时间：2023-01-16 10:06:29
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇排产计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：主生产计划排产；MES；倒序排产
中图分类号：TP319 文献标识码：A 文章编号：1009-3044(2011)01-0235-03
From the MES to ERP to Achieve a Bottom-up Roll the MPS
ZHANG Qi-liang, DAI Qing-yun, ZHOU Ke
(Faculty of Information Engineer, Guangdong University of Technology, Guangzhou 510006, China)
Abstract: Aiming at many varieties small batch production enterprise of difficult problems, and put forward Workshop presented by the MES based on data collected from the bottom-up pass to ERP in the MPS of the scheduling problem, solve the MPS roll the ERP master production scheduling production technical bottleneck. Application of these results, an auto parts manufacturing sector in the practice, and achieved good results.
Key words: main production plan production scheduling; MES; back scheduling
1 多品种小批量生产的气门生产企业主生产计划排产面临的问题
当前市场对产品的多样化和个性化的需求越来越强烈，多品种小批量生产己经逐步成为当今制造类企业的主要生产方式之一，这种生产方式的一个主要特点就是能够灵活地适应市场的多样化和个性化需求，及时的按需生产，但同时也给企业管理者带来了许多挑战：如产品品种多、工艺多、设备多、生产线多、批量不相同、工艺路线不一样、交货期短等，在这样的条件下，如何准确制定物料需求计划和主生产计划一直是实施ERP的重中之重。ERP（企业资源计划）应该以生产为核心，这点是业界公认的。但如何以生产为核心？却极少有详细的论述。根本原因在于“详细生产排产”这个技术瓶颈。车间里或者生产线上的生产作业计划、生产过程的调度和管理仍然是在用最初最原始的那种老方式――多数时候是经验，有时候是感觉在起作用，加上少量的以EXCELL为工具的报表运算，虽老虽笨但是有效。ERP功能再强管得再宽似乎也管不到这里。结果，表面风风火火的ERP与企业最关键的运转过程发生了断层，从这个断层衍生出来的一大堆问题成为众家ERP难解之死结。最突出的一个：企业生产调度是要对企业最底层的生产资源――人员、设备、场地等，按照它们的能力进行合理安排。但是上层的ERP无论干什么事情都不去考虑这些资源和它们的能力，或者假设生产能力无限，或者按照一个人为定义的瓶颈资源进行简单四则计算。这种关键矛盾由于ERP技术瓶颈的存在而无法解决，ERP的前景可谓是不容乐观。那么，这到底有什么难的？为什么众多的名牌ERP企业都无法提供这种基本功能？ERP技术瓶颈到底在什么地方？回答这个问题，就要从主生产计划的排产问题说起。本系统幸运的是对企业底层的生产资源的基础数据已经由MES（制造执行系统）系统负责完成。本文重点解决由MES系统提供的基础数据自下往上实现ERP的MPS(滚动主生产计划)的滚动、倒序排产问题，实现如何解决一个月上千个品种的多品种小批量的主生产计划排产难的问题。如何利用“ERP企业资源计划”中的“R――资源”去体现出“P――计划”的价值。计划的做得是否准确、可行、及时直接关系到ERP系统中生产计划和调度的成败。
2 MPS（主生产计划）简述
MPS（主生产计划）是ERP的一个重要的计划层次，一般来说 ERP系统计划的运行时从主生产计划开始的，它是确定每个具体产品零部件在每个具体时间段的生产计划，计划的对象一般是最终产品对应的生产零件，即企业的销售产品对应的生产零件。它起着承上启下、从宏观计划向微观计划过渡的作用。主生产计划是生产部门的工具，因为它指出了将要生产什么。同时，主生产计划也是市场销售部门的工具，因为它指出了将要为用户生产什么。所以，主生产计划又是联系市场销售同生产制造的桥梁，使生产活动符合不断变化的市场需求，又向销售部门提供生产和库存的信息，起着沟通内外的作用。
3 主生产计划在ERP中的实现
3.1 主生产计划在ERP系统中的流程图
主生产计划基础数据来源说明：
1）合同评审BOM（物料清单）的基础数据来源于预测订单和需要经过评审的销售订单、生产BOM基础数据可以来源于评审BOM、或者没有经过评审的销售订单对应的标准BOM。
2）通过生产BOM生成计划订单，主生产计划通过计划订单拣单来产生（通过订单的优先级和订单的交货期来拣单），主生产计划审核通过产生生产订单，通过调度下达到MES车间生产。
3）自下往上是说ERP中MPS排产对车间设备能力运算、车间工艺在制品的统计可以实时反应到ERP中实行排产参考。
3.2 主生产计划和物料需求计划在ERP系统中的软件实现
技术上采用面向对象的pascal语言，dephi2007开发工具，软件架构上采用三层c/s架构：即客户端、服务器、数据库的分布式多层数据库开发 。Delphi提出的MIDAS（Multi-Tier distributed Application Services Suite多层分布式应用服务器组），是把原来Two- Tier数据连接放到了服务器端的COM组件上，客户端只剩下了执行文件和MIDAS.DLL，前台和服务器上的COM组件，通过DCOM机制互相沟通。这一层，称为应用程序服务器（Application Server），或者称为中间件。这种多层分布式工作机制，主要基于几点考虑：1） 减少客户机的维护量，因为前台程序比较简单；把企业逻辑封装在通用的中间件应用服务器中，不同的客户都可以共享同一个中间层（包括Web），而不必每个客户都单独实现企业规则，避免了重复开发和维护的麻烦。由于客户程序相当瘦（这就是现在流行的瘦客户机概念），无论是开发还是，都变得简单了。2） 便于升级，当中间件升级的时候，客户程序可能不需要变化；3） 实现了分布式数据处理，把一个应用程序分布在几台机器上运行，可以提高应用程序的性能，也可以把敏感部分封装在中间件，为不同的用户设置不同的访问权限，增强了安全性。4） 减少直接连接数据库的用户数目，减少费用。使用在原来的MIDAS基础上的DataSnap技术。DataSnap主要提供客户端和中间件之间的通信，不但支持COM+技术也支持TCP/IP或者CORBA，它们使用类似的界面和方法，其结果由程序自动完成，这就大大扩充了它的应用范围。这样的三层架构既可以满足局域网内的高速运行，也能实现远程访问，还可以使服务器和数据库分离。客户端上程序上采取DLL封装模块的方法。服务端上采取事务与连接池缓冲的技术，增加系统的稳定性能。数据库采用SQL2000和SQL20005，采用视图、存储过程、触发器、跨数据库链接服务等技术来采集或者同步PDM、MES、ERP、CAPP等数据库之间的数据。
3.3 主生产计划ERP系统中数据库设计
图3为ERP主生产计划和物料需求计划在ERP系统中数据库设计。
3.4 滚动主生产计划在系统中的实现
3.4.1 合同评审（BOM评审）
图4为BOM评审。
通过制定销售预测订单提交，进入合同评审，对BOM评审，执行存储过程z_p_ImportMrp_PlanBOMFromAccredOrderBOM保存数据到评审BOM表MRP_AccredOrderBOM
3.4.2 制定生产BOM
图5为生产BOM。
销售订单导入生产BOM，执行存储过程ImportProPlanBom，存入表MRP_Planorderbom。
3.4.3 计划订单
计划订单基础数据来源于生产BOM的审核通过，执行存储过程：ImportProPlanBom写入计划订单表：MRP_PLANorder。
3.4.4 主生产计划（来源于计划订单）
说明：新增功能：实现滚动排产功能。只要是MES系统中还没有完成的订单和生产订单调度中还没有下达到MES系统的订单都可以拿来排产，滚动下来的记录可以修改成品期和投料数，由计划预排功能运算出开料日期。若没有MES采集提供实时的数据。就不能使生产连绵不断地、周期性地、均衡平稳地滚动进行，这增强了计划的预见性和计划间的衔接，提高了计划的应变能力，是一种先进的计划编制方法。在ERP系统中编制的滚动计划是以时间为轴，以固定的时间段为滚动期，连续不断地安排生产任务的表。这个时间段可长可短，可以最终产品的制造周期为单位，也可以阶段性的任务完成时间或会计期间为单位。按一个月排好的订单顺序，必要保留好应付所谓插单、追加订单的空间，这样月计划做好后，这样的计划比较粗落，原因可能来自于计划的追加和更改，重新打破了主生产计划(MPS)。这样就会搅乱整个月的订单计划的编排，计划的特点就是这样，越是精密，调节的余地就越小，就越僵化，没有弹性。因此在刚上系统时候有一个磨合期、等数据准确完整了计划就会达到一个平衡点，使生产效率达到最优化。执行的存储过程是：p_InserPlanMainsub，保存在：MRP_planmain和MRP_plansub表中。
添加功能：实现拣单排产。
计划预排功能：根据一下的产品特征拉动式倒序排产，从成品期往前推出开料日期。
倒序排产倒序排产(Back Scheduling)计算开工日期及完工日期的一种方法。排产计算由合同的交货日期开始，进行倒序计算，以便确定每道工序的完工日期。 含义 倒序排产法(Back Scheduling)，是计算开工日期及完工日期的一种方法。是指将MRP确定的订单完成时间作为起点，然后安排各道工序，找出各工序的开工日期，进而得到MRP订单的最晚开工日期。排产计算由合同的交货日期开始，进行倒序计算，以便确定每道工序的完工日期。
根据企业的工厂日历结合产品加工特征编写执行存储过程：p_productorscheduling实现拉动式倒序排产从成品往前推出开料日期。这样就能减轻手工计算开料日期，在没有上系统之前一个星期排54万支气门要几天，现在十几分钟可以排完。大大提高了排产效率。
选中用料计算功能:实现此物料当前可用库存量是否能够排产：执行l_p_PlanMainKF_Need存储过程。以往是手工去仓库检查库存，上系统以后系统自动计算出当前可用库存。不会出现混乱和出错的问题。提高了工作效率。
进度计算功能：MES系统跟踪车间关键工序已加工多少，还需要加工多少，从车间层到计划层，从上往下透明化实时数据使得ERP对MPS的能力运算提供了依据，能够更好的对当前排产的能力估算提供有效的参考。
在此界面上还可以实现对下达的订单进行暂停、恢复、取消功能，为了更好的实现生产调度。
至此，主生产计划审核通过就下达到生产订单，生产订单进行调度下达到MES。
滚动主生产计划解决了一下几大问题：
1）使生产计划周期性、连续性、滚动性的执行；
2）增强了计划的预见性和计划间的衔接性，提高了计划的应变能力；
3）系统自动地拉动式倒序排产，从成品期往前推出开料日期；
4）从车间层到计划层，从上往下透明化实时数据使得ERP对MPS的能力运算提供了依据，能够更好的对当前排产的能力估算提供有效的参考。
4 结束语
本文解决了由MES系统提供的基础数据自下往上实现ERP中的MPS的滚动、倒序排产问题，解决了MES系统由车间层资源从下往上透明化传达到ERP计划层的排产的难解之死结。解决了企业生产调度对企业最底层的生产资源――人员、设备、场地等资源，按照它们的能力进行合理排产。实现了一个月上千个品种的多品种小批量的主生产计划排产难的问题，实现了各个生产部、销售部、产品部、采购部之间的数据共享和办公室无纸化。结合公司的实际运用ERP系统中信息技术与先进的管理思想，利用“ERP企业资源计划”中的“R――资源”去体现出“P――计划”的价值，提高了企业的生产效率。系统已经成功运用于某气门生产企业。取得了良好的经济效益。推动了企业信息化的发展。正如企业的生产部谢经理说的：“采用了主生产计划滚动排产方法，我们的效率提高了，数据准确性提高了、计划及时性提高了。我们的向着信息化高速公路迈进。”
参考文献：
[1] 罗鸿.ERP 原理・设计・实施[M].3版.北京:电子工业出版社,2005.
