时间：2022-06-25 22:04:48
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇产品经理产品分析报告，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
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先说说写一份好的数据分析报告的重要性，很简单，因为分析报告的输出是是你整个分析过程的成果，是评定一个产品、一个运营事件的定性结论，很可能是产品决策的参考依据，既然这么重要那当然要写好它了。
笔者认为一份好的分析报告，有以下一些要点：
首先，要有一个好的框架
跟盖房子一样，好的分析肯定是有基础有层次，有基础坚实，并且层次明了才能让阅读者一目了然，架构清晰、主次分明才能让别人容易读懂，这样才让人有读下去的欲望；第二，每个分析都有结论，而且结论一定要明确
如果没有明确的结论那分析就不叫分析了，也失去了他本身的意义，因为你本来就是要去寻找或者印证一个结论才会去做分析的，所以千万不要忘本舍果；
第三，分析结论不要太多要精
如果可以的话一个分析一个最重要的结论就好了，很多时候分析就是发现问题，如果一个一个分析能发现一个重大问题，就达到目的了，不要事事求多， 宁要仙桃一口，不要烂杏一筐，精简的结论也容易让阅者接受，减少重要阅者（通常是事务繁多的领导，没有太多时间看那么多）的阅读心理门槛，如果别人看到问 题太多，结论太繁，不读下去，一百个结论也等于0；
第四，分析结论一定要基于紧密严禁的数据分析推导过程
不要有猜测性的结论，太主观的东西会没有说服力，如果一个结论连你自己都没有肯定的把握就不要拿出来误导别人了；
第五，好的分析要有很强的可读性
这里是指易读度，每个人都有自己的阅读习惯和思维方式，写东西你总会按照自己的思维逻辑来写，你自己觉得很明白，那是因为整个分析过程是你做 的，别人不一定如此了解，要知道阅者往往只会花10分钟以内的时间来阅读，所以要考虑你的分析阅读者是谁？他们最关心什么？你必须站在读者的角度去写分析 邮件；
第六，数据分析报告尽量图表化
这其实是第四点的补充，用图表代替大量堆砌的数字会有助于人们更形象更直观地看清楚问题和结论，当然，图表也不要太多，过多的图表一样会让人无所适从；第七，好的分析报告一定要有逻辑性
通常要遵照：1、发现问题--2、总结问题原因--3、解决问题，这样一个流程，逻辑性强的分析报告也容易让人接受；
第八，好的分析一定是出自于了解产品的基础上的
做数据分析的产品经理本身一定要非常了解你所分析的产品的，如果你连分析的对象基本特性都不了解，分析出来的结论肯定是空中楼阁了，无根之木如何叫人信服？！第九，好的分析一定要基于可靠的数据源
其实很多时候收集数据会占据更多的时间，包括规划定义数据、协调数据上报、让开发人员提取正确的数据或者建立良好的数据体系平台，最后才在收集 的正确数据基础上做分析，既然一切都是为了找到正确的结论，那么就要保证收集到的数据的正确性，否则一切都将变成为了误导别人的努力；
第十，好的分析报告一定要有解决方案和建议方案
你既然很努力地去了解了产品并在了解的基础上做了深入的分析，那么这个过程就决定
了你可能比别人都更清楚第发现了问题及问题产生的原因，那么在 这个基础之上基于你的知识和了解，做出的建议和结论想必也会更有意义，而且你的老板也肯定不希望你只是个会发现问题的人，请你的那份工资更多的是为了让你 解决问题的；
第十一，不要害怕或回避“不良结论”
分析就是为了发现问题，并为解决问题提供决策依据的，发现产品问题也是你的价值所在，相信你的老板请你来，不是光让你来唱赞歌的，他要的也不是一个粉饰太平的工具，发现产品问题，在产品缺陷和问题造成重大失误前解决它就是你的分析的价值所在了；第十二，不要创造太多难懂的名词
如果你的老板在看你的分析花10分钟要叫你三次过去来解释名词，那么你写出来的价值又在哪里呢，还不如你直接过去说算了，当然如果无可避免地要写一些名词，最好要有让人易懂的“名词解释”；
企划部副总经理岗位职责
1.负责公司战略的研究，制订规划报告草案。
2.负责公司品牌宣传工作规划和实施方案的制定。
3.负责政策、市场、产品、同业竞争等调研，形成分析报告。
4.负责分支机构的规划和筹建管理工作的推动。
5.负责编制公司业务计划。
6.负责绩效考核统计、信息统计、数据处理、报表分析等。
7.负责多元行销渠道的研究和推动工作。
企划部总经理助理岗位职责
1.负责公司品牌宣传工作规划和实施方案的制定。
2.负责市场、产品、同业竞争等调研，形成分析报告。
3.负责分支机构的规划和筹建管理工作的推动。
4.负责编制公司业务计划。
5.负责数据统计、信息处理等。
6.负责多元行销渠道的推动工作。
企划部经理岗位职责
1.协助营运。百货商场经理制定商场经营战略，全面负责百货商场的企划工作，并对经理负责。
2.企业内外形象设计、宣传执行，成功塑造企业形象。
3.策划组织实施公司的各项经营活动和促销活动，塑造企业形象，提高企业知名度和美誉度。
4.掌握各广告媒体的费用及价格，负责年度广告宣传的预算。
5.指导、安排本部门人员工作，并监督、检査执行情况。
6.负责对企业内部宣传的收集工作。
7.积极与政府有关职能部门协调工作关系，对外新闻联络与宣传。
8.负责与集团公司对口部门的沟通，协调各部门的关系，正确传达公司指示。
一、经营环境的急剧变化对管理会计应用机制的创新与完善提出了新的要求
后金融危机时代全球债务风险的加速裂变、国内经济环境的复杂多变和资本监管约束的强化，需要借助管理会计的精细化理念，创新价值创造模式，尽快适应各方对全行盈利能力的持续增长新要求。同时，全行集团化管理、综合化经营、国际化发展快速扩张后，需要借助于管理会计配套机制体制的创新，按照“OneBank”的理念，全面提升全行上下整体的管理响应能力和战略传导效率。此外，银行客户联动营销、产品组合创新的业务发展趋势，需要借助于管理会计技术手段的支持，尽快解决各级行、各专业、各岗位在营销支持、经营决策、考核评价和资源配置过程中对各维度业绩科学计量、精准展示、自动快捷的基本需求。
针对外部环境的变化和内部管理的要求，2010年以来，工商银行通过对以MOVA（ManagementofValueAccounting）为基础的管理会计技术平台的搭建，全面实现了对机构、部门、产品、客户和员工五个维度业绩的展示，基本解决了长期以来产品、客户以及员工等维度业务不规范，核算不一致的问题，为工商银行创新价值管理工具，完善管理会计相配套的资源配置机制、考核评价模式等应用机制奠定了坚实基础。
