时间：2022-04-17 22:40:59
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效合同，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：内部控制；合同管理；信息化建设；绩效评价
一、实现合同模板化，降低风险，确保经费安全
1．中小学校订立合同易出现问题现状分析
中小学校日常工作中常见合同包括商品买卖合同、劳务服务合同及建设合同。其中建设部门对建设类合同有合同范本，各单位可以填空式操作执行。而买卖合同和劳务服务类合同则因各中小学校没有成熟的合同范本参考，订立买卖合同或劳务服务合同时经常遇到不平等条款或陷阱，以及缺乏内部有效控制而遭受损失。课题组经过调研，发现各中小学校常见问题主要体现在:一是同类商品或服务比同类单价高，存在浪费经费或舞弊行为；二是只重视合同单价，忽视保质期或服务期限事项；三是购买的商品违反国家或地方规定，存在超标准采购行为；四是购买的商品与年初预算不符，存在违规采购行为；五是采购的商品或服务是否达到了预期目标，缺乏相应绩效评价。
2.中小学校订立合同实现模板化后的意义
辛集市中小学应用《辛集市教育合同管理软件》后，中小学校订立合同实现了模板化，填空后合同自动生成，签署合同方便快捷，从根本上解除了中小学校相关负责人的烦恼。中小学校租车类服务合同属于常见合同，有了合同模版后，各相关学校只需要进行填空即可，填空部分即为需要重点核对及控制部分。这一做法为各中小学校签署合同节省了时间，解除了困惑，降低了风险，获得了各中小学校相关人员的称赞，确保了教育经费的安全。
二、合同的分级查询及分类对比，杜绝经费浪费，预防腐败
辛集课题组在调研中发现：部分中小学日常小型采购（政府集中采购限额以内）的同类同型号商品或相同要求的服务单价高于其他学校，造成这一现状的主要原因是中小学校相关采购人员消息闭塞，极个别单位是存在相关人员舞弊行为。解决个别学校采购单价偏高问题，课题组研发的《辛集市教育合同管理软件》添加了分级查询及分类对比功能，即各学区中心校和县级教育主管部门对相同类别的商品或相同类型的服务单价可以进行查询对比，对比中发现单价较高的单位及时沟通联系。通过这一做法的推广，切实杜绝了中小学校经费浪费现象。据统计，应用该软件，辛集市中小学校一年可以节约教育经费80万元以上；同时更重要的是预防了职务犯罪，真正做到了“把权力关进制度的笼子”，保护了中小学校干部，为中小学校稳定健康发展奠定了基础。
三、关联预算编制与绩效目标，确保经费使用合规合法，加强绩效评价
新《预算法》规定，单位所有收支必须纳入预算管理，编制绩效目标，纳入绩效考核管理。课题组调研发现，以前年度，因为采购部门和财务预算编制部门缺乏有效内部控制，个别单位出现预算编制与采购两张皮现象，绩效评价很难有效推动。为切实解决以上问题，辛集课题组进行了以下有效尝试，并取得了理想效果。
1.加强合同与预算编审关联控制
所有需要签订的合同，首先由财务人员进行预算审核，财务人员根据年初预算把关审核后，签订的合同才能成立。这一做法的应用确保了签订合同行为符合预算的规定，保证了行为的合规合法。
2.加强合同实施与预算绩效目标关联及考核
为提高教育经费使用效益，近几年，各级财政、教育主管部门一直在推行教育经费绩效评价。但就合同签订与执行对教育预算绩效目标的关联考核尚无监督机制，造成监管缺失，绩效评价效果不佳。为解决这一难题，辛集课题组就如何加强合同与预算绩效目标的关联考核进行了有益探索。绩效考核设计分三部分：一是绩效考核目标管理；二是绩效评价考核评定；三是绩效评价复核评价。（1）绩效考核目标管理。源于预算编制的绩效目标，主要分考核方式编号、考核方式名称和考核结果的区分。此目标由基层学校设定，乡镇学区中心校及县级教育主管部门最终审核确定。（2）绩效评价考核评定。与预算关联的相关合同履行完毕后，合同软件平台会自动显示“履行完毕”，进行绩效评价状态。乡镇学区中心校可以根据合同编号、合同名称对所属基层学校进行对比评价，并根据学校提供的相关资料进行考核。（3）绩效评价复核评价。为加强绩效评价内部控制，辛集课题组引进了合同管理中的绩效评价复核评价，即乡镇学区中心校对所属中小学校有关合同执行进行评价后，县级教育主管部门可以看到绩效评价结果，为确保绩效评价客观公正，可以进行复核评价（抽检）,即县级教育主管部门根据学校编号、合同编号等信息，调阅相关资料及初步考核结果，复核评价后，软件显示复核结果。以上软件的实践应用，在一定程度上有效堵塞了管理漏洞，对教育经费绩效评价产生了积极影响。
目前，关于绩效考核指标体系构建的研究中，主要有目标管理法（MOB）、关键绩效法指标（KPI）、过程分析系统技术（PAST）和平衡计分卡（BSC）等最具代表性的系统化企业绩效考核评价方法。
二、电力企业绩效考核指标体系设计方面存在的问题
一是直接将理论的绩效考核指标构建模式直接照搬，没有结合本企业管理实际，缺乏可操作性。二是绩效考核指标比较单一，不能全面衡量企业的绩效状况。三是企业战略目标得不到有效分解，难以顺畅地层层传递下去。四是绩效指标没有分层分类，针对性不强。五是绩效考核指标不能有效传达企业价值观和企业文化，不能有效引导改变员工行为。
三、绩效指标设计实施的前提和基础
1.树立完整的绩效考核指标体系理念
考核指标只是绩效考核指标体系的一部分，一个完整的绩效考核指标体系应包括绩效目标、考核指标、指标标志、指标权重、考核标准、赋值、指标检验等一系列内容。以战略为导向，建立“组织、部门、个人”三位一体绩效考核指标体系的新理念。
2.建立健全机构提供组织保证
建立绩效管理组织机构――绩效考核工作领导小组，明确领导小组成员构成和职责，确保绩效管理推进工作的顺利开展。绩效考核工作领导小组由企业负责人担任，体现对绩效管理工作的重视，促使绩效管理工作顺利进行。绩效考核工作小组成员包括人力资源、生产、技术、计划、财务、安全等部门主要负责人组成。部门负责人往往是绩效管理的重要倡导者和推动者，从组织层面决定绩效管理的政策，引领绩效管理的方向。人力资源部门是绩效管理系统的设计者和辅导者，从技术层面决定绩效管理的手段，规范绩效管理的流程；业务部门负责人是绩效管理系统的中流砥柱，他们负责对企业重要决定和信息资源的上传下达，是绩效管理的执行者和传递者，从执行层面决定绩效管理的效果，确保绩效管理实施。
3.设置关键指标构建管理体系
构建关键绩效指标，并指定指标归口管理部门，负责提供关键绩效指标目标值，考核关键绩效指标完成值以及相关单项工作的考核工作。各部门将静态的岗位职责与动态的工作任务相结合，提炼并分解关键绩效指标，指标尽量量化，不能量化的将考核标准描述清晰，搭建起“纵向到底、横向到边”的绩效管理体系框架。
4.设置合理考核周期
根据企业的经营管理特点，按照绩效考核的时间需要，将考核周期分为月度考核、季度考核和年度考核，实现绩效考核的动态循环。
四、绩效考核指标构建和实施
按照目标管理法（MOB）和关键绩效法指标法，实现“个人绩效与部门绩效、组织绩效”的相互联动，构建绩效考核指标体系如下：
1.考核依据
年度绩效考核以《绩效合同》为准。绩效合同是考核人作为发约人，被考核人作为受约人，以书面形式对考核期应完成的绩效目标所签订的协议，包括发约人、受约人的单位名称、姓名、岗位（职务）、合同有效期、签订时间、关键绩效指标及权重、指标值等内容。
2.考核方式
覆盖各级管理人员、专业技术人员和操作服务人员。中层管理人员的发约人均为企业主要负责人；中层副职和机关部门的发约人为部门负责人；基层单位副职、其他管理人员、专业技术人员和操作服务人员的发约人为基层单位负责人。
3.考核方案
第一，绩效合同指标主要包括效益类、服务类、营运类和人员类四类关键绩效指标，其中：效益类关键绩效指标是全面衡量企业价值创造及投资回报的重要指标，主要设置内部利润、供电商品率和六项费用（办公费、修理费、材料费、运输费、差旅费和其它费用）等四类指标项目，分别从不同侧面反映企业经营业绩和现金收入能力。服务类关键绩效指标是反映机关部门服务基层单位和员工的质量和水平，主要设置综合满意度指标。营运类关键绩效指标是实现企业价值增长的重要营运结果与控制变量，主要设置安全环保、供电量、发电量、计划外停电、送（配）电线路事故、变电事故、生产责任事故、清欠指标、工程质量合格率、检修质量合格率等指标项目。人员类关键绩效指标是企业重要工作的控制性要求指标，主要有反腐倡廉、依法经营、队伍稳定、综合治理、职业道德、用工管理和薪酬规范管理等指标项目。
第二，目标值的确定。具体指标目标值，根据批准的年度计划、财务预算及上级部门与企业主要负责人签订的年度绩效合同，由有关科室部门提出，报绩效考核委员会审定。
第三，绩效指标的权重。员工岗位不同、管理层级不同，其绩效指标的权重也有所不同。岗位层级越高，其战略分解指标权重相对大一些；岗位层级低，其岗位职责指标权重相对大一些。绩效指标权重的确定，结合发约人和受约人的工作目标，按照考核指标在绩效合同中的重要程度，综合考虑考核指标权重，其中基层单位主要设置效益类、营运类和人员类三类关键绩效指标，指标权重一般分别为25%、60%和15%；机关科室部门主要设置效益类、服务类、营运类和人员类四类关键绩效指标，指标权重一般分别为10%、10%、70%和10%。
