时间：2022-03-31 16:18:36
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇建筑企业营销部工作，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、市场营销部是商品房销售管理的第一责任部门。
二、市场营销工作以提高公司经济效益，壮大企业经济实力为目标，营销人员必须发扬爱岗敬业、团结奉献精神，具有责任心和使命感，完成公司所交给的商品房营销任务。
三、售房有形市场是公司精神文明建设的窗口，营销人员要做到诚实守信、规范交易、热情服务，自觉维护公司的声誉和形象。
四、市场营销部在新建项目开盘前，应认真作出切实可行的营销方案，报总经理批准后实施。在实施过程中，销售价格未经批准不得变更。
五、房屋预售建筑面积由投资发展部会同市场营销部计算，房屋销售面积须经房管局测量复核后，列出明细表，双方工作人员书面确认无误后，报分管副总经理批准、财务部备案。在预售过程中不得擅自变更。
六、工作人员要努力学习业务知识，互相配合、言行一致，向顾客介绍商品房时要讲究服务态度和推销技巧，做到宣传力度大、范围广、影响深、效果好。
七、在销售商品房屋工作中，严格执行《商品房销售管理办法》，设立销售帐本、房屋预订登记本、房屋移交登记本、售后服务登记本;认真签订和及时发放房屋预售协议书、房屋买卖合同、房屋使用说明书和质量保证书。
八、销售帐薄的记录要内容真实、数字准确、帐目清楚、日清月结，月底及时向总经理上报销售情况，及时报表。
九、房屋销售后，要及时将预售协议书、买卖合同、结算单等销售资料整理入档管理。
十、所有购房款必须由市场营销部于收款当日交财务部
十
一、营销人员要圆满完成各自的销售任务，负责从介绍房屋、交款、贷款、结算、签订合同、房屋移交、维修等等营销过程中的全部工作。
十
二、营销人员要保守商业机密，确保商品房价格、户型、销售情况等内部信息不泄露。
十
三、除完成销售任务以外，营销人员要服从部室的安排，完成部室交给的其它工作任务。
公司管理制度之合同的签订与管理
十
四、签订合同必须遵守国家的法律法规及有关规定。签订商品房买卖合同时，要明确以下内容：当事人名称或姓名、房屋状况、销售方式、房屋面积、价格、价款、付款方式和时间、交付使用条件和日期、建设标准、配套设施状况、公共配套建筑的产权归属、面积差异处理方式、违约责任、双方约定的其他事项。
十
五、签订房屋买卖合同时要本着“重合同，守信誉”的原则，做到合法、严密、可行。
十
六、妥善保管房屋买卖合同档案，每份合同在盖章前都必须到公司办公室登记、编号。市场营销部负责建立合同管理台帐(包括序号、合同号、签约日期、对方姓名)，做到准确、及时、完整。
商品房按揭贷款和其它业务
十
七、为购房户办理按揭贷款，要熟悉业务。
十
八、结合公司发展计划，制订商品房营销计划和实施方案，充分调动营销人员的积极性，提高经济效益。
一、树立四个正确认识。
坚定信心。正确认识建筑分公司（四公司）历史。
但建筑分公司的历史是光荣的过去，建筑分公司这两年是困难一些。四公司每每在大包项目上都是夺第一、争荣誉的干的活常常是一片赞扬，硬仗、恶仗，十九冶首先想到四公司，历史上我做得好，现在同样能做得好。从不认为咱们这一代建筑人比别人笨、比前人笨，特别是近年来，和平经理的努力和集团协助下，减轻了许多负担，客观上为我发扬光荣保守，坚定发展信心，勇敢参与竞争，重塑土建形象，重振土建雄风，发明了极好的条件，没有任何理由气馁。
奋力拼搏。正确认识建筑分公司的现状。
兢兢业业，建筑分公司能够运行到现在干部员工是有成绩的大家在各自的工作岗位上任劳任怨。为企业的正常运转做出了贡献，绝大多数同志是愿意把企业搞好的但由于人才、理念、机制、做法上如大家所述的种种缺乏，导致了举步维艰。要想改变这种现状，必需下大力气改革一切影响发展的桎梏，用真功夫发明一切有利于发展的条件，群策群力，众志成城，奋力拼搏，用汗水、智慧和勇气救自己，发展自己。
听从指挥。正确认识加入成都建设的问题。
决定将土建板块与商砼板块联合在一起发展，集团在总结以商砼为主业的开发公司近年来发展经验的基础上。成立了成都建设公司。这样成立的新公司产业结构非常合理，有利于产业互动，为建材、市政、房建、工建协调统筹发展发明了条件。但是整合不是万能的企业的发展需要大量艰苦细致的工作，收入的提高也要靠换取效益后才能实现。一切认为整合就能自然发展，整合就能收入提高的思想都是错误的即便是新公司组合在一起，也是需要有计划、有步骤的进行。人员进成都要根据项目需要而定，遗留问题要有专人下大力气解决好，手的项目要组织实施好，新开工的项目要积极做好准备工作，债权债务清理也要一件一件办理，这许许多多的工作都需要统一指挥，墨守成规的进行。希望大家坚决服从以葛庆钢为首的新班子的组织调动和工作安排，有条不紊地将各自的工作做好。
理清思路抓紧干。正确认识当前首要的目标和任务。
新忧患”座谈会上，董事长在10月28日成都建设成立会和11月3日成都建设创先争优“新台阶。两次提出成都建设的首要目标是做大做强，快速发展。当前，成都建设建筑板块上，三大事情急需解决：一是遗留问题；二是内部管理升级问题；三是手工程和市场开拓问题。归纳起来，建筑板块当前的工作思路就是围绕一个目标，干好三件事情”即：围绕做大做强快速发展的目标，一手抓遗留（问题）一手抓治理，一手抓发展。希望大家能据此制定出切实可行的计划措施，抓紧实施，切实把这一思路落实好、执行好，以最快的速度做出效果。
二、认真抓好七项工作。
连董事长都曾表示过忧虑。建筑板块的领导要高度重视人才队伍建设，认真抓好人才队伍建设。对于建筑分公司人才的现状。牢固树立人才是企业第一生产力的观念，切实落实人才先发展的新思路，对于那些为企业贡献大的人才，要让他收入先提高起来，对于企业内部人才要尽力挖掘、使用、培养，借出去的人才要尽力吸收回来，对新分的大学生要确保他基本待遇，真心实意的关心、培养和使用他对由于企业扩张带来的新的人才需求，要加大市场化配置力度，总之，让人才队伍尽快壮大起来，支撑发展需要。
营销工作是企业发展的基石，认真抓好营销工作。营销部门是企业的第一车间。硕大一个建筑分公司，专门从事营销的人仅四个，这可以说是企业现存问题中最严重的一个，一定要下决心改变局面。首先，营销人员要配足配够；其次，营销部门的工作条件要优先考虑；三要在营销系统建立以订单论待遇的考核机制；四要认真理清营销管理思路，制定营销管理方法，创新营销管理理念，活化营销管理战略，要力争在较短的时间内，市政、房建、工矿等项目建设领域有大的全面的突破。集团公司在成都建设有限公司成立前期，给予我大力扶持（富士康项目）但我自己要立足市场，独立生存，不能永远靠照顾。
以综合管理为支撑的全面精细管理新思想，认真抓好精细管理工作。要树立以项目管理为核心。坚决贯彻好董事长对项目利息管理提出的全、算、技、正”四字方针，以对企业高度负责的精神，铁腕抓好超付工程款、不计量、资料浪费、沟通失调、项目管理人员作风不正等项目管理通病的整治工作，要设置企业管理的高压线，谁碰谁倒霉！要强化项目运作风险的预控、程控和尾控”消灭亏损项目和亏损项目管理者，要营造“精细管理光荣，粗放管理可耻”赚钱获利光荣，亏损舍本可耻”企业管理文化，全力以赴提高项目管理在企业链条中的二次经营水平。
与机制活不活关系巨大。一是分配机制上，要突出关键岗位，主要贡献人员的劳动价值，为企业烧开水的和挣大钱的劳动，都需要，但是由于二者岗位的可替代水平不同，所创造的剩余价值不同，决定了二者劳动的收入水平是不同的不能“一视同仁”要允许一部份人的收入水平通过劳动贡献先提起来，带动大家共同享受（不是同等享受）企业的发展效果，要对企业员工的贡献形成梯度认识，拿得低的心服口服，拿得高的心安理得，这样才干把建筑“这盘棋”下活。二是用人机制上要坚持正确的用人观，用“关系无用，立身靠干”思想引导企业干部职工，要站在企业发展全局看待用人问题，对那些以厂为家，事业至上，工作勤恳，贡献突出，能耐显著的人，即使有点小毛病也要大胆使用;对青年人才，只要没有大的致命缺陷（如损公肥私）,认真抓好机制建设。单位好不好。愿意为企业发展做贡献的都要大胆给平台锻炼和展示，不能处处事事求全责备；对各公司汇聚在建筑板块的人才，都要平等对待，五湖四海”团结大家一道为企业做贡献。三是市场合作机制上，要尊重市场游戏规则，提升招投标运作的水平和能力，要掌握使企业获利最大化的渠道和技巧，要通过双赢的方式结交越来越多的能够对企业提供协助的朋友，增加“回头客”财务管理工作要规范服务企业的市场开拓工作；对于协作队伍，忠诚为先，实力为重”第一选择标准，要制定成都有限分包准入管理方法，打造一批“铁杆盟友”进入企业的分包库，一年一评，工作表示好的要优先分配任务；坚决打击内外勾结，坑害企业的行为和人员。
大包、自包、待结、已结的项目，认真抓好遗留问题的解决。近年来。建筑分公司有不少，无论是结算工作，催欠工作，加固工作，还是工程收尾工作都要本着对企业高度负责的精神一项项解决好，即使是集团公司从扶持建筑分公司的角度要转走的项目，也要负责清理到底。几个遗留官司，赢的要督促法院执行，打的要想尽方法打赢，不能没人管；临时在外，单位无法安顿的员工要认真清理，尽快了断；重庆、瑞丽的项目、人员、机具的划断工作要内清上报，尽快办完；废旧机具、资料要依照集团公司的相关规定，一事一批的基础上，尽快盘活。所有这些工作，都要积极争取集团的领导和指导，依法依规，抓好办好，为建筑快速发展发明条件。
