决方案完全是‘全球首创’。”至德讯通CEO 吴泳涛表示，“这种模式不是从国外借鉴过来的，欧美国家的零售体系非常集中，只有像中国这样的发展中国家，以及南美、东南亚、北非、中东等地区的一些国家和地区，人均国民生产总值在3500 美元以下，其零售业态都是终端众多，因此有独特的数据需求。万数通正为满足这种需求而出现，以及时、精准的方式，帮助企业解决了终端销售数据采集，以及后台数据分析与挖掘的问题。”
在中国，掌握终端数据的重要性是显而易见的，从内部销售管理来讲，可以使管理者看到准确的库存、销量、订货等信息。从市场竞争来讲，即时、动态分析产品在全国或者局部市场占有率，指导新产品的研发和生产。从库存管理上来讲，是企业现有ERP系统库存管理的非常关键的补充，合理调配库存，促使各门店有充足的货源以备销售。回到终端管理上，可以实时掌握终端工作人员的工作状态和工作效率，并及时解决销售中出现的问题。
吴泳涛认为，及时得到各终端销售数据，大大方便企业管理层迅速做出决策，弥补销售漏洞，甚至及时改变公司策略。为此，万数通从各个销售关键点采集数据以使数据保持完整性，为企业提供四种数据采集卡：巡店、督导、配送、渠道，终端员工通过“万数通”功能可以实现销售记录及时、准确上报到公司后台，提供给相关部门使用，让企业营销链条更加完善。
化繁为简的解决之道
实地勘察巡店，是目前快销品、家电等企业采用的管理方式。在大多数人休息的节假日，则是这些企业的销售管理精英们最为奔忙的时候。然而从去年的“十一”开始，采用“万数通”系统的海信广州分公司的总经理却开始了“远程管理”，在电脑终端查看时时上传更新的数据，跟观察“股票行情”一样，即时了解销售情况，哪个店面销售数据有异常，马上打电话跟踪过去指导，效率大大提高。
“简单，立竿见影解决问题，是‘万数通’解决方案的首要特征。”吴泳涛介绍，“‘万数通’不改变现有的管理模式，只是通过手机终端把每天所需要的信息及时上报到公司后台。
终端店面员工只要有一部装上万数通专用SIM卡的普通手机，通过点选菜单来直接完成业务数据上报的操作。而且操作简单，无需特别培训，无需专项维护，会发短信就会用万数通。而在管理者的电脑或短信平台上，软件将自动完成数据的统计归类，一目了然。
每天一块钱，实现管理升级
在目前的经济背景下，所有企业都高度重视如何节约管理成本，快销品、家电等企业有大量的资金用在终端，促销、库存等环节提高如能效率，对利润率的贡献将会非常可观。而对于面临重要抉择的企业，在经济寒冬中要不要关店，关哪些店，最需要的就是以最少的成本得到终端的真实数据。这种基于手机卡的即时数据管理，无疑是目前低投入、高效率、标准化的终端业务管理新手段。
实施成本方面，吴泳涛表示，“万数通”是一项电信增值服务，企业只需支付服务费，无需额外增加与电脑、软件相关的费用，也无需额外增加电脑工程师，自然投入很少。并且“万数通”SIM 卡属于公司资产，即使人员有所流动，号码也不用更换。服务费大概每家店每天一块钱，就可以完全解决终端的数据问题。专业、简约、直接，只考虑钱是否值得就行了。
毫无疑问，短信是无处不在、费用低廉、使用方便的上报销售数据的好方法。“万数通”
通过技术对信息进行自动处理和压缩发送，短信量很小。而准确率方面，万数通提供了通过手机或通过Web 界面完成短信群发的服务，短信只要发出，对方一定会收到。这种专用SIM 卡使操作过程标准化、规范化、有效降低了人为错误发生的可能性。
从终端到神经末梢
终端有三种：零售终端、服务终端、管理终端。吴泳涛认为，现在的网络状况下，“万
数通”是唯一能够保证关键业务终端数据被有效采集的方式，而且可以提供有保障的服务。而且，至德讯通是目前唯一一家专注提供这种终端数据服务的公司，与中国联通、中国电信两大运营商全面开展战略合作，填补了“企业移动应用领域”的空白，并在多个行业得到广泛应用，服务的企业包括伊利、蒙牛、可口可乐、夏普、尼康、海信、美的、亚都、英博啤酒、中国烟草等知名企业，为超过20000 个零售终端提供有效的终端数据采集和业务管理服务。
[关键词] 直卖品 购买品 委托购买品 销售预测 滚动预测 组合预测
一、背景
据有关机构调查，目前，我国大中型零售企业80%不同程度采用了计算机管理,其中绝大多数是实行连锁经营的零售企业。迄今，我国共有连锁零售企业2300多家，连锁店铺38000多间，全年销售额超过3000亿元，占全国零售总额的8%左右。信息化的发展给我国连锁零售业带来的绩效是巨大的，反映在增加商品销售规模每年达20%以上，也就是600亿元以上。以目前我国大型连锁零售企业销售额每年递增30%，即90亿元计算，其发展前景和巨大效益不可限量。企业因采用信息技术而节约成本、增加销售而产生的直接利润就是每年30亿元以上,可以说，连锁经营的收益都是来源于管理技术进步产生的成本节约。由此可看出：信息技术已经成为零售企业的核心竞争力。
随着我国大型连锁零售企业的规模化跨区域发展，信息技术的应用广度与深度不断扩大，经营者开始考虑这样的事情：如何与供应商共赢、如何培养忠实的消费群、如何用数据为企业的未来经营提出决策指导？因此零售业信息化已不再局限于企业内部的进销存管理，企业开始关注于影响它的两大客户：供应商及顾客；连锁化的推行更使这些业界的巨头们认识到信息化不仅仅是硬件与软件的集成，借助系统巨头们推动的是他们的管理模式，软件不仅仅给应用者带来效率，还承载着管理规范化的重任。因此发展新型的商品销售系统，提高商业企业现代化管理水平，已成为商业企业管理亟需解决的问题。
但是，我国目前的零售软件还存在很多不足：近些年来开发的商品销售系统，绝大部分是基于后台管理而开发的，并没有采用收款机联网工作，导致商业中最重要的销售、经营信息得不到完整及时的处理；另一方面，这些销售系统可处理的商品销售类型比较单一，在业务管理流程的开发方面还欠缺经验，结果是系统不完善，达不到预期的目标，成效甚微，投资也难以收回。针对这些问题，在认真研究连锁零售店的经营特点基础上，根据连锁零售店中商品采购、库存、销售、结算到决策一系列工作流程，我们设计了基于.NET的商品销售决策系统，为解决当前零售软件的问题提供了可行的解决方案。
二、系统功能分析
根据连锁经营的零售企业的实际业务需求特点，基于.NET商品销售决策系统可分成六大模块。根据商品销售类型的不同，每个模块进行了不同的处理。
系统中的商品销售类型包括直卖品、购买品和委托购买品三种。直卖品是由供应商直接提供给连锁店的商品，供应商是连锁店的会员或者连锁店隶属于该供应商(类似商品专卖店）；购买品是连锁店根据市场的流行趋势和发展需求自行采购的商品；委托购买品是供应商委托连锁店销售的商品，与直卖品的不同之处在于委托购买品供应商与连锁店间是委托关系，连锁店可对其商品的销售收入进行评价，选择效益高的供应商，而直卖品供应商则是无法选择的；另外两类商品手续费的计算方式也不同，委托购买品是按批量商品来支付手续费，而直卖品则是将销售额的一定比例作为手续费。
系统各模块功能如下：
1.基本信息管理模块：实现供应商以及所销售商品信息的录入和管理；由于这些基本信息都是可变的，所以系统可应用于多种领域的商品销售。