第四，关键绩效指标调整。中层管理人员《绩效合同》中的关键绩效指标（KPI）及权重每年核定一次，当年指标及权重年初由人力资源部门组织各相关业务科室部门，在上级下达绩效指标的基础上提出意见，报企业业绩考评工作领导小组审定。指标一经确定一般不作调整，如遇对主要绩效指标调整或遇重大自然灾害、不可抗力等特殊情况确需调整的，由发约人向受约人以书面形式通知，或由受约人向发约人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。
第五，绩效考核程序。年度综合绩效考核一般在年末进行，由业绩考评工作领导小组统一安排。《绩效合同》中各项指标所对应的考核部门填报相应指标的完成值，由人力资源部门计算出各单位（部门）年度绩效考核综合业绩得分。
第六，绩效考核结果计算。绩效合同总分值是对受约人业绩完成情况、贡献大小以及个人履行岗位职责情况的总体反映，计算公式为：绩效合同总分值=绩效合同业绩分值+贡献分。
绩效合同总分值130分封顶，超过130分的，按130分计算。
企划部2017年主要的工作是：
①，绩效考核
②，合同管理、法务工作
③，体系认证（ISO和AEO）
④，制度和方案的设计
1. 绩效考核工作。
这项工作包括了“成本核算”、“营销绩效”、“数据分析”
①、严格按照《2017成本明细表》的标准执行，对每笔自营业务的成本进行精确核算，并且在核算完成后进行复核校对，以保证成本核算的准确。
②、监控成本录入的及时性，提醒结算人员及时录入成本，确保系统数据的真实准确。
③、特殊成本的调整，出于个别业务的结算标准特殊性，需要进行手工计算，如“高创的半价开票和半价成本”。
④、计算营销员绩效奖励。
⑤、每月统计客户毛利完成情况、业务板块完成情况。
⑥，编制了2017年的《营销员绩效考核方案》、《业务部门绩效考核方案》、《行政后勤部门绩效考核方案》。
2. 合同管理、法务工作。
今年在经刘总的分析指导下，在合同管理上进行了一些改进，
①，编制了新版的《合同管理制度》，明确工作方式和流程
②，审核过的合同，记录存档，系统存档和复印件归档，做到能随时查询。
③，制式合同的编制，防范风险，《安全承诺书》、《施工合同》、《维修合同》
④，把控合同审核环节，关注双方责任，防范法律风险。
⑤，配合律师处理“莱宁”和“天恒”2个案件，跟踪法院进展。
⑥，新律师事务所签约的事项
3. 体系认证（ISO和AEO）工作，
今年对以上2项认证工作主要是在做大量的准备工作，
①，ISO更换新版，为了确保认证顺利，向总经理室申请了ISO内审员培训需求，获得总经理室会议的讨论同意。
②，安排ISO内审员培训，签订合同，约定时间，在7月7日和12日，安排2天的培训。
③，ISO新版培训后，详细解读新标准，目标分解，做充分的准备。
④，对AEO项目进行解读，编写《可行性报告》向总经理室汇报，与海关备案科沟通了解，初步掌握认证要求。
⑤，组织实施了AEO工作的解读和分解会议，布置各部门应当做的准备。
⑥，制定了AEO认证的工作计划，计划在7月实施内审，8月外审。
⑦，2017年8-11月进行了AEO一般认证，并获得通过。
⑧，2017年10月进行了ISO内部审核，12月进行了ISO外部审核，获得通过。
⑨，利用以上2个体系认证的契机，提升公司的管理规范。
4. 制度和方案设计，
①，《仓库建造方案》。
②，《合同审批管理制度》。
③，《监管场站合同》。
④，其他可行性报告、规划、方案设计。
二、2018年的重点工作事项
1. 绩效考核方案的编制。
2. 数据测算工作
3. 数据分析工作。
4. 各类方案的设计工作。
三、2018年的工作思路、主要目标
1. 加强与其他部门的配合度，制定方案、制度前，与相关部门多一些沟通，掌握更多的细节，充分了解相关部门的现状和需求，把设计工作做到更加合理，这样出来的方案才更贴近实际，更可行。
2. 定期对制式合同进行评审，看看现有合同中是否还存在风险点，风险点是否可以最小化，不断改进合同的合理性，防控我司风险。
3. 部门中的专业人员或有较强工作能力的人比较少，加强内部培训，提升团队的工作能力。
4. 不断学习新的知识，掌握最新的动态，充实自己。
四、2018年的工作计划
序号
工作内容
时间
1
全年业务完成情况统计分析
2018年1月
2
制式合同整理修订
2018年2月
3
上半年业务完成情况统计分析
2018年7月
4
AEO内部审核
2018年9月
5
ISO9001内部审核
2018年10月
6
ISO9001监督审核
2018年12月
7
2019成本标准及建议报价
2018年12月
8
1.绩效考核周期的设置问题
科研院所不能照搬公司企业按照月度、季度的固定节点设置绩效考核周期，这主要是由于在工作特点与运行规律方面存在较大差异，科研项目的研究程序是固化的，但研究过程不是，研究成果与研究时间的对应关系不强，与研究工作的技术基础、技术方案关联性较强。研究往往在具体工作中不断深入，在量变积累中寻求突破，因此科研项目研究进展的情况不能完全按照固化的考核周期进行分段量化考核，对科研过程强行设置目标节点，这与科研工作的自身规律和特点不相符，彼此关联度相对较低。
2.绩效考核排名的不合理性问题
科研院所下属的各研究室由于研究领域存在较大差异，具体工作内容、性质差异很大，工作难度、工作特性、工作所需的方式方法以及工作规律特征等方面均不相同，相互间不能就工作绩效进行直接比较，绩效考核时不宜进行整体排名，其科学性、合理性值得商榷。
3.绩效合同中单方面确定指标的问题
绩效考核是以绩效合同为基础开展的，一般是由绩效管理部门组织签订各专业研究室的绩效合同，但在绩效合同的签订过程中，对于工作成果、工作进度等重要指标设定时，任务承担部门的意见需在绩效合同中充分反映，避免管理部门单方面设立考核指标，脱离现实状况，直接摊派到部门，否则从考核源头就开始在很大程度上影响考核评价结果的合理性。
4.考核指标评价过于主观的问题
绩效合同中的考核指标分为KPI指标（关键业绩指标）与GS指标（主要业绩指标）。KPI指标是量化指标，有明确的目标要求与评价办法，在实际的考核工作中可按照相应的评价公式、节点要求直接得出评价结果。GS指标是非量化指标，主要针对无法明确节点要求或者无法经过核算得出结果的工作内容进行评价，这一部分工作内容大多属于科研院所需要长期关注并开展的。因此，绩效考核过程中GS指标不能仅仅通过科研院所领导在绩效考核时听取各研究室的工作汇报进行评价，否则难免会出现由于在短时间内不能全面深入掌握了解各部门的工作情况，从而导致评价结果的主观随意性，背离绩效考核追求客观量化原则的后果。
5.“大局观”意识不强，对工作目标导向存在异议的问题
绩效考核过程中，被考核部门基于自身相关利益的考虑会强调工作中的不可控因素，从而质疑绩效评价的合理性。这种认识违背了绩效考核中关于“目标管理”的基本指导思想，目标管理以工作目标为考核的核心内容，考核分值主要反映工作目标的达成情况，对于影响工作目标达成的客观原因或不可控因素，可在考核后对其进行分析总结，但不应影响按照目标完成情况进行评价的结果。如果强调所谓的客观原因或不可控因素，最终可能会损害单位的整体利益。
6.绩效考核结果未能公布而产生的相关问题
绩效考核工作完成后，应及时公布考核结果，使得各部门了解整个考核过程和打分尺度，否则，考核结果将难以形成说服力，使得部门间相互猜疑，导致大家对考核结果的公正性产生质疑，这也会影响各部门对考核工作的尊重，难以形成绩效考核对工作的牵引作用、先进的示范效应和落后的警示作用。
二、绩效管理工作的优化方向
任何企事业单位、社会团体等各种形式的组织机构都有其肩负的使命和目标，那么其使命、目标最终的达成情况，势必要进行检验，所以“考核”是必然存在的，“管理”是。绩效考核的意义除了是对部门、员工的表现做出评价外，更多的在于它能帮助我们培养科学的管理思维、改进管理技巧，帮助我们更大限度的开发潜能、提高效率，从而促成战略有效落实。通过绩效考核发现问题、解决问题，应该是绩效考核真正的价值所在。
三、结语
【关键词】KPI指标；采购管理；绩效管理
为规范公司进货业务，提高服务质量，推进对上下游客户的个性化服务和差异化服务，建立健全采购管理的各项制度，建立完善对进货员的有效激励约束的内外制衡机制，基于及时满足公司生产经营需要并尽可能减少资金占用的基本原则，基于对供应商的服务与对内部人员的管理紧密结合起来的基本原则；基于与供应商建立长期的合作伙伴关系和双方互利的合作原则，特制定采购部绩效管理规范，从而提高我企业的竞争力。
一、采购部绩效管理基础文档
（一）部门职责说明
（1）依据销售任务、销售订单满足经营需要进行商品的采购及备货，制订年度购进协议、月度采购计划等；
（2）实施采购计划，向供应商发送产品订购单，追踪产品订购单实施情况，并及时处理使采购过程流畅，促成商品保质保量及时送达下游客户；
（3）跟物流中心联系，协调配送工作。每月完成与物流的对账工作，合理化库存，配合物流中心核算配送费用。
（4）建立供应商档案，重大质量问题与供应商协议处理方案；
