时间：2022-03-25 03:04:49
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇预算控制，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】 睡虎地秦简;内部控制方法;实物保护控制;预算控制
(上接本刊2009年第5期下第112页)
九、实物保护控制
实物保护控制要求建立财产物资的日常管理制度和定期清查制度,采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施,确保财产安全。严格限制未经授权的人员接触和处置财产。
(一)粮食管理制度
从“秦简”可以看出,当时在许多方面都建立了严密的管理制度,如为了确保粮食的安全,对粮食的收、发、存建立了严格的责任制度。《效律》曰:“入禾、万石一积而比黎之为户”。(P.98本段引文同)谷物入仓,以一万石为一积而加以排列,设置仓门,登记:禾若干石,仓啬夫某、佐某、史某、禀人某。由县啬夫或丞和仓、乡主管人员“相杂以封印之”。粮食入仓时,登记写明是什么品种粮食,数量多少石,各责任人姓名。“遗仓啬夫及篱邑仓佐主禀者各一户,以气人”,给仓库主任和乡主管廪给的仑佐各一门,由其自行负责,以便发放粮食。“啬夫免而效,效者见其封及题,以效之,勿度县(称量),唯仓所自封印是度县。”啬夫免职时,核验粮仓上的封缄和题识即可,只称量仓库独自封印的,以便明确责任。
谷物出仓,出仓者如非原入仓人员,《仓律》曰:“令度之,度之当堤(题)令出之”。(P.36)发出粮食,同粮食入库时一样,也应分清责任,称量的结果与题相符合,才能出仓。年终要结出谷物年末余额。《效律》曰:“终岁而为出凡曰:“某出禾若干石,其余禾若干石”。(P.99)同时,经办人还必须对原仓登记之数定期进行点验核实,年终汇总上报,注明本年共入库、出库、结余多少粮食。以后“其不备,出者负之(赔偿);其赢者,入之”。(P.36)共同出仓的人员“勿更”(P.36)换。谷物出仓也象入仓一样规定了严格的手续和责任。
对于粮食的日常管理也有严格的制度。“秦简”《内史杂》:“令人勿近舍。非其官人也,毋敢舍焉。善宿卫,闭门辄靡(熄灭)其旁火,慎守唯敬。有不从令而亡、有败、失火,官吏有重罪,大啬夫、丞任之”。(P.108)以法律规定限制未经授权的人员接触粮仓,保证粮食安全。
(二)其他财产管理制度
官物管理也有明确的规定。“秦简”《工律》:“公甲兵(武器)各以其官名刻久(标记)之,其不可刻久者,以丹若漆书之”。(P.71)《效律》:“公器不久刻者,官啬夫一盾”。(P.101)百姓借用,“必书其久”。(P.71)并按“久”收回。收回时如“毋(无)久及非其官之久也,皆没入公”。(P.71)秦律还规定借出器物,用完时官府应立即收回。“弗(不)亟(赶快)收者有罪。”(P.72)如果借用者“死亡、有罪”(P.72)如未将器物追还,“吏代赏(偿)”。(P.72)《效律》:“官府藏皮革,数炀(曝晒)风之,有蠹突(被虫咬坏)者,官啬夫一甲”。(P.120)这些具体的管理规定有利于保护武器、皮革等官物的安全、完整,克服无人负责的现象。
(三)财产物资的盘点制度
为了加强管理,落实责任制,秦律明确规定了盘点制度。“秦简”《效律》:“效公器、赢、不备……”(P.101)核验官府器物而发现超出或不足。这里说的是盘点制度──以账面余额为据,点验实物,从而发现“赢、不备”之数。财产清查是会计报告的基础,通过财产清查,有力地保护了财产物资的安全、完整。
从财产保护控制来看,早在周朝就已经开始。《周礼》:“凡税敛,掌事者受法焉。及事成,则入要贰焉”,“凡受财者,受其贰令而书之。及会,以逆职岁与官府财用之出。”各部门领取和支出财物,都有一式二简,一简留存,另一简则作为收入或支出的凭证。也就是说,在周朝是通过“凭证”来加强财产物资的保管,还没有出现“秦简”中以法律规定的更为具体的财产管理制度,如前面提到的粮食的出入管理制度,粮食、兵物等财产物资的日常管理制度,更换管理人员的交接盘点制度,账实核对等。可见,战国晚期的秦国较之周朝,已通过法律制定了严密、具体的财产管理制度。
十、预算控制
预算控制要求各责任单位明确在预算管理中的职责权限,规范预算的编制、审定、下达和执行程序,强化预算约束。
“秦简”《内史杂》:“都官岁上出器求补者数,上会九月内史。”(P.105)都官每年上报已注销而要求补充的器物数量,在九月把账报给内史。看来,既要上报器物注销年报,又要上报要求补充的器物计划。
“秦简”《徭律》:“上之所兴,……度攻(功)必令司空与匠度之,毋独令匠。其不审,以律论度者,而以其实为徭徒计。”(P.77)县以上的大工程项目,估算工程量,必须由司空和匠人一起估算,不得单令匠人估算。如所估不实,对估算者依法论处,再按所估工程量计算所需服徭役徒众的数量。不仅有预算,还需要负责掌管工程的官员和具体的工匠一起估算,可以互相监督,严防作弊。如果二人串通作弊,估算不实,经查要依法论处。秦国对于工程预算的控制是相当严格的。
十一、讨论
(一)内部控制方法与内部控制要素
将内部控制要素和内部控制方法结合起来列表如表1:
从表1可以看到,内部控制要素与方法是密切联系的,每种要素都有其方法,一种方法可以服务于几种要素。内部控制要素是通过内部控制方法来体现的。
(二)秦国实施内部控制的必然性
秦国自商鞅变法后,经济迅速发展,修建了郑国渠、都江堰等水利工程,进一步促进了农业生产的发展,出现了较为发达的冶铜和制陶工业,武器装备不断改进。从此,秦国不断强大,社会政治、经济不断进步,经济实力不断增强,社会关系变得更加复杂,加大了统治者驾驭和管理整个经济的难度。西周是中国奴隶社会的全盛时期,而战国晚期的秦国经过多年的发展,积聚了众多的国家财富,“秦地半天下,兵敌四国……粟如丘山。”(《战国策・楚策》)为了维护其统治地位、参与中原争霸、兼并六国并统一中国,必然要强化财政收支活动的核算、监督和内部控制,以加强全国的经济管理。为了加强财产的保护和对外扩张的需要,需要对全国的贡赋收入、支出等经济活动设置相关的组织机构进行记录和计算,加以严格的控制和监督,早期的以国家为主体的全方位的内部控制由此产生。因此,建立以国家为主体、以保护国家财产为目标的内部控制是其必然趋势。
(三)内部控制的产生不晚于“秦简”
通过对“秦简”的分析发现,除了电算化系统控制方法以外,体现内部控制要素的其他10种内部控制方法都已存在,只是各种方法的发展程度比较原始,可以认为在秦国的经济管理活动中,内部控制已经存在。美国史学家迈克尔・查特菲尔德在其名著《会计思想史》中说:“在内部控制、预算和审计程序方面,周代在古代世界是无与伦比的。”①亦可作为旁证。而“秦简”反映的时间是战国晚期,通过前文的分析、比较也可以看出,秦国在社会经济生活各方面不仅存在内部控制制度,而且已经法规化。某些方面较《周礼》体现的内部控制有所发展和完善,所以笔者认为,内部控制的产生不晚于“秦简”。只不过随着社会的发展、资本主义经济的产生、组织规模的扩大和现代企业的出现,对管理工作的要求越来越高,才于20世纪40年代产生了服务于公司治理的现代意义的内部控制。
受其所处时代的社会经济和生产力发展水平所限,秦国不可能建立现代意义上的企业制度,由此所建立的控制必然是以国家为主体,以税赋和国家财富收、支、用为线索的控制活动。较之现代意义的内部控制制度,其缺陷是显而易见的,但不能因此而否认内部控制的产生与存在。
(四)内部控制的发展阶段
内部控制可以分为古代和现代两个阶段:古代内部控制主要服务于公共治理,以国家内部控制为主,用以保护“政府产权”。官吏既是控制者,又是被控制者。现代内部控制既服务于公共治理,更服务于公司治理,以企业内部控制为主。
古代和现代内部控制的主要内容都是人、财、物,都是为了资产保全和价值增值,实现组织的目标。古代内部控制侧重于防范舞弊,现代内部控制侧重于风险控制(含舞弊风险)。
如果说现代内部控制产生于20世纪40年代不会有争议,但仅根据内部控制的定义和概念出现在20世纪,就笼统地说内部控制产生于20世纪40年代,则是不恰当的。事物的产生应以其活动的出现为准,我国会计概念出现于周朝,谁都不会说我国的会计产生于当时。内部控制是全称判断,包括企业、事业、政府等各种组织的内部控制,因而认为“内部控制是对企业的控制而非政府机构的控制”不够准确。
【主要参考文献】
[1] 李孝林.睡虎地11号秦墓竹简反映的时代[J].重庆工学院学报,2008,(8).
[2] 睡虎地秦墓竹简整理小组.睡虎地秦墓竹简[M].北京:文物出版社,1978.(引用时夹注页码)
[3] 李孝林.周、汉审计史新证[J].审计研究,2008,(1).
[4] 李孝林,罗勇,孔庆林. 比较会计史学[M].中国财政经济出版社,2007.