2.采购管理模块：依据市场需求为连锁零售店制定了科学的采购计划并规范了采购流程。根据商品销售类型的不同，系统采用了不同的采购方式：利用当前流行的供应链采购实现直卖品和委托购买品的采购，为供应商提供关于商品销售情况的语音查询和网上查询以方便供应商在了解商品销售情况的同时及时地进行供货；针对购买品系统采用连锁零售店集中采购的方式，由总部对各销售门店所需的购买品进行统一备货和送货；同时对供应商进行管理，为连锁店选择合适的供应商提供了依据。
3.库存管理模块：提供了完善的盘点流程及库存信息的管理。系统利用配送中心管理购买品的库存，并实现对分店的自动补货业务；同时制定了安全库存量和经济采购量以提高库存的质量，另一方面也为系统进行及时准确的采购提供了依据。
4.销售管理模块：接受POS系统的销售数据，实现了对顾客信息的管理，保证了终端信息的准确性；同时对销售数据进行分析用于商品管理和供应商管理：以报表的形式显示商品排行和统计信息，利用商品ABC分析法确定采购和淘汰的商品种类，并根据系统的业务需求及特点输出各种形式的账票，如：商品销售统计、销售排行账票、供应商销售排行账票等。
5.结算管理模块：提供了科学的结算流程并实现了与银行的自动转账业务，能够完成连锁店内的结算并实现对供应商的自动转账，监督各销售分店的资金支出情况；
6.销售预测功能：利用各零售分店提供的销售数据，进行销售排行并根据产品分类及预测周期等因素选择适当的预测方法，将顾客信息加入到预测过程中，对各类商品销售量或销售单价进行预测，为连锁零售企业进行商品管理提供依据，同时也可为供应商提供生产决策信息，便于供应商选择合适的商品进行适量生产。
三、销售预测功能实现
1.销售预测定义
销售预测不是感性的主观臆断，而是在日益成熟的流程和优化的算法模型指导下，以经营战略和营销计划为基础，结合目前销售和业务情况，在考虑未来各种影响因素的情况下，科学、理性地预估未来的业务、客户的销售量和销售收入，从而将具有市场不确定性的业务计划转化为可运作的具体运营目标。
在实际预测中，经销商应该加入到销售预测流程中来：企业与经销商的利益有一致性，只有产品销量上去了，大家才能有钱赚。另外，把经销商纳入销售预测流程，可以发挥经销商更接近消费者、更了解消费者、更了解市场的优势。因此销售预测可以分为向前看（宏观预测）和向后看（微观预测）两部分：所谓向前看，便是收集来自市场的需求以及潜在客户订单消息（商业企业）,通过对销售市场的分析，了解产品发展方向，使预测直接面向市场；而未来需求又是建立在过去、现在基础上的，向后看便是根据销售历史信息，对于产品的销售趋势进行分析从而发现产品销售概况是处于上升还是下降方向的（连锁零售店），提供市场、销售人员分析的依据，并给预测一定的指导。微观预测结果将会与来自管理层的宏观的自上而下的数据进行比较，这样的预测既能够反映“拉式”的终端需求，也能包含“推式”的企业营销及产品策略，如此，微观与宏观两方面运作准确就会形成更加准确的销售预测的基础。
基于.NET商品销售决策系统是为连锁零售业设计的管理系统，因此在此系统中，我们所做的销售预测实际上是微观预测，商业企业可结合本系统的预测结果进行宏观预测。
2.销售预测模型
预测模型的选择是决定整个预测模块效用的关键。在选择时，系统综合考虑了以下因素：
（1)产品分类：通常人们做预测的惯例是将所有的产品都打包在一起来预测其未来的销售，实际上这种做法并不科学。我们可以对产品进行不同的分类，不同类别的产品予以不同程度的关注，这样将使预测更加具有导向性，需求更明确。
系统中我们依照商品ABC分类对商品进行销售管理。商品ABC分类是指：在众多商品中，不是每一个商品的比重和管理方法都相同的。根据2∶8管理法则，一般规律是：仅占销量20%的商品，却占了销售利润的80%，这类商品命名为A类商品；占销量40%～60%的商品，销售利润占15%，这类商品被命名为B类商品；而占销量30%～40%的商品，销售利润却只占5%，命名为C类商品。
产品分类是对产品进行“漏斗管理”，对不同产品的需求不确定性进行过滤，从而有效规避预测偏差所带来风险的有效方法。
（2)预测周期：销售预测可分为中长期预测、短期预测。一般来说，周期越短，准确率越高。实际预测时可采用滚动预测的方式，并在中长期预测的基础上维护短期预测。滚动预测可以实现对一个时间间隔的多次预测，比如现在是5月，预测8月的销售数量，可以在5月做一个三月周期的预测，比较精确的预测六月的需求，同时对于7月8月做粗略预测；同样6月也会对8月做粗略预测，7月对8月做精确的预测。由于多次预测，可以充分考虑市场变化的因素，能够比单次预测有更好可信度。
基于以上因素的考虑，在系统中我们提出了如下的预测方式：深度预测(周预测），中度预测(月预测）。这里我们需要说明一点：系统中我们对销售的商品进行了分类，美国全国零售联合会(NPF)制定了一份标准的商品分类方案，该方案详细界定了各类商品的范围,以及它们的组合方式，目前美国许多大型百货商店和低价位竞争的折扣商品都采用这一分类法。在NPF的商品分类方案中最大的商品分类等级是商品组，商品组是指经营商品的大类，如食品、家庭用品、服装等；商品分类的第二级是商品部，商品部一般是将某一大类商品按细分的消费市场进行再一次分类，如食品可分成生鲜食品，一般食品和加工食品；商品分类的第三级是商品类别，这是根据商品用途或细分市场顾客群而进一步划分的商品分类；如生鲜食品可分成水果、蔬菜、水产品等；商品分类的第四级是品目，主要分类标准为按照功能用途，规格包装，商品的成分，商品口味等来进行划分；如蔬菜又分成辣椒、白菜、西红柿等；存货单位是库存控制的最小单位，是商品分类中不能进一步细分的、完整独立的商品品项，当指出某个存货单位时，管理者不会将其与其他任何商品混淆，又称为单品。
在实际预测中，我们根据商品ABC分析法获取A,B,C三类商品并对A类产品采取深度预测，细化到每个产品（SKU: stock keeping unit）；中度预测是细化到规格、系列的预测，主要用于对月销售统计排行中指定个数品目进行预测。不同的周期予以不同程度的关注，这样可以保证我们把精力集中在最重要、最迫切的需求上，并且使短期的销售预测与长期的滚动预测有机结合起来，不至于形成“两张皮”。
系统采用的预测方法为指数平滑法和回归预测法：从预测时间的长短来看，系统中的预测周期均在一年之内，可采用指数平滑法进行预测；另外，从影响因素来看，近些年来，通过对POS系统销售数据的广泛统计分析，发现天气因素的影响在每周的销售波动中都有所体现，而客流量基本决定了日销量，是否能吸引顾客，将会直接影响产品的销售量；因此系统采用回归预测法利用系统中获取的客流量进行预测。
根据平滑次数的不同，指数平滑法分为：一次指数平滑法、二次指数平滑法和三次指数平滑法。系统对多种商品（具体个数由预测条件中的销售排行数确定）进行预测，由于不同商品销售趋势不同，因此系统无法采用固定次数的平滑法进行预测。针对回归预测法，系统采用了二元线性回归模型。
对于使用多种预测方法得到的预测结果，传统方法通常是选择预测精度最高的，而把精度较低的预测方法简单的加以抛弃。这是不可取的，因为任何一种预测方法，只要应用得当，总会提供一些有用的信息，而且不同的方法往往考虑了不同的因素，如果能有一种预测方法把考虑了不同因素的预测结果加以综合，则预测结果必定更为精确。
由Bates和 Granger的组合预测思想可以满足要求。组合预测的模型为：假定Y1,Y2,…,Yk是K种互相独立的不同方法关于Y的预测结果，其预测均方差（MSE）为σ12，σ22，…，σk2。令组合预测为:y′＝W1*Y1+W2*Y2+…+Wk*Yk