【关键词】大数据;MES分析
烟草行业的MES系统的实施已经很普遍。其主要是通过与卷烟工厂各PCS系统的接口，进行功能集成和数据传输，来及时了解生产过程的全面情况，以不同的维度在不同的时间段来掌握卷烟的生产过程中各要素之间的变化关系，从而提高卷烟生产过程在线控制能力;通过整合不同来源的数据，比如：实时数据、在线质量数据、设备运行数据、出入库数据、消耗数据等进行分析，从而找到过程管理中的短板，提高过程管理水平。下面我们结合陕西中烟目前正在实施的MES项目，从卷烟计划排程和生―产过程质量控制为例，来探讨如何运用大数据分析法来完成MES中的功能。
1.卷包排程
卷烟工厂通常的做法是生产组织部门依据省级中烟公司下发的月度生产计划，按照工厂自身的设备产能，通过收集市场订单要求、物料的供应情况等外部信息来确定月度各卷包机台的日作业计划，并下发各卷包机台执行。在这里，我们的关注点就是各卷包机台的每日生产作业计划。卷烟生产的特点是大批量连续生产作业。这就要求在设备保障和物料供应方面要有足够的保证。MES系统中根据排产模型、产品模型、交货期限、订单优先级、实时生产信息、工作日历、设备的生产能力等排产资源各方面的信息并结合排产策略，通过排产计算引擎自动的对月度生产计划进行分解，卷包自动排程制定出详细的卷包车间的卷包生产作业计划、卷包生产工单，进行自动排程。
2.制丝排程
以卷包计划拉动制丝需求，结合排产策略自动产生周期性的制丝计划通过将卷包日机台生产任务转换为烟丝消耗，拉动制丝需求，根据预计烟丝消耗、实际烟丝库存和制丝线产能，同时结合储柜留存、设备保养等信息，根据最高最低安全库存控制烟丝的产量，以保证烟丝正常衔接且不超出工艺时间。按照制丝批次产生规则以及批次优先级的策略产生制丝批次计划，根据科研配方要求来拉动对梗丝、膨化烟丝、香糖料的需求，保证制丝车间的生产顺畅和卷包车间的烟丝供给。通过此功能模块用户可以产生一定周期长度的滚动制丝计划版本，并且提供手工调整等操作可以对制丝计划版本进行维护。
这些数据的来源包括了ERP、制丝中控、能源管理、卷包数采、高架库系统及各控制系统的PLC信息。MES通过对这些数据的整合提取，为计划的制定提供了详实数据，从而保证了排程的准确及时，达到了参数化的排产计划调整。仅需对生产环境数据（设备、维保计划、生产日历等）按照实际情况做些许微调，即可启动自动排程;利用现场配备的终端或无线手持式终端，实现生产计划到班时、机台和工序段的排程变动进行及时提醒，新生成的生产工单可以即时下发到生产现场，从而达到有效指导生产的作用;拉动式的排程。 “卷包计划拉动制丝计划、制丝计划拉动投料计划”的模式，保证了生产计划的系统性，使生产组织由原来的刚性配置、改动困难，变为柔性组织、灵活安排。通过对生产结果的改变自行拉动生产各过程的相应变动，使生产组织更加科学和贴近生产现场实际，提高了生产组织水平;滚动式的排程方式，提高了生产变化应对能力。当发现生产出现异常，影响生产任务执行，系统则快速调整排产资源配置，启动生产计划重新排程，形成新的、满足计划执行需要的工单，及时调整生产执行，从而保证了生产调度的准确和及时。
在质量管理方面，通过对工艺质量文件中指标的参数化转换，配置公司、工厂二级参数，实现不同层级参数下的分别分析和考核，同时，通过分析参数与实际执行结果之间的关系，为工艺管理人员寻找参数与标准之间的最佳匹配关系，从而优化工艺技术标准、质量检验标准参数提供了数据依据;依据由底层控制系统提供的工艺报警信息，但系统没有直接将底层系统报警罗列在MES中，而是通过在MES中设置面向工艺质量管理人员的二次报警统计规则，实现在线报警信息的过滤与分析。系统只对管理人员提供现场未按规则采取及时处理措施的报警信息进行提醒，从而了提高工艺质量管理人员进行有效管控的针对性;通过运用大数据分析法的整合，MES系统中包含了功能完备的SPC模块，不但可以依据采集的过程数据通过SPC模块的在线分析功能，快速发现和定位生产过程中的重大质量问题，还提供了专业的质量均值、标准偏差、合格比、CPK、工序能力指数的分析工具。通过分析系统还提供了质量追溯工具。可以反向从卷包机台产品开始上溯到投料出库的整个生产过程，由系统自动生成产品物料谱系。可以从发现产品质量问题的牌号、班组、机台、问题物料向上追溯其各环节对应的工单和批次号，通过对工单执行结果的分析，找出产生问题的生产环节。追溯结果提供人工录入到MES系统中（包括质量问题、追溯情况、原因分析、改进要求、改进措施、效果验证等内容），还可以对这些数据做进一步统计分析，为提高产品质量，实现均质化生产提供技术手段。
参考文献
[1]《卷烟工业企业生产执行系统（MES）功能与实施规范》（YC/T 388-2011）.
