时间：2022-06-05 15:47:10
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇人力资源管理协会，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：物流行业人力资源管理策略
物流是社会经济得以有效运转的重要载体，进入新世纪以来，我国物流行业总体规模快速增长，2008年物流行业增加值占全部服务业增加值的16.5%，社会物流总额达89.9万亿元，比2000年增长了4.2倍。但是与发达国家相比，我国物流行业的总体水平仍然偏低，还存在一些突出问题，例如全社会物流运行效率偏低，物流技术、人才培养和物流标准不能完全满足需要，物流服务的组织化和集约化程度不高等，这些问题都与物流行业人力资源管理密切相关。
一、我国物流行业人力资源管理现状
（一）物流行业人力资源素质有待提高
我国教育事业的快速发展是在上个世纪90年代末，物流专业的普遍设置则是在新世纪之后，因此我国物流行业一直存在着一个较大的人才供求缺口，再加上我国培训市场的相对滞后，使得物流人才显得愈加缺乏。从学历结构看，全国物流核心行业的从业人员中，具有大学本科学历者仅占5.62%，具有研究生及以上学历者占0.47%；从职称结构看，从业人员中具有中级技术职称者仅占4.38%，具有高级技术职称者占0.85%；从技术等级结构看：高级技师占从业人员的0.19%，高级工占从业人员的3.06%。不仅如此，物流行业除包装、仓储、配送、运输等领域的人才紧缺以外，综合掌握供应链管理、电子商务、营销管理、第三方物流管理等相关知识的高级复合型人才更加缺乏。
（二）物流企业人力资源管理缺乏战略性
随着经济的稳步发展，社会各界对物流行业的业务需求迅速膨胀，引致了大量的物流企业诞生。这些初创企业面临的首要问题是生存，从而忽视了管理能力的提高，造成企业人力资源管理缺乏战略性。而且随着物流行业的超速发展，很多传统仓储、运输企业都将自己定位为物流企业，而这些企业由于自身实际与定位的矛盾，导致其人力资源管理的决策存在较大的随意性和任意性，物流人才的引进和人才作用的发挥受到很大程度的限制，企业的人力资源无法成为实现战略目标的重要支撑点。
（三）尚未树立以人为本的管理理念
物流行业是劳动密集型行业，员工是各种物流组织中最广大的群体，同时又是具有伸缩性的群体，企业维持、培养、管理人力资源都会投入巨大的成本，同时企业的人力资源管理也会带来丰厚的回报。因此，物流行业的人力资源是成本还是能够带来效益的资本，在于物流组织如何看待人力资源，是不是树立了以人为本的管理理念。现实的情况是，我国大多数物流组织仅仅将人力资源视为实实在在的成本。物流企业为留住人才更多的是单纯从提高薪资方面考虑，而不是考虑人的多方面的需求，从员工发展的角度提供更多的进一步培训教育的机会，这样势必导致整个行业发展动力不足。
（四）现代人力资源管理的方法技术没有得到广泛应用
人力资源管理缺乏战略性，缺乏以人为本的核心理念，致使整个物流行业的人力资源管理的方法和技术缺乏实施的环境。我国大多数物流组织的人力资源管理仅仅停留在了人事管理阶段，具体表现在人员招聘、配置、考评、薪酬、内外部流动等环节自成体系，缺乏有机联系和良性循环。一些较为流行的管理方法和技术，如人力资源规划、结构化面试、评价中心技术、员工素质测评、菜单式培训、平衡记分卡、关键绩效指标、宽带薪酬等得不到广泛的应有，使物流组织的人力资源管理的激励功能大打折扣。
（五）缺乏对物流人才的科学评价方法
目前，物流行业的人才评价主要从两个方面进行，一是按照《物流师国家职业资格标准》要求对物流行业人才进行认证评价，二是以物流专业水平考试为依托，以职称评定为目的进行评价。这两方面的评价都存在一定的片面性，前者过多注重物流人才的基本知识掌握程度，忽略了物流行业对各职业的实践性要求，后者从职称评定的角度进行评价，可能会给从业者以短期行为为特征的导向，使这些人才过分看重职称等级而忽视对自身整体素质的提高。
二、促进我国物流行业人力资源管理的策略
（一）积极探索培养复合型物流人才的路径
目前我国物流人力资源的开发主要集中在高校。高校培养物流人才，发展物流学科主要是从两个方面进行：一种是把物流作为工程技术专业，从定量分析和技术的角度解决物流问题；另一种是把物流作为管理专业，这类高校往往把物流专业划归到商学管理类学科下，从管理学的角度解决物流问题。对于物流人才尤其是高级物流人才的培养，既要注重其技术性，又要认识到其管理的复杂性，所以对于物流学科的建设，既要吸收相关学科的理论成果，又要有自己的发展路径。将物流专业作为一门相对独立发展的、有自身完整理论体系的综合性学科，这样便给高校培养复合型高级物流人才提供了一种思路。
（二）建立规范化、科学化的物流人力资源职业培训机制
开发物流人力资源除了依托高校之外，另一个重要的途径就是依托职业培训机构。相对高校培养，职业培训机构掌握行业最新发展动向，可以及时了解国际物流行业的最新技术。但职业培训由于其经营属性而有一定的功利倾向，热衷于物流资格的培训认证，脱离了职业培训轨道。因此有必要探索建立规范化、科学化的物流人力资源职业培训机制，在这一机制中，企业可采取在岗培训和离岗培训，通过理论与实践相结合的方式加强员工的学习和锻炼；政府有关部门或物流行业协会应健全物流行业的职业技术培训制度，在培训制度中除了重视装备、技术、资金等实验条件外，还要培养一支优秀的培训教师队伍，如此才能确保被培训的物流人员的素质。
（三）物流企业要以人为本，重视员工职业生涯规划
物流企业作为物流人力资源的使用及进一步开发者，要主动、积极地进行物流人力资源职业生涯规划。企业要根据员工的个性及学识，为员工制定出个性化的职业生涯规划，促进内部人力资源的长期持续的具有较强的竞争力，减少企业人力资源的大量流失，减少企业需要花费大量人力、财力进行招聘的成本。员工职业生涯规划需要企业做出详细的人力资源规划方案及各项配套措施，人力资源管理部门要将本项工作纳入日常管理的一部分，从制度及政策各方面给予保障，促进人力资源规划的有序推进，为企业的长远发展做好必要的人才储备。
（四）建立科学完善的物流人才评价体系
现阶段我国物流行业对人才从业能力的评价存在一定的片面性，因此各种认证机构尤其是行业协会需要着手加强对评价方法的研究和应用。可以借鉴发达国家的一些先进的方法，例如美国对物流行业的人员从业资格认证由物流行业协会主导，其主要机构为美国物流与运输协会和美国供应链管理协会，其中供应链管理协会着力推动对物流人才的在职教育。在供应链管理协会的促使下，美国建立了对物流行业的强制性职业资格认证制度，要求所有的物流从业人员都要接受职业教育，通过资格考试后才能从事相关的物流工作。目前我国物流行业从业人员的职业能力认证体系主要有：人社部主导的国家物流职业资格证书、中国商业职业技能鉴定指导中心和北京西三角企业管理培训有限公司共同推出的全国物流管理员证书、英国皇家物流与运输学会（ILT）组织的ILT证书以及某些地区开展的地域性物流人才认证体系，比如上海市紧缺人才培训工程联席会议办公室推出的上海市物流岗位资格证书。有关部门或行业协会应结合上述认证体系关于物流人才的能力要求，建立统一的能力评价体系，为行业人力资源管理的一系列工作环节奠定坚实基础，也便于物流人才在本行业内的有效流动。
三、结论
物流行业的存在与有效运营是其他行业发展的重要保障，我国物流业人力资源管理现状和物流业自身发展特征决定了人力资源管理将对整个物流业的经营起到关键作用。本文提出的一系列人力资源管理策略，将有助于在整个物流行业内建立有效运转的人力资源管理体系，有力地支撑物流行业的健康发展。
参考文献：
①杨长辉. 物流企业人力资源管理体系的建立与实施[J]．当代经济，2006，（12）：96―97
②王永富. 我国物流人才教育现状及对策研究[J]. 科技咨询导报，2007，（26）：184
③韩立秋. 加强建设物流企业人力资源管理的重要性[J]．物流管理，2008，（6）：22―23
④黎鹰. 物流企业人力资源管理的“杠杆”效应探析[J]．物流工程与管理，2009，（3）：87―88
资深人力资源/行政管理型人才：
§精通现代企业人事行政管理并具有深厚的人事行政管理理论. .(点评：突出个人资历)
§7年的人事行政经理经历，善长以企业管理理念把公司员工的凝聚力,创造力,自律能力挖掘和培养。(点评：突出个人资历)
§熟悉现代企业人力资源的开发与管理,能制定出良好的适应本单位的政策吸引优秀人才加盟，能策划良好的培训机制为企业不断培育出人才，可制定客观合理有效的激励政策为企业留住优秀人才。(深信市场的竞争即是人才的竞争)(点评：总结专业特长)
§属学习。实干型的职员。工作认真负责.善于创新.敢于迎接挑战.敢于承担责任.有较强的精力投入工作。富有工作激情.乐业敬业。强调团队合作精神。(点评：分析个人办事风格)
§国际项目管理协会(ipma)会员、美国管理协会(ama)会员及中国项目管理研究会会员，并取得了国家人事部颁发的工商管理专业和人力资源管理学专业的资格证书。(点评：突出个人资格)
本文综述了人力资源管理者职业化的概念和具体内容、研究思路和方法及表现形式，并简述了研究不足及展望。
关键词：
人力资源管理；职业；职业化
2001年，《企业人力资源管理人员国家职业标准》明确将企业人力资源管理人员作为一种职业。在今天，人力资源管理专业的知识结构体系、行为规范和道德准则越来越规范，它作为一种职业正朝着更为职业化的方向发展。
一、研究意义
1.理论意义
