时间：2022-11-02 21:13:47
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇设计部员工培训计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、确立科技兴企观念完善员工培训机制
**车桥一贯重视科技投入和人才开发，特别是企业改制以
来，认定员工是企业的最大财富，员工综合素质全面提升才能促进企业快速发展。以冯启泰董事长为首的公司决策层提倡一般员工技能培训与技术研发队伍建设并重，要求人力资源部依据《职业教育法》建立健全《员工培训管理制度》，并在用人机制与薪酬方案等一系列方针政策中，统一体现“能岗匹配、能薪分等”的原则，从而形成有效的员工培训机制和员工晋升通道。现己出台并遵照执行的员工培训方面的文件制度有6项，是公司员工培训机制的集中体现；员工薪金按岗位分级，按技能分等，技能等级形成的月工资差别高达700余元，成为员工积极参加培训并自觉钻研技术的强大动力，促使员工培训——素质提升——公司发展进入良性循环轨道。
二、健全培训组织机构科学调度培训资源
**车桥由技术副总丁厚新分管员工培训中心。人力资源部
为员工培训中心选备专职培训师3人，均有高级技术职称；总经办为员工培训中心配备教室2间共200平方米，多媒体教学设备2套价值近10万元；立足本司内部划定实习教学设备56台套，价值200多万元；技能教学以**车桥科技人员和技师队伍为主体，管理培训通过CESS专家整合大专院校资源聘为我用，现己形成80多人的兼职教师队伍。培训中心负责培训资源的分配调度和开发储备，在借鉴职业技术学院管理模式的基础上大胆创新，尽量用较少成本办更多培训教育。每年员工培训经费支出近百万元，约占工资总额的10％。相比**车桥近两年翻两番的经济规模扩张，冯总认为员工培训的花费：值！
三、落实年度培训计划强化培训效果考评
员工培训中心每年11月份开始调查搜集和分析整理公司各
部门培训需求，再根据企业战略规划、员工能力素质矩阵分析及其他相关资料进行综合权衡，制定年度培训目标计划，并于12月中旬前报公司总经理审批。执行过程中，以年度计划为主体，结合各部门临时申报的培训需求，制定月计划并具体落实。2005年度计划共41项，月计划安排项目58项，实际完成内训76项累计676课时（不包括“四新教育”20项），另己登记的外训项目有10项。与年计划相比，完成率达209.7%；与月计划相比，完成率为148.3%；累计参训2886人次，比上年增加63%。受训对象除一般管理干部和技术工人外，涵盖了新聘、转岗、复工人员及特殊工种、特殊工作人员的各种专业培训，培训合格率100%。其种作业员工72人，均经主管部门专业考核颁证，按规定持证上岗率100%。产品设计、工艺技术及质量检验等相关人员均己进行资格评定，并采取多种形式完成了相应的继续教育培训。
近两年来的培训教学实践,己积累成熟教案29个，成功讲义68件，还收藏了大量相关课件参考资料，这些既是以往培训的业绩体现，又是后续培训的宝贵财富。每季度例行培训效果跟踪调查，并籍此调整培训结构，改进培训方式，促进培训质量稳定提高。通过公司内部技能培训与劳动部门技能等级考评晋升有效衔接，去年取得高级工增长32％的可喜成绩，增强了企业创新活力和发展后劲。通过实施教育为本的人才战略，预计**车桥“十一五”期间能形成高级工比例四成以上的技术工人队伍，为保证30％以上的经济增长速度奠定坚实基础。
四、坚持尊师重教传统促进师资队伍建设
[关键词] 知识资本 员工培训模式 培训略价值 培训人员“三三制”
一、知识资本理论概述
1.知识资本定义
知识资本的定义并没有在研究者中形成共识。Galbrainth是第一个提出“知识资本”这一概念的经济学家。在他看来,知识资本是一种知识性的活动,是一种动态的资本。相对于物质资本而言,知识资本是指能够为企业带来利润的有价值的知识,是企业市场价值超过账面价值的部分。美国《财富》(Fortune)杂志的编委Thomas A.Stewart致力于推动知识资本理论研究的思潮。1991年,他提出知识资本是知识型企业中能给企业带来利润的知识,并指出知识资本已经成为美国最重要的资产。进而,在1994年又进一步论证了知识资本是企业最有价值的资产。Edvinsson于1997年发表了世界上第一部有关知识资本管理和评估的专著,指出应着眼于顾客、流程、产品的更新与开发、人力、财务等方面对知识资本进行动态评估。
本文认为知识资本是是企业的员工所拥有的所有能力的综合,包括认识能力、分析能力、对环境中产生的变幻莫测的机遇和威胁的反应能力,以及创造能力。
2.知识资本结构
在知识资本结构研究方面,Thomas A.Stewart指出,知识资本的价值体现在人力资本、结构性资本和顾客资本三者之中。人力资本,是指企业员工所具有的各种技能与知识,是企业知识资本的重要基础;结构性资本,是企业的组织结构、制度规范、组织文化等;而顾客资本,则指市场营销渠道、顾客忠诚、企业信誉等经营性资产。Edvinsson和Sullivan将企业的知识资本分为人力资源和结构性资本两部分。其中,人力资源是指组织中所有与人的因素有关的方面,包括企业所有的新老雇员、合伙人、供应商以及所有将个人的能力、诀窍和技能带到企业的个人;结构性资本是指不依附于企业人力资源而存在的组织所具有的能力,它包括有形因素和无形因素,其中无形因素包括企业的信息技术、用户数据库、经营流程、战略计划、企业文化、历史和远景、企业目标和价值观等,而有形因素则包括财务资产、设施和企业资产表中有价值的所有项目。
本文认为,企业知识资本的结构由人力资本、结构资本、关系资本三部分组成。人力资本是指企业员工的知识水平、经验以及为客户解决问题的业务能力,同时还包括员工更新知识、共享公司的知识和经验的能力,即学习能力,以及对公司和工作的态度等。结构资本是支持人才资本的“基础设施”或“知识平台”,如企业的组织结构、制度规范、企业文化、信息技术系统、组织结构形式、企业形象、知识产权等。关系资本是连接企业与外部顾客、供应商和研究开发合作伙伴等关系的所有资源,如市场营销渠道、营销网络、公司信誉及长期客户关系等。人力资本、结构资本、关系资本三者相互作用,共同推动企业知识资本的增值与实现。
3.知识资本与企业培训的关系
在知识资本的三个组成部分中,人力资本是核心,是企业价值实现和增值的重要基础;结构资本的作用是为激励人力资源创造知识并发挥知识的增值作用提供环境支持;关系资本的作用是保证人力资本和结构资本的有效互动和匹配所创造出的知识的价值实现,没有强有力的关系资本,没有完善的营销网络和相应的顾客忠诚,即使是有价值的知识,也难以走向市场,实现其价值。知识资本通过人力资本、结构资本、关系资本的相互作用、共同整合来推动企业发展,成为企业获得竞争优势的重要因素,是未来创造收益的实际推动力。知识资本视角下的培训是向员工提供信息、知识、技能,使企业充分利用人力资本,发展结构资本和关系资本,从而增强企业实力,推进企业创新,使企业获得更大的经济效益。
二、构建知识资本视角下的员工培训模式
知识经济时代,企业面临着新的市场竞争环境,面对自身发展与变革,面向员工职业生涯发展的需求,只有倡导新知识的学习和增值,才能突破现状进行创新,才能与时俱进。知识资本视角下的员工培训模式如图所示。
1.培训需求分析
知识资本视角下的员工培训需求分析主要从企业的人力资本、结构资本、关系资本三个方面进行分析。结构资本分析主要是了解组织现有的内部文化、制度的建设情况,以及工作任务和内外环境的开况,根据企业的发展战略和远景规划,预测在技术、组织结构、制度规范及企业文化等方面可能发生的变化,推测组织将需要加强那些制度文化建设,开发什么样的环境,工作与任务需进行什么样的调整;关系资本分析主要是根据国内外形势和市场竞争态势,预测企业营销网络、公司信誉及客户关系等将发生什么样的变化,据此制定相应的营销调整策略;人力资本分析主要是了解现有员工的知识水平、经验、为客户解决问题的业务能力,以及对待公司和业务的态度等,依据结构资本和关系资本的分析结果,推测出未来员工将需要哪些知识、技能和态度,将员工现有的水平与预期的要求进行比照,从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训。
2.培训计划制定
培训计划是整个培训过程开展的源头,必须在一开始便获得各级员工直接主管的支持与认可,要让员工及其主管承担培训效果转化的最终责任。知识资本视角下,企业培训中心的职责是提供基于知识资本形成和增值目标的培训平台和相关资源。因此,在制定员工培训计划时,要以来自各级一线主管提供的信息为依据,培训组织管理者要将这些信息转化为培训可以实施的语言,经过汇总后形成培训计划。知识资本视角下的员工不再局限于企业内部员工,还包括供应商和客户。为供应商和客户提供培训,目的在于使供应商和客户更多地学习并了解公司的产品和服务等知识,提高客户服务价值,减少运营成本,从而实现知识资本的增值。因此,员工培训计划应包括供应商、客户和企业员工三个层次的培训计划。
3.培训组织实施与管理
培训组织实施与管理工作纷繁庞杂,需要企业的高层领导、人力资源部门、业务部门、培训专业人员以及受训者的支持配合来共同完成。高层领导要为培训提供政策、方向和支持,培训部提供有效的资源、方法和制度,各级管理者积极推动培训工作的开展,讲师有效组织培训,员工积极参与培训,只有这样才能有效推动培训工作,提高培训的有效性。
4.培训效果评估
培训效果评估不仅仅是收集反馈信息、衡量培训结果,其根本意义在于检验与促进培训目标的达成,因此,培训效果评估应贯穿培训过程始终,坚持过程评估和结果评估相结合。培训效果评估的关键是确立评估标准,知识资本视角下的员工培训效果评估主要从认知、技能、情感、绩效、投资回报率五个层面来衡量培训目标的达成情况。认知层面,主要用来衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或流程的熟悉程度。一般情况下,使用笔试来评价认知成果。技能层面,主要用于评价技术性或运动性技能和行为的水平,包括技能的获得与学习及技能在工作中的应用两个方面。这一层次主要通过绩效考核和行为观察来获得信息。情感层面,评价受训者对待培训的态度和动机,主要了解受训者的学习动机、安全态度、顾客服务导向,对培训项目的感性认识,对多元化的容忍度等。这一层面通常借助于让受训者完成调查问卷的方法来收集信息。绩效层面,主要用来衡量培训项目给企业带来的收益。投资回报率(ROI),通过比较培训的货币收益和培训成本,来评估培训的经济价值。