离散行业
MES最佳产品奖
兰光MES制造执行系统系统以计划为源头，以高级排产为核心，以派工为主线，对生产计划进行分解、下达，通过车间精细管理对计划执行情况进行监控，实现了车间完工情况的及时入库和及时反馈。
兰光MES制造执行系统是北京兰光创新科技有限公司的最新产品。系统基于著名的德国JobDISPO内核，充分借鉴精益生产等国外先进管理理念，密切结合国内用户需求，以形象直观的图形化界面、功能强大的高级排产和适合国情的协同制造在离散行业MES系统中独树一帜，深受广大用户的青睐，并已在众多企业得到成功应用。
兰光MES制造执行系统以计划为源头，以高级排产为核心，以派工为主线，对生产计划进行分解、下达，通过车间精细管理对计划执行情况进行监控，实现了车间完工情况的及时入库和及时反馈。因此，本系统上线后能够实现班组、车间、工厂三位一体，形成通畅的信息渠道，使各级管理部门能够及时准确地掌握生产动态，切实地解决生产管理问题，可明显提高企业生产效率，从而极大地增强企业竞争力。 与其他MES系统相比，兰光MES制造执行系统具有以下5大技术优势：
1. 图形化的高级自动排产
系统采用方便直观的图形看板形式，所有产品、部件、零件、工序均以形象直观的图形表现，并以不同的颜色来区分，非常方便车间人员使用。
兰光MES制造执行系统，最强调的是“执行”：根据车间实际情况，将每一工序按照车间实际情况自动分解到每一设备、每一分钟精细执行，并实现透明化的精确管理，从计划源头上实现“精益生产”的模式，将从根本上改变企业以前“凭感觉”、“凭经验”的计划调度生产模式。
2. 全自动的数据采集
兰光MES系统制造执行采用先进的自动采集技术，对数控设备进行实时、客观、准确、自动的采集，实现一台计算机同时监控所有机床的实时状态，以电子看板的形式随时展示所有机床的开机、运行、故障、生产进度等状态信息。这些实时的数据将与生产计划形成了管理上的闭环，并进一步指导生产计划的调整。
3. 全集成的协同制造
通过车间级的协同，物料准备、工具准备等各类职能人员可以提前知道相关生产任务，便于提前进行各类生产准备；生产管理人员可实时查看到计划的准备情况、工序状态、在制品信息、质检信息和生产过程中设备的详细运行参数、齐套分析等内容，通过采取及时的生产调度措施来应对生产过程中的各种变化情况，最大程度地避免因某项工作准备不足而影响车间正常生产的情况，实现车间级生产的全面协同管理。
4. 全透明的决策支持
系统通过对计划、生产执行、生产资源等信息的数据进行深入挖掘，为企业领导从海量数据中提取出需要的数据，进而为做出科学的决策提供重要的依据。
全球化浪潮呼吁供应链协同
成立于1971年的台湾中钢,是台湾当局当年为了拉动台湾工业发展而创立的企业,后来逐渐被改造为民营企业。因为肩负着复兴宝岛经济的重任,从成立之日起,台湾中钢就采用了当时最先进的炼钢技术,重视新技术的引入和IT技术的应用,并且取得了高速发展,成为台湾工业产业中不容忽视的力量。
2000年钢铁行业全球化浪潮席卷而来以后,台湾中钢更是看清了这一点。全球钢铁企业间的并购事件时有发生,市场对钢铁的需求量不断增加,客户对钢铁产品的品质、交货期和价格都提出了越来越高的要求,这些因素逐渐改变了台湾中钢在市场上的位置,要求其经营模式要从原来的以自身产能为导向转向以客户需求为导向,彻底改变手工制定生产计划和排产的状况,打造全球整合的供应链管理。
过去,台湾中钢认为客户满意度的最大化体现在好的产品质量上,而在供应链环节,如交货时间、交货周期等关键问题上,客户往往都得听台湾中钢的。这是因为台湾中钢在排产方面一直以来主要通过经验丰富的排产员凭借经验手工来完成。钢铁行业的订单多属于大批量生产,流程复杂,而且热轧厂的生产需严格遵守各种限制条件,排产工作非常复杂。这导致台湾中钢的交货期不但很长,而且不确定。以往客户下了订单以后打电话向台湾中钢确定交货期,台湾中钢要经过内部协调后才能给出答案。不仅如此,由于缺乏有效的管理手段,交货期的准确性也很难得到保证。如果客户订单发生变更,那处理起来就更加复杂了。
生产和计划部门之间的矛盾,在钢铁行业中非常普遍。因为通常来讲,钢铁企业对计划部门的KPI(绩效指标)是每个订单交货期是否准确,他们希望能够按照订单交货期的先后顺序来安排生产;而生产部门的KPI是每天的产量多少,他们希望尽量将同钢种的订单放在一起生产。与此同时,以手工排产为主的排产方式也使得台湾中钢无法整合上下游的需求,安排生产无法综合考虑下游轧钢厂的生产状况,从而造成下游轧钢厂的产能闲置或者产能不能满足需求的情况。
为了改变这种状态,从2002年起,台湾中钢就开始研究如何来提升自身供应链管理水平。经过两年研究和考察,台湾中钢在2004年决定选择IBM 一体化供应链管理解决方案来适应新的市场挑战。据了解,台湾中钢之所以选择IBM的解决方案,其中很重要的原因是IBM在钢铁行业供应链管理领域具有丰富的经验,特别是台湾中钢学习的标杆企业――韩国釜山钢铁厂也应用了这个解决方案。
考虑到台湾中钢与供应商签有长期合作协议,SCM解决方案暂时没有考虑面向供应商的管理需求。合作内容主要包括两个解决方案的落实:其一,IBM I2需求满足解决方案。这是一个协作的需求管理解决方案,旨在提高对客户需求的管理和市场预测能力,帮助台湾中钢快速响应客户需求。其二,PDOS(Production Design & Operations Scheduling,生产计划排产)解决方案。该解决方案是IBM研发中心的研究成果,并结合台湾中钢自身的实际情况加以优化,主要用于加强生产和计划部门协作,促进订单按期完成。
逐个解决三大难题
台湾中钢经过多年信息化建设的经验积累,拥有很强的IT实力,但是SCM对他们来说却是一个全新的系统。借助合作伙伴IBM公司丰富的SCM管理和系统实施经验,台湾中钢克服了系统实施过程中的种种困难,其中主要包括如何统一内部观念,如何应对快速变化的市场,以及如何获取原有系统中的数据三大难题。
如何统一内部观念?
和ERP项目类似,SCM项目牵涉到销售、生产、采购等多个业务部门,实施SCM系统本身也是一个复杂的系统工程。台湾中钢的SCM系统由资讯部负责,各个业务部门也抽调了专门的人员来负责项目实施。
尽管台湾中钢的各个层面对上马SCM系统的意见是非常一致的,他们对SCM的认识却不一致,采取的态度也很不一样。项目组到底该听谁的?沟通不畅导致执行不利,项目很难推进。IBM管理专家协助资讯部副部长做了大量的内部沟通工作,最终在企业内部统一了认识。
可见,在SCM实施过程中,有些问题并非IT层面的,而是管理层面的,需要借助管理手段来解决。SCM项目不仅需要IT专家,还需要管理专家,因此,企业在上SCM系统时应该找到一个能够紧密合作的战略伙伴。这就是为什么后来台湾中钢选择了IBM作为战略合作伙伴。
如何应对快速变化的市场?
从台湾中钢实施SCM系统开始,全球的钢铁行业正在进行重组,市场环境一直处于不断变化过程中。这给实施人员带来了很大的挑战――不同的市场环境,需要采用不同的外部参数。为此,台湾中钢SCM项目组请求IBM的研发部门根据市场情况的变化不断增加系统的外部参数,加强系统的可扩展性。
此外,坚持不变的运营策略――追求客户满意度最大化,而非纯粹追求利润最大化,是台湾中钢SCM项目在复杂多变的市场环境中依旧能够取得成功的一个关键因素。在SCM项目中,KPI的设定非常关键,会很大程度上影响项目的成败和应用效果。如果企业不能很好地审视自身的运营策略,就很难确定合适的KPI,特别是在市场环境变化巨大的背景下。
如何整合原有系统?
SCM不是一个独立的系统,只有和ERP系统所提供的数据有效结合,才能真正产生效益。为此,台湾中钢在导入SCM时特别关注将其与原有系统中的6M进行整合。所谓的6M系统,包含了台湾中钢原有ERP系统中的人力资源(Man)、设备维护(Maintenance)、财务会计(Money)、市场营销(Marketing)、生产制造(Manufacturing)和原物料管理(Material)。
值得一提的是,台湾中钢自行开发的ERP和MES系统所使用的技术虽然已经老旧,但功能却非常完善,已经成为台湾中钢日常管理中不可或缺的工具。所以对项目组来说,如何将新建的SCM与原有的系统很好地整合在一起是项目的难点所在。
为此,项目组决定在ERP系统之上构建了一个DB2数据库平台,先将ERP和MES系统中的数据导入数据库平台。这样,借助DB2平台,SCM系统就可以轻松地调用ERP和MES系统中的数据。
从两三天到6秒
尽管实施的过程比较艰难,但是系统上线后所体现出来的价值却让台湾中钢深切感受到供应链管理上的改变――SCM帮助台湾中钢形成了对市场更加智能的洞察,并使得“以需定销、以销定产、产销一体”的以客户需求为导向的供应链管理体系终于得以实现。
首先,快速响应客户。借助SCM系统,台湾中钢获取了更加透彻的感知,相关人员因此能够随时随地获取所需信息,在客户要了解台湾中钢的货源情况、订单的交货期等情况时,只需要短短的6秒钟时间,就能通过SCM系统得到答案并告知客户。而此前,获得这一答案需要2～3天。如果客户需要变更订单数量或者交货周期,系统也能给予及时响应。与此同时,客户还可以上网查看每种产品的价格和供应量。这样,台湾中钢在真正意义上做到了最大化客户满意度。
其次,大大提高了交货的准确率。系统能够为台湾中钢提供更全面的互联互通,使得生产和计划部门能够协同起来,进而解决了生产和计划部门之间的矛盾。值得一提的是,SCM系统兼顾了这两个部门的需求,并进行优化考虑,使得生产的安排更加合理,大大提高了交货的准确率。
再次,业务流程得到不断优化。为了能够更好地安排产能,在PDOS实施过程中,项目组对台湾中钢的4座高炉、2座炼钢厂、6台转炉、10台连铸机、15座精炼设备的排产进行了优化,使得企业各个生产部门能够通过SCM协同起来工作。与此同时,为了让系统能够取得更好的应用效果,项目组还对相关的业务流程进行了优化,如需求的收集与管理、报价与销售合同的管理、交货期确定、生产追踪等。这些都使得台湾中钢的业务流程管理更上了一层楼。
关键词：现场管理难点对策
Abstract: This paper introduces a large water transportation port passenger project to project management knowledge system theory as a foundation, combined with practical experience in project construction management bus comprehensive research and summarize. Introduced according to the water transportation port passenger stations and difficulty of the characteristics of the project construction management of deployment, the project to work breakdown, and the resources required to project plan and configuration, the layout of the construction of the elaborate design, take a series of ensure quality, time limit, construction safety measures.