（5）建立采购台帐，及时与供应商核对，和财会对接，按合同内容付款；
（6）负责客情维护，开拓品种和开发新供应商，按照领导要求，应对政策调整和市场变化，积极拓展业务；
（7）按公司要求做好储备药品工作；
（8）做好近效期、促销品的动态监测，按规定定期报损，避免造成公司损失，完善相关流程。
（9）管理和不断更新供应商和品种目录，管理品种流向信息。 （10）完成领导交办的其他任务
（二）部门行为标准
（1）第一行为模块：采购准备。
1、明确采购需求：
1）明确销售部下达的订单的商品品种、品名、规格、数量、生产厂家、价格、配送要求等信息；
2）明确采购计划的重要程度、时限。
2、明确供应商和采购价格：
1）落实各品种的若干供应商和多种供货渠道；
2）落实品种的最新物价信息，明确调货要求，市场调货需进行比价采购，并了解各个供应商的供货价格和供货时间；
（2）第二行为模块：谈判、签订合同。
1、谈判准备：
1）收集和分析各供应商的品种信息、销售能力和渠道，综合分析供应商的价格、货期、供货能力、资金实力和品种的销售规模、毛利率、竞争力及品种达到的客户的回款情况等因素，按贡献度分级选择供应商进行谈判；
2）拟定回款条件、配送条件、商品毛利率、返点协议、售后服务、经销范围等合作细则的条件；
3）综合供需要求和市场变化的预判，准备谈判相关资料。
2、谈判、签订合同：
1）在经理、分管经理授权范围内，组织供应商和公司有关人员，对药品价格、货期、供货能力和售后服务等方面进行谈判；
2）在双方就价格、交货期、付款条件等达成一致以后，按照公司的标准合同样本签订要货计划、订货合同。
（3）第三行为模块：合同执行。
1、合同执行跟踪：
1）定期与供应商联系，了解和落实合同的执行情况和完成进度，及时获知采购执行的效果和存在的问题。
2）准确、及时、完整地记录合同执行情况；
3）督促供应商准时交货。
4）根据实际情况和物价信息，动态调整进销价，考核毛利，体现真实的毛利率，反映经营成果。
2、合同执行反馈：
1）及时将合同执行情况反馈给各个对应的销售员；
2）及时将公司相关部门或人员对合同执行的意见和建议反馈给供应商，并督促供应商采取相应的行动。
（4）第四行为模块：送检入库。
1、入库：
1）跟质量管理相关人员联系，完善首营品种的相关手续。按照GSP要求，及时在质管人员处更新供应商、品种相关信息。
2）跟物流中心和供应商联系，跟踪品种入库的及时性和货源的充足度。
3）由于各种原因造成的品种入库不及时，则立即联系供应商、质管人员和相关销售员，针对具体情况，协调上下游客户给出解决方案，最大限度保障业务工作正常开展，做好对上下游客户的服务工作。
2、单据保存：
1）对入库过程中的信息及时记录；
2）保存送检入库过程中的入库单。
3、申请付款：
1）将收到的发票连同入库单交财务部，做好发票的交接手续；
2）根据协议或合同，填写付款通知单向财务部申请付款。
（5）第五行为模块：退换货；
1、出现原车销退的情况，及时与物流中心、销售员联系，找出问题，根据实际情况进行解决。
关键词：煤矿企业劳动合同法人力资源管理问题对策
0引言
自2008年1月1日起施行的《劳动合同法》将与1994年颁布的《劳动法》一起，构成我国内地劳动合同法律体系的基本框架。相应地，各煤矿企业实施的《国有企业职工奖惩条例》也将在2008年1月1日自动失去法律效力。《劳动合同法》的相关规定，放宽了劳动合同当事人解除劳动合同的法定条件。本文在新法背景下，从煤矿企业人力资源管理的角度出发，论述《劳动合同法》主要几个条款对煤矿企业人力资源管理的影响以及提出一些合理的应对措施和意见，使煤矿企业能够快速准确的适应《劳动合同法》的法制环境。
1劳动合同法与其施行前的劳动法律、法规的比较及其影响
1.1规定用人单位不签订书面劳动合同将面临严苛罚则支付高昂的用工成本。《劳动合同法》与《劳动法》的精神一样，用人单位用工需要签订书面劳动合同，所不同的是，《劳动合同法》设计了相应的约束机制，如果用人单位不与劳动者签订书面劳动合同，煤矿企业将为此支付高昂的用工成本。这就明确表示，煤矿企业与员工是劳动合同关系，确立劳动关系的法律文件是劳动合同，在已经废止执行的《国有企业职工奖惩条例》确立的、且为国有煤矿企业使用了几十年的“主人翁”的概念淡化退出。同时“订立劳动合同，应当遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则。”这就从国家立法上进一步确立了企业与员工之间，依法签订的劳动合同所赋予的权力和义务，只能是平等的劳动关系，各自也只能本着诚信的原则，行使依法签订的劳动合同所赋予的权力和义务，而没有其它方面的关系、权力和义务。
《劳动合同法》的适用范围更进一步扩大和细化了，从范围上应该是更健全、更科学合理，也是对更多劳动者的保障。但同时，由于煤矿企业过去对劳动法律法规知识的欠缺，使得煤矿企业的管理者应该加强这方面的学习和研究，为管理者们的工作提供必要的指导和专业意见。
1.2《劳动合同法》规定无固定期限劳动合同订立门槛大大降低《劳动合同法》与《劳动法》对签订无固定期限劳动合同条件的规定差别很大。《劳动法》对无固定期限劳动合同的签订条件规定的比较严格。用人单位不同意续签劳动合同，不管劳动者在用人单位实际工作了多少时间，都无法签订无固定期限的劳动合同。因此，在《劳动法》模式下，签订无固定期限劳动合同的主动权在用人单位。
新的《劳动合同法》对此有革命性的改观，其立法目的就是鼓励用人单位与劳动者签订无固定期限劳动合同，避免劳动合同的短期化。固定期限劳动合同如何签订，签订短期合同？短期合同签订两次以后则面临签订无固定期限的劳动合同；如签订长期合同？若中途需要解除劳动合同则会面临比较大的风险。因此，煤矿企业需要分门别类地对人员结构进行分类，对于技术含量高的员工，有竞争力的员工可以适当地签长期合同或无固定期限劳动合同，反而能够提高员工的凝聚力；对于技术含量低的可替代性员工，为避免长期使用带来的人工成本不断增加等风险，可以考虑周期性替换的策略。要实现周期性替换，而使用劳务派遣转移风险则可能是煤矿企业最好的选择。整体上，无固定期限的劳动合同的规定，使企业的用人成本和风险加大，这是煤矿企业都必须正视和面对的，因此也必须引起煤矿企业的高度重视，善用长期劳动合同和劳务派遣用工方式，使煤矿企业在最小的成本内进行合理的流动。
1.3对试用期的期限、设置及其薪资待遇作了新的规定，试用期法律规制更严格①试用期的期限与劳动合同的期限对应关系有明确规定。②同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。续签劳动合同时，不论是否变更岗位都不得再约定试用期。③试用期应包括在劳动合同期限之内。单独的试用期合同不成立，该试用期合同就是劳动合同，视为用人单位放弃试用期。④试用期工资有了新标准。新法规定：劳动者在试用期的工资不得低于本单位同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的80%，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。⑤违法试用要支付赔偿金。新法规定：用人单位违反本法规定与劳动者约定试用期的，由劳动行政部门责令改正；违法约定的试用期已经履行的，由用人单位以劳动者试用期满月工资为标准，按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付赔偿金。
首先，对煤矿企业新录用员工试用期的期限约定做了明确的规定，使企业在试用期的约定上更为谨慎，因为它有违法约定的罚则。然而这些试用期的期限相对并不长，因此，煤矿企业一方面要加强技术的使用，另一方面要根据煤矿企业的实际情况和特点，煤矿企业应由招用员工变招生，使之达到先培训后上岗的准入制度，提高煤矿企业的人力资源管理效率，降低不必要的风险。
其次，关于试用期的工资也提出了明确的要求，最低工资标准不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的百分之八十，使企业不能在试用期随意发放工资，而最好能够将其在此基础上建立工资制度，明确试用期工资的发放标准。上述说明这些法律的规定对于煤矿企业的人员的使用和任命等都提出了比较谨慎的要求，在技术上提高了要求。
1.4放宽了劳动合同当事人解除劳动合同的法定条件，劳动者择业的渠道拓宽了为了更好地维护劳动合同双方当事人尤其是劳动者合法权益，《劳动合同法》对劳动合同解除作出了一些新规定。该条款对煤矿企业人力资源管理提出了新挑战。总体上看，增加了煤矿企业在与员工解除或终止劳动合同时的经济补偿成本。这种规定可以在一定程度上解决合同短期化问题，促进无固定期限劳动合同的签订，可以遏制煤矿企业随意终止劳动合同，但对煤矿企业来说增大了用人成本。煤矿企业要重视这个变化，不要再热衷于短期合同，而要依法办事，加强劳动合同管理。
1.5经济性裁员时，煤矿企业要承担社会责任与先前的法律相比，新法规定了企业在进行经济性裁员要承担社会责任。