三、培训模式创新的具体对策
1.凸显培训战略价值
知识经济时代,欲使企业整体上升到一个新的水平,具备同国内外一流企业抗衡的竞争力,没有高素质的员工队伍作保证,是根本不可能的。因而,企业在制定发展战略时,必须把员工培训放在突出的位置,使之成为企业发展战略的重要构成部分。这样,企业必须把员工培训同企业的生产、营销、设计、研发等业务工作同等看待、同等投资,甚至视员工培训更为重要。企业高层领导须直接参与员工培训管理,根据经营战略,帮助员工获得企业发展所需的核心专长和技能,形成恰当的理念和行为方式,确保企业实现战略计划。
2.创新培训方式
传统的face―to―face培训方式已不能够满足员工更新知识、传递知识的需要,已很难适应企业成长发展的需要。知识资本视角下,越来越多的企业将采用基于计算机和互联网技术的E―Learning(电子化学习)的培训模式。E―Learning充分利用现有的网络技术,摆脱了对学员时间、地点的限制,从文字、声音、图片、动画、影像等多方位刺激员工,让员工能在立体空间中接受知识,并采用互动和个性化的学习方式,提高员工的学习效果。企业采用E―Learning进行员工培训,不但减少了开支,减少员工受训时间, 提高了培训效率,同时,加速了业务知识和信息在企业整个价值链中的传播和共享,有力的提升了企业的学习效率和竞争力。
3.实行培训人员的“三三制”
知识经济时代的最大特点是知识更新日新月异,在这种情况下,工作种类也随着知识的更新而更新。传统的工作岗位在不断地减少,甚至是消失,更多的新型的工作岗位不断地涌现。员工为了避免被淘汰,只有及时更新知识和技能才能适应社会的发展。在这种背景下,员工学习的积极性和主动性大大提高。基于此,在培训人员的配备上,企业可以实行“三三制”,即培训机构专职培训人员占总培训人员的三分之一左右,以保证日常培训工作的连续、平稳进行;企业内部从事兼职培训工作的有关专家占三分之一左右,这样可以使培训密切结合企业实际工作,也可以促使培训直接为企业发展战略服务;剩下的三分之一左右则可聘请企业外部专家学者来开展旨在提高性的培训,其主要意图就是使企业高级人才开阔眼界、了解当代科学技术和学术理论的前沿信息,实现企业知识和技能的及时更新。
4.重视培训的投资效益分析
员工培训也是企业重要的资本投入,同其它资本的使用和增值一样,也必须注重培训的投资效益分析,即培训必须要在不同程度上直接同企业效益增长相衔接。因此,对培训内容的设置、培训方式的运用、、培训对象的选择,都必须讲求经济效益。同时,企业还须对部分员工实施“精品工程”,对一些拔尖人才进行重点培养和造就,以保证企业的迅速成长和提高。
四、结束语
知识经济时代,企业之间的竞争将是知识、员工素质、学习能力的竞争。以知识资本的形成和增值为目标,加强对员工的培训,必将提升员工的素质,使人力资本持续增值,从而实现企业的和谐、持续发展。知识资本视角下的培训工作是一项艰巨而持久的任务,它需要我们在实践中不断探索,从而不断创新、发展和完善。
参考文献:
[1]EDVINSSON L,MALONE M S.Intellectual capital, realizing your company’s true value by fiding its hidden roots.Harvard Business Review,1997
[2]STEWART T A.Your company’smost valuable asset:intellectual capita.Fortune,1994(10)
关键词：石油企业；员工培训；工作要点
在我国，职业培训教育作为一项国家战略已经纳入了国家中长期发展规划，因此员工的职业培训计划迫在眉睫。其中，一部分大中型国有企业已经建立了相对完善的培训体系，管理层非常重视提高员工的职业技能，因为促进员工职能的发展有利于企业的不断创新和进步。但是，相当多的企业，并未真正认识到这一点，忽视对员工的潜力和素质的开发，尚未能够认识到对员工职业培训的重要性，并没有制定相应可行的培训计划。
一、石油企业员工培训存在的问题
（一）企业员工培训重视不足。目前，在我国，许多企业的管理者和决策者不对员工负责，只是大方向的制定决策，指挥实施，各项政策都是下面员工在执行，因此，对员工的培训并没有正确的认知，对培训认识不足。一系列的问题都表现出来，例如，态度上消极，时间上挤占、行为上支持不足等问题。这种情况在集团化的石油企业中非常明显，既没有根据自身需求，没有从根本上解决公司发展中所面临的根本问题，因此，也不能及时寻找到解决的方法和最有效的应对方案。
（二）培训质量效果评估过于形式化。培训质量是企业培训的生命，如果一个企业忽视对员工的定期培训，就会在员工的工作积极性极大的降低。培训中培训评估主要起着信息反馈作用，它的主要目的是通过培训让企业员工真正受益，实际操作能力，技术与理论能力得到提高。培训评估主要通过对现状与之前的概况、现状与目标之间的差距做对比，来了解培训质量的好坏，如果忽视培训质量效果的评估，就会失去培训的意义，甚至影响企业的发展。
（三）培训工作尚不能适应市场发展的需求。目前，有些石油企业的培训仍停留在简单的技能培训上，没有将培训落到实处，也没有根据石油企业的整体发展合理地进行规划，缺乏分专业、分层次、分部门进行的培训，并且，没有专业的人员为企业进行讲解，企业一直处于"老样子”，石油企业中长时间没有新鲜血液的注入，单凭现有的经营模式并不能充分适应市场的高度需求。既浪费了企业的资源，也浪费了人力和物力，不利于企业的长期发展。
二、石油企业员工培训的改进策略
（一）管理者应该高度重视，开展全员培训。石油企业的发展是很多石油人共同努力的结果，所以，员工培训也应体现层次性、全员性，针对性。对于企业员工培训工作必须要得到企业高层领导的大力支持。培训中心作为中国石油企业的培训中心，公司人事部领导或培训负责人有必要对中心员工的培训进行帮助和指导，必要时也要参加有关培训的报告会，并根据集团公司的战略目标提出建议，同时还要健全与完善培训管理制度。因为培训的中心是培训人才的"摇篮”，中心员工培训的效果直接关系到"产出”的质量。
（二）树立石油企业的培训理念，建立灵活性的企业。石油企业培训理念就是不断的转换员工的思想观念，通过培训，让企业员工的培训效率和成果最大化。把以前那种"要我培训、要我学习”的培训理念，转变成"我要培训、我要学习”的培训理念，建立学习型组织，主动要比被动来得直接，来得见效。往往发展较好的石油企业都是那些善于学习的知识型企业、知识型员工。由此可见，学习对一个企业的重要性。通过自主学习，增强职业技能，形成正确的工作理念和观念，使人才真正发挥一技之长，即实现了企业的效益，也实现了员工的自身价值，使石油企业和每个员工受益，并且使整个企业散发着浓浓的学习氛围，利于人才的留存。
（三）依据企业、员工实际情况，设计符合需要的培训方式与课程。好的职业培训肯定是和企业的行政管理，安全生产，经营管理有着密切的发展关系，它服务于石油企业的长远发展战略。石油企业可以根据自身情况，依据培训的目标、培训的对象层次、岗位的性质、工作的压力等条件选择合适的培训方式。石油企业培训课程的设置应建立在培训需求分析的基础上，培训课程可按照员工层次进行划分，即普通员工、技术人员、管理人员、销售人员四大层次，对于普通员工注重在技能培训、遵守企业制度进行培训，技术人员则重点发展技术方向，管理人员重点进行管理学知识和战略发展意识进行培训，销售人员则注重培养对当前市场趋势变化的反应程度，迅速作出市场营销计划。另外，对于老员工和新员工要有一定的标准进行划分，并不是区分谁的工龄，而是通过企业的培训，让新近的员工快速了解企业的需求，快速适应企业的发展。培训课程主要分为员工职前培训、基础性培训和发展类培训。由于培训需要的针对性，所以培训课程的设置也应注重科学性、效益性、灵活性，有的放矢，重点突出。因此，在培训方案设计之中，一是要进行市场需求分析，企业内部员工的知识结构与企业将来发展差距有多大、差距在哪里。二是要进行课程设计。确定了要培训的方向，就可以依据这个对目标进行有效弥补或增益，编排课程。三是要进行动态的过程控制。由于培训的员工主要来自油田各个部门，针对性要鲜明，施之有效，要让培训的质量达到最大化。这就要求我们对员工的了解要充分，以方便安排培训课程，商议最有效的互动教学方法和各课知识的衔接程序，避免浪费时间。
三、结束语
综上所述，我国正处于知识经济时代，对经济的竞争就是对人才的竞争。因此，石油企业对员工的培训是企业长期发展的需要，通过对企业"软件”的特点和不足进行分析，切实有效的为石油企业提供全面发展的人才，为企业不断的注入新鲜的血液，使企业的发展源远流长，即人才与设施一起抓，并且两手都要硬，从而使自身不断成长，成为知识型、先进型、代表型的企业，因此，要重视企业员工的培训，为我国的石油企业做出突出的贡献，成为全国石油企业的先进模范。
参考文献：
[关键词] 企业培训 目标制度 追求实效
一、我国企业培训存在的问题与分析
从目前我国企业培训的现状来看，存在着许多不适应企业生存和发展要求的问题。这些问题如果得不到及时有效的解决，势必会降低我国企业的竞争力，进而影响到我国企业的生存和发展。目前我国企业培训存在问题的主要表现和原因是：
1.培训动力不足
主要表现为企业领导认识偏差，存在着“培训无用论”、“培训浪费论”、“培训万能论”等错误的认识。认为培训只增长员工才干，不能为企业直接带来经济效益；培训是得不偿失的活动，投资培训没有必要；期望通过培训来解决企业所有的问题。
2.缺乏培训文化
主要表现为培训计划缺乏系统性，培训内容缺乏针对性，缺乏培训需求调查和培训效果的考核。忽略员工个人培训需求分析，没有明确的培训计划，更谈不上长远的培训规划；只注意员工参加培训课程的数量，而不注重员工培训的实际效果；对培训效果的检验仅局限于培训过程；对培训效果进行测评的方法单一，缺乏对培训效果的考核。
3.机制不合理
由于体制的问题，国有大中型企业经营者大多实行任期制，而职工教育和培训投资的收益期又较长，经营者任期内在培训上的投资大多不能在任期内完全发挥作用和完全得到补偿，这就使追求短期收益最大化的企业往往不愿进行人力资源开发。