二、以价值创造为导向，探索条块结合的资源配置机制
全行在实现对机构、部门、产品、客户和员工等各责任主体经营业绩科学、自动计量的同时，在技术上也为资源的公正、透明配置创造了条件。因此，全行将深入挖掘资源配置在全行价值创造中的导向功能，强化与业绩的关联关系和挂钩比例，提高资源在第一次配置中的占比，尽量减少核心资源的二次调整配置，从而构建公开透明、科学精细、互利共赢的管理会计资源配置机制，切实发挥资源配置在传导经营导向、引导科学发展中的基础性作用。
（一）细化资源配置的维度依据，构建条块结合资源配置新模式
一是在不打破目前机构整体资源“分块”配置的基础上，研究探索上下级行之间“按产品计价、按机构清算”的资源配置新思路与方案，促进资源向高贡献产品倾斜的力度。二是针对资源层层截留，基层行营销资源不足的情况，对经营性费用等核心资源，建立对重点县域支行和省（区）分行营业部的资源配置“直通车”制度，切实支持重点县域支行和省行营业部的发展。
（二）明确责任中心业绩贡献依据，完善前中后台一体化的资源配置新机制
研究探索基于营销责任中心的客户业绩、产品责任中心的产品业绩、服务责任中心的服务业绩、运行责任中心的运行业绩（业务量）、风险责任中心的风险管控业绩、以及员工个人业绩的薪酬、营销费用等相关资源的公开透明的精细化分配模式，促进资源向一线部门倾斜、向一线员工倾斜，打破当前机构内基于标准预算的资源分配模式。
（三）建立核心专项资源的内部计价机制
结合当前人力资源、固定资产等核心要素资源集中管理、分类配置的趋势和特点，建立内部服务计价标准，研究探索基于内部计价为核心的资源配置方案，从根本上解决前动营销中的分成、分润问题，以及部分资源低效占用，专项费用管控不到位等问题。
（四）完善信贷资源优化配置机制，加快推进全行信贷结构调整
一是建立结合不同信贷产品的RAROC和单位信贷资源的EVA产出的信贷资源产品配置机制，实现信贷资源向高贡献度产品倾斜。二是结合不同区域信贷业务的RAROC和单位信贷资源的EVA产出，建立信贷资源的区域配置机制，实现信贷资源向高贡献度地区倾斜。三是结合不同客户的RAROC和EVA贡献，建立单客户的信贷资源投放评审机制和定价机制，实现信贷资源向高贡献度客户倾斜。四是结合不同客户经理和信贷审批人员的客户贡献和RAROC情况，建立面向客户经理和信贷审批人员的差异化的审批授权额度机制，提高信贷资源的投放质量。
三、完善条块结合考核评价模式，提升全行战略传导能力
要借助与管理会计的支持，建立上下联动、导向统一、覆盖完整、面向应用的管理会计考核评价全景视图，为各层级、各专业、各维度的绩效考核评价提供支持，切实发挥绩效考核在全行经营管理中的导向和引领作用，促进全行经营转型。
（一）建立全方位统一的业绩指标视图，切实提高全行的战略传导效率和质量，满足不同责任中心对业绩考核的多元化的灵活需求一是以产品为主体，建立产品的客户、介质、渠道、交易、规模与效益的业绩指标视图，以满足不同责任中心对不同产品在不同区域由于所处成熟度的差异而对考核的差异化需求，如对于培育期的产品，其业绩评价主要以客户拓展为主，处于成长期的产品主要以交易活跃程度为主，成熟期的产品主要以效益为主。建立适用不同考核对象的指标体系，如网点、员工维度强化过程指标的考核评价，机构、部门维度强化结果和效益指标的考核评价。二是通过考核评价机制的完善，实现过程指标与结果指标并重、数量指标与质量指标兼顾，同比增长、计划完成、同业占比和定性评价指标协调，从而实现各个维度、各个层级、各个专业指标体系的有效衔接，最终实现行长绩效、网点绩效、部门绩效与客户经理营销积分、柜员业务量相适应的立体化、全方位考核评价体系。
（二）完善传统的分支机构与部门专业条
线相互协调的考核评价机制，满足各层级、各专业对建立清晰明了、导向明确的管理会计体系的要求
一是按照全行经营转型的战略要求，在目前“自上而下”机构分块考核评价体系的基础上，研究完善以价值贡献指标为核心，“自下而上”的分产品、分部门考核评价体系，增强专业部门在分支机构业务条线发展中的职责与作用，适应客户对产品专业化服务不断提高的需求。二是建立现有分支机构考核指标与专业部门业务指标自动共享机制，破解当前考核指标种类繁多，相同业务重复考核的难题。
（三）建立面向责任中心的精细化、差异化考核评价机制，体现业绩导向的管理理念
一是根据各责任中心的职能差异，建立以客户业绩为主体的营销责任中心的考核评价体系，以产品业绩为主体的产品责任中心的考核评价体系，以服务业绩为主体的服务责任中心考核评价体系等，对于同时承担多个责任中心职责的单位，则按照对应责任中心的业绩进行加总，破解传统机构考核评价单一模式下，“责、权、利”不对等，经营任务在网点、员工、产品、客户等维度精细程度不够，约束不刚性的难题。二是按照客户分层营销体制改革的要求，以客户业绩预算为基础，建立各级行直营客户考核评价制度，切实落实营销责任。
（四）建立面向省行营业部、支行、网点、员工的一体化的考核评价机制，切实提高全行的管理响应能力和战略传导效率，激发一线经营活力
按照下管一级，监控两级的要求，一是打破一级分行界限，建立省行营业部和重点二级分行统一的考核评价指标体系。二是打破二级分行界限，建立重点县域支行、城区支行统一的考核评价体系。三是打破支行界限，建立面向网点、员工的统一考核评价体系。四是在统一考核评价体系的基础上，建立差异化分级管理体制，打破客户营销、业务发展、员工成长的层级天花板，为业务授权、资源配置改革的深化创造条件。
（五）建立面向特殊目的的专项考核评价机制，满足不同时期对重点工作的跟进评价
建立网点装修改造后评价机制、重点客户专项营销资源投入后评价机制、产品创新投入产出后评价机制等。
（六）建立评价计分和考核结果的公开制度，促进由“相马”到“赛马”的转变
一是为提高考核结果的可比性，建立不同考核指标的计分机制，实现对评价对象的综合考核。二是建立考核结果的公开制度，切实发挥考核评价的导向作用，激发各个业务单元、员工的经营活力。
四、面向管理应用，提高经营分析水平与决策支持保障能力
按照精细化管理要求，充分发挥管理会计的数据挖掘功能，建立健全满足不同群体需求的决策支持管理机制，提高全行的科学管理水平、质量和效率。
（一）构建面向各级行管理层的经营分析报告制度