作为经营企业人才的人力资源管理者的素质在很大程度上决定了整个企业人才素质的高低，其管理水平对企业乃至社会的绩效起着关键性作用。人力资源管理者职业化研究为推进人力资源管理者职业化进程提供科学依据和理论说明，为人力资源管理者的培育提供思路。
2.现实意义
职业化管理体系具有很强的导向性和牵引性，经营者可据此选拔、培训、评价、引导、淘汰人力资源管理者，从业者亦可以据此开展自身测评、改进、完善等各项工作以提升自身的职业化水平。
二、国内外研究现状综述
1.人力资源管理者职业化的概念界定和具体内容
职业是从事一种工作所需的专业知识技能和行为规范，能依靠专业技能取得劳动报酬。职业化是将一种工作转变为一种职业的运动过程，是一个职业发展成熟的标志。EliotFreidson（1973）认为人力资源管理专业人员职业化是一个过程。在这个过程中，人力资源从业者由于其拥有专业专长、关注生活质量以及为社会带来利益，而获得从事某种特定的工作、控制职业培训和职业进入、确定与评价工作方式的专有权力。ElaineFarndale（2005）指出人力资源管理者职业化需具备以下因素：具有强烈的组织认同感、控制职业进入和行为标准、行为道德准则、系统的知识体系、经过培训和资格认证。宇卫昕（2005）认为人力资源管理者的职业化包含内容：具有人力资源管理的独特专长；具有与文化、价值观念相一致的管理理念；具有一整套的职业资格认证体系。
2.人力资源管理者研究职业化的内容和方法
对于职业化的研究内容主要体现在职业化管理体系上，研究方法主要使用了定性研究。欧洲在大范围调查数据的基础上，提出了人力资源部门职业化的测量因素。宇卫昕（2005）、姜进章、赵曙明（2005）构建了人力资源职业化管理体系。姜农娟（2008）构建了人力资源管理者职业化评估指标体系，引导组织深入认识人力资源管理者的职业规范。史雪琳、孙闪闪（2014）构建了人力资源者职业化评价模型，并采用熵权模糊综合评价进行实证研究。
3.人力资源管理者职业化的表现形式
第一，严格的职业资格认证机制。英国的职业认定程序非常严格，必须经过严格的考试，获得人事管理协会的资格证书并成为会员，才有资格应聘人力资源管理者，从事人力资源管理工作（赵庆梅，2001）。第二，规范化的专业教育体系。如在高校开办人力资源管理专业及职业化培训。欧洲的公司大都对人力资源管理人员的学历和学位有较高的要求，对高级人力资源管理人员要求更高，如法国83%、西班牙68%、瑞典63%、英国7%的高级人力资源管理人员具有大学本科以上的学历（孙健敏，2000）。第三，市场认可。一是基于技能的薪酬水平认可，二是建立专业基于人才选拔的专业进入壁垒和基于道德约束的准出制度。第四，专业化的人员配置。主要体现在人力资源管理部门的专业人员配置，对此欧洲各国非常重视，绝大多国家人力资源管理部门的员工人数在6人以上（孙健敏，2000）。
三、研究不足及展望
1.研究不足
学术界已有的成果对人力资源管理者职业化问题的研究开展富有一定的启发意义，同时也存在着明显的不足：一是理论视角不够丰富。大多对职业化的含义及包含因素、表现形式、职业化管理体系等内容进行一般意义上的定性分析，且研究方法和思路比较有限。二是研究方法的实证性不强，现有成果多进行了定性分析，鲜有在实证基础上的定量分析。这些不足表明，人力资源管理从业人员职业化问题仍是一个有必要进行全面深入的系统研究的课题。三是具体适用性不是太强。目前有些成果是通用性的职业化管理指标体系，而未针对某一行业、某一具体单位或某一管理层级或岗位。
2.研究展望
2002年，我国首次进行全国统一的人力资源管理职业资格认证，这标志着人力资源管理在我国由职业正走向职业化。但是在认定的过程中，出现了认证标准和认证管理主体单一，认证仅通过理论考试和论文攥写，而缺乏对专业技能和过往绩效的考察，资格证书职业区分度不高，得不到社会大众的认同，未成为职业准入的必要条件。同时，对于现有职业道德、职业技能和职业行为达不到职业化标准的人力资源管理者，也未提供退出机制。因此，未来，在研究内容上，应加强人力资源管理者职业化管理体系的研究，包含职业化标准的建立，职业资格认证、选拔与评价体系、人才培育机制，人才准入和退出机制、职业化进程等内容；在研究方法上，应加强对于包含上述内容的定量研究和实证研究，为理论的发展，提供具有前瞻性和实践价值的成果。
作者：史雪琳 单位：曲靖师范学院经济与管理学院
参考文献
[3]宇卫昕.人力资源管理者职业化研究[D].南开大学,2005(5)
[4]姜进章,赵曙明.报社人力资源职业化管理体系研究[J].中国报业,2005(2):58-63
[5]姜农娟.人力资源管理人员职业化评价指标体系设计[J].中国人才,2008(2):80-82
[6]赵庆梅.欧洲：人力资源管理职业化[J].人才开发,2001(5):37
姓 名： 性 别： 男
民 族： 汉族 出生年月：
证件号码： 4408031974****** 婚姻状况：
身 高： 173cm 体 重： 63kg
户 籍： 广东湛江 现所在地： 广东湛江
毕业学校： 无锡轻工大学 学 历： 本科
专业名称： 机械设计制造及其自动化 毕业年份： 1997年
工作年限： 十年以上 职 称： 中级职称
求职意向
职位性质： 全 职
职位类别： 高级管理
人力资源
行政/后勤
职位名称： 副总经理/总经理助理 ; 人力资源总监/经理 ; 行政后勤总监/经理
工作地区： 湛江市 ; 其他 ;
待遇要求： 可面议 ; 不需要提供住房
到职时间： 两周内
技能专长
语言能力： 英语 一般 ; 普通话 标准
计算机能力： 证书 高级 ;
教育培训
教育经历： 时间 所在学校 学历
1994年9月 - 1997年6月 无锡轻工大学 专科
2004年2月 - 2006年1月 山东科技大学 本科
培训经历： 时间 培训机构 证书
1999年4月 - 1999年6月 无锡市乡镇企业管理局 企业人员培训证书 2007年9月 - 2007年10月 广东人力资源管理协会 人力资源管理证书
工作经历
所在公司： 无锡捷达摩托集团公司（230多名员工） 公司性质： 乡镇企业
所属行业： 汽车、摩托车
担任职位： 人事助理 离职原因： 劳动合同期满，回家乡发展。
所在公司： 湛江粤西技工学校(120多名员工)
时间范围： 2000年8月 - 2012年10月
公司性质： 民营企业
所属行业： 教育、培训、科研院所
担任职位： 校长兼书记 离职原因： 更换新环境，寻求新发展。
所在公司： 湛江冠兴科技发展有限公司(110多名员工) 公司性质： 民营企业
所属行业： 其他
担任职位： 副总经理
工作描述： 2012年11月至今在湛江冠兴科技发展有限公司工作，任副总经理，协助总经理工作，负责行政后勤、人力资源、员工培训、绩效管理和营销管理等工作。
离职原因：
其他信息
自我介绍： 本人性格随和，做人诚恳，上进心强，勤于学习各方面知识和技能，不断提升自身的能力和素养；做事踏实，沉稳理性，有良好的亲和力和较强的沟通协调能力，善于协调和处理各部门、各层级员工关系；工作细致有条理，有良好的统筹能力，执行力及责任心较强，能承受加班、出差及较大的工作压力；服从规范管理，坚持原则，敢于承担责任，有较强的分析和洞察能力，能够独立解决各类问题。
发展方向： 本人工作十四年以来，一贯坚持“沟通、协调、合作、责任”的工作理念，从事过行政人事管理、学校管理、企业管理等工作，积累了丰富的实际工作经验，有七年民营企业行政人事管理工作经验，有两年民营企业全面管理工作经验。熟悉国家劳动人事法规政策，熟悉现代企业行政后勤管理内容，熟悉人力资源管理招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系等六大模块的理论及实操，掌握现代企业行政后勤和人力资源管理实际运作流程，熟悉企业财务管理及营销管理工作。本人希望在现代企业的高级管理、人力资源管理、行政后勤及企业培训等工作岗位发挥自身的才能和优势，为企业创造更多的价值。
1.1国外研究现状
国外的人力资源管理外包最先开始于大企业，然后才逐步地扩展到中小企业。大企业受到全球化进程以及“归核化”战略思想的影响，开始逐步实现对非核心业务以及非核心区域业务的剥离，以有效降低成本，更好地面对国际市场的竞争。而且，大企业具备较好的技术基础，为人力资源管理外包创造了较好的条件。对于中小企业而言，由于市场竞争激烈、企业资源不足等问题，无法给予人力资源管理较多的资源，导致企业人力资源管理能力的严重不足，对企业的发展壮大极为不利。因此，人力资源管理外包模式的出现给中小企业带来了快速提高人力资源管理水平的曙光。人力资源管理外包机构利用其规模优势可以实现对中小企业人力资源管理工作的低成本接管，而对于单个的中小企业而言这些人力资源管理工作耗费的成本远远高于专业机构的成本水平，不利于企业的发展壮大，因此，人力资源管理外包模式在中小企业中也变得越来越有市场。根据美国管理协会针对市场外包行为的调查数据，中小企业进行人力资源管理外包在人力资源管理外包的企业中占据了较大比重，当然，这和中小企业数目众多有着不可分割的关系。在被调查的中小企业中，超过7成的企业都有人力资源管理外包行为。
国外对于人力资源外包动因的研究是以企业环境为基础，不同的企业环境可能会有不同的外包动因。其中，对于中小企业而言，选择人力资源管理外包的动因主要出于成本和效率的考虑，中小企业进行人力资源外包模式的引入可以有效降低企业的管理成本，同时大大提高企业的人力资源管理能力，实现企业核心竞争能力的加强以及竞争地位的确立。此外，对于中小企业而言，利用人力资源外包实现人力资源管理风险的分散，也有助于企业综合风险水平的降低。尽管人力资源管理外包存在一定的缺陷，而且在实施的过程中不可能取得绝对的成功，但是大部分学者对于人力资源管理外包还是持支持态度，认为这种新的人力资源管理模式的应用可以对企业产生有益帮助。