关键词：地质工程；预算控制；改进措施
Abstract: With the socialist market economic system reform and development, geological project budget and cost is a technical, policy and stronger economic work, and business units has higher and higher demands on the staff of the project cost budget. Effective control of the project budget for the geological work, it is an important part of cost management. This paper discuss the budget for geological projects and improvements to a number of recommendations.Key words: geological engineering; budget control; improvements
中图分类号：TU201.7文献标识码： A 文章编号：
地质单位对于工程项目资金管理一般采用预算控制模式,其运作方式是: 以预算控制为主, 建立严密的预算监控体系,按预算限额对立项、承诺和资金支付进行管理, 以实际投资金额与预算差异衡量项目管理成绩与效果,对超预算部分进行纠正和改进,以实现预算控制目标。这种管理模式能通过预算执行情况发现资金使用中存在的问题,及时将信息反馈到有关资金控制部门,以便尽快采取措施予以纠正,并根据预算范围有效控制工程总投资。采用预算控制模式进行资金控制,需科学制定项目预算,建立信息管理系统和配套的预算责任中心制度、考核制度。
一、地质工程项目预算中存在的问题
1、地质工程预算管理缺乏工程项目全过程综合管理意识。我国现行的预算管理大多是处于联合阶段性的管理工作模式，缺乏工程项目全过程综合管理的意识。
设计单位在设计阶段虽做了工程概算甚至细化到预算，但由于缺少对设计方案造价指标的控制约束，和较少勘察施工现场，导致设计不准确、不符合现场实际情况，在工程施工过程中无法按原图施工，以至于发生大量的变更，结算价偏离概预算，重新调整造价。
在施工招投标阶段，投标限价不超概算。但是很多实际情况是，概算还未审批完，已进入招标阶段，虽然有施工图预算，但是设计不完善处尽有。招标文件中工程量和投标限价不准确，会导致流标或者使得工程在实施阶段，由于资金短缺，或者成本管不严，导致投资管理失控，工程不能按期完成。同时由于贷利息不断增加，致使原本紧缺的资金在恶性循环中运行，给企业、金融机构和国家都带来了巨大的损失。
2、地质工程预算定额尚不健全。预算编制过程中，由于施工技术的不断创新与先进设备的投入使用，常遇到工作施工手段在地质工程预算定额中缺失无法确定预算价格，导致工作手段预算价格需根据相关预算定额进行换算确定。如地质工程项目参照老标准项目定额等。这类定额的借用，势必对不同地域、不同类型的工程、不同施工技术水平的企业造成一系列不合理的影响。因此，应结合实际情况，制定出趋于完整的定额体系。建议依据地域差异和工程实际施工水平的不同，按各地经济发展水平和特点，对定额进行调整，即在基础定额之上，增加相应的难易系数，以最大限度地提高基本建设的经济效益，创造更多的生产性和非生产性的固定资产。
3、有些预算管理人员素质偏差，不能适应造价管理工作的需要。我国现有的工程造价顾问或咨询公司，其主要业务大多是依靠定额进行工程预结算的审核。其人员往往只具有从事概预算工作的资格。
因此在推行预算管理工作中，暴露出来的一个最大问题就是不适应现代造价管理的要求。具体表现为：一是缺乏工程地质专业技术知识，地质工程预算是地质项目技术和经济预算相结合的一项工作，由于地质项目新技术和新方法的更新投入使用势必给预算人员提出了更高的要求，预算人员单一的掌握经济预算专业知识已不能满足工作需要；二是项目技术人员与预算人员二者之间的相互沟通有所欠缺，项目设计书是由项目技术设计和项目经济预算共同组成的，二者缺一不可，如沟通不到位技术与预算相脱节，最终导致项目设计书不能符合实际需要造成造价不合理现象；三是缺乏经济、法律知识和合同管理知识，合同管理的不到位及处理索赔能力差，尤其是缺乏对合同管理的正确理解。
4、编制的预算不符合实际，好的预算管理在于其贴近企业实际，具有可行性。但有些企业编制的预算脱离实际，执行起来难度很大，难以反映问题和进行分析，编制预算的手段和方法落后，对基础资料的收集和研究不足，对数据形成的原因分析不透，造成误差较大；对预算的因素考虑不周，造成重大预算项目的遗漏；由于项目性质的多样性和项目资金渠道的不同，编制预算的预算表也是根据任务书要求的不同分开编制，没有一套科学合理、逻辑性严密统一的预算表，预算编制结果细致、粗放不一，执行起来误差较大，致使预算管理流于形式，达不到预期的效果。
5、故意造假立项，超高预算，这是目前最为普遍存在的问题。好多单位和部门在立项、特别是在涉及国家投资的项目时，为了套取国家投资，人为编制超高预算，致使出现很多“钓鱼工程”。而一旦工程预算确定之后，超高部分的资金没有真正用于工程，而是通过暗箱、违规、甚至违法手段进入个人腰包，最后是“钓鱼工程”变成了“豆腐渣工程”从这个意义上说，造假预算是“豆腐渣工程”源头。
二、 地质工程项目预算控制措施
1、合理制定预算控制目标
控制是为了确保目标的实现,系统若没有目标,就不需要也无法进行控制,脱离实际的目标是无法起到控制作用的。所以,预算编制是预算控制的重要环节,预算编制的准确性建立在设计完善的基础上, 应加强设计概算与标底制作。(1)设计概算。设计概算由设计方根据项目设计的工程量和材料设备价格编制,包括工程总概算和各单项工程综合概算, 是工程项目预算编制的重要依据。设计概算应记入有关设计承包合同, 并以此作为对设计方奖惩的重要依据。(2)标底制作。工程项目管理者必须事先做好投资估算,即确定标底。标底制作是编制三级预算的基础,不能参考投标者的报价来制定, 因为可能所有投标者的报价都比实际高出很多, 招标方如果不能做到心中有数,很难对投标者的报价进行检验和评价。标底制作是预算控制中重要且必不可少的环节, 必须予以重视。标底的制作应由预算管理机构联合设计方、施工方共同完成。为便于询价,使标底更为准确, 预算管理机构应建立价格数据库。
2、加快信息系统建设
预算数据管理是预算控制的基础工作, 特别是在预算调整时,信息系统显得尤为重要。 信息系统建设包括:(1)数据库。建立统一的数据库有利于及时反映预算编制与执行情况,加强各部门之间的沟通,提高结算和统计报告工作效率,也便于各部门及时、准确地了解最新预算控制状况。(2)动态预算控制模型。动态预算控制模型有助于管理者及时分析和预测预算控制状况,控制预算变更。
3、建立预算责任中心
预算控制目标的实现依靠全体人员的共同努力, 每个工程项目管理人员都必须具备强烈的责任感、成本意识和较高的专业素养。制定预算责任管理与考核制度, 划清每个部门与人员的预算控制责任, 将预算控制目标分解到各管理部门和资金使用部门,对预算控制完成情况进行考核,有利于提高全员预算控制积极性。 考核是影响控制系统作用发挥的重要因素, 必要的奖惩制度能有效地保障控制系统长期高效运行,明确的奖惩办法能使被考核者明确业绩与收入之间的关系,调动被考核者积极性,引导被考核者加强自我约束, 实现预算控制目标。建立预算控制责任中心,首先,必须建立一套合理可行的预算控制与考核制度, 明确工程设计、审查、合同签订、施工管理等责任中心的具体权责和相应的奖惩方法; 然后, 将预算目标层层分解并落实到各归口管理部门和资金使用部门, 依照预算控制与考核制度对各预算责任中心预算控制完成情况进行考评, 并兑现相应的奖惩, 增强各预算控制责任中心的责任感和危机感, 提高全员工作积极性。
4、贯彻技术与经济相结合原则
经济与技术相结合是预算控制的基本原则, 忽视项目的经济性, 仅考虑项目的技术要求将导致工程项目效益低下、投资失控。因此,无论设计、发包还是施工阶段,都要做好项目的经济—技术分析, 通过技术比较、经济分析和效果评价,使工程项目既保持技术上的先进性、又保持了经济上的可行性。这就要求预算控制人员与技术人员加强合作,深入技术领域和施工管理中, 研究节省投资的各种可能性,做好方案设计和施工组织设计的技术经济分析,优化设计,加强工程项目管理。同时, 应对节约投资的方案和措施进行适当的奖励。
三、结束语
加强地质工程项目预算管理，控制和合理确定工程造价，确保工程造价的准确性，是地质单位工程预算管理者的首要任务。总之，工程造价管理是一项融经济、技术、管理于一体的投资管理科学。它应符合我国的国情，适应市场经济体制，对我国的经济建设具有重要的推动作用。
一、建筑工程造价预算过程中存在的问题
在我国建筑工程施工的过程中，建筑工程造价预算超支几乎在每一项的建筑工程中都会出现的问题，这样不仅仅延长了建筑工程施工的进度，也给人们的正常生活带来了一定程度的影响，下面就对建筑工程造价预算的现状进行了简单的分析：
（一）建筑工程造价预算过程中管理等问题
