时间：2022-02-26 06:08:57
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇造价动态管理论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：代建项目；施工阶段；工程造价；造价管理
引言
随着我国经济不断的快速发展，工程投资领域步伐也不断加速，为了能够有效的控制业主对建设工程造价的责任和风险，一定程度上要求对建设项目实行施工阶段的造价管理。跟传统的基于资源消耗的相对静态的造价管理方法不一样，工程建设项目工程造价管理要求在管理造价时，首先要从分析项目具体活动开始，然后根据项目开展的过程和工程项目所用的技术方法以及工作效益水平去确定项目的资源消耗和占用，最终预算出项目的造价。
1 工程代建与投资控制的重要性
建设工程的代建制度是国际上通常采用的一种工程项目的管理模式。在我国，“代建制”指的是政府的一些投资主管部门对其投资的建设工程项目，并按照建设（使用）单位所提出的功能要求，一般会采用招投标的方式来选定一些专业的工程建设的项目管理单位（代建人），委托其进行工程的建设，待项目建成竣工验收后才移交给建设单位的一项管理制度。随着我国国民经济的发展，建设脚步的加快，工程建设在我国的国民经济建设中占据了越来越重要的地位。建设工程项目的投资是一项比较专业性、政策性以及具有综合性的活动，其涉及面广，贯穿的建设阶段也是繁多。投资控制指的是把建设工程项目投资的发生控制在一定的限额内，并取得良好的经济效益和社会效益。由于工程建设周期比较长，投资流向复杂，并且投资总量巨大，如果不采取非常有效的控制措施，投资的任务目标将难以实现。
2 施工阶段的造价控制与管理
施工阶段是资金投入的最大阶段，是招投标工作的延伸，是合同的具体化，加强施工阶段造价控制，就是加强履约行为的管理。随着政府对代建单位管理的加强，代建单位对工程造价承担的责任将越来越强。概算超估算、预算超概算、结算超预算的“三超”现象将成为政府考核代建单位的指标。“三超”的超额甚至可能由代建单位的管理费来弥补，如果控制失衡，会使企业经营亏本。因此，代建单位在施工阶段的造价控制工作尤其重要。该阶段成本控制的主要工作有：
2.1 抓好合同管理、减少工程索赔。
在施工阶段，对工程变更实行有效控制是成本控制的关键。针对目前工程量清单报价方式，施工单位往往采取“低价中标，索赔赢利”的方式承揽工程，作为代建单位的造价管理人员要做到事前把关，主动监控，严格审核工程变更，计算各项变更对总投资的影响，从使用功能、经济美观等角度确定是否需要进行工程变更，减少不必要的工程费用支出，避免投资失控；另外，对施工单位及材料供应商不履行约定义务的情况应及时提出反索赔，使成本得到有效控制。
2.2合理处理工程索赔
主要发生在施工阶段的索赔。作为代建人必须注重信息的收集和积累，努力争取各方的签字，做好所有的合理要求记录。在实际工程中承包商的索赔应遵循以下原则：
2.2.1工程索赔处理必须依照合同，全部的会谈纪要，各种报告以及原来的文件为基础的赔偿要求，是处理索赔的关键，必须尽一切努力保护自己的权益。
2.2.2索赔事件必须及时合理的处理，如处理不及时将会给双方带来不利的影响，处理索赔也必须坚持客观性，既要考虑规则和条例，又要考虑施工过程中发生的实际情况。
2.2.3加强合同管理，避免索赔在施工过程中发生，加强控制、管理，可以避免索赔事件的尽量避免；不可避免也要努力使成本最低，从而节约工程投资，有效的成本控制目标。
3 从管理工作上着手，充分运用实际管理
代建单位要加强对施工阶段全过程造价控制，对工程造价整体实施动态的造价控制，变滞后转变为超前，加强工程造价的主动控制，以适应市场需要，主要做好以下实际管理工作：
3.3.1做好现场管理人员的选择
建设工程的管理集技术、经济、管理于一体，施工过程中常有突发事件发生。为此，现场管理人员除具备必要的专业技能之外，还必须具有良好的组织、协调能力及处理突发事件的能力。理顺各方的关系，保证工程顺利有序地进行，有效地控制工程造价。