其中:0＜Wi＜1(i=1,2,…,k)，W1+W2+…+Wk=1,组合权重Wi=σi-2/(σ1-2+σ2-2+…+σk-2)。
四、结束语
本文运用微软.NET技术结合SQL Server 2000数据库开发商品销售型系统，设计了一个集数据库技术、供应商管理技术及商品决策技术为一体的适用于连锁零售业商品销售的决策系统，探索了商品销售、供应商管理及商品决策的技术和方法，实现了商品销售及预测的科学化，为构建高效率的商品销售体系提供了依据。系统的开发对连锁零售企业制定合理的供销计划、提高库存管理的水平、进行科学的结算和精确的销售预测有重要意义。
参考文献:
[1]肖 怡:零售学[M].北京:高等教育出版社, 2003
[2]张霭珠 陈力君:定量分析方法[M].上海:复旦大学出版社. 2003
一．创新的基础
1、渠道创新作为一个过程，首先是为了适应分销市场变化而产生的营销理念，即是以零售终端为服务核心；其次，体现这个理念的必须是可操作的商务流程，即是厂家与分销商在共用的平台上实现对零售商的支持；最后，保障这种商务流程持久有效发挥功用的除了管理工具的信息化就是营销团队管理机制的相应转变。
2、传统的营销理念始终围绕着产品的销售实现，即如何把产品卖出去是最高目标，而不是把分销渠道作为一个产品来经营。 在这样的理念指导下，商务模式趋于两极: 要么只对大户(一级经销商)，要么自建终端。 前者的营销商务仅限于物流配送和财务结算，后者则是厂家增设了职能部门。 而以零售终端为服务核心的分销模式是趋于两极的对接，缩短分销通路，具体说就是厂家帮助一级经销商直接为零售商服务。
3、主流的传统分销管理把营销团队的销售量作为主要的绩效目标，而在中国大陆不成熟的市场经济营商环境里，短期的销量实现可能是以破坏渠道游戏规则、损害厂家长远利益或分销链中某一环节的商家的收益为代价。 二．新流程的管理模式
1、以零售终端为服务核心的营销理念首先强调工作目标是直接面对最终消费者的分销末端，而不是传统的一级经销商，更不是学院派认为的最终消费者。因为产品创新投入大并且成功率极低（一般低于10%），多数厂家不具备研发能力，只能以模仿为主。产品的适销对路与否，品质是否符合相关标准，价格能否被市场接受等等本来就是进入市场的基本条件。而对终端的服务实际上就是在经营持久不衰的自有品牌和渠道这种特殊产品。可以说营销团队的产品就是渠道经营（销售服务），其消费者就是零售终端。新经济营销管理的模式应以此为出发点建立目标管理的架构和绩效考核的评价体系以及激励机制。
2、首先，销售人员对终端的服务主要是通过对分销商的助销来实现，所以渠道层次应尽可能减少；其次，有效实施对分销商的助销除了厂家的推广和促销资源的投入，更重要的是有赖于销售人员的培训能力、协调和沟通能力。尤其是培训能力，因为要让分销商认同厂家的营销理念和企业文化，要组织和引导分销商的人力资源去实施对终端的服务，对SALES的要求就不仅仅是能够摧城拔寨的销售好手，更需要具备良好的职业风范和沟通技巧。最后，对SALES的工作目标就不仅仅是销售量，更重要的是客户（分销商）和消费者（零售终端）的亲和度和稳定性。 三．新流程的案例分析
1、国内某啤酒厂在其主力市场的分销网络有30家一级批发商，200家二级批发商和10000家零售终端。 以前的管理和服务主要针对一级批发商，往往渠道的实效促销到了二级批发商就走样，不得不投放大量的人力物力直接到终端促销。 如小礼品的投放，零售终端的价格折扣和返奖政策等。 既增加了成本，又达不到预期效果。 而啤酒市场的激烈竞争越来越明显的表现为终端的争夺。 该啤酒厂的销售公司在原来的一级批发商中根据辐射能力和范围、经销能力和信誉挑选了5家作为分销中心，成为厂家的紧密合作伙伴。 其收益主要靠返奖而不是差价，厂家可提供更多的资源支持，如物流配送运力、销售人员的培训以及电脑和通讯设施等。 其余的与原来200家二级批发商全部转为准一级批发商，除了不直接供货，享受所有的原一级批发商的销售服务和资源支持。 经过一年的运作，渠道促销的效果明显提高。 更重要的是原二级批发商的亲和度大大提高，对渠道的控制力和分销商的稳定性都得到明显的加强。
2、该啤酒厂面临的问题是如何固化、扩展和提升这种渠道创新的经营模式。 首先，要想有效地对原有的二级批发商实施全面的销售服务和资源支持，将面临海量信息处理的问题，而如果不建立信息化管理系统简直无法想象；其次，原有的一线销售人员业务能力和职业质素不能适应客户数量更多和服务内容难度更大(帮助分销商争夺终端)的要求；最后，原有的组织架构、绩效考核和激励机制也不相适应。 总之，渠道扁平化了，但销售管理组织形式还是科层结构而没有相应扁平化，组织功能没有模块化就难以解决合格的销售人员短缺的问题；组织管理没有信息化就难以解决实时处理海量信息、及时应对市场环境变化提供销售策略调整的决策支持；组织系统没有建立以渠道建设为核心的目标管理和绩效考核机制，就无以持久有效和大规模的实现渠道创新。
3、渠道创新必须建立在扎实细致的分销管理基础之上。首先，要有充足的畅销产品来支持渠道价值链增值和足够的规模来分摊渠道运营成本；其次，精细化渠道运作要在企业总目标框架下实现区域市场利润最大化，即事事处处优化资源配置，激励营销团队高标准的绩效精神；最后，要有长远的营销团队建设规划，即把持续系统的员工培训和企业文化建相结合，培育真正的学习型组织，在营销实践中群策群力，不断改进和完善经营之道。
刘文烽：现为中国商业联合会专家委员，曾在外资零售企业、快速消费品企业有一定的相关从业经历。
王 涛：上海辅讯企业管理咨询公司总经理，主要研究国内零售企业运营管理能力的提升及FMCG企业与连锁零售业的合作，曾任家乐福亚洲首店店长。
特邀主持人：
龚 毅：德国电信咨询公司咨询顾问，曾服务于摩托罗拉公司，擅长企业战
略、市场营销战略以及销售和分销管理，在电信、IT和消费品行业
有丰富咨询经验。
决胜中国现代渠道，
规则正在改变
2004年12月11日，注定会是个历史性的日子，特别是对于拼搏在快速消费品领域的销售经理和KA经理们。取消对外资零售业资本的地域和股权等限制，将让中国庞大的零售市场以前所未有的加速度迈向集中化和半垄断化，越来越多的零售商与供应商之间的平衡将被打破，在欧洲主要国家和美国最重要地区，前4名或前 5名零售商正控制着超过一半的市场，类似的现象，在“12．11”之后，将加快在中国上演的步伐。
国内零售市场国际化，现代中国零售业已是一个处在充分竞争条件下极其艰难的行业，因为固定成本高而利润率极低，以前空手套白狼的资金游戏也难以玩转了，普尔斯玛特等的艰难处境似乎成了零售业新游戏规则的注脚。这种艰难的生存环境，迫使中国零售业整体管理水平，特别是连锁超市的管理水平正在快速提升，各种国际上最先进的管理理念、管理方法如Merchandising(全过程商品管理)、Category Management(品类管理)、Shopping Behavior Segmentation(购买行为细分)等正在迅速得以普及，做零售“简单进销存”的时代正在结束。
因此，现代的零售商对生产商来说开始变得越来越难以理解了，“一觉醒来，发觉自己好像与那些重点零售商的采购经理们已经不在一张牌桌上，我们说的他不感兴趣，他说的我们感兴趣但不知他背后的原因是什么，反正感觉这些采购一伸手就是要钱。”某跨国公司的全国KA经理如是说。