建筑工程在施工的过程中，具有一定的稳定性、长期性，是一个较大的工程。同时在建筑工程施工的过程中，能够影响建筑工程施工无法正常进行的因素也是各式各样的，因此，在建筑工程施工的过程中，对建筑工程项目的管理和调控是尤为重要的，也是保证建筑工程项目顺利进行的核心内容，可以将建筑工程造价预算进行的良好的掌控，避免了建筑工程造价预算超支的现象发生。但是，由于一些建筑工程施工企业的规模较小，没有专业的管理型人才对建筑工程造价预算进行良好的掌控，并且工作人员在一定程度上对你建筑工程造价预算的管理没有足够的认识。在建筑工程施工的过程中，经常会发现给施工人员指挥的一塌糊涂的现象发生，这样就很容易导致施工的材料、人力等资源大量的浪费的现象。甚至在管理过程中，没有经过专业的训练，工作人员不知道该怎么去管理建筑工程造价预算，这样就导致建筑工程发生的延期的现象，使建筑工程施工企业的经济效益无法得到保障。
（二）外界等因素的影响
进入21世纪以后，在我国经济发展的推动下，我国的建筑工程行业也在迅速的发展。在这样的情况下，建筑工程造价预算问题也脱颖而出。在建筑工程造价预算过程中，随着我国建筑行业发展的脚步越来越来，在这样背景下，我国的一些商家，见到建筑行业具有较大的利益空间，将施工材料的价格也随之上涨。由于我国的一些建筑施工企业的规模相对较小，工作人员经常是一个人兼顾着两个人的职责，这样就导致没有专业的施工材料人员对施工材料的市场进行调查进和研究，这样的就很容易导致在建筑工程造价预算过程中，因为不了解材料的价格，还是按照往年的材料价格进行的预算，所以在施工的过程中，往往会出现施工材料的价格过高，导致预算不够，造成建筑工程施工延期的发生，也使施工的质量无法得到有效的保障。
（三）、工作人员缺乏一定的专业性
在建筑工程造价预算的过程中，需要建筑工程施工单位企业中对每一个部门进行审核，然后对建筑工程进行的分析和研究，并算出工程的总体造价。但是，由于我国的一些建筑工程施工企业的规模较小，相关的人员的不齐全，并且还有的一些工作人员是后期改行到建筑行业，没有经过专业性的训练，对建筑工程造价的流程没有清晰的认识，这样就很容易导致在建筑工程造价预算过程中出现偏差，同时也是一种不科学、不合理的表现。同时也是对建筑工程不负责的一种表现。在这样的情况下，建筑工程造价预算没有进行良好的控制，建筑工程施工工期在最大程度上无法得到保证。
二、加强建筑工程造价预算控制要点策略
通过上文对建筑工程造价预算过程中存在的问题，进行了简单的分析，并且通过对建筑工程造价预算控制，也可以有效的保证建筑工程造价预算的稳定性和有效性，也进一步推动了我国建筑行业繁荣发展，下面就对建筑工程造价预算控制要点进行简单的分析：
（一）加强工作人员的工作素养
建筑工程施工的过程中，建筑工程造价预算起到了关键性的作用，它具有稳定性、流通性、有效性等特点，因此在建筑工程造价预算过程中，工作人员的工作素养是十分重要的，工作人员要具有专业的经济管理的能力，同时也要具备一定的建筑工程施工等方面等知识。另外，建筑工程施工企业还应该具备对施工材料的设计、采购等管理内容。在建筑工程施工的过程中，是一项长期、艰苦的工作，这也就意味着建筑工程造价预算管理人员要施工人员积极投身到工地中，这样可以有利于建筑工程造价预算的工作人员对施工现场进行实际的考察。由此看来，建筑工程造价预算工作人员不仅仅具备专业管理知识，也要需要良好的工作素养。
例如：在建筑施工单位可以在半年或者一个季度，设置培训制度，并且制定严格的考察制度，有效的利用监督等制度，这样可以时刻的对工作人员起到督促的作用，加强了工作人员的工作素养。另外，在培训的过程中，企业也要制定一些奖励的制度，这样可以使工作人员在进行培训的过程中，激发他们的积极性，同时也可以在这样的制度下，激发工作人员的潜质，为企业提供更专业的人才。
（二）对我国建筑行业的市场进行分析和研究
在进行建筑工程造价预算控制要点的过程中，要对我国建筑行业发展的情况进行一定的调差，例如：建筑行业预算成本的范围，施工材料、各项的施工项目的预算，进行研究和分析的过程中，并且在工作人员在施工过程中，各项工程的报价进行一定的了解和研究，这样对工程总体报价也到了重要的作用。
（三）完善建筑工程造价预算控制的管理制度
建筑工程造价预算控制是一项较为复杂的工作体系，因此在预算的过程中，应当对工程造价的运算管理体系进行进一步的完善。例如图2所示：
1铁路工程预算控制有效管理的重要性
铁路工程预算控制若能实施有效的管理方法，能在如今的市场经济条件之下使得铁路工程在空前的建筑市场中能有一席容身之地，按着客观组织规律组织施工活动，优化资源配置，才能降低工程成本达到以最少的投入获取最大的支出，取得较好的经济效益。为了促进铁路工程预算控制有效管理的工作，使得铁路工程能在社会上开展得更加顺利，提升铁路工程预算控制有效管理的水平，在根据铁路工程预算控制的预定目标基础上，对于工程建设过程中成本费用的支出进行有效性的管理，及时发现相关差错，然后用可行性的有效方法进行纠正，尽可能使得支出能达到预算成本可控制的范围之内。铁路工程预算控制有效的管理对于目前的市场经济分配情况具有极其重要的作用，有效地管理好铁路工程预算，可尽可能地实现在最少投入之下保质保量得获得最大的产出。要提高铁路工程预算控制管理向着最大的经济效益趋势发展，有效地控制好工程项目的预算管理，增加铁路工程施工建设过程中发展的后备资源和经济发展。实现铁路工程预算控制的有效管理是对于铁路工程往后在我国的可持续发展的必要需求，也是社会对于铁路运输需求日增长所要进行管理的必要手段。加强铁路工程预算控制的有效管理是随着社会当前发展形势所需要改进的一种管理模式，探究创新的办法使得铁路工程预算控制有效的管理是现在社会发展的需要。
2铁路工程预算控制
自改革开放以来，铁路工程建设已渐渐地成为我国国民经济发展的支柱产业。如今随着我国经济体制的改革和市场经济的激烈竞争以及社会的发展步伐在于缩短城市与城市之间的距离，构建城市间的经济区域发展成为了目前城市的发展目标，故此在对铁路运输的需求不断增加的同时对于铁路工程施工的质量要求也逐渐提高。现在铁路工程施工建设的过程中，其预算控制管理基本上会有一项系统综合的管理和控制措施，其是一项系统化的方式和管理手段，不同的情况下会选择采用相应的管理技术和不同的管理措施进行指标分析。铁路工程中的预算控制管理所阐述的主要内容有以下两点：一是形成量化、数据化的定额标准体系，促进预算管理制度行为规范化。预算管理定额标准规范了铁路工程使用中费用的管理以及量化管理尺度，用数量和数值来衡量铁路工程中的所有经济活动，促进铁路工程预算控制管理科学规范，经济行为有章可循，保证铁路工程预算控制管理工作能达到最终的目标。二是形成预算控制管理制度在铁路工程预算控制管理中实施应变得更为常态化和制度化，是铁路工程的定额管理体系，促进铁路工程预算控制管理过程中的控制痕迹化。
3铁路工程预算控制管理的有效措施
在铁路工程建设中全面地应用预算控制管理制度不仅要定位制定预算的主体，构建科学预算控制管理制度体系，还要明确预算控制管理的重点和原则，制定切实可行的预算控制管理方案。更要规范和完善预算控制管理操作行为，抓好控制和评价两个环节，确保预算目标的圆满实现。同时在全面预算控制管理实施中还应避免出现问题。推行以财务管理为基础的全面预算控制管理制度，不断提高铁路工程建设中所有经营活动的可控性、可调性，提升了铁路工程建设过程中预算控制管理水平。铁路工程建设要有效地实施好预算控制管理，就要有一套有效实施措施，在铁路工程建设中建立起一套有效的预算控制管理报告制度，强化预算控制管理的执行。加强铁路工程建设管理层对于预算控制管理工作的认识，树立正确的管理观念。铁路工程建设要在竞争激烈的社会市场经济环境中尽可能动用最少的财力消耗，加强铁路工程建设经营发展，这样就要求铁路工程建设在管理工作中必须将推展预算管理制度工作放在首要实行的工作位置上。所以为了能让铁路工程建设从执行层到管理层都能有共识，铁路工程建设必须加强自身领导层对于预算管理制度的认识意识，让他们多参加相关的预算管理知识培训，使得他们能深刻地意识到在铁路工程建设中开展预算管理制度工作的重要性。完善铁路工程建设预算控制管理制度以及预算控制管理体系。铁路工程建设必须在科学的预算估测之下，结合铁路工程建设自身的实际情况对于影响铁路工程建设施工进展的各种支出以及收入进行详细的分析，在坚持量入为出、收支平衡的原则底下，合理地编制相关预算方案，统筹铁路工程建设的各项资金安排的同时，给予铁路工程建设发展项目中的重点开发研究建设项目，在于资金的使用上给予优先安排，对于一些不大合理的支出要做出相应的调整，做到铁路工程建设在资金安排上实现科学配置。以预防为主，事后控制为辅的形式做好铁路工程建设预算管理制度。明确地界定铁路工程建设管理层的职能和权限。通过分析各项成本费用动因和属性，运用相应的依据和方法，制定铁路工程建设中资金流向以及资金一次性批出的定额标准。建立与业务量相关的各单项经济数据指标模型。
4结语
本篇文章主要研究讨论了铁路工程预算控制管理的有效措施。首先我们了解了关于工程预算控制管理的类别，然后认识了铁路工程预算控制管理的重要性以及铁路工程预算控制管理的具体内容，最后提出相关有效的管理措施得以有效地管理铁路工程中的预算控制。
作者：计克伟单位：中铁十七局集团第二工程有限公司
关键词：预算；内部控制；预算控制；预算目标
面对入世之后激烈的国际竞争，如何加强中小企业的管理，实现与国外跨国中小企业相抗衡，成为一个亟待解决的问题。中小企业的特征及其复杂的经营模式表明中小企业管理的核心问题是将下属二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着中小企业的总体目标而运行。而实施全面预算控制则是实现中小企业资源整合的有效途径。中小企业的预算控制应是围绕整体战略目标运作的，缺乏战略导向的预算是短期预算，不利于中小企业持续经营能力的培育。特别是随着环境的变化，中小企业经营面临着较大的风险与不确定性，这就要求中小企业必须进行战略规划，明确发展方向，适时调整组织结构，提高组织的效率，同时把战略贯彻到预算中去。