3.3.2做好工程签证
由于设计、施工现场情况等因素，现场签证是不可避免的，许多工程由于现场签证的不严肃，给工程竣工决算带来了很大的麻烦，且造成较大的经济损失。现场管理人员必须严格按程序执行工程签证，施工方申报的签证单必须经监理审核后报现场管理人员，现场管理人员收到监理呈报的施工签证单后，组织相关各方了解、核准，避免“假”、“乱”签证的发生。且做到随施做随签证，内容表达完整清晰，签证工程量量化，明确计价办法和依据，防止签证工程量重复计量，有效地控制工程造价。
3.3.3控制工程建设标准
代建方作为代建项目独立的一方，应根据立项批复的可行性研究报告等文件，严格控制工程建设标准，确保不突破国家批准投资额。做到不随意进行工程变更；不随意增加工程内容；不随意提高材料、设备的采购品牌、档次。若有需
要更改的，在不影响使用功能及设计单位验算合格的前提下，进行市场询价，更改同等档次、价位的材料、设备。
3.3.4做好工程建设资料收集整理
这一阶段的资料收集、整理是为工程竣工决算做准备的，为竣工决算的办理提供相关的依据。在施工的全过程，现场工程管理人员经常深入施工现场，了解施工动态，对施工现场影响工程造价的施工工序等情况进行记录，收集整理会议纪要，工程联系单、工程变更单和现场签证单等资料，掌握现场第一手造价资料。
4 从技术措施上展开工程造价的有效控制
在对主要施工技术方案做好论证的基础上，广泛应用新材料、新工艺、新办法等，在技术上实施项目投资的有效控制。技术措施是控制项目投资的必要手段。据统计，材料费一般占直接工程费的70%左右。同时，直接费的高低影响到间接费的高低，因此，选用新工艺、新材料是提高劳动生产率和缩短工期的有力保证，是有效控制工程造价的有力保证。
5 从经济措施上展开工程造价的有效控制
鼓励施工单位、监理单位在施工中提出合理化建议，对于合理化建议产生的经济效益及社会效益予以适当奖励。加强对施工单位的安全文明施工费、临时设施费、施工措施费的监管，要求施工单位必须按合同金额足额投入使用，否则将予以扣除。对大宗材料或大型设备采用甲供方式，以降低本。
结束语
综上所述，工程造价管理与控制是一个动态过程，代建项目的工程造价的管理与控制贯穿于项目建设的全过程，在工程建设的施工阶段，代建方应把握工程造价管理的重点，采取切实有效地控制措施，使工程造价控制在国家批准的投资限额内，提高国家投资的经济效益和社会效益。日益庞大的代建市场越来越受到了大家的关注，在激烈的竞争过程中，代建方一定要提高项目的造价管理水平，从而提高竞争优势，在众多的代建单位中脱颖而出。
参考文献
[1] 刘烈波.代建制项目的质量与进度控制[c].“代建制”理论与实践高峰论坛，2005
[2] 孙建平.建设工程质量安全风险管理[M].中国建筑工业出版社，2006，（10）
[3] 龙颖萃.协调好代建制项目参与各方的关系[c].“代建制”与工程项目管理论坛论文集，2007
论文摘要：本文主要通过对知识管理模式理论的梳理，进行归类处理，总结各模式的不足之处并提出未来知识管理模式将就制度角度发展的方向。
一、前言
1959年.彼得·德鲁克就预言道:“知识劳动者“将取代“体力劳动者“而成为社会劳动力的主体并且提出“知识社会“的概念。近半个世纪后.预言得到了证实:知识经济从端倪走向成熟，知识密集型企业成为社会经济主体，知识型劳动者成为社会劳动力的主体.信息技术飞速发展.社会信息极大丰富市场竞争更加激烈。在这样的背景下知识管理成为企业、社会发展的必然。区别于着重微观过程的知识管理模型知识管理模式，作为知识的宏观的，指导性的管理方式方法.称为知识管理的重点。本文正是基于这种背景对目前国内外的知识管理模式进行综述研究。
目前这方面研究的内容较为广泛，研究者的背景也较为多样，不仅涉及知识管理本身.而且还在相关领域进行较为全面的探讨。通过广泛阅读国内外文献，笔者认为对知识管理模式的研究主要可以分为基于知识传播、知识战略、知识共享、综合导向等四个领域。