由于目前的用工制度和分配制度不健全，一些培养经费由企业负担后，企业常常因受训职工的跳槽而遭受损失，企业成了“培训基地”，这极大地挫伤了企业培训的积极性。
4.员工参加培训的积极性不高
企业员工提高知识和技能的动力，从根本上讲就是利益驱动机制。当前，企业存在的员工能力与岗位不符、能力与收入不符等问题，挫伤了企业员工学知识、学技术的积极性。同时，由于用人单位未能充分考虑上岗资格，工资制度也难以真正以岗位技能为基础，因此员工对技能培训没有积极性。
5.企业培训效率低、效果差
其主要表现是:在培训对象上，只注重对生产工人的培训，轻视或不进行全员的培训；
在培训的内容上，重一般性的理论知识培训多，职业技能和综合能力培训少；习惯于“上面怎么说下面怎么做”，不问需求，不挑对象，不计成本，不讲效果；在培训方式上手段和方法陈旧单一，培训内容缺乏实用性，培训与实际相脱节，多追求表面形式。
由于认识上的偏差，企业培训多着眼于满足短期的需求，以“干什么，学什么”，“缺什么，补什么”为指导思想，没有顾及企业的长远发展，没有把如何提高企业的市场竞争力作为培训工作的根本目标等。造成企业培训不能适应企业生存和发展要求。培训文化的缺乏，机制的不合理以及具体操作上的问题等原因致使企业培训有名无实，流于形式；培训效率低、效果差，起不到培训的作用，达不到培训的目的。
二、我国企业培训的对策
1.转变观念，正确认识企业培训
正确的培训理念是有效开展培训工作的思想基础。企业领导与员工必须转变观念，正确认识培训工作。
（1)变“培训是可有可无的事”为“培训是企业发展的新动力”。只有不断培训，才能提高员工素质，推动企业发展。
（2)变“目前经营状况良好，不需要培训”为“为了企业持续发展，更需要培训”。随着社会的发展，市场竞争会更趋严酷。目前经营状况良好，并不意味着未来经营更好，而且由于缺乏培训，企业有可能走向衰退。
（3)变“目前经营不好，无钱进行培训”为“培训是转亏为盈的重要手段”。有些企业目前的确经营不好，甚至有些企业已濒临破产，但探究其原因，不重视培训往往是其失败的一个重要原因，不培训――经营不好――更不培训――经营更不好，这样便会陷入恶性循环。如果不通过培训，员工的态度、知识、技能不提高，扭亏为盈几乎是不可能的。
（4)变“雇聘优秀人才”为“培训内部员工为优秀人才”。企业应注重内部员工的培训，自己培养的优秀人才，了解企业，并对企业有强烈的归属感，更易充分发挥自己的潜能。
（5)变“培训是一种成本”为“培训是一种投资”。 对企业来说，对培训的投入不仅仅是企业的“费用”，更重要的是一种“投资”。培训是一种投资，高质量的培训是一种投资回报率很高的投资。
（6)正视培训，为员工培训创造机会和条件。企业培训必须树立正确的目标，创造人人参与培训的大环境，使“企业培训是企业生存发展保障”的观念得到全体员工的认同， 使培训学习成为企业一项基本活动。
2.明确企业培训需求，制定符合企业经营战略的培训目标
确定培训需求是整个培训工作的基础。也是企业制定培训计划的依据。注重培训需求分析，要把企业组织需求和岗位需求分析同员工个人培训需求分析结合起来。企业要变“临时性、专案性培训”为“持续性、系统性培训”。制定并执行一个着重长远发展的总体培训规划，以协助员工的持续成长与发展 ，把培训作为企业持续发展的战略目标。
3.建立健全各项培训管理制度
（1)建立健全培训经费管理制度。培训经费的管理要做到专款专用，防止占用、滥用和挪用培训经费，保证经费的合理有效使用；培训经费的使用要与培训工作的总体思路统一起来。关键是要分清主次，把培训经费的使用与培训的效益结合起来考虑，避免人力、物力及财力的浪费。
（2)对培训进行全面计划和系统安排。①要做好培训安排。要明确目的，确定要求，制定战略计划。②要选好培训方法。对不同人员的培训，采取形式多样的培训方法，达到事半功倍的效果。③细化培训实施。不同阶段的培训，有不同的培训项目和培训时间，根据培训对象的不同，采取不同的培训内容和方式，突出其针对性和实效性。④充分发挥企业培训在职业发展与职业管理中的作用。把培训同员工生涯的发展阶段结合起来，为员工提供各种培训和锻炼的机会，鼓励他们更加努力地为企业工作。
制定全面而周详的培训计划。一是企业培训计划必须服从于企业生产、经营和发展的战略需要；二是企业提供的培训计划必须能协调企业组织目标和员工目标，兼顾企业集体利益和员工个人利益；三是培训计划必须注重时空上的结合，短期培训、中期培训、长期培训之间应形成互补，岗前培训、在岗培训和脱产培训之间要相互协调；四是培训计划的制定和实施必须具有超前性和预见性。一方面要通过培训来弥补员工知识、技能的不足，从而达到提高劳动生产率的目的;另一方面企业应根据科技进步和发展做出具有预见性的培训计划，以满足企业纵深发展的需要。
（3)推行员工年终综合考核制。即每年对在岗员工进行综合考核，即通过专业知识和实际操作技能等综合考评，并将考核成绩作为员工晋升工资、分配奖金的主要依据，促进员工自觉学技术、练技能的良好风气的形成。推行上岗靠竞争，竞争靠技能的良好用人机制。
（4)建立培训激励制度，完善激励机制，调动受训者的积极性。一方面，将培训本身作为现代企业中激励员工积极向上的一种必要手段。给员工“充电”的机会，会使他们感觉企业对自己的发展是很重视的，而且在企业培训机会的分配上，必须本着“公平竞争，择优培训”的原则，使真正有能力、有潜力的人获得应有的培训机会。另一方面，根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。把培训结果与奖惩挂钩，把是否接受培训以及受训学习的优劣作为晋级、晋职、提薪的重要依据。变“要我学”为“我要学”。
（5)加强培训控制，建立严格的培训评估体系。企业应建立培训跟踪体系，对培训的全过程进行监督控制，保证培训按照培训计划顺利执行，实现培训目标。企业要根据各自的实际情况，选择合适的评估方法。在进行评估时，应采取多种多样的培训评估手段。
5.追求企业培训的实效
（1)树立注重实际的培训理念。企业培训更加注重相关技能的培养，无论是培训内容的安排、培训过程的实施、培训方式的选择都应体现这一理念。企业培训要注重实际效果，强调实际应用。培训课程的设计明确，首先是操作性的，其次是管理性的培训。
（2)在培训内容上，要符合未来人才的需要，课程设置要注重科学性、实用性、前瞻性、可操作性、适应性等，鼓励学习相关专业和不同专业的知识；
（3)选择合适的培训方式。①应根据培训目标选择适当的培训方式。②应根据受训者的职务特征、技术心理成熟度以及个性特征来选择培训方式。③对那些难以离岗接受培训的员工和工作可离性高的员工，在企业统筹安排下，采用不同培训方式以提高培训的控制力和培训效果。
（4)采用形式多样的培训方法。一是理论联系实际。通过培训使员工在获取知识的基础上更好地实际运用， 强调技能，重在运用。二是注意双向交流。向员工提供关于学习和思维方法的知识，提高员工分析问题和解决问题的能力，注重企业培训与实践的结合，从实践中学到实践中用，增强理论与实践的联系。
6.防范企业培训投资风险
培训后人员的流失常常使企业对培训投资产生疑惑，其实培训投资如同其他投资一样，既有丰厚的收益诱惑，也必然伴随着承担巨大风险的可能;培训后的人员流出是一种风险损失，原因在于目前尚未形成一种人力资源整体的概念。
培训风险的防范应从以下几个方面着手：
（1)依法建立劳动、培训关系。根据《劳动法》及有关法规，在与员工建立相对稳定的劳动关系的基础上，根据员工劳动合同时间长短以及所在工种、岗位的实际情况，制定相应的培训规划。
（2)加强企业文化教育，增强企业凝聚力。加强企业文化教育，尊重知识、尊重人才，以事业吸引人，增强企业凝聚力就显得尤为重要。
（3)建立有效的激励机制。企业应该根据自己的能力和实际情况，建立一套有效的激励机制，对真正的人才和学有所长的专门人员实施有效的激励，在晋升机会或工作保障方面，得到应有报偿。
（4)鼓励自学，加大岗位培训力度。在进行智力投资，提高素质，体现价值，增强竞争能力作为个人行为这一观念已被员工接受条件下， 企业应适时地调整有关培训政策，加大岗位培训力度，鼓励自学，鼓励岗位成才。
（5)加大考核力度，提高整体素质。企业整体素质的提高，加大考试考核力度是一个较有效的途径和办法。这要求必须建立一套完善的考试考核标准和制度，做到既切合企业的实际，又客观、公正。
参考文献:
关键词：企业；员工培训；效果评估；影响因素
作为一个企业的人力资源部门，对企业员工进行培训是企业提高企业能力的有效手段。企业员工培训可以在一定程度上提高员工的工作热情和工作绩效，当前已经有越来越多的企业已经充分的意识到企业员工培训的重要价值了，如何实现人力资源投资成本和员工培训效果二者之间的有效平衡，也是当前企业人力资源部门所关注的热点问题。本文将从企业员工培训的意义、作用、存在的主要问题、效果评估、影响因素分析五个方面展开讨论，以期为企业更好的开展员工培训工作提供有力依据。
一、企业员工培训的意义及作用
1.1企业员工培训的重要意义
企业员工培训是指员工在企业从事了实际的工作之后所进行的岗位培训，其培训的根本目的是提高员工的素质，为企业创造更多的经济效益。特别是在社会主义经济发展的关键时期，勉励激烈的市场竞争，企业员工的素质在很大程度上影响着企业的经济效益。现在已经有越来越多的企业充分的意识到了员工培训的重要意义，因为除了提高了员工的自身素质意外，也可以大幅度提高企业的生产效率，从而提高企业的市场竞争力。因此，企业必须改变传统的企业培训模式，增强培训的科学性和创新性，最大努力的实现企业员工培训的培训效益。作为企业的管理者必须要有清醒的头脑，充分的认识到企业员工培训的重要性，从而重视企业员工培训。
1.2企业员工培训的作用
（1）企业员工培训有利于企业能力的提高
通过企业员工培训的形式可以大幅度提高企业内部员工的基本素质和技能，反过来说企业员工培训也是一种企业有价值的投资，可以通过员工培训提高企业的能力。
（2）企业员工培训可以减少企业管理成本，提高企业管理效益
在一个企业中，不同的企业员工的个人素质也不同，因此在实际的工作中不可避免的会因为价值观的不同而产生矛盾，因此可以通过培训的方式，提高企业员工的素质，调节员工之间的人际关系，增加企业的核心凝聚力和竞争力，从而提高企业的管理效率。
（3）企业员工培训塑造企业形象和企业的核心竞争力