1.2国内研究现状
喻科（2013）从企业价值网络的角度出发研究了外包风险的影响因素、防范策略以及管理目标，将人力资源管理外包风险管理定义为企业与外包机构双方有效规避风险、实现利益最大化的过程。卢敏英（2015）阐述了人力资源管理外包为企业带来的益处，介绍了企业人力资源管理外包过程中存在的风险及其相应的解决措施。国内学者对于人力资源外包管理进行了较为广泛的研究，对人力资源外包的定义、动因、流程、优劣势等都进行了深入的研究。但是，具体到如何选择外包服务供应商、如何进行外包决策、如何防范风险以及如何有效实施人力资源外包等都缺乏与实际相结合的深入研究，对于国外相关理论的借鉴较多。此外，尽管对于人力资源外包风险管理的研究领域已经产生了一些成果，内容涵盖了人力资源管理外包的全过程，无论是理论研究还是实践总结都取得了一定程度的进展。但是，从以上研究成果的描述看来，尽管对于人力资源管理外包的风险管理的描述有细微差别，但是本质上并无显著区别，因此，对于人力资源外包的风险管理还需要专家学者结合企业实践进行广泛的、深入的研究。
2民营企业人力资源管理外包决策分析
2.1人力资源管理外包的决策
每个企业在选择人力资源管理外包的动机和目标都是不尽相同的，即使同一家企业对不相同的人力资源管理职能外包时，也会有不同的目标和动机。我们对企业人力资源管理外包的动机和目标进行分析研究，企业的人力资源管理外包的目标主要有以下几类：
提升企业核心竞争力、减少企业运营成本、降低企业经营风险、弥补企业管理薄弱环节，提高企业管理效率和提高管理专业化水平，实现资源最佳分配。
2.2人力资源管理外包的影响因素
人力资源管理外包在给企业带来一定价值的同时也给企业带来了一定的风险。企业在人力资源管理外包过程中，失败的案例屡见不鲜。如何有效防范风险，确保企业收益是人力资源管理外包决策和管理需要解决的一个问题，人力资源管理外包的影响因素主要包括影响企业人力资源管理外包的组织因素：企业的规模、人力资源管理的专业化水平、人力资源管理职能的独特性和企业战略；影响企业人力资源管理外包的市场因素：市场的稳定性、市场竞争的激烈程度和人力资源外包服务市场的成熟程度。
2.3企业的人力资源管理外包决策程序
企业进行人力资源管理外包决策时主要有几个过程：人力资源管理的现状分析、人力资源管理外包需求与外包选择、外包对象（外包职能）的选择、服务供应商的选择、外包的实施和外包的评估等。
3民营企业人力资源管理外包风险建模评估
人力资源外包风险的评估对象是风险因素，因此需要对企业人力资源外包模式引入过程中的风险因素进行识别，构建完整的人力资源外包风险因素体系。人力资源外包风险因素体系不仅仅要罗列出所有可能造成企业人力资源外包风险的因素，还应当根据风险因素对外包引入过程的影响进行重要性排序。
3.1人力资源管理外包风险细分
根据人力资源外包的相关利益主体的角度思考，这里讲企业人力资源管理外包过程中的各种风险划分成企业风险、外包服务供应商风险、员工风险以及外包环境风险。依据企业人力资源外包的流程维度可以将其划分为决策阶段、选择阶段、执行阶段和退出阶段等四个主要流程所面对的各种风险。根据企业人力资源外包模式引入风险的类型（企业风险、外包机构风险、员工风险以及环境风险）结合外包过程的四个阶段（决策阶段、供应商选择阶段、执行阶段、退出阶段）进行细分。根据外包服务供应商风险的细分为供应商合同风险、信息不对称风险、跨文化沟通风险和外包终止风险。根据员工风险的细分为员工自身风险和员工外包风险。外包环境风险的细分为市场风险、企业环境风险、文化风险、员工认知风险、外包中介机构风险和政策法律风险。
3.2人力资源管理外包风险评估
人力资源管理外包风险评估结合了层次分析法和风险矩阵研究民营企业人力资源管理外包活动中的风险问题，并且借助Rish Matrix风险矩阵分析软件和层次分析法软件计算和分析模型，降低模型计算复杂度。
首先，本文根据人力资源管理风险小组对民营企业现有的人力资源管理外包活动中不同风险进行评估，将这些评估结果输入Risk Matrix软件中去，自动生成Borda数和Borda序值得到民营企业的企业人力资源管理外包风险矩阵，通过运行Risk Matrix软件可以得到最终的结果界面。
其次，依据民营企业的人力资源管理外包风险因子对照表详细构建了层次分析法所需要的指标体系。然后民营企业人力资源管理风险管理小组也会对不同层次的指标进行综合比较，通过两两之间的对比分析得到一致性结果，即最终的判断矩阵。
最后，运用AHP分析软件简化运用过程，得到不同的影响因子各自权重，同时也进行一致性检验，最终得到整个模型的计算结果。并且求得各个方案层相对于总目标层的权重，计算方式是不同方案层的指标权重与其主准则层的目标权重相乘得到。
根据不同的企业人力资源管理风险等级指标量化处理能够得到这些风险因子各自的风险量化值，民营企业需要对企业人力资源管理外包业务存在的各种风险给予足够的重视，并且采取合理的风险管理措施应对这些风险，确保民营企业人力资源管理外包活动能够不受风险侵扰。
4民营企业人力资源管理外包风险管理措施
民营企业的人力资源管理外包项目中不同的价值主体应该采取必要的措施对各种风险进行合理的管理与控制，应对各种潜在的风险。
4.1做好外包服务供应商的评价与选择
民营企业评价和选择外包服务供应商主要是基于专业化能力、经济实力、外包合作能力和信息整合能力等四个核心方面来评价和选择人力资源管理外包服务供应商，进而规避逆向选择风险，确保民营企业人力资源管理外包的有效运行。四个核心方面包括：外包服务供应商的经济实力、专业化、信息整合化和外包合作化。
4.2加强外包服务供应商的管理
首先，是声誉管理。民营企业可以朝着信息化领域探索和研发，并且从中不断地汲取着各种项目经验，进而赢得了很多高标准、优秀企业的信赖，然后民营企业不断地复制着这些成功的经验，不断地传播着信任，进而树立起民营企业在人力资源管理外包行业的信誉。
其次，实行人力资源管理外包标准，人力资源外包管理项目的初始阶段需要专业化的服务，而民营企业的人力资源管理外包方案要严格遵循外包服务质量标准和民营企业制定的实施方法，基于民营企业的自身特点和经营现状以及未来发展需求设计出民营企业人力资源管理外包流程，构建出合理的人力资源管理外包信息平台。此外还要实行人力资源管理的外包业务信息化。依照民营企业的实际情况和企业人力资源管理外包的需求，设计出的一站式服务可以帮助民营企业实现远程人力资源管理信息平台的操作和信息交流与共享，帮助设计和培训民营企业人力资源管理外包信息交流与服务流程。
最后，还需要实行企业人力资源管理外包的安全与保密。借助集中化管理的平台和流程实现员工数据管理，并且确保数据的实时性和准确性，为系统出具实时的数据报表奠定基础，通过自动化和标准化的提交方式促进实现人力资源管理外包的机密性和流程化操作，维护了民营企业人力资源管理信息。
5总结与展望
通过研究企业人力资源外包风险管理的各种问题，得到了以下的研究结论：
公共部门作为社会公共资源的人、社会改革的领导者、公共产品和公共服务的提供者,其人力资源管理水平的高低,不仅对公共部门自身发展起着至关重要的作用,而且也影响到公众的社会生活质量以及整个地区乃至国家的发展,同时也会影响我国从人力资源大国向人力资源强国迈进的步伐。
1公共部门人力资源管理者职业化内涵
爱立特·佛来德森将公共部门人力资源管理者的职业化定义为:“职业化是一个过程。通过这个过程,人力资源管理从业人员由于其拥有的独特专长、关注工作生活质量以及为社会带来的利益,而获得从事某种特定的工作,控制职业培训和职业进入确定与评价该职业工作方式的专有权力”。根据佛来德森的界定,人力资源职业化包含两层涵义:专业化。人力资源管理是一门跨学科的综合理论,它不但涉及经济学、管理学知识,而且还涉及心理学、法律学、社会学方面,凡是从事该项工作的人员,都必须经过系统的专业训练,并具备符合实践需要的技能与管理经验。另一层涵义:社会化。不同国家的人力资源管理模式会带有自身的文化和价值观特色,不同组织的内部文化也有其各自的特色。因此,从某种意义上讲,人力资源管理者在开展工作时必须考虑社会制度、劳动关系、历史文化及企业文化等因素,形成符合国情、民情、融合先进管理思想的人力资源管理理念。
2我国公共部门人力资源管理者职业化现状中的五大缺失
2.1 职业化观念缺失很多公共部门人力资源管理者受传统人事管理观念的影响,职业化意识淡薄,还没有把从事人力资源管理当成一种职业,而仅仅是一份工作,没有对这个职业和自身发展进行职业生涯规划及管理开发,总是忙忙碌碌的从事着日复一日,年复一年重复的事务性工作,久而久之,工作中无创新、无激情,职业观念缺失,更没有职业生涯管理的意识。
2.2 系统性知识缺失人力资源管理职业需要从业者首先要具有完善的知识结构,即必须拥有专业知识和其他相关领域的知识,包括管理学原理、战略管理、劳动经济学、组织行为学、组织文化与变革、统计和调查及人力资源管理九大知识模块等。其次是服务意识和沟通协调能力;再次是不断自我学习、不断影响别人和帮助别人成长的能力。此外还需要较强的自我管理能力、高效执行能力、社交能力、创新能力。