二、现有知识管理模式研究分类
1．基于知识传播的知识管理模式
哈佛大学教授Hansen and Nohria根据近年来知识管理的实践活动提出了以下两种不同的知识管理模式:
(1)编码化模式。即把具有显性特征的知识通过计算机等手段将其编码化，然后进行大规模存储和复制.从而迅速推广和应用。在这种模式下知识首先从开发者那里提取出来，使之与开发者分离.进入电子数据库中再被广泛用于各种工作领域。这种模式中的知识可以被重复利用.这样节约使用者收集知识的时间，减少了信息交流成本。
(2)人本位模式。它是隐性知识先显性化后编码化的过程。知识的创造首先需要人对经验和诀窍进行总结归纳，而知识传播的过程也需要人与人之间的直接接触和交流以实现知识的共享。当然在这个过程中可能会辅以一些可以显性的知识，比如技术资料等而且随着技术的不断进步越来越多的隐性知识会变成显性知识然后被编码化最终得以迅速推广。在人本位管理模式下知识与人没有分离，知识的传播与分享是通过直接的人际交流获得的知识主要通过人员之间的直接接触实现共享。
Saulius Gudas总结目前主要有3个企业管理模式的要素:企业流程导向的知识(B)，信息技术导向的知识(T)，知识管理论导向的知识(K)。这三个要素组合代表了一个新的企业知识管理模式:如图。企业管理需要复杂知识一体化.其中，知识管理方法(K)是信息技术知识(T)和企业流程知识(B)的基础如图1所示。
汪应洛等认为企业内部知识转移的模式主要有基于显性知识与隐性知识相互转化的SECI模式及认识论一本体论观点、基于信息发送的知识转移模式、基于行动一结果联系的知识转移模式。
李建明把中小高技术企业知识联盟中的知识转移分成两个维度一个维度是知识资源的水平互补和垂直互补另一个维度是关系导向和任务导向。所以联盟知识转移分成四个模式(1)水平互补一关系导向模式如技术许可(2)水平互补一任务导向模式，如联合研发(3)垂直互补一关系导向模式如战略供应链;(4)垂直互补一任务导向模式，如咨询、外包。
2.基于知识战略的知识管理模式
Henderson和Venkatraman已经分析了IT企业的知识管理问题并且提出了直线战略管理模式(Strategic Alignment Model)。该模式重视于支持信息技术一体化战略并推崇四个观念一体化:即企业战略IT战略企业基础设施IT基础设施一体化。
M . H .Zack认为从企业对待知识管理的态度角度考虑知识管理战略模式可以分为“积极战略模式”与“保守战略模式”。采用保守战略模式的企业一般企业核心知识源于企业内部保证核心知识不外流企业就保证了相应的竞争优势如:企业产品或服务的差异性，专利等。因此企业会对其核心知识严格谨慎保护与其他企业的互动交流较少企业的知识管理战略的重点在于深入、强化企业的内部核心知识。采用积极战略模式的企业通过与其他企业的交流和互动.整合企业内部和外部知识并将其发展为一套最适合该企业的核心知识这种知识生命周期较短企业必须通过不断创新来维持优势。
谭自求设计三种企业知识管理战略模式(1)企业经营战略。企业经营战略模式是把知识管理作为企业的经营战略，制定企业知识管理战略计划在企业范围内全面推行。(2)企业知识资本运营战略。企业如何对知识资本进行鉴别获取有收益利用和循环，率先实现转化以提高企业的价值产生能力，增强市场竞争优势给转化滞后的企业以沉重的打击从而在市场竞争中就能立于不败之地.已成为企业发展战略的重要内容。(3)企业技术创新和知识创造战略模式。熊彼特则认为创新形式出现的知识是经济增长的发动机经济增长是一个创新—扩散—再创新的过程。在知识经济中.只有进行持续的创新才能在激烈的竞争中处于不败之地而要想保持不败，惟一的办法就是不断地创新永远处于知识的最前沿，永远拥有最先进的知识和技术。