煤矿企业要尽量避免大量的经济性裁员，否则，裁减人员要达到20人，则将面临套用以上的裁员的程序进行裁减，但是我们也必须看到，这些裁员的规定较之过去的经济性裁员的范围有了更进一步的扩充，即企业裁员的条件放宽了。当然，由于裁员的程序相对比较复杂，同时裁员的条件风险也比较明显，因此，煤矿企业还是尽量避免采用上述的裁员方式，因此，一是要尽量避免20人的界限，二是尽量通过协商的方式进行处理。
1.6劳动合同到期终止也要支付经济补偿金《劳动合同法》第46条规定：除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，依照本法第四十四条第一项规定终止固定期限劳动合同的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿金。这就意味着，劳动合同期满后，用人单位不与劳动者续签劳动合同或者与劳动合同续签劳动合同时提供的条件比原劳动合同约定的较低导致劳动者不愿续签劳动合同的，用人单位需要支付经济补偿金。这一规定将使煤矿企业的用工成本上升。2煤矿企业应对上述影响，建立完善的绩效管理体系
员工绩效考核作为人力资源管理体系的重要组成部分，是随着人力资源管理理论的发展而发展的，而人力资源管理作为一门新兴的学科，是随着人类社会的进步和国内外高新技术的发展不断完善和成熟的。
煤炭行业是近年来快速发展的能源产业，是国民经济中的支柱行业之一。但我国煤矿企业由于受内、外部环境影响和自身体制的限制，管理方式比较粗放，人员素质偏低，没有把人力资源管理放在战略位置，更没有上升到“人本管理”的高度。因此，建立了绩效考核制度尤为重要，让员工明白应该做什么，标准是什么，做到什么程度可以获得更高报酬，做到什么程度将会减少报酬。建立这样一种公平、公正、公开的考核系统，使企业优胜劣汰的法则得以延续，使战略目标的实现得到支撑，使优秀的人才得到嘉奖，不胜任的人员浮出水面。这样，虽然《劳动合同法》的机制使人才流动更便利甚至说是零成本流动，但优秀的人才已经得到企业重用，并获得应有的回报，他的离职动机已经减少，“人才流动便利的风险”就这样规避掉了。而对于那些受到惩罚的员工，本不是企业要竭力挽留的人员，即使流失也不会对企业造成成本负担。
2.1完善的绩效管理系统还可以规避如下几个法律风险：
2.1.1胜任力举证风险《劳动合同法》第三十九条、第四十条之规定可知，无论是固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同还是试用期内，如果员工不能胜任工作，经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的都可以解除劳动合同。但在法制社会下，“不能胜任”必须有合理理由，绩效考核结果将是成为正式证据。对绩效不好的员工进行绩效面谈并记录面谈内容，双方在记录上签字确认。
2.1.2工资克扣风险《劳动合同法》第三十八条的规定：企业未及时足额支付劳动报酬的，劳动者不但可以要求解除劳动合同，用人单位还应当向劳动者支付经济补偿金。绩效考核结果可以合法说明职工的工作表现，这样就可以正确运用绩效考核结果对职工的工作报酬进行合理控制，同样要注意的就是留存证据，绩效考核结果一定要进行签字留存。
2.1.3同工同酬风险不管是新出台的《劳动合同法》还是实施已久的《劳动法》都要求“在劳动报酬约定不明时实施同工同酬”。这里的"同工同酬"，是指用人单位对于从事相同工作，付出等量劳动且取得相同劳动业绩的劳动者，支付同等的劳动报酬。由此可以看出，同工同酬必须具备三个相同条件。由此可见，只要实施了绩效考核体系，根据绩效考核结果进行报酬的支付就会避免同工同酬风险。
2.2实施宽带薪酬体系，合理设置工资结构宽带薪酬是指压减薪酬等级，拉大等级内薪酬浮动范围，也就是说不再是一岗一薪，利用宽带薪酬解决员工不换岗就获得报酬提升的激励作用，同时还可通过改变薪酬结构增强薪酬的激励功能。通过宽带薪酬体系的实施与工资结构的改变不仅可以高限度的发挥薪酬激励功能，同时也能规避劳动法律风险，主要表现在以下几个方面：
2.2.1试用期运用不当风险《劳动合同法》第二十条：劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的百分之八十，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。实施宽带薪酬体系后，在相同岗位设置不同的职级，职级差距的扩大就可以有效避免在试用期内支付过高的工资报酬。
2.2.2特殊员工管理风险煤矿企业本身为高危行业，特殊员工较多。特殊员工主要是指医疗期员工，“三期”女工，工伤等级职工。法律规定，对于此类特殊员工在特殊时期内企业需要支付员工基本工资。通过合理设置工资报酬结构，加大绩效工资与奖金的比例，有效的缩小基本工资比例，自然可以防范特殊员工的管理风险，节省煤矿企业人工成本支出。
【关键词】 美国 绩效 后勤保障
一、绩效后勤保障模式的概述
1、绩效后勤的定义。随着国防预算来源比例减少，国防资源的紧缩迫使我们对后勤保障模式进行重新思考。持续增长的后勤保障需求已经决定其保障框架，即在此框架下，要尽可能地从有限的预算中挤出更多的经费来保障系统战备。2000年以来，美国国防部就一再指示把PBL（Performance-Based Logistics），即基于绩效的后勤，作为后勤保障尤其是武器装备采办的首选策略。他们认为PBL方案为系统和子系统长期、持续的保障提供了最全面的保障模式。如图1所示，其目标是让战备与费用之比尽可能接近曲线。PBL模式是实现该目标的首选方法。
PBL保障模式在于通过利用其内在的激励机制，将供应商的保障动机与军队后勤需求相结合，由供应商对库存管理、维护服务和技术服务三大功能区进行整合，在满足后勤保障需求的同时简化后勤保障流程并降低保障成本。
该模式有三个显著的特点：一是责任与管控，即PBL模式中后勤保障的主动管理权从机构采购部门或项目经理转向保障供应商，由保障供应商来决定保障武器系统时的采办对象、时间和方式。二是激励代替规定，PBL模式通过其固有的激励机制鼓励供应商对三大功能区（库存管理、维护服务和技术服务）进行整合，针对供应商在满足系统保障需求的同时提高绩效进行奖励，创造一个双赢局面以刺激供应商提高保障能力。三是绩效管理代替业务管理，PBL模式更看重的是保障结果，而不是开展和管理业务的过程。
2、PBL模式中各角色职责。在PBL模式中，军方的职责就是提出绩效保障要求，项目经理的职责就是促进绩效标准的建立以及管理绩效，产品保障整合者的职责就是提供保障。具体见图2。
3、PBL实施的主要环节。一是制定寿命周期的保障计划，一个系统保障的计划应该与潜在的保障供应商共同商定，该计划包括对军方部分产品的消耗、供应商的维护能力和能力需求以及技术管理资源需求等问题的预测。二是商业案例分析，即分析比较可选择的方案，对各方案的风险承担及保障数据的整合进行主观评估和定量分析，包括授权认证、可行性方法、有形资产/无形资产收益，以及支付能力等方面，最后根据各方案评估结果来选择合适的保障方案。三是改变管理计划，因为管理方式向绩效管理的转变会引起文化和组织的问题，当绩效后勤计划完全实施时，项目办公室的功能会发生巨大的变化，政府保障人员必须充分了解他们的新角色和责任，改变管理计划，以保障绩效后勤的实施。四是绩效合同谈判，绩效后勤合同的谈判要重视与保障供应商的有机协作，此外，合同必须清楚规定绩效的标准、条款及绩效管理的条件。五是持续管理，当合同期满时，持续管理就体现了绩效后勤计划的竞争优势，它可以为重新谈判提供一个公平合理的谈判基础。如果实施的绩效后勤保障没有达到预期标准，这一环节将为发展其他保障模式提供保证。
二、PBL保障模式的优势
通过系统组织的有机构建，使供应商同军方建立合作关系、确立其竞争优势并向绩效管理转变也不是不可能的。但是，在武器装备系统的全寿命周期内，通过对供应商的利益驱动，供应商的盈利或亏损可以激发其更强更持久的保障动机。绩效后勤模式的关键优势在于它创立了保障武器系统的内部激励机制，这些激励来自于保障供应商拥有整合三大功能区的竞争优势，对供应商的激励要同武器系统的需求相结合，以确保激励的有效性。最后，政府的角色就变成绩效的管理者，职责变为监督结果和保证军方与供应商的合作。
对于PBL保障模式，只要加强对保障功能区的整合，才能发挥其竞争优势。绩效后勤所提供的保障十分依赖于保障的三个功能元素的高度整合，即维护管理（修复/建造能力计划，进程计划）、库存管理（对新的和可修复的零件的管理）和技术管理（如何修复和建造，优先技术提高和更新）。由于三个功能元素对系统战备是十分必要的，因此在提高保障效率上，整合起着关键作用。
在传统业务保障模式下，综合后勤方案的合同后勤保障也仅仅只是为了满足业务需求的标准，因为这些保障在系统绩效中不含有商业利益。而在绩效后勤模式下，经过全面考虑而建立系统可接受的绩效指标的衡量标准，将会与奖励保障供应商的支付条件相结合。对比两种模式的整合动机，如表1所示。
三、PBL成功实施的关键