敢干第一，认真抓好企业文化建设。企业文化是企业核心竞争力的重要组成。原来建筑分公司敢打硬仗。敢争第一的文化要继续发扬。对于现在队伍里出现少数不良文化，要通过教育和整治的方式尽快克服掉，要以“艰苦奋斗.追求卓越”为引领，精心打造“开拓进取，发奋图强”成都建设子文化，用先进的理念、作风、制度来引领和导控企业员工精神世界，为下步企业高速发展做好精神准备和信念支持。
关键词：中小企业；营销策划；营销理念
随着“地球村”概念实现工作的逐步推进，此时，各个中小企业的发展已经在全球经济趋于体系化的大格局中占据一席之地，逐渐成为国际上国家管理者的重点关注对象。其中，我国现有中小企业在国家层面的经济整体中占比很大，与此同时，中小企业的数量还在不断增上，从而导致各个中小企业之间竞争趋于白热化。基于此，针对中小企业营销策划的困境及对策这一课题进行深入研究具有一定现实意义。
一、企业营销策划的基本原则
在企业营销工作过程中，所有的策划方案都需要根据以下几点营销测换原则去完成：（1）全面性。作为营销策划工作开展的前提，把控全局和统筹兼顾两项工作具有重要作用。只有事前实力起全局意识，才能促使制定出来的营销策划方案更具目标针对性。（2）战略性。站在企业发展战略的高度上来讲，营销策划是战略发展中的重要构成部分，具有一定的预测作用，同时，其也能够对企业未来经营活动的开展发挥出方向指导作用。（3）稳定性。当营销策划方案制定完成后，绝不能够随意篡改，一旦营销策划方案失去其原有的稳定性，不但极大程度上浪费了企业的有效资源，还会为企业带来巨大的后续经济损失。
二、目前阶段我国中小企业营销策划工作中面临的困境
（一）缺少营销策划部门困境
相对而言，中小企业无论是在资金实力上还是人才数量上，都逊色于大型企业，而且多数中小企业内部也并未设立营销策划部门，该部门的职能完全由市场部门或销售部门发挥出来，而其中的策划职位的功能则多数由企业管理者代任，所以在很大程度上，企业管理者自身的策划能力就是整个企业的策划能力水平。如果领导者本身的能力不过关，就代表着整个企业的营销策划能力低下，将企业拖入缺少营销策划部门困境。
（二）营销策划能力不足困境
在中小企业内，营销策划能力的不足主要体现于策划方案传统陈旧，导致营销的市场竞争力低下。据相关调查研究得知，现阶段中小企业所策划出的营销方案中严重缺少紧跟时展的新元素。以中小企业建筑为例，该类企业在进行市场营销策划时，无论是在建筑的材料选择上、建筑外形的设计上亦或是建筑特色的搭配上，所运用的方案皆为“陈年旧谷”。究其根源，就是现阶段中小企业的影响策划能力存在严重的不足。
（三）缺乏营销方案评估经济困境
相对来讲，营销策划工作比其企业内其他管理工作设计的范围更加广泛，但是，正是在诸多因素的影响下，使得营销策划各个实施环节的可变风险加大。与此同时，由于营销策划本身的评估工作开展难度就比较大，再辅以中下企业自身在人力资源层面上的限制，必然会导致中小企业陷入严重缺乏营销方案评估经验的困境中。另外一方面，现今市场中尚未设立专门的评估公司，也在无形中增加了中小企业的营销策划工作压力。
三、摆脱中小企业营销策划工作困境的对策
（一）积极转化现有营销策划理念
针对缺少营销策划部门这一困境，想要彻底解决，首先解决的就是当前策划营销人员自身的策划理念。构建一支出色的营销队伍，然后使得该队伍实现与企业内部各个部门之间的管理更具协调性。在此基础上，时刻谨记“顾客至上”营销原则，将企业经营产品的采购、研发、生产以及营销部门进行有机整合，唯有如此，才摆脱缺少营销策划部门困境，提升中小企业营销策划水平。
（二）精准定位营销策划关键点
在进行定位中小企业营销策划工作的关键内容时，笔者以建筑类型中小企业为例，首先，需要将市场调研工作做到位，将最前卫的、最新的市场信息搜集回来，通过对市场消费能力的和主力群体的预测，完成建筑发展趋势的预测报告。其次，在调研结果的基础上，对企业自身的经济能力进行评估，通过计算机技术构建建筑数据网络体系，夯实营销策划方案制定的数据支撑基础。最后，定位建筑成果的消费人群，根据消费者群体的经济收入、购买需求的因素进行综合分析，进而策划出最佳营销方案。
（三）加大中小企业营销策划人才培养力度
在进行中小企业营销策划人才的培养工作时，仅依靠企业“以老带新”的培养方式去培养更多的营销策划人才远不能够满足中小企业的实际人才需求。此时，政府部门应该充分对该方面采取相应的扶持措施。一方面，可以加大学校与中小企业之间合作的政策鼓励力度。例如：专门设立营销策划定向招生专业，学生毕业后直接进入合作企业进行工作，降低中小企业的人才培养成本。另一方面，政府部门应该出资组织中小企业营销策划论坛，用于各个中小企业营销策划人才之间的交流沟通，积累营销策划经验。
总结
综上所述，伴随着时代的发展，中小企业想要在现代社会中提升社会地位，出色的营销策划工作必不可少。在这一基础上，笔者于文中从企业营销策划的基本原则着手，指出了目前阶段我国中小企业营销策划工作中面临的困境，然后提出了摆脱中小为企业营销策划工作困境的几项对策。希望能够为中小企业现阶段开展的营销策划工作能力提高提供参考。
参考文献：
[1]穆扎拜尔•沙迪克.中小企业市场营销存在的问题及对策探讨[J].现代经济信息,2017,5(09)：116-117.
[2]周禹均.中小企业营销策划方法研究[J].经贸实践,2015,9(07)：59-60.
关键词：南通;电力建设;市场营销;竞争地位;市场份额
一、序言
南通是长三角北翼经济中心，是经济持续高速发展城市之一，其电力建设市场（发电、输电、变电、配电、用电设施的建造市场的统称，以下简称电建市场）如何发展？笔者长期关注这一课题，认为南通将继续开放市场、不断扩大市场规模，南通本土电建施工企业要保持原有的竞争地位和市场份额，必须实施新的营销策略。
二、环境分析，踌躇满志
电建市场受经济总体发展形势的制约和带动。过去几年，南通电建市场存在以下特征：
（一）建筑铁军扬名神州
南通的建筑业特别发达，《南通网》报道，2011年建筑业总产值超过2600亿元，总施工面积4亿平方米，从业人数90万人，各项指标均名列全国地级市第一，施工队伍被称为“建筑铁军”。在2012年江苏建筑业“双百强”企业会上，全省建筑业竞争力前十强中，南通占据5席。截至2015年底，南通地区拥有电建一级资质企业1家（全省仅5家）、二级资质企业2家、三级资质企业21家，在江苏省地级市中居领先地位。可以说南通本土的电建企业实力雄厚，并占有天时地利的有利因素，具有相当强的竞争实力。
（二）省外企业蜂拥而至
南通区域近几年经济的高速发展，电建市场的蛋糕越做越大，不少区域外企业纷纷涌进，在全省十三个地级市中，南通市施工力量驻扎最密集。截止2015年末，进入南通电建市场具有电力承装1级资质企业8家、2级资质企业15家、3级资质企业家64级。域外3级以上资质企业二十余家加入，目标瞄准的是工程体量较大的110Kv及以上的输变电项目。这些项目主要采用公开招标的方式进行，其竞争是公开、公平、公正的。
（三）小项目大竞争
目前竞争最惨烈的当是一些10Kv至35Kv的项目，这些工程的特点是规模小、工艺简单、施工容易，对施工企业的资质等级要求低，当地二级以上资质单位一般不愿意接手，反而成为入驻本地的外地电建企业的争取目标。因为域外单位常驻本地，有项目施工周期间隔，他们便以高资质、低价格抢夺这块市场，补偿其固定成本。该部分的竞争激烈程度，令本地二级企业刮目相看，显现处处争雄的市场本质。
（四）南通市场容得下大英雄
目前，南通地方经济发展势头强劲。一是近年南通市政府以“依托江海、崛起苏中、融入苏南、接轨上海、走向世界、全面小康”为总体发展思路，提出争当苏中新一轮发展“领头雁”的目标，地方经济投入较大，招商引资成效明显，拉动了电力建设需求；二是国家电网公司建设“三纵三横一环网”的特高压电网规划，跨越南通的电网输变电配套项目增多等因素，使南通地区面临较好的市场机遇；三是城市建设力度不减，房地产开发拉动了城市电网建设，规模依然庞大，2015年房地产开发投资690.9亿元、2016年上半年商品房销售面积同比增长57.25%；四是南通通州湾新区建设是区域经济的最大增长点。2015年3月，国家发改委批准设立“通州湾江海联动开发示范区”，标志着通州湾开发上升到国家战略层面。该区位于长江入海口北翼、江苏沿江经济带与沿海经济带交汇处，是南通市委、市政府倾全市之力打造的沿海国家级新区，新区建设的投入规模之大、电建市场之大是江苏省城市建设之巅；五是南通地区城镇化建设刚起步不久，一大批电网需要建设，村镇集中居住的规模在迅速扩大。从以上分析可以看到，南通地区施工力量雄厚，队伍多，高手林立，但市场容量相当可观。是英雄，市场上方见真功夫。
三、微观分析，斗志倍增
电建市场，是电力施工企业浴血奋斗的地方，争市场，就必须增强企业素养，方能担当。南通本地的电建队伍，面对时势给予的机会、外地竞争对手的争夺，应从提高营销能力入手，消除以下不利因素：