时至今日，许多生产商在制定营销策略时，并没有多少人愿意去深入了解和分析各种零售业态的经营模式及购买行为差异。生产商觉得现代的零售商，特别是GKA(跨国零售商)和NKA(全国零售商)根本就是不透明的，他们似乎正在变得越来越难以理解，他们通过对MIS／POS数据的加工和消费者购买行为的分析，通过控制生产商和最终购买者之间的营销变数(如商品组合、商品绩效、货架陈列、卖场营销、价格模式等)，逐步地占据了挟天子(购买者)以令诸侯(供应商)的有利条件，供应商逐渐发觉自己越来越搞不懂大型零售客户们在想什么，想干什么……现在的问题是，在中国消费品市场，形势正变得越来越明朗，失去了零售，一切都是空谈，而赢得了零售，也就赢得了未来中国。
面对中国零售市场正在进行的历史性变革，被动跟进或逃避都是不理智的，那么如何在这场不可避免的硬战中占据先机领先竞争品牌呢?如何通过有效的RAM(Retail Key Account Management大型零售客户管理)，在中国现代渠道市场占据有利地位呢?它要求我们的销售经理从本位主义出发的“Sales Manager(销售经理)”演变成“能够发现和协助解决客户生意问题的 CBD Manager(Custoruer Business Development Manager零售客户生意发展经理)”，要求我们的KA经理成为至少自己这个品类的零售专家，甚至比零售商更懂零售业务。
美国一家知名连锁业研究杂志甚至宣称，在未来10年的快速消费品领域，供应商将演变得越来越像零售商，以期获得比竞争品牌更好的零售渠道配合和支挣零售商则将演变得越来越像供应商(通过零售商进行大规模自有品牌的开发和管理)。
限于篇幅，本文仅从大型零售客户管理系列中的几个问题来谈；
第一，是“找谁谈”的问题。这个问题看似简单，不就是找采购和卖场人员嘛!可是找了他们之后就会发现，其实现代零售商要管理成百上千的员工和成千上万的SKU(Stock Keeping Unit 寸货单位)，其组织机构纷繁复杂，营运与采购之间矛盾纷呈，零售商内部踢皮球的时候多，收钱的时候采购、门店都很积极，可执行却不到位或干脆执行不下去。怎么办?
大型零售客户管理与经销商管理的第一个显著差异在于，作为KA经理你不能冲进对方领导办公室威胁利诱他帮你解决问题。面对年销售几十亿甚至上百亿的大型零售客户们，不管是谈年度贸易条款，还是谈促销陈列等日常事务，KA经理能直接接触到的基本上只是采购员甚至是助理们，于是“出来与你谈的人没有决策权，有决策权的人不出来与你谈”，就像上例中的王经理，天天缠着采购或课长要改排面，其实在该企业中后台的处长才是真正的决策者。
现代零售业中的决策和执行机制相当复杂而且各具特色，如分权机制、集权机制、区域集权城市分权制等，每一种管理机制背后都隐藏着该企业独特的作业思路。如KA经理们经常发现实行EDLP(Every Day Low Price每日低价)策略的零售商的卖场人员，似乎对你提出的各种促销方案，不说好也不说不好，态度似乎并不是很积极，为什么呢?因为这种零售客户多数实行的是中央集权制，门店的功能更多地定位为顾客服务单位而不是经营单位，同时销售和毛利任务也更多地体现为总部经营部门的责任。因此，如何研究各大型零售客户的决策及执行机制图，同时完善当前各KA经理手头的CICS(客户基本信息表)，对解决“找谁谈”的问题无疑有较大帮助。
第二，是“谈什么”的问题。我们经常可以看到，KA经理好不容易从公司争取到了一些促销条件和POP等支持，甚至还准备了厚厚一大本的营销方案，可采购经理不耐烦地听你唠叨完后，面无表情地手一伸，给多少钱?为什么采购经理似乎都对KA经理的方案不太感冒呢?
比如上面王经理面对的问题，公司要求零售商的货架陈列占比与市场份额持平(即50％)，由于担心零售商不配合，公司甚至愿意为此支付专项陈列基金。可王经理面对的问题是，这家得罪不起的大型零售商收了陈列费又不按公司要求的份额陈列。王经理觉得这也太无理了，但用什么理由来说服对方呢?用什么理由可以使零售商愿意主动配合将要命的SOS调整到公司的要求呢?王经理的理由是我们公司品牌的市场占有率是50％，所以你应该给我50％的排面份额，而且我们会保证不缺货的……这些话在大型零售商的采购、课长或处长等面前，无疑显得极其苍白。零售商并不关心你的品牌，竞争品牌排着队等着进来呢，零售商关心的是给门店带来营业额的来客数和客单价问题，怎么办呢?
这就是为什么说做一个成功的KA经理首先要熟悉零售业了，转换角度，站在零售商关心的品类而不仅仅是自己品牌的角度分析问题，才能将自己和零售商带到同一张牌桌上，共同讨论三步曲的问题：分析零售问题(WHAT)、提供解决思路(SO WHAT)、协同解决方案(NOW WHAT)。
分析零售问题(WHAT)：王经理通过与平时甚少联系的公司品类管理部沟通，与品类管理部共同分析该重点客户的问题及机会所在：根据零售研究公司的上海大卖场零售数据、消费者研究公司的品类顾客消费行为调查，特别是通过该零售商与其竞争对手关键因素的象限分析，如市场份额、销售额与销售量趋势、品牌份额与趋势、次品类份额与趋势、价格带份额与趋势、驱动因素分析等，逐渐发现该零售商目前整个品类主要的问题表现为来客数低于竞争对手，而且竞争对手的高端价格带销售远远高于该零售商，直接导致该零售商销售额严重低于市场同期水平而且毛利贡献低于他的A级竞争店。
提供解决思路(SO WHAT)：根据以上分析，要解决食品处长关心的毛利、周转率等问题的关键，就在于如何提升来客数同时提升高端价格带单品的销售。那么这个时候，考核商品绩效的加权贡献指标中，关键点就不能是利润额而应该是销售额。
那么如何提升来客数，即如何从竞争店手中把顾客吸引过来?关键在于分析顾客的购买行为中，哪些是属于目的性购买强的品牌和品种，哪些是属于顾客忠诚度高的品牌和品种，哪些次品类的目的性购买强……如何提升高端价格带的销售，即如何把顾客的眼光从低端商品吸引到高端商品?关键在于如何调整陈列排面和位置，如何把高端产品从远离视平线的区域调到黄金位置，如何加大高端产品的陈列面积等。
协同解决方案(NOWWHAT)：针对上述的解决思路，当前对该零售商来说，就要提升来客数及提升高端价格带商品销售。由于王经理所在公司品牌的市场占有率高，顾客忠诚度高，而且多数产品处于中高端价格带位置，因此通过与该处长的多次沟通和分析，发现扩大该品牌的陈列空间和货架陈列的活性化设计，提升品类顾客的目的性购买和冲动性购买机率，无疑是消费者、零售商、供应商多赢的出路。
细致营销
构建持久的竞争能力
零售业的全面开放使外资零售企业充分发挥其资金和运营管理能力优势，必将对本土零售企业带来巨大的竞争压力而使部分企业被迫出局，同时，在外资企业之间也会展开激烈的竞争，但是这种竞争将逐渐摈弃低级的价格战替代以更高层次的竞争，为了获得持久的竞争优势，竞争必将走向差异化竞争和运营效率竞争。
零售业作为国家的战略性行业，当新的格局形成及在形成的过程中必将会对居民的消费习惯及国内的制造业、批发业、物流业和房地产业等诸多行业带来重大影响，尤其是与零售业息息相关的消费品制造业。对于本来就生存于零售终端的强势压力和不规范运营夹缝中的消费品制造企业，到底零售业开放会给它们带来怎样的风险和机遇?应该如何应对?