一、当前中小企业实施预算控制的问题
（一）混淆预算目标与企业目标的关系
这是预算控制中的一种危险倾向，即常说的目标置换。在这种情况下，各职能部门主管只是热衷于使本部门的活动严格按预算的规定进行，但却忘记了首要的职责是要千方百计地去实现企业的目标。目标的置换通常由两个方面的原因引起的：第一，没有恰当地掌握预算控制目的。第二，为职能部门设立的预算标准没有很好地体现企业目标的要求，与企业的总目标方法没有更直接的、更明确的联系，或者是企业环境变化产生了预算目标与企业总目标的脱离。
（二）业务预算和财务预算不协调，导致业务与财务脱节
首先，在企业里，财会部门作为预算控制的具体执行部门，需要懂得业务经营的内容和流程，但该企业业务种类繁多，企业管理部门又不进行具体的业务操作，使得财会部门在汇编综合预算时无法与业务部门良好沟通。其次，由于没有专人负责与专业性很强的各专业子公司进行预算的沟通和协调，只是空洞的要求业务部门配合财会部门的预算控制工作，必然造成二者脱节的问题。
（三）在面对企业环境的多变性问题时缺乏应变能力
由于我国企业特别是国有企业长期受计划经济的影响，对市场变化的反映能力比西方企业还略为逊色，而企业内研究市场的部门与参与市场竞争的部门又常常脱节，造成预算控制中对市场反应不够敏锐的问题。此外，由于我国企业在进行预算控制中多采用年度预算，没有采用滚动预算，使得预算控制机制较为僵化。
（四）预算过繁过细缺乏操作空间
由于预算对极细微的支出也作了琐碎的规定，致使各职能部门缺乏应有的自由，这无可避免地会影响到企业运营的效率。所以，预算并不是越细越好。究竟预算应细微到什么程度，必须联系到授权的程度进行认真酌定。预算控制中存在的另一种危险倾向是因循守旧，以历史的情况作为评判现在和未来的依据。
（五）没有选择适当的预算控制组织形式导致部门目标不统一
在企业内部利润中心、成本中心和投资中心之间没有明确的内部价格转移体系，没有完善合理的考评体系，致使发生内部交易的各中心发生矛盾，尤其是纵向一体化组织形式的企业，可能由于内部交易价格难以确定而失去外部业务机会。在这样的环境下，各责任中心为完成预算任务，都在为控制成本、费用和提高本中心的利润而努力，使得内部市场机制难以发挥作用。预算控制的目的是要实现企业预算控制目标，达到企业价值最大化，如果由于内部交易和相关考核不理想的原因而失去业务机会，受损失的是企业整体。
二、加强中小企业内部预算控制的建议
（一）明确预算控制目标与企业目标的关系，提高战略管理水平
中小企业应组织内外研究力量，对企业未来的发展进行前瞻性的研究，确立企业长期发展方向。企业管理层据此提出年度运作计划，并使预算组织部门明确预算目标，从而彻底解决企业的战略、运作计划和预算目标长期处于割裂的现状。同时，还应根据行业特点及发展阶段，确定企业单一的预算目标，从而找准预算方向。企业将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终提高公司战略管理的水平。
（二）业务部门与财会部建立沟通让业务部门紧密结合起来，提高预算控制的权威性
首先，在企业里，财会部门作为预算控制的具体执行部门，需要懂得业务经营的内容和流程，企业管理部门要进行具体的业务操作，使得财会部门在汇编综合预算时与业务部门进行良好沟通。其次，派专人负责与专业性很强的各专业子公司进行预算的沟通和协调，而且要求业务部门配合财会部门的预算控制工作，让两者紧密结合起来。再次，使用现代管理工具如ERP系统，让业务部门和财务部门的数据统一起来。企业还应该根据自身所处的行业和公司自身的经营情况，设置系统的公司预算控制系统。中小企业应该建立层次分明的预算组织体系，预算的编制和调整工作不能全部落在财会部门，各职能部门都需要真正参与到预算的编制、控制等体系中来，使预算控制具有权威性和前瞻性，更好地发挥财务预算的控制作用。
（三）灵活选择适合本企业的战略导向预算控制模式，提高企业的应变能力
我国企业在进行预算控制时，需要根据企业目标，企业所处的市场地位及主要产品所处的生命周期阶段，确定企业预算目标体系，选择适合本企业的预算控制模式。与企业预算目标相关的预算控制模式主要有：以销售为起点的预算控制模式，以成本为起点的预算控制模式，以利润为起点的预算控制模式，以投资为起点的预算控制模式，以现金为起点的预算控制模式。由于企业在市场中所处地位的不同，主要产品生命周期地位的不同，管理人员经营理念的不同，不同的企业有不同的企业目标，进而决定了企业预算控制目标也不尽相同，不同的预算控制目标需要有不同的预算控制模式与之相配套。企业在进行预算控制时，需要评价企业自身情况，选择适当的预算控制模式。以销售为起点的预算控制模式适用于以企业价值最大化为目标的企业、成长期的企业和成长期的市场；以利润为起点的预算模式适用于以利润最大化为目标的企业或企业集团的利润中心；以成本为起点的预算控制模式适用于销售比较稳定的传统企业，大型企业集团的成本中心；以资本投入为起点的预算控制模式适用于初创期的企业，大型企业集团的投资中心和迅速成长的市场；以现金为起点的预算控制模式适用于资金比较紧张，财务比较困难的企业和衰退的市场。
（四）选择繁简适当的预算控制制度，充分发挥职工的主观能动性
企业在实施预算控制时，要充分考虑到员工可能对预算做出的反应，充分发挥出职工的主观能动性。企业在实施预算控制中，需要根据企业文化、企业发展阶段、企业管理水平、传统习惯、个人行为影响等因素，选择采用参与型预算控制或指令型预算控制。实行预算控制的企业需要结合自身的特点选用适当的预算控制方式。凡是对于企业战略和目标实现具有影响作用的部门或个人，应该赋予其相应的权力，并承担相应的责任，在相关部门充分参与制定并符合企业整体战略发展的前提下要实行严格预算控制。当然这一过程还要允许适度的、并经各部门协调统一后的预算弹性和预算灵活性。
（五）选择适合本企业的预算控制组织形式，统一各部门目标
根据企业规模、业务特点、管理体制等因素，企业可以采取不同的预算组织结构，大型、业务门类众多的企业，多数设立预算控制委员会，负责企业预算控制工作；小型、业务门类简单的企业未必需要专门设置预算控制委员会，而由企业各部门经理组成的办公会议替代。预算编制工作通常由企业的财务部门负责。企业在施行预算控制时，需要考虑企业的实际情况选择预算组织形式，而不是一味追求理论上先进，在预算组织形式的确定中，最适合的就是最好的。
现代中小企业经营的多元化、组织结构的多层次化，使得对中小企业的管理控制难度加大。如何协调中小企业内部资源，实现规模经济、协同效应是摆在所有者、管理者面前的一个重大问题。本文提出的现代中小企业预算控制模式，应用基于战略的分析方法，实施中小企业的长效预算控制模式，将在一定程度上解决预算控制遇到的问题。预算控制作为目标管理的范畴，自始至终就是服务于中小企业的目标，也就是中小企业将来发展所要达到的一种状态，使中小企业在未来更加自由的市场经济体制中拥有更强大的竞争力。
参考文献：
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关键词：公路工程；预算控制；对策
在公路工程中，预算控制工作对施工企业的经济利益产生着重要作用，也就是说预算控制工作在一定程度上关系着公路工程施工企业的发展，所以我们可以看出公路工程预算控制工作的重要性，公路施工企业一定要加强对预算控制工作的重视，就是因为预算控制工作非常重要，所以在进行预算工作时，对预算工作人员的要求十分的严格，并且还出现了很多的不确定原因和不稳定原因，对工程预算控制工作的开展产生了一定的阻碍。
1公路工程预算问题
1.1决策问题
在进行公路项目工程中，施工单位的决策起着非常重要的作用，决策不仅关系着公路工程施工的周期，而且影响着工程投入成本。在施工单位决策环节，公路工程的预算控制工作主要有两个问题需注意：①公路工程建设过程中缺乏健全的标准，建设标准作为工程建设的重要指标，施工单位必须要根据公路建设标准才能确定公路工程是否可进行建设，在公路工程建设时期，施工单位负责工程的相关人员忽略施工流程及施工方案等方面的细节性问题，结果造成预算经费跟实际工程建设经费相差很多；②一部分施工企业大力推崇国外先进设备，甚至还没有对公路工程实际情况进行研究探讨就直接使用国外设备，由于盲目的崇洋，从而直接增加公路建设的成本。
1.2设计阶段
由于施工单位没有设置问题监管协调部门，工程中出现了经济与技术两者分离的情况。在进行公路工程预算控制工作时，预算工作人员没有认识到设计方面的成本，也就没有及时和设计人员进行沟通交流，最终导致预算工作人员在进行预算工作时忽略设计成本的存在。此外，施工单位在公路工程项目招投标环节存在瑕疵，缺少对施工图纸的了解，也缺少对施工技术的认识，只是简单的通过设计方案来选择，这无疑给公路工程预算控制增加许多难度。
1.3施工阶段
施工单位在施工阶段出现的主要问题就是公路工程建设过程没有严格按照建设流程规范。主要是利用行政管理的方法来对预算控制工作进行管理，大多数负责人只是重视工程结果，还没有准备好公路工程建设的各个环节，工程就开始进行建设，造成施工现场比较杂乱。公路工程设计方式一直在随着时代的变化而变化，但很多设计方式缺乏科学性，由于设计的不科学不合理，给工程建设成本的控制造成了很大的困难。有些缺乏道德的施工企业，为获得经济效益，往往会在施工阶段故意提高公路工程的工程量，在对工程成本进行报价时上交一个虚假的数字，这种现象的出现不利于公路工程预算控制工作的进行。