一是通过分支机构（含网点）经营效益、业务部门业务增长、重点产品发展态势、直营客户与客户群综合贡献、客户经理业绩等的分析，为管理层加快推进网络布局优化、业务结构调整和战略转型提供决策支持。二是结合各级行年度经营思路与工作重点，建立与经营计划和财务预算相一致的监测分析报告制度，为全行经营目标的实现提供过程支持，确保全行经营战略的统一、精确传导。三是建立与同业竞争相适应的竞争分析报告机制，强化对市场的管控意识和能力。
（二）构建面向各业务条线和部门负责人的管理会计报告机制
一是构建面向营销部门的客户分析与报告制度，全面反映客户业务与贡献情况，为建立差异化的客户管理策略、渠道建设策略和营销推广策略提供支持。二是构建面向业务条线和产品经营部门的产品分析与报告机制，为产品定价、业务发展规划、产品营销策略的制定和产品激励政策的制定提供支持。三是建立面向资产负债管理、信贷管理、产品创新管理、业务运行管理等业务部门的专业分析报告机制，为流动性管理、信贷结构调整、产品盈利跟踪、业务设备投入提供支持。四是建立面向人力资源、财务资源配置的业务分析报告机制，为人员机构优化、员工晋升、固定资产投入产出、经营性资源投入评价提供支持。五是建立面向内部控制与审计的分析评估机制，为合规审计、绩效审计、管理审计以及离任审计等提供支持。
（三）构建面向各级行客户经理的营销支持分析报告机制
一是提炼客户需求，拓展分析维度，深化营销服务，建立直营客户贡献度报告与预警机制，客户群、客户产品覆盖分析机制，产品盈利状况报告制度，为利率定价、中间业务审批减免、客户全产品销售、联动营销等提供支持。二是在传统客户分析模式的基础上，适应营销一体化的要求，拓展客户分析深度和广度，建立基于供应链的客户群分析机制，发掘市场机会，为联动销售、交叉销售，强化对新增业务的把握；建立基于客户产品覆盖率和产品转换的跟踪分析机制，充分挖掘现有客户的市场潜力，强化对存量客户的管理；建立客户群之间的关联分析机制，为实现业务条线的大组合、大联动提供支持，如建立房地产公司客户与个人购房客户之间的联动，促进营销流程的优化，实现外部客户交易之间的整合，为客户创造价值，提高对客户的管控能力，逐步破解按照部门或产品分割客户，重复营销，强化大联动、大营销格局。三是进一步探索“公私联动”、“需求发现”等模式，利用我行平台，促进客户间交易，逐步转变为更加综合的一揽子金融服务模式，推进产品定价及客户精准营销，提高客户产品贡献度。
1、负责公司技术支持团队的组建、技术支持部管理和人员协调安排工作，制定服务规范;
2、完成产品安装、调试、演示;
3、对公司内外进行产品培训和讲解;
4、协助解决用户在产品使用过程中遇到的问题，组织公司研发人员提供支持;
5、撰写产品文档及数据分析报告;
6、根据用户需求、结合产品功能提供合适的解决方法。
任职资格：
1、计算机等相关专业，本科以上学历;
2、两年以上相关产品售前工作经验;
3、逻辑分析能力强，条理性强，有一定的讲解能力;
4、熟悉相关产品的安装部署，熟练掌握计算机知识和局域网、互联网知识;
美国威斯康 MBA 工商管理硕士，经济师，现任隆平高科蔬菜产业总监、湘研种业有限公司董事长兼总经理，同时担任中国种子协会蔬菜种子分会副会长、湖南省园艺学会常务理事、长沙市蔬菜流通协会副会长等职务。
1996-1998 年连续三年获“湖南农科院开发经营特等奖”、 1998 年获“湖南省科技金桥奖”、 1999 年获“湖南邵阳市三等功”、 2003 年获“湖南省科学技术进步三等奖”、2005年获长沙市高新区“优秀企业家”称号。
1 蔬菜种业市场营销现状
从营销角度来考虑，笔者认为蔬菜种业市场具有3个突出特征：一是产品多样化、复杂化，二是市场资源可控性低，三是细分市场具有多样性。这些特征要求在蔬菜种业市场中运营的企业具有极高的营销运作水平和迅捷灵活的营销应对策略。但纵观国内蔬菜种业市场，国内企业的市场细分、产品定位等营销环节还处于粗放式管理水平，没有针对具体的市场“对症下药”，加上企业本身的产业链几乎是割裂的，没有形成上下游产业持续发展的“生态循环系统”。而国外企业从研发到售后，虽然有一个成熟的运作体系，但受限于政策、经济制度上的差异以及社会环境认识，包括管理层的轮换因素等，导致国外企业也没有针对国内蔬菜种业市场进行一个长期的规划布局。因此，现在国内蔬菜种业市场呈现比“战国争雄”更加混乱的形态，没有一家企业具有影响市场或部分掌控市场的能力。此文从国内企业特别是湘研本身在运营中存在的问题和弊端出发，浅谈如何利用项目化营销手段在乱世中破局。
2 蔬菜种业企业在运营中常出现的问题
2.1 科研、生产、市场3个环节的衔接问题
种业产品的研发周期长、投入大、风险高、可控性低，且生产环节也有比较长的周期，但市场动态却瞬息万变。按照市场需求决定产品科研，再进行生产供应市场的顺序来运转，会导致时间上严重滞后；按照科研开发出产品再进行生产以及市场推广的顺序来运转，研发生产出的产品又不一定符合市场需求。现在大多数国内种企包括湘研，都是采取预判出符合未来市场要求的产品，再由科研部门根据预判的一些产品特性进行有目的的研发，再预估市场销量进行生产安排，最后开展市场推广和销售。但是在执行过程中，这种模式在各个环节都出现了很多问题，比如市场预判错误、研发产品未达到预期要求、种子生产量预估失误等。
2.2 品种成败论的盛行
很多种企的管理层和营销人员认为研发出的品种是企业在市场竞争中取胜的关键。笔者并不否定品种的重要性，但是市场营销部门把营销工作开展得是否得力归咎到研发产品好坏上是对自我责任的一种逃避。种企的终端消费者农民购买产品，并不是为了买到理论上最好最优秀的产品，而是希望购买的产品使他们的收入提高。对产品进行精准定位、合理的市场推广并配套一系列的售后跟踪服务，这些都在很大程度上影响市场竞争结果。
2.3 重视消费者需求与引导消费的冲突
在种企运营中，经常困扰我们的是重视消费者需求给消费者提供他们自认为最好的产品，还是进行消费引导提供我们自认为最好的产品。这两种诉求很多时候并不统一，因为我们的终端消费者受限于信息流通的闭塞和自身素质因素，并不能对产品进行全面认识。但我们种企按照主观意愿去推广营销我们认为最优秀的产品时，经常又不能很好地说服消费者接受产品，导致优秀的产品出现不适应市场的情况。其实重视消费者需求与引导消费存在辩证的对立统一关系，在客观对立的时候，我们应通过主观能动性努力将二者统一。
2.4 营销部门激励措施的制定