1．建立连锁零售客户渠道化管理模式
为了避免恶性竞争，成熟的零售企业会选择差异化竞争策略而保持竞争优势，因此基于对市场和顾客需求的不同理解，即便是处于同样业态的不同零售企业也存在着巨大的经营差异。
比如伊藤洋华堂是以生鲜食品经营为主的超市业态，以提供高品质的、丰富的生鲜食品满足有较高生活品质的顾客需求，而品种多样的鱼类经营更是尤为突出。而同样是生鲜食品超市的家乐福冠军则以蔬菜和水果作为生鲜部门的重点经营商品。又比如乐购的生鲜部门毛利率指标一般在10％以下，而家乐福的生鲜部门毛利率指标一般在15％左右，这样必然导致商品选择、定价、促销等经营有很大不同。
这要求消费品企业要将每个大型连锁零售客户视为一个独立的渠道去进行管理，以渠道管理的方式对每个大客户设计专门的产品组合、价格策略、合作条件和促销活动等，这样有针对性的合作设计必然会获得零售客户的满意和支持，以及销售业绩的提升。
2．建立以连锁零售客户为单位的高端营销组织
随着竞争的不断发展，最终会出现几家真正的全国性连锁零售企业，当然他们可能是家乐福、沃尔玛、麦德龙等跨国零售企业；同时，也会出现更多的区域性强势零售企业，他们可能是国内零售企业和港台企业。通过竞争整合，国内连锁零售企业的数量会大幅度减少，而剩下的连锁零售企业门店数量和覆盖区域会大幅度增加。
但是不同的连锁零售企业的管理模式却千差万别，甚至今后会出现一家企业在不同的区域实施不同的管理模式。比如连锁总部与门店的权利和职能在各个零售企业有很大的不同，有的企业是门店订货，而其他企业可能是采购部门订货；有的企业是门店定价，而其他企业可能是由总部负责；还有陈列调整、促销谈判等。
面对零售企业运营管理模式如此大的差异，消费品企业仅仅对每一家零售企业运作模式了解是不够的，还需要建立相应的营销组织才能更有效地进行管理。因此，企业需要建立以大型连锁零售客户为单位的销售组织，每一家大型连锁零售客户由一名高级营销经理来专门管理，这样在充分了解客户的同时，与其保持紧密的合作关系，制定有针对性的营销策略，并指导各区域销售部门对其门店的销售管理工作。只有这样做才能保证上面提到的连锁零售客户渠道化管理模式的执行。
3．建立以消费者研究为核心的产品开发能力
每个零售企业都有其不同的品牌策略，为了满足顾客不同的需求，零售企业会在各品类中选择全国品牌、区域品牌、私有品牌、最低价格产品和其他特色品牌。零售业的全面开放给零售企业带来了巨大的竞争压力，也必然带来了利润降低以及在博弈中来自供应商的谈判压力，因此，快速发展其私有品牌策略，成为零售企业提高赢利能力以及对抗强势企业品牌的有力手段。
私有品牌的大力发展必然带来零售企业运营策略的重大调整，比如零售企业会给私有品牌商品安排更大的安全库存量，制定最严格的防止缺货措施，放在最佳的陈列位置以及给更大的陈列面，制定有竞争力的价格等。这些措施必然导致企业品牌的生存条件越来越恶劣，同时在各品类中企业品牌的数量也会大量地减少，这时作为消费品企业必须制定相应的产品策略，以应付即将到来的与零售企业的品牌之战。
首先，消费品企业必须不断开发适合消费者需求的差异性产品，产品开发能力自然是制造企业的绝对优势，而在产品研发中始终以消费者需求为中心是关乎产品生命力的关键。同时消费品企业必须强化品牌管理能力，持续提升产品的品牌价值，进而形成消费者的品牌偏好。另外消费品企业一定要选择和保持产品在品类中的正确定位，通过与私有品牌有差异性的产品定位设计，不仅不会受到冲击，反而会得到零售企业的大力支持。
对于消费品企业来说，形成的不同竞争能力选择和定位会导致对零售企业不同的合作策略。如果消费品企业定位于以品牌建设为核心能力，那么必须强化消费者研究能力，以品牌赢得顾客；而消费品企业如果定位于以产品制造为核心能力，那么选择与零售企业合作开发私有品牌和合作品牌将是适合的竞争策略。
4．选择精确和限制的销售渠道
顾客的购物需求是极其多样化的，有的顾客关注商品价格，有的顾客关注购物环境，有的顾客更关注便利，有的顾客更关注产品品质等。为了更好地满足顾客的不同需求，零售企业势必寻求差异化竞争，分别满足不同的顾客需求，这在客观上促使了产品销售渠道的进一步细分。
销售渠道不仅仅是现在的城市市场、农村市场、餐饮市场等区分，还会出现如以产品使用时间为细分的渠道，以产品使用方式为细分的渠道，以品质为区分的渠道等。而任何一个产品都有其自身的定位，尽管有时是自然形成的，但是渠道的细化迫使企业选择更适合产品自身定位的细分渠道，这样会更接近和专注于目标顾客。同时，对于不是很吻合的渠道则勇于舍弃，否则不仅模糊了产品定位而对产品造成整体影响，另外会由于渠道中目标顾客过少而造成销售量不高，最终导致此渠道的销售没有赢利。
因此消费品企业应该进行充分的产品定位分析和保护，制定细致的产品渠道策略，精确选择最适合的细分渠道，同时果断地舍弃其他定位不吻合的细分渠道，使企业集中资源通过专业渠道专注服务于目标顾客。
5．选择与自身能力相适合的终端合作模式
对于零售企业来说，不管是制造厂商还是经销商都是其产品供应商，而零售企业的管理核心是品类管理，在品类中的各个商品为该品类提供着不同的贡献，零售企业会对商品表现不断进行评估，以制定商品策略，决定商品的取舍、定价、物流、陈列、促销等。当然零售企业也会评估供应商绩效，但是对供应商评估的结果不会直接影响到商品策略，而是通过更换、控制和督促等手段提升产品的物流效率。
随着外资零售企业所带动的竞争层次提升，运营效率的竞争将会成为零售企业最重要的竞争手段。这时在品类中品牌策略制定后，零售企业会选择与供应商更高效的合作方式，也许是选择与制造厂商直接合作，也许会选择与当地的经销商合作以获得某个产品。
图注：微软公司Windows Embedded全球高级市场总监Ilya Bukshteyn
零售行业正变得越来越具有吸引力。根据最新数据，我国消费品社会零售总额达到了10万亿元，与之相适应，我国POS机安装的增长速度平均在20%~30%，2008年销售量大约为16万台。这对于希望把嵌入式操作系统运行在每一台POS机上的微软来说，无疑具有极大的诱惑力。
近日，微软公司Windows Embedded全球高级市场总监Ilya Bukshteyn第一次访华，他在接受记者采访时表示，“中国零售市场的表现让我们深受鼓舞，对于未来的前景我们非常有信心。所以我们做出了一个决定，在接下来的一年的时间里，我们将使在北京的Windows Embedded工程师的数量翻番。而且我们也会继续和合作伙伴一起增加对这个市场的投入，并扩大我们的业务。”
作为微软在零售行业的最重要的合作伙伴，富基融通从今年3月开始和微软在POS Ready这一产品的应用方面进行合作。POS Ready是一个专门为零售企业销售管理设备提供的操作系统。富基融通选择了国内一个典型的零售企业进行试用，在运行了3个多月以后，客户反映比较好。
富基融通副总裁蓝增强对微软产品和方案也非常认同。他解释说，首先，微软POSReady和客户的应用系统可以实现无缝对接，不需要做任何移植和二次开发；其次，这个系统的功能很强大，可以利用这一优势去扩展前台应用功能；另外，如果全面部署该系统和解决方案，成本也比较低。