2公路工程预算造价控制对策
2.1做好预算前准备工作
预算前的准备工作作为预算控制工作的基础，对预算控制工作的开展有着重要作用，预算前的准备工作直接关系着预算控制工作是否能够进行，这就给公路预算工作人员提出了更高的要求。不仅要求预算工作人员掌握公路建设的施工技术，还要了解公路工程施工的各个环节，同时还要求预算工作人员的自身专业水平一定要高，并拥有很强的工作责任心，进行预算控制工作时，对每个计算环节都要认真细心，避免出现计算失误的情况。最后，预算工作人员一定要熟练掌握定额的各个项目，并仔细标明对定额的每个工程量，防止计算工程量的过程中出现错误。
2.2控制好预算造价决策过程
将公路工程决策过程控制好有利于预算工作的开展，决策阶段在公路工程中的作用是非常重要的，相关部门一定要加强对决策阶段的重视。首先需要工作人员在进行决策之前对公路工程进行全方面的分析，从而提出一套科学合理的建设意见，然后对工程项目所在地区、建设规模以及建设方案进行系统性的定量和定性分析，通过对每种方案进行比较，最后选择一套既能够控制工程施工成本，又能符合公路工程项目建设标准的方案，最终达到对工程预算工作控制的目标。
2.3把关设计过程
设计作为公路工程项目的关键环节，在对公路工程进行设计室，也需要一定的经济费用，在进行预算控制工作时一定要将设计成本包含在内，由此可以看出，控制好设计成本也有利于预算控制工作的进行。在设计阶段掌握预算控制工作需要从四个方面进行：首先，工作人员一定要仔细检查施工图纸是不是包括了公路工程的每个环节，并认真研究施工图纸中内容以及标注出的说明，然后根据提供的图纸进行预算工作，在这里要求预算人员一定要细心，避免出二次计算或者漏算的情况。然后，对招标体制进行设计时，一定要保证其科学合理，对设计单位进行考核，选择专业水平较强的设计单位，并选择能够与工程方案相匹配的招标方法，这样做可以促进预算控制工作的开展。其次，工作人员要尽最大努力完成公路项目的限额设计，限额设计能够运用到任何工程预算控制工作中，而且限额设计几乎不会出现错误，在公路工程的限额设计一定要综合工程的各个方面进行，需要工作人员注意的是，一定要充分考虑公路项目建设的经济费用，还要使设计达到公路工程建设的各项标准，最终确定限额设计方案不仅要做到投入的经济费用最小，而且还要保证设计的技术含量能够满足工程建设标准，利用限额设计做到对预算工作的有效控制。最后，采用标准化设计，标准化设计在很大程度上可以保证公路工程的质量，而且可以避免出现重复劳动的现象，有利于减少工程建设周期，标准化设计在节省建设材料方面也比较突出，很好的减少了公路工程建设的成本投入。
2.4完善施工阶段的控制方法
以上三种阶段在公路预算控制工作中发挥着重要的作用，而施工阶段是公路工程预算工作的关键。对预算控制工作的好坏起着非常重要影响，所以，我们必须在详细分析实际施工情况的基础之上做好施工阶段的造价预算控制工作，降低施工阶段的成本投人，使得施工单位获取更多的效益，具体来说,施工阶段的造价控制工作应该从具体来说，施工阶段的造价控制应重点从如下方面着手：对工程项目的招标投标工作予以严格的管理，尽可能选择具有超高施工资质和丰富施工经验的施工企业。
3结束语
综上所述，可以看出在公路工程中，预算控制工作是非常重要的，预算控制工作开展是否好坏直接决定着施工单位的发展，因此施工单位必须要加强对预算控制工作的重视。但是在现阶段的公路工程预算控制工作当中，仍然存在一些不足之处，这些问题在影响施工单位经济效益的同时，阻碍着施工单位的发展。文章针对影响公路工程预算控制工作的问题提出了一些相对应的对策，希望能够给日后公路工程预算控制工作提供一些理论依据，推动我国公路事业的进步与发展。
参考文献：
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[2]张丰焰.公路养护工程造价管理方法研究[D].长安大学,2006.
关键词：建筑工程；预算；控制
中图分类号：TU198文献标识码： A
1引言
工程项目预算是工程价值的货币表现，是以货币形式反映工程项目施工活动中耗用的费用总和。建筑工程资金管理一般采用预算控制模式，其运作方式是：以预算控制为主，建立严密的预算监控体系，按预算限额对立项、承诺和资金支付进行管理，以实际投资金额与预算差异衡量项目管理成绩与效果，对超预算部分进行纠正和改进，以实现对预算的控制。这种管理模式能通过预算执行情况发现资金使用中存在的问题，及时将信息反馈到有关资金控制部门，以便尽快采取措施进行纠正，并根据预算范围有效控制工程总投资。采用预算控制模式进行资金控制，需科学制定项目预算，建立信息管理系统和配套的预算责任中心制度、考核制度。加强其管理，控制和合理确定工程造价，确保工程造价准确性，是工程预算控制工作的首要目标。本文将对建筑工程预算控制中存在的问题，以及如何改善工程预算控制措施进行探讨。
2工程预算在项目管理中的作用
项目施工的过程也就是货币转换的过程，作为体现工程货币表现的工程预算，在项目管理中有着极为重要的作用。
工程预算是签订劳务合同的依据。雇用劳务已成为施工企业的一支不可缺少的力量，加强雇用劳务管理也是项目管理的关键工作。做好雇用劳务管理的一项重要工作就是合同管理，签订合同必须以分项工程的施工预算为依据。
工程预算是生产要素科学组织和管理的依据。任何一个项目的施工，如果不重视生产要素的科学组织和管理，是不可能获得成功的。因此，生产要素的组织和管理在项目管理中起着重要的作用。生产要素的使用计划，是以工程预算中的劳、材、机统计数量为基础的。在施工过程中的物资和机械设备管理，尤其是对劳务队的物资、设备的供应控制，也离不开工程预算，否则就会造成机械设备或施工材料的超额供应，从而增加工程成本。所以，工程预算是生产要素科学组织和管埋的依据。
总之，工程预算在项目施工的成本测算、项目管理、变更补差和投标报价中得到广泛的应用。在项目施工中，准确、灵活、科学地应用好工程预算，对提高工程投资效益和企业综合经济效益有着重要的意义。
3工程项目预算控制中存在的问题
工程预算对工程项目的实施起着重要的作用，但是目前由于客观条件和管理水平的限制，项目预算工作中常常存在以下问题：
(1)影响预算编制的原因很多，如设计过程中数据不断改动，待项目设计完成，与初始数据有较大出入，而预算主要依据设计人员的初步概算编制。施工技术的发展、外部因素的变化也是造成预算执行与预算编制出入较大的重要原因。
(2)目前很多工程项目仅依据工程项目编制预算，未细化预算控制内容，定量划分各预算控制中心责任，各部门预算控制任务不明确，也未建立有效奖惩制度，对工作成效显著的人员未予以奖励，对因失误或责任心不强造成的损失未进行适当的惩处，难以调动各部门与预算控制人员的责任感和积极性。
(3)未考虑变更处理对预算的影响。工程项目变更一般由技术部门发出，许多项目在施工设计或变更时仅从技术角度出发，设计过于保守，不重视方案的经济性。往往未通过技术与经济性两方面的分析而进行方案的变更，也未考虑对预算的影响，待工程完工再进行结
算，不利于预算控制。
(4)信息管理系统不完善。信息管理系统的运用水平是预算管理实际操作水平的标志。反映预算执行情况，分析资金投入与预算的差异，是预算控制的主要内容。一般项目管理都建立了信息记录与报告系统，但往往报告形式不一，未做到及时输入、共享数据，有时各部门信息重复，信息变化未及时修正，从而难以及时、高效地反映预算执行的真实情况，对预算控制极为不利。
(5)合同执行不力。在工程项目施工前期设计数据的变动、技术方案的改动、图纸的修改将导致大量的设计变更。由于设计水平有限，工程进度要求紧，往往详细设计尚未完成便开始招投标活动及施工，不可避免地出现施工过程中不断修改设计的现象，甚至导致合同变更。或者由于设计人员经验欠缺，对施工难度估计不足，或事后考虑安全方面的因素而做出一些非设计变更，如技术变更等都会对预算控制起到影响。
4改善工程预算控制的措施
从上述可知，工程预算在项目施工中有着非常重要的作用。并且由于一些原因对工程预算起到影响，在工程项目进行的各个阶段，对如何做好工程预算控制工作应做到以下几方面：
（1）设计概算阶段的控制
设计概算是指设计单位在初步设计阶段，根据设计图样及说明书、设备清单、概算定额或概算指标、各项费用取费标准等资料、类似工程预(决)算文件等资料，用科学的方法计算和确定建筑安装工程全部建设费用的经济文件。设计概算是编制建设项目投资计划、确定与控制建设项目投资的依据。经批准的建设项目设计概算的投资额，是该工程建设的最高限额。设计概算是签订建设工程合同、贷款合同、控制施工图预算、衡量设计方案技术经济合理性和选择最佳设计方案的依据。因此必须编制好设计概算，并做好概算审核工作。
（2）施工阶段的预算控制
在施工过程中，一些技术人员，只重视技术管理，忽视工程实施阶段的造价控制，因而常常造成不应有的经济支出。所以必须加强对施工技术管理人员的经济意识教育和技术理论学习。在施工过程中，认真分析和审查合同中的工程量清单、基本单价和其他有关文件，组