现在我们种企绝大多数都是采取区域划分任务的形式进行营销业绩核算。从某种程度上来说，影响营销人员收入最大的因素并不是业务员本身的业绩能力而是下达的任务量。尽管我们管理层在制定任务目标时，会尽可能地做到公正公平，但再优秀的管理层也不可能对未来市场情况进行准确预判，因此有些销售人员就将自身业绩不理想归咎于管理层下达的任务目标不科学。另外，企业的营销运作是涵盖众多部门的，特别是科技研发部门、技术服务部门、市场推广部门在营销活动中起到了不亚于销售部门的举足轻重的作用。如果这些人员的收入不能和公司销售紧密联系起来，这些部门员工的工作积极性也会受到很大影响。
3 项目化营销管理
3.1 项目体系的建设
2013年湘研将企业营销划分成三大项目板块，分别为辣椒项目组、玉米及国际贸易项目组、蔬菜项目组（除辣椒种子外其他蔬菜种子）。打破以往的由科研部、生产部、市场部、销售部等部门组成的行政机构进行企业营销运营的模式，采取项目化运营的营销管理模式，将产品的研发、生产、推广、销售、售后环节更紧密地衔接互动起来。由市场、销售人员进行市场前景调研分析，整理预判出迎合未来市场需求的产品特征；再由科研部门进行研发，负责新品种的筛选培育；选育出的新品种再由产品经理和销售经理在全国各地进行测试品比，做出新品种市场分析报告；而后根据新品种的分析报告，策划新品种推广方案，进行市场前期营销“预热”；同时估算出与新品种推广方案相吻合的种子制种量，按需制种。
3.2 项目品种的精准定位和消费者配套解决方案
好的品种是种业市场的根基，但拥有好的品种并不代表能在市场竞争中获胜。好的品种需要被投放到最适合的区域，运用最合适的方法种植；根据种植者的管理水平有针对性地提出管理措施，避免产品的弱点；预见可能发生的各种状况并采取有效的预防措施，发挥好品种最大的产量潜力。这些才是一个好的品种能够给用户带来效益的关键，也是一个好的品种生命力的体现。我们在进行产品推广中，每一项目组的研发、市场、销售人员，都需要共同从3个方面来进行产品的市场定位：①产品生育期的准确判断和把握，探索最适宜种植的区域；②产品抗逆、抗病、广适、丰产等特性的鉴定；③品种种植后的商业性鉴定。产品进行市场定位后，在研究消费者诉求一级深入了解消费者种植习惯、轮作作物、种植水平、劳动力状况等的基础上，对不同地区、不同特点的消费者分别提供有针对性的解决方案。
3.3 按项目销售进行业绩核算
我们做财务工作的，整天与数字打交道，也因此被业务部门称为“数字专家”。其实，这样的说法只讲到了一些表面现象，而且成为数字专家也只是一个低层次的美誉。如果只是从数字说到数字，从报表说到报表，这样的财务分析是不够格的。
财务数字就其记录与列陈的架构可以分3个层面：第一个层面，拿对应的利润表来说，即发生了什么费用，就是一个“What”的问题，即什么费用入了账本；第二个层面，反映的是这些费用用到了哪里，回答的是“Where”的问题。这种以标准财报格式为母版的费用归类，只是完成以诸如银行与政府之类的外部读者为主的报表编制；但真正考验功力的却是第三个面，即各项费用的最终受益者是谁，回答的是“Who”的问题，这个层面的财务数字才是公司的核心机密，因为公司的所有费用最后都是靠卖出其产品与劳务来消化的。这个层面反映的信息对管理层和投资者最有研读价值，它反映了公司的业务驱动。所以，财务高管要立足于数字分析，为管理层提供最具洞察力的业务信息。
很多不强调价值管理的公司的财务报告往往只是从数字说到数字，从第一个层面说到第二个层面，所谓的分析也只是一些直观的期间比较。这种从数字解释到数字的分析不仅抓不住核心，有时还会误导管理层，产生风险。比如说销售比上月增长10%，毛利也增长10%，就用“制造费用同步上升”一笔带过了。其实，这里可能有产品组合的变化，或者是利好与利坏的对消。一名好的财务领导，必须培养团队的实务能力，从数字的圈子里走出来，从一线部门了解造成数字变化的业务动因，这样做出来的分析报告才具有洞察力。有无洞察力的简单标志就是看是否能让管理层进行“一键式”决策。比如说，工资费用超常，这只是表面分析。业务动因是什么？调查后发现那是当月领工资的人增加了。但当月产量持平，为何领工资的人增加了？原来离职率高。离职率都发生在哪些人身上？噢，是合同工。为什么是合同工？原来合同工的待遇不如正式工。所以，如果成本分析师这时再递上一份同工同酬的成本增加与离职率下降预测的回报分析，那总经理要做的决策真的就如同按一个键钮那样简单。
还有一点需要去把握的是数字后面的故事线。很多财务高管在做给董事会或投资者的高层报告中，往往注意力放在财务数字本身，注重报表的正确性与丰富化，却缺乏对故事线的把控与展示。比如，在介绍完当期产品利润对比后，有必要对重点产品进行一个以故事线为展开方式的跟踪回顾。具体而言，A产品过去6个月的毛利增长是“设备自动化带来的人工效率产生的”，这句高度浓缩的概括语是一种基于数字分析之后的本质描述，也是理性基础上的感觉提炼。有些数字并非像线性图标显示得那么直观，趋势也不明显，这个时候就要再看细致一些，抛开一些“噪音数据”。而这时对数字的直觉往往起着一种导向作用，让你有意识地带着某种预判去考证，或以批判性的方式深入调查一些异常数据。这样的直觉往往来自于对本行业、本公司深厚的知识与经验底蕴，让你能从杂乱的数字中理出清晰的轮廓。
无论是业务的归因分析还是故事线的把握，无不是以数字为起点，深入到财务的本质中，从中提炼出具有洞察力的重大发现，为管理层与投资者提供来自一线最真实、最本质的分析报告。而这便是一名财务高管的价值使命，也是其领导团队的核心竞争力所在。
1.项目中的进度管理
项目进度管理，又称为项目时间管理，有时也称为项目工期管理，它包括活动定义、活动排序、活动历时估算、制定进度计划，进度计划控制等。进度管理是项目按时完工的关键。
1.1工作分解
项目进行之初，要求学生了解项目背景，以及了解用户需求，根据用户需求，编写需求规格说明书；在明确需求的基础上，进行项目可行性分析，从技术等角度确定项目是否可行。项目经理（教师）首先根据项目的难易程度，结合生产性实训的周期（12周），对项目进行工作分解，制定进度计划。
1.2人员分组及制定详细进度计划
根据项目需求，以上工作将发放到4个组中，每组均独立完成，所以工作量都相当饱满，学生每天需要工作8小时，并且要有比较高的工作效率方可完成任务。提交的成果形式成果形式包括：项目相关文档、岗前培训各种统计方法的文档、整理后的需求说明书、各阶段的统计结果报告、总体统计分析报告。为了对项目进行动态管理，本项目采用project项目管理工具，由于project2003可以定义资源和为任务分配资源、修改任务、优化项目计划、跟踪项目进度、输出项目报表等功能，所以也是企业中常用的工具之一，学生在项目中了解其用法，对以后的工作是有很大帮助的。
