时间：2022-12-05 19:24:59
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇区域经理销售工作计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
2、区域经理每月工作报告主要内容要求
（1）销售量
（2）回款情况
（3）对客户拜访情况
（4）销售费用（含个人差旅费用报表）
（5）广告和促销活动效果
（6）重点客户情况
（7）新客户情况
（8）异常客户或信誉不佳客户
（9）待开发客户及其情况
（10）竞争对手动态
（11）当地与本公司销售工作相关的政策变动（如城市环保、道路限行）
（12）问题与合理化建议
A公司是一家化肥企业，年销售额达5亿，其销售部分成销售一部和销售二部，销售一部主要负责中央区市场（销售半径100公里以内）的开发与产品销售，产品主要以直销为主，即A公司生产的化肥产品直接从厂家配送到乡村级零售商，销售架构为销售部长——区域经理——销售员，人员配备为销售部长1名、区域经理8名、销售员37名。销售二部主要负责中央区以外市场的开发与产品销售，产品主要以县级总经销制，即产品从A公司配送至县级总经销商再由县级总经销商分销至乡村级零售商，销售组织架构为销售部长——区域经理——销售员，人员配备为销售部长2名（正副）、区域经理12名、销售员60名。A公司每月月底组织召开一次营销例会，主要参会人员是总经理、市场部主管级以上、销售部长、区域经理，销售一部和销售二部分开单独开，在日程上第一天开销售一部会议，第二天开销售二部会议。作为营销顾问，笔者有幸参加了一次A公司的营销例会，针对会议的状况与效果，笔者提出了一些咨询意见与建议。
A公司的销售例会形式
销售一部开会的地点，选择在市场上，B片区的办事处，条件很简陋，没有会议桌，没有投影仪，主要将办事处的凳子集中起来，大家围成一圈。首先由销售部长就上月的销售达成情况与计划偏差、公司重点布置与安排的工作达成情况作一个简单的通报，然后各片区经理就本区域的销售达成情况、竞品情况、存在问题等即兴发言，各片区经理发言的时间、汇报内容与形式参差不齐。最后销售部长就大家汇报中普遍存在问题进行剖析与讲解，同时对下月的计划作一个布置与安排，整个会议大约3小时左右。销售一部这种“深入一线，从上到下，再从下到上”的会议形式与风格，有利于销售团队的互动，便于销售部长了解基层的销售状况，哪些片区完成好，哪些片区完成差，影响片区销售业绩的问题是什么。不足之处是销售会议缺乏充分的准备，不管是销售部长还是区域经理汇报的内容不充分、不系统，比较零散，整个会议下来，很难让人感受到本次销售例会有所收获。
销售二部开会的地点，选择在A公司的大会议室，销售二部的会议形式主要以二部销售部长根据自己准备的材料，以幻灯片的形式，一项一项内容的讲解，讲解的主要内容有月度工作的回顾、销售业绩的分析、部门存在问题、批评表扬事项、案例分享、观点交流等，整个会议大约6小时左右。这种“从下而下”的会议形式与风格，有利于销售部门站在部门整体的角度上，全面系统深度的剖析问题，会议质量和效率比较高。不足之处是该形式由于区域经理没有发言的时间，不能有效的上与下、下与上形成有效的互动，不能解决一些实际性的问题，如价格调整、促销方案、网络维护等。
A公司销售例会存在问题与诊断
一、会议的目的与主题不明确
问题表现：无论销售一部还是销售二部的销售例会，会议之前都没有一个明确的主题和会议题纲。即开始之前，销售一部和二部没有思考本次会议应该达到什么样的目的，需要解决什么样的问题。因此，在会议过程中，无论是销售部长汇报，还是片区经理汇报，汇报的内容都显得很零乱，最后会议结束，大家都感觉到没有收获什么东西。每月一次的销售例会，对于任何公司来讲，都应该是一项重之又重的工作。
诊断：作为会议的组织者，首先应该明确拟召开销售例会的目的与主题是什么。销售例会，一般销售例会无外乎以下目的：一是了解销售业绩偏差及分析偏差原因，以拟定下月度的销售策略；二是了解企业4P策略的执行情况与效果，以利下月度调整4P策略；三是了解竞品4P策略执行情况，以利下月度制定有竞争性的销售策略；四是发现销售部或者片区营销执行中存在的问题，找出解决问题方法；五是对共性的营销问题进行专题性深度研讨，找到解决问题办法；六是传达公司新品知识和新的销售政策；七是进行针对性的专题培训。销售一部和销售二部，结合自己的区域实际状况，每月召开销售例会前，首先就要确定拟召开销售例会的拟达目的及会议主题，这样才能做到有的放矢，会议效率才会高，会议效果才会明显。