通过员工培训可以使企业员工的的业务能力、自身素质得到得到，从而提高了工作效率和工作热情，从而在一定程度上增强了企业的核心竞争力。有的企业是通过企业员工来与顾客打交道的，通过企业员工可以很好的塑造公司形象。因此通过培训可以向员工传递企业的企业文化，展示企业的形象，从而为树立企业良好的形象奠定基础。
二、当前企业员工培训存在的主要问题
2.1对员工的培训需求把握不足
有时候企业在对员工进行培训时往往存在一个误区就是培训的内容必须与企业的技能和业务相关，在某种程度上这样只会遭到员工的反感，会使得员工缺乏积极性，培训的效果往往不好。
2.2员工参与培训的积极性不高
当前存在很多企业在对企业员工进行培训之前并没有做好前期的调查了解工作，对企业员工当前亟需培训的问题没有充分的掌握，从而导致培训内容不能满足员工的真实需求，使得员工对培训内容不感兴趣，通过相关调查数据显示，有的企业员工培训的出勤率不足50%，其培训效果就不言而喻了。
三、企业员工培训效果评估分析
企业对员工培训是一种投资，就必须要追求投资回报，如何评价投资回报，员工培训效果评估就是一个有力的手段。在对员工进行培训时必须对员工的技术情况、思想情况有充分的了解，从而有针对性的进行培训，才能提高培训的效果。同时也要对培训过程中存在的问题，进行及时的总结和改正。
3.1员工培训效果评估的意义
科学的员工培训效果评估可以为改善培训决策提供重要依据，提高培训质量。通过相关部门提供的培训效果评估意见，可以使企业的人力资源部找到培训中存在的主要问题，从而制定新的培训规划。
3.2员工培训效果评估方法
培训机构在对企业员工进行培训后，必须要以一定的形式将培训的效果进行总结，对整个培训活动进行系统的分析和评价，并采取有效的措施进行改进。
（1）注重培训绩效评估的三个关键环节：培训需求分析、培训评估目的分析及培训评估结果分析。培训绩效评估的具体过程包括：收集与员工培训项目直接相关的数据和信息、对绩效评估的目的进行确定、科学地制定评估方案和对培训结束后的资料进行整理存档。
（2）对培训效果评估建立科学的考核方式和考核标准：当前对培训效果评估进行考核的标准已经实现多元化，具体包括的形式有：问卷调查、访谈学员、现场考察、专题研讨等。
四、企业员工培训效果影响因素分析
4.1企业员工培训内容不全面且缺乏针对性
企业员工培训的目的是提高员工的素质和企业的经济效益，因此对培训内容的设计很关键，他需要考虑不同素质的员工。相关调查研究显示，企业员工感兴趣的是与自己生活、工作、职业未来发展密切相关的内容，因此培训的内容应当是全面的，必须涵盖知识培训、技能培训和素质培训三个层次。
4.2培训方法的科学性
培训方法是否科学会在很大程度上影响企业员工的培训效果，其所包含的作用都是基本一致的，都是通过培训使得员工在培训中了解企业文化和经营理念，提高工作积极性，提高企业的凝聚力和核心竞争力。
结语：
企业员工培训的效果是对培训好坏的一个科学论断，其评估的方式也实现了多元化，可以为今后改善培训质量，提高培训效果提供有力的科学依据。在对员工进行培训的过程中，也要充分的考虑员工的实际情况，具体问题具体分析，尽量采用形式多样的培训方法，为企业员工量身定做培训计划，从而使企业员工培训达到最佳的效果。
参考文献：
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[3]晏秋阳，曹亚克.企业员工培训效果评估模式的探讨[J].江西行政学院学报，2002（12）
关键词：人力资源管理；培训；薪酬；绩效考核
一、酒店人力资源管理研究分析
镇江喜来登酒店位于繁华的市中心，地理位置优越，交通便利，是镇江市地标性酒店。针对酒店人力资源方面地问题设计问卷，该问卷围绕招聘、培训、绩效考核和薪酬这四个方面来设计。调查对象为镇江喜来登酒店内部员工。此次问卷共发出100份并全部收回，回收率100%，其中无效问卷共计10份，问卷有效率90%。
（一）员工满意度分析
首先，镇江喜来登酒店在招聘环节并没有合理的结合岗位需求进行人员招募。该酒店中有73%的员工表示对自己所处的岗位满意度仅为一般，甚至还有13%的员工对自己所处的岗位非常不满意。这样的结果说明酒店人力资源在招聘时没有很好的根据岗位招聘人员并且没有很好的把员工分配到合理的岗位上。有一半以上的员工（53%）感觉到工作强度较大，只有一小部分员工认为工作强度比较低。
（二）培训分析
镇江喜来登酒店人力资源的内部培训效果作用不是很大，酒店有80%的员工觉得定期的培训给他们带来的影响不是很大。说明酒店在培训的时候没有根据员工需求制定培训目标，造成了时间精力的浪费。员工内部培训通常是由各部门经理或相关负责人在自己所处部门内部进行小范围的培训，并且没有建立严格有序的培训计划和相应制度，培训的开展和培训的内容也比较随机，只有20%的员工觉得培训对自己的工作以及自己在酒店中的发展是有帮助的，这足以表明酒店组织的培训效果并不好。培训整体内容并没有与酒店实际情况挂钩，培训方式较为单调，既没有实用性的教材资料，也没有设置具有实用参考价值的案例分析或实践教学。
（三）绩效与薪酬内容分析
镇江喜来登酒店薪酬管理的主要问题是给的薪酬没有与员工价值成正比，同时也表现出了人力资源在对员工做绩效考核时没有做到公平公正，67%的员工对自己的能力表示肯定，但对自己所得到的回报不成正比。
（四）员工流失分析
根调查有80%的员工在酒店工作未满1年，酒店员工流失非常严重，同时对酒店可持续发展以及提高酒店竞争力产生很大的影响。
（五）分析结论
研究表明，人力资源在酒店招聘中没有做到因岗设人以及把人员分配到岗。镇江喜来登酒店在开展内部员工业务培训的过程中，并没有结合实际情况安排员工进行相关知识与技能的学习，整体培训不够严格。绩效考核结果并没有与员工薪资相结合，以至于出现了某些员工的能力和付出价值与收入回报存在一定差距的现象。
二、对镇江喜来登酒店管理中的不足，提出以下几点对策
（一）明确招聘目标及招聘方式
镇江喜来登酒店目前应该有效地将外部和内部招聘结合起来，内外的招聘比例应该合理的运用科学方法制定。首先，在酒店准备招贤纳士之前，先应对酒店内部现有的人员储备和员工质量进行调查分析，进而明确具体的招聘需求。其次，要根据所需岗位的不同和工作性质的不同，采取不同的招聘方式。最后，要明确招聘的目的，若招聘的目的并不是为了寻找弥补空缺岗位的合理人选，很大程度是由于管理方面进行考虑，通过招聘为企业注入新鲜的血液，从根本上带来新的理念，观念，这样会激发员工队伍的活力，也会会老职员带来新的竞争动力，从而来达到职员积极性，改变酒店之前固有的经营模式和观念，提高员工的工作态度和服务意识等目的。
（二）培训与实际工作运用相结合
1、员工培训需求分析
由于镇江喜来登酒店整体所设部门和员工总体人数都较多，如果能够成立一个专门负责酒店员工培训工作的部门，对于整个酒店的人力资源管理会有良好的提升效果。由酒店营运部门负责人承担培训工作，培训部先对酒店各个部门进行岗位分析，然后根据各个部门的差异性来设计培训方案。培训前要进行培训需求分析，这其中包括三大部分，一是组织需求分析，主要就是以寻找酒店运营过程中存在的主要问题为目的，对酒店的资源和环境等进行综合分析，以期能够通过酒店内部培训解决酒店目前存在的问题，找到行之有效的方法。二是岗位需求分析，就是要掌握酒店各部门各岗位所需要具备的知识和技能以及他们的具体工作内容，并根据这些来制定今后培训中应该安排的课程内容，以适用于相应的岗位需求。三是员工需求分析，就是对员工自身的能力与其职位所需能力进行对比，如果员工能力有所欠缺，就需要参与酒店内部的相关培训课程，提高自己的工作能力。酒店可以将这三大部分通过观察、问卷调查等多种途径和方式进行了解，尽可能全面而准确的将所有掌握到的信息综合统计分析，既要清楚各个岗位需要的知识技能，也要了解每个员工所欠缺的知识技能，这些信息都能够为培训课程的设置提供参考。
2、拟定培训方案
制定培训计划方案时，镇江喜来登酒店有待解决的内容有：培训项目名称；明确培训目标；培训持续时间及课程的时间；培训的人数；培训课程的内容及难点、重点；培训所需物资和经费；参与培训人员的具体日程安排。除此之外，培训的质量和效果、培训的指导考核、相关奖惩制度等也需要纳入考虑，负责培训的部门要将上述事项准备充分，制定出一份详细的培训方案，并且要在内部营造和谐的学习氛围。培训可以根据员工级别分为入职培训和主管和管理层培训，也可以结合培训内容的不同分为技能培训和素质培训等。
3、实施培训方案
培训方案制定完毕后，要结合具体的培训内容和要求，严格实施培训计划，如果存在特殊情况，可以根据实际情况对培训方案进行合理修正，整个培训过程要不断进行内容的优化和更新，按照酒店实际情况和工作内容需求进行培训，并且保证培训能够长期稳定的进行。通过培训达到提高员工外在素质，比如：操作技能的提高，仪容仪表的规范等等；内在素质的提高，比如：行业观念的改变、服务意识的增强等等。
4、培训的评估和反馈
培训的成效评估和反馈是不容忽视的。可采用以下方法：可以选择采用面对面交流或问卷调查等方式，了解参与培训的员工对该培训的满意程度，并且对培训课程的设置、培训教材的选择等提出自己的意见和建议。采用笔试考核的方式，检验参与培训的员工的学习成果和对知识掌握的程度。培训结束后，可以通过观察或访问的方式，对完成培训的员工进行行为上的评判，判断其是否在培训后提高了工作质量和效率等。建立良好的培训评估和反馈体系，能够有助于酒店及负责培训的部门对培训成果进行考证，以判断该培训是否能够达到预期，及时发现并改善培训过程中存在的问题，有助于今后更为有效的开展其他培训活动，使酒店的培训更为合理规范，为改进培训系统与效果提供可靠的依据。
（三）完善酒店绩效考核制度，合理制定薪酬体系
1、重视并认真进行考核者培训
镇江喜来登酒店通常是由各级主管或部门负责人进行绩效考核工作，这些考核者能否保证采用公平公正的原则，客观真实的对每一个员工进行绩效考核，密切影响着考核结果的合理性和准确性。因此镇江喜来登酒店应注重考核者培训。
2、正确地选择和运用绩效考核工具和考核方法
综合考虑考核的内容和待考核人员的特点，选取更为合理的考核方法，并设计出一份明确的便于员工理解的考核标准和参考指标。在考核方法的选择上，要保证公平公正，合理区分开不同工作性质以及不同表现的员工，要具有足够的信度和效度。360度考核法的好处在于其能够进行较为全方位的评估，有助于得到更为公正合理的评价结果，并且通过反馈能够提高员工的工作能力和水平，也为部门团队建设提供良好的帮助。行为锚定法能蚪行更为客观有效的反馈，减少主观臆断带来的考核误差，避免在考核结果公布后出现诸多争议。所以使用行为锚定法可以做到公平和公正，他的工作步骤是：确定工作的相关维度；然后根据工作维度列出行为锚定；确定每一锚定行为的分值。