值得一提的是，微软POS Ready的部署可以提高POS设备的运行效率。“通过设备应用实现效率的提高，实际上就等同于节约了成本。”Ilya Bukshteyn说：“比如通过一个POS机可以有效地降低每一笔交易所花费的时间。对于像沃尔玛这样大的零售企业来说，如果每一笔交易减少了一分钟，每一年可以为沃尔玛节约上亿美元。在中国这样大的市场当中，效率的提高也同样意味着成本极大地降低。”
“经过几个月的试用，我们和微软基本上达成了一致。我们准备首先在POS ERP产品上嵌入POS Ready，在我们的客户群当中推广应用。”蓝增强表示，富基融通将从两方面入手来推动POS Ready的应用：一方面是选择特点比较明显的客户进行应用试点，并利用POS Ready产品的优势把前台的功能加强；另一方面，在试点运行稳定的基础之上形成一个新的商业模式，然后进行规模化的推广。
高成长期与低成长期的经营相比，成本意识有很大的差异。高成长期市场不断扩大，经营者最关心的是销售的增长，成本意识较弱。但是，在市场有限，竞争对手拥挤的情况下，争夺就会通过价格来进行。即便经销独特产品，一旦类似产品登场后，仍要靠价格决胜负。
对成本敏锐起来
企业竞争以成本决胜负，从这个意义上说，成本感觉是经营者最为重要的经营感觉。
那么，经营者对有关成本的数字，应当怎样看呢？
第一，相对于销售额花费了多少直接成本。经营者不应该单纯地看直接成本，而应该看相对于销售额的比率。把附加值比率作为指标最合适。附加值即企业活动所产生的新价值。一般来说，包括零售和批发业的商业是指销售额总利润（销售额减去销售成本），制造业等工业是指加工额（生产额或销售额减去材料费、外协费），建设业是指完成加工额（完成工程额减去材料费、劳务费、外协费），这些数字相当于附加值，附加值与销售额之比为附加值比率。这几年的大致平均值，制造业为41～42，建设业为27～28，批发业为18左右，零售业为30。如果本公司的数字比这些平均值低，说明直接成本花费过多。在这种情况下，努力降低进价，降低对外协作成本等等，将成为经营的重要课题。
第二，直接成本以外的成本花费了多少。指标为销售管理费。销售管理费是指销售员工资、包装运输、广告宣传、接待交际等销售费加上有关人员工资、福利保健、办公用品、差旅、通讯、房租等管理费。销售管理费与销售额之比即销售管理费比率。平均值：制造业19，建设业约14，批发业16～17，零售业约28。超过了这个数值，则说明比其他公司销售管理费高。
第三，人事费的大小。人事费，是指关系到人的经费，合计为工资、奖金、福利保健费等。人事费与销售额之比，即人事费比率。平均值为制造业17～18，建设业12～13，批发业超过6，零售业超过13。人事费过大时，由于不能降低工资，只有削减人员或在现有人员的基础上，努力提高销售额。也就是提高劳动生产率，必须关注每一个提高了多少成果。
以上三个数字是经营者应该看的最为重要的数字。另外，还有一个不可缺少的视点--单位小时成本和成果，即公司每小时花费多少成本，获得多少成果。
比起表面上出现的数字，严格地关注单位小时成本和成果更为重要。
一个立志成功的经营者为培养这种技能，不妨首先计算一下单位小时的人事费是多少，可能的话以十分钟或以一分钟为单位来计算，算算单位小时产生了多少成果。经常检查一下，到下班时是否还在全力冲刺；是否在拖拖拉拉地加班。
有的放矢的成本考虑
降低成本计划包括短期和长期两种方式。短期方式可称为临时的应急措施，一个月内可以完毕，分三步。
第一步：分析企业的组织机构。
组织机构分析的目的是确定公司各个部门怎样合理配置和改编，把握三个重要规则：
（1）控制范围：一个经理主管下属人员不超过10人，但不少于7人；
（2）合适的汇报层次：最影响利润的部门经理应该直接向公司负责人汇报；
（3）简化管理层次：公司负责人与基层管理部门之间的管理层次数应保持最少程度。
第二步：分析经营管理比率。
首先你需要一组最近5年（最好是10年）公司营运的详细数字。这些数字都是最基本的，如：销售量，毛利，销售开支，一般费用和行政管理费用，研究开发费用，债务成本和税前利润等。了解这些数字相对于销售量的百分比，再对这些数字作宏观分析，先找出毛利占销售量百分比最高的年份，找出销售成本，一般和行
政管理费用，研究和开发费用和债务成本占销售量最低的年份，如果有可能，你还应将你的数据与其他公司相比较，这样做，会让你大有启发。接下来是微观分析，确定哪种成本是在正常值以内，哪种成本占销售量的百分比不必要增加了。在这一步中你应该细分，比如原材料、固定资产损耗、人员工资、一些其它的制造费用等，其它如监督管理费、销售人员工资及佣金、仓库管理人员工资、福利待遇、固定开支、差旅费和招待费等，分门别类。应该想方设法将这些费用降低。
第三步：工作抽样。
工作抽样是对工厂内或公司内不同工位的活动频率和效率进行抽样，能明显地反映出工人和机器两者的生产率及低效率的程度。
它是从一个工作抽样观察员进入车间或办公室的一个特定部位观察特定职能开始的。该观察员记录每个人在做什么，他们做事的速度，每台机器或每个职能发生了什么。凭借这些任意观察结果，企业主能探知操作者或机器在安装、操作、维修保养等方面所花的时间以及操作者的工作节奏。
工作抽样必须安排企业内部有经验的雇员，或者是外部的、在这方面有能力的咨询专家。事实上，组织机构分析以后的那个星期一，经营者必须和工作抽样专家坐下来讨论工作抽样过程和时间表。对负责工作抽样的专业人员来说起码要花费一周时间取得所需的雇员和机器数据以及向有关雇员解释抽样过程。这样大约留下三周时间进行工作抽样实际操作。
进行工作抽样能提供企业管理者三个方面的宝贵信息：
（1）雇员工作时间百分比；
（2）雇员工作速率；
（3）机器利用率。
通过工作抽样你能对机器和人员的利用率做出评估，可以确定你的公司哪些工作点的人太多。以上三个步骤即组织机构分析、比率分析和工作抽样，可以帮助你降低人员费用10～20。当然这只是临时性的应急措施，下一步更加深入的程序需大半年才能完成。
管好你的采购部门
在企业里，采购部门常常控制着40～50的销售金额，减少材料成本也许是整个降低成本计划中最有效的一步。所有经营者应明三个关键性的采购原则：
（1）不要害怕采购部门。要学习各种成本降低方法，学习采购。最重要的是，不要使自己和采购部门及采购负责人隔离开来，要参与进去。
（2）把力量集中在“一号”部件上。要保证你的采购部门在代价较高的“一号”部件的选择、交货和周转上花费最多的时间。在这方面，有效的采购、替代或重新设计会产生大的影响。
（3）不要超速完成采购。要允许企业的采购部门运用其创造力，想象力和专业经验，以尽可能低的价格采购部件和材料。不要像你定一份咖啡那样对待采购部门。不要根据蹩脚的预测或因为缺少正确的销售和生产制造计划而让采购部门迅速办理。
（4）不要吊死在一棵树上。对采购部门来说，往往习惯于和一个特定的供应商维持关系，因为他们在一起做生意已有多年了。事实上，经营者完全可以挑起供应商之间的竞争，这样可以刺激他们降低某些材料的价格。
（5）能作出准确的预测。企业必须能对原材料未来的走向及产品的趋势作出预测，特别是那些较为短缺的原材料，许多往往需要进口，短缺常会发生。如果经营者不能准确地预测，采取相应的措施，也许最需要一种材料的时候，正是它价格最高的时候。
重视产品重新设计
利润提高的一个重大机会在于对现有产品进行重新设计。一般来说，认真地重新设计可以使你的成本降低10～15。在劳务、材料和制造费方面都能得到大量的节省。