2.3 权威性认证缺失一般来讲,衡量职业化发展水平的因素包涵职业能力等级标准制定(胜任力)、职业资格认证、职业发展通道设计、从业者职业道德等诸多方面。其中,职业资格认证以其客观性、可比较性成为衡量从业者职业化水平的重要标准。目前,我国人力资源管理职业认证多数由国家行政机构开发管理,在实施过程中功利性太强,导致培训机构的管理水平和培训师资的实际水平不足,教学内容和教材不能及时更新,影响了认证的信度和效度。
2.4 行业准入制度缺失就业准入制度是指从事技术复杂、通用性广、涉及到国家财产、人民生命安全和消费者利益的职业的劳动者, 须经培训并取得证书后方可就业上岗的制度。目前,我国人力资源领域尚未实行行业准入制,即只有通过相关资格鉴定,具备专业的学识、技术和能力后方可从事相应岗位工作,这就造成我国人力资源从业者队伍人员素质良莠不齐。
2.5 职业道德信用记录缺失在专业人力资源管理市场中,人力资源从业者的任何不良工作记录、受聘史、受聘业绩等都会有所记录,这对从业者在谋求职业生涯发展时形成强有力的约束。而我国尚缺乏一种机制,将不具备人力资源执业资格或有违职业道德的从业者清除出人力资源管理者队伍。
3促进公共部门人力资源管理者职业化途径
3.1 树立职业化观念,健全职业资格认证制度职业资格证书制度的基本内容是:按照国家制定的职业技能标准或任职资格条件,通过政府认定的考核鉴定机构,对劳动者的技能水平或职业资格进行客观公正、科学规范的评价和鉴定,对合格者授予相应的国家资格证书。在考核过程中不仅仅侧重于理论知识考核,更应加大实践操作的部分。为了维持专业知识水平,对获得资格证的专业人员每年参加了一定时间量的人力资源相关活动,包括参加课程、座谈会、研讨会或其他与人力资源有关的活动,并发证书,记录在案,以此证明公共部门人力资源管理者的水平和技能不断提高。
3.2 加强高素质专业人才培养,建立公共部门人力资源管理协会虽然在我国有越来越多的高校开始开设了人力资源管理专业。但是,单单是数量的增加还是不够的。人力资源开发和管理不单单是一门学科,而是一个领域,是一个由经济学、心理学、管理学不同学科展开探讨和研究的专业领域。与技术相比较,人力资源管理学习和引进的广度与深度尤为不足。因此,我国的人力资源开发与管理的培训和教育的规模、水平亟待加强。应增设人力资源管理专业硕士、博士学位,提升人才培养层次。另外,一些专业职业培训机构也可以开设人力资源专业课程,对从事人力资源管理的人员进行有针对性的、基于胜任力的职业培训。
3.3 加强职业道德建设,塑造良好的职业形象公共部门人力资源管理者的职业化除了要求人力资源管理从业人员要具备一些基本的素质和专业知识能力外,更为关健的是要有高尚的职业道德。良好的职业道德不仅是赢得了他人对自已的尊重,也为这项职业树立了良好的形象。一个优秀的公共部门人力资源管理者独特的职业形象:
3.3.1 政治坚定、原则性强公共部门人力资源管理者区别与一般部门人力资源管理者要有超强的政治鉴别能力,因为公共部门代表着国家政府形象,掌握着公共资源,服务着广大公众。所以在工作中,应站在全局的高度,把坚定正确的政治原则放在工作首位。在重大的政治原则上,不能含糊,在大是大非问题上,要敢于讲政治、讲原则、讲真话,大胆、鲜明地陈述自己人的观点、意见和建议,决不要“看脸色行事”,“跟风走”,“和稀泥”。
3.3.2 热心服务、默默奉献人力资源管理部门不是组织的核心科室,是热心服务部门,服务意味着什么?意味着你要主动、热情的帮助别人,意味着你要做一些非常细小繁琐的事,意味着你的回报可能不会很高,意味着得到赞赏的常常不是你。所以,公共部门人力资源管理者在工作中遇到不顺心的事情时,多想想自己就是一个服务人员,心情或许会好一些。
3.3.3 将心比心、宽容待人在工作中,当与其他部门打交道时,会出现不合拍的想法和行为,为此公共部门人力资源管理者需要站在对方的角度上去考虑问题,也就是说我们要理解对方的处境和难处,比如,在遇到对职工补偿、赔偿之类的事晴,公共部门人力资源管理人员不妨问问自己:如果我是他应该怎么做?与打交道的人是各式各样的人,有的人心直囗快,有的人斤斤计较,有的人爱沾小便宜,有的人爱打小报告。在这种情况下,我们要学会多看别人的优点。所以,一个优秀的公共部门人力资源管理者,要以一颗宽容的心对待身边的每一个人。
3.3.4 严以律己、公平公正由于人力资源管理工作所做的事情几乎都是涉及职工切身利益的,所以在处理各类问题时要保持公平公正,如考核座谈时,能否客观的评价你并不喜欢的人;在职工间发生纠纷时,是否能客观地、不偏不倚的处理;制定规章制度时,是否兼顾组织整体和职工个人之间的利益平衡;在人际关系的压力面前,能否坚持原则,从工作出发,为人正直、表里如一。对人一视同仁、处事公平公正。
3.3.5 谦虚谨慎、善于学习新时期人力资源管理岗位对我们提出了新的要求,工作中也出现了新情况、新问题需要我们去深入分析和研究解决。因此一名优秀的公共部门人力资源管理者就必须怀着谦虚谨慎的心态去学习、思考、去探索、求新,做到学而不厌,常学常新。可以通过参加培训、看书、网络等学习方式来不断提升自己。
关键词：绩效考核；绩效管理；关键绩效指标；绩效面谈
绩效管理、绩效考核是时下企业管理最热门的词语之一。近年来绩效管理、绩效考核大有向政府机关、事业单位、学校医院蔓延之势。从百度搜索的结果我们可以发现，人们更热衷于“绩效考核”，而在人力资源管理工作中，绩效考核仅是绩效管理的一个重要部分，而非全部。本文拟探讨企业为什么要从绩效考核转向绩效管理，以及开展绩效管理时应注意些什么问题。
一、为什么企业更热衷于绩效考核
原因一：从工作的内容上看，绩效管理有着更丰富的内容和持续性要求，开展绩效管理工作比开展绩效考核工作需要更多的人力和精力投入，涉及到的工作深度和广度也更大。我国真正全面学习、应用各种管理知识也才二十年左右，要在企业中全面推进绩效管理工作确实存在很大难度。
原因二：将绩效考核的结果作为薪酬发放的依据，可以准确锁定特定人群的调资，有效降低全面调资方案所造成的冲击。
一直以来，薪酬分配长期困扰着企业管理者，每次调资都让管理者很头痛。每次根据内外部环境变化调整薪酬分配方案时，都会改变企业薪酬的侧重点和倾向。在企业调整薪酬时，往往总是受益者歌颂，利益受损者则通过各种方式表达自己的不满。薪酬调整后员工之间相互攀比严重影响工作积极性。企业几次调整薪酬方案后，几乎所有员工被触及过，整体工作积极性变得越来越差，企业调资难以取得预期效果。
有了绩效考核，窘况不再出现。通过为不同群体或个人制订区别性的绩效考核方案，并依据考核结果发放薪酬，薪酬方案变得更科学和易于推行，期间即使有员工对自己的薪酬不满意，也只能从自身工作表现和业绩上找原因，无法责怪企业和管理者。
管理者通过为各群体制订不同的考核标准，可以实现区别调资，充分发挥薪酬的激励作用。这种方法明显区别于过去所有人员都套用同一薪酬分配方案的情况，能准确锁定需要侧重和倾向的群体，并对其进行薪酬调整。
二、为什么需要从绩效考核转向绩效管理
1、单纯的绩效考核对于持续提升企业绩效的效果很不明显
对于那些希望通过开展绩效考核来持续改进和提升企业绩效的管理者来说，单纯的绩效考核效果很不明显，考核过程还需要耗费大量的人力。通过观察发现，绩效考核不尽如人意的主要原因有以下几方面。
原因一：推行操之过急。绩效考核是企业人力资源绩效管理的手段之一，它不能解决企业管理中的一切问题。但由于种种夸大宣传，使许多企业领导认为，只要实行了绩效考核就可以解决企业管理中的一切问题。在这种高期望值的推动下，出现了绩效考核的推行操之过急，指标设置的随意性较大，甚至采用高压政策强制推行等不当做法，这也为绩效考核过程中一些问题的发生埋下了隐患。
原因二：主观评价指标的评分不好把握。公司对部门员工的绩效考核，主要靠各部门的经理完成，各部门的经理在给员工打分时全凭自己的感觉。有些管理者对员工的评价高于实际，使绩效考核过松；有些管理者对本部门员工的评价低于实际表现，导致出现考核过严倾向。这样，绩效考核的公平性、公正性就不存在了。
原因三：人力资源部门代包代办。由于企业各部门及人力资源部门本身对于绩效考核认识不透彻，不少企业的绩效考核均为人力资源部门代包代办，从前期的各级员工宣传培训、各类考核方案的设置、考核指标选择、考核过程的组织实施、数据结果的汇总等来看，整个过程基本没有高层管理者的参与，也很少有各直线主管配合，员工对于整个过程也不太关心。在这种考核方式中更不会看到绩效反馈和绩效面谈等环节，考核对于企业的作用仅停留在方便薪酬发放上。
原因四：考核指标设置过于详尽。这种现象普遍存在。细观不少部门经理设置的考核方案，经常在一个方案中设置多达二十项以上的考核指标，包含各类定量和定性指标。经了解，一些经理人是为了将方案做得更详尽，力求科学合理；另一些经理则是希望能够长期使用一份详尽的考核方案。如果依据这种绩效考核的结果来发放薪酬，每月薪酬发放时都需要进行一次广泛的评分，以及海量的指标汇总和统计计算，极为耗费人力。这种详尽的考核指标体系的另一个负面作用就是，由于制订的指标过多，指标制订者很难估算出各指标的主要波动区域和极限值，以及各指标波动对最终考核结果造成的影响幅度，往往是每月考核结束后，由于考核结果波动过大严重影响公平，考核者不得不人为将考核结果进行调整，十足的吃力不讨好。
2、持续的绩效管理才能带来持续的绩效提升
绩效管理关注于持续发现和解决企业的绩效问题，绩效管理的各个环节具有很好的PDCA管理循环特性，整个绩效管理过程按PDCA大致可分解为：分析现况提出绩效目标；执行和实施计划；评估实施效果；反馈出现的问题，根据反馈及时调整和制订新的绩效目标。整个绩效管理过程是一个循环的持续的管理流程，正是这种持续的、关注企业战略的、不断适应变化的管理方法给企业带来了持续的绩效提升。