Keywords: site management, difficulties ,countermeasures
中图分类号： TU721+.2文献标识码：A 文章编号：
工程项目管理是综合运用系统科学、管理科学、数学、经济和行为科学及工程方法，结合信息等技术的综合性学科。论文以某大型水运港口客运站整个工程项目管理为背景，为取得工期、质量、安全的合同目标，运用各种现代化管理方法，建立工程项目管理模式和管理文化，精心组织，周密部署，科学管理，文明施工，安全、优质、高效、环保地推动了工程建设，使工程项目管理的整个过程处于受控状态。
1工程概况
某大型水运港口客运站采用钢框架结构体系，客运大厦工程总用地面积111134.3㎡，建筑面积59955.9㎡，建筑物为局部地下一层，地上局部五层，基础形式为钢筋混凝土灌注桩上承台基础；围护体系由双层白色中空LOW-E玻璃幕墙及干挂GRC板体系构成；屋面由GRC外挂板、LOW-E中空玻璃天窗、直立锁边铝镁锰板及铝合金百叶组成；内装修为地砖和花岗岩地面、涂料、背漆玻璃及木格栅墙面、石膏板及铝格栅吊顶天棚等。
2项目管理特点及总体要求
1）大型钢结构工程，体量大、构件多，网架结构，设计新颖，工艺复杂，焊接工程量大，同时受场地制约，吊装难度大。如对生产环节不进行管理往往会导致生产与安装脱节。钢结构生产厂家往往不太注重现场的安装需求，而是根据原材料种类及加工构件类别进行钢构件的排产加工，这样导致加工出来的大量构件进场后无法安装，占用较多场地且不利于成品的保护；同时，施工安装进度需要的构件不能及时加工出来，又导致工程进度的滞后。
2）本工程天花内部空调、消防、电气、给排水、弱电多种管线设备系统复杂，对天花施工高度及平整度影响很大，在施工中，即要保证装饰效果又不能为效果而失去使用功能，所以必须妥善处理好与管道交接面并保证吊顶的平整度及高度。
3）工期紧张，要求严格。本工程为拟建两个邮轮泊位，码头岸线长度625米，可停靠世界上最大的邮轮船舶，设计年旅客通过量为50万人次。客运大厦工程工期紧张，工程外形复杂，尤其是屋面为曲面造型，设计采用的GRC—特种玻璃纤维增强复合板制作加工周期长，安装难度大，此外各专业交叉施工严重，这为工程项目管理提出严峻考验，对质量、工期、安全文明施工要求相当高。
3施工现场管理对策分析
3.1做好施工组织的技术措施
1）开工前做好图纸会审工作，与空调、消防、水电等专业位置和结构冲突问题应统一协调解决。2）要求施工单位及时与各专业施工单位进行沟通，了解其施工内容及时间安排，及时制定出全套配合协调计划，并随时根据实际施工情况，及时修改方案。3）为避免钢结构施工安装存在的矛盾，应要求总承包单位制定合理的安装计划并严格控制钢结构生产厂家按安装计划进行构件的排产加工，在厂家加工生产过程中，驻厂监造的监理及总承包人员应加强对厂家的管理，切实落实排产加工的计划及进度，并及时将情况反馈给现场，以便工程管理方及时做出应对及调整。钢结构构件加工、供货进度的控制。实时掌握厂家的排产计划，发现了排产、供货计划与安装计划脱节的严重问题，项目管理部立即组织总包单位赴厂沟通解决此问题，后经各方施压，调整了厂家的排产计划，确保满足现场安装进度要求，保证了工程的顺利开展。4）针对各功能分区、设计特点等，将大面积天花分区、分块进行控制，在每一个区内，抓好水平点误差值。把大面积化小，把长度缩短，以点控面，减小管道和天花施工的误差。5）要求施工单位严格按照给定的高程控制点和坐标控制基线进行测量，不同标段的交接位置应由双方人员共同测量，使用共同的控制线，以便天花标高一致。通过参建各方的共同努力，保证了工程的吊顶高度及整体效果
3.2保证进度目标的措施
1）外部组织管理协调措施。外部协调集中在项目部统一管理协调，由项目部指派专门人员进行落实。外部协调管理措施体现在设计与变更、重要物资采购协调、分项工程隐检的及时性和一次性及符合性、专业施工队伍协调。2）内部组织管理措施。为确保本项目施工工期，组建强有力的生产管理班子，是首要条件，并在合理组织、精心安装、调动充足的劳动力和发挥总包协调能力下，加强工程进度的计划性。3）积极采用“四新”技术，保障工期进度。在本工程中，项目部积极采用新技术、新工艺、新材料，充分利用我司现有的先进技术和成熟的工艺，强化质量保证体系，在保证质量的前提下，提高工效，保证进度。
我市地处亚热带，拥有zz公里的海岸带和两个内海，水质良好，水温常年稳定，水产养殖没有生长停滞期，发展海水养殖得天独厚。全市现有虾池面积xx亩，其中高位池面积xx亩，主要分布：xxzz亩、zzxx亩、zzx亩、东澳x亩。低位池面积xx亩，主要分布：xxaa亩、xxzz亩、xxvv亩、xxvv亩、xxzz亩。养殖方式为合作社和专业户，其中合作社有xx家、专业户有xx多户。两个内海有渔排xx个、vv个栏口，其中老爷海有渔排zz个、 xx个栏口；小海有渔排xx个、 vv个栏口。
由于低位虾池都抽用两个内海海水进行养殖，而两个内海渔排放养长期都处于“无序、无度、无偿”状况。因放养过度，水道堵塞，海水交换能力低，导致海水质量差，环境污染严重，病害频发，且在渔排和虾池之间相互传染，恶性循环，不仅渔排养殖不能得较高经济效益，而且虾池养殖也效益低下。据调查，在没有发生病害情况下，低位池养殖成本约xx元/亩，产量约xx公斤/亩，价格xx元/公斤左右，经济效益较好，可一旦发病就会严重亏损，有些养殖户难于维持下去。为增加农民收入，近几年，经过广泛宣传发动和政府扶持，很多地区养殖户对其虾塘进行更新改造，据统计，全市已改造的虾池有zz亩，其中xxvv亩、zzvv亩、xxvv亩、zzxx亩、xxvv亩。经过更新改造后的虾池养殖效益明显上升，据调查，更新改造后虾池产量约xx公斤/亩，养殖成本约vv元/亩，经济效益明显提升。全市尚有vv亩低位池等待改造。
我市低位池大都建于上世纪八十年代，由于早期建设没有科学规划，布局不合理，排灌系统不科学，进排水不分家，容易造成病毒交叉感染。从现未改造的低位池状态来看，存在池塘陈旧老化、池水浅、漏水严重、技术落后等，加上渔排放养密度过高，水质差及病毒交叉感染严重等因素影响，严重制约我市海水养殖业发展。因此，引导和扶持农民从内海养殖向外海养殖和进行低位池改造，对发展我市养殖业，增加农民收入非常必要。
二、发展我市海水养殖业的意见
（一）引导和扶持农民发展深水网箱养殖
鉴于小海海域现有养殖渔排x个、x个栏口，且都放养在港门口的狭小水道上，严重地影响海水交换，影响小海周边x亩虾池的养殖。同时，因渔排放养过度，病害频发，很多渔排养殖连年亏损。为使渔排养殖和虾池养殖达到双赢，一方面要加强对小海渔排养殖规划管控，迁移港区及狭榨通道渔排，严禁新增渔排。同时，在港北附近划定一片海域，通过政府扶持，引导渔排养殖户成立合作社，拆除小海养殖渔排转向深海网箱养殖。
据了解，制作周长x米双浮管圆式深水网箱成本约为x万元/个，建议由市政府补贴制作，安排给愿意拆除自家渔排的养殖户养殖。实施计划为：2014年安排x万元制作x个深水网箱进行养殖试验，成功后，每年安排x个，争取5年内把港区及航道上渔排转移完成。
（二）引导和扶持低位虾池改造
鉴于我市目前尚有x亩低位虾池未改造，这些虾池大都陈旧破损，设施差，病害多，产量低，成本高，经济效益低下，需分步实施改造。改造要求为：①池塘水深1.8米以上；②四周水泥硬化式增铺地膜；③进排水分开；④每亩配1－2台增氧机；⑤有条件的进行中央排污。据测算，每亩改造成本约为4000元。
为调动农民改造低位池积极性，促进养殖增效，建议市政府每亩补贴xx元，从2014年起，每年改造xx亩，争取3－5年内全部完成低位池改造。
（三）扶持种苗繁育基地建设
1、扶持和乐蟹种苗繁育基地建设
近年来，由于和乐蟹天然资源的过度捕捞以及养殖环境的恶化，造成天然捕捞和乐蟹种苗量急剧下降，未能满足我市养殖和乐蟹的需求，制约和乐蟹的发展壮大。因此建议政府予以扶持，并引进资金技术，兴建和乐蟹育苗场来解决我市养殖户养殖和乐蟹苗种问题。初步设计规模为：投资xx万，占地面积x亩，育苗车间x座，育苗池x个，育苗水体x立方，年产和乐蟹苗x亿尾。通过扶持发展和乐蟹种苗基地，发挥品牌效益，推动和乐蟹产业发展。
2、扶持东风螺种苗基地建设
目前我市养殖东风螺有xx多户、x千多口，主要分布在xx镇，年产东风螺xx吨，产值xx万元。可市内没有一座育苗场，苗种均来自文昌及琼海。由于东风螺养殖对水质的要求非常高，我市水质跟文昌、琼海又有差别，所以养殖户每次购苗，都要测验苗场的水质是否与本地水质相近，才确定购苗，选择苗种空间非常有限。因此，建议政府扶持在xx镇建设一座东风螺育苗场，初定规模为：投资x万，年产x亿粒。通过扶持东风螺种苗基地建设，推动东风螺产业发展。
曾经的进销存之父用友金蝶们今天走哪儿脖子上都挂着一块大牌子，上面明晃晃的三个英文字母ERP，手里的小喇叭不断地重复着“我们不是进销存，我们不是进销存”，惟恐别人一不小心提及他们那段进销存的过去。是谁让进销存如此自卑？
是从来就对国产品牌不屑一顾的洋SAP们吗？对于心胸宽广的中国软件厂商老板来说，这点不愉快还不至于承受不起，真正让他们承受不起的是来自于潜在用户的声音：“用友？财务软件，就是进销存，可我们是制造厂”。用户的态度很明确，制造厂是不能用进销存的。