李佳洋企业在知识的处理和应用层面角度认为知识管理战略模式可以分为“编码化战略”模式和“个性化战略”模式。编码化战略又称为标准化战略、典籍战略、法典战略或通用战略。是指将知识与知识生成源及开发者分离开以达到知识独立于特定个体并在一定程度上固化的目的.再经过一定程序处理、提取进而汇编并存储为知识库，以后可供使用者随时反复调用的战略。个性化战略也称专门战略、人格化战略或个人化战略。是指知识与生成源、与其开发者始终联接在一起.知识主要通过直接的接触来实现共享在个性化战略中使用计算机的目的是帮助人们更好地沟通，而不是存储或检索。因此这种战略更强调的是隐性知识在个人和组织内的传播。
3.基于知识共享的知识管理模式
徐勇等人概括了知识共享的三种推动模式:命令带动式、利益诱导式和个人行为推动式并提出知识管理的6种方法二设立知识主管;创建动态团体二建立知识创新的激励机制;建立递增收益网络;建立企业内部网络.促进知识文流建立动态联盟，培养核心创新能力。
陈菲琼认为，企业知识联盟动力模式是合作和竞争。合作是由于每个企业都需要使用其他企业的技术知识这个事实而产生。竞争是由于每个企业都试图使用伙伴的技术知识获取私有利益。
范晓春从组织、技术和制度三个层面考虑构建知识共享的模式。其中组织层面从个人及组织两个影响因素角度构建知识共享模式技术层面从知识及个人两个因素角度构建知识共享模式制度层面从知识和环境两个影响因素角度构建知识共享模式从而构建出图2知识共享模式三维系统模型。
4 基于综合导向的知识管理模式
B.lyer和R.Gottlieb分析了企业结构定义了四个主导趋势商业流程主导信息或知识主导基础设施主导和组织主导。对企业模式论的分析和企业结构框架的分析是目前理论的发源地。
Gudas Brundzait对企业知识管理模式方法论的分析分为三个主要观点战略导向知识管理企业管理和控制导向的知识管理信息系统和技术使用导向的知识管理。
詹延遵认为知识管理分为三个范式:(1)信息技术范式。信息、信息结构及其处理是知识管理的关键和核心内容。因此这种研究范式，主要集中在知识管理或者说信息管理的技术、技术应用和信息处理上而不是知识的处理和创造。(2)人文范式。人文范式认为人是知识管理的关键和核心人是知识创造和知识运用的主体，信息技术不过是一种实现人的管理需求的技术工具或手段“知识管理就是对人的管理”.(3)综合范式。综合范式认为:知识管理不但要对信息和人进行管理，还要将信息和人连接起来进行管理知识管理要将信息处理能力和人的创新能力相互结合增强组织对环境的适应能力。实际上，这是强调“组织”在知识管理中的地位和作用，我们也可以把这种研究范式称之为“组织范式”。
陈永泰、何有世总结了新经济环境下的企业知识管理模式:(1)企业知识管理的一般模式。(2)组织间知识的系统价值联盟。这个模式的战略选择视角突破了产品和客户的范围考虑了整个系统创造价值的所有要素。(3)基于知识成长模式的知识管理。通过对知识成长机制和知识成长抑制环路的分析提出了一种新的知识成长模式。(4)基于知识分类的知识管理模式。从知识管理的基本特征和知识管理的一般过程分析着手将知识管理的基本过程与知识分类结合起来构建科学的知识分类管理模式。(5)基于知识流和知识链的知识管理模式知识管理通过对企业中知识流的管理和利用为企业生产经营管理提供知识保障以此来增强企业竞争力。
三、知识管理模式研究现状总结:
回顾以上国内外文献.可以发现目前国内外知识管理模式研究主要基于以下几个角度:知识传播、知识战略、知识共享、综合导向。这为知识管理模式的演变和发展提供的良好的基础但也为我们继续研究知识管理模式提洪以下三点启示
1.目前的研究更多地围绕着知识本身而较少从制度层面来研究企业尤其是高新技术企业的知识管理模式。一般研究立足于知识管理的微观层面进而分析知识管理模模型等而忽视了研究企业为何采用该种管理模式也即企业内部哪些制度安排或困素促使其选择这种模式并且没有就企业中知识管理模式的交易费用大小进行研究。
摘要：人力资源作为企业掌握的各类资源中唯一可持续发展的资源，其重要性显得越来越突出。Y公司是西北地区一家具有重要影响力的国有钢铁联合生产企业，在新常态中积极优化人力资源管理，突出人力资源经营意识，对人力资源进行成本与价值管理，全力开发人力资源管理的利润创造功能，力求利用有限的人力资源创造更多价值。