3、审查绩效考核结果，建立畅通的员工申诉渠道
绩效考核完毕后，最好再对考核结果进行复查，以避免考核中出现的错误或偏差。一般可以采取问卷形式对涉及考核的员工进行满意度调查，并允许他们对考核过程和考核标准提出意见和建议，或者直接对考核结果统计分析以查看是否存在其他问题。酒店应给予员工对考核结果的知情权，如有员工对考核结果存在任何异议，可以通过合理的途径进行反映，保证考核管理人员与被考核者之间的良好沟通。
（四）解决酒店员工流失问题
1、合理运用薪酬制度
随着现代社会的不断发展，薪酬激励并不仅仅表示金钱物质层面的，如果以价值观的层面去考虑，那么薪资就表示了个体的自身价值和所取得的成就。现在酒店员工流失情况比较严重，其中最主要的原因就是同行间薪资差异引发的心理失衡，如果差异过大，势必会引起酒店人员的损失。虽然从酒店的角度来讲，并不能够完全避免员工的流动，但是如果能够合理提高员工在酒店工作的薪资福利，或许能够从一定程度上降低人员流动的概率。酒店在设计员工薪资待遇时，既要按劳分配，也要和个人工作表现与业绩相结合，在保证员工取得应有的基本工薪的同时，也可以加入津贴或一些福利，以留住优秀人才。
2、健全员工的社会保障体系
酒店内员工的社会保障体系的合理性也是十分关键的，随着员工在酒店工作时间越来越长，社保体系可能会比薪资显得更为重要，由于酒店服务行业的特殊性，在“三金”保障的前提下，还应当多为员工解决一些基本的社会福利保障，比如医保、工伤保险、养老保险等，为酒店女性员工提供生育保险等，这样才能解决员工的后顾之忧防止员工流失。
【关键词】 企业 人力资源 培训
近年来，企业人力资源日益受到企业的重视，人力资本已成为企业最宝贵的财富。培训作为人力资源管理的重要环节之一，是实现企业人力资源保值、增值的重要途径。现代企业人力资本理论认为，企业员工的智力、技能、经验与品德是企业人力资源质量的重要组成部分，提高员工的智力水平、专业技能、品行道德已成为现代企业增强核心竞争力的关键因素。在西方国家，人力资源已成为证券分析家分析企业投资的主要指标。比尔・盖茨曾给一个同事讲过一则有趣的笑话：“谁要是挖走他的几个顶尖人才，微软可能就完蛋了”。因此，企业将人力资源摆在重要的位置，不是没有根据的。
当一个企业面临着各种发展需求时，最基本、最核心、最重要的因素就是人力资源。只有在人力资源能够与各种发展需求相配套时，企业的发展、市场的拓展、技术的提高、产品的研发才能成为可能。要提高企业的应变能力，让员工在发展中适应外界变化并为新的发展创造条件，就必须要对企业人力资源进行不断的培训、开发。对于企业来说，通过对员工进行相关工作的培训，具有重要作用。
第一，提高工作效率和效果。一方面，培训使员工更加熟悉工作环境和工作内容，可以使员工迅速进入角色。另一方面，培训使员工更加熟悉企业的工作流程，掌握更多的操作技巧，可以提高企业劳动生产率。
第二，增强员工工作能力。时代的发展和科技的进步，需要知识不断地更新;个体掌握的知识具有局限性，需要不断地补充。培训可以使员工不断学习，缩短员工知识技能与企业生产经营的磨合期，从而提升员工的水平。
第三，增强员工对企业的认同感。培训可以强化员工的归属意识，实现员工的自我价值。当员工的个人目标与企业的组织目标不相吻合时，培训的这一目的尤为明显。
为使本文的研究对象更具针对性，作者结合实际情况，以A项目部作为研究事例，使企业特别是国企基层单位人力资源培训的研究更为深入具体。
一、A项目部人力资源结构分析
A项目部是某国有企业下属的基层部门，是专业化工程技术服务单位。截至2014年10月31日，A项目部现有职工50人，其中管理和专业技术人员12人，操作与服务人员38人。
1、员工学历情况
2014年度A项目部具有大专（含）以上学历人员共15人：其中，硕士研究生学历1人，占全体员工总数的2%;大学本科1人，占全体用工总数的2%;大学专科13人，占全体用工总数的26%。见表1。
2、员工职称情况
2014年度A项目部具有职称资格员工为8人，占全体员工总数的16%。其中，政工师1人，助理工程师3人，助理经济师1人，其他人员3人。具有职业资格员工26人，其中技师2人，占全体用工总数的4%;高级技工18人，占全体员工总数的36%;中级技工4人，占全体用工总数的8%;初级技工2人，占全体员工总数的4%;具有职称及职业资格的人员占全体员工总数的70%。见表2。
二、A项目部人力资源培训存在的主要问题
1、培训重视程度不够
在A项目部，由于培训会占用员工的休息时间，所以员工难免会产生抵触情绪。而即便是在工作时间进行的培训，员工们也把它当做额外获得的休息机会，尽可能想方设法在培训中偷懒和休息，进而造成教员、学员各自为政，教员在台上自我陶醉，员工在台下自娱自乐的情况。员工不能在思想上树立正确的培训意识，导致他们将培训视为“既浪费时间，又浪费金钱”的煎熬。
2、培训机制尚未形成
目前，A项目部尚未能形成良好的学习文化和培训机制，是影响培训效果的关键因素。很多员工对学习观念还停留在“可有可无”，认识不到工作是为自己，学习是为自己，培训是为自己，享受不到学习的乐趣。特别是专业知识的培训，无论从培训人员本身还是培训手段都未能达到应有的要求。现阶段，由于培训的实效性大都是短期的，加之缺乏有效的培训效果评价与反馈机制，员工在学习培训期间真正学到其想要的知识存在一定难度。
3、培训效率略显低下
目前，上级在增加培训经费、下达培训任务等方面，确实做了大量卓有成效的工作，改变了培训可有可无的尴尬境地，但就目前的情况来看，A项目部在这方面存在两个问题。第一，培训需求不明。培训并未根据A项目部实际需求确定，加之培训目标在定位上存在一定偏差，导致员工培训效果大打折扣。第二，培训计划不周。培训计划设置简单，无法满足A项目部员工的培训需求，教师的侧重点偏向现场实际，对学员在基础理论知识的方面涉及较少。
4、培训激励做得不够
A项目部员工的学习文化还没有普遍建立起来，相应的配套机制有待弥补完善。目前，在A项目部还存在这样的现象：一方面缺乏有能力高素质的员工，另一方面培训与员工的职业发展和技术能力没有太多的必然联系。员工对培训的兴趣和积极性不高，经常是被迫参加学习，甚至是“被培训”。
三、完善培训体系的对策建议
1、增强培训关注度，实现培训全面性
要赢得员工特别是基层员工对培训的关注度，是今后培训工作有效开展的重要前提，也是保障培训成功实施的基础。一是要加大对培训相关政策的关注度，深入领会、宣贯上级近年来出台的涉及培训的政策文件精神，在整体全局上把握企业培训的发展走向和形势。二是培训倾斜一线，一线是员工战斗的最前沿，也是树立企业良好形象的平台。切实加强对一线员工的培训投入，可以增强一线员工的使命感和责任感，能够着力提升基层员工的理论水平和操作水准，要尽最大努力让培训成为建设优秀企业文化的一座平台，从而全面提升企业的综合竞争力。
2、健全培训机制，实现培训机制连续性
第一，设立培训指导机制。由人力资源部门牵头，由基层单位兼职教师担任教员，广大员工参与培训时，兼职教师首先应全面、深入了解所要参加培训的目标和内容，了解参加培训员工的基本特点（包括性格特征、工作习惯、工作特点等）;制定详细的课程指导方案，并说明方案的基本思路和主要内容。
第二，完善建立培训质量体系。一方面，要根据员工岗位、学历等不同特点确定培训需求，进而形成设计、实施、评价等环节，构建培训质量管理的标准化操作步骤。另一反面，要形成统一的培训质量意识，明晰兼职教师和培训员工的培训质量职责，形成质量培训的基层文化。
3、做好精细化培训管理工作
基层培训是一项系统工作，只有实现培训的专业化，才能切实提高培训效率。一是要加强培训需求分析。这就需要制定培训工作整体实施方案，通过培训人员和培训内容分析，确定基层单位各个岗位员工不同的培训需求。二是要做好精细化培训。只有采用精细化培训的管理方式，才能提高培训效率。要根据培训内容确定培训人员和培训方式，同时要建立培训效果追踪评价机制，并将培训结果与员工当月绩效考核挂钩，让培训效果从虚拟的“软培训”变为现实的“硬业绩”。
4、鼓励员工参加培训
建立“学习型”基层组织，强化员工在岗位上学习、交流，沟通彼此在工作中的心得体会。同时，要在实践中广泛开展多种形式的培训活动（例如：岗位培训、技能比武、安全演练、经验分享等），通过丰富多彩的培训方式，为员工的发展提供展示的平台，将员工的未来与基层的命运紧紧联系起来，让基层队伍在培训管理和生产经营中不断发展壮大。
四、结语
对员工进行培训，把时代要求员工应有的新知识、新思想、新理念贯彻到位，这对于降低企业的生产成本，提高企业特别是国有企业基层单位的生产经营效益具有重要意义。企业要紧跟时代的步伐，坚持一切从实际出发，努力做好员工培训需求分析与调研工作，建立科学的员工培训体系，不断完善培训效果的评估机制，激发员工的培训学习热情，充分调动员工培训学习的积极性，坚持把员工的利益与企业的利益紧密结合起来，才能不被竞争日趋激烈的市场淘汰。
【参考文献】
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十堰是我国南水北调中线工程核心水源区，生态资源禀赋优势明显。2014年，十堰市委明确提出要坚持“生态立市、绿色发展”战略 ＼[1＼]，将“五城联创”、“绿满十堰”等工作与其紧密结合，逐步形成了“树立五大理念、建立五大体制、创新六大机制、实施十大工程”的生态文明建设格局，以体制机制创新为动力，坚持外修生态，内修人文，打造“全域景区、全域生态区、全域水源区”，发展循环经济，让广大人民群众共享绿色福利。这对十堰的旅游企业来说既是机遇又是挑战，如何在转型期加快发展绿色旅游产业，提高企业核心竞争力，提升内部员工综合素质与团队能力，是一个值得深思的课题。
一、十堰旅游企业员工培训近况
为实现十堰市生态文明建设和旅游经济转型跨越发展，提高管理和服务的规范化、专业化、标准化，各旅游企业相继采取多种方法和形式进行旅游人才培训。据十堰市旅游局获悉，2013、2014年全市旅游企业举办大规模行业一线人员培训班达20余次，培训人数近3000人，并邀请国内知名旅游专家熊剑平、赵亮、罗东霞教授对全市千余名导游人员与星级饭店管理人员进行了专题培训。培训重点加强对经营管理、公关营销、旅游接待人员、规划设计与资源调查、人力资源开发与管理等五类人才的培养，着手解决需求与供给、素质与任务、实用与培训、结构与需求、引进与留住、技能与职称待遇、使用与待遇等七大矛盾。
