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开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇生产企业营销方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
铁路发展现代物流的市场定位
按照服务客户的方式，物流企业主要有两类，第一类是只为少数几个生产企业提供全部产品或原材料物流服务，物流企业完全融入生产企业的供应链管理中，成为生产企业物流的管理者和服务商，物流客户比较稳定；第二类是在某些商品领域为许多生产企业提供部分产品物流服务，客户相对不稳定。物流市场的复杂性和多变性，使任何一个物流企业都不可能经营所有商品的物流业务。铁路必须在提高货运能力和服务质量的同时，通过详细的市场调研分析，发挥铁路网络、安全、经济、全天候、快速、准时等优势，科学确定发展现代物流的市场定位和发展方向。通过对定位市场客户需求的详细调研，以满足客户需求为核心，制定详细可操作的物流开发方案，促进铁路发展现代物流。
服务行业的定位铁路发展现代物流需根据旅客列车行李车、行包专列、行邮专列快捷、安全、定点、定时等特征，以及经营网络、运输网络、仓储网络、信息网络等优势，将医药、配件、电子产品、电子商务、服装、图书、食品、贵重物品等具有高附加值和需要快速及时交付的产品作为发展物流业务的市场定位，并对不同行业进行准确的物流市场定位。由于铁路普速线上客货混跑和运输安全压力大等因素，铁路不易开展爆炸品、剧等危险货物的物流业务。这些物流业务对专业管理的要求高，设备设施的投资大，运输风险大。鉴于铁路货运价格目前仍由国家管理，而公路货运价格已市场化，特别是返空汽车的运价更低，铁路不易从事货物价值偏低商品的物流业务。同时铁路运输企业应积极争取国家政策的支持，利用铁路全天候、长距离、大运量的优势，开展煤炭、石油、冶炼物资等基础生产性原料的物流业务。
客户群的定位铁路具有运量大、安全、准时、网络化等优势，在发展现代物流的初期，可选择为国内外知名企业提供物流服务。通过为物流服务行业中的大中型生产企业或商贸企业等知名企业提供物流服务，铁路可以详细了解这些企业物流服务过程中的的需求，设计并实施满足客户需求的物流解决方案，培养铁路物流专业营销人员和运作人员，迅速提高铁路物流服务的总体水平，并利用“名人效应”扩大铁路物流业务。
发挥物流企业的骨干作用在重大自然灾害发生和救助期间，铁路运输企业和物流企业发挥了重要的作用。今后，铁路运输企业仍应积极参与国家应急物流体系的建设，成为国家应急物流的骨干企业。
发展铁路现代物流
融入客户供应链管理现代物流发展的趋势是物流企业融入客户供应链管理。世界知名物流企业以适应客户生产发展、提高产品服务承诺兑现率、降低物流总成本、合作双赢为目标，积极推进供应链管理。铁路具有网络化、安全、快捷、准时等优势，2010年铁路除大宗货物以外的其他货物平均运输距离是1671km，铁路中长距离货物运输的优势比公路强。我国公路运输企业和物流企业目前存在小、散、乱等问题，造成货物破损、丢失率高和理赔难。铁路应抓住高附加值货物生产企业对国家铁路可靠性认识的机遇，发挥铁路中长距离运输的优势，利用社会运输资源建立以省会城市中心半径300km的公路运输网络，开展机械设备、医药、电子产品等高附加值货物的物流服务。
开展商贸和运输一体化物流服务在争取国家政策支持的前提下，借鉴钢铁采购和物流企业的做法，发挥铁路大宗货物直达快速运输的优势，开展煤炭等大宗货物商贸和运输一体化物流服务。历史和自然条件形成了我国原材料产地与生产企业所在地的分布差异，许多大型生产企业需要中长距离的原材运输。这些大型生产企业根据铁路运输紧张的情况适当加大了原材料仓储量，增加了企业物流总成本。铁路通过详细地调研分析，根据生产企业与原材产地的运输时间和每天的用量，研究生产企业合理的原材料仓储量，建立仓储补给线、警戒线和满仓线，铁路运输企业本着降低生产企业物流总成本的原则，为生产企业提供原材料采购和运输一体化物流服务。铁路运输集中多个生产企业原材料采购量，按照批量采购优惠的市场规则，可以使生产企业降低原材料采购价格；通过满足生产企业安全合理的原材料库存量的运输组织，降低生产企业原材料库存成本。铁路可以赢得运输费用和原材料采购与卖给生产企业价格的差价，实现铁路与原材料企业、生产企业的合作共赢。
开展网络化物流服务商品市场的激励竞争，生产企业更加注重产品的市场反应速度和产品售后服务承诺的兑现率，对产品运输的时效和物流效率更加重视，需要网络化和服务质量同一化的物流服务。铁路利用网络优势，为生产企业提品异地销售中心城市仓储、产地与异地中心城市产品批量运输、异地中心城市与周边产品销售城市的分拨配送等物流服务。提高生产企业产品的市场反应速度和售后服务承诺兑现率，适应生产企业快速发展的需求，降低生产企业物流总成本。
建立适应物流市场的经营管理机制我国物流市场处于物流企业被动推动状态，生产企业在物流市场中处于主动地位。生产企业资金紧张等问题，物流业务几乎按物流合同规定的期限结算费用，一般要在业务完成后一个月左右结算费用，使物流企业的资金压力十分大。因此，铁路开展物流业务必须研究建立满足物流市场现状的票据、资金、网络服务等经营管理机制，否则难以做大做强铁路物流业务，也不可能建立大型的铁路现代物流企业。
建立物流专业营销队伍生产企业和商贸企业一般采取商务会谈和招标方式选择物流服务商，近几年越来越多的企业采用招标的方式选择物流服务商，根据客户需求制定客户满意的物流解决方案和投标书是能否承揽物流项目的关键。客户详细物流需求的调研、物流解决方案和投标书的制定、商务会谈方案的准备等工作必须由物流专业营销人员完成。物流专业营销队伍素质和能力决定了物流解决方案和投标书的质量，发展物流业务必须建立适应市场和客户需求的专业营销队伍。
结束语
精细化管理首先是一种企业管理理念，是一种务实态度，是一种精益求精的精神，更是一种企业文化[1]。对于生产企业来讲，精细化管理的“精”就是指企业文化精神、技术精华、质量精髓、营销精品等；精细化管理的“细”就是指把市场和客户需要求进行细分，把企业内部职能岗位进行定位、并明确责任，把企业战略目标进行分层落实，把管理制度进行创新和成本费用进行细算等。旨在营造具有与时俱进的管理理念，质量精品的产品体系，市场细分的营销渠道的一个精细化管理型的生产企业。
2以企业执行力规范部门精细化管理的措施
生产企业精细化管理涉及每一个指令、每一道工序、每一个环节、每一个制度，是一个系统工程。其中任何一个环节不到位都会影响到企业产品的质量与市场销售业绩。因此，必须与企业实际相结合，进行管理上的统筹兼顾，分层实施，才会在精细化管理的模式下达到企业的可持续发展。
2.1强化部门精细意识，转变职员思想理念
从当前生产企业现状来看，最缺乏的便是执行。强化部门精细化意识的过程就是与粗放懒散的作风和人的意志力较量的过程，也就是增强和管理执行力的过程。以符合实际，激发员工自主性的管理理念、机制来改变人的惰性，使人深入到生产一线去指导服务，对制度严格执行，对过程严格控制，使每一环节层层落实，管理与技术方法不断改进，产品精益求精。同时，还需要转变职员思想理念。多数职员对精细化管理不屑一顾，目光狭隘，认识不到精细化管理带来的优势好处，缺乏对细节的关注与完美的追求。精细化的管理理念就是要求员工树立一种执着地追去细节，并对完美永不满足。因此，生产企业应建立一种系统的精细化管理的学习模式，使部门与部门之间，员工与员工之间形成一种全局性的良性互动，形成一个利益的共同体，防止员工思想僵化，进行生产管理创新，生产流程创新，并抓好每一个环节，在日常生活和生产管理技术上不断向精细化管理推进。
2.2完善精细化管理制度，建立管理运作机制
精细化的管理制度与运行机制是企业下达精细化管理理念并使下属部门执行的一个重要的基准[2]。多数企业现有的管理制度、工作方法和思想观念都是长期产业发展而形成的，只能暂时满足企业运行与经营。完善精细化的管理制度可使部门更具有执行力，使原有的办事程序、工作方法得到改善，并随着时展而不断深入细化、创新和完善，从而达到从粗到细，从细到精。同时，科学的精细化管理运作机制是有效执行各项管理制度的平台。生产企业具有生产技术复杂、工艺流程多、安全管理难度大等特点，精细化的管理运作机制能夯实在生产一线制度管理的步伐，形成坚实的管理系统基础，从决策层到操作层，一点到线、以线到面，系统地对问题进行分析，制定精细的工作目标方案，有计划、有步骤、有措施、有阶段地推进精细化管理的实施，进而进行客观评价，并进行反馈整改方案，以使流程进一步改善提高。
2.3注重部门细则落实，实现精细管理层次化
部门细则落实就是指企业部门一系列的精细化管理制度、岗位责任、工作质量标准与考核评价真正落实到每个人、每个流程、每道工序、每次操作的工作过程中去。为此，要真正让每个职员掌握其精细管理的内涵，懂得如何管理到位，并懂得一套责任标准去衡量，去进行评价，从而达到在思想认识到位、责任落实到位的情况下，按照精细化管理的目标准则去分层落实，真正成为精细化管理的受益者、支持者、推动者和落实者。
2.4招贤任贤，实现精细化管理创新
创新是精细化管理的本质，这需要人才来支撑。因此企业要广招贤任贤，培养一大批技术能力强、业务能力精、人才素质高的职工去贯彻、去执行就习惯管理的重难点，并通过培训使他们把学到的东西带到工作中，做到学以致用。作为生产企业，除了要围绕安全生产与经营管理精细化外，还要以先进的激励机制调动员工工作积极性，形成人人创新、事事创新的精细管理模式，才能不断保持活力，持续发展。
“看病贵、看病难”一直是备受社会诟病的焦点问题，因此引发了一系列的医患矛盾，国家也致力于缓解矛盾，并进行了系列的医疗改革，其中包括：2004年开始的连续26次的药品降价。
2009年国务院审议并通过了卫生体制改革意见及实施方案等文件，标志着新医改的方向尘埃落定。文件指出：“到2011年基本医疗保障制度要全面覆盖城乡居民，基本医疗可及性和服务水平要明显提高，居民就医费用减轻， ‘看病贵，看病难’要明显缓解”，文件还指出要抓好五项工作：“医疗保障制度，国家基本药物制度，基层医疗保障体系，医疗服务均等化和公立医院改革试点”。