二、会议准备工作不充分
问题表现：要保证销售例会的高效果，保证每个与会人员都有所收获，保证会议结束后，有一个结论性的决议，在销售例会召开之前，无论是会议的组织者，还是会议的汇报者，都应该提前作准备，包括会议的主题、会议的时间、会场地点安排与布置、会议汇报的内容与材料、会议的程序、会议组织责任分工等等。销售一部上到销售部长，下到区域经理都没有为销售例会的召开提前作准备，销售部长既没有明确会议的主题，又没有准备会议的有关资料，区域经理汇报发言很随意，想到哪，讲到哪，有发言20分钟的，也有发言仅5分钟的，整个会议给人的感觉只是说说而已，没有形成任何结论性的东西。销售二部虽然作了一定的准备工作，包括会议室的安排、材料的准备，但这些准备只是会议的组织者作了准备，而参会的区域经理没有准备，在销售部长抛出6月份促销方案时，征求区域经理意见时，没有几个区域经理发表意见与建议。
诊断：销售一部、销售二部在销售例会召开之前，应作如下准备：第一，拟定《X月销售例会计划书》，包括主题、时间、地点、与会人员、会议程序、汇报程序、讨论议题、会议日程安排、会议期间注意事项等，经营销总监批示后，以正式文件形式发送至相关参会人员；第二，通知与会发言者汇报内容、汇报时间，要求提前作准备；第三，专题讨论课题，要有初步方案，最好提前将初步方案提供给讨论者，会议期间，大家在此基础上进行讨论、补充、调整，最终确定方案；第四，组织者应提前将会场现场安排好，包括投影设备、会议桌椅、茶水、音响、话筒等，同时还要将会议的材料汇总、整理好。
三、会议的汇报程序不规范，汇报内容不系统
问题表现：销售一部、销售二部会议程序不规范，销售一部以区域经理汇报片区市场情况内容时间比较多，时间大约2个半小时，而销售部长针对共性问题分析、销售工作要求讲解以及共性问题讨论时间过少，大约30分钟；销售二部以销售部长分析与汇报市场共性问题内容比较多，大约5个半小时，而区域经理汇报片区市场情况、共性问题讨论以及发表个人意见时间比较少，大约30分钟，而且销售一部和销售二部销售例会自成体系，各具特色，不利于A公司整体的销售布置与安排。
诊断：第一，可以将销售一部、销售二部的销售例会合二为一，并起来，有利于A公司整体销售例会的效果，提高会议的效率。第二，规范销售一部、销售二部的销售例会程序与内容：
1、每次销售例会选出主持人，可以由销售部长担任，开始前主持人介绍会议的程序与汇报的内容、汇报要求、讨论主题及要求以及会场纪律，时间控制在10分钟之内；
2、接下来，销售副部长向与会者作上月销售业绩作整体回顾分析，主要从总体销售达成、分区域销售达成、分产品销售达成情况分析、针对各片区重点销售工作与销售策略的执行追踪，以上内容以幻灯片的形式汇报，时间控制在15分钟左右；
3、接下来，各区域经理从上月销售业绩达成（总体销量计划与达成、分产品销量计划与达成、分客户销量计划与达成、分区域销售计划与达成、偏差原因分析）、公司产品市场5P策略（产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略、人员策略）执行效果评价与分析、竞争对手动态分析（5P策略）、成功或者失败案例与经验交流、市场运作主要存在问题与对策、下月销售计划（销量计划、客户开发计划、终端计划、培训计划、行程计划、重点工作计划）与保障措施以及需要公司支持事项等，以上内容以幻灯片的形式汇报，时间控制在10分钟左右；
4、接下来，针对公司促销活动、新产品上市、网络建设、经销商商务政策等影响公司销售业绩提升的课题进行深度讨论，可以采取分组讨论，讨论后由每小组将本组讨论的结果与意见选派一名代表上台与大家共享，最后会议组织者将每小组的结论与意见进行汇总。时间可以控制在1小时之内，可以多课题。
5、销售部长或者销售总监总结性发言，可以从上月销售业绩点评、表扬与批评事项、共性问题的分析与解答、专题性问题的培训、下月工作的布置与要求、销售动员等等，时间可以控制在45分钟之内。
四、会议的执行效果差
1 市场部职能
2 市场部组织架构
3 市场部年度工作计划
4 市场部XX年度销售工作计划
实行精兵简政、优化销售组织架构