2.项目中的质量管理
质量管理是企业管理的中心环节，必须开展一系列的技术活动和管理活动，对产品质量的各种要素进行控制，以实现质量目标。项目的质量控制主要是监督项目的实施结果以及决定他们是否符合相关的质量标准。项目质量控制的方法有：检查、测试、控制工具、统计抽样、趋势分析等。
2.1项目推进形式
为了保证本生产性实训项目有效进行，制定了具体的项目推进形式。主要有以下几个步骤：学生根据每周下发的任务，对知识点进行自学，可以参考教师下发的资料或利用网络等，并且撰写学习资料文档，撰写ppt；然后组内交流讨论学习内容；根据习得的知识内容对项目进行解析，找到方法，解决项目问题，如有疑难问题，项目经理进行指导。
2.2项目检查
项目检查可以是检查单个活动的结果，也可以使检查项目的最终产品。为了保证项目按期完成并且保证质量，项目在进行过程中会进行阶段检查。项目在进行过程中，一般每周项目经理都会对员工进行岗前培训，并且下发岗前任务单，通常任务单包含本周解决项目问题涉及的知识要点。并且出具每周任务书，学生以小组为单位，自主完成。为了跟踪项目质量，项目组考核方式采取周评价和总评相结合的方式，周评价有组内互评和组间互评。根据完成项目的质量及工作态度等进行评价。每周要上交周工作记录，提交工作成果。
2.3学生成果资料积累
为使学生养成良好的职业习惯，要求项目组成员每天对形成的技术文档、分析报告等资料及时存档。学生成果资料的积累反映了每个人每天的工作态度及工作业绩，也是最后评价的依据之一。
3.结语
三年以上工作经验|男|34岁（1982年8月24日）
居住地：泰州
电 话：134******（手机）
E-mail：
最近工作[4年]
公 司：XX公司
行 业：法律
职 位：法务经理
最高学历
学 历：本科
专 业：法律学
学 校：江苏大学
自我评价
具有扎实的法律专业知识基础，熟悉金融信贷法律法规，了解信贷行业各项监管政策，能及时把握合规风险；有7年金融行业法务工作经验，能独立完成金融有关的项目文件、合同的合规性审核工作，可独立修订合同文本；能及时了解金融行业相关的法律、法规政策，为公司的产品进行法律可行性分析；有公司项目收购、持有等方面的法律经验，能在必要时提供法律方面的解决方案；积累了一定的行业内律师、法律顾问的人脉资源。
求职意向
到岗时间：一个月之内
工作性质：全职
希望行业：法律
目标地点：泰州
期望月薪：面议/月
目标职能：法务经理
工作经验
2008/7—2012/7：XX公司[4年]
所属行业： 法律
业务部 法务经理
1.负责建立、健全公司相关法律制度、法律体系；
2.完成公司运行过程中的重大事宜的法律论证、风险控制工作；
3.组织、搜集、整理相关的国家政策、法律、法规，为公司决策提供依据；
4.主持、拟定公司日常各类法律文件、合同协议并监督执行；
5.为公司项目收购、持有、退出等提供法律方面的解决方案和风险防范建议，并为公司投资的项目进行尽职调查；
6.善于管理、维护与外聘律师、法律顾问的关系；
7.能代表公司处理对外的一切法律纠纷，保护公司及员工的合法权益，有成功解决的案例。
2005/6—2008/6：XX有限公司[3年]
所属行业： 法律
业务部 法务专员
1.协助法务经理制定、修改公司法务合规制度；
2.协助法务经理完成项目文件及合同的合法、合规性审核，修订业务合同参考文本；
3.协助经理为公司业务提供法律支持，起草修改法律文件；
4.跟踪研究行业相关法律法规政策、公司及同业产品，为公司决策提供法律建议；
5.参与创新业务研发工作，对相关产品进行法律可行性分析，草拟分析报告。
教育经历
2001/9—2005/6 江苏大学 法律学 本科
证书
2002/12 大学英语四级
财务部岗位考核细则一财务部经理职责
一、主持并全面负责财务部的行政管理工作。
二、制定财务部管理规定及会计制度、方法，并组织实施。
三、加强财务部管理，编制并执行财务预算，正确、合理、迅速的调度资金，提高资金使用效率。
四、定期进行财务分析，并提出改进意见。
五、参与经营生产决策。
六、组织协调内外关系。
七、考核、控制财务部员工的工作质量。
财务部副经理职责
一、组织本部门员工搞好会计工作，审核各种财务报表。
二、负责财务收支和经营成果情况的综合分析，撰写分析报告。
三、负责收集、加工、整理经济信息，提供经营决策资料。
四、编制资金收支计划，并组织实施。
五、协调内外经济关系，负责流动资金的管理以及借贷资金的安排、分配和运用。
六、掌握外汇管理各项法规、制度，实施外汇管理。
财务部岗位考核细则二一、负责公司日常财务核算，参与公司的经营管理。
二、根据公司资金运作情况，合理调配资金，确保公司资金正常运转。
三、搜集公司经营活动情况、资金动态、营业收入和费用开支的资料并进行分析、提出建议，定期向总经理报告。
四、组织各部门编制收支计划，编制公司的月、季、年度营业计划和财务计划，定期对执行情况进行检查分析。
五、严格财务管理，加强财务监督，督促财务人员严格执行各项财务制度和财经纪律。
六、负责全公司各项财产的登记、核对、抽查的调拨，按规定计算折旧费用，保证资产的资金来源。
七、参与公司及各部门对外经济合同的签订工作。
八、负责公司现有资产管理工作。
九、原物料进出帐务及成本处理。外协加工料进出帐务处理及成本计算。各产品成本计算及损益决算。预估成本协助作业及差异分析。
十、经营报告资料编制。单元成本、标准成本协助建立。效率奖金核算、年度预算资料汇总。
十一、收入有关单据审核及帐务处理。各项费用支付审核及帐务处理。应收帐款帐务处理。总分类帐、日记帐等帐簿处理。财务报表及会计科目明细表。
十二、统一发票自动报缴作业。营利事业所得税核算及申报作业。营、印税冲退作业及事务处理。资金预算作业。财务盘点作业。
十三、会计意见反应及督促。税务及税法研究。
十四、完成领导交办的其它工作。
财务部岗位考核细则三一、负责公司日常财务核算，参与公司的经营管理。
二、根据公司资金运作情况，合理调配资金，确保公司资金正常运转。
三、搜集公司经营活动情况、资金动态、营业收入和费用开支的资料并进行分析、提出建议，定期向总经理报告。
四、组织各部门编制收支计划，编制公司的月、季、年度营业计划和财务计划，定期对执行情况进行检查分析。