新医改方案着力解决：1、提高医疗保障覆盖率和覆盖水平，到2014年覆盖城乡的居民医疗保险；2、加大医疗投入，在医疗投入方面各级政府通过财政补助和税收配套支持，企业和个人共同参与等方式，总计投入超过8500亿；3、进行公立医院改革，实现公立所有权经营权分离，取消药品加成，增设药师服务费等。
2、新医改对普药生产企业的影响
新医改建设“覆盖城乡的居民医疗保险”将激发基层医疗的强劲需求，从2008年来连续两年的各终端业态市场增长情况来看，基层医疗的药品达到42%，远大于医院20%的水平和零售增长率12%的水平，同时新医改配套措施基本用药目录制度，虽然在推行过程中暴露制度制定过程中的问题，但是零差率以及扶植社区医疗机构的方向政策不会有大的调整，?html> 新医改形式下的普药营销 _ 文库 _ 中国营销传播网 type="text/javascript"> type="text/javascript" src="pagead2.googlesyndication.com/pagead/show_ads.js"> 在线投稿 热销丛书
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专题 | 精品 | 行业 | 专栏 | 关注 | 新营销 | 战略 | 策略 | 实务 | 案例 | 品牌 | 企划 | 企业与人 中国营销传播网 > 营销策略 > 三维透视 > 新医改形式下的普药营销 新医改形式下的普药营销
中国营销传播网， 2010-09-27， 作者: 朱艳飞， 访问人数: 543
1、怎样理解新医? >
“看病贵、看病难”一直是备受社会诟病的焦点问题，因此引发了一系列的医患矛盾，国家也致力于缓解矛盾，并进行了系列的医疗改革，其中包括：2004年开始的连续26次的药品降价? >
2009年国务院审议并通过了卫生体制改革意见及实施方案等文件，标志着新医改的方向尘埃落定。文件指出：“到2011年基本医疗保障制度要全面覆盖城乡居民，基本医疗可及性和服务水平要明显提高，居民就医费用减轻， ‘看病贵，看病难’要明显缓解”，文件还指出要抓好五项工作：“医疗保障制度，国家基本药物制度，基层医疗保障体系，医疗服务均等化和公立医院改革试点”? >
新医改方案着力解决：1、提高医疗保障覆盖率和覆盖水平，到2014年覆盖城乡的居民医疗保险；2、加大医疗投入，在医疗投入方面各级政府通过财政补助和税收配套支持，企业和个人共同参与等方式，总计投入超过8500亿；3、进行公立医院改革，实现公立所有权经营权分离，取消药品加成，增设药师服务费等? >
2、新医改对普药生产企业的影? >
新医改建设“覆盖城乡的居民医疗保险”将激发基层医疗的强劲需求，从2008年来连续两年的各终端业态市场增长情况来看，基层医疗的药品达到42%，远大于医院20%的水平和零售增长率12%的水平，同时新医改配套措施基本用药目录制度，虽然在推行过程中暴露制度制定过程中的问题，但是零差率以及扶植社区医疗机构的方向政策不会有大的调整，这将中长期影响零售终端的药品增长，零售终端连续两年的增长率仅为12%已经得到验证? >
随着新医改配套制度的不断出台和完善，同时我国参保人数的快速增长，特别是新农合参保人数、医疗保障基数的大幅增加、人口老龄化以及社会经济的快速发展，对于普药生产企业来说无疑提供巨大的增长空间。另外在二甲以上综合性医院，医生处方集的推行将抑制医生大处方，无疑利好普药在综合性医疗机构的销售，在基层医疗单位，随着基药目录的，基药的扩容等基药政策的推行，无疑将释放巨大的商业机遇，普药企业发展机会难得? >
北京**大型龙头流通企业，自2006年成立社区事业部（主要负责区县基层医疗机构的配送）业务迅猛发展，从零增长到2009年的16亿元，2010年1季度增长率仍然保持40%以上的增长速度，基层医疗市场释放的市场空间，可见一斑！！? >
总之，新医改配套政策的陆续出台，对于普药生产企业产生影响是深远的，也将中长期改变医药生产和流通企业营销模式和策略? >
3、新医改形式下普药企业应对策? >
经历了2009年的流感大流行，大小制药企业、流通企业实实在在舒服了一把，河北**制药的莲花清瘟胶囊一直处于市场断货状态，2009年单品利润达到4个亿；河南**制药企业的由于炎琥宁注射液大幅增长，导致业务员销售收入的爆发式增长，不得不降低提成标准。但是到了2010年，普药营销呈现了明显的两极分化的特点：1、小型企业的销售零增长，甚至下降2、大中型企业，品牌企业上半年的销售却呈现加速上扬? >
河南某小型普药生产企业2010年前连续8年复合增长率平稳保持在20%左右，但是2010年上半年增长为-5%左右；总部位于大连的某跨国公司2010年前仅20年间年均复合增长率平稳保持12%左右，2010年上半年增长率爆发式增长达到30%。两者形成鲜明的反差? >
从普药销售在不同区域竞争格局来看，优势地区，如：北京、上海、广州等一线城市的，外资、合资企业的占据着绝对优势，某跨国企业在上海瑞金医院年销售上亿元，相当于国内一个中型制药企业年销售额水平? >
在南京、武汉、杭州等二线城市，国内品牌企业形成了竞争的强势地位，如杨子江、哈药集团、三九医药、齐鲁制药等? >
在三四线市场，特别是县、乡镇的农村市场，被无数小品牌充斥着，目前还没有领导品牌，这也意味着在这个市场里，存在着巨大的洗牌机会? >
一、 梳理产品结构，确定进入该市场的产? >
针对农村医疗用药结构来看，常见病、常用药销售量占据大部分市场份额，从销售排名来看：1、抗生素；2、糖尿病和心血管用药； 3、感冒药；4、肠胃药；5、妇科药分别占据销量前几位的位置。从药品价格，农村药品价格普遍偏低，从农村购药要素考虑因素来看，一次性购药花钱多少是其考虑的重大因素之一，一般情况下，如果药品零售价超过10元，购买时他们会较为谨慎，反复权衡再做决定? >
国内很多优秀企业通过多年的农村市场的运作，已经取得了成功的模式和成绩，并在农村市场培育了规模化产品，例如：蜀中制药的阿莫西林，年销售额突破4个亿，白云山制药的复方丹参片，底价销售05年就突破3个亿，河南某药厂的双氯芬酸钠肠溶衣片在河北省级市场年销额就达千万元，销量上万件? >
二、 从产品的同质化中寻找差异化优? >
普药价格低，生产厂家多，竞争激烈，普药生产企业在运作农村市场的时必须解决农村市场分散，营销成本高居多不利因素，销售难度很大，西安杨森、阿斯利康等知名外企也兵败“第三终端”。所以对于中小型普药生产企业来说，须寻找差异化的优势进入农村市? >
四川蜀中蜀中是成功进入农村市场的成功企业，总结其成功经验，应该有以下几点值得借鉴? >
1、 周密调研、谋定后? >
2、 试点模式、完善方? >
3、 区域不同、方案不? >
4、 产品结构、适应终? >
5、 集中兵力、各个击? >
6、 渠道选择、因地制? >
蜀中制药通过产品差异化和营销策略差异化，产品选择农村市场常用的抗生素和感冒药作为重点产品，上市初以低价位冲击市场，在占领市场后，形成口碑和牌和，逐步提高渠道供货价格，目前蜀中制药的板蓝根颗粒，阿莫西林，妇孺皆知，蜀中系列产品已成为农村市场的“第一品牌”? >
康芝药业也是进入农村市场的后期之秀，以差异化的营销模式，高度聚焦农村市场，经过短短四年，取得市场营销的突破，一个年销售几百万元的名不见经传的小型制药企业，2010年成功登陆创业板，创造了农村市场的又一个销售奇迹，总结康芝药业的成功经验，有几点值得借鉴? >
1、产品的市场潜力大，适合中低端市场（瑞芝清 (尼美舒利颗粒)）? >
2、严格的价格管控：出厂价、居间人出货价、零售价等，确保各级合理利润? >
3、整合渠道资源，采用居间人模式，降低了企业进入成本，防范了风险? >
4、居间人作为区域独家分销商，代表厂家在当地组织销售? >
5、居间人和厂家共同开展市场活动，承担活动费用? >
三、选择合理的价格策? >
中小型企业进入市场之初，往往面临一无市场网络、二无品牌优势，三无资金支持，同时产品同质化非常严重，如何兼顾企业利润和中长期的发展，价格策略应用得好，即抢占了市场，又不破坏价格体系，一些成功企业的做法往往值得借鉴? >
河南某中小型制药企氯芬酸钠肠溶衣，占领国内的1/3的市场份额，但是价格0.57元/板，远高于同类企业的0.38元/板的水平。该产品进入市场较早，但是进入时价格定位为品牌普药，价格比同类型企业要高，但是进入市场阶段采用 “冲击疗法”，采用区域独家经销制，买*件送*件的办法，把价格拉下来，让利于渠道，把渠道的利益跟企业的利益紧密结合在一起，企业又拿出一块费用开展进行“三员促销”等渠道促销活动，产品快速占领了市场，在形成口碑和品牌后，逐年降低返利标准，企业价格没有破坏，利润也得到了保障? >
四、利用渠道开发市? >
（1）、利用县级、地级公司开拓模? >
一些区域县级公司仍是传统的主渠道。抓住了县医药公司销售，能达到很高的覆盖率；一些地区原来地区医药公司强大起来，开始覆盖农村或者周边? >
绍兴县华通医药为533家第三终端做配送服务，销售额就达到了6000多万元? >
东阳市方圆医药有限公司30多个业务员，每人一部小面包车，为1000多家终端配送，是西安杨森的特约经销商
宁波市鄞州区医药公司为520家终端? >
兰溪市康恩贝三江医药有限公司，为周边300多家第三终端配送。覆盖浙西地区医药终端1300多个? >
（2）、利用各地配送公司开拓模? >
近几年来，医药流通行业涌现出一批具有现代物流中心，地域覆盖广泛的优秀流通企业，例如北京某龙头医药流通企业，已经建立覆盖北京乡镇、社区的物流配送系统，能进行90%以上终端覆盖快速覆盖。“医药流通企业十二五战略规划”即将出台，该文件别强调未来五年要推进医药流通企业的整合，加快现代物流中心的建设。新的形式下，“快批型”企业正在加快向快配型企业的转型，拥有完善的物流配送能力和周边区域辐射能力是企业最终的变革方向，这些流通企业以2%~3%的进销差率维持运作，同时在本区域和周边区域建立终端开发队伍，也是没有农村营销网络的中小型企业可以借力的方向? >
操作要点? >
直供全国各地大流通公司、物流公司? >
控制好价格。手段：各种返利和支持条件? >
控制好串货问题：最好是适应，打出流向单，按照2:8把80％划拨到被串区域? >
进行“三员促销”等渠道开拓终端? >
（3）、利用县医院开拓模? >