3、从绩效管理切入，能迅速将新的人力资源管理理念融入日常工作中
近年来随着企业竞争加剧，各界人士广泛认识到了人力资源管理的重要性，对人力资源管理工作提出了更高的要求，如美国国际公共管理与人力资源管理协会(IPMA－HR)就提出，人力资源部门除了要充当好人力资源专家外，还必须做好“业务伙伴”、“变革推动者”以及“领导者”的角色。这些角色的提出，要求人力资源管理者从企业发展的最高视野来看待和组织人力资源管理工作。
由于绩效管理能够影响和波及到企业的各个层面，具有很好的切人深度和广度，且新的管理理念也很容易在绩效管理中得到体现，绩效管理就成为一个非常好的实践和推行新理念的切入点。通过将全新的人力资源管理理念运用于企业绩效管理工作中，能更快、更有效地实现新观念和新角色的转换，将人力资源部门快速转变和升级为业务伙伴及变革推动者，使整个人力资源管理工作更密切关注和服务于企业战略。
(一)明确河北省会展业人才的能力要求
根据河北省会展业的实际情况，会展业人才必须具备四种能力：(1)知识能力。可以概括为“博、精、深”，即应该拥有广播的知识面、精通会展的业务操作流程、深入掌握会展方面的专业知识，并具有丰富的实践经验；(2)组织能力。会展活动无论规模大小，均涉及到各个行业和不同的社会部门，会展活动最终是使各方都获益，取得共赢，因此组织能力是核心能力之一；(3)沟通能力。会展业是提供面对面的人性化服务，与服务对象进行沟通是关键，要学会沟通、善于沟通；(4)创新能力。会展业持续发展的源泉是创新，会展从业人员应该具备很强的创造性思维能力，要善于独创、开拓和突破。
(二)建立健全河北省会展人力资源开发机制
1、招募机制。会展从业人员的招募是为会展企业一定岗位选拔出合格人才而进行的一系列活动，是人力资源管理的起始点，是将优秀人员招入企业将其安排在合适岗位的过程，是会展企业人力资源管理成败的关键。因此，河北省会展业要特别关注员工的招募状况，在招募时为了保证员工的质量，应严格坚持以下原则：一是任人唯贤原则。招募员工是关系到河北省会展业今后发展的大事情，要时刻坚持任人唯贤，反对任人唯亲和任人唯钱。只有时刻坚持这个原则，会展业人力资源的质量才能有基本的保证。二是量才适用原则。所谓量才适用就是根据每个人的专长和能力、志向和条件作到才以致用，各得其所，各尽其才，使人力资源发挥出最大的效用，以此吸引最优秀的会展人才加盟。
2、培训机制。河北省会展业要拥有一定竞争力的人力资源，除了进行对外招聘外还应努力挖掘内部潜力，建立一套科学的、行之有效的培训体系。
首先，明确培训机制建设的原则。首先是目标化原则，即在对企业员工进行培训时首先要制定一个具体的目标。其次是反馈性原则，使受训员工在教与学的互动交流中得到所需要的知识和提高。最后是全过程原则，会展企业的员工的培训通常都采取集中培训的形式进行，这种形式有其自身的优点，但是也存在不足之处，如受训时间短、企业的工作也会因此而受到一定程度的影响，所以员工培训机制扩展到企业运作的全过程，即员工在工作的同时接受培训。
其次，健全培训模式。目前国际上对于会展人才的培养主要采取两种模式，欧洲模式和美国模式。美国模式更适合于中国当前的实际情况，即学历教育和职业培训分离，实行职业资格准入制。由于会展业是一个务实性、操作性和服务性都很强的行业，涉及信息学、管理学、经济学、旅游学、建筑学、运输学、美学等多种学科，因此在会展培训中应注重这些学科在展览中的实践应用。理想的培训模式应是：以主题研讨会实战模拟演练为核心，结合会展策划和组织管理、场地的设计、企业公关策划、财务管理等模块，多数内容都用于实战，要摆脱在培训班多说少练的局面。同时，在培训过程中注重搜索与会展培训项目有关的含有足够信息和较新颖的典型案例，并加强老师与学员之间的交流。
第三，提升培训的国际化程度。提升培训的国际化程度是要求会展人才的职业培训要汇集国际会展业发展的前途理念、最新资讯和有效经验，汲取当今国际上最领先的经验、风格和趋势，使学员通过培训获得国际化先进的管理理念和实际运作水平。随着河北省会展业的发展，会展人才培训的国际化是培养高素质人才的一条重要途径。如可以选派河北省的会展核心人才参加由中国贸促会与德国国际培训和发展协会合作推出的中德系列展览培训班，培训班包括赴德国培训和在华培训，既有理论学习，也提供业务交流。理论学习是指由瑞文斯堡大学教授和德国展览公司高级管理人员进行的集中授课，业务交流是指参观德国著名的展览公司并进行业务讲座；也可以选派河北的会展核心人才到香港、新加坡等会展业发达的国家或地区进行培训。
第四，推行资格认证。美国国际展览管理协会(IAEM)在1975年，就建立起了一套较为系统、完整的会展专业人才培养计划，推行了资格证书制度。在我国，从2004年5月起，国家劳动和社会保障部中国就业培训技术指导中心陆续在全国范围内开展了“会展职业培训合格证书”认证的试点工作，上海也为满足会展业蓬勃快速发展对专业会展人才的需求，率先建立了会展人才资格认证体系，成功开发出“会展策划与实务”培训考核项目，把会展人员资格认证分成四个等级：助理会展师、会展师、注册会展师和高级会展师。河北省也要加强与中国贸促会、国家劳动和社会保障部、美国国际展览管理协会以及著名高校、会展发达地区的相互合作，使培训工作趋于规范化、制度化和科学化。
(三)激励机制
为了让员工充分发挥自身的潜力，河北省及其会展企业必须提供持续的物质和精神的激励。首先会展企业要调整各项津贴、补贴等在收入中的比重，建立健全按岗位定酬、按任务定酬、按贡献定酬的分配制度，同时要对关键岗位的技术和业务骨干实行特殊的优惠政策等。其次河北省要建立优秀会展人才表彰奖励制度、有效的优秀人才评选标准和奖励办法，设立系统最高奖，对在业务开拓、理论研究、工作创新等方面的出类拔萃人才给予表彰和重奖。
关键词：项目管理；无损检测；人力资源管理
Abstract: Based on the oil pipeline as long Yu detection Engineering Co Ltd is responsible for Jinzhou - Zhengzhou oil pipeline project in Dagang Petrochemical - Ji'nan - Zaozhuang pipeline project NDT construction project as an example, discusses the importance of human resources management project in nondestructive testing of construction project implementation process.
Keywords: project management; nondestructive detection; human resource management
中图分类号：TU3 文献标识码：A 文章编号：
中油管道龙宇检测工程公司专业从事各种长输管道、锅炉压力容器、化工设备、石油储备装置，及配套管网的无损检测。同时，可以承接地下金属、非金属的检测和测绘工程。近年以来，公司不断强化企业内部管理，努力完善自身建设，提升项目管理水平。
2011年，公司中标了锦州－郑州成品油管道工程大港石化－济南－枣庄成品油管道工程无损检测施工项目。本人有幸被公司授权为该项目的负责人。此锦州－郑州成品油管道工程项目概况包括1条干线（锦州－郑州，设站场14座），1条支线（即大港石化－济南－枣庄），3条注入支线（抚顺－锦州支线、锦西石化－锦西支线、大港－任丘－保定支线）和12条分输支线（其中3条为大港石化－济南－枣庄成品油管道的分输支线）。
项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程，它主要包括编制人力资源计划、组组建项目团队、项目团队建设、管理项目团队。通过这些过程的实现，建设一支高绩效、互补性强的项目团队，在项目负责人的组织领导下，按照项目计划达成项目的成功。面对这样一个项目，作为承建方的项目负责人，充分认识到人是决定项目成败的关键，为此本人认真运用项目人力资源管理的理论和方法，着重从以下三个方面针对该项目进行人力资源管理。
首先，组建一支高效的项目团队。本无损检测施工项目签订合同转工程部确定本人担任项目负责人之后，本人没有马上组建项目团队，而是认真阅读项目的技术方案和合同，制定职责分配矩阵和组织结构图，并在此基础上分析项目实施时可能存在的各种难点，汇总出可能需要哪些技术专业人员和管理专业人员，才能解决这些难点，并以此在公司现有的人力资源中寻找排队，充分利用在公司多年项目管理中建立的人脉关系，尽可能地网罗那些技术专业精湛、行业经验丰富、善于学习、管理能力强的人才。如项目中无损检测技术工艺采用国外最新的技术，技术部小王接触过类似的技术调试，且自学能力很强，为此积极与工程技术部经理协调，反复强调该项目的优先级和对公司的重要性，最终小王参加到项目团队之中。又如项目中有站场14座，且这部分工作将分包给当地有经验的探伤队按图施工，非常需要懂业务的管理人才，否则站场检测的进度、成本、质量将难以把握，而工程部小刘有类似的管理经验，但他正负责一个项目的收尾，为此与公司领导沟通，分析若安排其他人员管理可能产生的后果和不利，这样在公司领导的协调下，小刘成功进入到项目团队之中。就是通过这些方式，在项目的人力资源规划中获得了我所需要的主要人员。同时考虑到各项目成员分别来自于不同部门，有的曾经一直合作过，有的是第一次合作，通过制定角色职责分配矩阵和项目组织结构，进一步确定项目建设的人力资源规划。