织预算人员和技术人员针对该施工项目的施工组织设计进行优化，选择技术上可行、经济上合理的施工方案，达到施工组织设计与经济效益相统一。加强施工现场造价的控制管理。在工程开工前，现场管理人员必须全面了解施工现场的情况，对施工、技术、经济要全面了解，并且要加强如下几个方面的控制：加强质量管理，实行施工现场责任制；加强工程进度管理；做好现场施工记录及现场签证控制；加强施工材料和机械的合理利用及管理。
（3）工程结算时的控制
工程结算时，由于一些条件变化使原签订合同价款发生变化，需按规定对合同价款进行调整。这就要充分、透彻地理解合同的每项条款，按合同要求做好结算书，对于合同内、外的项目要分类结算，做好结算用的支持材料，结算资料要分门别类、准确、清晰，以便于结算工作的顺利进行。为了更好控制结算，施工单位在工程施工过程中，就要抓好预算、中间结算、中间索赔的工作，做到及时、准确地计价和计量。而在实际施工中，大多数管理者忽视了这些环节，造成竣工时，资料收集不全，结算工作同施工过程严重脱节，给工程结算带来诸多麻烦，甚至造成经济损失。
除此之外，要做到加强变更控制。变更处理应采取前馈式控制方法，通过采用优化设计和加强招评标管理的手段，事先采取控制措施，尽可能减少以至避免变更。还要建立预算责任中心。预算控制目标的实现是全体工作人员的共同努力，制定预算责任管理和考核制度划清每个部门与人员的预算控制责任，有利于提高全员预算控制的积极性。贯彻技术与经济相结合的原则。无论设计、发包都要做好项目的经济与技术分析，经过经济分析和技术比较，使工程项目即保持经济上的可行性、又保持技术上的先进性。
5结语
实践证明，预算工作只有合理地确定工程造价，才能更有效地控制投资与基本建设规模，防止概算超投资、预算超概算现象发生。因此，要求造价预算人员在具体的工作实践中，一定要找到建筑工程造价预算控制的合适方法，并抓好工程造价全过程管理和控制，才能确保工程预算得到有效控制，顺利完成工程建设目标。
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目前,企业构建预算控制模式的起点有许多,如以资本预算为起点、以销售为起点、以成本控制为起点、以现金流量为起点、以目标利润为起点等。以这些起点为依据所构造的预算控制模式,无疑是有助于加强对其“起点”的重点控制。但是,从这些模式的实践来看,都存在着一个共同的问题,就是没有较好地解决预算的“人格化”问题,因而难以形成一种责权利相统一的内部管理机制,从而也影响了预算控制作用的充分发挥。在企业管理中重视对人的激励与约束,充分调动他们的积极性、主动性和创造性,是企业长期而稳定发展的一个重要基础。因此,在企业预算控制中,应树立“预算的人格化”思想,贯彻责权利相结合的原则,强化对各预算执行主体的激励与约束,以充分调动他们的积极性和创造性。只有这样,才能建立起富有活力、充满生机的预算控制机制。因此,我们认为,应以预算人格化为起点来构建预算控制模式。
第一,编制企业总预算。企业总预算就是从整体上预期未来一定时期内企业生产经营的各个方面(如供应、生产、销售和财务等)的总目标和总任务,并予以定量化。其内容一般包括目标利润、销售及应收帐款预算、生产及制造成本预算、期间费用预算、资本支出预算和现金预算。编制企业总预算,应建立在市场预测和生产能力的基础上。
第二,划分责任单位,确定责任预算指标。所谓责任单位,就是预算执行主体,它是企业内部能够在恰当程度上使责权利相结合的组织单位。确定责任单位,实际上就是解决各项预算指标由谁负责的问题。一般来说,确定责任单位的基本方法是所确定的诸责任单位与企业的组织结构保持一致,也可以根据管理的要求,在此基础上进一步细化,甚至可以细化到各个职工。
在各预算执行主体确定之后,紧接着需要解决的问题就是确定责任预算指标,即解决各预算执行主体在预算执行中应完成什么责任预算指标。所谓责任预算指标,就是通过对总预算中所规定的有关指标加以分解,并落实到企业内部各责任单位的经济责任指标。这些经济责任预算指标均是各责任单位在其责权范围内可加以控制的,因为各责任单位只对其可控的经济责任指标承担责任。一般来说,责任预算指标是通过编制责任预算来确定的。
第三,责任预算指标的核算与报告。就是要解决如何及时、真实、全面地反映各责任单位完成其责任预算指标的情况及结果,以便据此对各责任预算指标的执行过程实施跟踪控制,对其执行结果进行考评。
对各项责任预算指标执行情况的核算,可以采取“单轨制”责任会计核算模式,即将责任预算指标的核算纳入现行财务会计核算系统之中。在这种核算模式中,会计部门可以在不改变现行总帐科目及其核算内容的基础上,适当调整和增设有关明细科目,如“产品销售收入——产品——责任单位”、“生产成本——产品——责任单位”、“管理费用——责任单位”等。
为了总括地反映各责任单位在一定时期执行责任预算指标的情况及结果,就必须根据审核无误的日常会计核算资料定期编报“内部责任报告”。所谓内部责任报告,就是以责任预算指标的核算资料为依据,总括地反映某责任单位在一定时期内完成责任预算指标的实际情况及结果的报告文件。其基本结构包括“预算数”、“实际数”和“差异”三栏。其中,“差异”在预算控制中有着十分重要的意义。差异的性质和大小可以反映各责任单位执行责任预算指标的结果,因此差异是进行预算控制和预算考评的重要依据。
第四,责任预算指标的日常控制。就是根据责任预算指标核算与报告的资料及其他相关资料,采用一定的方法,对各责任单位执行责任预算指标的过程实施跟踪控制,使之被限制在有效的范围之内。对责任预算指标执行过程进行日常控制的主要内容,就是各责任预算指标的预算数与实际数的差异。对各种有差异的日常控制通常可按如下两个步骤进行:一是分析差异,指出原因;二是采取有效措施,消除不利差异,扩大有利差异。
第五,责任预算指标的考评。就是根据审核无误的责任预算指标核算与报告资料,通过分析各种责任预算指标的差异产生的主客原因来确定各种差异的责任归属,据此对各责任单位进行全面、客观、公正的考评,并将考评的结果与各责任单位的经济利益挂钩,实行合理奖惩。这样,就有助于贯彻按劳分配的原则,克服平均主义,充分调动各责任单位及职工生产经营及增收节支的积极性。
由上述5个步骤构成的以预算人格化为起点的预算管理控制模式,其重要特点是实现了“四个转变”,即:变目前仅停留在预算编制阶段为事前控制(上述1、2两个步骤)、事中控制(上述3、4两个步骤)和事后控制(上述第5个步骤)相结合;变以“物”控制为中心为以“物的人格化”或“责任”为控制中心;变“吃大锅饭”为“分灶吃饭”;变企业内部各组织单位及个人被动消极地执行预算为积极主动地执行预算。
为了保证上述预算控制模式顺利而有效地实施,须解决如下几个相关问题:
1、建立和健全内部经济责任制。企业内部经济责任制,是指企业为了加强内部管理,充分调动职工积极性,提高经济效益而建立起来的一种责权利相结合的内部管理体制。其基本内容包括明确企业内部各组织单位的责任范围和履行责任的必要权利;按照所规定的各项指标对内部各组织单位进行严格考评;内部各组织单位的经济利益应同企业的经济效益和它们的贡献大小相联系;签订必要的内部经济合同等。建立和健全内部经济责任制是建立和实施以预算人格化为起点的预算控制模式的一种最重要的制度性保障,因为这种预算控制模式的核心思想就是把企业内部各组织单位的各项经济责任数量化、具体化、指标化,以便纳入预算控制体系中,保证内部经济责任制的贯彻落实。
1、预算控制的程序包括预算执行和预算分析两个环节，具体又包括下达执行、反馈结果、分析偏差、采取措施。
2、预算控制的方法主要包括预算授权控制、预算审核控制和预算调整控制三种类型。
3、预算控制是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各部门活动，以保证组织经营目标的实现，并使费用支出受到严格有效约束的过程。预算控制通过编制预算并以此为基础，执行和控制企业经营活动并在活动过程中比较预算和实际的差距及原因，然后对差异进行处理，是管理控制中运用最广泛的一种控制方法。
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关键词：建筑工程；预算控制；问题；措施
中图分类号：TU198文献标识码： A
引言
建筑工程中关于工程预算方面的工作，一直是工程管理中的重点工作，这不仅关系着施工中的经济成本，同时也保障工程顺利结束的重要环节。要保障工程顺利开展，就必须切实做好关于预算方面的有效控制管理，这也是保障工程高质量完成的必要数据支持。社会主义市场经济体制是需要合理运用各种经济资源的，而建筑工程中以预算控制管理，是实现经济资源合理利用的重要方法。建筑工程预算控制管理的有效措施是非常关键。
一、在建筑工程中预算控制管理的关键性
对于施工企业来说，工程成本控制是非常重要的一个环节，是提升企业竞争的一个有效途径。工程预算是一个工程计划的重要数据依据，是工程能够高效，高质完成的重要保证。工程预算不仅能够合理完成工程的工期计划，同时避免了拖延工期的恶性事件发生。而工程造价计算工作是关系着施工成本中各个环节计算的综合运用，所涉及的方面涉及到人工、材料中数量以及预备材料的使用管理，对于施工企业内部经济资源的综合核算工作具有关键性作用。此外，国家关于工程成本的相关政策支持，对于企业的财务核算工作提供了准确的信息，是施工企业内部管理与经济运算方面的关键性内容，所以说工程预算工作对于工程管理有关键性作用。
二、建筑工程预算控制管理在现阶段存在的问题
1、工程预算综合管理意识欠缺