利用县医院作流通中心：如河南农村乡村医生对乡镇卫生院比较信赖，召集来比较容易，在药品推广活动现场? >
操作要点? >
销售代表应掌握辖区内乡镇医院或卫生所医生的名单和电话，并定期组织他们和厂家进行沟通? >
2－3个月通过县医院召集开一次订货推广会? >
（4）、利用个体商开拓模? >
有数量众多的城乡合伙人，分散在全国各地，最适合第三终端的普药类产品和品牌产品的营销? >
操作要点? >
招商以一个或者几个县级市场为单位，现款交易? >
关键词：资源整合 创新 物流营销理念
物流营销是指为了有效满足市场需求而系统地提供服务概念、价值、价格、沟通的行为组合。其使命是围绕市场需求计划最可能的供应路径，在最有效和最经济的成本前提下为客户提供满意的产品。
目前国内物流企业仍处于初级阶段，数量多、规模小、服务质量差、现代化程度低。佳吉虽然处于同行业中佼佼者，但仍然存在一系列问题。服务功能单一、营销观念薄弱、品牌意识淡薄等都制约了佳吉的长远发展。佳吉要成为一个现代化零担物流企业，现代化物流营销势在必行。
1.佳吉普药零担的营销策略组合4Cs
1.1Consumption：瞄准消费者需求
佳吉以市场需求为导向，通过了解、研究、分析客户对普药零担物流的市场需求，提前进行业务和市场规划，使佳吉能在普药零担市场竞争中做到有的放矢。
1.2Cost：消费者愿意支付的成本
受诸多因素的制约，我国医药生产企业对第三方物流的选择还比较谨慎，多数企业表示短期内不会普遍采用第三方物流。佳吉选择普药零担这一细分市场，通过基于资源整合的普药零担服务专业化在竞争中取得价格、物流控制权、性价比的优势。
1.3Convenience：消费者的便利性
佳吉始终以市场需求为导向，树立以客户为核心的营销观念，以客户需求的最大满足作为佳吉的最终追求。
1.4Communication：与消费者沟通
佳吉通过基于资源整合下的物流专业化服务为客户提供优质的服务，同时不断优化客户管理系统，通过客户专员实现与客户的活动对接、及时沟通，并通过沟通了解分析客户对普药零担的个性化需求，为客户制定一体化、系统化的物流解决方案，从而达到与客户的信息共享、利益相关、品牌互助。
2.物流营销理念创新的实施
2.1为客户打通供应链
佳吉在打通客户供应链中担任了一个信息集成分析的角色，为普药企业和终端提供更多的信息服务，进行市场预测，优化客户供应链。
佳吉通过普药零担专业化为客户提供物流服务，同时凭借其服务网络化和信息化优势为普药企业收集来自终端的需求、心理价位、需求种类等信息。
同时佳吉凭借其与普药企业合作关系优势为第一、第二、第三终端提供普药企业关于供应量、批发价格、生产种类等信息，为终端提供更多的市场选择。
2.2实现供应链柔性化
佳吉在面对市场环境变化时对其普药库存、交货和供应链响应时间等方面进行实时调整，使得客户可以根据其外部环境的变化而得以缓冲。
当环境发生变化时，佳吉在供应链在不改变其基本特征的前提下作出相应调整，以适应环境变化。
佳吉可以采用新行为、新举措，面对客户服务需求时能够做出最快的反应，从而迅速调整自身服务绩效，确保持续改进执行能力。
2.3多仓库运作配送与逆向物流的无缝对接
通过佳吉合作管理的多个自有及外租仓库可以实现联动作业，客户可以根据生产需要下达出货指令，佳吉按照指令同时从多个仓库不同区域捡取生产每件产品所需所有原件进行打包整合，直接送达客户的生产线边；同时佳吉通过与多个医药生产企业的合作在不同的客户那捡取产品进行同车配送到统一区域，为终端消费者提供统一的普药配送，实现佳吉物流资源的充分利用。
普药产品在终端处经常因为质量等出现退货换货等情况，佳吉凭借自身广泛网络和信息化优势提供逆向物流服务；同时佳吉利用在配送运输的过程中有计划地进行货品回收，从而减少车辆的空载率，实现佳吉物流资源的充分利用。
2.4为客户提供全方位服务方案
佳吉在与客户深入沟通过程中，不断挖掘客户需求的个性化特征。佳吉通过资源整合由低级的普药零担运输逐步为客户提供一揽子解决方案，以专业化水平为客户设计最优的运输路线、仓储规划方案,以及报关、拼装、装配、配送等服务优化方案，降低客户业务接口，使客户能集中精力专注于自身核心业务。
2.5创新企业品牌推广模式
佳吉结合客户的企业目标进行品牌捆绑营销推广，坚持以客户为核心的营销理念，有目的地策划佳吉普药零担品牌推广方案。面对终端消费者进行推广营销时，与上游普药企业进行合作营销，为终端消费者提供优质的企业普药产品和佳吉零担物流的组合服务，从而使佳吉在品牌推广中拥有更多的战略联盟客户，面向终端消费者提供服务时，佳吉和普药企业成为品牌的共同维护者。
3.总结
佳吉要想成为一个现代化零担物流企业，实现其做大做强的目标，必须在为客户服务过程中不断转变传统服务理念、创新营销理念，从客户的角度对自身各个环节业务操作提出更加严格的标准，不断创新，超越客户的要求，与客户共谋发展,迎接新的机遇和挑战。
参考文献：
[1]刘家胜.现代物流营销组合策略研究[J].黑龙江科技信息，2010.11
[2]刘娟.第三方物流企业营销策略新组合[J].合作经济与科技，2007.5
A企业是浙江一家老牌空气净化器生产企业，为国内众多著名企业提供代工服务，深感代工利润稀薄和竞争激烈，企业考虑开展国内市场营销，建立自己的品牌。
A企业面临的局面是，国内空气净化器市场消费理念还不足够成熟，部分知名家电企业也推出了净化器品种，依托已有强势品牌牢牢占据高端市场，国际品牌越来越多进入中国市场……需求不足的同时，竞争门槛却在不断提升。A企业受困于“无品牌、无渠道、无销售团队”三座大山，虽然有不少专业人士给出众多系统解决方案，但A企业自知实际执行效果风险巨大，不敢轻易投入。
分析
A企业正面临两种转变：一是由上游生产企业向下游销售企业延伸的转变，转型巨大风险，但苦于没有风险较低的解决方案；二是由订单生产的运营模式向品牌市场营销的运营模式转变，这需要有进行系统策划与传播的能力。这两种转变交织在一起，加剧了转变的难度。其实A企业面临的问题，众多生产型企业都深有感受。为了寻求解决问题的出路，我们不妨换个角度来分析形势。
一、A企业所具有的优势
与中国众多生产型企业一样，A企业在以下方面具有明显的优势：
1.在长期代工中，形成了较强的生产能力，生产管理水平高，产品质量意识强，具有一定专业技术实力，能够真正生产多种类的优质优价的产品。
2.通过代加工，积累起了数量不少的第一桶金，企业的资金实力有一定的保障。
3.地处行业产业生产聚集区域，具备强大的资源配套能力。
4.常年和国内外供应商合作，对世界范围的行业趋势随时掌握并有鉴别能力。
5.代工客户遍布国内外，品类众多，有进行仓储、物流管理的丰富经验。
其实，生产型企业所具有的优势，不仅仅体现在生产上，而是具备了开展市场营销的众多先机条件。这些优势整合在一起，A企业所需要的只是一个突破口。
二、空气净化器行业特点
1.行业前景看好
没有人怀疑空气净化产业是朝阳行业。环境污染严重、空气质量恶化已经触目惊心，人类需要空气净化解决方案。同时，追求更高品质生活也已形成消费潮流。正反两方面因素都在加速刺激这个行业的成熟。
2.现实需求不急迫
但空气净化行业的发育似乎过于缓慢，等待朝阳的时光漫长而无奈。许多人头脑中还没有空气净化的概念和意识，感受不到空气净化器的必需之处。现实的需求并不急迫，除了在非典等特殊环境下，人们普遍缺少现实购买冲动。
因此可知，空气净化器行业是一个明显的夹生饭市场。营销破局的方法有两种：一是加强教育调动需求，如采用会议营销、电视长片或规模广告炒作等模式：二是瞄准现实需求较强的重点人群，进行市场定点爆破。
解决
解决问题，实际上就是发挥优势、规避劣势的过程。既然A企业具有生产和产品优势，就要充分转换为销售力，既然现实需求不急迫，就要针对相对急迫的重点人群启动市场。怎样确定并瞄准重点人群，最大程度地发挥生产型企业优势?最适宜的方法，我们认为莫过于直复营销。
直复营销运营的重要特征之一，就是通过缩减中间环节，实现生产企业面向重点消费者的直接接触，通过将中间商利益让给消费者，实现厂家和消费者都得利的良性局面。生产型企业具有开展直复营销的先天基础，如果能够充分发挥优势，生产型企业转型销售型企业的道路将非常宽广。
针对A企业的解决方案就是：建立基于直复营销理念的整合营销运营，解决“无品牌、无渠道、无销售团队”三大问题。
一、打造新颖品牌：宠物小家电领军品牌
既然普通家庭对空气净化器的需求并不强烈，而A企业也不适宜承担市场启蒙者的责任，那么，我们就从相对强烈的需求着手开拓市场。按照这一思路，我们很快关注到一个巨大的空白市场――宠物饲养家庭。
经过调查，几乎所有饲养宠物的家庭，都有三大烦恼：宠物散发的骚臭气味难以忍受，毛屑脱落带来繁重清洁工作，宠物易患传染病害己害人。人们为解决这三个难题，要采用多种费时费力的方法：频繁给宠物洗澡，每日喷洒专用除臭剂，无论寒暑保持室内通风，每天擦桌扫地，周末清理卫生死角，还要承受流行病时提心吊胆怕被传染的心理压力。
而这些问题，A企业的空气净化器在产品功能上加以改进后，能够全面解决。更为重要的是，宠物家庭的空气清洁是一个未被关注的空白市场，目标消费者明确，市场需求一触即发，而且随着宠物经济的繁荣，市场空间会越来越大，A企业现在切入可以直入高端，占得先机。
确立定位后，我们为A企业产品构思商标为“宠无菌”，功能定位为“杀病菌、防传染、祛异味、吸毛屑”。由于面对的是空白市场，在用三个月顺利启动市场后，我们迅速为“宠无菌”打出“宠物小家电领军品牌”的旗号，牢牢占据了市场高端，奠定了王者地位。
二、建立直复型渠道：传播=渠道，平台=卖场
面对宠物饲养者这一重点消费群体，A企业产品不进超市，不进家电卖场，不必支付庞大的商超入场费和利润分成，而是建立直复营销运营渠道，直接面向目标顾客进行营销。
我们的传播理念是：所有的传播媒介就是A企业的销售渠道，A企业的电话平台就是销售卖场。A企业的一切运营活动，都牢牢锁定了目标顾客，号召其立即行动，拨打订购电话。
1.媒体选择精准化
选择宠物领域的专业权威媒体《宠物世界》，进行宣传投放。相比传统媒介，《宠物世界》实现了对宠物饲养家庭的准确覆盖，针对性极强，并且杂志的传阅率很高。由于我国宠物产业处在市场初级阶段，媒体价格便宜且谈判空间大，以至于我们和媒体初次接触时，对方颇感意外，家电企业为什么要在《宠物世界》上投放广告?