（一）施工业务充裕，营销队伍不全
南通本土的电建施工队伍，从未发生过业务短缺、资金困难、工人工资发不出的现象，但由此也带来营销战略布局的缺失。多数单位没有专门的营销队伍，没有与企业发展要求相适应的营销思想，还停留在“靠关系吃饭”销售路线上。
（二）施工队伍庞大，专业结构失衡
从我们接触到的施工单位来看，普遍存在人员总量优势、高技能专业人才不足、专业失衡的问题。在业务招标、施工现场检查中可以发现普遍存在人员年龄结构老化、技术人员缺乏、服务和营销观念薄弱的现象。
（三）专业能力较强，专用机具不配套
现有的施工队伍，都有能力承接相应资质等级的业务，有的甚至经常参与超过自身等级资格的施工配合工作，施工经验丰富。但现场发现其非主力的技术人员配备欠缺、专业施工机具落后，新施工技术的运用较少。
（四）创新能力不足，企业特色不靓
随着电力技术的发展，一些新材料、新技术广发运用，电建施工工艺也在不断发展。如南通送变电公司常年开展技术革新、QC管理创新，南通通明投资实业有限公司的斜拉电杆带电扶正装置，在2016年国际质量管理小组会上获得金奖。他们每次外出投标，亮出技术底牌，都得到招标单位的认可，均能获得较高的技术标分值。但也有相当多的单位缺乏创新能力，不能形成技术优势，只能采用低价格投标策略，有时价格低也不能中标，未能从整体上形成本土企业的竞争实力。
四、构建营销文化，实施营销策略
电建市场营销，就是从企业发展的高度，掌握电建市场信息，寻找市场机会，促成交易，创造或满足市场需求，实现企业的经营目标的一个过程或活动。因此，必须建立大营销或整体营销的概念，将营销活动扩展到企业行为、形象的方方面面，将营销活动扩展到企业生存的每时每刻，将营销活动扩展到每一位员工，事事处处、时时刻刻、每个岗位每个人都要体现企业的营销策略，有效解决上述不利因素。
（一）以质量营销为基础，处处营销
电建市场是一个强制性约束市场，其交易程序、交易行为受较多的政策法规约束，如果没有质量做基础，就难以兑现工程类产品或服务需求，无法给企业创造利润。只有确立质量营销理念，才能保证企业营销目标的实现，倘若一个工程出现质量问题，将有一批客户不敢签约。但是，仅仅以质量营销还是远远不够的，因为营销是市场信息、机会、交易、需求、目标密不可分的，因此，企业在建设工程的整个项目管理的过程中，除了抓好传统的安全和质量外，必须在项目的各个过程、环节中体现营销思想，以服务为桥梁，配备必要的施工机具，采用新技术，提高施工质量和效率，实施处处营销。
（二）以整体营销为抓手，事事营销
由于施工产品的单一性，决定了资源的有限性和交易成功的不确定性，而实施整体营销理念，能有效解决施工业务营销“广种薄收”的窘局。整体营销必须贯彻“业主为核心”的理念，重新组合施工企业行为和市场行为，综合协调地使用多种方式，以统一的目标和统一的形象，传递一致的施工服务信息，实现与客户的双向沟通，迅速树立企业品牌在客户心目中的地位，建立与客户长期密切的关系，有效地达到营销目的。由于整体营销囊括与企业有关的内外部环境的所有干系人，包括供应商、分包商、顾客、职员、政府、同盟者、竞争者、传媒、社会公众等，电建施工企业的营销活动一定要拓宽空间视野，抓好人员专业结构、在与外界接触过程中，实施事事营销，传递本企业的营销文化。
（三）以品牌营销为形象，时时营销
最高级的营销不是建立庞大的营销网络，而是利用品牌符号，把无形的营销网络铺建到社会公众心理，把产品输送到消费者心里，使消费者选择消费时认同这个产品，投资商选择合作时认同这个企业。品牌符号，浓缩了企业多种重要信息，包括企业的信誉、文化、产品、质量、科技、潜力等。因此，电建企业的品牌，要靠更多的“优良工程”来打造，要靠一流的速度、一流的质量、一流的技术、一流的管理、一流的服务来支撑，若要形象树立，营销就必须时时存在。
（四）以营销机制为动力，刻刻营销
一切的营销活动，都是本企业的职工所为，因此营销机制的建立，就是重组营销动力结构，建立营销体制，实现刻刻营销。一是要构建多层次的营销力量，从企业高层至一般员工，都要有营销思想，每个层次、每个员工所做的每件事、每个员工在企业工作的每一刻都是企业形象；二是从企业层面要找准服务对象，细分市场，实施差异化营销，不同岗位的员工要明白工作即营销，既是自我营销、也是企业营销；三是在员工层面找准不同岗位的职工要有具体的营销重点，实施适当的营销政策；四是采取营销激励，重奖营销贡献突出的员工。企业销售业绩好不能只奖励营销部门，因为营销是企业的整体行为，不是营销专业的少数人的行为，只是营销部门人员专业与客户的接触环节而已。
（五）以核心竞争力为支撑，生存营销只有生存，才能发展；只要生存，就要营销，这就是生存营销理念。我存，企业存，这就是核心竞争力。企业独特的竞争优势，必须靠核心竞争力支撑，在于将营销理念贯注于企业工作的全过程、全方面，在于塑造优秀的营销文化，使营销思想根植于每个员工心里，落实在企业的每一项工作中。
（六）以售后服务为保障，持续营销本土企业是土生土长的施工力量，与域外企业竞争有着独特优势，人熟、地熟，与当地客户的空间距离短、呼之即到，对工程质保期之后的服务响应是域外企业无法竞争的，只有把服务客户的理念根植于心、把服务的内容扩展到电力供应与消费的方方面面，扩展电建市场的延伸服务，本土企业的竞争优势必将彰显于客户面前，赢得更大的市场份额。
五、结束语
【关键词】 成本管控；竞争力；建筑经济
成本管控就是对于工程项目施工的整个过程中，对项目工程的成本形成的预防、监管和控制，在实践中发现问题及进行及时地纠正，使得工程施工企业能够在成本规划的范围内，尽可能地降低成本费用的目的，面对当前建筑企业成本管控的现状及存在，必须要进行建筑企业成本管制的改革，如果加强改革的意识，导入切实可行的方法，就可以通过降低间接成本，强化企业成本管控[1]。
1 建筑企业成本管控的现状
建筑企业为了实现整体的经济效益，施工生产的各个环节都要承担降低工程成本、提高经济效益的责任。所谓成本管控，就是根据施工生产的不同情况，按照它的内在客观规律，采用一定的原则、程序和方法建立全面的成本管控体系，以便对施工生产中的诸要素及其它运动过程的耗费进行预测、计划、组织、控制、核算、指导、协调、分析和考核，达到预期的降低工程产品成本的目的。许多企业都存在着效率低下的现象。企业自身恐怕也深知如此，但由于种种原因，导致很多企业从未开展过相关改革活动。
2 建筑企业成本管控存在的主要问题
2.1 采购习惯促成高成本
对供应商的使用偏好、难以替代现有供应商，正是由于缺乏严格的管理体制，建筑企业定期从某供应商处购入物品或服务，久而久之彼此的感情便加深了，这就会对其产生偏好。很多公司就经常以用得习惯为理由，不再寻求新的供应商。因此，如果市场失去了竞争机制后，建筑企业便会产生高成本。此时，如果建议建筑企业的采购负责人给供应商提供一个竞争性的环境，他们的回答肯定是“基于质量方面考虑，不想改变现在的供应商”。但是采购负责人是否对成本和质量双方面作了充分的研究，这很令人怀疑。此外，多数建筑企业认为，给他们提供间接材料的供应商是无法被取代的。但具体分析后不难发现，此类供应商多为该建筑企业的客户，建筑企业在要求供应商降低成本的时候，唯恐导致销售价格下降，只能继续以高价格购入间接材料。这种情况下，建筑企业不要主观断定供应商无可替代，而要从经营的角度思考一下“从经济合理化角度来看怎么样？”“客观地分析销售金额是否真的会降低？”等问题[2]。
2.2 建筑企业行动滞后
由于建筑企业没有专门管理间接成本的部分，导致建筑企业行动滞后。一般来说，大多数建筑企业中没有专门管理间接成本的部门。即使存在此类部门，同专门管理直接成本的采购部门相比，其管理能力（范围和水准）还十分欠缺。建筑企业内部大多是由各个部门分别发出采购订单，即便是让后勤部门对办公费用或设施维护费用进行统一管理，对于促销、市场性活动所发生的费用，因其属于营业费用的范畴，恐怕后勤部门也无能为力。
2.3 成本管控专业性问题
在建筑企业财务部门即使曾经进行过降低成本的工作，也只是随便下达一个降低10％的指标而已。如此就会导致成本即使得到一时的控制，也会马上恢复到原来的高价格。但是，如果建筑企业能有效重复相同的做法，了解正确的方法，就会使成本持续降低，从而蜕变为持续成长型的建筑企业。接着，我们来讨论一下建筑企业应如何降低间接成本。首先从改善效果明显的成本开支项目做起，通过比较市场价格把握成本可降低空间，进而研究与供应商的交涉策略，以期实现降低成本的目的。此外，对于一些能够充分发挥市场竞争性的成本开支，建筑企业需要引入竞争机制[3]。
3 加强建筑经济成本管控的措施与建议
建筑产品产量（工作量、工程量）的多少，质量的优劣，工时、机械台时的利用，资源、能源的消耗，资金周转的快慢，等等，都会直接地或间接地在成本中有所反映。运用成本管控这个手段，就可以对上述这些方面的工作起组织和促进作用。因此，必须在建筑施工企业生产经营活动的全过程中，实行科学的、全面的、综合性的成本管控。
3.1 规范建筑企业采购习惯