其次，灵活运用多种方法激励团队成员。1）在实施项目的整个生命期，掌握好奖励的进机和方式，通过奖励使心情好的员工心情更好，高兴的员工更高兴，心灰意懒的员工振作起来。如线路检测施工经过一段时间后，施工人员呈现上下班迟到早退、进度延期、效率低的情况，针对此情况，从项目经理应急储备中安排一笔专项资金作为绩效奖金，一周一评比，奖励那些超额保质保量完成工作的施工人员，实施第一周后，产生了非常好的连锁效应，人人争先恐后，不仅耽误的进度挽救回来了，而且推动了项目整体管理上了一个新的台阶。2）建立层层激励的有效机制，适时授权各项目小组负责人在一定程度内按照整体计划安排相关工作，让各小组负责人分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策工作，使每个员工都在被激励的网络中，既调动了员工的积极性，又减轻了项目的工作量，便于项目经理将精力用于更重要的工作。3）正确行使项目经理的权利，在项目团队成员中更多地展示技术骨干权力、奖励权力、潜示权力，利用一切有利场合与员工交流沟通，让员工了解项目经理的行动，从中获得员工的认可，使权利的效力大大提高。如在线路检测施工中，由于施工人员需要进入不同的作业环境，施工过程中紧密与地方政府取得支持，处理好相关事务，从而避免出现施工现场混乱、阻碍施工等诸多现象发生。为解决此类问题，要求每名管理人员提前进驻作业场地，预先了解环境，做好相关安排，再以此安排施工人员施工作业场地，可这样做无形中增加了管理人员的工作量，且容易产生新的矛盾，为此我亲力亲为，带头深入施工现场做协调工作，通过实际的努力工作，对比得出这样做的许多优点，从而带动管理人员自觉地参与其中，并且总结出许多形之有效的方法，解决了施工人员乱转、忙碌的问题。
再次，以目标为绩效突出“管人”要向“管事”转变，充分体现个人意愿和价值。多年项目管理的经验告诉我们，越是复杂程度高、参与人员多、施工周期长的项目，超要突出“管事”，以事管人，达到管人的目的。本项目线路段长，涉及检测技术工艺复杂，既需厂家技术人员，又需设备检修调试人员，如何实现有机统一，按施工进度表完成项目施工，紧抓项目目标不放松，以此为点勾画出一条线，线上粘联着各个参与的个体，从而在管理中更多地体现“人性化”的原则，侧重监管工作进度、质量和结果，而不是过于刻板、僵硬地苛求人、约束人。同时以所做之事判断所做之人的技能和知识，针对人的业务技能和管理水平，采取以工代训的方式，不断提高员工的专业技能，形成选人、育人、留人、用人的良性循环，最终达到项目所要求的目标。
该项目2012年底一次性通过业主方组织的验收，项目运行稳定、检测质量满足要求，保证项目成功实施实现了目标，实现了经济效益和社会效益的双丰收，为今后的项目管理积累了宝贵的经验。当然仔细分析，在项目人力资源管理中还存在支持力度不均衡、团队成员长期出差没有有效解决的问题，需要在以后的项目人力资源管理中加以重视。
【参考文献】
关键词：国际商务人力资源风险
1人力资源管理
目前，随着各国间经济贸易的加强，人力资源管理方式逐渐被大多数企业认可，甚至国际上还存在着专门的人力资源管理协会[1]。人力资源管理指的就是对外包商组织培训、薪酬等活动的行为进行管理。企业普遍认为人力资源管理可以提高生产效率，节约资源与成本，加强内部管理，有利于企业在市场中占有一席之地。在实际操作中，人力资源管理主要有三个特点，即重复性、实用性和基础性，而这三个特点正是其可以得到广泛应用的原因。同时，专业机构的出现，也为人力资源外包管理的实施与发展提供了保障。人力资源外包管理主要有决策、供应商选择以及合同签订三个阶段，而这三个阶段中都存在着一定的风险，会给企业的发展带来不良影响。因此，企业必须提高风险意识，并对各个阶段进行严格把控，制定出合理的风险防范方案，提高风险应对能力，从而有效促进企业核心竞争力的提升。
2国际商务中人力资源管理的风险
2.1决策的风险
通过对牛津大学信息管理学会多年来的研究成果进行分析，可以发现企业外包失败在很大程度上是因为企业的前期决策出现了问题。因此，企业要想获得更好的发展，就必须对决策阶段的风险进行分析，并将自身的实际情况与外部环境结合在一起，降低决策阶段的风险，保证决策的正确性、科学性，从而为企业的发展奠定良好基础。一方面，企业应该根据实际情况对自身进行评估。若企业自行管理，则不存在前期成本，只有每年成本；若企业进行外包管理，则存在前期成本与每年成本。企业应该从这两种成本对人力资源管理进行详细地分析。前期成本指的就是外包管理中项目研究、项目开发以及项目施工等方面的资金投入。而在自行管理中，每年成本指的就是企业硬件设施建设的成本以及职工的福利、工资等。在外包管理中，每年成本指的就是外包需要的服务费用及企业和投资商之间沟通的成本。企业应该保证每一项成本计算的准确性，并在此基础上得到总的成本，从而作出正确的项目决策。需要注意的是，企业还要对外包管理的年限进行明确[2]。另一方面，企业应该对外包业务的经济效益进行分析，可以从两个方面来进行。首先，要明确影响经济效益的对象，如成本控制、经验积累、服务质量、员工状态以及商业机密等。其次，要合理设计效益评测的标准。效益的评测对企业决策有着非常大的影响，只有高效益的项目才能投入到实践中。而这一过程也是最容易产生风险的过程。其风险主要就是技术人员的流失和商业机密的泄露。针对技术人员流失风险，企业应该使用“5W”的方法，加强与职工的交流，了解其实际需求，从而有效保证人员的稳定性。“5W”指的就是为什么使用外包管理、外包管理的形式是什么、会给哪些职工带来影响、员工会被调动到哪里以及外包何时结束。通过把工作时间、地点、待遇、前景以及具体的工作明确地传达给员工，可以有效缓解员工的抵抗情绪，避免优秀人才的流失，有利于企业生产的顺利进行。针对商业机密泄露风险，企业应该加强对外部市场环境的了解以及内部的控制。在签订完合同后，企业必然会把相关的信息提供给外包商，在这一过程中，企业的机密很容易被泄露出去，会严重降低企业的核心竞争力。因此，企业必须充分考虑人力资源信息，合理选择外包内容，并对其可能带来的风险做好防护措施，从而有效降低风险带来的不良影响。
2.2供应商选择的风险
供应商服务的质量与信誉对企业外包业务也有着非常大的影响。因此，必须对其进行合理的选择，从而有效降低人力资源外包管理的风险。这一阶段的工作可以分为两个步骤，即外包服务问询与供应商选择。问询指的就是企业应该根据实际情况与需要，明确需要问询的公司与内容，并对其进行合理选择。企业应该选择最适合的外包商，而不是规模最大或者是经验最丰富的外包商。之后，企业还应该把方案说明书发放给选定的外包商，让其了解到外包的具体内容与需求，并将自己的实际能力与需求反馈给企业。方案中应该包括企业介绍、雇员状况、企业运作能力、企业声誉和业绩、具体要求以及报价等内容。选择指的就是企业在回收完问询计划后，要组织相关人员综合评定所有的外包商，并确定最终的人选。在实际管理中，大部分的企业都是选择两个外包商进行人力资源管理。一家是主外包商，负责大部分的工作并承担相应责任；另一家是辅助外包商，对剩下的工作与职能进行承包。这种外包方式可以在一定程度上避免商业信息的泄露，可以有效降低企业需要承担的风险。企业可以选择有着丰富经验的大公司作为主外包商，使其可以利用丰富的经验与先进的服务有效处理企业业务。同时，企业可以选择小公司作为辅助外包商，这样可以让其在做好相关业务的基础上，充分发挥监督作用。
2.3合同签订的风险
在合同签订阶段，无论是前期准备工作还是签订后都存在着一定的风险。因此，企业必须加强对这一阶段的分析与管理。针对前期准备工作，企业应该与外包商进行沟通，并确定合同的最终内容。合同内容应该包括外包的内容、期限、目标、价格、保密协议以及违反协议的惩罚。内容指的就是外包商具体的工作与职能；期限指的就是外包的具体时间；内容指的就是企业期望的总目标与若干个分目标，在制定目标时，必须从实际出发，保证其易辨别性、高操作性以及可衡量性；价格指的就是企业和外包商都认可的价格，同时还要明确每一个流程的收费标准；保密协议是对企业商业信息的一种保护，应该对保密的内容与时间进行明确规定；最后就是要对违反协议的行为进行惩罚，惩罚内容必须涵盖上述所有方面。惩罚应该包括会计成本和机会成本两种，同时，应该通过资金等方式进行惩罚。另外，还要对技术、政策等进行考虑，避免因其发生变化而损害企业经济利益。针对合同签订后的风险，企业应该通过合理监管外包商工作的方式进行有效控制。若企业监管力度不够，那么就会导致外包公司无法在规定时间内按照相关标准完成任务，甚至还会出现信息泄露或者是欺骗等问题，严重影响企业的正常生产；若企业监管力度过大，那么就会损害外包商的利益，降低其工作积极性，甚至会出现终止合同的现象。由此看来，企业在这一阶段的人力资源管理风险正是由监管不力造成的。因此，企业应该建立起健全的监督管理体系，对外包商进行合理管理，从而有效降低风险带来的损害[3]。
3结语
进入新时代后，有效控制国际商务中的人力资源管理风险已经成为了一项重要工作。因此，必须对决策、供应商选择以及合同签订等阶段进行科学管理，并通过进行自身评估、加强与员工沟通、外包商问询、详细制定合同以及加强监管等措施，将人力资源管理风险造成的损失降到最低，从而促进企业更好更快的发展。
参考文献
[1]王丽.物流企业人力资源外包风险分析及防范措施探讨[J].物流技术,2015,34(9).