在传播策略上，以让阅读者迅速拨打电话为目标，坚持电话号码位置醒目，提示消费者打电话获取的明确利益，着力提高进线率，获得与目标消费者互动的机会。
2.宣传派发一对一
与目标消费人群直接接触，是直复营销的重要原则，如携程网的营销基础，是通过长期在机场针对乘客派发携程卡和宣传资料来实现的。A企业同样针对宠物家庭的可发现性做文章，委托派发机构，在上海等地的高档小区，看到牵狗的人，就送上一份宣传资料，详细问题请对方拨打电话来咨询。通过长期定点派发，又为电话中心增加了一部分稳定的进线量。
3.网络推广一对一
与宠物饲养者追求时尚的生活习惯相匹配，网上购买宠物用品已经成为暗流主渠道，消费量庞大。A企业同样在知名网购平台建立了网上销售系统。同时，A企业主动出击，通过查询宠物商铺的消费者购物记录，迅速找到自己的
目标消费者，并为其推荐“宠无菌”，达成了许多直接销售。
4.重点论坛有话题
在网络人气较高的宠物论坛，通过持续的软性话题炒作，来迅速吸引浏览者的眼球，引发宠物饲养者对产品的关注，打电话进入电话中心问询。
三、打造话务团队：呼入呼出卖产品
以上直复营销传播手段，其主要目的是吸引意向消费者电话问询，好比排球比赛中的一传手、二传手，发挥了传输资源、准确定位的职能。最终，必须通过有强大销售力的电话营销平台担当扣球手，才能真正产生现实购买。同时，一支有销售活力的话务团队，还可以根据数据库主动呼出实现销售，而非坐等顾客上门。
与传统营销模式不同，A企业不再建立庞大的销售团队，去和渠道商、终端店拉关系、谈好处。我们为A企业建立的话务团队，就是一支强大的销售队伍。通过接电话打电话，一样可以在全国范围内做生意。
经过专业的话术技巧培训、专业产品知识培训，A企业迅速建立起一支基于直复营销运营的电话销售团队，随着市场的顺利启动，团队规模也实现了迅速扩张。
成果
基于直复营销运营的销售模式构建，A企业以从未想到的低成本和短周期实现了成功转型，产品一度供不应求。这一现象，在宠物行业和空气净化器行业都引起了关注。由于身兼“宠物经济”、“直复营销模式”两大热点，A企业还引起了投资者的关注，更多项目合作正在进行中。
案例解读
中国已经成为名副其实的世界制造工厂，服装纺织、五金百货、电子制造等领域已经成为全球最重要的制造基地。但与高速发展相伴生的巨大威胁，使生产型、贸易型、外销型企业，在“丰年”反而遭到比往年更悲惨的厄运。资源和原材料成本急剧上升，人民币汇率变化，使国内企业成本优势受到根本蚀，企业在全球产业链中的地位极低，中国出口变成中国威胁，处处受到歧视和排斥，外贸环境持续恶化。
无论国内竞争加剧或国际贸易风波，生产型企业总是被波及的受伤者，销售利润不断下降，不得不时常面对“忍痛粜米”的现实。
为了寻求出路，以生产为主的企业纷纷转攻市场营销。然而，习惯了订单生产经营的生产型企业，面对熟悉而又陌生的市场，往往陷入另一种竞争――市场营销方式的竞争。如何低成本构建品牌、人才和销售网络，成为生产型企业转攻市场营销的关键三点。
在传统营销看来，这似乎是漫长的过程。而根据多年提供生产型企业转型销售型企业的服务，我们自信能找寻到生产型企业最适合发挥优势获得成功的销售运营方式――这就是基于直复营销的运营。上面这个笔者曾经操作过的案例，就是分析生产型企业以直复营销模式转攻国内市场的典型方法。
观点 仅仅是开始
一、实现销售，仅仅是开始
与传统营销不同，在直复营销运营中，产品售出仅仅是销售的开始，如何深度挖掘顾客的潜在消费价值，将是一个永恒的话题。
我们为A企业规划了系统的产品线，建立了定期目录回访制度，以不断满足并挖掘会员顾客的消费需求，实现持续的销售，终身的销售。A企业“宠物小家电领军品牌”的品牌身份，将由此不断实现。
二、直复营销，仅仅是开始
首先，我们要明确什么样的生产厂家才可称之为“大款”。依笔者看来，具备先进的营销理念、相当的经济实力、完善成熟的产品和市场推广策略的优秀的家电生产企业就是我们所要傍的“大款”，中小经销商通过和优秀生产厂家合作可以从他们那里学习到先进的市场营销方法和策略，并通过“大款”们的有竞争力的产品依靠其到位的支持比较容易取得所区域的成功。从而完成自己企业的不断积累（包括理论和实践），逐步成长起来。
其次，傍大款具体有什么好处。中小经销商一般资金实力较弱，经营规模小，缺乏规范的营销思路和系统的市场营销知识，具有一定的局限性。通过与“大款”的联姻，可以学到以下知识：
1、优秀的生产企业一般是以做市场和做品牌为主，突出市场和品牌的可持续发展。所以有长远的区域市场规划，并且具备相当的资金实力，有专人或专门机构负责品牌的策划。中小经销商通过取得“大款”们所生产产品的区域权，可以得到系统的操作品牌的正规培训和先进营销理念的洗礼。
2、优秀的生产企业对区域市场有严格的市场区隔和市场保护措施。中小经销商在操作市场过程中能够得到足够的保护，避免在事业起步阶段受到不应有的伤害（如蹿货等）。
3、优秀的生产企业大都有强大的新产品研发机构，可以保证充足的产品线及源源不断的新产品来适应市场的变化。中小经销商不必担心因为产品问题而却步市场，避免了不断重新选择和更换产品或品牌的烦恼。可以专心把精力和资源放在研究如何操作市场上。
4、优秀的生产企业有系列的宣传促销方案和丰富精美的产品终端形象物料支持（如展柜、单页、海报、X展架或易拉宝、赠品等等），依靠产品的拉力使得中小经销商在操作其品牌时减少网络和终端阻力，更易于迅速拓展市场，扩大市场份额，在当地做出销量和影响。
第三，“傍大款”有上面所说的那么多的好处，可以使得中小经销商快速成长起来。那么既然是“大款”，在选择经销商时自然比一般的生产企业有更高的标准和要求，有时其条件近乎苛刻。到底什么样的经销商才能获得“大款”们的青睐？或者说具备怎样的条件的中小经销商才能傍上“大款”呢？
1、要具备一定经营水平，有自己清晰的经营思路。还是那句话：思路决定出路。没有思路的经销商就没有出路，找到了思路就等于找到了出路。作为优秀的生产企业，首先非常关心中小经销商是否具有清晰的经营思路。作为“大款”，他们在选择商或者经销商时，一般选择与生产企业思路相近的经销商。中小经销商因为企业规模小，更要根据市场环境的变化不断调节企业适应新环境的营销思路。生产企业在提供一系列的配套支持时（如促销赠品、销售政策、广告宣传等），需要从经销商那里看到他的投入是不是能够带来其产品和品牌的提升、销量的增长。清晰的经营思路是中小经销商做好市场的前提条件。
2、要具备一定的对货物的配送能力。随着销售渠道的不断整合和销售通路的日益扁平化，传统的制已经为新的制所取代，即商、经销商更多转化生产企业在当地市场的配送商。由于国内市场区域分散，生产企业一般无法独立完成这种复杂的物流，而具备一定配送能力的中小经销商在“大款”们的市场拓展中无疑提供了不可替代的作用，更容易获得大款们的青睐。
3、要具备对当地网络、终端和市场的管理能力。在传统的“坐商”（即等客上门式做法——笔者注）时代，中小经销商基本不需要对市场的管理能力，客户一手提货一手交钱，很少用考虑对客户和市场的管理。而要开展终端配送，精耕细作区域市场，对网络、终端和市场的管理能力则是“大款”们在选择其经销商时着重强调的。包括对业务人员的管理、对二三级客户的管理、对产品货物的管理、对终端促销人员的管理等等，所有这些都必须要求中小经销商具备相当的管理能力。
于此同时，2012年4月份国务院办公厅印发的《深化医药卫生体制改革2012年工作安排的通知》又一次明确提出：在药品生产流通领域进行深化改革，严厉打击挂靠、走票等出租、出借证照以及买卖税票等违法行为。该内容的出台，也直接剑指个人商和制商业企业的未来发展前景黯淡。
可以相信，伴随着医改相关政策的不断完善，国家在“医药商业流通领域十二五规划”的逐步推进，以及结合相关政策的实施深入，曾经无限风光的商业招商企业毕竟经受严格考验，真正步入了生死存亡阶段。
在新医改的政策高压之下，商业招商企业如何转型获得新生就迫在眉睫。那么商业招商且有究竟该如何转型，转型到什么状态才能生存发展下去？其实这个问题在商务部拟定的商业流通企业发展纲要里面已经给了我们很好的启示。从商务部的规划当中，其对于目前我国商业企业“多、小、散、乱、差”的具体情况非常了解，也做出了规模引导现有商业企业最终走向三个方面：
规模性医药物流商业企业
区域性主流医药商业
专业性商业企业
政策层面的方向引导，确定了目前存在于全国各地，数量众多、实力不强的商业招商企业的转型也必须从这三方面来考虑自己的未来。现实一点的讲，成为区域终端纯销企业和专业性商业企业则成为更为现实的两条路。
1、 实施区域终端直营
作为商业招商企业，通过多年的产品和商的市场资源对接，往往在一些市场积累较好的市场基础。在这个基础之上结合行业发展大趋势，商业招商企业可以通过逐步将区域商聚拢在自己管理范围内，从而依靠自己的队伍和收编的商队伍实现对区域市场的终端直营。
这个层面可以根据商业企业的产品特性来综合考虑，如果企业是专业的临床产品招商企业，则最好以商的收编合作为主，辅之以自建一部分队伍实施空白市场临床开发。如果商业企业主要以OTC特色品种招商为主，则完全可以实施以自建队伍OTC开发为主，收编一部分商队伍为辅的形式直营区域市场。同时，商业招商企业如果在企业所在市场建立较为全面的政府关系和渠道关系，可以充分利用这些有利因素，通过省级基本药物的独家增补获得空间较好的产品，在确保中标的前提下利用自身的渠道资源实施省内的总代和快速分销，也可以获得较好的销售收益。
2、 打造专业的营销外包品牌
对于工业企业来讲，只有极少数的企业具备了全国市场上队伍进行精细化开发的实力，大部分企业依然是通过招有渠道网络的商业企业或个人实现销售的。鉴于这个实际情况，近年来一大批专业的第三方营销外包机构应运而生。他们通过建立在区域市场的渠道优势资源，吸引生产企业与之合作，做的有声有色。
从以上的实际情况来看，未来虽然政策会进一步收紧，但是生产企业产品资源与市场渠道资源的不匹配性依然存在，这样就给了商业招商企业机会。商业招商企业既可以通过区域的终端直营获得渠道优势从而将自身打造成为专业的营销外包机构。同时，也可以充分利用手里积累的商和渠道资源，成为中小型工业企业的营销中心，实现无缝化的合作。
关键词：民爆行业；市场营销策略；SWOT分析
一、前言
民爆行业是以生产、销售民用爆破器材为主的国民基础性行业，近年来民爆行业主要经济指标持续出现负增长，民爆器材需求量总体呈现下滑趋势。因此，做好企业市场营销工作成为保证民爆生产企业经济效益的基础，山东XX化工作为一家主营民营爆破器材的企业同样面临着销售困境。因此，深入研究XX化工企业所处的内外部环境，提升XX化工企业的营销能力，从生产偏重的企业向一体化的销售服务型企业转变就显得尤为重要。
二、市场营销环境SWOT分析
随着市场经济的发展，民营爆破企业竞争更加的激烈，因此在民爆行业外部环境趋于恶化的新的形势下，通过SWOT分析XX化工的经营环境，自身所存在的优势及劣势，面临的机遇及挑战，及时调整市场营销战略，从而使XX化工在民营爆破市场的激烈竞争中不断的发展壮大。