成本的增长会使建筑企业获利减少，建筑企业应该将这一部分减少的利益与销售获利作一下比较。此外，建筑企业管理者要冷静分析一下，其他公司应该也会强烈要求该供应商降低价格，却未必真会导致销售价格降低。当然，采取不与供应商交涉的策略，会使营销部门的工作轻松许多，但是对于这样庞大的费用支出，建筑企业管理者千万不可放任自流，必须要在经营层面上果断地作出决定。另外，在促销或市场性活动中，建筑企业也容易形成其供应商无可替代的观念。因为直接关系到销售额，降低成本就意味着销售金额的下降，所以很多建筑企业都非常重视这个问题。而在市场性活动中产生的费用是与销售额密切相关的，一般由营销部门掌控，所以很多管理部门根本无法接触。但是，这样难免会给市场性活动提供低效率的温床。在缺乏市场竞争的环境下，很多建筑企业经常会出现高额购入的情况，从而产生不必要的过剩支出。所以，费用支出透明化也很有可能降低巨额成本。这就需要相关部门对个建筑企业采购进行严格的监控，不能让建筑企业采购的过程中存在暗箱操作，从而直接影响到建筑企业成本的管理与控制[4]。
3.2 设立专门管理间接成本的部门
作为建筑企业间接成本而言，是建筑企业成本管控非常重要的组成部分，设立专门管理间接成本的部门，有利于问题的解决和相关政策的实施。这个部门在管理水准方面，建筑企业管理者要明确“从何处买”、“多少钱买入（单价）”、“买多少（数量）”、“在什么样的条件下买人”等基本情况，但恰恰很多建筑企业都没能把握这些基本条件。只要明确几个关于间接材料采购的基本情况，我们就能得知建筑企业间接成本管控水平的高低。即使有人能够掌握部分情况，但通晓全公司间接成本费用的人或者部门应该不存在。因此设立专门管理间接成本的部门工作非常重要。
3.3 加强建筑企业成本管控人员的素质培训
建筑企业的发展，人是关键。作为建筑企业成本管控人员，身兼数职，这就需要建筑企业会计人员在工作过程中，需要专业知识要全面，不能单一只从事建筑企业会计核算和会计管理方面的工作，更多地会接触到建筑企业成本相关的工作，这就需要他们在工作中要多方面的职能。在市场引入竞争机制以来，市场是在不同进步与发展，人的素质也需要不断地提高和加强，因此不断加强建筑企业管理知识的培训和个人素质的教育是势在必行的，这就要求建筑企业要将这方面考虑到建筑企业的发展规划中，建筑企业的发展也需要人的进步[5]。
结论
建筑企业要想达到降低成本的目的，应改善与现有供应商之间的关系，在充分研究供应商价格构成的基础上，建筑企业通过引入市场竞争原理的制定能够准确判断市场价格的标准，并合理推算生产成本，明确供应商价格所存在的问题。此外，建筑企业还要避免各部门分散采购的模式，还需要选择具有成本竞争力的供应商，并与之建立良好的合作关系。
参考文献
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[3] 高宁.建筑施工企业成本控制管理[J].黑龙江科技信息，2009（34）：101-102.
在中国知名的官方商业零售销售数据统计分析报表上，常有一个名字响当当的让人注目，她就是“大商集团”。作为全球华人百货第一、全国商业零售三强，东北地区的商业龙头老大，大商集团真正的崛起也就是近几年的事情，而这头巨龙的腾飞还要源于她大踏步的“兼并重组”，而作为第一家加盟大商集团的外埠企业，抚顺百货大楼为大商所做出的贡献可以用“极为显著”来形容。在抚顺这个并不富裕的二级城市，能创造出在大商51家店铺中除大连商场外，效益最好的业绩，可以说抚顺百货大楼创造了一个商业奇迹。而这种奇迹的创造不能不与抚顺的商业环境有关，虽然百货大楼占据了商业企业的三个关键要素“天时、地利、人和”，但2001年9月28日开业的罕王商场却着实令其头痛。
罕王商场的前身是同样有着显赫业绩的抚顺商场，因为盲目的投入扩张而失去元气，不得不将“江山”交与有着“抚顺第一民企”称号的罕王集团。作为以矿产起家的一家民营企业，其董事长杨敏的智慧不逊于作了几十年商业的王志敏。“二敏”之争注定精彩。
两家抚顺商业的状元与榜眼的战争，是从罕王的主动出击开始的。大楼买100送50，罕王就买100送52；大楼买100送80，罕王就买100送90。这种双方不断升级的斗争成就了抚顺商业的繁荣，也让消费者在得到实惠的同时大呼过瘾。2003年的“十一”这种斗争得到了升级，双方将斗争演绎到了极致。
作为新组建的大商抚顺集团，其五家店铺的超强辐射已让“罕王”开始坐立不安。“十一”到底做什么？王志敏和她的智囊团颇费了一番心思，在会上，业务老总几乎与王志敏争得面红耳赤，几位头脑与经验都深得老总赏识的经理也都抛出了自己的观点，一时间会议室内的温度达到了沸点。一位资深的商场经理一直低头不语，当老总征求他的观点时，他的冷静而客观，“还是做买100送50来得直接，供应商也愿意做”。在座的几位老总闻听此话都陷入了沉思，两年了，两年前与罕王的那场“买100送50”之争仿佛还在眼前。“如果我们推买100送50，罕王会如何动作？”王志敏将目光投向在座的经理们。“还会推买100送52”，“或者送60”，大家你一言我一语，王志敏也在犹豫。她的内心里其实并不愿挑起这场战争，如果没有罕王的话，可能大楼还是会稳坐钓鱼台，按自己的行事方针去做，可如今却要如此费脑筋。业务老总说：“如果我们不做，罕王还是会做，不如我们先下手为强”最终会议敲定了推“买100送60”活动的方案，其中40元购物券，20元娱乐券。
营销部很快做出了活动的文案，第二天的报纸设计稿也已在18点前进行完毕，为了保密，营销部长在20点30分才到报社，在往二楼设计间去的楼梯上，一个身影与营销部长擦肩而过，有一种不好的预感在营销部长心里升起，“会不会是罕王营销的人？”，但他还是将稿子送到了车间，晚上回到家，王志敏将电话打到了营销部长的家里，询问稿子的情况。营销部长告之了一切顺利。这在平时是很少见的，可见王志敏对这次“战争”的重视程度。
不过第二天风云突变，在当天的《抚顺晚报》上，罕王的广告让王志敏心头一颤。“买100送62”，是双方不谋而合，还是走露了风声？是内部有间细，还是报社排版的人被罕王收买，两种可能都可能存在。但这着旗显然大楼被罕王的暗箭所伤。
王志敏迅速将上次开会的人召集在一起，研究对策，会上一种思路渐渐明晰，“以我为主，避实就虚”，在战术上大楼将商业城这枚棋子下出，希望借此搅乱战局，两头夹击，让罕王无的放矢。有人提出了“买100送100”，这几乎将罕王的后路堵死。但是这也只是商家的一种促销技巧，因为，送出的100元还须配等值的现金。当方案确定下来的时候，已是“十一”的头一天，电视台的人员都已回家准备过节了，无奈商业城的总经理找到自己在电视台的朋友，通过私人关系硬是将制作人员从家里给拉了回来，很快，第二天的报纸也出台了。
这着棋下出的时候，这场没有硝烟的战争也达到了沸点。而任您风吹浪打，我自岿然不动的态势也显出了大楼的大气与厚重的底蕴。这着“声东击西”的棋在“十一”期间被证明是成功的。罕王没有了叫板的底气，大楼也没有任何损失。但其滞后效应及其带来的深远影响，相信都会载入抚顺商业的史册。（买XX送XX后被当地主流媒体《抚顺晚报》列为2003年抚顺十件大事之一）
注：买XX送XX是近年来被商家热炒的促销活动，始于北京，但随送这场没有硝烟的战争愈演愈烈，其所带来的负面影响也愈加明显。单不说消费者对商家的信誉不再忠诚，商家自身也从一开始的“钵满盆盈”到后来的“赔钱赚吆喝”。现在北京、武汉等大城市买XX送XX活动已渐渐消退。
二、度过蜜月期，老总的短视造成了营销的落后
商场之间的竞争很大程度上取决于“眼球”关注程度，当人们将消费当做一种乐趣的时候，你就应该积极创造这种乐趣，让大家了解您，关注你。而媒介和新闻妙作就显得越来越必不可少。在这方面作为抚顺两家商业巨头的大商抚顺集团和罕王商场均投入了大量的财力来运作这种消费者的“眼球”关注度。
不可否认，大商的实力要比罕王商场强，但罕王在营销策划的细节、创意，学习能力，资金投入上都要略强于大商。这里从双方的平面媒体设计水平、电视广告的制作、促销道具的选择等方面都可窥见一斑。当然这与双方决策人的思维观念有关。
大楼的王志敏是一个风风火火的女人，她19岁成为百货公司的团委书记，之后开始了30年的商业生涯，从贸易局的副局长下派到百货大楼任总经理，还是缘于她的性格使然。她更喜欢接受挑战，当然作为一个女人来说，形象是关乎门面的事情，更值得她去颇费心思。
在对营销的态度和观念上，她更喜欢将营销部门作为一个战术执行部门，而不愿花大气力去做关于长期战略性的考虑。所以百货大楼的营销部门经历了不断的组建——解散——再组建——再解散的过程，从最初的广告部到并入业务部，成立策划部，组建营销部，她的思维一直是跳跃性的，她不太喜欢看到一时的失败，她希望这个部门能给她带来实实在在的效益，而不是做一些VI策划、战略思考。她更愿意自己做这个营销部长，凡事亲力亲为，她不是对属下不相信，而是对自己的能力太自信了。笔者经历了踌躇满志——满腔热血——心力交淬的过程。营销部从笔者一手组建，到不足一个月不幸夭折，再到一人孤军奋战，又再度出山组建营销部，最后被老总贬回原形。对营销工作现在所处的尴尬处境和工作的艰难深有体会。
在电视广告的制作和广告的投放上，百货大楼与罕王相比有两处败笔。
关键词：营销策略；概念；服务
1 选择适宜的营销渠道和营销组合策略