二、员工培训中存在的主要问题
2014年12月份，通过实地走访十堰市多家旅行社和星级酒店，向旅游企业高层、中层、基层员工发放和回收200张关于员工培训意见调查问卷。结果显示，43%的员工认为旅游企业缺乏科学系统的培训体系;24.5%的员工认为经营者对培训的意识不强;15%的员工认为培训手段单一内容乏味;9%的员工认为培训师素质参差不齐;8.5%的员工认为旅游企业忽视员工职业生涯规划，如图1所示。
图1市内旅游企业员工培训意见调查问卷分析图
1.缺乏科学系统的培训体系
市内部分旅游企业没有将培训当成一种长期性的工作来完成，培训工作没有目标和重点，培训的整体性不强。例如酒店总经理发现前厅接待员口才欠佳，立刻责令培训部组织培训。这种“眉毛胡子一把抓”的培训做法使得培训工作没有整体性和连贯性，并且也达不到预期效果。
2.经营者对培训的意识不强
部分企业经营者对员工培训不够重视且无规划，致使培训效果大打折扣。旅游企业对培训工作投入较少，舍不得耗时耗资来培训员工，从而造成企业管理、服务水平上不去。通过实地调查市内部分旅游企业后获悉，许多企业培训器材陈旧不足，一些经营者不能以身作则鼓励员工多参与培训。
3.培训手段单一内容乏味
旅游企业培训手段缺乏新意，内容令员工感到乏味。目前培训的方式多以培训师讲授为主，教学方法有限，讲解技巧不够灵活，从而较难激发员工的学习激情。据调查发现，虽然市内各酒店人事部门每月都有新的培训计划表，可是培训内容依然是酒店传统的服务技能，这些内容同样很重要，不过员工重复培训同样的内容，时间长了难免会觉得乏味。
4.培训师素质参差不齐
据了解，市内部分旅游企业既没有标准化教材、PPT课件与教学大纲，又没有专业正规的培训师，加上一些旅游企业现有的培训师多数来自于企业一线员工，虽然具有一定的实践经验，但是缺乏系统的专业理论知识和教学能力，员工经过培训后达不到预期的培训效果。
5.忽视员工职业生涯规划
市内不少中小型旅游企业不够重视员工的职业生涯规划。在经营者看来追逐经济利益最大化是企业的根本目标，“重顾客轻员工”的思想比较严重，导致许多优秀员工纷纷跳槽，再加上许多旅游企业员工职业生涯规划都是模糊的概念，并没有与员工的激励机制相匹配，大大降低了员工培训的积极性。
三、员工培训创新对策研究
1.密切结合四项工作内容
做到与旅游企业自身发展战略、用人机制、绩效管理、激励机制相结合。第一，十堰市旅游企业员工培训应根据企业自身发展战略来展开进行。战略中的竞争优势是旅游企业形成的与其它竞争对手差异化的竞争地位，员工优势是企业竞争优势的重中之重。市内旅游企业应该以各自企业战略目标为中心，建立系统的培训模式，开展多层次的培训活动，全面提高员工的知识和技能，提升员工的综合素质。培养出敢于创新、善于思考、勇于担当的旅游企业员工，充分激发广大员工的创新和进取意识;第二，十堰市旅游企业必须把合理的用人机制和员工培训紧密结合，以此来增强旅游企业员工的向心力和凝聚力，从而发挥员工最大的潜能并提高工作绩效，达到培训目的;第三，十堰市各旅游企业必须将培训与绩效评估联系起来，利用一些具体的评估方法，例如个人评估、上级评估、问卷评估等方法对员工培训的各项指标进行综合分析，评估培训效果，以此确定培训的质量;第四，十堰市旅游企业应当采用健全的培训激励机制来保障和激励员工，对表现突出的员工给予一定的现金奖励、职务升迁等，建立健全旅游企业培训和用人机制，由内到外激发员工活力。
2.加强培训意识与效果
若经营者自上而下重视员工培训，有利于感染带动周围员工积极参与。十堰市旅游企业经营者应该逐步完善员工培训与开发基础设施建设，多对员工进行积极向上的引导，帮助员工认识到自身的不足，并且鼓励员工参加不同类型的培训，并把员工培训计入业绩考核，根据表现采取相应的奖惩措施。经营者对培训效果的掌握，可通过柯氏四级评估法来进行：首先，通过员工反映进行评价。即受训者的意见反馈，观察员工从培训中收获了哪些知识，通常采用的方式有问卷调查、访谈等;其次，通过学习考查进行评价，主要采用笔试、实地操作、角色扮演等方式。这种评价令员工感觉有压力，促使其认真学习，对培训师的要求也越来越高;再次，通过员工行为考核进行评价，从培训后员工的行为变化来进行考评，采用顾客、同行、领导评估等方式;最后，通过培训绩效评估进行评价＼[2＼]，从员工行为变化是否对企业产生了积极的影响来进行考评。下面我们试着用投资回报率（Roi）来对十堰市某高星级饭店25名员工培训效果进行评估，其中，每个员工的年平均业绩是5万元，培训后2年间业绩持续提高8%，培训师酬劳3万元，器材费3万元，人事部门人员工资2万元，交通差旅4万元，其他费用2万元。
计算：培训成本=30000+30000+20000+40000+20000=140000元
培训取得的收益=25×（2年间每名员工取得的业绩提高）=25×（2×50000×8%）=200000元
员工培训投资回报率=项目净利润/项目成本×l00%=（200000-140000）/140000≈42.86%
从中我们可以发现，员工培训投资回报率高达42.86%，超过一般培训投资回报率33%将近十个百分点，看来该酒店员工培训的成效非常明显。然而，员工培训往往一开始并不能给企业带来立竿见影的收益，还需要经营者思考如何进一步提高培训投资回报率。旅游企业在员工培训的实际评估时，还需要把柯氏四级评估法结合起来运用，及时发现培训工作中存在的不足，检验培训是否符合企业的实际需要，为企业最大化盈利。
3.培训手段“多样化”
根据市内旅游企业员工培训中出现的培训方法单一落后，应该采取多样化的培训手段，丰富培训内容，调动员工学习积极性。首先应该确定培训对象，旅游企业员工虽然都是培训对象，但从培训结构上看，上至企业的决策层，中至管理层，下至基层员工的操作层，都是企业的受训者，按照层次不同进行分类培训。例如，基层服务人员可以根据工作需要，加强基础知识的学习，掌握本岗位必须具备的基本技能，解决基础知识和技能掌握不到位的问题;中层管理人员主要解决扩宽技术知识面，达到一专多能;高层人员侧重于通过培训了解国内外旅游行业的最新动态。其次，培训同员工实际工作相结合才能充分发挥培训效果。十堰市旅游企业可以尝试通过以下方法确保员工将培训知识应用到工作中去：第一，刺激强化学习。采用精神激励与目标激励等方法，使员工掌握培训内容，并让他们反复练习培训中的工作过程。强化学习的程度越高，则员工能记住和转移到工作中的程度也就越高;第二，制定实施规划。明确员工回归岗位后应采取哪些流程来应用新掌握的知识和技能;第三，注重实践训练。各阶段培训完以后，需要指定一部分课程内容，监督员工把培训内容应用到实际工作中，在后一阶段的课程中进行总结改进;第四，结对帮扶。员工之间结成对子相互帮助，工作中互相监督、查漏补缺、共同提高;第五，采用合适的培训方法，比如课堂小组讨论法、管理游戏法、角色扮演法、心理培训法等多种有效培训方法，力争取得最佳培训效果。
4.打造高素质的内训师队伍
为加强培训效果，全面提高培训师资队伍素质，综合提升服务管理水平，增强旅游企业竞争力，市内旅游企业需要把培训师队伍建设列入培训计划，重点挖掘内训师潜力。结合企业各部门工作性质，内训师通常要求拥有专业相关理论知识，表达能力强，且从事培训工作5年以上。其授课课程往往具有较强的针对性和灵活性，长远来看有利于旅游企业员工培训的可持续发展。但内训师在培训技巧的运用和培训风格的体现上与有着丰富培训经验的外训师相比仍有不小的差距，他们对专业相关的前沿知识无法更加仔细深入的研究，这就需要旅游企业通过有效选拔内训师来避免上述问题，不断加强对内训师的选拔、培训、激励和考核，建立健全内训师管理制度。针对内训师的考核与评估主要以阶段性评估为主，当某一阶段的培训结束后，应及时组织员工填写《培训评估调查表》，作为对内训师评估的依据。内训师的考核评估成绩将作为其岗位年度绩效评价的主要指标，成绩可分为五个等级：优秀、良好、一般、及格、不及格，若年度内有2次评估不及格，将会取消内训师资格;年度内有2次评估为一般或3次为及格的内训师等级降一级，内训师在聘期结束前15日内，要向企业人事部门提交述职报告，经评议后再决定是否续聘。同时为内训师建立档案，储备档案库资料，为壮大培训师队伍、完善旅游企业培训管理工作奠定基础。
5.引导员工完善职业生涯规划
十堰市旅游企业可以协助员工开发各种专业知识和技能，多给员工创造实现个人专长的机会。这样做的意义在于鼓励员工树立长期的理想和目标，结合科学规范的方法和切实可行的制度，充分发挥各自专长，开发最大潜能，实现员工个人职业生涯的成功。我们在市内部分旅行社、旅游景区、酒店员工中抽样200名超过5年工龄的员工后得知，近五年酒店员工成长速度最快，33%的员工都已经成为主管或者领班;旅游景区员工成长速度最慢，88%的员工都还停留在景区讲解员岗位（如图2所示）。因此，十堰市旅游企业应该通过有效培训，加强对员工职业生涯规划的引导，合理指导员工兴趣开发，实现旅游企业与个人目标一致化，提高员工对企业的忠诚度，从而留住人才。近来企业员工普遍流动率偏高，要留住员工，不但要求员工对旅游企业忠诚，旅游企业还要多关心员工，创造出一个值得信赖、利于发展、甘于努力的工作环境＼[3＼]。
图2市内部分旅游企业员工近五年职业生涯成长发展曲线
四、结束语
转型期背景下，十堰市各旅游企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，必须进一步加强旅游企业员工队伍建设，不断提高从业人员素质，增强旅游企业的软实力，才能更好地为十堰生态旅游经济持续、快速、健康发展提供坚强的保证，实现企业与地方经济双赢。针对目前市内旅游企业员工培训中存在的不足，作为企业经营者必须从实情出发，与企业自身发展战略、用人机制、绩效管理、激励机制相结合，转变培训观念、加强培训效果的评估和建立合理的激励机制，是推动十堰生态旅游经济跨越式发展的新型有效途径。
[参考文献]
＼[1＼] 兰瑞文.坚持生态立市 推动绿色发展＼[N＼].十堰日报.2014-12-02.
＼[2＼] 王鲁捷，钟磊，企业培训绩效评估方法研究＼[J＼].中国培训，2003（06）：23-24.