关键词:设计管理;设计师;人力资源管理
中图分类号:F240 文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)29-0178-02
现代的企业应高度重视设计,正确理解设计,逐步导入设计。这是设计管理的基本特征,也是企业生存的动力,因为设计关系到企业的发展命运。对一个现代企业而言,必须从过去强调设备、硬件、产品等竞争导向,转变成以知识创造、传播、管理为主轴的竞争导向。一个企业的发展历程,通常以创造力的发挥作为起点,以管理为手段而获得利益,达到企业生存发展的目的。随着知识经济时代来临,知识创造的价值早就远超过有形资产的利润,成为大多数企业当前所专注的议题,设计创造力的发挥促使组织和企业得以成长发展,而那些重视设计创意、努力尝试变革的企业管理工作或经营者,如何更有效的对设计师进行管理,就成为企业面临的至关重要的问题。
一、设计管理的相关定义
所谓设计,指的是把一种计划、规划、设想、问题解决的方法,通过视觉的方式传达出来的活动过程。它的核心内容包括三个方面:(1)计划、构思的形成;(2)视觉传达方式;(3)计划通过传达之后的具体应用。而管理,则是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能等要素组成的活动过程,其基本职能包括决策、领导、调控几个方面。设计管理则是指一种以市场和消费者为中心的观点来做设计相关决策的管理方法,也指优化设计相关的企业流程。它是一种长期而广泛的活动,会影响到商业活动所有层面。设计管理在管理和设计以及各部门的界面中,同样也在企业内部和外部诸如技术、设计、设计思考、管理和市场营销不同平台间界面中作为联系。
设计管理(Design Management)思想最早出现于20世纪初。20世纪中期,英国、日本等国针对产品的设计生产销售过程的科学性、合理性、有效性开始进行专门研究。研究成果表明,开展设计管理理论和方法研究对国家和企业的发展具有重要的现实意义。通俗地讲,设计管理过程始终是平衡两种不同力量的过程。
1966年,英国皇家艺术学会设立第一届设计管理总裁奖,于是,“设计管理”一词由英国官方正式使用。美国则在1976年成立“设计管理协会(DMI)”,而韩国工业促进会(KIDP)于1999年推出第一届韩国设计管理奖。进入21世纪以来,设计管理越来越受到全世界的肯定与重视,并且有越来越多的专家学者参与探讨。第一个对设计管理提出明确定义的是英国设计师Michael Farr,他在1966年提出:“设计管理是在界定设计问题,寻找最合适的设计师,并尽可能地使该设计师能在同意的预算中准时解决设计问题”[1]37。1993年,设计管理顾问Blaich定义设计管理为“设计的实践,为企业内部正式活动方案,经由沟通设计主题已达成企业长远目标,协调企业各项活动与资源达成企业目标”[2]33。1999年韩国国际工业设计社团协会理事长Chung定义设计管理为“是一项学科,提供设计师发展创造力的设计所需环境的方法和知识,研究如何整合设计所需资源和活动,创造最适合的解决方法,以达成企业目标和改善生活品质”[2]36。台湾学者邓成达则综合国内外学者不同的见解而提出设计管理的定义:“在设计活动中运用企划、组织、指导与控制等管理原则,设计活动则包括界定设计组织、规划设计企划、制定设计规范、拟定设计程序、执行创意设计、评价设计结果等,目的在于发挥设计效能、提高设计效率,而其活动层级应包括高阶的设计政策管理、中阶的设计策略管理、低阶的设计组织管理、以及设计执行层级的设计专案管理。”[1]46
设计管理近年来已经成为国内制造企业的关注重点,设计发展至今可谓企业体的源头所在,它左右着整个企业,使得设计部门的管理极为重要。而且设计管理紧密植根于企业组织中,它的规划适用于新产品的开发及旧产品的修改与变更。如果我们试图将设计管理制度化,那么就可以认为“有效地设计管理的目的是以完善的组织活动来完成优良的设计商品”。这也意味着在目前竞争的环境中,设计管理是组织中的一个关键资源,并且运用设计管理会使设计成为企业的一个革新动力。
二、设计师与人力资源管理
设计需要管理,然而对许多企业而言,设计师的人力资源管理一直是一个难点。如何使设计师更具灵活性,使设计师发挥最大的创造力,这是企业组织必须全力以赴的研究课题。设计管理应有别于一般的企业管理,经由整合各项设计资源的专业化的管理,兼具创造性与生产性,使设计人员能不断开拓创新而有所成就。
英国设计管理专家Mark Oakley在他编著的《设计管理》中认为,设计管理是一个具有广泛含义的概念。他把设计管理的特征划分成两个层面:(1)感性层面的特征(艺术性):经验、直觉、综合性、非线性;(2)理性层面的特征(科学性):量化、分析、控制。所以,他认为设计管理既是一门科学,更是一门艺术[3]。
对设计师来说,设计并不是艺术家的即兴发挥,也不应是设计师的个性追求。设计所属的是服务性的行业。设计是针对大众的,是一种传达信息的桥梁。所以,设计管理为我们提供了作为一个决策者的平台,来告诉我们怎样统筹和分配。Oakley的出发点则是设计管理与一般管理的不同之处,上述设计管理定义中发现设计管理是以设计的相关事物为出发点的。而一般所谓的管理(Management)是没有标准和依据的,技术与艺术之间随时视状况而不断调整就是管理的本质。尽管如此,管理是一个或一个以上的人,从事协调其他人的活动。同时管理是利用有限的智力与资源,来追求人类生活的品质。虽然管理是人类追求生存、发展和进步的途径和手段,但它会因科技和环境的改变而不断演进,并不是一成不变的。所有的管理工作几乎都包含管理学的基本职能,即总的来看,关于管理职能划分有:计划、组织、指挥、协调、控制、激励、人事、调集资源、沟通、决策、创新。这些基本职能也就是管理程序同时涉及特定的管理活动,每一个项目和人力资源管理的工作息息相关,以“人事”为例,组织确定其架构及各项职位后,开始招募员工、甄选人才、绩效评估、员工培训,均对人力资源有影响。
设计以创意为主,创意来自设计师,设计公司的产值就是创意,而且企业体当中的设计活动也是以设计师为核心的。因此设计公司与企业组织的设计部门的主要功用在于发挥设计师的设计人力资源,而其他资源则可视为辅助资源。可见,设计资源中最重要的就是人,而人力资源不同于其他物质资源。其最主要的特点有:(1)人有思想有知觉且人的行为源于动机;(2)人力资源无法代为运用;(3)人力资源可以不断开发;(4)人力资源的取得、转换与提升均须付出代价。因此,设计人力资源管理最重要的是以人为主,其次才是其他资源的运用与管理。
三、管理者的重要作用
学者Priestman曾指出,设计管理者在组织中扮演的角色为协调者、激励者、传达者、翻译者和催化者[4]。学者邓成达则曾经将设计管理者依据阶层高低分为:(1)高阶设计管理者的设计策略管理:主要在使设计配合公司整体目标;(2)中阶设计副总经理的设计策略管理:更进一步的规划以利达成设计策略;(3)低阶设计经理的设计行政管理:日常设计行政与企划设计专案提案;(4)设计专案负责人的设计专案管理:控制设计进度与主持各型专案小组会议。设计管理的层级取决于组织的规模,大型组织可能分四阶层管理,而小型组织可能由高阶设计管理者负责全部的设计管理工作[1]47。设计经理与设计专案负责人设计较多的设计实际活动,因此对实际执行设计活动的设计师和设计作品本身有较大的影响力。
管理功能首先为设定组织的目标与达成方法,组织人员、分配资源及指导、协调使被指导者达成目标,最后再衡量、比较及修正以确保组织目标的达成。当管理者在执行指导工作时,可以凭借资讯和知识,改变被指导者的想法与行动。管理者应具备相关的技能,比如专业技能、良好的沟通、领导能力和思考、判断力,并运用资源,引导被管理者达成组织的目标。为了有效解决问题,设计师则必须经历实践中的相关调整。比如经过分析、解释、系统化的步骤后,创作一些新手法和新表现,透过这些步骤再转化为想法或草图来提供解决问题的方法,而这些想法或草图还需进行进一步调整修正。
在针对什么是好设计的定义上,管理者认为是能为企业产生利益的作品,相对而言,设计师则认为是能展现创造力的作品。所以,美国的Whitfiedld指出“管理者对利润、扩展等长期计划较有兴趣,被训练成客观性、善于使用分析技巧以及处理人的问题,而设计师则较关心短期计划以及产品品质,被训练的重点在于物。”[5]即管理者以公司或企业的角度作整体的考量,而设计师则较关心设计物本身。1990年Walker提出,管理者一般在管理工作上,在目标、思考重点,以及行为各方面均与纯粹设计工作的设计师有相当大的差异[6]。
在设计事务的观察中,我们发现设计管理者与设计师在设计沟通程序中保持着一种均衡态势,设计管理者要对设计师进行指导,首先要了解设计问题,然后调整设计构想,然后是达到两者之间思想吻合的三个阶段。必须指出,管理者在设计组织沟通中扮演的主要角色有联络者、传送者和协调者。联络者的角色是代表设计群体与非设计群体接触以获得所需资讯;传送者是扮演设计与非设计群体间的桥梁,将外部设计资讯传入和将内部设计结果传出;协调者则是负责与非设计群体协商设计需求和设计构想。因此得知,设计管理者需在不同设计阶段和角色扮演的不同而采取不同的沟通方式。
在开拓国际市场初期以及目前大多数的非洲和亚洲国家的工程项目上，主要采取民族中心模式；而在中东和欧美市场，主要采用多中心模式或混合中心模式；由于中国企业的国际化程度不高，全球中心模式应用者极少。
国际工程项目人力资源组织管理模式类型
按照项目主要管理岗位担任者的来源可以将国际工程项目人力资源管理模式划分为民族中心模式、多中心模式、全球中心模式和混合中心模式。
民族中心模式。民族中心模式是指项目所有主要管理岗位都由母公司人员担任，这种模式只是简单地将国内人力资源管理做法照搬到海外项目，由母公司指派管理班子和关键岗位人员执行项目，同时公司总部对项目保持严格的管控，占主导地位的是总部的文化、价值观和商业活动习惯。
民族中心模式的优点：一是项目主管人员与公司总部不存在文化上的差异；二是母公司的控制地位可以在海外项目上得到更好的体现；三是有利于经营活动中关键技术的保密和公司核心能力的继承等。