是谁在看不起进销存？是我们的上帝——用户在看不起进销存。上帝啊，您能给我一个看不起进销存的理由吗？上帝不耐烦地说 ：“我不是跟你说过了吗，我们是制造厂，制造厂的重点是什么？是计划，是排产，是能力！”在如此高级的词汇面前，进销存三个字显得那么苍白无力！
一位ERP售前顾问曾说，面对这样的上帝，他会投其所好，多多地给他讲解产品的APS模块，一把一把的新名词，五颜六色的甘特图，唬得他分不清南北，单子也就签下来了。另一位ERP实施顾问却说，面对这样的上帝，他会要求退出项目组，因为他不想在自己负责的项目上因为客户的无知而担负不成功的黑锅。
买了ERP产品的用户不少，真正使用ERP产品最核心的计划功能的用户则少得可怜，为什么？APICS组织在调查了市场ERP的应用情况后，得出这样的结论：“ERP项目的效果不好，一个重要的原因是基础数据不准确，主要表现在BOM的不准确和库存数据的不准确”。库存数据不准确说明什么？说明进销存没做好。了解ERP的人都清楚，没有比库存数据不准确对ERP影响更大了，如果这些数据都不准确，什么计划排产能力都是空谈。
追大求全，不切实际，还没走稳就想跑，或是谨小慎微，不敢迈步，都是现在用户的写照。让我们看看桑劲松先生所描述的美国的ERP市场情况，看看他们使用ERP的态度：
“美国的ERP软件市场和中国的恰恰相反——大型软件厂商稳扎稳打，无为而治；中小型软件厂商则积极进取，锋芒毕露。企业的产品代码、库存信息、客户信息、应收账款，所有这些数据必须有一套软件来帮助管理，因而小型的初级ERP软件很受欢迎。这类软件包含了总账、应收、应付、库存、采购、销售和简单的MRP模块，严格地讲不能算做ERP软件，有些人干脆把这类软件叫做财务或会计系统。目前美国市场流行的Peach Tree、Quick Books、MAS90、Accpac、SBT、Macola、Syspro等软件均属此类。在美国的软件业界，提到MAS90可谓无人不晓，其核心部分是库存、供销和财务模块，对规模在5~30个并发用户的企业非常适用，实施周期在1～2个月左右。”
在比我们成熟的美国ERP市场，众多企业选用的仍是会计和进销存系统，是美国的企业比我们的企业业务简单吗？是美国的企业比我们的企业规模都要小吗？是美国的企业都不是制造业吗？我们也发现，很多到中国办厂的国外企业直接带进来了ERP产品，但他们当中多数都还只用进销存部分，IT主管解释说：“在我们的进销存系统数据没有达到总部要求的标准之前，总部不会批准我们使用计划等其他模块。”
这些企业用进销存原因无他，唯理智耳！这是经历过ERP应用之后的务实选择。“超越ERP、终结ERP、智能ERP、 ERP过不过时、ERP实不实时”，面对如此喧嚣的文字概念，ERP巨人SAP公司基于对企业实际应用情况的深入了解，推出一款小型产品SAP Business One。我们在它的界面上看到的都是最熟悉不过的会计、银行、销售、采购、库存、客户关系、售后服务以及简单的BOM、生产和MRP。SAP难道不知道现如今的用户眼界之高已然看不起进销存了吗？我没问过SAP。但从这款产品中，我感受到了进销存在SAP眼中的地位。
公司简介
广东美的制冷家电集团是集家用、商用空调和冰箱产品开发、生产、营销、服务于一体的大型企业, 是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。集团旗下共有十几家注册公司，拥有目前国内配套最齐全、规模最庞大的各式空调专业生产线及国家级技术研究中心和博士后流动工作站，营销网络遍布全球，产品远销100多个国家和地区，已经成为中国国内规模最大、科研实力雄厚、产品系列最齐全的著名空调制造企业之一，销售业绩连续多年稳居国内同行业前茅，2005年度广东美的制冷家电集团空调销量突破了1000万台，销售收入476亿元人民币，其中出口额为17.5亿美元。
项目背景
广东美的制冷家电集团(以下简称美的制冷)于1998年成功实施了Oracle Application10.7，是国内最早实施 Oracle 应用系统的中国家电企业之一。美的制冷实施 Oracle Application10.7后，集团各分公司的产、供、销总体运行效率提高30 % ，库存降低 30 %，产量增加 30 %以上，成本降低 5 %以上。借助基于Oracle 应用系统的ERP，美的制冷实现了快速成长，从1999年至2005年，集团的销售收入由30亿元人民币增长到476亿元人民币，出口额更是由1.06亿美元增长到17.5亿美元。但是随着企业规模的迅速扩大和面向海外的业务拓展，美的制冷很多核心业务流程发生了根本性的变化，国际化业务对生产、物流、计划等方面的要求越来越复杂，致使美的制冷的供应链面临着新的挑战。为了全面支持美的制冷的国际化拓展战略并提升美的制冷在国际市场上的竞争能力，美的制冷决定采用 Oracle 电子商务套件11i升级优化原有应用系统，以提升美的制冷的供应链管理，实现供需链级的产销协同.。目前，美的制冷采用 Oracle 电子商务套件11i的ERP 升级优化项目已经由Oracle全球合作伙伴IBM业务咨询部实施完成并成功上线。该项目的成功实施使美的制冷在提升企业内部管理效率的同时，实现了供应链上下游的无缝链接和业务协同，标志着美的制冷的IT 战略正在逐步走向纵深。
根据中国国家信息中心刚刚的《 2006中国空调市场白皮书》， 2006冷冻年度，美的制冷空调国内市场销售量比去年增长了20%，达到了500万台，出口增长了30%，内外部总销量超过1100万台，居中国空调业之首；同时，2006年美的制冷年中报显示，在空调行业整体不景气的背景下，美的制冷主营业务利润率为17.185%、销售净利率为2.605%，是中国上市空调企业中赢利能力最强的企业，远高于其他空调同行。由于美的制冷整个财务结构体现非常健康稳健，预付款、库存、负债等指标也在一个相当低的区间之内。一些家电证券分析师对美的制冷的评价是 “中国经营效率最高，成本管理最到位的家电企业”。 对此，美的制冷家电集团 IT 管理部总监匡光政表示：“在恶劣的外部经营环境条件下，美的制冷通过对效率和成本的掌控带来了逆市飘红的业绩，这些成绩的取得相当程度上有赖于采用 Oracle 电子商务套件11i的ERP 升级优化项目，该项目的实施给美的制冷带来了整个供应链管理水平的显著提升。 ”
匡光政进一步表示：“美的集团正在致力于 2010年进入全球白色家电前五名，对于美的制冷而言，在发展国际化和规范化的过程中，效率提升、成本管理和产品创新是经营管理永恒的目标。从上世纪九十年代中期开始，我们通过携手Oracle公司实施 ERP，伴随美的集团从当时的30亿元销售收入发展到今天的超过 500 亿元销售收入，相信今后Oracle的先进技术和产品也必将为美的制冷的发展助一臂之力。”
打造供应链管理模式
匡光政说：“基于降低成本与提升客户满意度的考虑，美的制冷必须重新规划家用、商用、海外、国内的采购供应流程，建立一种以订单驱动的业务模式。但是如果没有供应链管理模式和应用系统，只依靠传统的管理方法，要达到将销售体系的定单与计划信息快速、准确、全面、无缝地传递到制造体系并且实现按定单生产是非常困难的，而Oracle SCM给我们解决新挑战提供了一个契机。”
Oracle SCM即Oracle供应链管理，系Oracle 电子商务套件中的一个重要组成部分，是一套全方位的企业管理应用软件，可以为企业提供智能化的决策支持信息，帮助管理人员对任何规模、任何形式的企业进行有效的管理。这一高度集成化的解决方案有助于发展企业业务，且使企业的各个业务环节实行全面自动化。 就如同跨越企业的“围墙”一样， Oracle SCM可以在企业本身、供应商和客户之间建立起跨企业的协作。它不仅提供了使业务流程自动化的管理工具，而且能够通过互联网为企业职员、供应商和客户提供方便快捷的信息访问，最终达到降低运营成本、提高产品质量、增加收益并提高客户的忠诚度的管理目标。
通过部署Oracle SCM，美的制冷在以下四个方面建立了供应链管理业务模式：
・ 全程订单驱动：规范需求管理，以订单为唯一入口驱动制造计划，并全程跟踪订单执行。
・ 集中计划：在组织和职责上，以集中计划取代分散计划，加强计划协调性。
・ 作业树：通过引入作业树的概念，建立作业与订单的关联以及上下游作业和配套作业之间的关联。同时以作业树为基础整合计划和供应，保证计划的同步调整。
・ 闭环供应链：借助供应商门户，建立闭环的供应商协同系统，保障以作业为核心的精细化的物料供应，保证供应商反馈的及时性。
订单按时交付率上升
美的制冷采用Oracle 电子商务套件11i升级优化原有应用系统后，实现了工厂生产计划以订单流方式运作，从计划排程、作业号定义到总装生产作业排产和部装作业排产，均以销售订单号为基础进行，任何一张销售订单，均可快速跟踪总装生产和部装生产的情况。通过部署Oracle 电子商务套件11i，美的制冷的内部应用系统与国内外的分销系统实现了紧密集成，来自海外、国内、研发、售后服务等部门的信息得以及时地获取和整理，并能够有效地转化为生产定单，解决了以往因定单信息丢失或失真而造成的生产计划遗漏或重复等问题，为实现科学排产、满足定单交期打下了基础。在成功实施Oracle 电子商务套件11i后，美的制冷由生产部门向销售部门的订单按时交付率从40%上升到90%