（一）优势。XX化工经历20多年的发展，已经拥有了一大批优秀的销售人员，形成了经验丰富的营销团队。对省内的销售渠道具有很强的控制能力，同时又在不断扩大省外的营销渠道。在壮大国内销售团队的基础上，公司还已构建国际贸易流通渠道，市占有率稳步增长，并与保利、奥信等三家行业实力强劲的公司开展合作，产品已经销往非洲、澳洲等诸多国家，在国际市场占有一席之地。
（二）劣势。目前我国规定的年许可产能比较小，成品炸药每年只有2万吨，混装炸药每年只有3万吨，XX化工目前拥有每年8万吨的混装炸药产能，利用率不足导致大量原材料闲置。尽管公司在国内的销售人才充足，但国际贸易人才却比较匮乏，国际市场公关、投标方面缺少高素质人才。同时，在防爆产品的国际业务方面缺乏良好的售后服务、产品质量管理，在客户关系维护上也做的很不到位，丢失了一些国际大客户，给企业带了很大损失。
（三）机会。民爆器材生产指导价逐渐放开，流通费率被取消，短时间内使行业的平均利润率下降，但也为一些具有成本和技术双重优势的企业带来提高市场占有率的机会。在供求方面，山东省内的市场供需呈现平衡状态，需求还比供给稍多，这是省内民爆器材生产企业的利好条件。另外，民爆产品的出口市场呈增长趋势，国外对此类产品的需求不断增长，特别是中亚、西非、澳洲等地区，都是具有发展潜力的市场。目前，国内的起爆具市场呈现出双家寡头市场的状态，市场集中度高，天宝作为两家垄断企业的作为一家，具有很大的发展潜力。
（四）威胁。企业面临着两方面的市场竞争。一是随着市场化进程的加快，防爆行业的竞争强度加强。二是起爆具的主要竞争对手是银光，它具有较高的市场占有率比，形成很强的竞争力。在市场需求方面，宏观的经济环境不景气，加之我国出台越来越严格的环保等政策，使得基础设施建设的等市场周期性下滑，从长远来看，工业炸药的总体需求量会减少；而从国际市场来看，又将面临政策、法律、汇率、税务等多方面的潜在风险，比如人民币升值，就会提高在其他地区的销售成本。另一方面的威胁便是财务风险，由于下游矿山发展不景气，上游的应收账款增多，导致较大的财务风险。
三、市场营销策略制定
通过对XX化工市场营销环境SWOT分析，确定了XX化工市场营销所面临的机遇和挑战，优势及劣势，根据当前XX化工市场营销中所存在的问题，结合市场营销学中的营销策略理论，制定XX化工发展的市场营销策略。
（一）客户需求策略。客户需求策略要求XX化工不仅要了解客户企业的情况，也需要了解合作企业各环节相关人员的情况，建立XX化工客户档案。XX化工应充分了解客户的需求，响应客户的期望，贴近客户的价值理念，采取相应的对策，服务好客户。客户对产品的价格敏感性高，就应当采用性价比较高的小型民营民爆企业产品；客户对爆破器材的质量要求高，就应当提供质量过硬的宝钢、武钢、鞍钢等大型民爆企业产品；客户对产品交付日期要求很严格就应当提前备货，完善物流渠道；客户对民爆器材了解不够，就提供专业的咨询服务等等。
（二）降低成本策略。成本策略是指最大限度的降低客户的采购成本，这个成本不仅仅是指民爆器材产品的生产成本，还包括客户在采购民爆器材时所花费的运输成本、时间成本和机会成本。因此，成本策略要求XX化工需要在产品的生产环节进行成本控制，在物流运行环节、产品销售环节进行优化改进。生产环节通过减少包装物来降低产品的生产成本，运输环节通过通过促销手段激励渠道客户及分销商批量备货，尽量减少零散发货。销售环节要坚决杜绝采购回扣现象。通过以上措施，降低顾客的采购成本，实施产品成本策略。
（三）产品便利策略。民爆器材品种繁多且技术规格不一，便利性策略是指XX化工能够提供大而全、标准规范且使用方便的民爆产品，当民爆客户亟需某种产品时，公司能够第一时间满足客户的需求。对于需求量稳定的大型客户，XX化工应当主动的总结客户的产品需求规律，根据客户的需求习惯，将一些常用的民爆器材产品提前就近备货，而且要保持对客户需求的敏感度，提高反应速度，对于客户突发的急用的采购需求都能够及时满足。通过为客户提供最大限度的便利，满足客户的需求，从而扩大自身的市场份额。
（四）品牌价值策略。公司应当加强天宝及天宝爆破品牌形象建设，注意天宝及天宝爆破专业形象的建立与维护。通过形象展示（例如邀请客户、合作伙伴到天宝总部考察等）、爆破工程案例展示、媒体宣传等手段树立好维护好天宝及天宝爆破的专业形象。积极主动承揽极具品牌效应的特种爆破项目作为推广媒介，借势实现宣传企业爆破技术与增强品牌价值。通过纸媒、新媒体等传播手段对其品牌形象不断宣传。
四、结论
通过对山东XX化工有限公司内外部营销环境进行SWOT分析，研究其当前所存在的优劣势，面临的机遇及挑战，提出了适合XX化工发展的营销策略，提升XX化工企业的营销能力，促进XX化工从生产偏重的企业向一体化的销售服务型企业转型。（作者单位：中国石油大学（华东））
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据计世资讯预计：到2008年中国制造行业信息化投资总额达到437亿元。2005年－2008年制造行业信息化投入年增长将保持15%的增长速度。中国制造行业在2001－2004年进行了大规模的信息化基础普及之后，自2005年开始，信息化应用及投资将进入新一轮的高峰。调查还显示，虽然中国制造行业的信息化高速增长，但制造行业信息化处于非成熟阶段，整体应用水平偏低，2004年制造行业内的企业有45.2%的企业没有任何信息化应用，接近20%的企业仅有单机应用。制造企业大约有1/4的企业目前处在“基础网路阶段”。
在传统制造业普遍选择信息化，以改造自身生产经营方式和产业结构的今天，中国线缆行业同样不能脱离新型工业化进程的轨道，引入现代信息化管理已成为必由之路。
成长瓶颈
上海汉欣电线电缆有限公司目前的日常管理，基本上使用计算机电子表格软件进行记录、分析、辅助决策。公司的计算机应用基础比较好，但是在企业高速成长的过程中仍然存在一些问题，已经严重影响公司的快速发展。
一是企业在实际的营销管理过程中由于注重客户资料的私密性，没有对客户关系的过程进行管理，目前企业管理侧重于销售额和回款，这样造成销售流程缺少有效控制，在客户信用管理方面比较薄弱。
二是企业目前参与销售/AR管理的机构有市场营销部、库房和财务部。库房对企业出、入库产品进行盘号管理，同时，依据市场营销部的发货通知安排发货；财务部依据客户签收单开发票生成应收款并收回货款。由于没有采用一套整合的系统处理销售业务，造成生产、库房和销售信息流动不畅、信息反馈慢，难以进行快速决策和服务。
三是供应部作为企业生产的原材料采购单位，担负着为企业采购每日生产所需的原辅材料及由销售订单直接转化为采购订单的商品。供应部的业务流程为由订单决定产品生产所需的原辅材料，并向供应商下达采购订单，货到后，通过检验并入库或直接销售。由于公司对供应商的管理停留在手工阶段，所以没有办法对各项指标进行有效统计分析。
四是目前公司的主要仓库有原辅料库、中间仓库、成品仓库以及废品仓库。中间库作为公司的在制品仓库，存放相应的中间产品，同时，每天进行原辅料、产品出入库的管理及产品的盘号管理，以及在线缆行业中对整盘线缆的切割管理。由于出入库以及盘库全部采用人工办理，手续烦杂，导致库存信息滞后。
五是企业属于离散型生产企业，这类企业生产管理的特点除了保证及时供料和各类线缆的加工质量以外，重要的是控制依据订单生产的生产进度，保证生产的连贯性。目前，公司的生产是根据订单进行的。每天的生产由生产调度员安排，由于经常有货期短的订单插入，调度员要经常对生产进行调整。但是企业现场的生产设备众多，调整起来复杂，调度员难以进行合理调度。
治理魔方
针对上海汉欣电线电缆有限公司的实际情况及存在的问题，方正科技认为：要满足企业不断发展、壮大的需求，上海汉欣电线电缆有限公司迫切需要一套适合的、开放的、可扩展的、集成的ERP，使企业从成本、质量、时间、灵活性等方面的竞争优势得到提高，帮助企业向更高的层次发展。方正科技认真分析企业需求后，决定采用基于SAP Business One平台的业务解决方案为上海汉欣电线电缆有限公司实现企业信息化管理。
SAP Business One平台是SAP公司专门针对中国小型企业以及大型企业分支机构设计的产品，汇集了SAP全球先进的管理思想精华。方正科技解决方案提供的业务功能覆盖了客户关系管理、销售、采购、库存、财务、银行、售后服务、人力资源、生产装配和成本管理等企业管理方方面面的内容，该软件提供的开发接口，可以与企业现有系统进行整合，同时支持多语言，适应了合资企业需要，又能够平滑升级，帮助企业解决管理问题。
优势凸现
方正科技提供的解决方案，结合了电线电缆的行业特点和上海汉欣电线电缆有限公司的企业特点，全面迎合了客户的需求，所以不但将上海汉欣电线电缆有限公司所面临的问题一一解决，更为企业以后的发展作打下了坚实的基础。
一是实现对客户资料和联系内容的管理。通过对销售线索和销售机会的跟踪，整合企业内部资源，在整个销售过程中管理销售机会；通过快速而且灵活的销售订单，提高将销售机会转化为订单的成功率等；同时依据订单审批流程和统计报表销售经理和总经理也能根据数据及时掌握销售员的业务状况。
二是成功应用销售/AR解决方案帮助企业实时获取各仓库的库存信息、销售动态，进行集中管理，有效地控制整个网络中的库存量，加速商品的周转速度，减少资金占用；有效地掌握和控制客户信用情况，缩短货款回笼周期，降低信用风险；对即将到期的应收帐款进行提示；实时收集市场信息，进行科学决策，提高市场反应能力；实现信息共享，提高作业效率。
三是根据供应部的业务特点，利用SAP Business One平台提供的整体解决方案，实现了业务模块和财务模块的完全集成。当销售订单下达到生产车间后，系统自动根据生产的需求，自动计算采购量；当一些原辅料低于设定的安全库存时，系统自动形成采购申请单，进行补库；当采购物资到库后，仓库管理员办理入库手续，系统自动形成应付帐款。财务人员根据应付帐款和发票进行付款。
四是企业的库管部门可以在系统中建立不同的物料及仓库，并对物料进行出、入库管理及盘号管理，定义物料特性及价格清单。系统根据每天的出入库情况，自动形成出入库日报、月报及盘号的跟踪，并对库存情况进行分析；另外系统还可以处理库存盘点、仓库间调拨、寄售等特殊业务。
五是生产调度员通过系统的调度模块，能对计划安排做到合理性，并在计划下达后，及时了解材料何时到位，材料的定额量与来料数量能否满足生产需要，做到了对订单执行情况、中间物料和在制品一目了然。
方正科技为上海汉欣电线电缆有限公司提供的这套解决方案，结合了电线电缆生产企业的实际应用，整合公司所有部门和硬件资源，为企业的未来的发展提供了很大帮助，使企业财务、购销、人员管理、控制成本等方面在市场竞争的优势增强。