1.1 选择适宜的房地产营销渠道。房地产营销渠道是指房地产产品从生产者流向最终消费者所经过路线和所经营销单位结构形式的总和。主要有以下几种形式:(1)直接销售房地产的直接销售是指从房地产开发商直接销售给最终消费者。(2)间接渠道销售房地产企业利用中间商将产品供应给消费者，中间商介入交换活动，并专门承担商品流通职能。
1.2 选择适宜的房地产营销组合。房地产营销组合在企业选择了目标市场以后它的任务就是利用营销组合策略配合往后的销售工作。房地产营销组合是指房地产企业可以控制的各种营销手段的综合运用。包括：产品策略、定价策略、销售渠道策略、促销策略。房地产市场营销组合要有以下特点:(1)可控性营销组合是要企业能够控制的因素，如果房地产企业不能主动控制这些因素就无营销组合可言。但是可控性并不意味着企业可以随意地进行营销组合，因为一方面市场需求对房地产企业营销活动起着决定性作用，另一方面营销活动受到市场需求和环境变化的影响和制约，它们都是企业不可控制的。(2)复合性营销组合是多种因素的综合运用，各种因素又相互影响，而且，并不是每一种策略对每一个公司都合适，有的公司只能是由其中的一种或两种。但是有的公司能够综合运用几种。但是这几种策略的运用在不同的公司所占的权重也是不同的。(3)动态性营销组合要因时因势而改变，既是企业的策略制定的再科学，但是随着环境的改变往往发生人所不能预料的事情，所以我们在运用营销组合策略的时候要经常性的检查环境的变化，及时反馈到营销部门以便对营销组合策略进行及时地调整。(4)整合性营销组合要求房地产企业以消费者为核心进行营销活动，各种营销策略必须在营销目标的指导下组合成统一的整体，相互协调相互配合。
2 房地产营销中的概念
2.1 物业管理概念
物业管理概念是我国房地产业较早开始“炒作”的一个概念。作为房地产开发链上的一个重要环节，某一个项目物业管理水准的高低是影响业主作出购买选择的重要因素。因为业主都希望生活在一个安全、方便、体贴周到的环境里。因此，我们常常见到稍大的楼盘和高档楼盘，往往打出“引入香港顶尖物业管理”之类的旗号。为适应房地产业的发展需要，我国物业管理机构应该建立自己的经营管理服务理念，探索先进的物业管理服务模式和崭新的物管企业运营机制，充分发掘企业文化和社区文化，着眼于打造物业管理品牌，才能在房地产营销中保持主动。
2.2 绿色生态概念
房地产业内绿色生态概念风行。绿色营销理论的核心是，企业营销活动应该是以人类的绿色消费为目标而进行的一系列营销活动，是实现公司赢利、消费者需求满足和社会长远利益三者动态平衡的新型营销。绿色营销观念强调企业的营销活动要保护环境，有利于维护生态平衡，减少污染，避免资源浪费，提供亲近自然的、无害化产品和消费。企业在房产营销中打出了环保、绿色、生态的口号，在营销全过程力图体现“绿色”关怀。例如，地段选择尽可能远离污染源，墙体和窗户采用新型保温隔热隔音材料，拒绝使用粘土红砖（减少土地资源消耗），装修装饰使用新型无污染、无刺激、无公害的材料，房屋建筑尽可能减少光污染、降低噪音、污水和生活垃圾集中处理等等。在生态营造方面，则普遍强调小区景观的配套和环境的绿化，强调居住环境的舒适性、无害化以及生态环境的和谐性。
2.3 欧式概念
欧式概念几乎是全国房地产市场上最普遍、最常见的概念模式。从我国房地产业起步伊始的沿海和南方城市，到今天的内陆城市，欧式概念成为竞相模仿和攀比的焦点之一。无论是建筑的外观造型，还是小区环境的布局，力图体现欧式建筑的古典美、现代美。在很多城市，稍有实力的开发商，稍大的楼盘，就要请海外设计师担纲设计。外观设计则往往是欧式圆形拱门，欧式窗户、罗马立柱，欧式门楼、檐口和墙面浮雕装饰；小区景观则城堡式建筑、欧式雕塑小品、欧式风景树、欧式花园草坪等；还有实力雄厚的开发商，甚至将整个小区“欧化”。
关键词：房地产营销；价值传递系统；技术层面；制度层面
一、价值传递系统
房地产营销目标是通过产品和服务，提供给消费者高价值。所谓价值是对利益的诉求/价格。其中“利益”是指消费者可以体验到的满足其需求的要素组合，分为产品和服务两大类。“高价值” 从消费者角度出发则可理解为高性价比，高性价比产品具有两大优势：高性价比+市场先机＝高利润；竞争优势——在较为准确的市场定位条件下，竞争对手的低价策略相对失效。房地产项目开发价值传递系统是从选择价值到提供价值过程中实现价值的传递。
1.选择价值。前期市场研究和分析：市场调研、区域消费者行为调研（现状和预测分析）；市场定位：选择目标客户、描述目标客户利益诉求（户型、景观、配套）、可行性评估；市场环境：竞争对手分析（目前和潜在）、风险预测（拓展开发+市场）。
2.提供价值。设计实践：规划、建筑、景观（后两者户型、居住环境是消费者现实关注点）；工程实践：主体和环境（在确保施工质量的同时，密切配合销售展示）；利用内外部资源：集团品牌、物业品牌、商（营销渠道管理）。
3.传递价值。营销：销售推广、广告包装、价格促销、客户管理（尊重一线反馈信息和竞争对手状况）；设计：产品信息整合/培训、现场效果更进；工程：施工管理（销售配合）；物业：现场管理（人性化服务）；商：销售管理、市场一线信息收集与反馈。
二、房地产项目开发实例分析
格林小城是某大型房地产集团公司异地开发的首个项目，工期紧、同类高端产品竞争激烈，同时也是为公司树立品牌的形象工程。现从价值传递系统阐述营销方式。 格林小城项目的设计进度较紧，设计人力资源配备亦不足，在此前提下产品生产寻求差异化（院落围合式），保证较高的设计质量难度较大（进一步讲，确保较高的价值传递效率难度较大）。相对万科东莞项目，一期产品是情景洋房，是万科系列化专利产品的更新版，设计周期大大缩短，更多的时间用于结合区域特征，扬长避短，顺利完成产品差异化改造——这一过程中市场定位与产品差异化相互促进，实现了较高的价值传递效率。着重以上特点，在提供价值方面启动产品系列化研究——户型研究（属于项目前期市场研究），其中高档物业（低层住宅）、小户型研究迫在眉睫（前者于有备于区域拓展，后者出于战略性考虑——开发周期短、利润高的小户型项目是重要考虑因素）；产品研究应属于前期市场研究的一部分，因为产品创新应以市场（消费者）需求为主导，而营销部门作为价值的终极输出端，直面消费者（当然应以具备一定的技术能力为前提，或营销牵头设立专门的研究组织——营销/设计/成本）。
车位和样板房问题属于产品设计与市场定位错位，即提供价值和选择价值错位，其中车位设计确实因为其他条件制约，设计部应在设计前期主动考虑替补方案（如用地面停车补足）并知会成本部门；样板房设计引导有余，风格实在不足，其原因在于较大地超越了地域市场目标消费者的普遍认知水平；环境问题属于产品设计与销售展示的错位，即提供价值和传递价值的错位——对于消费者而言，内环境在项目一系列产品设计中的权重应与户型相当，所以也是展示重点，其中的亮点部分应兼顾销售展示和实际使用效果。
共2页: 1
论文出处(作者): 2.传递价值。设计部（价值提供部门）在价值传递阶段的重要工作是在销售前期确保产品信息准确及时到位，并参与现场销售一线的培训，在销售过程中则提供技术性支持。伴随这一过程，设计师获得了一线的市场信息，反过来有利于产品的改进。格林小城项目产品信息传递效率有待改进。基础信息：标准层和非标准层户型平面+面积指标、标准层户型总平面分布、非标准层户型的平台（或花园）面积及总平面分布；特殊信息：设计亮点、材料亮点（总平面及户型内部分布）——尤其当设计图纸无法标清时，应做特别说明或图示。设计师从这样的角度理解——每一套户型就是每一个家庭，相关细节的重要性不言而喻。
一期工期较紧，异地开发，新员工新机制，是工程的主要问题源，而设计师在后期现场跟踪时间有限，导致问题解决迟缓或效果有限；加之对销售展示重点缺乏认识，展示效果有待改进，主要表现在样板展示区（含销售大厅）的水、电配合及销售通道的展示配合两个方面（前者如水电供应是否畅通、后者如展示效果的维持和细节处理）；在销售关键节点上部门/公司间应密切协作，如万科每一个项目的开放营销部均得到其他部门甚至区域公司的大力协助（不仅是到场烘托气氛，更是亲身参与销售过程、现场调度）。
建立区域化培训制度，加强新员工培训，这里强调的是以市场为主导的销售配合理念培训；建立有效的工程管理机制，完善自控和外控机制（前者指强化执行力，后者指加强对施工单位的控制力度）；完善区域化项目营销架构和相关协作体制，实现管理流程的顺畅。
三、总结
1.技术层面。主要指加强前期市场研究力度，它是产品系列化研究的基础：物业类型配比（综合考虑容积率、密度、配套指标三个参数）；高档物业和小户型物业研究；社区配套研究（含车位）。从企业市场化角度考虑，产品系列化研究属于前期市场研究的有机组成部分；产品系列化研究应以地域消费群行为研究为前提，同时借鉴先进地区成熟经验，适度引导市场。
关键词：建筑工程管理效率 经济效益 重要意义
中图分类号： TU198 文献标识码： A
一、提高建筑工程管理效率的意义：
建筑工程本身具有的施工周期长、结构复杂体积大的特点决定了在整个施工过程中施工人员多，机械多，施工工序复杂且有交叉，只有有效的按计划进行管理，才能保证施工的正常进行，达到预期目标。科学的提高建筑工程的管理效率不仅能保证建筑项目本身顺利完成，也对建筑工程所在区域的环境、工程参与各方的自身利益、人民群众的生命财产安全具有积极意义。