当前预算管理的结构模式多数出于阶段性，缺少对项目整个过程的综合管理意识，施工中对于造价控制缺乏有效措施。设计单位、建设单位以及施工单位之间难以做出统一的造价管理标准。工程监理单位多数是对施工阶段质量和进度做出管理，而对投资决策的分析极少参与，因而不能对施工过程的造价控制进行有效监督。设计单位在设计阶段做出工程预算，但对设计方案造价指标缺少控制，设计人员不按照工程预算做出设计会使设计投资偏高。
2、在工程预算中，预算定额跟不上时代的发展
在工程项目中材料和技术占据了总投入相当大的份额。企业在进行工程预算的时候也将这部分作为重要的关注点，但是在目前情况下，很多企业在进行预算控制管理的时候，由于对现在市场变化的发展不了解，对不同地域、不同承包商之间的差价没有进行细致的分析，不能跟上时代的步伐，对于材料、技术的定额单价还处在旧的水平上，对于新技术、新材料未做到及时的补充，与市场的发展脱节。此外，由于目前企业采取的往往是编制预算，在工程预算控制中缺乏针对性和具体的操作性，导致工程建设过程中对工程造价难以预料和控制。
3、工程预算控制在实际工程管理过程中缺少有效的方法
现阶段的工程控制方法缺乏长期、及时更新的管理过程，工程的造价模式相对落后于现代市场的要求，继而表现出极大的局限性，对于预算控制管理水平的发展产生一定的阻碍作用，主要表现在：在预算过程中对有可能影响到预算的情况没有考虑周全，造成预算的遗漏；在编制预算的时候，由于方法的差异，对于工程项目基本资料的了解和研究不够，对于各种数据的分析不透彻，使预算与现实中产生较大的误差；制定的预算表落后于当前的市场要求，没有进行系统的分化和控制，使预算管理在实施的过程中达不到预期的效果，只流于形式。
4、工程的预算控制管理从业者的整体业务素质相对较低
由于企业在长期的发展过程中对于工程预算管理工作的重视程度不高，导致目前预算管理人员素质整体偏低，跟不上时代的发展，有些企业的预算人员的专业知识水平相对落后，对于工程的熟练程度不够，管理能力不强，很多名义上的工程预算管理人员往往只能进行工程预算的工作，不能对工程进行过程中预算的控制进行有效的管理，对于协调各个项目主体之间的关系也不能起到很好的作用。更为严重的是有些企业根本就没有专业的预算管理团队，给预算工作的有效进行带来严重的后果。
三、工程预算控制管理过程中应采取的有效措施
1、建立全面的、过程地预算管理体制
在目前的情况下，各企业为了降低成本，都进行工程造价的控制，但往往只重视对于工程施工阶段的控制。想要有效的进行工程造价管理，必须在工程前期的图纸审查、限额制定到工程进入施工阶段的全程实施管理，从而使预算控制更加合理和有效。通过对施工前期的预算，保证设计阶段工程造价的可行性，让工程预算控制在设计阶段就发挥管理作用，这样保证了前期工作的可行性，使得在后期的施工中，工程的预算更加易于控制，前期设计阶段的预算工作为后期实施预算管理做好了铺垫。工程施工阶段是预算控制的关键环节，由于在施工过程中会出现令人意想不到的情况，比如，在工程施工中有时会出现设计变更的情况，这就要求预算管理在人、材、机方面做出相应的调整，要求企业预算管理人员要严格实行设计变更管理，以便于工程造价的控制。企业要从整个项目的全过程来考虑，进行全过程地、动态的工程预算管理模式。
2、充分研究市场，提高工程预算的准确度
由于工程项目的实施是一个长期过程，而市场在这个过程当中会进行相应的调整，导致实际的价格材料与预算估计的价格有很大的差距，造成工程预算失去准确度，对预算控制产生消极的作用。所以工程预算管理需要充分把握市场的节奏，了解市场行情，对不同阶段、不同供应商的材料做出对比，寻求有利于降低成本的价位，使工程的材料、人工、机械等因素的定额要与市场的保持相对一致。将过去的静态转变为现在的动态预算定额管理，合理进行预算定额调整。
3、预算的监督和校审
工程预算环节需要进行监督和校审，防止出现大面积误差。工程预算过程中需要进行监督，防止出现人为错误。做好工程预算校审工作，首先要分清工程预算校审的阶段和重点，制定出工程预算校审程序，明确发包方、承包方、工程造价管理部门、贷款银行、预算中介机构在工程预算校审中的职能和责任；其次要严明工程预算校审工作纪律，防止工程预算校审走形式，造成工程预算校审形同虚设；再次，工程校审人员必须具备丰富的工程预算经验，有能力承担起工程校审的职责。
4、加强工程预算的动态管理
考核与奖惩是预算管理的生命线，通过科学合理的考核，赏罚分明的奖惩，确保预算管理落到实处，从而提高企业对预算工作的重视程度，使预算真正成为约束企业生产经营活动的法则。业绩考核要做到：一是长短期目标相结合，防止企业经营者的短期行为；二是过程与结果相结合，防止只注重结果而不择手段；三是年度与日常考核相结合，实现业务均衡与企业平稳发展；四是执行与考核部门相分离，提高考核部门的独立性与权威性。
5、完善预算管理体系，提高预算管理人员综合素质
在市场经济高速发展的时代，不仅要求工程预算管理人员具备高度的专业知识水平，学习和掌握最先进的预算管理知识，在工程预算中进行有效的管理，而且要求他们熟悉跟工程预算相关的法律法规。企业要对预算管理工作者进行严格审查，选用一些有能力的、能积极协调好工程预算管理中的各个方面的预算人员。预算管理人员素质的提高对企业提升预算管理水平是有很大的帮助的，预算管理人员要与时俱进，不断更新自己的专业知识，将理论与实践相结合，了解工程的施工进度，有效的监督工程预算的顺利进行。
四、结束语
工程预算管理是一项具有系统性、实效性的工程，预算管理工作的合理进行对于工程项目的实施产生重要的作用，可以有效的降低工程的施工成本，提高企业的效益，在当前条件下，企业的工程预算控制管理工作还有很多的不足之处，这就要求企业从自身的利益考虑，进行全部门、全过程的预算控制手段，为工程预算控制找出最合适的管理方法，不断完善和创新工程预算管理体制。
参考文献
[1]梁沁芳.浅谈企业如何加强全面预算管理[J].财经界（学术版），2010，（08）
关键词：造价预算；建筑工程；控制；要点；策略
在建筑工程施工中，常常会因为诸多因素，而使实际工程造价超出原来的预算。这样不单单影响到工程的进度，同时也会对工程的整体质量带来影响，无法实现最大化的经济效益。因此，对于建筑工程造价控制要点，建筑工程造价预算控制人员应对其准确把握，同时不断加强控制造价预算控制策略，使建筑企业的经济效益得到切实提升。
一、建筑工程造价预算控制的要点分析
1、编制工程造价预算
管理人员进行工程造价控制的主要依据，就是预算编制，而预算编制的质量对建筑工程造价预算控制工作起到了决定性的作用。因此，在预算编制阶段，企业应准确预测工程项目，采用多种渠道，整理和搜集相关资料，以提供科学的理论依据，准确编制建筑工程预算。若建筑企业需要评价工程项目，则需要对行业经营状况进行搜集。准确了解设备工艺、施工现场实际情况，是预算编制的前提，这样才能使建筑工程预算编制的可行性与科学性进一步的提高。
2、准确了解施工图纸
作为重要的指导性文件，施工图纸会对极大的影响到工程造价预算控制工作。而对于施工图的重要性，很多造价预算控制人员没有正确的认识，对于设计人员的真实意图，也没有通过图纸进行更好的了解。造成在具体的施工阶段，工程项目造价超标现象严重。所以，现代企业工程造价预算控制人员应更好的掌握和认识施工图，在技术人员的指导下，对施工图中的质量缺陷和设计缺陷及时发现，规避由于变更而发生生产成本上升的事件。
3、工程量的计算精度
在现代建筑工程造价预算控制中，工程量计算是一个核心环节，同时也是一项系统的工作，具有较高的难度和较大的影响范围。工程量的计算结果极大的影响到造价预算控制工作，因此，为了使预算精度进一步提高，工程造价预算控制人员应采用合理的措施，并在准备阶段做好相关工程量的计算顺序。在现代建筑工程量计算中，由内到外，是另一个主要的顺序。混凝土工程是分部工程计量的第一个环节，为了对工程计量工作的科学性做出保障，需要依据定额项目，来划分项目。定额的名称。定额的名称要与填写的名称保持一致，计量工作的主要依据，是施工图纸中相关部位的名称。
二、提高建筑工程造价预算控制水平的策略
1、加强工程变更的控制
建筑工程具体实施阶段容易受到一系列因素的影响，如施工企业最大化的经济效益目标、施工质量缺陷和设计缺陷等，这样使工程变更与经济签证事件极易发生，因此，必须对上述因素高度重视。在施工准备阶段，为了使施工图审核质量进一步提高，应规避因设计缺陷而发生的经济签证事件和工程变更。为了挽回建筑企业带来的经济损失，应在工程前期进行必要的变更，这样才能使建筑工程造价预算控制的效用性得到最大程度的保障。
2、加强施工图的审核工作
在工程具体实施阶段，施工图审核质量会对设计变更事件的发生概率产生一定的影响。因此造价预算控制人员应与施工图结合，对合理的进度控制计划进行编制。同时，与同类建筑工程的施工资料相结合，对施工图的最终预算进行确定。若施工图预算和概算范围相比，严重超标，则造价预算控制人员需具体分析存在的问题，并随时调整最终目标，以实现动态化的控制工程造价体系。
3、提高管理人员素质能力
由于工程造价预算控制工作具有一定的复杂性和精确性的特征，对管理人员的要求也越来越高。而管理人员的素质水平对其造价预算控制工作起到了决定性的作用，因此必须加强对相关人员的培训工作，使工程造价预算控制管理人员的的素质能力进一步提升，能够更好的掌握相关的管理知识和造价预算控制知识。必要时可采取一定的激励措施，充分调动其工作的积极性，能全身心的投入和参与工程造价预算控制工作。
4、提升造价预算控制水平