关键词 ：新常态 人力资源管理 钢铁企业
一、前言
新常态是对钢铁企业生存能力、经营能力、转型发展能力的新挑战。低增长、低效益、低价格、高压力的“三低一高”现象是新常态的具体体现。此时传统国有企业中的人力资源和企业管理模式已远远不足以推动新常态下企业转危为安的步伐。
Y公司是西北地区一家具有重要影响力的国有钢铁联合生产企业，经过十余年的发展，现有员工4000余人，具备年产360万吨铁、400万吨钢、400万吨材生产能力。但当前钢企生产消费量在峰值平台波动发展，市场竞争异常激烈，经营困难长期存在，钢价总体处于绝对低位，环保治理保持高压态势，金融环境不利于钢铁产业?Y公司人力资源管理系统在新常态下积极转变理念，坚持“建设专业化队伍、搭建专业管理平台”的总体思路，在组织结构、员工培训、绩效管理、薪酬管理、企业管理等方面推出了一系列实质改革，突出人力资源和企业管理创造价值的地位，成为企业适应常态、迎接挑战的有力抓手。
二、新常态下优化人力资源管理
1.根据组织结构诊断结果，实施组织结构变革
Y公司在过去十余年的经营运行中，逐渐出现经营业绩不佳、机构臃肿、信息沟通不畅、“扯皮”现象增加、员工士气低落、合理化建议减少、离职率增高等诸多不良组织现象。以上种种现象都是组织结构需要变革的征兆。然而组织结构的变革需要经过系统研究，制定全面规划，继而有计划、分阶段地实施。Y公司敏锐抓住组织结构变革的征兆，及时开展了组织结构诊断，并根据诊断结果确立了组织变革的目标，实施了计划式变革。图1显示的是Y公司组织结构变革程序模型。
2.建设专业化队伍，搭建专业化管理平台
Y公司按照专业化管理思路，建设专业化人员队伍。对于新招聘人员按照其所学专业进行岗位配置，公司职能部门对基层单位本专业内机构设置、岗位匹配制定规范和标准，对本专业机构、岗位设置调整合理性把关，对不符合专业管理体系要求的及时向基层单位提出调整建议并积极沟通实施；制定专业人员岗位任职资格标准，全面审核把关基层单位专业人员的选拔、任用、培养及各单位专业人员资质，对不胜任岗位人员提出调整意见，统筹协调专业人员队伍的合理配置，组织落实人员培训培养措施。
3.结合企业员工结构实际，推进人力资源培训开发
（1）做好培训开发规划设计，提升员工职业素质技能。Y公司现有员工4000余人，其中工龄≤2年的员工占比38.1%。青工占比较大成为阻碍Y公司生产顺行与稳定的重要因素。大部分青工技能水平较低，现场经验较少，不仅容易造成生产事故频发，更容易导致安全事故的发生。同时，9.3%的员工工龄≥25年，该部分员工经验丰富，但近5年内会出现退休量激增的现象。在将员工培训开发提高到公司战略高度的基础上，Y公司将2014年定为“培训年”，下大力气做好培训开发规划设计，着力突出“师带徒”的行业培训模式，通过“传、帮、带”等多种环节，提高操作人员操作技能与现场操作水平。除操作人员外，提高管理技术人员的专业管理知识、专业技术技能、分析决策能力、计划组织协调能力等也是Y公司关注的培训重点。Y公司探索建立人才专家型成长路线，鼓励人才立足本职岗位，努力挖掘业务深度，把本岗位所需掌握的知识学深学透，向某个专业领域或子领域的业务专家、技术尖子、技能大师的方向发展。图2为Y公司员工培训规划系统模型。
（2）注重培训开发效果评估，以评促培。Y公司面对新常态，结合公司经营状况及培训实际，基于综合性、灵活性的培训评估原则，侧重开展培训效果评估，保证每一次培训支出都达到提高员工知识技术能力或行为表现的目的，保障培训的费用效益，同时也更加客观地评价培训者的工作，为管理决策提供必要的信息。在培训效果评估中，Y公司通常采用现场观察、工作抽样、动态考评、调查问卷、座谈、绩效评估等定性、定量方式，进行横向、纵向比较评估。表1 为Y公司管理专业知识与技能培训效果评估节选（下属为上级评分）。
4.实施全面绩效管理，注重绩效反馈与沟通