不仅是市场中不再具有竞争力的产品需要进行重新设计，受人喜欢的产品也需要进行重新设计。对一种受人喜欢的产品，往往只需要对其内部的工作部件进行重新设计以便降低成本，而购买者看到的和在广告中出现的都没有什么变化。对于其它产品外观也需要改变，因为公众欣赏新款和现代化。
一方面，知识更新加快，造成普通产品寿命周期的缩短；另一方面，由于出现外部形势变化，如竞争对手的进步或产品原材料成本突然增涨，这些都使重新设计成为必要。为取得和保持主要产品的竞争优势，在成本降低计划中应包括为提高利润而重新设计产品阶段。
精确的销售预测
销售预测的重要性是不言而喻的。一个公司应该有一个比较准确的预测：其产品究竞有多少能卖出去。科学的销售预测可防止产品生产得太多或太少。
特别是在经济或商业周期发生重大变化时，从一个时期到下一个时期，原材料和零售需求起伏波动相当大。这种突然的急剧的变化会给最好的库存管理系统带来混乱。没有透彻的、全面的销售预测，一个公司很难肯定它应该生产的产品数量，因而，保持有效库存管理将会十分困难。
错误的销售预测是多数经营管理中的一个共同弱点。实际上可靠的销售预测在一定范围内是可以做到的，花钱也不多。
在销售预测分析中，有四个基本要素：
（1）趋势；
（2）周期；
（3）季节性变化；
（4）不规则变化。
趋势是一系列经济数据长期的长距的动向，与逐月发生的变化没有什么关系，极其缓慢地显露出它们的走向。
周期是指较短的持续时期，尽管一般不能规定其长短。它们通常以发展和紧缩的交替期为特征。
季节性变化发生在一年中某个时期内，在每年的同一时期并以大致相同的程度再发生。
不规则变化是具有经济影响的不可预见或非再次发生的事件的结果。例如，在关键性工业中的罢工会引起不规则变化。
在销售预测中可以共同使用或分开使用这四种要素。一个有名望的分析事务所在帮助其重要零售业客户进行销售预测时往往采用时间系列分析法。这是把周期的和长期的（或趋势）因素及其他形式的因素，特别是由于季节性产生的因素区分开来的一种统计方法。
虽然这些分析不能直接应用于生产制造运行管理，但是，值得注意的是，这些分析被用于所有最敏感的销售预测，零售。它们对一年中每个月度的季节性影响作出分析，帮助零售商作出有关短期经营的正确决定。决定中包括确定价格、库存量、采购以及使用多少销售人员等。
时间系列分析还包括这样一些指示量，如可支配的收入（即纳税后收入）、国民生产总值、顾客服务开支、商品消费价格指数、服务消费价格指数以及耐用品和非耐用品开支等。
这种方法的基本原理实际上适用于所有生产制造经营管理，为一个以上的客户服务。企业销售经理向经营者提供的销售预测报告，应包含下列几项内容：
（1）公司销售量的历史趋势轮廓线，其中能清楚地识别出季节性变化；
（2）行业预测；
（3）国家经济预测；
（4）可获得的有关竞争者计划的全部信息；
（5）表示相关经济指标状态的研究结果。
另外，销售经理自己的研究结果也应加入其中，包括：
（1）预测期间内销售受到最大重视（广告，特殊推销，折扣等）的产品；
（2）受到竞争者最激烈竞争的产品；
（3）竞争最少的产品；
（4）逐步淘汰的、降级的或替代的产品；
（5）构成销售量大部分的A类产品。
过低的价格等于增加成本
在作出如此多的辛勤工作和努力之后，经营者应努力避免因定价错误而造成的损失。
特别是在高通货膨胀期间，定价错误代价更为惨重。在通货膨胀时期，没有任何成本降低方法能替代定价。即使没有通货膨胀，一个错误的定价制度也会断送企业通过成本降低带来的效益。所以如果要保护成本降低和提高利润，则定价和标准成本彼此必须完全分开。
应认真实施和控制定价方针和方法，参与定价的关键人员必须接受正确程序和不正确程序所导致的两种结果的教育。定价应成为建立在其他规范基础上的一个独立的职能，不这样做，会招致灾难。
审视劳务成本
写销售计划是让我们的销售工作有的放矢，有指导性和规范性，也是自己考查销售工作的一杆标尺，坚持不懈的做下去，你会发现你的销售技能在提高，你的销售任务在提高，更重要的是你的销售管理能力在提高，怎样写销售工作计划呢？本文是小编整理的怎样写销售工作计划，仅供参考。
怎样写销售工作计划销售计划是每一个销售员工作的依据，大公司的销售员写销售计划是必做的工作。当然有很多小公司对销售员不计划，不培训，不指导，只追求销售量。可想而知，大多数销售员都难以完成销售任务，公司所制定的销售任务也变成了空中楼阁，根本只是个摆设或者一纸空文。那么，作为一个销售员该怎样对待销售计划呢?我认为要成为一个优秀的销售员，无论你是在什么样的公司，无论你面对什么样的老板，精心的制定销售计划是你做好销售任务的根本。那么你怎样写销售计划呢?
刚做销售员或者刚到一个新的公司，你所要做的工作是先了解产品，再了解销售渠道，再了解市场。先不忙着写销售计划，等你觉得对市场情况，产品情况都有一定的了解后，就要写出第一份销售计划。这份计划应该是你销售思路的体现，并不需要写出具体的任务，只需要写出你自己销售途径，怎样培养客户以及你对产品销售的认识。总之，是一份销售渠道和销售方法的概要。当你已经更进一步得了解市场后，再对自己的计划做以调整和补充。
一般写销售计划包括以下几个方面：
1.市场分析。
也就是根据了解到的市场情况，对产品的卖点，消费群体，销量等进行定位。
2.销售方式。
就是找出适合自己产品销售的模式和方法。
3.客户管理。
就是对一开发的客户如何进行服务和怎样促使他们提高销售或购买;对潜在客户怎样进行跟进。我觉得这一点是非常重要的，应在计划中占主要篇幅。
4.销量任务。
就是定出合理的销售任务，销售的主要目的就是要提高销售任务。只有努力的利用各种方法完成既定的任务，才是计划作用所在。完成了，要总结出好的方法和模式，完不成，也要总结，还存在的问题和困难。
5.考核时间。
销售计划可分为年度销售计划，季度销售计划，月销售计划。考核的时间也不一样。
6.总结。
就是对上一个时间段销售计划进行评判。以上六个方面是计划必须具备的。当然，计划也不是一成不变的，要根据市场的情况进行调整。营销销售营销师销售培训营销培训电话营销更多…
写销售计划是让我们的销售工作有的放矢，有指导性和规范性，也是自己考查销售工作的一杆标尺，坚持不懈的做下去，你会发现你的销售技能在提高，你的销售任务在提高，更重要的是你的销售管理能力在提高。能从销售员做到销售经理或者是老板位置上的人，95%都是有销售计划的人，更是会制定销售计划的人。
销售计划的制定依据
销售计划的制定，必须有所依据，也就是要根据实际情况制定相关的销售计划，销售计划怎么写。凭空想象、闭门造车、不切实际的销售计划，不但于销售无益，还会对销售活动和生产活动带来负面影响。制定销售计划，必须要有理有据、有的放矢，必须遵照以下基本原则：
1、结合公司的实际情况;
2、结合市场的需求情况;
3、结合市场的竞争情况;
4、结合上一销售计划的实现情况;
5、结合销售队伍的建设情况;
6、结合竞争对手的销售情况。
销售计划怎么写一、销售计划的内容
简明的销售计划的内容至少应包含以下几点： 1 商品计划;
2 渠道计划;
3 成本计划;
4 销售单位组织计划;
5 销售总额计划;
6 推广宣传计划;
7 促销计划。
二、年度销售总额计划的编制
1 参考过去年度自己本身和竞争对手的销售成绩 ;
如本公司全年度自己本身和竞争对手的销售成绩比较，参考此类资料可列出销售量及平均单价的计算。