本文是我们历时三个月对华北地区（北京、天津、河北、山西、内蒙）啤酒市场做了一些相关的调研（本文抽取了一部分地区的调研数据作为参考）。在对一些重点城市，及县、镇、农村进行一些比较全面的调研基础上，结合了一些相关的行业分析，提炼出了一些市场上带有普遍性的问题。对这些普遍问题提供了一些具有针对性的建议和整体解决方案。
下文简述为四个部分
第一部分：市场调研部分（略）
第二部分：行业分析部分
第三部分：存在问题部分
第四部分：解决方案部分 第二部分：行业分析部分
一、宏观环境分析
1、在2003年，国内生产总值GDP持续增长，金融政策的宏观调控，国家将继续刺激消费增长。
2、作为快速消费品的啤酒行业销量将继续增长，年底有望超过美国，达到2600万KL，增长率达到5％。
3、2003年是“青岛啤酒”100年庆典，青啤集团整体形象将得到大幅度提升，同时将伴随各子公司业绩的持续发展。
4、“华润”天津公司的扩产成功，必将对华北啤酒市场形成新一轮的冲击。“燕京”、“青岛”、“华润”之间的竞争将更趋激烈，其它啤酒企业的继续存在，市场营销也将“众彩纷呈”。
二、行业发展趋势分析
1、行业购并进一步深化，啤酒企业集中度逐步加强，竞争趋于白热化。
2、外资携资本优势正在进入中国，未来外部环境处于摆动阶段。
3、城市市场依然为市场竞争的热点，尤其是发达城市的边缘地区。
4、华北地区啤酒消费量发展预测表
三、产品发展趋势分析
1、产品升级换代的速度将加快，尤其是一些新品种将成为消费的热点。
2、外部形态：640ML、630ML、500ML、330ML，瓶形趋向差异化。
3、规格1×24、1×12、1×9、1×2，尤其1×12塑箱以成为新兴力量。
4、品种：清爽、醇和、纯生、小麦、全麦、果啤、特啤。
5、城市市场居民消费观念趋于品牌化，口味侧重淡爽；农村市场口味偏重习惯将进一步保持。
四、竞争形势分析
1、以北京、天津为首的中心城市市场高档与低档啤酒成两级分化状态。
2、高档（5元以上）品牌集中度分散，档区内无领导品牌（百威、喜力、青岛、燕京各占一角）。
3、低档（3元以下）竞争激烈，区域化色彩浓厚。
4、燕京的占有率在50％左右，为华北区域的行业领导者。
5、华润旗下雪花、新天津、莱格销量增速明显。
五、华北啤酒市场发展环境分析
1、政治环境
目前国家的整体局势是：政治稳定，人民团结，社会关系和谐，经济繁荣发展，改革在继续深化，生产力在不断提高。
中国加入WTO以后，与世界大多数国家的贸易双边关系得到进一步加强，合作领域继续拓宽。国家政治的稳定为积极的发展创造了良好的氛围，我们应该抓住有利时机加强发展。
2、经济环境
自我国加入WTO以来，已经开始与WTO全面全方位进行接轨，世界贸易合作的加强为各行业的发展提供了新的舞台。根据权威机构预测，2002年国民经济将保持7%的增长速度，乐观预测将达到7.4％。我国西部大开发战略计划的实施继续升级，西部的“奶酪”越发诱人。作为政治中心、文化中心、经济中心的北京，已经成功取得2008年奥运会的举办权，随着时间的推移，以奥运为主题的经济热点将会进一步升温和增多，消费者价值的趋向和消费多元化的发展趋势为我们的啤酒事业平增许多机会。
3、啤酒市场同行业情况
（1）全国啤酒产销量及发展趋势
2001年我国啤酒产量为2301万吨，居世界第二，估计2002年产销量为2400万吨。2005年预测2500万吨，进入世界第一，2010年我国啤酒产量预测为3200万吨。
历史五年发展及未来发展预测（单位：万吨）
（2）华北区域内啤酒产量及发展趋势
华北区域啤酒产销量发展趋势（单位：万吨）
（3）区域内人均消费量与全国人均消费量比较
据统计，2000年世界啤酒人均年消费量为26升，西方发达国家人均年消费量在100升以上。
据测算，2002年度我国啤酒人均年消费量约为17升，西北地区人均年消费量为9升，远低于国内平均水平，华北地区人均年消费量为21升。
（4）本区域内啤酒生产企业规模及企业的生产能力
（5）区域内啤酒行业的格局形势
华北地区产量在10万吨以上的共计6家，其他32家的产量在10万吨以下，从啤酒发展时期上将仍然处于春秋战国，群雄逐鹿的局面近年内不会得到有效遏制。燕京啤酒以其强势地方品牌的形象独霸北京市场，市场份额85％以上；燕京啤酒（含燕京赤峰和包头雪鹿）在整个华北地区的年销量接近100万吨，其市场份额30％强。唐山钟楼啤酒（2001年产销量21万余吨）和宣化豪门啤酒（2001年产销量22万余吨）只能作为其所在市及周边市的强势品牌，除了“出嫁”出路之外，不会有更大作为。作为国内啤酒三巨头之一的华润集团，其大本营与华北地区各省市毗邻或相近，也正在天津市场积极运作；投资方面：（《天津日报》2002年7月15日消息）2000年10月21日，华润20万吨啤酒设备扩建扩建工程顺利竣工，天津华润总投资达3.7亿元人民币，（《华夏酒报》2002年7月12日消息）2002年下半年天津华润将投资3.1亿元，增产20万吨，至此，天津华润产量增至40万吨，这是华润集团今年最大的扩建项目，足可见其对华北的野心；市场份额方面：华润在天津的市场份额由2000年7月的8％，到2001年的40％，到2002年7月的53％。
4、啤酒产业政策及产业基本情况
（1）有关政策内容
国家对酿酒行业的产业政策是“控制（限制）高度酒的发展，鼓励低度酒的发展、发酵酒和非食用粮酿酒的发展，支持水果酒的发展”。
酿酒行业的指导思想是“控制总量，调整结构；技术进步，提高质量；治理污染，增加效益”。
酿酒行业的发展方针是“优质、低度，多品种、低消耗，少污染、高效益”。
食品工业“十五”规划中酿酒行业调整的主要方向是：继续贯彻“优质、低度、多品种、低消耗、少污染、高效益”的方针，积极实施“四个转变”（普通酒向优质酒转变，高度酒向低度酒转变，蒸馏酒向酿造酒转变，粮食酒向水果酒转变），以市场需求为导向，以节粮和满足消费为目标。重点发展葡萄酒、水果酒，积极发展黄酒，稳步发展啤酒，控制白酒总量。加快优质酿酒葡萄种植基地及啤酒用大麦基地的建设。
酿酒行业“十五”期间的指导思想是：“要与全国经济结构战略调整相适应，认真分析国内外经济环境的深刻变化，以国内外市场需求和酿酒行业发展改革为导向，以结构调整为中心，继续实施对外开放、国际化和市场化战略，紧紧依靠科技进步和技术创新，加速酿酒工业高新技术的产业化，合理调整所有制结构，加快以名牌产品为龙头的企业集团的发展和中小企业的改造，发挥区域比较优势，以满足人民生活水平日益提高过程中对酒类产品的需要为基本出发点，全面促进酿酒行业经济发展和酒类生产、消费文明的不断进步，为我国的现代化经济建设做出更大的贡献。
酿酒行业“十五”计划和2015年规划的主要内容是：扩大企业的生产规模，走规模化、集团化和现代化（装备、技术、管理）道路；通过收购、控股、参股等方式进行企业间的联合，因地制宜地发展啤酒集团。“十五”期间，形成1-2个年产量达100万吨以上的生产企业，5个100万吨以上的啤酒集团；30万吨以上啤酒企业的产量占全国总产量的30%、10万吨以上啤酒企业的产量占全国总产量的60%。引导中小企业因地制宜地发展企业规模，不搞低水平的重复建设，不盲目地扩大生产能力，实事求是地评估市场。啤酒行业要提高经济效益，一方面要提高产品销售价格，克服当前市场上各种形式的恶性竞争和低价倾销。另一方面要通过节能降耗、改进管理，努力降低成本。
（2）产业态势
2002年国内啤酒行业发展的总体态势
a、市场重心西移：2002年新的市场态势是：啤酒市场重心逐渐西移，西部市场成为热点，随之而卷入的将有重啤、黄河、金星和已将触角伸进来的惠泉、珠江。西部这块“蛋糕”不会让华润＋蓝剑独食，而这个资本＋品牌的行业巨无霸决不会困守西南，一定会北上陕、甘，南下云、贵，进一步实施“统一西部”的市场战略。
b、中外合资流行：中国加入WTO后，国内中低档啤酒出口将扩大，而国外高档洋啤的进口亦会有所增加。国内难分高下的“啤阀”们欲借资本之力分出“伯仲”。
c、纯生更加普及：2002年，啤酒生产设备的国产化将得到进一步发展，纯生更加普及，其价格会因此而下降，取代熟啤的趋势更加明显。
d、行业“科技化”：正是由于“纯生革命”所展示出的科技威力，加之日本以啤酒科技后来居上的成功案例，中国啤酒界的巨头们将进一步加大科技投入，变低利润、低效率、低水平的市场竞争为高水平的科技竞争。
e、竞争逐渐公平、理性：啤酒市场几年来一直令众多企业怨声载道的“价格战”、“暴力营销”、“地方保护主义”等一系列非正当、非理性的竞争手段在2002年将得到整治，中国加入WTO与国际市场接轨后，要避免陷入贸易争端就必须创造一个公平、合理、法治的国内市场环境。
啤酒市场的总体趋势和特征：
a.中国啤酒业仍处于成长期和调整期。
据统计资料表明，我国1985年-1995年期间，啤酒产量增长率为15.4%，1996年-2000年期间，增长率为8.2%，2001年－2002年，产销量增长率预估为6％。
啤酒行业利润率持续下降，但行业投资吸引力保持在较高水平。
啤酒生产能力过剩较大，生产利用率仅达70%左右。
啤酒行业正在调整与整合提高生产集中度。近年来，全国啤酒产量逐步增长，啤酒企业数量不断减少，企业规模逐步扩大。
b.中国啤酒市场是一个完全竞争市场
现阶段中国啤酒业市场，只有强势品牌，而无垄断品牌，反映出市场竞争的相对充分性。
由于没有垄断性品牌，因此中国啤酒市场区域分割相当明显。
市场发育时间不长，市场广度和深度不够，尚有很大发展空间。从目前全国人均年消费量17升，而世界平均为26升，说明还有大量消费群体未开发，在加上具有9亿人口的农村巨大市场尚未充分挖掘，因此啤酒市场的预测容量将是巨大的。
啤酒市场日益显现出消费者行为的个性化特征。中国的整体市场需求正由同质性向差异性需求转变。随着啤酒市场的扩张，啤酒的消费群体正走向分化，消费者越注重对啤酒时尚的追求，消费者偏好日益向个性化方向发展。
c.中国啤酒企业竞争的核心在市场整合能力
基于上述产业背景和市场特征，企业为了在新一轮竞争中抢占制高点，借助资本力量主动参与行业的调整和重组，尽快培养和形成强大的市场整合能力，进而转化为企业自身的核心竞争能力，强化和提高自己的品牌价值，这是新一轮啤酒行业竞争的关键所在。
d.中国啤酒市场竞争的主战场是终端市场
啤酒行业内的竞争不仅体现在对生产资源、生产能力等方面整合能力的竞争，最终只有通过终端销售才能转化为经济效益。而终端市场的整合需要终端数量整合、系统层次整合、物流整合、信息整合以及价格、品牌、促销要素的系统整合的营销力。国内强势啤酒品牌的成功经验表明，差异化营销策略是合理的选择。 第三部分：存在问题部分
根据我们对华北地区啤酒市场的调研，和华北地区啤酒行业的整体分析。我们将整体上广泛存在的问题，归纳为以下几个方面:
一．产品问题
1.1．一些“啤酒品牌”的某些品种产品在市场上销售基本处于“成熟期”或“成熟后期”。产品价格差几近透明，产品底价也基本卖穿。
1.2．一些啤酒品牌的某些产品，在许多销售围城内处于导入期几乎又没有形成基本的销售区域。
1.3．一些啤酒的标识零乱，缺少视觉冲击力。没有统一视觉VI识别系统.