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Discussion about Creative Training for Employee of
Shiyan Tourism Enterprise during Transition
HAO Dan-pu
（Department of Tourism and Management， Yunyang Teachers College， Shiyan 442000， China）
员工培训的主要目的是拓宽员工知识面，提升技能水平，使得员工自身素养可以适应现代化电力企业的发展需求，保证电力企业的长远发展。在知识经济时代，人力资源是电力企业发展与竞争的关键所在，需要注重人才引进与人力资源管理，注重员工职业素质技能的提高，促进电力企业的发展，建立标准化与规范化的企业培训体系，改善传统培训模式的弊端，使得培训目的更加明确，优化培训效果。
二、加强电力企业培训的必要性
首先，加强员工培训有助于人力资源价值的发挥，可提升企业的市场竞争力，这是未来企业竞争的核心。企业人力资源的补充与素养提升主要依赖于外部招聘与内部培养。由于电力企业的员工数量较大，且对员工的技能水平要求较高，为此只能通过外部招聘满足电力企业对于人才的需求。就企业内部培养来说，需要依据岗位的具体技能要求选择适宜的人才，但是招聘成本较高，为此需要加强企业的内部培养，强化电力企业的人力资源基础，实现“使人适事”的效果，通过内部人力资源的培养和潜力挖掘使得员工对自身能力以及未来职业规划有明确方向。同时，需注重员工创新精神、敬业精神和社会责任感的培养，形成良好的氛围，通过系统的培训提高人力资源的利用率。其次，加强培训有利于员工的自我发展。优秀的企业员工是终身学习的模范人物，会努力突破现有的知识水平、技能以及工作思维，参加培训。依据马斯洛关于人的需求层次相关理论，员工在具有基本的工作技能后会希望通过学习提升自我价值，获得工作带来的成就感，满足更高的自我发展需求。作为企业，要想留住优秀员工和核心技术成员，在激发员工学习兴趣的同时还要满足员工自我发展需要，在工作中体会到乐趣，并不断提高自我。实践证明，若企业为员工提供了良好的培训平台，可降低离职率。然后，加强培训有助于企业的内部管理，实现企业经营管理目标。培训是管理者提高员工知识水平和行为能力的重要途径，统一价值观，实现组织目标。加强培训可以提升员工的知识水平，养成良好的工作习惯，满足员工自身需求并产生积极学习的愿望。
三、电力企业员工培训特征
（一）全员性
从电力企业的培训对象来看，领导和基层员工均参加，全员参加到职工培训工作中，这样才能全面提高电力企业员工的素质水平，推进电力企业、电力行业的稳定发展。当前，电力企业对各地区电力子公司的年度业绩考核中有一项重要指标就是全员培训率，这就表明全员参加是电力行业培训的重要特征，且具有可靠良性以及紧迫性。所以，电力企业需要加大内部员工的培训力度。
（二）时效性
电力企业在进行员工培训时需要依据企业自身的特点制定符合电力生产的培训体系，并将其贯彻于电力基层。电力企业各层面进行培训工作时，与其他企业类型相比，需突出理论与实践的集合。对于当前正在逐步开展“新型技术与设备控制技术”培训，在电力企业培训中出现了一种“全仿真”类型的培训模式，真实模拟实际工作状况，这就表明电力企业员工培训需具有时效性，符合当前电力网络运行管理对于技术的要求。
（三）多样性
当前电力企业培训模式发生了巨大变化，不仅仅局限于传统培训中的课堂教学，而是紧密结合电力生产过程，在培训过程中，从理论学习转移到现场实践。部分电力企业与学校连办，共同举办电力技能培训，并采用资格认证方式对员工的培训效果进行考核。同时，也通过“以师带徒”或“订单式”提升培训效能。培训方式逐渐多样化，在并深入员工实际工作的各环节。
（四）层次性
多数电力企业培训计划中，针对管理层人员加强了领导力以及执行力的培训，并且将新技术作为培训重点，对专业技术人员进行了强化训练，提升其实践能力，培训出符合电力企业发展的复合型人才。随着电力企业的发展，管理层深刻认识到了多层次培训工作的重要性，作为小型电力企业也需要予以重视。（五）终身性由于科技技术变化多端，电力生产技术不断变革，因此对于电力企业员工的培训工作，不能局限于某一个工作单元。电力企业需实行终身学习之，不断补充性知识、获取新技术、新理论。尽管很多电力企业为员工提供了培训平台，但是培训内容滞后，实际培训效果不理想，同时员工学习多是阶段性进行，不能切实提高自身素养。为此，需贯彻终身学习制度。
四、采用科技信息强化电力企业员工培训
（一）做好企业员工培训前的评估工作
在企业员工培训需求的分析当员工培训前的评估至关重要，做好培训前的评估工作是企业制定员工培训需求规划的基本前提。首先，要结合电力企业的运行特点与长久规划，对于企业结构和技术发展的变化作出准确的预测；第二，进一步了解企业员工要想实现企业的发展要求所必须要掌握的综合能力；第三，全面掌握当前企业员工的现有能力；最后，理性对比员工现有的水平与培训预期效果的差异，找准培训的方向。做好培训前的评估主要是为了全面把握和了解员工的基本能力，搜集相关信息对于培训进行妥善的部署。通常可采用如下做法，一是人员素质测评法。采取一套标准的统计分析量表，对不同岗位的人员素质进行综合的评估，再结合评估结果来确定培训的基本内容，锁定培训对象；二是自我申报法。电力企业可以有效地运用多媒体技术与网络平台，通过企业的内部网络要求员工自行表达培训需求；三是问卷调查法。通过问卷的发放来找准员工培训的需求，强化培训需求的针对性。
（二）创新培训教学手段
基于传统培训模式建立以职业发展为导向的培训体系，充分运用科技信息技术，创建“培训超市”，建立“4类4维”员工培训课程，也就是按照经营、管理、技术和服务技能四种员工岗位类别和知识高速（引导性）、深度（专业性）、宽度（综合性）、跨度（持续性）四个知识维护分别进行培训课程开发设计，为员工提供具有针对性以及个性化的培训产品，使得员工可以基于自我职业生涯规划思路进行选择适宜的培训课程，从而提高培训的能动性以及效率。与此同时，依据“五大”体系和企业自身的实际业务情况进行开发式教学，并深入开展研究式交流，使得培训的灵活性和实践性特征更加显著。同时，引入团队讨论、案例分析、角色扮演、项目实践、计算机模拟等多种培训方式，将课堂教学与实践相结合，提高员工参与的积极性。详细如下：第一，利用多媒体技术进行培训。利用多媒体技术改善教学以及学习条件，且可以强化个性化训练。可采用多媒体设备进行场景模拟，使得教学内容更加置管，员工也可以在经济且安全的环境中进行职业技能培训。第二，网络培训。电力企业应建立专门的培训网站，将员工培训资料制作成网络课件并上传至电力企业培训网。同时可设置专门的答疑板块，聘请专家进行解答。第三，远程教育培训。因为电力企业培训内容专业性较强，员工较为分散，要想集中员工进行培训难度较大，为此可以通过远程教育为员工提供学习、培训、考试、作业和交流评估平台。
五、结束语
综上所述，随着电力体制的不断深化，尤其是“三集五大”体系的建立后，业务支撑以及实施机构职责都发生了很大变化，突破了传统人力资源管理模式的弊端，充分发挥科技信息技术的优势建立了适应电网发展的人力资源开发与管理体系，并引入了员工职业生涯规划概念。在培训过程中需要构建培训平台，逐渐深化培训内容，加强员工培训与指导，使得员工学习目标以及职业生涯规划目标与电力企业的发展相适应，实现员工个人价值，达到双赢。
作者:王玲 单位:国网湖南省电力公司怀化供电分公司
参考文献
[1]李阳，刘勇超，战杰.基于OTJ的电力企业一线员工培训模式改革探讨[J].国网技术学院学报，2010，13(1)：11-13.
老员工被“遗忘”
如今，新生代员工已经成为企业发展的生力军。在这一背景下，企业人力资源管理者的天平难免会倒向新员工，诸如：怎样吸引更优秀的新员工、如何让新员工融入公司文化、如何管理新生代员工、如何激励新生代员工、如何建立适应新生代员工需求的员工关系管理体系等等，成为人力资源管理者重点关注的问题。
而对于老员工，人力资源管理者的态度却显得“实际”和“苛刻”，除了极少数能走上领导岗位的老员工可以继续享受企业的“万般宠爱”外，大部分老员工都陷入了被“放养”或被忽视的窘况――晋升通道狭窄、职业技能停滞不前、享受着工龄带来的较高收入却有随时被新鲜血液替代之忧。老员工似乎成为了“老八股”、“老油条”的代名词，成了企业食之无肉、弃之可惜的“鸡肋”。
出现这一现象，固然有老员工自身的原因，但企业的老员工激励机制，特别是老员工培训机制的缺失，也是导致老员工生存窘况的重要原因。
胜任力递减实为“常见病”
“组织惰性”让许多企业谈之色变。所谓“组织惰性”即一个长期稳定的组织中组织成员进取心下降、保守性增强，以致组织渐渐丧失活力，最终走向衰落。如
何避免“组织惰性”？其核心点在于老员工的管理和激励。企业的人力资源管理者发现，随着时代的进步和企业的快速发展，老员工大都会遭遇以下门槛儿：
专业知识、技能落伍：科技的发展让企业内部也掀起了技术革命，这使得许多老员工在新技术、新工具面前“手足无措”。此外，市场的飞速发展加速了知识的新陈代谢，也让部分老员工出现了新旧知识更替的难题：一方面，原有的知识已经不能适应企业和市场的发展；另一方面，由于缺乏有效的知识更新和补充措施，一些老员工只能无奈地落后于发展。
职业规划问题：一些企业流动性比较大，老员工“剩者为王”，当上了主管和部门经理，但此后却少了晋升发展的空间，导致工作陷入疲态，相互推诿扯皮，将精力集中于办公室政治。还有一些企业晋升空间有限，或“空降”人员过多，使得老员工失去奋斗动力，得过且过。
职业倦怠：许多老员工在一个固定岗位上一做就是十几年，程序化、固定化的工作抹杀了老员工的创造力与学习热情，导致其对工作缺少激情和新鲜感。
心态问题：部分老员工存在“功臣”心理，认为自己陪着企业艰苦打拼过，可以心安理得地享受企业提供的待遇，缺少工作动力。而另一部分老员工心态日趋保守，不求有功但求无过，只想安安稳稳干到退休，缺乏拼劲和发展动力。
用胜任力理论来分析老员工出现的种种问题，其实可以归因为一点――随着行业、企业的发展和工龄的递增，员工的胜任力呈现递减趋势。然而，在员工培训方面，很多企业经常陷入一个误区，那就是注重新员工的培训，忽略老员工的培训。企业自认为这样做是很有道理的：老员工的能力已经成型，所以无需多做培训。在马斯洛的需求层次理论中，员工追求发展、追求不断提高工作能力和综合素质，并从中获得足够的成就感，这些都需要企业不断为员工“加料”，让他们感觉到自己永远在进步、成长，以满足自我实现的高层次需求。
以培训提升老员工胜任力
笔者所在的公司，成功地将其25年的专业服务经验运用到了企业内部员工管理当中，已经建构出一套完整的基于胜任力模型的培训体系。在这一套体系中，老员工培训占据了相当大的比重。公司视员工为企业最重要
的资产，强调机会均等，向员工提供充满挑战性的工作、培训以及成功的机会，强调员工工作中的价值与满足感，使其与公司一起成长。
根据员工发展的三阶段轨迹（即小组成员、小组组长和部门经理），公司建构了基于胜任素质的员工培训体系（如图1），即将高绩效者与普通绩效者表现突出的特征即胜任素质模型作为培训的重点内容，再将个体与胜任素质模型中差异较大的特征为个体最具针对性的关键内容，对不同层级的员工量身打造培训计划，帮助员工弥补自身的短板，减少不合理的培训开支，增强受训者适应未来环境的能力和发展潜能，能够为企业创造更多的经济效益。
建设递进式培训体系
作为较早应用胜任力模型的企业，我们关注员工胜任力递减问题已久，并尝试通过基于职业发展轨迹的定制化培训加以应对。
面向全体员工的周期性职业技能培训：员工在入职一年后即自动进入周期性职业技能培训流程。公司将工作所必备的核心能力汇集于九个精品课程之内，包括销售技巧、谈判技巧、法律知识、非财务人员的财务管理、大客户管理、优质客户服务、客户满意度管理、时间管理、沟通技能。所有课程面向全体老员工定期开放，并随着行业和客户需求的变化不断更新调整，以保证企业老员工的知识、技能结构与行业发展保持一致。
面向重点员工的管理培训：通过对老员工成长轨迹的跟踪与业绩表现的评估，公司会选拔出部分具有领导潜力的老员工进入管理培训体系，为其提供提升管理思维与管理技巧的专项培训，帮助有潜质的员工时刻做好从一个被管理者向管理者转化的准备。