提高建筑工程管理效率的途径
.1、建立健全管理机构，从组织管理途径提高管理效率
目前我国处于市场经济体制下，行业市场处于激烈的竞争当中，收集整理从机构设置与部门职能开始进行改革。设立市场营销部、成本计划部、工程管理部。将一切施工计划都在合同的约束下来完成，同时充分利用各种先进的技术和工艺，打造出一流的工程和实现预期的效益，实行全方位的系统化、专业化的管理；建立健全管理机构并制定相应的工作制度，明确建筑工程各方的职责，注重施工队伍的选择和组织及施工材料、施工方案和施工安全方面的管理，并签订专业化的承包和分包合同，准备好合同文件，并加强合同的管理。项目部需要为实现建设承包公司所下达的项目目标来努力，所以需要在工作中做到资源的优化配置，同时还要保证在项目管理的原则和合履约要求下进行，从而达到生产计划和经济技术各指标的很好完成，使预期的项目管理目标得以实现。同时在建筑工程实施过程中，还需要建立严格的项目管理责任体系和规章制度，并保证其得以彻底的贯彻落实。
建立健全人员管理制度，从人员管理途径提高管理效率
工程施工的顺利进行，不仅需要技术过硬的施工队伍，更加需要工程管理人员的高效工作。所以在项目管理中，需要建立和完善一套有效的竞争、激励、约束和监督机制。首先要建立竞争机制，广泛实行竞争上岗制度。在建筑行业中引入竞争机制，从而使其优秀人才得以脱颖而出，这对于企业的发展具有积极的意义。同时在竞争机制作用下，也会充分的调动起企业内部工作的积极性，从而改变长期以来松散的机关作风，使企业职工的积极性和工作效率得以提高。工程管理人员按专业分类，各专业优秀人才优先派到具有竞争力的项目、岗位上去。再者建立约束与监督机制，没有强有力的约束和监督，项目管理将会失去控制而难以为续。制度是保证各项工作得以开展的基础，所以在建筑项目中，需要制订各项规章制度，从而使各项工作都在制度的约束下进行开展。制度的建立还需要具有奖惩制度相配合，这样才能使各项规章制度充分的发挥出效力，使管理工作有章可循、有法可依，同时做到奖惩分明，使工程在规定的标准和规范下得以进行，从而使其各项目标得以保证。
在施工过程中严格控制安全、质量、进度、成本等目标，从综合角度提高管理效率
首先安全是建筑工程施工过程中的重中之重，安全管理的不到位容易导致生产效率降低、成本上升、工程质量水平降低、建设周期加长等后果。施工现场管理人员必须结合现场实际情况搞好安全管理的办法，对现场作业中存在的习惯性违章和一些隐患问题严格制止，保证现场施工安全，只有这样才能保证工程的正常进行。再者建立健全的施工质量保证体系能够完善、并能够充分发挥有效性直接关系着施工质量控制与管理工作能否真正得到保证。因此，这就需要施工企业建立一个可行性高的施工质量保证体系，并且，从施工准备及施工操作等关键环节，进行严格落实，对其进行及时的修改与完善，保证其运行的有效性和可行性。只有安全与质量同步得到有效的管理，现场的施工进度就才会按照原有计划执行。还有在工程管理中工程造价是一个技术性非常高的工作，在进行工程造价的时候要多个部门进行共同的努力。工程造价一定要在市场经济环境下进行，同时要对整个施工工程进行控制和管理。工程造价会直接影响到施工工程的进度和质量，因此，在进行工程造价制定的时候一定要对工程非常的了解，同时工程造价工作要在整个工程中得到体现，使施工的经济效益得到充分的发挥。当工程施工过程中安全、质量、进度和成本都能得到合理的安排和有效的控制，工程管理的效率才能得到有效的提高。
房地产企业的运营资金主要运用在企业正常的采购生产管理、营销宣传活动和企业自身运行的资金分配当中，有一定实力的房地产企还会参与理财投资的经营。所以可以根据房地产企业的运作特点将其运营资金分为生产的运营资金、采购的运营资金、营销的运营资金和理财活动的运营资金。
二、房地产运营资金的特点和现状
1、房地产运营资金的特点
我国的房地产企业其资金主要来自七个方面:国内贷款、利用外资、外商直接投资、自筹资金、企事业单位自有资金、购房者的定金和预付款以及其他资金。大部分的房地产企业资金来源都是源于银行贷款，企业本身的资金比例较低。因为房地产企业的成本在于买地、建造楼房销售楼房和企业自身运行方面。其中买地和楼房的建造是大部分自己的流向，而房地产企业又是可以在得到商品房预售许可证后在买地规划之后但是房屋没有施工完成的情况下进行期房销售的，在营销结束是就可以得到资金的回收。但是其中的不确定性因素也较多。如果施工期间的销售不利没有资金回笼，就不能偿还银行的大额借贷的利息。或者没有在既定时间能完成计划内的楼房还要对消费者进行违约赔偿，房地产企业的大部分资金都在流动运转当中，采购、施工、营销宣传和不断的偿还应该本息。所以在房地产企业的整个运作中要如履薄冰谨小慎微。充分做好每个环节的工作，合理运用好企业的可运营资金。保证企业良性的运行发展。
2、房地产运营资金的现状
在我国房地产市场逐渐趋于成熟的现阶段，大部分房地产企业的共同特点是负债率孤傲高。流动资金的占用越来越大，运营资金的周转周期变长。现在我国的房地产市场已经过了2007年之后那段黄金销售期了，我国现在的房地产库存量很大，这直接就占用了企业的大部分流动资金延长了资金的回笼时间。使得企业的盈利受到严重影响。科学有效的房地产企业的运营自己的管理体系是必要手段。只有将企业的运营资金准确有效的分配和使用才会减少企业的成本，增加企业利润和竞争力。
三、房地产企业营运资金管理的策略
众所周知，制造业的价值链主要体现在自身生产，而房地产开发企业则恰恰相反，主要体现在企业外部，由活动策划公司，企划设计，营销顾问公司，建筑施工单位等共同组成，当这些组成部分相辅相成，互相协作时，会得到事半功倍的效果，利润空间增大。所以，在房地产开发企业中，外部的客户管理和供应链管理直接影响各个环节的营运资金管理。
1、采购方面营运资金的管理策略
如果说资金是房地产企业的血液，那么可以说质量是房地产企业的命脉。没有靠得住的质量保障就不可能有长久的发展，更不必谈企业的利润了。采购是房地产企业运行过程中的关键步骤，不能只为了减少陈本而在选择供应商时按照报价由低到高选择，若想在众多房地产企业中具备自身的竞争力，在保证质量的前提下必须要尽量减少成本，最大利益的让利给消费者，这样才能持久发展。所以采购部门必须要选择有信誉保证和经济能力的供应商企业进行合作，为了控制成本也应在采购明细和数量上做出相应的合理规划，对供应商也要能够制定有效的制约细则，例如交货的质量、时间和服务等方面。如若供应商提供的材料质量不达标会大大影响工程质量也会对企业本身的利益造成极大的损失。供应商不能够按照既定计划配送相应建筑材料会大大影响工程进度，相反若供应的材料大大超出工程实际应用也会造成成本浪费，这样都会增加企业整体成本直接影响销售，减少利润甚至大大延缓资金回流。是所以在房地产企业采购资金的运营管理方面一定要专业化，企业高管应该很好的监管和督促采购不能，制定出一系列可以为企业节约成本，保证工程质量和顺利的进行的措施和方法。合理的分配和运用好采购的营运资金。
2、生产方面营运资金的管理策略
房地产企业的生产部门要根据企业的整体营销计划合理的设计施工进度，要能够保证工程质量的情况下监管施工进度，要与采购不能有效沟通协调，保证材料采购的及时供应并不造成浪费。不能让生产占用过高的企业资金比例。房地产企业的运行与制造业不同，房地产企业的产品就是建筑住，建筑物的进度和质量都直接影响着销售。房地产的销售与制造业不通的是不能埋头制造然后再寻找买家，房地产企业买地施工之前一定要做合理的调查，并根据消费者的意向进行设计施工。并根据企业的计划辅助销售保证企业的利润和资金回流。而房地产企业的特点就是生产周期长，在如今成熟的房地产市场中应该更多的注重客户的需求，以客户需求为导向，以满足客户需要为宗旨，要更加的重视房产的设计，施工的承建单位。要既能够满足客户需求又要符合质量的工程进度，在施工中应用先进的生产技术可以提高生产效率，保证质量。
3、营销渠道营运资金管理策略我国的房地产市场经过
2007年之后的快速发展阶段之后已经进入了成熟期。老百姓的消费理念也越来越理智。大部分城市的百姓也很少会以投资为目的的购买行为。所以现在房地产企业的资金回收速度要比之前放慢了，资金回收放慢就意味着企业成长的脚步放缓。这就要求营销部门不能按照老套的以短信群发的方式就能招揽顾客看房买房了，进入到互联网时代的当今谁会，宣传途径五花八门，怎样进行企业的营销宣传方案是个技术手段，既要能够充分的宣传出企业房产的优势让更多的目标客户知晓，又要合理的控制宣传成本。在销售环节要考虑企业自身的实力和能力，要选择线下直销和互联网线上销售相结合的方式进行销售，线下直销也要考虑是企业直接营销还是找公司分销，或者是企业自营和公司分销共同销售的方式。在房地产企业的销售过程中不仅要求营销速度，也要给客户提供满意的服务，这样才能在客户中形成良好的口碑和社会效应，为企业的长期发展做好铺垫。
4、理财活动营运资金的管理策略