（1）科学设计绩效考评指标，探索推行全员绩效。绩效考评指标是实施绩效管理的基础，影响绩效考评的公正，也影响组织和员工个人的工作状况。Y公司在设计绩效考评指标体系时，本着定量准确、灵活合理、突出特点的原则，依据岗位职责分工，从岗位工作内容出发，主要运用关键分析法提取绩效考评指标，使组织和员工个人认识到实际的绩效表现与期望的差距或与标杆的差距，使组织和员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标定位。同时，运用关键分析法得出的绩效指标考评体系，突出员工的贡献率，体现员工工作产出，运用绩效考核结果进行人员考评，并据此合理分配薪酬。图3是Y公司汽运业务主管的绩效指标提取模型。
（2）良好绩效沟通促进绩效管理。Y公司在实施绩效管理的过程中，不仅重视科学设计绩效考评指标，更重视考核者与被考核者就考评反映出的问题或考评体系本身存在的问题展开实质性的沟通，新常态下绩效沟通则更加凸显出其必要性和重要性来。通过绩效沟通，对存在的问题寻找应对策略，继而对后一阶段企业与员工的绩效改善和提高发挥促进作用。通过绩效沟通，员工更加明确自身在企业中所处的角色、所应承担的功能以及企业对员工的期望。这一过程实质上是员工对绩效考核目标的认同、对职责目标的明确、对企业价值观的认可。Y公司在实际操作中采用定期会面的正式沟通方式与发生问题时会面的非正式沟通方式相结合，并且在不同的绩效管理阶段侧重点不同，如：在绩效计划阶段，管理者和考核者更多地采用定期会面形式就绩效目标和工作标准进行讨论并达成一致；在绩效执行阶段，管理者和考核者则更多地采用随时会面就发生的问题进行及时沟通。
5.实施薪酬改革，加强薪酬制度的设计与完善
（1）把握薪酬管理原则，充分发挥薪酬激励功能。从人力资源管理的角度看，薪酬主要体现和发挥的便是激励功能。在现实的企业经营中，员工一方面追求自身的价值，获得主人翁感和认同感；另一方面更加重视追求实在的利益，劳动是员工获取收入以提高生活水平的基本手段[4]。在这种情况下，企业通过薪酬的各种具体形式，将员工收入与对企业提供的劳动贡献联系起来，通过这样的形式发挥薪酬激励功能。Y公司在新常态下主动实施薪酬改革，完善短期和长期相结合、激励与约束相协调的薪酬管理机制。统筹考虑企业经济效益和劳动力市场价位的关系，在“两同步”原则指导下探索“微利”时期的工资增长模式。新常态下薪酬制度设计并不以“普降”为准则，是将企业在新常态下的战略目标和计划，通过薪酬战略和计划表达出来，形成一种导向，让薪酬管理真正成为战略管理的一个有机组成部分。（2）运用薪酬满意度调查，提升员工工作满意度。Y公司在新常态下实施薪酬改革，同时注重员工对自己所获薪酬进行评价产生的主观心理感受，也就是通过种种形式确定员工对薪酬水平、薪酬结构和比例、薪酬差距、薪酬决定因素、薪酬发放方式以及对工作本身、工作环境的满意度。因为薪酬满意度直接影响着员工工作行为，所以分析影响员工薪酬满意度的因素至关重要。表2为Y公司技术人员薪酬满意度调查节选。
三、结语
新常态下，Y公司积极优化人力资源管理，突出人力资源经营意识，对人力资源进行成本与价值管理，全力开发人力资源管理的利润创造功能，力求利用有限的人力资源创造更多价值。在企业管理中以队伍建设和班组建设为重心，坚持推进“制度化、标准化、程序化”的管理理念，建章建制，强基固本，全面推进规范管理和自主管理；以标准规程为载体，以专业管理评价为手段，以流程优化为平台，大力提升现场管理，全面推进班组建设，有效规范业务外包管理，使企业基础管理稳步推进，逐步提升。进一步提高管理效率和质量，改善管理思维，完善管理理念、管理方法和管理手段，形成各项专业管理逻辑严密且有机互补、有效防范经营风险和充分发挥各级经营活力的现代管理体系。
参考文献：
[1]新常态下钢铁行业面临着危机和挑战.中国行业研究网,2014,11
[2]尹骁.浅析企业员工绩效考核方法与绩效管理[J].企业管理,2013(7)
[3]张红梅.施工企业如何有效实施绩效管理[J].科技信息,2013(11)