面向准管理层的管理教练培训：对于即将走上管理岗位的老员工，公司组建了一支由14名中高层管理人员组成的管理教练团队，对老员工进行一对一的管理教练培训。以公司发展面临的实际问题为蓝本进行提问、聆听和沟通，帮助老员工深层次挖掘自身潜力，快速成长。
建设内部培训师团队
为了最大程度地盘活老员工的已有知识、经验，促使新老员工产生良互，提升培训价值，公司设计了一套完善的内部培训师选拔、学习、激励机制，即从老员工中选拔具有业务与管理双重经验的员工，鼓励他们将其工作经验、心得体会系统地分享给其他新老员工。
此外，公司还邀请国际知名培训师对企业内部的培训师队伍进行系统培训，打造最高标准的企业内训师团队。同时，对于内部培训师队伍采用淘汰机制，让接受培训的员工为培训师打分提建议，并由各部门推荐候补培训师，以实现内训师队伍的优胜劣汰。
创新老员工培训模式
老员工在企业工作年限较长，对于企业的传统培训接受较多，容易出现培训倦怠现象。为了更好地调动老员工参与培训的积极性，在针对老员工的培训课程中创新运用了多种模式。
项目团队模式：针对具体工作项目、工作内容进行分组，让老员工通过组内的沟通协调深化对于培训内容的认知以及培训知识的吸收。
角色扮演模式：让老员工扮演与工作相关但没有体验过的角色，以感受所扮演角色的心态和行为，以便做好本职工作，并在条件成熟时进行跨部门、跨岗位协调。
头脑风暴模式：抛出特定选题，让老员工在培训中打开思路，畅所欲言，从而激发老员工的创造性思维，打破长期以来形成的工作惯性。
【关键词】员工流失 问题因素 解决对策
改革开放以来，随着建筑施工企业市场竞争的加剧，建筑施工行业也进行了大规模的深化改革，对于中交路桥而言，人才的重要性更是不言而喻，笔者结合中交路桥公司的实际情况，详细的探讨该公司员工流失的问题因素：
一、员工流失的主要问题因素分析
（一）员工培训机制不完善
虽然中交路桥公司针对新老员工会进行定期培训，但是在培训考核和评价中却没有相应的考核制度，考核后也没有相应的激励制度，公司员工积极参加培训和不积极参加培训并没有太大的区别，由于没有配套的考核和激励，员工参加培训的积极性调动不起来。另一方面，培训的内容并没有太多的针对性，只有高层管理人员的培训是走出去的培训，中层管理人员、关键岗位人员、专业技术人员和新入职员工都是由公司讲师来进行培训，培训时间短，培训都是过于形式化。
（二）工作环境不理想
由于中交路桥公司主要工作职能是道路维护与施工方面，而且需要常年在外奔跑，经常处于远离家庭的情况，再加上道路施工环境较差，导致许多员工对于目前的工作环境满意度不高，再加上长年离家奔波，导致一部分员工厌倦自己的工作，进而转向其它行业寻找在本地工作的机会，这也是导致中交路桥公司道路与施工专业员工流失比例较高的主要原因。
（三）绩效考核方法不合理
根据《中交路桥总部员工薪酬福利管理办法》，中交路桥公司的薪酬体系结构分为直接薪酬和间接薪酬，即基本工资+津贴补助+年度奖金+特别贡献奖+加班工资，间接工资由员工福利、补充福利组成。部门领导会根据考核结果，与“不称职”的员工进行谈话，对考核结果“优”的员工进行表扬，但并未对前者进行明显的公开惩罚，或对后者进行公开奖励，而仅将考核结果作为年度公司评选优秀个人的参考依据。当员工连续2年考核“不称职”，予以辞退。至于所谓的绩效工资，实际是按照员工本年度是否满勤为标准进行发放的。这种考核方案停留于形式，并不能真正实现收入的差异化，有大锅饭之嫌，并且收入较别的同行业公司较低，促使员工有跳槽的想法和意图。
（四）忽视员工需求
马斯洛的个人需求理论阐明人们更注重的是自我价值的实现，而这个需要从日常工作中的所得报酬、个人能力发挥程度及工作安排的满意度方面来实现。中交路桥员工认为，由于一些原因使自己的能力没有充分表现出来，导致这些员工的工作状态处于麻木状态，一旦产生厌倦之后，就会出现离职意向。尤其对于那些专业技术人才来讲，物质需求要求较高的同时，对精神需求要求也较高，以此来彰显自身的价值。
二、员工流失问题的解决对策
（一）完善员工培训机制
每年公司都应从实际情况出发制定培训计划，确定培训内容，对专业技术人员进行相关方面新知识的培训。针对不同类型的员工，培训内容应根据员工的不同类型而有所不同，一般培训内容主要会包括文化素养、职业道德、专业技能等方面。要针对性的提高培训成效，避免培训流于形式，必须在培训之前对员工进行需求调研，根据员工的喜好安排培训内容，重视参与培训员工的感受和体验，培训内容对其工作提升是否有效等因素，在培训完成后，人力资源管理部应该对培训的员工进行评估，对于评估效果好的培训讲师和员工应进行相应的肯定和激励，并对那些工作技能明显提高的培训员工提供加薪或晋升机会，以此来提高培训成效，同时对培训工作应予以全面的安排，如需求分析、教材、课程和教师选择安排等工作，全面的提高培训收益。
（二）优化员工工作环境
公司为了能更好的留住人才，应该努力为员工营造一个良好的工作环境和氛围，应该尽量优化员工的工作环境。工作环境的好坏取决于工作环境的舒适性和安全性，中交路桥是道路施工企业，虽然工作性质决定了工作环境不受公司控制和调节，但是中交路桥公司应该从其它细节方面尽量来弥补这些缺陷，例如在公共交通上为员工提供一些便利，对于一些集中处理的道路施工作业，可以由公司备公共用车接送员工到施工地点，而不是像原先的道路施工人员到施工地点都是搭乘货车或是装裁机车等，尽量为员工创造一个舒适、封闭、安全的交通工具，以此来弥补和提高道路施工人员对工作环境差的满意度。
（三）建立合理的绩效考核体系
中交路桥总部机构要想准确考核和评价员工的能力与贡献，建立一套科学完整的绩效考核体系至关重要。同时还要注重保障公司员工的权益，承认并尊重他们所做出的贡献。首先，要确保员工参与考核的大环境是统一的、公开公平公正的。其次，管理者应该剔除个人感情，从客观角度出发，将员工的具体工作业绩作为其绩效考核的基础，并应将考核结果对员工公开，员工若有异议可以进行申述和辩解。最后，应该充分合理地利用被公司员工都认可的绩效考核结果进行员工工资、奖金的发放，并依据公司制度实施到位，将制度现实化，这也是最重要的一步。
（四）满足员工的合理需求
公司应根据员工的特点制定相应的职业生涯规划，正确地划分几个阶段，明确员工在各个阶段应该履行的职责，企业应根据几个年龄段的特点进行管理和帮助员工制定有效的职业生涯管理规划公司要尽可能的给员工创造最大的发展空间，对员工职业生涯规划给予足够的重视，充分把握员工的发展要求和个人需求，努力是个人与公司得到共同发展。中交路桥公司对员工职业生涯规划的管理可根据员工和公司的发展要求，设计众多岗位来满足员工和公司的需要，在各个领域和层次等建立一支完整强大的员工团队。公司对员工进行职业生涯规划有利于员工的个人发展和职位的晋升，这也提高了员工对公司的满意度和信任度，从而增强其工作的积极性。
【关键词】员工 师带徒 技师 团队
企业员工技能是一个关系企业发展命运的系统工程，开展好企业员工技能培训，在企业内部营造学习的氛围，打造学习型、知识型、技能型、研究型和创新型“五型”员工，有利于企业操作技术的传承，有利于企业青年员工的快速培养，有利于企业新老更替的有序衔接。俗话说：“名师带高徒”。而企业中的“名师”做为一个团体可以用技师团队来带表，“徒弟”由是新员工来代表，样一个培训体系即有了教授者又有了受教者，笔者就以下方面，浅谈企业中通过“专家、高级技师、技师”培训团队的建立企业的培训体系。
1 建立、健全企业内部培训制度。
“没有规矩不成方圆”。制度是企业一切活动开展的依据，建立、健全企业内部培训制度，是企业内部培训团队得以有效动作的根本。针对企业内部的培训制度应涉及：培训意义、目的及范围、操作技能；培训过程实施细则及规范；培训效果评价及奖罚措施等。要做到使整个培训过程有目标，有计划，有实施，有检查，有考核，有奖惩。应从专家、高级技师、技师入手，组织相应的培训机构，针对新、老员工理论及操作技能进行评估，采取以理论与操作相结的形式，有针对性的进行培训。对新员工应以操作技能培训为主，对老员工应以理论讲解为主。对员工进行培训实施后，可以采取年度及半年度的抽查，以作为年度培训工作的审核。
2 以班组为单元，优中选优，加强企业内部培训团队建设
企业中优秀的培训团队与机构，需要企业从上至下建立一支优秀的培训技师阶段伍，是内部培训得以有效实施的保障。首先，企业各二级单位可组织现有的高级技师、技师、高级工组成单位内部的培训团队。形成一支具有扎实的理论基础和丰富的经验内部培训师团队。其次，以班组为单元，先确定本班组所需候补力量的数量及现有操作内容，再有针对性地按照操作内容立足竟、荐结合，实现系统完善的内部培训机制。同时开展好“专家、高级技师、技师”培训宣传工作，在员工中形成“标兵”意识，以确定员工职业生涯的成长目标。
3 找准定位，明确职责，“师”“徒”要在思想上形成合力
定位，是一个人对自我的清楚认识，也是一个人取得某种成功的可能性度量。找准定位、明确职责，教出效果，学有所成，是企业内部培训团队得以有效实施的前提。刻苦专研，大胆尝试，吸收好前辈们的精华，学有所成，心怀感恩，争做企业合格、优秀的储备力量，是每一位青年员工的自我认识及职责所在；加强引导，注重培养青年员工的感悟、思考、动手和创新能力，以理教导，以情诱导，真情奉献，乐于传道，是现有专家、高级技师、技师基本的定位和职责。专家、、高级技、技师应在基层对新员工应言传身教，从思想意识与行为意识上对员工进行培训，结合“师带徒”形式，采取“一帮一，一对红”等传统方法，对新员工进行传授。
4 签订“师徒合同书”，做好年度检查，确保实施效果
企业内部中专家、高级技师、技师的比重逐渐增加，结合工作岗位，颁发聘书、建立起“专家、高级技师、技师”与“新员工”帮助体系，由企业三级单位进行监督。以季度、年度等形式组织培训工作的考核与检查，同时也可结合基层单位的岗位练兵等活动，对受训员工进行抽查，以检查“师徒合同”的实施效果。一花独放不是春，百花齐放春满园。对实施效果显著的“师徒”应加大宣传力度，建立“明星”机制，针对“明星徒弟”可以在下一年度做为“师傅”试带徒，与“明星师傅”进行对比，形成一套完整的培训循环体系。
5 选定培训方案与计划，有条不紊地开展培训工作
各二级单位在每年度可针对专家、高级技师、技师根据工作岗位不同和自己的特色所长详细制定培训方案与计划，然后由各二级单位人事教育部门组织人员按照技能等级要求分类进行分析，整出年度培训计划，作为年度培训工作重点，并有条不紊地遵照实施。计划实施过程中，二级教育人事部门要定期和不定期相结合的方式对培训工作开展情况进行检查，及时了解培训工作进展情况，检查其员工思想定位、工作积极性、操作技能的提升是否有不利于培训开展的变化，帮助其认真查找、分析、解决问题。6 定期进行阶段性的总结、交流和考核
二级单位应该以季度或年度为单位，按照技能等级分类组织专家、高级技师、技师和青年员工召开阶段性总结、交流会。首先，由专家、高级技师、技师等回顾总结此前阶段的培训情况，提出存在的问题及下一步的整改措施。其次，由“徒弟”作阶段性的学、思想汇报，谈心得，谈体会，找到自己的不足并提出弥补措施。“明星师徒”应做为年度总结工作的重点，切实总结出全员培训亮点。最后，由教育人事部门应根据平时检查的情况，进行量化考核，可采取内部网络与宣传形式通报培训效果。
7 培训结束的理论及实操的检查
季度、年度培训工作的结束，单位教育部门应组织对年初建立的“专家、高级技师、技师”培训机构进行审核，从培训工作内容、质量、人员等方面进行评定，首先由师徒的学习效果合格评定，核查培训效果是否达到制度要求。其次，要针对下一级单位进行专业技术理论考试和实际操作考试。考试、实操合格、表现突出的单位按的规定进行奖励。
8 结论
培训在企业当中牵涉的面较广，培养出具有一定操作能力的员工难度也很大。影响培训效果的因素也很多，实施过程中的每一个环节，处理不好都有可能招致培训的失败，造成企业不必要的人力及财力支出。企业要摆脱“青黄不接”的尴尬局面，培训是必由之路。而专家、技师队伍的作用的发挥起着至关重要的作用，但要想取得优良的培训效果，实施过程要素的准确把握显得尤为重要。
参考文献
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