五、严格财务管理，加强财务监督，督促财务人员严格执行各项财务制度和财经纪律。
六、负责全公司各项财产的登记、核对、抽查的调拨，按规定计算折旧费用，保证资产的资金来源。
七、参与公司及各部门对外经济合同的签订工作。
八、负责公司现有资产管理工作。
九、原物料进出帐务及成本处理。外协加工料进出帐务处理及成本计算。各产品成本计算及损益决算。预估成本协助作业及差异分析。
十、经营报告资料编制。单元成本、标准成本协助建立。效率奖金核算、年度预算资料汇总。
十一、收入有关单据审核及帐务处理。各项费用支付审核及帐务处理。应收帐款帐务处理。总分类帐、日记帐等帐簿处理。财务报表及会计科目明细表。
【关键词】 电费经理人 大工业客户 分析
1 前言
随着市场经济迅猛发展和电力改革的不断深入，客户对电力服务的要求越来越高，供电企业的经营理念开始以产品为中心变为以客户为中心，客户关系管理因此得到了不断的重视和加强，供电企业在满足广大电力客户对日常电力消费的需求同时为客户提供个性化、差异化服务，改进客户价值以及客户满意度、忠诚度，以保持和吸引更多的客户，最终实现社会效益企业利益"双赢"。目前大多数电力客户对现行用电政策缺乏了解，其电力专业知识非常局限，在实施节能预警调控的大趋势下，复核工作中也要求加强管理配合节能减排工作的实施，因此通过创新工作思路，拓宽电费核算途径，提升供电服务质量显得尤为突出。
2 现状调查
（2）常武地区（常州市区范围及武进区）有30家被确定为重要大客户，每年年底常州供电公司都会为这些客户提供一份详尽的用电情况分析报告，内容包括：
①电力市场情况；②优质服务工作开展情况；③用电管理情况；④电量、电费情况；⑤负荷情况；⑥结论与建议。该举措深受客户的推崇。
3 情况分析及对策制定
（1）电力客户电费清单。（如表1）
近两年，供电公司不再向客户邮寄电费清单。客户有需求可前往营业厅打印，或登录国网江苏省电力公司95598网站查看。由于95598网站功能提升，网址有变动。经了解，相当多的客户已不知如何进行电费清单查询。
（2）电费清单能全面反映客户的月度用电信息，而电费核算人员是电费发行人，他们对客户的电费情况一清二楚。在电费核算岗位上建立电费经理人制度，即由核算人员担任电费经理人，通过分析电费清单，可初步判断客户用电是否经济合理，是否有减少电费支出的空间，并提出可行性建议，指导和帮助客户加以改善。
4 实施对策
4.1 能力要求及服务对象
（1）电费经理人除了能看懂电费清单，还应具备计算电费的能力；掌握各类电费电价政策，具有较强的沟通能力；熟悉各行业的用电特征，善于发现问题，总结规律。
（2）服务对象为大工业客户。根据实际情况（人员配置数和用户数）可分步实施。第一批服务对象可设定为电压等级在35kV及以上的用户，这些客户的受电容量大、电量多，客户用电管理人员的业务水平较高，相对容易沟通。在电费经理人熟悉此项业务后，再安排第二批和第三批服务对象。争取在两年内普及到所有的大工业客户。
4.2 培训内容
（1）组织电费经理人参加电费基础知识的培训，培训内容主要针对大工业客户的电费发票；集中学习相关电费电价文件。
（2）请其他相关专业的技术人员进行业务拓展培训。请营业业务人员讲解新装、增容与变更用电业务办理的内容；请用电检查专业人员讲解现场检查内容，内容包括受电装置中电气设备运行安全、保安电源和非电性质的保安措施、反事故措施、进网作业电工的资格审核，计量装置、电力负荷控制装置、继电保护和自动装置、调度通讯等安全运行状况。
（3）参与“百名干部联系百家企业”、“百家工业企业迎峰度夏安全用电检查”活动，在活动中了解客户的用电需求以及营销工作的重点。
4.3 设立大工业客户基本档案
设立基本档案，是为了向用户提供电费分析报告做准备。通过对客户现场走访，分别针对客户的基本电费、分时电量电费、功率因数调整电费进行重点分析，对客户进行合理化建议，在此基础上初步形成电费分析报告。
4.4 建立回访制度
通过回访，可了解电费经理人的工作业绩，论证电费分析报告的准确性，赢得客户对供电公司电费管理工作的支持与理解，提高了电费的回收率。
5 可开展的有效措施
大工业客户电费由三部分组成，即总电费=基本电费+电度电费+功率因数调整电费。减少电费可从这三部分进行。
（1）根据生产情况，调整用电负荷，及时办理暂停、减容手续，提高设备利用率，减少基本电费支出。例如客户因生产量减少或设备改造使得负荷明显下降，可建议客户将基本电费计费方式由按变压器容量计收改为按最大需量计收，或通过办理暂停、减容手续减少基本电费支出。如新装变压器容量选择过大，而企业又有发展的计划，可建议客户增容一台适当容量的变压器，将大容量的变压器暂停，待有生产需要时再申请恢复启用。
（2）江苏省执行峰谷时段：高峰时段为8：00-12：00和17：00-21：00；平时段为12：00-17：00和21：00-24：00；低谷时段为0：00-8：00。以平时段为基价，三个时段电价之比近5：3：1。充分利用分时电价政策，科学安排生产班次和生产流程，有效转移高峰用电负荷，尽可能多用低谷电，使平均电价降低，合理减少电费总额。
（3）无功补偿可提高设备利用率，减少设备容量，可以降低线路电流、降低线损 、降低线路压降、降低变压器铜损等。搞好无功补偿，提高功率因数，使实际功率因数高于标准值，改力调电费罚款为奖励。
（4）节约用电建议。1）绿色照明推广建议：①建议使用节能灯具和太阳能灯具。②楼道、走廊灯的节能控制。建议推广采用延时（定时）开关和智能电力定量器等照明控制设备。③限制使用300W及以上的普通白炽灯、自镇流高压汞灯等。2）空调用电节电建议：①夏天温度不低于26度，冬天温度不高于20度。②建议使用变频空调、冰蓄能空调等节能空调。
6 结语
供电企业在客户服务方面需要专业的多层次沟通，开展特色营销服务、个性化服务。服务内容和形式还有待深化。开展电费经理人活动正是结合复核工作开展的一项特色服务的一次尝试。即提升了公司为客户服务的意识，又保证了电费的回收率，取得了双赢的局面。今后还需逐渐扩大用电管理的对象，以满足不同层次的客户需求。
参考文献：
近日，《家电以旧换新实施办法》、即家电“以旧换新”细则正式出台。相比“家电下乡”，瞄准大中城市的“以旧换新”似乎更为靠谱，也更具潜力。经过30多年的发展，我国家电消费的主要市场仍集中在城市。统计数据显示，农村居民家庭平均每百户彩电拥有量仅为城镇的2/3，洗衣机和手机不超过 1/2，冰箱约为1/4。城市居民的每类家电的饱和量都达到了近100%，彩电甚至在140%左右。这些人群都换家电的话，将远远大于农村市场的消费潜力。