实行严格培训、提升团队作战能力
科学市场调研、督促协助市场销售
协调职能部门、树立良好企业文化
把握市场机会、制定实施销售推广
信息收集反馈、及时修正销售方案
一 市场部职能：
市场部直接对销售总经理负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。
1.市场部作用：
直接对总经理负责，协助总经理进行市场策划、销售计划的制定和实施。
督促销售部年度工作计划的进行事实。
全面协调各部门工作职能。
是企业的灵魂。
2.市场部工作标准：
准确性
及时性
协调性
规划力
计划性
执行力
3 市场部工作职能：
制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。
协调各部门特别是研发生产部的协调工作。
组织销售部进行系列培训。
监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控
制定、督促、实施必要的销售推广。
专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。
销售客户档案统计、归纳、整理。
全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门
二 市场部工作计划
1 制定XX年销售工作计划：科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况，扬长避短、寻求机会、制定XX年 市场部和销售部工作任务和工作计划。
2 实行精兵简政、优化销售组织架构：认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。
3 严格实行培训、提升团队作战能力：
集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。
品知识系统培训
销知识系统培训
业执行标准培训
“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训
销售人员职业道德培训
销售人员必备素质培训
应用技术及公司产品培训（应用中心或工程师培训）
4 科学市场调研、督促协助市场销售：
市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成
5 协调部门职能、树立良好企业文化：
行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力，致力于销售的提高和市场的发展。
研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行iso- XX质量体系，向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。
销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴，不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业“灵魂”的作用。
财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”,那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”,它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部，在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的最大化。
市场留守、物流部：直接对销售部负责，他们的职责就是及时了解定单信息，并及时转交生产步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把产品送到目的地和客户的手中，为销售部作好最优质的服务。作为市场部，更应该建议、指导、督促、协助他们的工作。
工作计划的本身就是一个框架，只有把工作放在框架里，才能从各个方面进行全盘考虑和分析评估，对有可能出现的情况或问题设置应对预案。下面就是小编给大家带来的2022销售工作计划，希望能帮助到大家!