完善产能平衡提升生产效率
美的制冷采用Oracle 电子商务套件11i升级优化原有应用系统后，系统根据总装线与产品的对应关系，按照订单的需求日期和优先次序，根据生产线的工作时间和生产速度，将生产计划一次性排产到总装线。总装作业和部装作业实现了联动下达和发放，有效地避免了因计划管理环节与总装、部装不同步而引发的生产呆滞或产能空闲，提升了美的制冷的生产效率；与此同时，由于系统对于车间各生产线的作业内容、开工计划时间等提供了基于精确计算的建议，有效地配合了专线生产运作，实现了备料平台与排程平台的联动，提高了排产计划的可执行性。此外，部署Oracle 电子商务套件11i后，美的制冷的计划员人数从几十人减少到十几人。
优化供应链流程库存金额下降
美的制冷采用Oracle 电子商务套件11i升级优化原有应用系统后，系统根据生产的需要细化材料需求和材料供给的匹配，使得供应商的直接配送服务可以深入到厂区、仓库、车间甚至直到生产线，物料的进货时间通过作业开始时间计算得到，物料配送到生产线精确到小时，从而大幅度减少了物料的中间移动作业和库存量。与此同时，由于系统提供了查询、跟踪每个作业的物料配套或缺料状况信息的功能，其中包括作业需求量、已下达送货指令量、供应商承诺送货量、供应商送货在途量及美的制冷已接收量等信息，美的制冷解决了作业实物配套信息的跟进问题，大大提高了供应链的可靠性。部署Oracle 电子商务套件11i后，美的制冷的库存金额下降了70%。
关键词 移动识别；计划排产；信息联锁
中图分类号：TP273 文献标识码：A 文章编号：1671-7597（2014）14-0078-02
1 AVI&RC综合系统开发背景
国内许多汽车厂为了满足不断扩大和多样化的市场需求，纷纷建造多车型共线生产的高自动化工厂。这样同一个汽车生产线可以同时生产多种不同类型的车型，进而灵活地匹配丰富多样的客户订单，达到缩短产品交货期、提高顾客满意度的目的。同时，随着市场不断增长，企业为了抢占市场份额，车间产量大幅度提升，而质量保证下降，产品返修率提高。这种花样多、产量大、返修率高的现状使得在单一车型生产平台下原有的生产信息流（即PDCA―计划、控制、反馈、调整）模式被打破。
生产信息流中的“控制”与“反馈”两个环节变得不够“发达”使得计划与生产实绩产生了较大差异，进而影响了MES系统在生产活动中对产品的品质管理强化，原料库存降低，人力与工时良好地平衡的职能。在这种日渐费力费时的生产活动中，车间管理者与生产操作人员不断地总结经验和探索发现，慢慢的对AVI&RC综合系统的需求越来越大，于是AVI&RC系统的应用在汽车厂中逐步扩大。
2 AVI&RC综合系统简介
2.1 AVI&RC综合系统的定义
AVI&RC即是车体识别AVI（Automatic Vehicle Identification System）与路由控制RC（Road Control）的有机结合，从而实现对车间生产件的识别、校对、指示、反馈，并结合ERP等管理系统传送的生产计划等信息支配输送路线、物料调配，同时向物料管理、质量保证以及其他部门传送相关信息。
2.2 AVI&RC系统架构
AVI&RC系统采用“集中监测、分散控制”的典型控制模式，依据这一原则，将车间生产设备的控制系统分为二层网络（工业以太网和现场总线），三个层次（监控层、控制层和设备层）。
1）监控层。监控层主要由IBM X3650M2+ MSCS机架式服务器作为采集服务器（冗余热备）、数据库服务器，IBM台式机M6000T作为监控计算机（中央监控室、生管物流办公室、WBS库区、PBS库区各一台，分配不同权限）；通过标准工业以太网络对车间生产实绩进行集中监测、数据存储、报表分析。
2）控制层。控制层由型号为ControlLogix 1756-L63的CPU以及1个1756-ENBT的以太网模块、4个1756-DNB的总线模块、1个1756-IB16的输入模块、1个1756-OB16E的输出模块组成了整个控制单元，它是整个设备电控系统的核心，在整个电控系统中起着“承上启下”的作用。它通过网络系统接受现场发来的数据信息，经过控制程序的运算与处理后，发出相应的指令（输出信号）对现场设备进行控制。
3）设备层。设备层在整个设备电控系统的金字塔形结构中处于底层，是整个电控系统的关键环节，主要包括现场操作站（配有型号为2711P-T10C4D2的触摸屏、1734-ADNX的总线模块以及IO模块、操作按钮若干）、识别装置（包括DATALOGIC DS6400自动扫描枪、DATALOGIC D8330手动扫描枪、EMS HMS150HT载码体、EMS HF-CNTL-DNT读写控制器）、现场其他输入设备等，直接或通过现场总线、以太网等与控制层中的PLC相联系，将输入信号发送给PLC和执行PLC的指令。
3 AVI&RC系统功能应用
3.1 移动读写
车体识别、跟踪是AVI&RC系统最基本也是最基础的功能。目前，在国内的汽车厂中主要采用静止读写的方式进行识别。在此种方式下，车体在输送过程中要在设立读写站点的位置进行到位停止，在读写成功后发送离位信号，输送机构执行。对于我天津一期工厂在65s的生产节拍（0.923 m/s）下，我们对这种方式观察和考量发现，无论是摩擦输送、积放链输送、滑撬输送在转接工位或是升降机处由于静止识别而造成的设备停止加紧机构的加紧和放松动作使得整体生产节拍下降。通过测算，整体节拍降低5S左右，尤其在人工室体入口，滚床与积放带交接过程中严重影响车体节距，造成生产加班，针对这一生产状况，我们通过对AVI&RC系统与机运系统的信息联锁逻辑修改、更换型号为EMS HF-ANT-3030的天线以及对读写控制器相关参数的调整完成了移动识别。移动读写的实现，大大缓解了输送机构的节拍压力，使得生产在不间断、不停顿的状态下顺利进行。
3.2 计划排产
路由控制是AVI&RC系统中的核心功能，在双线或多线生产不同步造成生产精准率低下、计划与生产差异上升，物料配送压力逐步增大的环境下，发挥着离线复位和计划序列调整的作用。其基本原理是：
1）利用自身的识别功能与计划序列进行校对，并将排序信息进行记忆。
2）通过服务器进行路由处理并将路由指令下达到PLC，由PLC控制现场的执行机构对车辆进行调整排序。
3）对离线车辆进行计时标记，设定路由。在生产活动中，缓存区的排序调整使打乱的生产队列又恢复到计划统筹的范围内，大大缓解了物料配送的压力，提高生产的可动率，降低了人力和物力的浪费。
3.3 信息联锁
在天津一期的规划初期，我们对AVI&RC系统与其他系统的一些联锁小功能并不太重视，但在后期的生产中发现这些小功能对生产起到了不小的推动作用，通过天津一期项目举几个例子。如：1）与上层质量模块的联锁完成人工检查工位作业指示票的自动打印，降低了人工工位作业量。2）与机器人系统联锁完成车体信息的批量传送和信息校验等防错机制，节省人工作业量且避免单系统误差。3）与机运系统的联锁完成了对节距调节的校验，避免单系统误差。这些联锁机制的建立从提高自动化效能、节省人力物力、提高防错机制等各方面都起到了巧妙的效果。
3.4 其他功能
AVI&RC系统还包括生产统计、报表和撬体清理等功能。生产统计和报表结合统计生产过程中的不良品和由此产生的跳号车以及其复位情况，通过这些信息来帮助生产管理人员对生产实际出现的问题进行剖析，找到问题真因。撬体清理和报表结合可以对经过喷涂段的撬体得到及时的清洗，对人力物力的投入进行合理化的控制调配。
综上所述，AVI&RC系统将生产活动中出现的“混乱”重新进行了恢复，并及时的将无法恢复的情况进行反馈，使得计划统筹能够有效的指导生产，从而改变了新型的柔性化生产中出现的PDCA循环失衡的现状，提高了生产效率、降低了物流库存及浪费、节省了人工工时、保障了计划生产的精准率。
4 总结与展望
面对汽车产业不断扩大的市场前景，AVI&RC系统的路由功能和计划反馈功能将为新建车间生产初期的混乱带来力挽狂澜的治理效果，在生产稳定的情况下，也能以它的自动化给生产操作员带来轻松闲余。我们有理由相信在越来越多的汽车企业认可MES系统给生产带来实效的前景下，AVI&RC系统凭借着它的移动识别、计划排产、信息联锁等功能定能得到越来越多的应用。
工作总结
一、生产方面：
推行《大炉生产排程表》，理顺大炉生产秩序，根据订单，结合现有库存，对半成品的生产提供数据支持，通过对数据分析、客户需求、订单数量等对生产量做出产前评估，尽量使半成品的排产科学化、合理化。通过合理安排生产，在保证市场和客户需求的情况下，尽可能降低半成品库存，降低产品的生产成本并提高产品合格率，以期提高客户满意度和降低客户投诉率。
二、培训方面
七月份、八月份组织mc-物控培训；九月份组织了jit-准时生产方式培训；十月份进行了lp-精益生产培训；十一月份进行了中基层干部有效沟通技巧培训。通过培训使pmc部门的全体人员对于针对我们公司特定的营销模式及生产方式有了进一步的思考，虽然不能只依靠培训来拉动生产能力，但可以通过培训来逐步培训正确的工作和思维方式，逐步提高工作能力与工作效率。
三、物料管理