这也难怪业界对家电“以旧换新”如此翘首以待。“从时间进度来说，我们认为不用等到明年，今年第四季度就有望将家电‘以旧换新’政策推向全国。”国信证券的分析报告很乐观地表示。而这其中，电脑能受益几何？
市场反应冷淡
根据相关部门的预测，2009年电视机、电冰箱、洗衣机、空调和电脑5种家电将更新近9000万台。而2007年全国废弃电脑达3080万台，预期2009年将达到4000多万台。对比之下，我国旧电脑的废弃量将占5种家电总量的近一半之多。
“如果这个巨大的废弃量加入到‘以旧换新’中去，必定是一个巨大的市场机会，有利于PC厂商的回暖。”业内人士分析道。
事实上，在经济下行大势下，我国PC行业厂商自2008年起就相继出现利润大幅下滑的现象。而今年2月起正式推行的、被PC厂商誉为新“蓝海”的“电脑下乡”政策，似乎也没能成为PC厂商迅速“止跌”的良药。
“在我们这里，从5月份起就有一些厂商和渠道开始做电脑下乡，但效果并不理想。利润太低了，一台下乡电脑能有三四十元的利润就很不错了。”广东肇庆市四海里程科技有限公司总经理杨蜀鸿告诉记者。联想广东分区总经理刘辛一也认为，“电脑下乡”是一个4年～5年的战略投入，真正的效果不会在短期看到。
新的“以旧换新”政策中，电脑厂商又能分得几杯羹？
目前，各PC厂商对国家此项补贴政策都表示了积极响应。但经销商们似乎对此兴趣不大。杨蜀鸿表示，他很期待“以旧换新”，但在更详细的政策出台之前，还是先观望一阵再说。
“上个月我们就联合厂商推过一次‘以旧换新’了。”在和彩电、电冰箱、空调“同台竞技”的国美卖场，一位销售人员向记者表示，尽管家电“以旧换新”的招标工作要到7月底、8月初才有最终结果，但在5月份国家出台政策后，国美和一些彩电、空调厂商借着政策东风，先行“以旧换新”进行促销，而“电脑从来就没有搞过类似的活动”。
尚存多种疑虑
“我们认为，彩电受益最大，因为进入家庭时间最早，加上液晶电视的带动作用，居民的更新意愿最为强烈; 其次为冰箱、洗衣机和空调。”在国信证券的分析报告中，电脑甚至被“遗忘”。
在国家出台“以旧换新”补贴政策之前，彩电和空调、洗衣机等白电“以旧换新”的促销手段由来已久。这种企业促销行为下的让利幅度，甚至比目前的“以旧换新”细则中的补贴还要大。
“针对顾客反映的国家补贴力度不够，以及覆盖面不足的问题，销售商会联合相应厂商对以旧换新追加力度。”苏宁电器华北区执行总裁范志军甚至表示，商家自行推出的“以旧换新”补贴方式将会参照国家的相应流程，与供应商洽谈自身的补贴方式。
但在电脑市场，一方面，旧电脑回收长期以来处于无序状态。在我国多数地方，由于无利可图、不愿增加成本以及产品更新换代快等原因，PC厂商并不愿意从事电子垃圾的回收工作，从而造成大量小商贩充斥电脑回收市场，这种“游击队”式的回收方式主导了回收市场，并带动了二手电脑交易的繁荣和混乱。
另一方面，PC市场的饱和，也不容许PC厂商追加足以与彩电和白电企业相媲美的补贴资金。“400元/台的补贴上限，使得以旧换新的优惠力度有限，对中、低端产品销售有拉动，而对高端产品作用不大。”在回收定价方面，业内人士普遍表示不满，“比如说，同样是台式电脑，用了6年和用了两年的电脑回收价格如果一样，消费者是肯定不愿意拿出来回收的。”
社会效益更值提倡
“以旧换新”政策有两个利好，一是有利于扩大消费需求，其次是有利于提高能源资源利用效率，减少环境污染。前者带来经济效益，后者产生社会效益。
在笔者看来，单就电脑的“以旧换新”而言，后者显然更为重要。电子垃圾污染中，电脑的危害最大；而电脑回收市场的混乱，早已是令社会头痛不已的顽疾。笔者曾经和一位专业电脑回收公司的经理交流，他坦承，像他这样的“正规军”长久以来一直处于“巧妇难为无米之炊”的境地。
现在看来，“以旧换新”已经为电脑回收市场的规范提供了可能。
网站项目是以Web服务器为主体、浏览器为客户端作为基本架构的项目。这样的架构项目中包含Web服务器、浏览器和网络三个关键主体。网站项目可能是一个网站，也可能是各种Web应用程序，例如网上商店、虚拟邮局、网络办公管理系统、客户关系管理系统等等。网站项目管理就是围绕着网站项目运用知识、技术、技能、工具和方法进行组织管理。其特点表现在以下几个方面：
1）涉及的领域很多。狭义地讲，网站项目包括了网页制作、美工设计、程序编码、系统及网络管理等专业技术，广义上又包含了企业管理、市场营销、心理学、广告学等更多领域的知识，在项目进行过程中还涉及到项目管理工具、文档和设计开发管理规范、开发及测试环境部署等特殊领域的问题。这对参与项目管理的人员提出了很高的要求。
2）参与项目的角色很多，水平可能参差不齐。对于网站项目管理，最关键的角色是项目经理、业务流程分析师、用户界面工程师、系统分析员、编码人员（程序员）和质量控制工程师等。根据项目的规模和开发的深度，由项目经理进行角色划分。假如严格细分，一个大型项目的角色可能达到50个以上，以确保每个细节都有专业的人员进行负责和管理。其中需求分析过程中主要角色有客户代表、业务员、业务流程分析师、用户界面工程师，另外还有项目经理、数据库工程师、文档工程师等参与。
3）网络应用的开发技术在日新月异地进步，从而使网站应用系统的开发模式具有多种选择性，达到同样的目标可以采用很多不同的方式，现代的应用系统越来越成为一个庞大的集成方案，需要考虑不同的操作平台、不同的应用服务器、不同的数据库、不同的编程语言、不同的传输介质等等，项目管理人员必须了解各种技术的利弊，帮助用户选择高效、廉价并富有前瞻性的方案。
2需求分析在网站项目管理中的作用及要求
需求分析是一个项目的开端，也是项目建设的基石。由于以上提出的网站项目的特殊性和行业覆盖的广阔性，以及需求分析的高风险性，网站项目需求分析的重要性是不言而喻的，在以往建设失败的项目中，80％是由于需求分析的不明确而造成的。因此一个项目成功的关键因素之一，就是对需求分析的把握程度。
在需求分析流程中，需要有客户代表、业务员、业务流程分析师、用户界面工程师等角色参与，业务员从客户代表那里获得需求，并形成需求报告；业务流程分析员从业务员那里获得需求报告，分析生成项目模型报告；界面工程师得到项目模型后设计制作相应的模板和用户界面原型，最终由客户代表确认。需求分析所形成的文档最终达到如下要求。
1）正确性：每个功能必须清楚描写交付的功能。
2）可行性：确保在当前的开发能力和系统环境下可以实现每个需求。