1、把供应商的动机与军方的需求相结合。如前面所说的，一个绩效后勤计划成功实施的最基本优势就是把系统或军方的绩效需求与保障供应商的保障动机相结合。这些动机激励双方的进一步融合，保障供应商在因效率提高而受到奖励的同时，也满足了系统对保障的要求，即创建一种双赢的关系。因此，保障供应商便有动力去发挥其竞争优势的杠杆作用以及促进整体的整合程度。对保障供应商来说，降低成本并提高系统绩效的关键就是加大整合力度，这样有利于更好地发挥绩效后勤保障的竞争优势。
2、保障供应商的授权。授权给保障供应商意味着以前由政府决定的事现在由保障供应商决定。在选择绩效后勤策略之前，政府必须对其将可以出让多少控制权做一个真实的评估。政府必须明白，它所保留的控制权越大，绩效后勤保障供应商提高绩效和减少成本的能力就越小。如果没有授权，保障供应商将不愿意承担更大的风险。因为维修管理是整合的一个重要方面，保障供应商与军需仓库有效合作的能力也是关注的焦点。如果保障供应商不能有效地同军需仓库合作，那么绩效后勤模式就不能进行有效地整合。一个真正的绩效后勤模式要授权保障供应商管理三个保障功能区，即库存管理、维护服务和技术服务（具体而言就是负责什么需要维修，什么需要更新，如何维修，如何更新，以及需要改进什么）。
3、绩效管理。在绩效管理中，需要解决预算弹性的问题。因为操作和维护的预算每年都会变化，不同的年度预算会限制长期投资决策，随着时间变化，绩效方案的成本也会不断优化，这样绩效管理就会受到削弱。但是在近几年，国防部现有的预算实际情况却要求快速优化成本。在传统有机保障模式下，会有多个系统监督的项目经理或主要系统命令的指挥者，根据新的操作和维护预算以及每个系统的独特要求在重新分配资金上具有弹性。而绩效后勤模式限制了这种弹性，因为绩效后勤的成本由武器系统的绩效要求决定，而不是根据最新批准的操作和维护拨款。
4、资金来源。当传统有机保障向绩效后勤保障转变时，可能不会把支付系统所有保障元素的资金来源都考虑进去。这将导致一种可能，绩效后勤供应商会被要求承担一些商业案例分析以外的管理成本，因为这些成本归属于政府实体外的资金来源，要通过绩效合同谈判才能确定。还有另外一种可能，在传统管理模式下，可能会遗漏对整个整合非常关键的过程以及与保障供应商的合作。
5、了解和管理绩效后勤数据需求。作为政府和保障供应商之间合同计划的结果，数据管理任务的要求十分严谨。绩效后勤的合同协议和激励有利于积累更完善的数据管理需求和数据收集的经验。数据本身（如，系统绩效数据、维护数据和成本数据）是管理整合的基础，并且最初的严格评估和后来的管理数据都有利于长远地提高绩效后勤模式的竞争优势。数据分析的关键部分是对保障系统的所需建立共识，以确保商业案例分析可以进行同类比较。建立共识对于有效进行绩效协议谈判也十分必要。如果不能获得必要的数据，绩效后勤策略就应该包括建立和维护数据的一段过渡期。
6、改变管理。首先，业务管理向绩效管理的转变导致保障人员的工作要求发生巨大的改变。项目经理必须将他们工作重点从对系统和子系统的需求管理转向对供应商（与供应商的关系）以及绩效结果的管理。此外，项目办公室可能会对授权绩效后勤保障供应商和发展使用一个不同的技能组合而感到不适应。其次，管理焦点的转变导致商业准则的变化，这要求政府管理程序要关注供应商的管理。规定政府职能和责任的政策、程序和指南必须修改，这样才能表明该管理为绩效管理而非业务管理。再次，在传统保障模式下，一个商业绩效后勤保障者会有不同的预期，并且期望与合作伙伴有更紧密的关系。有机管理会在自受到威胁时产生抵制反抗。因此，关键是要加强对根基部分的洞察力和监督。最后，保障供应商对投资决策具有最终权利，这会影响其耐久性。控制权的转让可能会对习惯了传统业务管理的政府保障人员产生巨大的文化冲击。
四、对我国后勤保障的启示
绩效后勤保障模式的三个核心理念：一是动机一致性，将保障供应商的动机同军方或子系统的需求结合起来，授予保障供应商整合的权利，认真建立合作关系，以确保整合的顺利进行。二是竞争优势，保障供应商必须在管理和提供保障以及整合库存管理、维护服务和技术服务等领域有明显的竞争优势。三是绩效管理，政府的角色要转换成绩效管理而非业务管理，尽管政府最终还是要对作战人员的需求负责，但是可以通过管理供应商的绩效来对其负责。
PBL后勤保障模式对我国后勤现代化建设具有一定的启示意义，尤其是军民融合道路发展和国防动员这两个领域。在军民融合和国防动员时，针对如何提高地方企业军队后勤保障水平，可以借鉴PBL模式中授权保障供应商整合系统，从而激励其提高绩效的做法。
【参考文献】
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[2] 戴璐：美国绩效预算管理及其启示[J].财会月刊，2007（2）.
对县级科技计划项目经费监督检查与绩效评价，目的是进一步加强国家重大科技专项、国家科技计划项目、省自主创新专项和省科技计划项目实施绩效及其经费管理使用情况，总结好的典型经验，解决存在的问题，及时发现和纠正转变经济发展方式中的偏差，进一步加强科技经费的管理，提高科技经费使用效率，确保科技计划项目的顺利实施。
2 科技计划项目经费监督检查与绩效评价的方法
1）项目单位自查与监督检查相结合。科技计划项目承担单位通过自查，及时发现并纠正在实施的项目和经费管理使用中存在的问题。监督检查工作组进行现场检查，按照既定的绩效监督评价指标体系中设定的评价内容和评价标准，采取定量分析和定性评价相结合的方式进行监督检查与绩效评价。
2）采取监督检查与完善管理相结合。通过项目主管部门和财政部门的联合监督检查与绩效评价，总结科技计划项目组织管理中的典型经验，及时发现存在的问题，研究提出完善科技计划项目管理的建议和措施，进一步提升我县科技计划项目管理的整体水平。
3 监督检查与绩效评价的重点
县级科技计划项目的监督检查要做到四个同步：一是，项目是否跟着需求同步，项目实施是否与经济社会发展的需求、是否与结构调整同步。二是，资金是否与项目同步，项目资金是否及时、足额拨付，是否合法合规、公开透明使用。三是，合同是否与资金同步，项目资金是否严格按照合同执行到位，资金使用是否安全有效。四是，监查是否与合同同步，项目实施的产出、效益是否达到合同要求、是否发挥拉动支撑作用。其中重点关注一下几个方面：
1）县级科技计划项目实施与管理情况。
重点检查项目立项情况。包括立项程序是否合规、手续是否完备，所立项目是否符合转变经济发展方式的要求，下达项目批复、合同（任务书）签订是否及时等；承担单位预算执行和履行科技计划合同（任务书）指标执行情况，项目经费是否按规定及时足额拨付，配套经费是否按规定及时足额到位等情况。项目实施进度、产业化程度和取得经济、社会效益情况。
2）县级科技计划项目资金使用和管理情况。
重点检查项目资金和其他来源配套资金是否及时、足额到位，经费管理使用是否合规、有效；承担科研项目单位经费会计核算和经费支出情况；项目单位经费决算和项目验收制度的执行情况等。
3）县级科技计划项目实施对经济发展方式转变的贡献情况。
重点考核项目对加快转变经济发展方式、经济社会发展产生影响和作用的情况。
4 加强我县重大科技计划项目监督及管理工作的建议
重大科技项目是一个系统工程，对项目的监督管理应贯穿到项目的可行性论证、项目立项、项目实施、中期检查及验收等整个过程中。针对重大科技项目实施中存在的问题，需要对现行的管理体制进行必要的完善，制定针对重大科技项目的立项、经费管理和绩效考核三大办法，提高监督管理的效率。
4.1 加强前期调研，提高项目立项质量
深入开展前期调研工作，加快培育我县高新技术主导产业和改造提升传统产业，针对我县经济和社会发展急需、具有普遍意义的关键技术和共性技术，加强项目主动设计力度。
4.2 进一步加强资金管理，规范资金使用
1）加强资金投入的管理。为进一步加强科技经费对项目的引导和约束作用，可对现有资金管理办法进行适当调整，首先，改变以往立项后立即拨付第一批款项的做法，首先拨付少量启动经费，以预防有些项目不按照合同时间及时开展的现象 ；其次，改变以往在项目结题验收前拨付全部经费的做法，预留一部分保证金，待项目阶段成果达到质量要求并完成结题和验收程序后，再将完成全部经费的投入，以预防有些项目完成后延迟验收的情况。这样能够加强项目实施过程中资金管理，使资金投入最大程度发挥作用。
2）强化资金的审计和监督。
一是，重大科技项目经费必须单独设账，独立核算，专款专用。二是，项目经费支出要严格按照批准的预算执行，严禁违反规定自行调整预算和挤占挪用项目经费，加强对劳务费、会议费、差旅费等支出的管理和监督。三是，加强项目经费的监督检查工作。项目单位要积极配合相关部门依据国家有关法规和项目合同对项目经费的管理和使用情况进行检查监督。对检查中发现的问题，要采取有效措施及时纠正。
4.3 创新监督管理机制，制定和完善项目绩效考评制度
1）引入第三方监督管理方式。要创新监督机制，充分发挥科技中介服务机构的专业优势，建立在主管部门指导下的第三方专业机构监督管理机制，将项目监督工作从行政管理中分离出来。
2）制定规范的项目绩效考核方法。为进一步规范项目的中期检查和结题验收制定和完善操作性强、目标明确的科技计划项目绩效评价体系，细化绩效监督评价内容和评价标准，建立绩效考评结果应用制度。
【参考文献】
[1]李勇.枣庄市重点科技项目绩效评价研究[D].山东农业大学，2009.