1.4．一些啤酒的规格凌乱，品种繁杂，如容量上640ml、630ml、620ml、580ml、550ml、528ml、500ml、460ml、450ml、350ml、330ml… …各种瓶型奇形怪状：颜色更是有绿色、白色、棕色、兰色、紫色等。包装又分为塑料箱1×24，1×12，1×10；纸箱1×12，1×10，1×9，1×2还有塑包1×24，1×12，1×10，1×9，1×6这样延伸组合下来，一个品牌的产品过分差异化，衍生出来几十种，上百种的产品系列。
1.5某些“啤酒品牌”的副品牌，子品牌繁杂，材料种种，加上上述品种组合到一起，就成了几十种、上百种品种，连厂里的业务员、业务经理都说不清哪种是哪种。
二、价格体系问题
2.1一些“啤酒品牌”的产品缺乏完整的价格体系。啤酒产品的价格一般包括出厂价，批发价格，零售价，其中还应当包括价格政策、返利政策、促销政策、奖励政策……而有些啤酒只有出厂价，基本没有完整的价格体系。
2.2一些啤酒企业对价格控盘能力较弱
一些啤酒企业处于“生产成本＋微利”定位出厂价，将较大的利润空间让渡给经销商，由经销商来操作市场，搞市场价格、促销和生动化工作，而到了市场上的产品，不同的地区由不同的经销商操作，方式、方法形式各异。又由于经销商的素质不同造成了啤酒企业对放到市场上的产品基本上没有控制能力而任期自然发展。
2.3一些啤酒在某些地区没有级差
一些啤酒产品，由多年的销售，流通环节各阶层的价格级差越来越小，有的近乎为零。而各经销商的利润基本上好靠厂家的返利来维持。
2.3个别品牌、品牌相对于某些农村市场明显较高。
三、渠道网络问题
3.1本区域从整体上看，各品牌啤酒渠道较为稳定，少数有动摇。
3.2经销链太长，影响产品快速销售。
一些品牌的经销链太长，分销环节过于复杂，造成产品在流通环节中滞留、周转的时间过长影响产品快速销售。
3.3经销商的经销区域太大，影响了生产企业对市场的控制。
一些啤酒生产企业没有明确的市场规划，缺乏选择经销渠道的标准，忙于销售，乱包责任田，造成了一些经销商承包的销售区域太大，使有效的啤酒销售半径内被几个大户所承包，影响了啤酒生产企业对市场的控制，导致啤酒生产企业只能拿到生产成本加上非常微薄的利润，甚至有的企业还得倒贴。
3.4经销区域界定不清，经销商区域销售意识差。
一些啤酒生产企业由于缺乏市场规划或规划不明确，使一些地区之间的销售区域界定不清楚，导致一些经销商跨区域销售；另一方面，一些经销商的区域销售意识差，根本没有销售区域的意识，只要我把货卖出去就行了，至于卖到什么地方那就是次要的了。这也构成了一些品牌的啤酒窜货、砸价频繁的原因之一。
3.5一些啤酒生产企业只对“一批商”的销售行为有所管理，但对“二批商”和“零售商”的管理只有少数啤酒企业刚开始着手去做。
四、广告、促销问题
4.1一些品牌啤酒基本没有广告，另一些品牌的广告诉求不明确，优秀的啤酒广告太少。
4.2促销表现为不规范，执行力差，变形执行严重。
4.3一部分经销商不赚价差，变为赚促销费。
一些品牌的啤酒将市场生动化或渠道的促销，转交给经销商去操作，但是有的经销商对促销毫无意识、更无经验，简单认为只要价格低就能销售好，既而将厂家支付的促销费用一部分占为己有、另一部分转为降价使用，或是什么价来什么价走，将促销费转为自己的利润。
4.4一些啤酒的促销没有起到“促进销售”的作用，却起到了扰乱价格的作用。源于其促销的执行力度不够，使一些销售环节上出现价格波动，导致不同的地区影响不同扰乱了价格体系，干扰了正常的销售。
4.5广告形式应做适当的调整。
五、销售政策问题
一些啤酒的市场一线操作人员对“价格政策”，“返利政策”，“促销政策”，“奖励政策”分不清，混为一谈，反映到不同的市场表现差距不齐，表现混乱。
六、市场管理问题
一些品牌的啤酒，市场管理乏力，支持力与约束力均较少。
一些啤酒企业的产品在企业内部管理较为正规，可是一旦产品放到市场去之后，产品、价格、渠道、促销等方面的约束均较少，加之部分啤酒企业以成本出厂，导致企业无力在对市场支持，而市场支持力小又直接导致了对市场约束力的减少。
七、窜货问题
窜货严重
一些啤酒企业的区域销售管理无力，价格不统一，渠道管理不明确。不同区域间的各种销售政策差异较大等等原因导致一些品牌啤酒窜货严重。
八、新开发市场问题
8.1某些啤酒的新开发市场问题表现之一为“乏力”；
8.2某些啤酒的新开发市场问题表现之二为“无力支持”；
8.3某些啤酒的新开发市场问题表现之三为“缺乏统一化的规范运作”；
8.4某些啤酒的新开发市场问题表现之四为“缺乏整合运作思想”；
8.5某些啤酒的新开发市场问题表现之五为“新市场总动慢”；
九、一部分经销商认为不赚钱
一些品牌经销商认为不赚钱的原因很多，其中有产品老化，老产品经销多年，价格基本透明，无法加价；新产品开发不利，没有形成有规范的利润增长点；一些品牌啤酒的市场管理有问题，窜货严重，也是导致一部分经销商不赚钱的原因；一些品牌的啤酒定价在一些地区明显偏高，终端无法接受，也是经销商无法加价的原因之一，最终也会导致经销商不赚钱。一些品牌的啤酒，在销售的过程中发生的各项费用过大，也是导致经销商不赚钱的原因。
十、销售团队、人员素质还需要提升
就以上问题，我们咨询了一些营销顾问公司与管理咨询公司，其中的一些问题，各抒己见，各有论断，融合了我们的经验和对现实的分析，我们认为出现以上问题的原因很多，但核心原因是缺乏整合营销思想。
我们建议：做营销规划上的整体解决方案。
下面是我们一些不成熟的思想与想法，请予以审评。
思路
有句话训“思路决定出路”。我们认为非常正确。我们还是以思路为突破口，针对本地区的具体现实情况，提出整体解决方案的一部分，供参考。
从“产品、品种”整合来带动相关业务层面的整合。从整合营销环节6P 4C 5R上全面分析。我们认为还得以回归产品层面入手，带动相关的诸如“价格体系”、“网络体系”、“资源管理”、“数据管理”、等相相关业务的提升，从而来实现战略、营销、管理上的升级。 第四部分：解决方案部分
一部分具体方案
该部分为整体解决方案 上的部分，总体规划如下：
第一部分：产品定位部分
一、县城及部分城市市场中、高档产品形象。
1.1 大料箱产品系列
县城的中、高档产品
1.2 小料箱产品系列
部分城市市场的中、高档
县城的高档产品
1.3 纸箱包装产品系列
城市、县城的中档产品
高档产品
低档产品
1.4塑包包装产品系列
大城市、县城的中档产品
1.5异形瓶装系列
城市、县城的中档产品
高档产品
1.6特殊产品系列
中心城市纯高价产品
农村市场纯低价产品
二、陆续推出新品种方案
2.1 达到整合品牌、品种；
2.2 可调整渠道、网络、优化网络、优化经销商队伍；
2.3 调整价格体系。坚决杜绝亮底价的运作模式，所有啤酒产品尽可能由生产企业统一运作，或由厂商联合运作市场，建立统一的价格体系。
啤酒产品要建立准确的市场定位，攻击性产品要建立对应的产品定位，防御性产品要有明确的诉求定位。
第二部分：价格体系部分
一、价格定位
1.1 与产品相适应的价格定位策略；
1.2 高质高价策略，中质中价策略，低质低价策略；
1.3 中质高价策略，低质中价策略。
二、价格体系
2.1 价格政策体系；
2.2 返利政策体系；
2.3 促销政策体系；
2.4 奖励政策体系。
第三部分：网络渠道部分
一、 渠道、网络整合规划方案
二、 不同产品不同网络渠道，原则上一个经销商一个品种原则
三、 渠道建设多元化 规划方案
四、 渠道建设规范化 规划方案
五、 渠道管理制度化文件
第四部分：广告、促销部分
一、建立统一的整合营销中心组织
二、企业掌握主动的广告、促销权说明
三、建立统一CI系统
四、区域内统一行动原则
五、“软、硬”传媒结合文件说明
第五部分： 合同化管理部分
一、 确定销售区域规划方案
二、 核准日销售数量、统计报表，合同量一体化方案
三、 履行保证金制度协议案
四、利益共同体协议案
五、 市场规范问题，相关规定说明
六、纠纷界定说明
七、责任及负责说明
八、运输、结算等流程说明
第六部分： 窜货管理问题部分
一、合同约束
二、窜货管理条例
第七部分：推行日数据管理部分
一、 市场日数据管理
1.1经销商、二批商、零售商日数据管理系统
1.2啤酒企业业务人员的日数据管理系统
1.3啤酒生产企业内部数据管理系统
1.4各部分日数据管理系统的相关链接管理
1.5相关数据说明部分
二、 Bn-Cn增长模式管理“管理到每一天”
第八部分：培训部分
一、 泛文化培训部分
二、 营销基础知识介绍部分
三、相关案例分析部分
四、 市场相关问题简析部分
听说国家放开食盐跨区域管理，允许食盐定点生产企业进入流通销售领域，实现产销合一，海南省东方盐场场长黄照龙特地从新闻网页上找来国务院最新的《盐业体制改革方案》细读。
《方案》明确，从2017年1月1日开始，放开所有盐产品价格，取消食盐准运证，取消食盐产销区域限制，允许现有食盐定点生产企业进入流通销售领域，食盐批发企业可开展跨区域经营。盐改的这一系列改革措施，对东方盐场这样的食盐定点生产企业来说，最直接的好处便是，原本只能拱手让盐业公司赚走的中间费用，有可能进自己口袋了。
打破区域藩篱 盐改后，食盐价格依市场规律调节，普通民众在盐类品种上也会有更多选择。
在世界盐业史上，食盐被很多国家赋予战略价值，因此食盐的销售流通均有严格的把控，其间衍生出的食盐专营制度在很长一段时间里成为大多数国家把控盐资源的决策纲领。具体到中国而言，食盐专营制度已经运转了21年之久，国家层面对盐资源的保护、开发利用，在生产经营上实行定点管理，销售实行国家指令性计划和批发许可证制度，产销严格按照国家计划指标调拨。也就是说，从生产到运输再到批发销售环节，盐都必须经由县级以上政府盐务管理部门统一管理，并且按照专营制度，企业和个人都不允许跨区域生产、销售和使用食盐（跨区域用盐范围，则被设定在以县作为单位的区域）。然而吊诡的是，过去十多年，在普通民众的认知里，对食盐专营制度的了解却知之甚少，这也造成近年来不少企业和个人跨区域用盐过程中违反《食盐专营制度》遭受处罚，最终引发“盐官司”不断。
黄照龙接受《小康》记者采访时表示，食盐作为人类机体必须的摄入能量，在日常生活中也属于易耗品，普通老百姓对于食盐的采购常常只关心口味合不合适，并没有将注意力关注到食盐是否可以跨域购买和使用的问题上，所以这也就造成普通大众对盐的认知存在缺陷，社会上一旦出现跨区域购盐遭受处罚的新闻，就会觉得不可思议。“不过以后就再也不用为这些问题担心了，因为这次《方案》出台以后，跨区域买盐用盐就不再受限制，个人和企业都可以有更大的自。”黄照龙同时透露，在盐业系统，一般的关系由上到下为中国盐业总公司，省级、市级、县级盐业管理部门（盐业公司和盐业管理部门是两个牌子、一个单位）、各个盐场。在系统内部，虽然有上下级的指导关系，但本身都是财权独立，各自企业化管理。
如今，区域藩篱打破，改革食盐生产批发区域限制和政府定价机制所产生的红利，也使得涉盐企业最终将实现真正的自主经营和公平竞争。而对老百姓来说，买盐也会如买菜一样面临更多品种选择，经济状况比较好的家庭可以买到高大上的“概念盐”，普通家庭也可以在市场上选择一两块钱的平价盐，价格依据市场规律进行调节。
当然，此番盐改更具影响意义的是，从A省把盐运到B省使用不再违法，拉几包盐到外省受处罚的时代，将彻底被终结。对此黄照龙表示，这样的转变是业内盼了多年的事，特别是对于生产型企业来说，迎来了新的机遇和挑战。