十月份，对仓库存在问题进行重点排查，找原因，提方法，在十月中旬，给半成品仓管员提出了仓库管理实物实时台帐，逐步完善仓库管理工作，对于半成品仓库的进、销、存状况进行整理、整顿，通过实物实时台帐的建立，督促仓库实物库存尽可能快速、准确地与电脑中“库存管理系统”的数据同步更新，为pc接单、排产、为销售和客户及时反馈信息提供有效依据，提高工作效率和订单命中率以及订单达成率。
原料仓、纸箱仓、辅料仓结合物料管理要求，加强帐、物、卡、位管理的一致性，提高仓库数据的准确度，加强物料管理，按照先进先出、安全节约等相关要求进行仓库管理。
五金仓。通过对五金仓的抽盘，规范仓库管理，对于化工类物料，强调分类存放，保障人员、物料的安全，要求仓库管理员在验收货品时要求供应商提供msds（化学品安全说明书material safety data sheet）。以便安全地对物资进行保管。
四、生产计划
目前，业务下单后，计划排产时，基本上已经有了按计划生产和按计划排产的意识，特别是在消耗库存现有半成品方面，因为加强了对半成品仓库的管理，故在业务接单以后pc排产时能够更加准确、及时地对客户的订单组织生产，仓库若有半成品，便不再安排大炉车间生产半成品。
十月份，pc通过数据分析以及结合公司实际生产情况，对大炉的半成品生产进行色系分类与炉号指定进整理，对精益生产提供了支持，通过有效控制，节约生产成本，缩短制造周期。
五、关于qc
目前pmc部门编制上有四名质检员，其中成品检验员一名、半成品检验员二名、原辅材料检验员一名，因为十一月份公司已经要求车间将介于合格与不合格之间的产品挑样示范给工人讲过，并要求车间主任拿到车间现场落实执行，至于半成品、成品的检验标准也因具体客户的要求而随时调整，所以，目前没有对qc方面的工作做出更多要求。
今年一直说招聘一名原料辅材料检验员，一直没到位，目前由人事助理暂此项工作。
以上是pmc工作总结，下面对来年的工作作以规划：
工作规划
一、大炉生产基本正常，在现在的基础上，加强pc精益生产的意识，提高为生产和销售服务的意识；
二、仓库管理模式已经初步建立，仍然需要大力强抓，特别是沟通方面，着重加强mc人员与pc和登帐员、统计员之间的沟通，以加强数据准确性和及时性为主，提高沟通效率和沟通质量，即时共享生产信息。
三、部门人员整合。本着人人有事做，人人能做事，人人做对事的原则，杜绝职能重复、人力资源浪费。通过整合，组建合理、高效的工作团队，提高团队合作意识，加强部门内部和部门与部门之间的沟通，提高工作效率和工作质量。
四、培训工作。围绕部门工作重点有针对性地开展相关内容的培训，通过培训使员工提高自身工作能力，具备更快、更好地完成工作的能力，具备更好的职业道德与个人道德操行，忠于岗位职责，更好地为公司服务。
缺点与不足
感觉到部门与部门之间缺乏主动沟通的意识，感觉存在以自我为中心的“官本位”思想。不利于高质量地完成工作，虽然当别的部门提出配合时，大家都会配合，但是主动协助其他部门完成工作，或者很愉快地配合其他部门提出要求其配合完成的工作方面仍然做得不是很到位。
员工学习意识不强，自我满足于现状，不求进取，有些即便是参加培训，仍然是应付了事，不能实现业务知识的提升，存在守旧思想，在处理工作中的问题的时候，认识是“以前就是这样处理的”，没有创新思维观念，不能创造性地开展工作，不能很好地保持能力的提升与企业发展的要求同步。
对公司的建议
建立科学有效的激励机制，激发员工竞争意识和危机感，打破按部就班的旧观念，鼓励创新，可以通过板报、会议、公司发文通报等方式对工作成绩好、业务突出的员工进行表彰，以精神鼓励为主，物质奖励为辅的方式进行。
【关键词】制造执行系统；MES；生产调度
【Abstract】Manufacturing Execution System（MES） is one of the hotspots in enterprise informationization research and application currently. This research based on an inorganic phosphate factory， taking production scheduling as the research object， dealing with the problems： the continuous chemical production process， the complex of physical and chemical reactions， complex mechanism， associated processing unit and other uncertainties， then carried out this technology research of chemical production scheduling system. The research and application of the system are benefit to orderly operation and optimization resources for chemical production process， and to provide feasibility data support for leadership decision-making.
【Key words】Manufacturing Execution System， MES， Production Scheduling
0 研究背景
白沙河无机磷酸盐化工厂近年来先后引进和开发了一批节能新设备，处理了固废难题，又设计并成功投产了利用废热生产蒸汽的装置，在降低成本和节能方面在国内属先列。但是，和国内大多数化工厂一样，该厂也还处于传统型的生产管理模式，主要依靠调度员的经验去分析应对各种情况，控制层与调度层独立分开，管理部门、生产车间对生产过程不可监控，生产过程对车间调度员能力、工作主动性依赖较强，这种没有信息系统支持的传统生产管理方式，对生产过程的了解往往是局部的、粗略的、滞后的，更谈不上对生产过程的控制，所以，为了更好地合理利用资源，并且迎合工信部近年开展的两化融合行动，加入制造执行系统（Manufacturing Execution System ， MES），摆脱传统生产管理模式，实现对整个车间制造过程的优化是非常必要的。
MES是一些能够完成车间生产活动管理及优化的软硬件集合，这些生产活动覆盖从订单发放到出产成品的全过程[1]。根据ISA-95标准，可以看出企业信息化的整体架构以及MES在其中所担当的角色，如图1所示：
ERP是对整个企业或企业集团业务的管理，是对企业整个运营资源（人、财、物）的管理，强调物流、资金流的统一，所以它无法直接与底层生产控制系统连接起来，而MES作为面向车间生产的管理信息系统，便成为了ERP和车间控制底层之间的一座桥梁，从计划层（ERP）获取生产计划（生产订单），将细化的生产任务传递给作业人员，或将控制指令下达给流程控制层，同时从作业人员或流程控制层收集现场信息，反馈给计划层[2]。
根据MESA对MES的功能定义，MES的功能包含制造资源分配与状态报告、详细工序作业计划、生产调度、车间文档管理、数据采集、人力资源管理、产品跟踪、业绩分析等。而生产调度则是制造执行系统的一个关键模块，在满足资源约束的条件下，均衡生产过程中各种生产资源；要在不同的生产瓶颈阶段给出最优的生产调度计划；要实现快速调度并对需求变化做出快速反应。
1 需求分析与存在问题
白沙河无机磷酸盐化工厂总共有五个车间，其中一个黄磷车间所产出的黄磷是作为原料供应给其他几个车间，其他各车间按照下达的订单要求生产出符合买家要求的不同标准的产品，生产时所需要的燃料均为黄磷生产中所产生的煤气，各反应中需要用到的大量蒸汽一部分也是由以煤气作为燃料的燃气锅炉提供，整个生产过程会受到这些条件的限制。
1.1 生产情况与存在问题
（1）由于订单标准的不同，生产产品的过程中可能存在这一批生产完结后，该生产线要调整到下一批订单的标准时，需要花费几小时甚至几天来调节，所以最初的排产调度计划就需要经过合理的计算来进行时间和成本的控制。
（2）化工生产的能源消耗非常大，而此前的燃煤锅炉由于环保以及其他因素已经弃用，现全由黄磷生产过程中产生的大量煤气来提供所有车间的燃料供给，而且化工产品生产条件极为苛刻，反应温度稍微改变，产品质量就会受到影响甚至生产出其他的产物。煤气炉的贮存空间有限，黄磷车间源源不断的送气，其他又在持续不断地消耗，于是能源方面的调度尤为重要，所以生产过程中的调度也是一大问题。
（3）生产装置出现故障，以及生产过程中当检测到炉内渣过量时需要停机清理，各种因素造成与原有的生产计划任务脱节等。
1.2 功能需求
生产调度系统应满足以下需求：
（1）信息需求
MES系统是一个面向车间的实时信息系统，它要求把车间所有信息能实时反映出来，调度数据以MES系统数据为基础，因此及时、准确地实现信息的共享与集成是基于MES生产调度系统的核心。
（2）功能需求
功能需求体现在如下两个方面：
第一，生产车间接收到管理部门下达的生产任务，根据生产能力，库存信息，以及工时定额，利用计算机生成可执行的、合理的排产方法以安排作业的加工顺序和加工设备，通过人工调整实现优化调度，制定生产作业计划下发给各生产班组进行生产[3]。