[2]李丹.地方预算监督法律机制研究[D].中南大学，2012.
随着时代的发展，绩效管理成为企业人力资源管理工作中最重要的内容之一。科学的绩效管理体系对于提升企业的核心竞争力具有决定性意义。构建基于企业战略目标，符合企业实际的绩效管理体系，充分发挥绩效管理的激励和约束作用，有利于激发员工活力，鼓舞员工干劲，推进企业持续健康快速发展。
建立科学的绩效管理体系的关键在于建立科学的绩效考核指标体系，运用目标管理理论，以企业战略目标为导向，以岗位分类为前本文由收集整理提，以业务流程为依据，以smart原则为标准，以科学可考为要求，充分考虑岗位特点，制定出科学、合理、可考的各类岗位绩效考核指标。
何谓目标管理
目标管理是美国管理大师彼得·德鲁克在其所著《管理实践》中最先提出的概念，指以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。美国通用电气公司最先采用这种方法，并迅速推广，取得了明显的效果。
目前，很多企业推行的质量管理体系、对标管理体系、绩效管理体系都应用了目标管理理论，切实提高了组织绩效，提升了管理水平。“目标管理+绩效管理”，有助于调动职工主动性、积极性、创造性，同时通过自我目标管理，将个人利益和企业利益紧密联系，增强企业的凝聚力和向心力。/
运用目标管理制定科学的绩效考核指标体系分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。在目标的设置阶段中，应该严格遵循smart原则，即确定关键绩效指标的重要原则，s代表明确性（specific），m代表可度量（measurable）， a代表可实现（attainable），r代表现实性（realistic），t代表时限性（time bound）。
如何应用目标管理
目标管理的应用可以分为准备阶段、目标分解阶段、指标制定阶段、指标评价阶段，最终确定各类岗位的绩效考核指标体系。
以岗位分类为基础，做好准备工作
在开展各类岗位绩效考核指标体系建设工作前，要提前做好三方面基础工作：一是做好岗位分类，区分管理类、业务类、生产操作类和服务类岗位。二是分析岗位特点。管理类岗位突出计划、管理、组织、协调职能，定性指标多、定量指标少；业务类岗位具有管理岗位的一些特点，但更为注重定量指标的考核；生产操作类和服务类岗位则突出执行职能，以定量指标为主。三是明确工作内容，制定出能够准确反映岗位工作内容的《岗位说明书》，工作职责中能够涵盖该岗位所有关键绩效指标。
以目标管理为手段，完成目标分解
第一个是企业战略目标层面，绩效指标要根据战略目标、年度工作任务及上级要求进行分解，列出一个分类清晰，以量化指标为主的目标清单。第二个是各部门层面，根据战略目标层面的目标清单进行分解，列出各部门的目标清单。第三个是员工层面，根据各部门的目标清单，依据各岗位的工作职责，落实到各类岗位，制定出各类岗位的目标清单。//html/jianli/
以smart原则为标准，制定考核指标
在指标制定阶段，要以各类岗位的目标清单为依据，结合岗位工作特点，确定具体考核指标，最终形成各类岗位绩效考核指标库。
第一，管理类岗位绩效考核指标。针对管理类岗位突出计划、管理、组织、协调职能，定性指标多、定量指标少的特点，在制定绩效考核指标时，要运用smart原则将指标细化。以人力资源部合同管理员为例，其绩效考核指标表述：“完成新聘员工劳动合同签订工作”或者“在接到员工录用通知后3个工作日内完成劳动合同书的签订工作”。显然，后者要比前者更符合smart原则，首先是指标非常具体、可实现；其次是时限非常明确；再次可度量，“接到员工录用通知后3个工作日”“劳动合同书”都是进行考核的痕迹化资料。
关键词：细化管理 提升制度
Abstract: 1, strengthen the fine management, enhance staff awareness of the cost. 2, strengthen management to promote innovation in management mechanism. 3, the performance appraisal as a long-term project, to mobilize the enthusiasm of the staff of the lever
Keywords: refinement management system
中图分类号：C974文献标识码：A
管理提升是企业提高管理的最有效措施，那么如何提高经营管理，控制成本支出，争取效益最大化，这是摆在我们管理人员面前的课题。
一、加强精细化管理，增强员工的成本意识
一是要制定精细化管理措施，把工作重点放在如何做好精细管理方面，加大了单车考核力度，对油材料进行细化考核，对每台单车进行严格核算。要明确各项成本控制目标，重点加强对油料、材料、修理费等可控成本的过程监控，实行长途单趟考核、月考核、月分析的成本控制办法，把可控成本逐项分解到部门和岗位，并与任务工资、绩效工资分配挂钩，按月考核，兑现奖惩，有效控制了成本支出。对项目管理，要出台了管理办法，要求项目管理人员严格管理，把各类成本及时反馈回来，由经营部进行统一核算，做到成本支出底数清楚。严格控制油料支出，认真做好油料结算，单车油料考核，与此同时，对加油卡进行了严格控制。做到将成本控制到最低限度，为运输处加强经营管理奠定了坚实的基础。
二是要在员工中灌输精细管理内容，让他们明白精细化管理是一种理念，一种文化，是建立在常规管理的基础上的基本思想和管理模式，是一种以最大地减少管理所占用的资源和降低管理成本的管理方式。所以必须规范化，精细化，个性化。精细化是企业管理的必须，其一是管理层的观念。管理层研究，规划和部署管理工作中，要确立精益求精的思想，充分考虑对象的需求和执行层的能力，真正把上级要求和自身实际充分结合起来，形成本单位具体而不复杂的贯彻落实措施，其二是执行层的观念。执行层能不能准确地领会，精确地贯彻落实上级的要求，能不能在工作中不打折扣，能不能真正负起责任，做到一丝不苟，精益求精，都是对其观念和态度的挑战。制度创新问题。精细化管理的观念和思路，制度创新必然能够走出一条新路，所以精细化管理对制度的要求几乎到了苛刻的地步，每一项工作，每一个细节，每一个流程，随时随地都有相应的制约一考核。制度到位与否，直接影响精细化管理的程度，所以说，制度创新是实施精细化管理最为核心，最为细致也是最大的难点所在，是必须解决的关键性问题。当员工懂得了精细化的内容后，逐步养成从细节入手，抓好各项工作的落实，提升管理水平。
三是把单车核算落到实处。当全体员工懂得了精细管理的重要性之后，开展各类形之有效的方法增强员工的成本意识，关键是做好单车核算工作，使员工对成本和自己的收入有了一个新认识。创造的经济效益是多少，工资大约是多少，心中有一个粗略的估算，使他们都能切身体会到成本高低直接影响工资收入。这样在职工中形成了人人关心成本，处处算计降低成本的局面。实行工资直接与盈亏挂钩，彻底体现多劳多得，不劳不得，亏损额由工资抵补，使职工充分认识到成本下不来等于没有工资，促进他们努力降低成本，从而增加工资收入。
二、强化管理要在提升管理机制上创新
单位实行成本市场核算后，公司给基层下达经营指标后，单位内部在年初制定工作计划时开始控制成本，在业务活动过程中算经济账，计算本部门的投入，回报比是多少。这样一个基层单位就形成了一个小的经济效益为中心的单元，各个小单元的成本控制了。公司自然就控制住了成本。针对这种管理机制，一些任务量不饱满的单位在年初制定计划时，一旦发现可能亏损，就想方设法拓展业务，从而提高本中队的效益。一定程度上增加了员工工作的客观能动性，使长期以来形成的自上而下的管理机制得到了创新。
三、把绩效考核做为长期工程，做为调动员工积极性的杠杆
关键词：码头工程；项目资金；绩效目标；项目评价
中图分类号：U65 文献标识码：A 文章编号：1006―7973（2017）07-0062-02
1 项目概况
1.1 项目基本情况
青岛航标处岚山航标工作船码头工程，2013年部海事局批准项目立项，2014年天津海事局对初步设计进行了批复，概算核定为3500万元，在2013年航测专项项目经费中安排250万元，在2014年航测专项项目经费中安排1750万元，在2015年航测专项项目经费中安排1500万元，项目总预算批复3500万元，资金来源为财政拨款。建设周期：2013-2015年。