整个工程造价预算控制体系的核心内容，就是造价预算控制。高质量的工程造价预算控制工作，可使工程效益进一步提升，并且对工程施工质量做出保障。施工进度能对合同要求给予满足，因此为了实现经济效益和综合效益的目标，使施工组织计划的合理性进一步提高，管理人员应加强原材料采购环节，规避浪费工程资金。最后，为了使施工现场的管理水平进一步提高，还需要加强现场管理，采用多种途径和方式，使工程造价预算控制水平得到进一步提升。
5、完善工程预算监督制度
为了使企业的经济效益得到进一步的提升，需要对工程造价预算控制监督制度不断的完善。目前尽管很多施工企业都已经对工程造价预算控制制度进行了建立，但在实际工作中，却缺乏一定的执行力，或者是更多的流于形式。同时，因为利益方面的差异，导致在实际工作中，常常会出现拖后腿、互相推诿的现象。为了有效解决这一问题，企业应实施工程造价预算控制的全过程，通过相应的制度的制定，及时推进工程造价预算控制工作顺利进行。
结语：建筑企业在市场中的核心竞争力是由现代建筑工程造价预算控制水平所决定的。为了使工程造价预算控制水平提升，本文从多个角度进行了论述，通过良好的够工程造价预算控制工作，而使建筑企业项目的综合效益和工程效益最大化的提升。
参考文献：
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[4] 任洁玲.对建筑工程造价合理性管理的见解[J].中华建设.2008（11）
[5] 曾永全.建筑工程造价控制探讨[J].建材与装饰（下旬刊）.2008（05）
关键词:超越预算;控制模式;发电企业
中图分类号:F275文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)17-0036-02
超越预算控制模式是随着经营环境的变化,预算边际条件随之改变,预算目标没有达到并不意味着业绩不佳,预算并不被视为对预算执行者约束和评价的标准。而传统预算控制模式主要是源于成本管理的标准成本法,以控制“预算执行偏差率”为基础,即监控实际成本项目支出与目标预算值之间的差异,然后进行预算控制活动,以消除或减少预算偏差,其实质是以未来市场环境的相对稳定为假设,以目标预算的确定性、先进性和可控制为前提。随着未来经营环境和预算边际条件的不断变化,克服传统预算控制与环境变化的不适应性,实现发电企业可持续发展的能力,是摆在每个发电企业面前迫切的问题。
一、发电企业预算的现状及问题
1.缺乏对预算的正确认识。业务部门编制时,采用讨价还价的方式或虚构业务计划,设法为自己留有冗余的操作空间,导致预算指标严重脱离于实际情况。
2.与业务计划相脱节。单纯为预算而编制预算,通常关注的仅为少量的财务指标,往往演绎为上一年度经营数据的简单重复或加成,尚未考虑到与公司的阶段性目标、经营计划(3-5年中长期规划)的有机衔接,更谈不上客户、内部流程以及学习与成长等方面的需求。
3.过多依赖静态预算假设条件。预算编制主要依赖公司内部经营环境及运营数据,以财务指标为中心,缺少对国家产业经济政策分析,区域电力市场及主要竞争对手等方面的分析,无法根据环境变化作出适时的调整。
4.预算编制方法单一。多数企业只采用定期预算、固定预算、增量预算方法编制预算。很少采用零基预算、滚动预算和弹性预算,导致预算的事前控制和指导作用受到一定的影响。
5.职能部门缺乏适度的自由。对预算科目定义及预算控制点的规定过于繁琐、复杂,一项费用支出要经过诸多环节的审批,采用一味地控制和约束手段,极大地影响运营效率和业务部门的自由空间。
6.注重预算执行结果。仅仅关注预算执行结果,强调对预算执行偏差率的分析,忽略了预算执行是以业务计划为基础的前提,弱化了跨部门的持续协同效应。
综上所述,为使预算起到沟通和计划的作用,使有效的资金发挥最大的潜能,发电企业应积极采取创新措施,探索超越预算控制之模式,为企业可持续发展注入活力。
二、发电企业实施超越预算控制模式的要求
实施超越预算控制模式,就是要从理念上彻底改变传统预算控制的思维模式,体现在行动方面,主要表现为指标选取以及预算编制方法等两方面。
1.使用前瞻性指标。选用关键的、数量有限的、行业先进的指标,来评价公司业绩。KPI指标可以为业务部门主管提供快速采取纠正与预防措施的信息,切勿眉毛胡子一把抓。公司高管关注关键指标的趋势及走向(如ROE、EVA等),重点是找出造成问题的根源。
2.弹性预算、滚动预算和零基预算等预算方法综合运用。业务单元可根据业务计划执行过程中的实际情况的变化,通过滚动预测来修订预算目标和业务计划内容,以便及时应对潜在的威胁,提高其适应性,实现预算的动态管理和业务计划的持续检讨,而不是脱离实际的目标控制。一般来说,发电公司编制预算时,季度通常采用滚动预算,年度采用零基预算。而在编制管理费用、修理费用的预算时,采用基于业务计划的预算方法,随计划内容的变动而调整。对于石灰石、钢球及水处理等消耗性材料的预算编制,通过标准定额进行控制。
三、发电企业实施超越预算控制模式的步骤
在实际工作中,企业的预算应以适应战略目标的实现为出发点,通过业务计划的执行与检讨来确保目标在特定预算期的具体落实。具体步骤如下:
1.制定阶段性目标。通过平衡计分卡战略地图的财务、客户、内部流程及学习与成长等四个层面构建公司动态的战略预算目标体系,每一体系中的各项战略目标是根据发电企业对未来市场环境及主要竞争对手的判断(主要是区域电力市场、煤炭市场及运力),以及公司内部自身条件而确定的。目标设立要遵循如下原则:一是导向性。要以公司目标和业务计划为导向,又要为生产经营活动指明方向。二是挑战性。既先进又合理,避免目标“定位太高”或“定位太低”两种倾向,一定要兼顾先进性与可行性的原则。三是系统性。目标不仅要与公司的整体规划协调一致,各期目标也要前后衔接、相互协调;同时,总目标与各层级(公司级、部门级及专业级)的分目标之间、同层级目标之间也要相互协调、相互配合、相互适应。四是可控性。分解到具体执行层面的目标一定是可分解指标。五是时限性。要求在一定的时间内必须完成,梦想只有配上时间表才会成为切实的目标。
2.确定业务计划。在公司层面,通过平衡计分卡将战略预算体系目标转化为指标、目标值和业务计划。通过执行业务计划,使公司战略得以执行。每一项指标主要是依据电力行业平均水平、先进水平设立,并分别赋予不同的权重,据以进行综合性评价。各项指标应是全面的,可以量化的、可测量的,注重过程和结果、财务与非财务、短期和长期、内部和外部指标的综合平衡。内部经营流程层面的指标,尽量选用行业获取较为容易的指标,建议选用如发电煤耗率、厂用电率、补水率等指标;非财务指标的设计尽可能量化或选用可替代的量化指标,如客户层面可选用可比市场占有率、大供应商占比、价格优势率等;学习与成长层面通常选用关键员工留住率、员工忠诚度等。在部门层面,可运用目标管理方法,通过核心业务、战略措施、协作支持及组织氛围等四个层面构建部门、专业及员工个人工作目标体系。该体系相对于员工,公司领导、部门及专业主管各侧重于协作支持、组织氛围等方面目标的达成。业务计划泛指经营计划、资本性支出计划、现金预算和财务预算,等等。
3.对资本性支出计划,应有论证依据。凡是技术性改造项目(包括建筑物改造)以及设备技术更新、信息化建设等,要以公司经营目标为出发点,本着安全、经济、可靠、节能与环保的原则,组织论证并进行项目优先度排序,以便更好地平衡资金。项目实施前,应根据客观环境对项目立项进行严格审批,主要是从项目的必要性和可行性两个方面来论证,若不具备条件,应适时修订项目计划;项目实施过程中,要随时跟踪项目进展情况,做好相关的记录;项目竣工验收后,要组织专业人员对项目进行后评价。对于一般技改项目、机组C级检修标准项目,在实施45天后评价;对于机组A级检修项目在实施180天后进行后评价。通常对于机组A、B、C级检修,一般采用先单项逐个验收,后进行整体冷、热态验收的程序,验收合格后再按要求进行后评价。
4.基于业务计划的预算分析。预算评价的直接对象是业务计划的执行,更注重强调的是对业务计划执行结果的检讨,以正常、偏差、调整、延期和取消等五种状态来检讨与评价,强调财务与非财务等多方面的关键评价,更多地评价与历史水平、行业先进水平的差距。通过各项指标的对标结果,不断地修正自己的目标和行动方案,赶超国内或国际行业标杆,而不是引致业务单元通过讨价还价来确立容易达到的、毫无实际意义的目标。
四、发电企业实施超越预算控制模式的体会
通过对超越预算控制模式的探索与实践,充分体现了预算基于业务计划的导向作用,使常熟公司全体员工对全面预算从以下几方面有了较为深刻的理解,为全面预算的进一步完善与发展奠定了坚实的基础。
1.跨部门领域的沟通与协调。预算的管理和协调的基础不是业务部门预算,而是业务单元和运营过程之间的因果关系。公司预算管理部门(经营策划部或财务会计部)要从不同的、更高的角度看待公司预算及经营风险,协调业务部门寻找出问题症结所在,并将最佳经验在公司内部进行分享,这方面要体现在员工目标体系协作支持目标或绩效承诺书中。
2.关注过程管理。淡化预算本身(如对预算执行偏差率)的评价,使预算成为业务工作计划执行的有效工具,通过滚动预算的动态过程来提高解决问题的能力和对外部环境的适应性,引导企业研究市场和把握市场,优化内部流程,以应对瞬息万变的市场环境变化,实现经营目标。
3.挑战所有成本。成本管理不要仅基于对比分析(同比、环比等),而是要更多采用因素替代分析法,要更多地询问成本支出的背后,它所执行的业务计划内容是什么?是业务计划项目增加还是减少了?该项业务工作是否对公司创造价值?而不再是以历史成本为基础,每项业务活动都必须以价值创造为起点,要在充分考虑业务工作计划的基础上,制定相应业务费用支出预算。