第二，通过底层PLC、DCS等系统上传的实时数据以及各生产班组对生产计划执行情况进行控制并对影响生产的各个因素状态（如煤气、蒸汽、矿石储备、设备运行状态等）进行监控，将所跟踪得到的生产情况和资源状况信息向上反馈，使得调度员根据反馈的数据信息对生产全程监控，实现作业计划的临时追加与调整。同时，相应的功能模块可以完成数据信息的建立和维护、工时统计、设备负荷核算等工作，为动态调度提供依据[4]。
2 基于MES的生产调度系统设计
无机磷化工是一个化工生产条件要求高，原材料和中间品多危险，高温、高压，工艺流程连续，机理复杂，加工单元相互关联的复杂系统。其中调度工作对于生产的影响尤为重要，根据化工厂生产的实际情况，按照数字化管理需要，确定系统的总体框架，将整个化工厂MES系统划分为六大模块，分别为：基础数据管理模块，计划排产模块，工艺模块，生产统计模块，操作管理模块和信息综合查询模块。如图2所示。
2.1 基础数据管理模块
MES系统的基础数据管理包括设备信息维护，系统菜单管理，系统配置维护，人员角色管理等。
设备信息维护是将整个工厂各个车间的生产设备（黄磷电炉、磷酸盐车间的燃烧炉、燃气锅炉、余热锅炉、电力系统状态等）联网，实时采集生产设备的信息，包括设备运行状态、设备参数调整选择、故障维修记录、检测结果等，采集的信息最终汇总到基础数据库中。人员角色维护是将所有与化工厂MES生产相关的人员包括计划、调度、生产、管理、工艺、操作、检验、库房分别给与相应的权限，通过个人专属账号进入MES系统进行工作。
2.2 计划排产模块
计划排产模块主要包含了生产计划与作业计划。
生产计划是由ERP系统传送过来的订单销售情况，结合本厂实际生产能力以及当月的停车检修计划，通过智能计算出最优化的生产计划表，再由专业人员适当修改完成。
作业计划是由车间调度根据生产计划表生成，建立车间任务。车间任务管理主要用于车间生产过程管理与控制，是车间任务在“工序级”的具体执行过程。
2.3 工艺模块
在化工生产中，工艺文件是指导其生产的一个关键，各个车间都配备的有专门的工艺员来整理相关资料，所以工艺模块是本系统不可缺少的，相关作业人员可以在通过本系统查询工位的相关工艺要求和工艺知识，为了方便查询人员，加入了工艺流程图，让整个生产过程更加清晰。
对各个车间的不同产品工艺进行分析，不同车间的工艺人员可以只在在系统中对工艺进行修改维护，并在工艺的编制流程加入权限控制，通用工艺编制完成并审批后，不得随意改动。编制工艺文件时可以直接从通用工艺库中直接调用典型工艺，保证了相同工序的工艺要求良好的一致性。
2.4 操作管理模块
生产作业执行主要是生产过程的具体实施。当生产过程中突发状况（机器故障、能源紧缺等）需要进行调度时，由该模块进行操作指令的下达，而为了便于管理与追责，该模块内还包含操作监控和操作日志两个功能，将责任直接划分到当班人员。
2.5 生产统计模块
生产统计模块主要包括物料平衡、统计方法、统计计算、统计报表。该模块提供某一条件下的统计分析结果，为管理人员及时了解生产任务的执行情况，提前进行计划调整和调度提供依据，为车间管理者考核装配人员技能水平提供了参考依据，同时也是车间进行成本核算的重要信息来源。
2.6 信息综合查询模块
信息系统查询主要分为任务执行查询、作业执行查询、生产进度查询、质量信息查询、设备在线查询。整个化工厂各车间的生产信息进行实时采集，保证了MES系统能够实时显示车间各生产任务的完成进度，实时显示设备状态信息等。将整个工厂的生产情况清晰明了的通过实时数据反映出来。
3 化工生产调度工作流图
首先，化工生产车间接收到销售管理部门根据订单实时汇总情况下达的生产任务，根据生产能力、库存信息以及本月设备装置检修计划，经系统中的设定的智能优化算法计算后制定出生产计划，下发至各个生产班组进行生产。
接下来，各生产班组对生产计划执行情况进行控制（例如黄磷电炉的需要更换电极以及除渣），并对影响生产的各个因素（例如煤气供应，蒸汽压力、温度、设备运行状态）进行监控，将所跟踪和采集到的生产情况信息和资源状况信息及时向上反馈。
最后，根据上一步的实时反馈，调度系统对各种突况或紧急情况给出处理建议，因设备故障而导致脱离原有作业计划时，作业计划重新进行调度分配。各生产班组在生产作业计划执行的同时，还实时生成生产进度分析报告，并将关键信息反馈给相应的管理部门。具体的生产作业计划和调度控制的流程如图3所示。
4 结论
生产调度作为制造执行系统的一个关键模块，是体现制造执行系统先进性的技术核心。本文以白沙河无机磷酸盐化工厂企业生产为研究对象，分析出现的问题和需求，对基于MES的生产调度系统的相关技术进行了研究，构建了基于MES的生产调度系统总体架构，规划了系统功能模块，梳理了工作流程，对有效解决计划管理层与生产控制层之间的数据传输与通信问题，提高了生产效率、合理调配生产资源有较好促进作用。在后续工作中将实际应用该系统，来检验该系统为现有化工生产和管理层决策提供信息的可靠性，以及评估其对生产效率和质量管控能力提高的有效性。
【参考文献】
[1]MESA International MES Explained： A High Level Vision[R].Pittsburgh ，USA： MESA International White Paper Number 6，1997.
[2]潘美俊，饶运清.MES现状与发展趋势[J].中国制造业信息化， 2008，9：47-50.
（1）经济指标增长显著
截至10月，全镇列统企业共15家。规模以上工业企业完成总产值44.9亿元，同比增长47.7%。销售收入38.2亿元，增长50.6%。限额以上批零贸易、住宿餐饮业零售额为1.97亿元，增幅达10%。全社会固定资产投资12.58亿元，增幅6%。预计全年农民人均纯收入11200元，增幅14%。
（2）在建项目推进迅速
一是抓住“三重一大”龙头不放手，提升高端水平。2013年新城中央商务区东区项目计划完成投资6亿元，主要建设任务为：一期项目部分投入使用，二期8万㎡商业面积主体开工建设。截至目前，一期美国速8连锁酒店外立面玻璃幕墙及石材幕墙施工结束，内部水电、消防工程及粗装修施工完成，酒店精装修图纸设计完成。一期商务写字楼、酒店式公寓及商业大卖场玻璃幕墙及石材幕墙施工基本完成，内部粗装修施工结束。一期商业广场市政及园林景观正在施工；二期商业项目规划调整基本结束,目前桩位图设计基本完成，即将开始打桩。下一步将重点对接大型商贸企业、高端餐饮连锁商谈入驻事宜。
二是加大新格灌排年产5万套机电设备项目建设推进力度。投资8000万元建设的新格灌排项目占地27亩，建筑面积1.3万平米。截止目前，该项目厂房及办公楼主体施工完成，设备进场安装调试，力争年底前项目竣工并投入使用。
三是紧盯年产8000吨精密铸件生产线提档升级工程，由永久锻造有限公司新增3500万元投资新建3000平米厂房主体完工，4条新引进生产线近期安装到位。
四是抓住镇中心商贸城建设有利契机，提升镇区商贸服务承载能力。该项目总投资1.5亿元，占地38.6亩，建筑面积54000平方米，建设14幢商铺和4幢商铺住楼，目前14栋商铺和4幢商铺住楼主体完工，力争近期投入使用。
（3）招大引强工作取得进展
今年3000万元以上项目我镇实际签约4例，一是由常州极阳能源科技有限公司投资1.1亿元建设的太阳能电池组件及支架生产项目，该项目一期投资6500万元建设150兆瓦多晶硅太阳能电池组件及支架。截至目前，该项目正进行地面附着物清理及围墙施工，争取12月初进行钢结构厂房施工；二是由锦华纺织有限公司投资6000万元建设年产5万锭环锭纺项目，目前该项目地面附着物清理完成，厂房基础施工建设；三是由金铭制管有限公司投资3800万元建设现代化商砼生产线项目，项目建成后年产现代化商砼25万立方米。目前该项目前期手续审批工作已结束，地面附着物清理完成，正在进行项目区内外道路施工；四是由永久锻造有限公司建设年产8000吨精密铸件生产线项目，项目建成后将新增固定资产投资3500万元。
（4）盯死投资意向，明确在谈项目
截至目前，我镇重点推进洽谈的项目有4个，一是有生美集团投资30亿元建设200兆瓦光伏电站及7000亩湿地综合旅游项目，目前该投资协议已起草完毕，企业正在进行概念规划制作，争取近期签约。预计年内在本地注册内资5000万元的新能源公司，力争项目早日开工建设；二是由陕西华祥能源科技集团有限公司投资2.6亿元建设化工及矿用成套机械设备项目，目前该项目投资细节已确定，公司总经理近期来沛考察，争取早日签约；三是由恒亚机械设备有限公司投资5000万元建设汽车用密封件生产线，目前投资方正制定项目可行性研究报告；四是由远大集团投资建设的工业住宅产业园项目。我镇将盯紧在谈项目，加大洽谈力度和深度，确保项目早日落地。
（5）外资外贸工作扎实推进
今年我镇外资任务为750万美元，外贸任务为1450万美元，目前外资公司已注册完毕，外贸出口额达1500万美元。
2014年工业计划
招大引强再鼓干劲，项目建设再掀
一是千方百计抓招商引资。充分鼓励在外成功人士回乡创业。按照“投资大、质量高、效益好”的标准，加大对投资规模在3000万元以上项目的引进力度，特别是要加大对符合我县产业发展方向的国内外大型企业的引进力度。力争全年引进3000万元以上投资规模的工业项目4个，亿元以上项目2个。