岚山航标工作船码头工程位于岚山港区中作业区中三突堤西侧、岚山海事基地工程东南侧，规划的支持系统岸线东南段，北侧相邻工程岸线的延长线上。工程建设规模为建设一个70m级大标船泊位，泊位长度为101.8m。码头后方通过回填形成陆域面积约8800平方米，码头前沿设计水深-7.00m。在后方陆域建设配套用房217平方米。
1.2 项目绩效评价经过
项目于2015年3月，通^了交通运输部在上海组织的2014年度绩效考评， 2016年3月，通过了交通运输部在北京组织的2015年度绩效考评，两次绩效评价获得了与会专家的一致好评。
1.3 项目绩效目标设定情况
项目为跨年度实施项目，实施年度为2013年至2015年。本文仅对2015年绩效情况进行简述，2015年度预算批复的绩效目标和绩效指标如下：
（1）年度绩效目标：2015年实施后期建筑工程建设和设备安装 。
（2）年度绩效指标：项目绩效指标设定，从数量指标、质量指标、时效指标、社会效益、可持续影响、航标单位满意度指标进行设定。
2 项目资金使用及管理情况
2.1 项目资金预算安排情况
2.1.1 项目概算批复情况
天津海事局2014年对本项目初步设计批复：概算核定为3500万元，在2013年航测专项项目经费中安排250万元，在2014年航测专项项目经费中安排1750万元，在2015年航测专项项目经费中安排1500万元，项目总预算批复3500万元，资金来源为财政拨款。
2.1.2 项目资金落实情况
项目资金全部是财政拨款，项目资金分三年（2013年、2014年、2015年）拨付到位。2013年项目资金由青岛航标处按照《交通运输部办公厅关于转发财政部2013年全年用款计划编报有关规定的通知》（厅财字〔2012〕268号）要求编制用款计划，上级逐月下拨到零余额账户。2014年全年收到财政拨款累计1750.00万元。2015年全年收到财政拨款累计1500.00万元。
2.2 项目资金实际使用情况分析
该项目2014年预算批复为1750万元，至2014年底财政直接支付1575万元；财政授权支付175万元，国库直接支付比例达到90%，全年累计支出1750万元，预算执行率100%。至2015年12月，收到财政授权支付额度1500万元，国库直接支付1350万元，国库直接支付比例达到90%，工程支出1500万元，预算执行率100%。
2.3 项目资金管理情况
青岛航标处严格项目资金管理，按照国家基本建设项目管理办法，严格履行程序，切实强化资金审批；积极抓好工程廉政建设，纪检、审计人员全程参与合同审批、项目资金拨付。从制度建设、预算管理、支出管理、内部控制等方面入手，不断强化项目资金管理工作。
3 项目组织实施情况
3.1 项目招标
青岛航标处专门成立工程招标领导小组领导招标工作，青岛航标处岚山航标工作船码头工程项目，根据《中华人民共和国招标投标法》、《水运工程施工招标投标管理办法》、《北海航海保障中心设备购置管理办法（试行）》、《北海航海保障中心货币资金管理办法（试行）》、《北海航海保障中心财务管理办法》、《北海航海保障中心招标管理办法》等规定进行招标工作。对岚山航标工作船码头工程项目进行了全方位的招标，先后完成立了项目工程设计招标、项目土建施工招标、项目施工监理招标、项目设备采购招标。
3.2 项目实施过程管理
3.2.1 制度建设情况
（1）青岛航标处有关工程项目管理规定。
（2）《交通部直属海事系统基建管理办法》、《航测专项项目管理办法》（试行）、《天津海事局基本建设工程项目管理实施办法》。
（3）施工管理规定：关于加强基本建设工程项目施工管理的通知。
3.2.2 执行情况
（1）施工管理情况。根据有关项目管理规定，岚山航标工作船码头工程施工管理，由日照航标管理站和岚山航标管理站派人管理，管理的范围包括进度控制、质量控制、安全控制和资金完成控制等。现场管理员一是严格把好材料进料关，二是严格监督检查是否按设计图纸、按有关规范施工，监督检查脚手架、模板、升降架、用水用电等是否符合有关安全要求等，认真收集整理资料归档。青岛航标处还委托监理单位负责工程监理，监理工程师按合同约定、按监理规划认真履行监理职责，从工程开工到工程完成全面进行监理。施工单位在现场设有专门的项目部，负责工程质量、安全、进度和资料收集整理等工作。业主、监理、施工各司其责，齐抓共管，密切配合，有效地保证该工程项目符合设计、规范、质量等要求，共同把好工程质量关。
（2）进度管理情况。岚山航标工作船码头工程，从合同签订开始，就编制好进度计划表，用于指导工程施工进度。工程在施工期间，多次受台风、雨水的影响，所以，进度表根据实际情况进行调整。
（3）项目质量管理。为了确保岚山航标工作船码头工程的工程质量，一是专门委托监理工程师负责现场施工监督管理；二是日照航标管理站和岚山航标管理站派人现场监督检查；三是天津海事局、北海航海保障中心和青岛航标处有关领导也多次到现场检查指导；四是本工程在当地建设主管部门报建和报质量监督，使政府的建设工程质量监督职能部门融进本工程的质量监督管理之中；五是施工单位现场设有专门的项目部，负责工程质量、安全、进度等工作。对工程材料，都经监理工程师、业主现场代表、施工单位质检员等认可才能使用。隐蔽工程和主要部位验收，都有监理工程师、建设单位管理人员、设计人员、质量监督人员、施工员和质检员等参加，做到层层把关，有效地保证该工程项目符合设计、规范、质量等要求。
4 项目绩效情况
4.1 项目绩效目标完成情况分析
4.1.1 数量指标完成情况分析
（1）基本建设前期工作完成率。目标值：100%，实际完成值：100%。
（2）码头基础工程完成率。目标值：100%，完成值：100%。
4.1.2 质量指标完成情况分析
（1）工程质量合格率。目标值：100%，完成值：100%。
（2）码头计划使用年限。目标值：大于等于50年
（3）造价概算比。目标值：≤1，完成值：≤1
4.1.3 时效指标
（1）整体工程序时进度完成情况（进度与计划相符情况）。目标值：≥90%，完成值：≥90%
（2）单体工程（阶段）序时进度完成情况（进度与计划相符情况）。目标值：≥95%，完成值：≥95%
4.1.4 社会效益
通过该项目的实施，有助于优化青岛航标处基础设施布局，满足航标工作船在日照港岚山港区停靠和航标物资堆放，加强辖区安全保障基础，提高航标处的应急反应能力。
4.1.5 可持续影响
本工程虽不能对外经营，无经济效益，但建成后可以大大提高青岛航标处对航标布设的维护、保养和管理能力，有利于改善通航环境、增加航标布设的工作效率。综上所述，该工程项目具有明显的社会效益及国民经济效益。
4.1.6航说ノ宦意度。目标值：≥100%，完成值：≥100%
4.2 项目绩效目标未完成原因分析
青岛航标处岚山航标工作船码头工程项目已完成本年度建设工程的全部工程内容，不存在未完成情况。
5 其他需要说明的问题
5.1 主要经验及做法
5.1.1 严格执行基建管理规定和程序，推进规范管理
根据《中华人民共和国招标投标法》、《水运工程施工招标投标管理办法》、《北海航海保障中心设备购置管理办法（试行）》、《北海航海保障中心货币资金管理办法（试行）》、《北海航海保障中心财务管理办法》、《北海航海保障中心招标管理办法》等的规定和要求，青岛航标处成立项目招标领导小组，确定招标方式和招标形式。
认真落实“双合同”制度：切实贯彻《在交通基础设施建设中加强廉政建设的若干意见》和《关于在交通基础设施建设中推行廉政合同的通知》，对于50万元以上的项目，青岛航标处在与施工单位签订施工合同的同时签订廉政合同，规范和落实双方在廉政建设中的责任和义务，并加强对从事基建工作的管理人员进行廉政教育，使廉政合同的条款得以落实。
5.1.2 建立机制，齐抓共管，形成合力
工作机制情况：青岛航标处根据质量体系成立基建项目管理领导小组，制定职责，加强对本处基建工作的领导和决策。
监督机制情况：青岛航标处纪检监察员作为基建领导小组的成员参与基建工作的领导、决策和监督，并作为项目管理成员参与日常管理监督工作。参加工程的招投标、合同谈判、工程结算和工程的验收。
5.1.3 以绩效考核为指导，不断提高工作水平
通过绩效考核，树立正确的工作态度、工作理念，增强时间观念，抢抓时间，统筹安排，克服困难，扎实推进项目实施，不断提升工作水平。
5.2 存在问题
本项目和日照海事局工作码头、日照港的海事支持系统比邻，日照港的海事支持系统紧邻本项目堆场，但日照港的海事支持系统还没实施，规划还在进行中，应加强和日照港集团沟通，以便在道路规划、管网建设中提供便利。
5.3 建议