民族中心模式的局限性：一是不利于海外人力资源管理的晋升激励机制。外派的海外项目关键人员因久居国外，可能失去晋升机会；另一方面，海外项目优秀人员由于岗位有限，晋升通道狭窄，升迁困难等。二是不适合国际工程业务的快速拓展。这种模式适合于一个或少量的工程项目，但当国际业务扩大到多个工程项目时，公司不可能有能力从总部委派所有的项目班子和关键岗位人员。三是这种模式的人工成本高昂。四是母公司的管理风格和文化习惯可能引起与本土文化的摩擦或冲突。如项目的主管人员对本土员工不进行培训和开发，会打击当地雇员的积极性；生搬硬套国内的管理观念和方法，形成文化上的冲突等。
多中心模式。多中心模式是指招募当地人员担任项目经理等重要岗位管理国外项目，而母公司派遣的人员管控项目运行，如担当项目主任这类职位的模式。这类模式具有与当地类似文化背景，便于项目外部环境的沟通和协调，有利于项目工作的开展。
多中心模式的优点：一是可以减少项目履约中语言和文化上的障碍；二是能够与项目外部环境对接，增强项目与当地政府机构、业主、咨询工程师以及供应商和分包商等项目干系人的沟通和协调能力；三是可以通过合理的待遇吸引当地优秀人员，实现本土化战略。
多中心模式的缺点：一是当地高级雇员由于不了解公司的国际化经营战略、技术和文化背景，或者缺少认同感，会在项目内部协调等方面将自己利益与项目利益和公司利益对立起来；二是这种模式存在项目组织管理体系与母公司和海外项目之间的内部管理体系这两套系统之间的理念冲突和管理方法的冲突；三是这种模式下，当地高级雇员和母公司人员之间由于文化背景差异导致项目内部的思维观念和行为方式的冲突；四是这种模式由于当地人员的社会背景等因素，为谋求个人利益，可能通过业主高层，发生针对母公司管控人员，损害项目利益的风险。
全球中心模式。全球中心模式是指从全球营销的需要出发实施人力资源战略，人力资源管理的目标与总部、区域市场以及国外所有项目所组成的全球经营网络的战略目标相适应，且同时应用于这个全球网络的任何一个可能需要的岗位上，即国际化企业的任何业务活动都由最适合于该工作的人选来承担，而不管他是哪国人的模式。全球化的人力资源管理模式是基于国际化企业的战略目标，为了满足对人才的多元化需求而建立的综合型的人力资源管理模式，在这种模式下，只有不同文化之间的融合，才可能真正减少文化差异带来的负作用，而激发文化差异对组织效率的促进。
全球中心模式的优点：一般来说，如果外派国外担任项目主要职位的人，在一定时期内没有充分了解项目所在国的文化、政治和经济状况，其自身所具有的能力和工作经验则会被打折扣，难以发挥应有的作用；同时，只有减少和避免对公司整个组织系统内各部门主管人员国籍歧视的倾向，才能更好地挖掘潜力，充分发挥各方面人才的优势。实行全球中心的人力资源管理模式，实际上是在全球范围内合理利用人力资源，与国际化企业在全球范围内配置自然资源、资金和技术等资源紧密结合的模式。因此，这种模式最突出的优点是能够形成一个真正国际化的经营团队，这个团队通过学习效应和区位优势获得创新能力，并为形成一个强大而统一的全球性经营网络管理系统奠定基础。
全球中心模式的限制：一是东道国的劳工保护政策往往要求外国公司的项目雇员当地人作为管理人员。典型的如印度，政府就把部分雇佣当地人员作为外国企业进入印度境内的条件之一；在沙特承揽工程项目，须满足沙化比例不得低于6%，项目正常履约情况下沙化比例需要达到10%以上，即项目人员每100人中至少有沙特籍人员10人；二是在世界范围内分散招聘项目所需人员，对其进行语言和文化培训，以及其家庭在不同国家之间的流动，项目需要承担较大的费用；三是这种方式需要对人员及其职业进行高度的集中管控，要削弱当地经理层自由选择自己部下人员的特权：四是完善此项政策需要较长的时间，需要建立起一套完整的符合国际惯例的管理体系。
混合中心模式。混合中心模式是指项目高层管理人员由本企业和当地人共同担任的模式。在实践中，实行混合中心模式的国际项目以及国际企业，通常采取执行总裁、财务、人资、合同与采购方面的主管由公司本部人员担任，这是因为这方面工作的重要性、持续性和商业机密性；而技术、施工生产、公共关系、安全与质量等职能范围的工作，则由当地人担任，因为这些工作易受当地文化和习惯的影响，而当地人由于了解当地文化，观念和宗教信仰，并且有广泛的社会联系和社会基础等，常常成为合适的人选。
实行混合中心模式，运行比较复杂，需要考虑的因素比较多。优点则是，一旦模式稳定下来，常常有利于项目的平稳履约，对于企业而言，有利于国际企业的成熟和稳定。
在国际项目管理活动中，应该选择哪种人力资源管理模式，需要考虑诸多因素。其中重要的如东道国政府政策和法规，东道国教育水平、技术力量和管理体系，项目自然特性，项目组织的期限等。就一般情况而言，国际工程项目人员的国际组合情况与企业的国际化程度相关联。
国际工程项目人力资源组织管理模式应用探讨
模式趋势。中国企业跨出国门承揽国际工程项目的初期，因项目对人员、设备、资金和技术等资源的需要，国外项目多采用民族中心模式，项目关键岗位人员大多由本企业人员外派担任，以便于国内外沟通和管控，确保经营起步的成功。
随着履约实践，东道国雇员经过培训逐步担任生产骨干岗位，部分当地员工通过晋升担任项目部门主管，或者受制外界环境的限制项目主动选择当地的或国际的专业人士担任项目经理后，此时的人力资源管理模式就由民族中心模式向多中心模式转变，随着全球业务的布局，人力资源管理模式逐步调整为全球中心模式。
伴随国际业务的拓展，工程项目呈现多样性和复杂性，项目人力资源管理模式则会向成熟的混合中心模式转化，即国际项目需要大量的企业本部人员和第三国职工，以获取规模经济效益。这个阶段，国际化施工企业通过项目管理的高度标准化，通过人力资源开发提高生产效率，逐步将高层决策权集中在企业总部，采取本土化人力资源战略，逐步减少外派人员，提升项目管理绩效。
模式应用。在开拓国际市场初期以及目前大多数的非洲和亚洲国家的工程项目上，主要采取民族中心模式；而在中东和欧美市场，主要采用多中心模式或混合中心模式；由于中国企业的国际化程度不高，尽管部分大型央企已经开始布局全球业务，但受制于传统观念和人力资源管理战略，全球中心模式应用者极少。
某施工公司从八十年代走出国门在亚洲承接工程项目，除了在当地雇佣部分壮工外，项目的所有管理人员和现场技术工人都从国内派遣，这个阶段的管理模式是一种典型的民族中心模式。随着国际业务的拓展，公司海外市场份额逐年放大，发展至今日，国际工程营业收入超过全部收入的一半，国际工程项目遍布亚非欧数十个国家，海外项目累计超过200个，合同总额超过120亿美元，先后设立非洲、东南亚、中东、欧洲以及美洲等区域总部，除中东、欧洲和美洲区域总部所属项目的人力资源本土化程度较高外，其余区域总部及其所属项目的高层管理人员由总部派遣，因而这些区域的人力资源组织管理模式仍然停留在民族中心模式上，而中东、欧洲和美洲区域的工程项目因受国别市场的要求制约，开始摸索聘请当地人员担任项目经理、生产经理、商务经理、技术经理、安全经理或质量经理等项目重要岗位，就项目而言，管理模式逐渐升级为多中心模式或混合中心模式。但从持续发展的视角观察，公司的发展遭遇到了人才紧缺瓶颈，国际人力资源的有效供给远远不能满足业务扩张的需要，因此，转变发展模式，实施本土化战略，提高国际化水平是当前经营工作的首要任务。
某特大型施工央企，国际业务分布亚洲、非洲、欧洲、美洲和大洋洲等75个国家，在建项目约500个，合同总额近450亿美元，设立了六大区域总部和超过100个驻外机构；但从区域总部和驻外机构层面分析，其管理高层和关键岗位人员几乎全部由总部派遣，因此，无论在国际上承接了多大规模的工程项目，该企业的国际化程度依然不高，绝大部分还停滞在民族中心模式上。
目前，绝大多数的涉外中资企业普遍地采用民族中心模式，仅少数的企业在中东和欧美市场开始探索多中心模式或混合中心模式，而距离全球中心模式的要求还有很大的差距，这也从侧面说明中国施工企业的国际化程度普遍较低，在国际建筑舞台上竞争力较弱。
在探索中高端市场工程项目人力资源管理的新路径上，中国企业有深刻的教训和经历，但就目前总体情况而言，项目实施过程中普遍地磕磕绊绊，履约较为艰难，甚至部分区域市场的项目红灯频现。这些中高端市场的工程项目究竟选择哪种模式，由项目类型及内外环境综合分析而定，在风险可控的情况下，选择适合当前项目需要的模式，并在管理活动中，根据关键因素的变化适时修正。
积极推动文化融合，主动适应高端市场要求，有计划有目的地整合全球资源，创新思维观念，摸索并建立起一套既符合中国企业文化，又与国际惯例完全对接，适用于中高端市场的人力资源管理系统，不断提高中国企业国际项目管理水平和驾驭风险的能力，提升市场竞争力。整合全球人力资源的途径探讨
无论采取多中心模式、全球中心模式抑或混合中心模式，在人力资源活动、员工来源与类型以及项目所在国三个维度下观察，项目的人力资源管理活动都有可能遭遇来自项目所在国以及外聘雇员，因社会制度、政治环境、语言环境、法律环境、文化背景以及宗教信仰的不同，在生活方式、沟通习惯、风俗礼节、价值观和行为方式的差异所引起的冲突。
如中东的某高速公路项目，中方员工108人（其中管理人员49人，现场作业人员59人），外籍高管4人，外籍管理人员47人，外籍操作层人员876人，中外雇员比例约1：9，外籍人员来自加拿大、希腊、克罗地亚、约旦、阿尔及利亚、尼日尼亚、马来西亚、印度、菲律宾、尼泊尔和台湾等11个国家和地区，亚非欧文化在价值观念、思维方式、交流习惯、工作理念以及行为方式等方面的差异导致项目内部员工摩擦不断甚至发生冲突。如何融合地域差异，使不同文化背景的项目雇员协同工作是项目人力资源管理面临的最大挑战。在遵守企业文化的基础上，项目部引入职业道德标准作为项目文化，中外方雇员共同遵守，有效地控制了冲突的发生，逐步弱化了文化差异引发的一系列问题。
实践证明，项目管理协会的道德规范与职业行为准则是国际上大多数公司和从业人员所认可的责任、尊重、公平和诚实等执业价值观。国际工程项目有明确的施工周期，是一个临时性的组织，没有必要也不太现实花费大量时间去建立属于独特项目的企业文化；同时，外籍员工来源复杂，文化多元，因此，职业道德文化建设是国际工程项目解决文化冲突，整合资源，提高人力资源效率的最佳选择。
另一方面，在实践中还需要制定一套严密的管控措施，诸如通过岗位设计，限定雇员尤其是外聘的高管和中层管理层人员的责权利范围等，以防范价值道德风险，这是因为道德规范和职业行为准则仅仅是一种职业的操守，不具备强制约束力，因而存在外籍雇员为了个人利益而逾越组织的规定和职业道德操守的约束，损害项目或者项目团队的其他人利益的可能。