通常情况下房地产企业的资金都是比较紧张的，在能够保障正常的采购施工和营销宣传等并能如期偿还银行和金融机构的借贷本息的情况下可以将企业的一部分资金投入到理财活动当中。参与理财活动的投资资金要严格控制。其参与理财的目的是为了企业带来更多的利润和流动资金进行再生产和销售。万万不能让理财活动成为企业资金的负担，影响企业正常的生产和对金融机构借贷的偿还。要合理的本文主要针对房地产企业运营资金的分类和特点，在企业的采购环节、生产环节、销售宣传环节和参与理财活动时运营自己的管理进行了简单的探讨。其目的是为了有效提高企业运营资金的管理降低成本增加利润。
作者:刘岗 单位:西安天地源房地产开发有限公司
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随着科技发展的深入，互联网不再仅仅是多了一个渠道，多了一个工具而已，而是成为生活的底层建筑;互联网也不再是一种补充，而是主体，未来将是全部。互联网思维作为一种符合时展趋势的思维，必然战胜不符合时展趋势的思维，互联网思维将成为我们的生活，也将改变一切行业。
商业世界逻辑的彻底改变，企业的运作要求有新的商业思维。这种新的商业思维，就是互联网思维。互联网思维的核心是用户思维，而用户思维分解开，就是产品思维和口碑思维。产品思维是基础，口碑思维是上层建筑。
面对互联网思维
作为传统企业，烟草工商企业同样需要用互联网思维完善和提升自己，市场化取向改革正是烟草行业面向新时代和适应新常态的一个积极“拥抱”！
2014年3月和6月国家烟草专卖局分别印发了京津冀卷烟营销市场化取向改革试点工作实施方案和工作要点，正式拉开了行业市场化取向改革的序幕。回顾行业卷烟营销网络建设和发展的历程，市场化取向改革将成为行业下一个十年网建的新里程碑;将成为继“电话订货、电子结算、网上配货、现代物流”以及“网上订货、网上配货、网上结算，网上营销”模式后的新起始点;将成为中国烟草行业在互联网时代谋划“三大课题”，提升“五个形象”的新助推器。
“玩法变了，我们的思维也要变”
笔者理解，“从传统商业向现代流通转变”是行业上一个十年卷烟营销网络建设的核心思维，可以总结为“传统流通思维”。
在互联网时代，行业所面临的最大挑战不是没有机会，而是懂不懂得利用互联网思维完成行业的改革与创新。为了完成这个挑战，工商企业最先要做的就是改变原有的思想观念和商业思维，抓住互联网思维这个未来最根本的商业思维，以消费者为中心，站在整体供应链的角度去满足市场的需求，这样才能发现更多的增长机会，为行业创造出更大的价值。
“互联网是一种技术，更是一种思维”
湖南中烟细支和天下用互联网玩法创新上市正是互联网思维在卷烟营销领域中的生动应用。互联网思维，是对传统卷烟价值链的重新思考。当工商企业把互联网当作一种思维或者思想看，自然而然地会把工商企业的组织、产品、文化带进去，工商企业会彻底重新思考企业的全部。
总的来说，互联网思维的本质是新商业人性化的体现。对于卷烟营销而言，即从产品设计、品牌传播、渠道推广到组织设计、企业文化建设、人员培训都要围绕消费者需求体验进行设计，以最终的消费者为中心。
“互联网思维并不神秘，就在我们的身边”
《国家烟草专卖局办公室关于印发京津冀卷烟营销市场化取向改革试点工作要点的通知》文件就充分体现出互联网思维在行业改革与发展应用的精髓：
建设省级集中订货平台――解决的是零售客户订货过程中的体验问题，搭建的是工、商、零生态系统的载体，体现的是互联网思维中的平台思维。
探索一体化营销模式――构建商业营销渠道、工业营销品牌、工商零共同营销消费者的新格局，本质就是“开发好的产品，营造好的口碑”，即产品思维和口碑思维。
设置专业化营销岗位――设置相应的专职岗位、调整客户经理职责、优化在线客服职能，是互联网思维对组织的内在要求，体现出用互联网思维变革企业组织体系。
应用互联网思维
如何应用互联网思维推动卷烟营销市场化取向改革，笔者认为可以概括为四个步骤：第一步，用互联网思维切换原有思维;第二步，用互联网思维变革组织体系;第三步，用互联网思维重构一切业务体系和价值链;第四步，用大数据与社会化媒体开展互联网营销。
结合行业卷烟营销市场化取向改革试点工作要点的精神，笔者以省级集中订货平台建设和客户经理职责调整为例，探索怎样应用互联网思维推动卷烟营销市场化取向改革工作。
一是省级集中订货平台与零售客户优质服务体系工程。我们将省级集中订货平台建设与新商盟网上订货系统、地市级公司营销系统升级改造以及未来两年的卷烟营销信息支撑需求结合起来统筹规划，科学设计，分步实施。零售客户优质服务体系工程是在实施“四项服务”的基础上，结合卷烟营销市场化取向改革工作要点，重新定义、梳理和完善的面向卷烟零售客户的服务体系工程。如图1所示：
省级集中订货平台与零售客户优质服务体系工程的结合，体现出互联网思维中“超级整合”的观点，将省级集中订货平台与优质服务体系工程进行“整合”，本质是要解决好烟草商业企业的O2O模式，即面向零售客户做到线上与线下“无缝对接”、售前与售后“一键链接”，台前与幕后“一个声音”。
二是以客户经理队伍建设为主的营销序列再设计。组织扁平和全员客服，是互联网思维对组织的内在要求。我们以客户经理队伍建设为主的营销序列再设计正是市场化取向改革与互联网思维相结合的体现。我们的基本思路：通过组织结构扁平化，加快商业企业内部的沟通速度。通过全员客服，可以使商业企业加快外部的响应速度。
地市级公司营销部门机构设计的初步设想，如图2所示：
M有限责任公司是一家2000年投产的化工中小型企业。公司主要生产丙烯酸酯聚合乳液和相关助剂，该类产品可用于喷水织机和有梭织机经纱上浆，锦纶、低弹涤纶及醋纤等经纱上浆，也可作为喷胶、涂层产品用于建筑行业。M公司初始注册资本50万元，于2006年增资至836万元，全部为自然人出资。公司的董事长兼法人代表王××是公司的第一大股东，主要负责公司的产品技术研究和开发工作。王××原为研究乳液助剂技术出身'因此对化工助剂行业整个工艺流程以及产品研发都具有相当的经验。公司的第二大股东兼总经理张××负责整个公司的经营运作以及日常生产工作。经过多年发展，M公司目前年使用丙烯酸酯类、乙醇、苯乙烯以及丙烯腈等原料达8000吨左右，年生产丙烯酸酯类共聚乳液能力40000吨以上，年销售额在9000万元左右，位居当地浆料行业前列。
二、如何构建M公司的内部质量控制子系统
(一)内部质量控制子系统战略总目标与部门分目标
内部控制应当体现企业的战略目标，而每一控制子系统也应当建立明确的子目标，子目标与战略目标相呼应，指导控制系统的建立方向。M公司内部质量管理控制系统的控制目标为：
1.产品一次交检合格率大于95％，今后三年内每年递增0.3％；
2.顾客满意度大于95分；
3.交货及时率大于95％；
4.每年开发新品一种以上。 为便于实施，考核和衡量质量目标，所有的质量目标都是可测量的。
以上目标为公司的整体质量控制目标，在实际操作中，各部门都需要按照整体目标分解出相应的部门控制分目标，才能具体指导各部门控制流程的制定。从上述整体目标分解出的部门分目标如表1所示。
(二)重构后的质量控制子系统框架
以流程化、模块化的思路来看，产品从投入到产出的整个过程是一组有序活动共同作用的结果，它们使公司获得产品、产生增值。因此内部质量管理控制系统应当包括对产品的设计、生产和服务全过程的控制。通过对公司相关业务流程的观察与了解，重构后的质量控制子系统框架如图1所示。
该框架在设计中主要采用流程化设计思路，把与质量有关的控制项目分为基本过程和辅助过程两部分：基本过程即产品实现过程；辅助过程包括支持过程、领导管理过程以及测量、分析和改进过程。这其中的每个环节都会影响到企业最终产品和服务的质量，因此需要将各个环节按照作业的角度进行控制设计。图中单向箭头表示过程的顺序，也表示上一过程的输出为下一过程的输入，双向箭头表示这些过程是相互作用的。这些过程和子过程的相互影响可能是复杂的，因此进行作业控制设计的同时也要考虑其相互作用。该框架采用过程管理的方法，将与影响质量有关的活动都纳入控制之中，并且明确其相互顺序和作用，为下面进一步确定权责做基础。
三、质量控制子系统的职责分配
公司的各个部门都对产品和服务的质量产生直接或间接的影响，任何一个控制环节都需要有对应的部门承担责任，质量控制子系统是建立在各部门职责的基础之上的，只有这样，才能做到将各环节都置于控制之中，没有任何环节游离于企业控制之外。
(一)总经理
1.全面领导本公司的经营管理工作，教育员工树立满足顾客要求，满足法律法规要求以及持续改进的意识是公司生存发展的基础；
2.组织制定质量方针和质量目标；
3.确保质量管理体系运行所必要的资源配备；
4.提出本公司和各部门的质量目标以及为实现目标的措施；
5.负责本公司组织结构以及部门职责的确定，管理者代表的任命；
6.根据经营工作的需要，及时调整组织结构，并授权更改有关人员的职责、权限。
(二)综合管理部
1.负责组织编制质量手册；
2.负责质量管理体系管理文件的统筹管理，包括发放、回收、更改、销毁、保存及做好相关记录等；
3.负责质量记录的统筹管理，规定质量记录的保存期限，汇集备案各类质量记录的样本；
4.负责管理评审的组织工作，收集并提供评审所需的资料；
5.负责人力资源的管理；
6.负责基础设施和工作环境的具体管理工作；
7.根据营销部的合同、订单要求，组织生产并及时交付产品；
8.负责制定生产令，对车间的产品提供过程进行指导和监视(包括工艺纪律的检查)；