（1）本项目所在处目前有多个项目同时施工，应注意和周边的项目搞好协调工作，确保项目顺利进行。
（2）建议开展绩效评价理论研究和业务学习培训，提升项目绩效管理水平。
6 项目评价工作情况
（1）绩效目标和指标的确定。绩效目标和指标的确定，青岛航标处根据项目的实际情况，聘请有关专家进行确定。
（2）绩效报告的形成。绩效报告的形成，首先由青岛航标处项目管理领导小组与项目管理部根据工程项目的实际情况和收集到的资料，起草形成了初步的绩效报告，经过反复核实修改，并且经专家指点修改，然后形成本报告。
（3）基础资料收集。青岛航标处平时很重视有关资料的收集归档。本项目基础资料收集，主要是由岚山航标工作船码头工程绩效人员收集整理日常管理所归档的资料，反复筛选，并经专家指点，选定具有代表性的资料。
【关键词】 合同制护士； 同工同酬； 人事管理模式
中图分类号 R192.6 文献标识码 B 文章编号 1674-6805（2015）7-0156-02
doi：10.14033/ki.cfmr.2015.07.078
随着人们日益增多的健康需求，医院的规模也不断发展壮大，为了弥补护理人员的不足，保证工作正常运行，笔者所在医院从2000年3月开始聘用合同制护士。但是合同制护士有收入偏低、普遍素质相对正式护士要低、人员流动性大、普遍进取心不足等特点，对医院医疗护理质量的提高来说，是一个难点。如何结合医院实际，探索一种行之有效的合同工管理模式，是医院管理者不得不面对的一项重要工作[1]。怎样从人事管理的角度来管理好合同制护士以保证医疗安全，是一个值得探讨的问题。下面，笔者以其所在医院合同制护士管理模式来分析一下合同制护士的人事管理模式。现报告如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料
笔者所在医院从2000年3月至今，一共录用了783名合同制护士，其中同工同酬合同制护士313名，普通合同制护士470名。
1.2 合同制护士的特点
合同制护士一般年轻、工作经验不丰富，独立工作能力相当较低，在医院中劳动报酬低（普通合同制护士月收入在3000元左右，同工同酬合同制护士略高，为4500元左右）。合同制护士因此常感觉社会地位低，没有安全感，便容易产生自卑感和失落感，再加上夜班勤，工作既繁杂又辛苦，责任重，风险大，所以一旦有其他较好的就业机会，就会更换工作单位，向待遇好、条件优越的单位流动，甚至改行。这种情况不仅影响了笔者所在医院护士队伍的稳定，而且对于医疗护理质量的安全会带来很大的威胁。
1.3 方法
1.3.1 招聘环节
1.3.1.1 同工同酬合同制护士 根据护理部提出的用工计划，经院部讨论后进行招聘，采用公开招聘的方式，在符合护理专业全日制大专以上学历、身体健康、适应岗位需要等要求的基础上，坚持“公开、平等、竞争、择优”的原则，分别进行笔试，面试。根据笔试成绩从高分到低分按招聘职位数1∶3比例内确定面试人员名单。面试形式：护理专业采用技能操作考试。总成绩以笔试、面试成绩各占50%的权重计算。然后根据考生笔试、面试合成成绩从高分到低分按招聘职数1∶1的比例推荐进入体检。体检按照公务员体检标准实施，体检不合格的不予聘用，缺额按笔试、面试合成成绩从高分到低分进行递补。体检合格者签订同工同酬合同制护士劳动合同。
1.3.1.2 普通合同制护士 同工同酬合同制护士应聘落选人士可根据自己意愿继续报考笔者所在医院普通合同制护士，然后由护理部根据面试、笔试成绩以及是否有护士资格证书等情况择优录用，将其分配到各临床科室试用两个月，之后病区护士长、护理部共同组织考核，考核合格者，进行体检，体检合格者签订普通合同制护士劳动合同。
1.3.2 规范化岗前培训 在历年岗前培训的基础上，根据医院现状、合同工用工特点和医疗卫生行业的特殊职业要求，制定周密详细的培训计划。如医院整体概况、医院历史人文环境、医院规章制度、医德医风教育、法律法规教育、沟通技巧教育、各专业医务人员业务知识、专业技能培训考核等。进行岗前培训教育的考核检查，按照培训前的考核方法及评分要求，分别进行理论和操作技能考核。经过岗前培训的医务人员均能很快适应工作岗位，迅速进入工作角色，工作态度端正，和同事和睦相处，虚心请教，对病患高度负责、服务态度好，同事、病患均反应良好。
1.3.3 同工同酬合同制护士 参照正式在编实行见习期1年，见习期满后，考核合格，给予绩效工资。普通合同制护士试用期2个月，试用期满，由护理部、科室进行考核，考核合格后，给予绩效工资。
1.3.4 绩效管理 分普通合同制用工和同工同酬合同制用工两种用工制度，其中普通合同制护士、同工同酬合同制护士（普通合同制护士工资是基础工资+院龄工资。同工同酬合同制护士工资参照正式在编护士按职称+工龄核定），但是不管哪种形式聘用的护士都根据其所在科室、职称、工种技术含量的不同发放绩效工资，同时给予这两种形式的护士和正式编制的护士同样的晋升机会，并在晋升后给予适当提高工资待遇。此外，根据护士在院的工作年限每年给予一定的绩效工资增长，在笔者所在医院工龄越长工资越高（第一年按所在科室同类人员50%发放，以后逐年增长10%，直至100%），护理部也给予奖励相应的学习、培训机会，同时设立普通合同制护士向同工同酬合同制护士、正式护士以及同工同酬合同制护士向正式护士的转正机会，以鼓励他们对医院有归属感、认同感。
1.3.5 动态管理，建立淘汰制度 对于合同制护士有满足下列情形的，在与护理部共同权衡下，不再续聘或按照劳动法予合法辞退：年度考核不合格或连续两年为基本合格；1年内未取得护士资格证书；有严重的违法、违纪、违规行为；因其个人行为，给医院造成较大损失或影响医院声誉；工作失误，引发医疗纠纷，情节较严重；工作能力较差或健康状况不良，不能胜任本职工作。
2 结果
笔者所在医院通过从招聘、两种合同聘用模式、标准化培训、绩效工资、淘汰模式的应用等，对合同制护士的管理起到了相当的成效。2009-2012年，合同制护士满意率从97%上升到99%。从2000年至今，因辞职、考取正式在编、其他事业单位等办理离职371名，因不适合笔者所在医院要求解聘离职5名。其中普通合同制护士离职362名，同工同酬合同制护士离职14名。现有407名合同制护士，其中同工同酬合同制护士299名，普通合同制护士108名。工作1～2年172名，3～5年174名，6～10年61名。见表1。
3 讨论
21世纪，人类进入了一个以知识主宰世界的新经济时代，人力资源与知识资本优势将成为医院的核心竞争力，人力资源的价值将成为衡量医院竞争力的标志，其中护士在医院医疗质量的保证和提高中也起着相当重要的作用。在围绕医院管理战略方向前提下，笔者需要加强护理水平再教育，提升护理人员的自身素质，加强细节管理观念[2]。而从医患关系的影响因素来说，医疗技术仍是主要因素，这些都需要有稳定的护理队伍作为保障[3]。但是在现阶段，医院的编制不足，护士严重缺编，为了保证医疗护理工作的顺利进行，普通合同制护士和同工同酬合同制护士不得不成为院方的另一种选择。合同工已经是医院劳动力的重要组成部分，因此应将其纳入规范化的轨道[4]。人事部门作为一个关键的行政服务部门，怎样从人事方面保证医院的发展和整个护理队伍素质的提高，也成为一个重要的课题。从笔者所在医院合同制护士的管理现状来看，虽然护士的满意率是总体上升的，但是护士的流失问题也不容乐观，尤其是普通合同制护士的流失是值得引起领导层重视的。我们医院要培养一个骨干护士至少需要5年左右。由于社会需求的增加，使其主动向待遇更好、岗位条件更优越的单位流动，因此，短期用工的流动性相对较大[5]。而合同制护士尤其是普通合同制护士，往往会在业务纯熟的情况下另谋高就，从这个方面来看，不管是从经济上还是从医院发展、医疗安全的角度来看，都是一笔不小的损失。而从笔者所在医院合同制护士的两种管理模式对比来看，普通合同制护士的流失率跟同工同酬合同制护士的流失率比较，同工同酬合同制护士流失率明显较小，由此看来，同工同酬合同制护士的管理模式还是更值得应用并推广的。
参考文献
[1]倪震勇.医院临时工绩效管理模式的探索与实践[J].中外医疗，2013，33（9）：118-119.
[2]金放.护理细节服务在体检中心实施的体会[J].中外医学研究，2014，12（11）：116-117.
[3]倪勇，张峰，李先锋.基于社区医院-医患关系现状分析[J].中外医学研究，2014，12（11）：155-156.
[4]王阳，潘玉.谈医院短期用工人员的管理[J].中国当代医药，2013，13（1）：153-154.