3）必要性：功能是否必须交付，是否可以推迟实现，是否可以在削减开支情况发生时被“砍”掉。
4）简明性：不要使用专业的网络术语。
5）检测性：如果开发完毕，客户可以根据需求检测。
3网站项目需求分析的一般方法
根据以往的工程经验，需求分析工作方法，应该定位在“三个阶段”（也称“三步法”）。
第一阶段：“访谈式”。这一阶段是和具体用户方的领导层、业务层人员的访谈式沟通，主要目的是从宏观上把握用户的具体需求方向和趋势，了解现有的组织架构、业务流程、硬件环境、软件环境、现有的运行系统等等具体情况和客观信息，建立起良好的沟通渠道和方式。针对具体的职能部门以及各委办局，最好能指定本次项目的接口人。
实现手段：访谈、调查表格。
输出成果：调查报告、业务流程报告。
第二阶段：“诱导式”。这一阶段是在承建方已经了解了具体用户方的组织架构、业务流程、硬件环境、软件环境、现有的运行系统等等具体实际和客观信息的基础上，结合现有的硬件、软件实现方案，做出简单的用户流程页面，同时结合以往的项目经验对用户采用诱导式、启发式的调研方法和手段，和用户一起探讨业务流程设计的合理性、准确性，界面的便易性、习惯性。用户可以操作简单演示的DEMO，来感受一下整个业务流程的设计合理性、准确性等等问题，及时地提出改进意见和改进方法。
实现手段：拜访（诱导）、原型演示。
输出成果：调研分析报告、原型反馈报告、业务流程报告。
第三阶段：“确认式”。这一阶段是在上述两个阶段成果的基础上，进行具体的流程细化、数据项的确认阶段，这个阶段承建方必须提供原型系统和明确的业务流程报告、数据项表，并能清晰地向用户描述系统的业务流设计目标。用户方可以通过审查报告来提出反馈意见，并对已经可接受的报告、文档签字确认。
实现手段：拜访（回顾、确认），提交业务流程报告、数据项表；原型演示系统。
输出成果：需求分析报告、数据项、业务流程报告、原型系统反馈意见（后三者可以统一归入需求分析报告中，提交用户方、监理方进行确认和存档）。
整体来讲，需求分析的三个阶段是需求调研中不可忽视的一个重要部分，三个阶段或者说三步法的实施和采用，对用户和承建方都同样提供了项目成功的保证。
4网站项目需求分析的注意事项和技巧
项目的整体风险往往表现在需求分析不明确、业务流程不合理，导致用户不习惯或不愿意去用承建方的软件。承建方和客户方都要重视需求分析的重要性。为更好地把握用户的需求和方向，应该采用必要的手段和方法来进行需求调研。
4.1挖掘用户需求
鼓励用户将所有的想法尽可能地阐述清楚，并把所有的要求罗列出来。这时候不必担心引起客户的潜在需求而增加设计开发的工作量，应直接明白地跟客户把问题和要求一条条地列出来，把条理、归纳、分析先都放到一边，将用户最原始、最完整的要求准确地记录下来。
很多情况下客户并非专业人士，在他们的描述中很难凸现重点和技术难关，这需要我们去为客户进行分析、归纳和整理，尤其是客户谈的不多却又是技术上实现难度和强度很高的地方特别值得注意。客户往往对需求的概念是非常模糊的，大多时候给出的需求都是笼统而且尺度难以控制的，这就要求业务人员在倾听了客户的详细说明以后，帮助客户进行整理和分析，预测客户在开发过程中变更及今后应用中可能进行修改升级的潜在需求。
比如在为客户设计办公自动化系统的时候，也许就要为客户预留将来与他们的业务单位进行交互的通道；在设计邮件系统的时候要考虑可能会需要广告管理服务器；设计网络电子商店时需考虑今后增加库存产品进销存统计分析等等；限于时间和财力的考虑，客户通常能够接受分阶段实施的开发过程，在需求分析时，提早为客户设想到今后的需求变更除了使项目开发更加顺利以外，也为今后业务的进一步深入打下了更好的基础。
4.2利用自然的语言和图表描述项目模型
在业务员与客户进行沟通和调查时撰写的需求分析，尽可能用自然语言或形式化语言来描述，还可以添加图形表述方式和模型表征方式。虽然客户的水平和资历有所不同，但是最自然的描述能够使项目开发的各个成员都能清楚地理解需求含义，不至于在理解上产生偏差。对客户而言，这样的模型描述最接近真实，容易参与修订，并能以此为测试和验收的依据。制作示意图可以有很多种方式，关键是利用示意图将客户的需求和即将开始设计的系统体现出来。在进行系统分析和程序开发之前，双方对今后要完成的产品就能够有直观的认识，换言之，就是在产品还没有真正进入开发阶段的时候，双方就对工作的结果达成统一的意见，这将大大地减轻需求变更所带来的困扰，同时客户更容易地参与到项目的开发过程中。
4.3需求分析要共同参与各施其职
项目经理、系统分析员、开发经理、交互设计师、测试人员、文档人员包括客户代表都应该看需求分析，并进行共同讨论，达成一致意见。参与项目开发的人员都应该对这份需求有统一清晰的认识，并根据自己的工作对需求提出意见，通过与客户的沟通修订，最终确定项目实现的目标。这样可以尽量避免业务人员与开发人员、承建方和客户方之间发生不必要的纠纷。
例如：项目经理通过需求分析才能组建所需要的团队包括配置工作环境，制定开发周期；开发周期的限制和功能上的要求可能会影响到程序员采用什么样的语言和工具进行编写；操作用户的技能水平将影响到交互设计师进行前台设计时做到什么样的精度；界面设计人员根据项目的性质和定位确定表现方式；测试人员了解测试环境和条件后才能对项目质量进行跟踪和检测。
4.4将需求变更置于可控状态
需求的变更几乎是不可避免的，也许是出自客户的遗漏，也可能是在开发过程中被激发出来的。如何以可控的方式管理网站项目需求的变更，对于项目的顺利进行有着重要的意义。如果匆匆忙忙地完成用户调研与分析，则往往意味着不稳定的需求。所以需求管理要保证需求分析各个活动都得到了充分的执行。
为了将变更及时反馈到项目的各个角色中，做好需求变更日志就显得非常重要。在需求分析后面附上变更日志，并将修改后的需求分析制作成新版本，保留每次更改过的版本，而不是覆盖，这样就比较容易地跟踪到需求变更过程中所带来的工作调整。在新版本的需求分析中，将变更部分用特殊方式表示出来，并在日志中记录变更明细。
4.5评审需求文档
需求文档完成后，需要经过正式评审，以便作为下一阶段工作的基础。一般的评审分为用户评审和同行评审两类。用户和开发方对于软件项目内容的描述，是以需求规格说明书作为基础的；用户验收的标准则是依据需求规格说明书中的内容来制订，所以评审需求文档时用户的意见是第一位的。而同行评审的目的，是在软件项目初期发现那些潜在的缺陷或错误，避免这些错误和缺陷遗漏到项目的后续阶段。