9.负责通过生产批号，明确产品的可追溯性要求，当产品出现重大质量问题时，组织对其进行追溯；
10.负责产品交付活动的控制；
11.组织内部质量体系审核工作；
12.负责统筹公司里相关信息的传递与处理及内部沟通活动；
13.负责体系过程的监视和测量控制，负责对本公司相关数据的分析、体系的持续改进及监督各部门及时采取纠正和预防措施。
(三)营销部
1.协助总经理负责识别顾客的需要与期望，组织有关部门对产品的需求进行评审，负责与顾客沟通；
2.负责根据市场调研或分析，提供市场信息及新产品动向；
3.负责本公司对顾客满意程度进行调查，确定顾客的需求和潜在需求；
4.负责分析顾客反馈信息，确定责任部门并监督实施；
5.负责产品交付后活动的控制。
(四)技术开发部
1.负责工艺和检验规程等技术文件的编制、管理和控制；
2.负责组织编制质量计划；
3.负责新产品的设计和开发；
4.负责明确采购物资技术要求及分类；
5.负责监视和测量装置的校准及偏离状态的追综处理；
6.负责产品的监视和测量，负责不合格品的判定，组织相关部门对不合格品进行处理，并跟踪记录处理结果。
(五)供应部
1.负责组织对供方选择和定期评价，建立和更新合格供方名录；
2.负责所需物资的采购。
(六)车间
1.确保生产提供过程处于受控状态；
2.负责设备、设施的日常维护；
3.负责车间的工作环境的管理，确保车间工作环境符合产品的要求；
4.负责产品生产过程的防护；
5.负责产品的批量生产和生产过程产品的检验；
6.负责对不合格品进行处理；
7.收集和分析生产过程的信息数据并识别改进机会。
四、质量管理控制子系统关键项目构建
M公司质量控制子系统中三个关键控制项目的构建过程，分别为与识别顾客需求有关的项目控制、采购控制、产品的监视和测量控制。
(一)与识别顾客需求有关的项目控制
前面论述中已经提出应当按照运营系统的要求将与顾客有关的信息纳入内部控制系统之中，那么在设计整个内部控制系统中的一环内部质量控制时，也应当充分考虑与顾客有关的活动。随着客户对产品质量要
求的不断提高，公司需要科学化、流程化的与识别顾客需求相关的控制，对该过程的控制在于识别顾客要求，确保顾客的需求和期望得到充分理解，这也是保证产品和服务质量的第一步。
1.顾客需求识别
营销部协助总经理负责识别顾客对产品的需求与期望，根据顾客规定的订货要求，如合同草案、技术协议草案及口头订单来识别需求。其中需求应分为以下四类加以区别：(1)顾客明示的产品要求，包括产品质量要求及涉及可用性、交付、价格等方面的要求；(2)顾客没有明确要求，但预期或规定的用途所必要的产品要求，这是一类习惯上隐含的潜在要求，本公司为满足顾客要求应做出承诺；(3)顾客没有规定的，但国家强制性标准及法律法规规定的要求；(4)本公司的附加条件。
2.对产品要求的评审
在接受合同或订单之前，营销部协助总经理应对已识别的顾客要求及本公司确定的附加要求组织相关部门，对合同或订单的产品要求实施评审。产品要求的评审应在合同签订之前进行，应确保以下四点：(1)产品要求(包括顾客的要求和本公司自行确定的附加要求)得到规定；(2)顾客没有以文件形式提供要求时如口头订单，顾客要求在接受前得到确认；(3)与以前表述不一致的合同或订单要求已予以解决；(4)本公司有能力满足规定的要求。
3.合同的签订和实施
对产品要求评审后，由总经理或营销部与顾客签订合同，对顾客的口头订单，双方对电话记录的内容确认后，填写《发货定单执行记录》，视同签订合同。营销部负责合同执行的监督，根据需要及时将信息与顾客沟通。
4.营销部与顾客的沟通
在产品售出前及销售过程中，营销部应通过多种渠道(样品展示、顾客订货会)向顾客介绍产品，回答顾客的咨询，并予以记录。当本公司产品价格有变化时应填写《销售价格通知单》给客户。根据需要将合同的执行情况随同合同的进展反馈给顾客，包括产品要求方面的更改，要与组织内部相关部门及顾客协调一致。产品售出后，要搜集顾客的反馈信息，妥善处理顾客投诉，以取得顾客的持续满意，执行《顾客满意程度测量程序》的有关规定。
(二)采购项目控制
采购是公司一个重要的业务环节，采购过程控制的好坏也会对产品的质量产生直接影响。在建立质量控制系统中，对采购的控制包括对采购过程及对供方进行选择、评价和控制，确保所采购的产品符合规定要求。其主要职责分配如下：
供应部负责：按本公司的要求对供方进行评价，编制《合格供方名录》，并对供货业绩定期进行评价，建立供方档案；编制采购计划，执行采购作业；检验员负责对采购物资的进货验证，总经理批准《供方评定记录表》和《合格供方名录》。
1.采购物资分类
技术开发部根据所购物资对随后的实现过程及其输出的影响，将采购物资分为三类：重要物资(A类)、一般物资(B类)、辅助物资(c类)。
2.对供方的评价
(1)供应部应根据顾客的《供方业绩评定表》，对供方进行预选，对同类的重要物资，应同时选择几家合格的供方，供应部负责建立并保持合格供方的质量记录，根据前项规定的产品类别，明确对供方的控制方式和程度。对供应重要物资或承担外协过程的供方，应提供充分的书面证明材料，以证明其质量保证能力。
(2)对第一次供应重要物资的供方，除提供充分的书面证明材料外，还需经样品测试或小批量使用，测试合格才能供货。
(3)供应部每年对合格供方进行一次跟踪复评，根据上一年的采购情况，按采购额和采购频率分别进行排序I同时以本年的预计业务量为基础选择评估对象。填写《供方业绩评定表》，评价时按百分制，质量评分占60％，交货期评分占20％，其他(如价格，售后服务等)占20％。评定总分低于60(或质量评分低于48)，应取消其合格供方资格，如因特殊情况留用，应报管理者批准，但应加强对其供应物资的进货验证。连续第二次评分仍不及格，应取消其供货资格。
(4)供方产品如出现严重质量问题，供应部应向供方发出整改要求，如发出整改要求而质量没有改进的，应取消其供货资格。
3.采购入库
供应部根据每月的产品销售量和《原材料库存日报表》填写《采购申请单》，常规原材料采购由部门负责人批准，第一次采购的重要原材料须由总经理批准后实施采购。
4.采购信息
公司的采购文件包括《原材料库存日报表》、《采购申请单》、《采购合同》及附件等，由供应部保管。采购文件发放前，应由总经理或供应部负责人对其要求是否适当进行审批。
5.采购产品验证
验证活动可包括检验、测量、观摩、工艺验证、提供合格证明文件等方式，在相应的采购文件中规定不同的验证方式。
(三)产品的监视和测量项目控制
这一项目是对产品各阶段的特性进行监视和测量，以验证产品已满足规定的要求或顾客的要求。其范围包括采购产品、过程产品及最终产品的监视和测量。相对于其他质量控制项目来说，该项目偏重以产品的实体流动作为流程控制的对象。其各部门的相关职责设置如下：
1.由技术开发部负责产品各阶段监视和测量用文件的编制、审批和发放；
2.由总经理授权技术开发部的检验人员负责产品各阶段的检验测量并判定合格与否。
该项目的关键流程分析设计如下：
(1)进货验证
对生产购进物资，仓库保管员核对送货联，确认物料品名、规格、数量等无误后，通知检验员进行检验，检验员根据《进货检验规程》进行检验，并填写《原料检验测试表》或《外购辅料验证记录》，签字确认作为验证。
(2)生产过程产品的监视和测量
加工过程检测点设定由班组长或操作工进行自检，将检验结果填写在《操作记录》上，如发现不合格品就执行《不合格品控制程序》。
(3)成品的监视和测量
需确认所有规定的进货验证，半成品监视和测量均完成，并合格后才能进行成品的监视和测量活动。
检验员依据成品检验标准对产品进行检验，或送外复验，并填写《产品检验报告单》，合格品附上合格证并将检验结果告诉库管员，库管员填写《成品入库单》，办理入库手续，不合格品按《不合格品控制程序》执行。除非顾客批准，否则在所有规定活动均已圆满完成之前，不得放行产品和交付服务。
(4)监视和测量记录
在监视和测量记录中应清楚地表明产品是否已经按照规定通过了监视和测量，记录应表明负责合格品放行的授权责任者。对不合格品应执行《不合格品控制程序》。监视和测量记录由技术开发部负责保存。
(5)不合格品控制程序
对原材料、半成品、成品及交付后的产品应进行识别和控制，以防止非预期的使用或交付。技术开发部负责不合格品的识别，对不合格晶做处理决定，并跟踪不合格品的处理结果，车间对不合格品采取纠正措施。
①对不合格品应进行如下分类：严重不合格和一般不合格，并针对不同的类型进行处理。
⑦进货时发现不合格品，可采取捡用、让步接收、退换货等处理方式。仓库将其放置于不合格品区，报供应部。
③发现不合格的半成品、成品时，可采取让步接受、返工、降级、报废等处理方式。
其中对于检验员能判定立即返工的少量一般不合格品，检验员填写《不合格品报告》给加工者，可要求加工者立即返工，返工后产品必须重新检验，仍不合格、不适用者报综合管理部和技术开发部，由技术开发部做出处理决定，并将处理决定及时告诉综合管理部和检验员。
④交付或开始使用后发现不合格品，应按重大质量问题对待，除执行条款外，技术开发部应组织采取相应的纠正或预防措施，营销部应及时与客户协商处理，需退货时填写《销售退货单》，以满足顾客正当要求。