2 损益平衡点基准
明确写出计算公式。
3 事业发展计划销售总额
综合许多政治、经济、社会变迁资料拟出事业发展计划的销售总额。
4 召开会议作出最后的检查改进及最终决定
最终决定额是事业发展的基本销售总额计划，而各个营业部门的销售额目标可酌情予以提高，成为给部门的内部目标计划。
三、销售额计划的编制
1、收集过去3年之间的月别销售实绩
将过去3年间销售实绩资料进行认真的比较分析，从中找出内在的规律。
2、将过去3年间的销售实绩合计起来
过去 3年的月别销售实绩总计起来。
3、得到过去3年间的月别销售比重
以3年间每个月合计的销售额为标准，计算出因季节因素的变动而影响该月的销售额。
此后，将过去 3年间月别销售额比重予以运用在最后决定的全公司销售总额即可得到每个月的销售额计划。
四、商品类别销售额计划的编制
1 取得商品类别销售比重
首先，将去年同月的商品类别销售比重及过去 3年左右同月的商品类别销售实绩等，找出，计算商品别销售比重，了解销售较好的商品群及利润率较高的商品群。
2 酌情商品销售比重政策和调整销售比重
下一步，参考商品销售比重政策，利害关系人的意见及商品需求预测等项目来修正过去3年间及过去同月的商品群销售比重。 3 用修正过的商品销售比重来设立商品别计划
使用修正后的月别商品销售比重和月别销售总额计划金额即可得商品别的计划
销售金额。
五、部门、客户销售额计划的编制
1 取得部门及客户的商品销售比重
将全年同月的部门及客户的销售比重予以分析研究。 2 部门及客户商品销售比重的修正
将实际的部门及客户商品销售比重按下列 3种观点予以调整：
(1)部门及客户的销售方针;
(2)部门主管及客户动向意见的参考;
(3)客户的使用程度、信用状况和竞争对手的竞争关系及新拓展客户目标等。
销售计划范例__公司年度销售计划书
一、基本目标
本公司__年度销售目标如下：
(一)销售额目标：
(1)部门全体：____元以上;
(2)每一员工/每月：___元以上;
(3)每一营业?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽?每月：____元以上。
(二)利益目标(含税)：____元以上。
(三)新产品的销售目标：____元以上。
二、基本方针
(一)本公司的业务机构，必须一直到所有人员都能精通其业务、人心安定、能有危机意识、有效地活动时，业务机构才不再做任何变革。
(二)贯彻少数精锐主义，不论精神或体力都须全力投入工作，使工作朝高效率、高收益、高分配(高薪资)的方向发展。
(三)为加强机能的敏捷、迅速化，本公司将大幅委让权限，使人员得以果断速决，实现上述目标。
(四)为达到责任目的及确立责任体制，本公司将贯彻重赏重罚政策。
(五)为使规定及规则完备，本公司将加强各种业务管理。
(六)____与本公司在交易上订有书面协定，彼此遵守责任与义务。基于此立场，本公司应致力达成销售目标。
(七)为促进零售店的销售，应设立销售方式体制，使公司能握有主导店、零售店的权利。
(八)将出击目标放在零售店上，并致力培训、指导其促销方式，借此进一步刺激需求的增大。
(九)策略的目标包括最有影响力有名的__家店，以“经销方式体制”来推动其进行。
三、业务机构计划
(一)内部机构
1.__服务中心将升格为营业处，借以促进销售活动。
2.于__营业处的管辖内设立新的出差处(或服务中心)。
3.解散__部门，其所属人员则转配到__营业处，致力于推展销售活动。
4.以上各新体制下的业务机构暂时维持现状，不做变革，借此确立各自的责任体制。
5.在业务的处理方面若有不备之处，再酌情进行改善。
(二)外部机构
交易机构及制度将维持经由本公司店零售商的原有销售方式。
四、零售商的促销计划
(一)新产品销售方式体制
1将影响有力的__家零售商店依照区域划分，于各划分区内采用新产品的销售方式体制。
2.新产品的销售方式是指每人各自负责30家左右的店，每周或隔周做一次访问，借访问的机会督导、奖励销售，进行调查、服务及销售指导、技术指导等，借此促进销售。
3.上述的__家店所销出的本公司产品的总额须为以往的2倍。
4.零售店库存量须努力维持在1个发货周期库存量。
5、销售负责人的职务内容及处理基准应明确化。
(三)提高零售店店员的责任意识
为加强零售商店店员对本公司产品的关心，增强其销售意愿，应加强下列各项实施要点：
1.奖金激励对策———制定销售奖励标准，完成即赠奖金给本人以激励其销售意愿。
2.人员的辅导：
(1)负责人员可在访问时进行教育指导说明，借此提高零售商店店员的销售技术及加强其对产品的知识。
(2)销售负责人员可亲自站在店头接待顾客示范销售，让零售商店的店员从中获得间接的指导。
五、扩大顾客需求计划
(一)确实的广告计划
(1)把广告宣传活动作为未来所进行的活动。
(2)针对广告媒体，再次进行检查，务必使广告计划达到以最小的费用创造出最大的成果的目标。
(3)为达成前述两项目标，应针对广告、宣传技术作充分的研究。
六、营业实绩的管理及统计
(一)顾客调查卡的管理体制
(1)利用各零售店店员所送回销售报表，将销售额的实绩统计出来，或者根据这些来改革产品销售方式体制及进行其他的管理。
①依据营业处、区域别，统计__家商店的销售额; ②依据营业处别，统计__家商店以外的销售额; ③另外几种销售额统计须以各营业处为单位制作。
(2)根据上述统计，可观察各店的销售实绩及掌握各负责人员的活动实绩、各商品种类的销售实绩。
七、营业预算的确立及控制
(一)必须确立营业预算与经费预算，经费预算的决定通常随营业实绩做上下调节。
(二)预算方面的各种基准、要领等须加以完善成为示范本，本部与各事业部门则需交换合同。
(三)针对各事业部门所做的预算、实际额的统计、比较及分析等确立对策。
(四)事业部门的经理应分年、期、月别，分别制定部门的营业方针及计划，并提出给本部门修正后定案。
编制销售计划的步骤
销售计划一般都以如下程序编制：
[1] 编制销售计划步骤
1.分析营销现状
2.确定销售目标
3.制定销售策略
4.评价和选定销售策略
5.综合编制销售计划
6.对计划加以具体说明
7.执行计划
8.检查效率，进行控制
决定销售计划的方式有两种——“分配方式”与“上行方式”。分配方式是一种由上往下的方式，即是自经营最高阶层起，往下一层层分配销售计划值的方式。这种方式是一种演绎式的决定法。上行方式是先由第一线的销售人员估计销售计划值，然后再一层层往上呈报;此种方法属于归纳式的方法。
在下列情况下，宜采用分配方式。(1)高阶层对第一线了如指掌，而位处组织末梢的销售人员，也深深信赖高阶层者;(2)第一线负责者信赖拟定计划者，且惟命是从。
当第一线负责者能以全公司的立场，分析自己所属区域，而且预估值是在企业的许可范围内时，则宜采用上行方式。 制订销售计划的原则
制订出周密的销售计划是销售活动成功的第一步，销售员在制订计划时，应遵循以下原则。
1、具体化原则。
把每日应做事项列成一览表，依事件的重要程度决定顺序，逐日填写。
2、顺序优先原则。
将当日的行动依序先后排列。顺序取决于事项的重要性，亦即把必须先做的事放在前面，而不是以难易程度做决定。此外也要考虑事项的类似性，将类似的事项一起处理。
3、安排单纯化原则。
掌握销售的秘诀，避免不必要的浪费。
4、不拘泥于工作日程原则。