“盐业改革的大背景下，发挥各自优势实施跨区域合作是行业发展的趋势，之前国家计划经济下盐业行业存在着产能过剩的情况，生产企业比较多也很散乱，品种盐也都不一样，并不利于整个行业优胜劣汰、资源有效配置。那么以后三年过渡期，按照《方案》的需要和供给侧改革的要求，过剩的企业，不受市场欢迎的产品都将在改革中规范并淘汰，以后的盐业行业在盐改之后很有可能形成几大集团，因为区域限制已经打破，资源共享，企业强强联合是无可避免的，《方案》中已经核定通过的企业，要想抢占机遇和市场份额就要想办法提高产品创新和品牌影响力，这样的竞争也会倒逼近年来滞后的盐业行业向着更完善更健康的体制过渡。”如黄照龙所提到，自盐改方案公布后，龙头盐企动作频频，尤其是集产销优势于一体的盐企具有率先品尝政策红利的先天优势，业务板块的跨区域合作更是呈现出多省联通联动的局面。
以云南为例，云南能投是云南省唯一的食盐定点生产企业和唯一经营合格碘盐的企业。2016年12月底，云南能告称，与贵盐集团和广西盐业签订经营战略合作协议，合作期间，贵盐集团每年向其采购食盐约6万吨，广西盐业向其采购食盐约2万吨，区域盐业联臃⒄沟哪J揭桓墓去固步自封的局面，让不少盐企看到曙光。与此同时，作为目前中国盐行业的龙头企业，中盐公司方面也在改革过程通过积极响应京津冀一体化国家战略，于2016年12月28日，联合国家有关部委和京津冀三地政府，与天津市长芦盐业总公司、河北省盐业专营集团公司共同投资组建了中盐京津冀有限责任公司。这也是《方案》出台后，我国成立的第一家跨区域盐业批发企业。它的成立一定意义上实现了京津冀盐业区域一体化发展，并将在以后的盐业行业发展过程中，进一步为推动盐业体制机制的改革注入活力。
触“电”转型打造电商平台
而除了备受关注的跨区域改革亮点，这次盐改还将“鼓励盐业企业依托现有营销网络，大力发展电子商务、连锁经营、物流配送等现代流通方式，开展综合性商品流通业务”纳入改革重点，一定程度上也是盐改新的尝试。
对此，陕西的动作快于其他省市，在2016年12月28日，率先在全国范围内推出了完全市场化的盐品交易电子服务平台。该平台由陕西省盐业专业公司发起，陕西冰凌盐品供销有限责任公司负责运营，省内外盐业公司、国家食盐定点生产企业和社会优良资本投资参与。
陕西省盐务管理局局长任钧恩介绍，此次陕西搭建盐品新型门户商业平台，旨在保障全省食盐市场的供应稳定和质量安全，新搭建的电子商务平台恰恰集行业管理、市场化运营、产销交易金融服务等功能为一体，最大程度为食盐生产和批发企业提供了公开、透明、快捷、可控的交易服务。同时为了保证监管透明，平台以第三方独立的交易体系、金融服务、银行结算、运营监管等，构建出一整套食盐监管，一定程度上保障了盐资源来源可查、去向可追、责任可究，在盐企的多方反馈中该做法也得到肯定。
“按照过去各省市针对食盐专营办法的管理规定，网络销售食盐是被严禁制止的，现在国家既然鼓励盐企通过建立电子商务平台发展业务，那么无论是管理部门还是盐企都应该放开手脚开拓电子商务这一领域。因为现在区域、价格、准入证等门槛都已经放开，电子商务也应该同步全面跟进。”而对于当前部分盐企不愿意发展电子商务的原因，黄照龙也向《小康》记者解释，如果大手笔搭建电子商务平台，首先要培养消费者网购食盐的消费习惯。“毕竟借助互联网便利的同时，消费者和生产企业、销售企业都要面临增加运输成本、消费习惯转变的问题。”
那么，作为电子商务运营商，其他社会资本已经建立食品电子商务平台，在《盐业体制改革方案》公布后，是否可以将食盐纳入经营范围？相关盐政执法人员认为，2017年以后具体零售许可应该依照各省市盐业体制改革实施方案执行，同时在全国性鼓励盐业开拓电子商务发展的前提下，省市盐改的大方向上均可能依照《方案》鼓励盐企在电子商务方面有所作为，上述执法人员表示，如果放开，企业则可以经营B2C网上零售食盐，但需注意的是，跨省网上零售加碘食盐应当符合当地的盐碘浓度规定，未加碘食盐需要遵守销往地盐业监管规定。
另外，由于不再核准新增食盐定点生产企业、食盐批发企业，大部分想要借互联网优势发展盐业业务的盐企将目光聚焦在与已有电商大亨的合作上。在2016年8月，江K省盐业集团与阿里巴巴集团正式拉开了战略合作帷幕并签订协议。根据协议约定，阿里巴巴集团旗下的杭州数梦工场科技有限公司将以“信息化驱动业务”的战略导向，通过输出阿里巴巴集团信息化建设经验，帮助江苏省盐业集团公司建立统一的云计算大数据平台、共享能力中心和数据运营中心，并提供企业计算、共享能力和大数据分析三大服务，推动集团在新一轮的市场改革中成功转型。
江苏省盐业集团董事长、党委书记，江苏省盐务局局长童玉祥介绍，此次江苏省盐业集团与阿里巴巴集团签订协议，在中国盐行业具有深刻的里程碑意义。“盐业体制改革的底线是食盐安全，而让消费者能吃到放心盐、安全盐，就必须通过互联网+解决市场放开后带来的安全问题。”童玉祥称，此番与阿里集团的合作，是将分散的多个信息系统有效整合在新的平台上，利用云计算和大数据提供更加优质产品和服务，是建成智慧盐业系统，促进盐行业焕发生机的重要探索。
对此，合作方杭州数梦工场科技有限公司负责人吴敬传表示，签订战略合作协议只是盐企与电商合作的开端，今后互联网将成为盐企新业务板块扩张的助推器，进一步推动盐业体制改革实现跨越式发展。
在2015 年4 月8 日开幕的2015 中国制冷展上，国内氟化工领域的标杆企业——中化蓝天以“蓝天”为衬，用“水滴”形的展位设计打造出美丽中国急先锋的品牌形象。4 月9 日，中化蓝天集团贸易有限公司常务副总经理马斌及副总经理刘海岛在接受《电器》杂志专访时表示，中化蓝天正在打造完整产业链的竞争优势，为客户提供高附加值、完整的解决方案，努力成为最受推崇的氟化工产品供应商。
打造金冷品牌，初见成效
《电器》记者发现，中化蓝天的展位上摆放着金冷系列制冷剂，包装精巧。2014 年央视中国品牌价值评价报告，中化蓝天旗下的制冷剂产品品牌金冷，品牌价值达到13.86 亿元，是氟化工领域唯一上榜的产品品牌。
对此，马斌感慨万千：“金冷这个品牌在2001 年注册，经过15 年的坚持培育与投入， 在国内汽车行业，已实现为80% 以上的整车厂配套；在家用、商用空调领域也与国内行业排名前三位的生产企业建立了长期稳定的合作关系，市场份额遥遥领先。金冷品牌的价值在于，在全球贸易壁垒极高的氟化工领域，金冷这个中国民族品牌不仅打破了贸易壁垒，而且成为众多高价值终端客户共同的选择，能有今天的成绩，是中化蓝天几代人的心血换来的。”
对于金冷品牌的定位及发展，刘海岛谦虚地表示，目前还只是“刚刚起步”。而在未来，金冷品牌将定位于中高端市场，致力于成为全系列制冷剂的提供商和服务商。
质量为本，服务为先，全面提升金冷品牌价值
质量是产品的生命，中化蓝天视产品质量为生命，是国内首家通过I S O / T S16949 ：2002 体系认证的生产企业，每瓶金冷制冷剂出厂前要经过57 项品质检验。中化蓝天有超过15 年的产品生产和运营经验，通过持续改进工艺，加强安全、质量等一系列现代化管理，中化蓝天产品品质持续提高，为品牌的发展奠定了质量基础。
同时，中化蓝天高度重视与客户建立长期战略合作关系，共同发展，互惠共赢。2009 年下半年开始，受全球供需矛盾影响，制冷剂全球供应紧张，市场价格一路高涨。当时，国内一些制冷剂生产企业纷纷以接短期高价单为主，赚取高额利润。中化蓝天则积极调整营销策略，大幅削减非战略客户交易，牺牲短期利益，确保向战略合作伙伴的供货及时、充足。
如今，氟化工市场环境不好，大部分企业选择减产停产，而中化蓝天仍保持高开工率和客户满意度。同时，中化蓝天根据客户的需求提供有针对性的差异化服务，并提供现场指导和培训，有效提高终端客户的忠诚度。在区域市场开发上，中化蓝天精耕细作，坚持终端客户开发与二级城市空白网点布局并重，逐步提高渠道质量和覆盖率，目前已在全国建立了完善的营销服务网络，产品覆盖超过80% 的二三级市场。
在提升质量和服务品质的同时，中化蓝天积极履行央企责任，引导制冷剂市场健康发展。针对汽车售后市场中假货丛生的现状，中化蓝天加大对一二级经销商的培训力度，正确引导商的经营理念，不售假货，通过媒体、产品防伪设计等多种渠道和形式，让消费者了解假货的危害，并学会如何鉴别假货。2011 年7 月，央视对汽车售后市场制冷剂进行调查并指出，使用假冒H F C -134a 车用制冷剂的汽车制冷效果差、时间短，油耗高，易泄漏，甚至产生汽车燃爆的灾难性危险。借助主流媒体的影响力，中化蓝天快速应对，加强宣传和市场引导。
为新一代环保制冷剂做好准备
马斌在采访中表示，技术是企业的核心竞争力所在，面对近年来淘汰相对较快的氟化工产业，中化蓝天也做好了战略储备。
据介绍，中化蓝天始终致力于研发生产保护大气臭氧层的零O D P、低G W P 绿色环保制冷剂及其他含氟化学品，以促进大气臭氧层保护和低碳经济发展。
中化蓝天旗下拥有60 余年历史的浙江省化工研究院，是国家ODS 替代品工程技术研究中心的依托单位。依靠自主创新和人才、技术整合，中化蓝天先后成功开发了16 个O D S 替代品品种及生产技术，取得30 多项研究成果，开发的大部分O D S 替代品品种具有自主知识产权并属国内首创。除了已成为国内市场主流的第三代制冷剂金冷品牌，以峰冷品牌为典型代表的第四代制冷剂也已获得业界瞩目。
刘海岛表示， 峰冷H F C -161 为中化蓝天独家生产，作为H C F C -22 的替代方案，其O D P 值为0，G W P 值为12，目前某知名空调企业正在对该产品做配套测试。
“从目前空调制冷剂的发展趋势来看，H C F C -22的替代方案应该是多元化的，无论是碳氢制冷剂还是H F O 类产品，短时间内都不可能成为完美无缺的替代品，中化蓝天将用自己的产品和技术推动HCFC-22 的替代进程。”刘海岛说。
HDBaseT联盟力推超高清视频传输解决方案
2015 年4 月9 日，在中国国际视听集成设备与技术展（Infocomm China 2015）开展期间，跨行业组织——HDBaseT 联盟特意召开新闻会，力推应用HDBaseT技术的全新产品和解决方案。
据《电器》记者了解，HD B a s e T 联盟成立于2010年，创始成员有L G 电子、三星电子、索尼影视娱乐和Valens 半导体等多个跨行业领军企业。自组建以来，HDBaseT 联盟已汇集了在消费类电子和专业AV 领域的众多领导品牌。
据H D B a s e T 联盟中国区发言人林浩原介绍，由Valens 半导体提供支持的HDBaseT 技术，已成为家庭和商业应用的超高清视频传输标准。
与现有解决方案相比，该技术拥有丰富的功能组合、更长的传输距离和更出色的性能，可通过单条100m 局域网线缆，在高清视频信号源与远程显示器间实现多合一连接，传输未经压缩的超高清视频和音频、以太网信号、U S B 数据、控制信号，以及最高100W的电力。
此外，林浩原还指出，H D B a s e T 技术远远优于目前的H D M I、D i s p l a y - P o r t 标准，并且无需专用连接器，使用普通的RJ45 连接器即可。HDBaseT 最高支持20Gbps（大约每秒2GB 的信息量）的传输率（是HDMI的两倍），让HDBaseT 可以完全满足所有支持未压缩的全高清1080P 的视频数据传输需要，任何色深、分辨率和画面刷新频率都可以自由设置，这无疑更符合未来对更高流量的高解析数字内容的要求。“确切地说，H D B a s e T 可轻松传输4K 视频内容，是4K 连接的完美解决方案。”林浩原补充说。