2022销售工作计划书1一、早班
按店规规定穿工作装上班，早八点半开门后，安排一人打扫卫生，一人在试衣间涂眼影、唇彩、腮红(时间不超出五分钟)，后轮换。八点四十五分安排早班工作，具体为根据店内圈圈账制定配货清单，交给业务经理，整理样面(橱窗模特、灯模三日一换)。后二人轮流站于店前处迎宾。
为防止因样面空缺或地面不清洁导致扣分发生店员和负责人之间出现扯皮、推诿状况，二人应分清所负责片区。
注意要点：因早班相对客流较少(除节假日外)，将工作重心着重于进销账、圈圈账和导购员作一些短时间的案例交流(但不能影响销售)、短期备货、店堂环境及一些后勤工作。
二、午间交接
下午班店员_点进店后，店长和副店长进行现金、账目的交接，店员进行货品的交接，交接后店长和副店长在工作日记上签字确认。如店长、副店长提前交接完毕，应协助店员点货。常规班中午交接应清点上班所销售货品的库存，另外每周二中午两班清点所有货品的库存。
三、下午班
下午接班后，主要注意四个问题，应于店堂无人时逐次检查。销售灯光卫生样面至晚七点整，开始作销售日报、圈圈账、进销存卡。
注意要点：下午班时，由于工作时间较长，顾客流为时断时续，必须注意调节好本人和店员的精神状态。临下班时，同中午交接班一样，必须要四十五分钟内独立完成销售日报、圈圈账、进销存卡。
四、月末盘存
每月底后一天晚七点全体人员盘点。尽全力在一日内完成盘货及对账工作，第二日作好盘存报表交给会计。
五、整店销售
不要把视野局限于个人利益或只思考为老板创造多少利润上。
2022销售工作计划书2一、市场开拓
根据目前的公司产品理念及价位，首先必须给产品定好方位，一个好的方向才能确保公司产品的良性发展，前面市场分析里面介绍了市场竞争力的转变，红酒行业终端市场已经开始转变成为厂家竞争的主要战场，红酒连锁店的扩张就是一个明显的例子。厂家要想在这部分市场站住脚，必须在服务与革新上有突破。鉴于公司现在的情况，我建议采取阶梯分散式开拓方法，所谓阶梯分散式开拓方法，就是区域先样板店后分散店，以点带面的形式开拓市场。在开拓市场的过程中方向是第一要素，方法是第二要素，这二者不可分离，必须有力结合才开拓出适合公司发展的市场。
二、产品销售
根据公司与店的具体情况制定年销售任务，月销售任务，再根据市场的具体情况进行分解。分解到每月、每周、每日。以每月、每月、每日的销售目标分解到各个系统及各个门店，完成各个时段的销售任务，并在销售完成任务的基础上，提高销售业绩。对与完不成的店面，要进行总结和及时的调整。主要手段是：提高团队素质，加强团队管理，开展不同阶段各种促销活动，制定合理有效的奖罚制度及激励方案(此项根据市场情况及时间段的实际情况进行。销售旺季针对红酒连锁专卖店实施力度较大的销售促进活动，强势推进终端市场销售。
三、客户管理及维护
针对现有的终端连锁店和商客户进行有效管理及关系维护，对每一个连锁店客户及商客户建立客户档案，了解销售情况及实力情况，进行公司的企业文化和公司产品知识理念的不定期有计划的传播，在旺季结束后和旺季来临前更要加大力度传播。了解商及连锁店经销商负责人的基本情况并建档进行定期拜访，相互沟通，制定销售计划及促销方案。
四、品牌及产品推广
品牌及产品推广在20__年度配合及执行公司的定期品牌宣传及产品推广促销活动，促进品牌的知晓度，培养品牌使用频率和品牌忠诚度，通过电视、杂志、报纸、网络、户外宣传渠道策划一些投入成本较低的公共关系宣传活动，提升品牌形象。再有可能的情况下与各个连锁客户联合进行推广，不但可以扩大影响力，还可以建立良好的客情关系。产品推广主要进行一些“路演”或外静态展示进行一些产品推广和正常营业推广。
五、终端布置
终端销售渠道网点的建立普及会大量增加，根据此种情况设计部必须随时、随地积极配合销售业务部门的工作，积极配合连锁店店面和店中柜公司产品形象的建设，进行统一、整齐、合理、规范的产品形象陈列，可按公司统一标准。积极针对终端促销、培训定期安排上岗及上样跟踪和销售补进工作。有公司具体负责人负责制定终端布置标准。
六、促销活动的策划及执行
促销活动的策划与执行主要是在销售中进行，提升产品淡旺季的销售量，促进公司产品的市场占有率。第一严格执行公司的销售促销活动，第二根据届时的市场情况和竞争对手的销售促销活动，灵活策划调整一些销售促销活动。主要思路以避其优势，攻其劣势，根据公司的产品及市场资源优势，突出活动重点的策划优势与劣势。
七、团队建设、团队管理
红酒品牌的竞争在某些人看来依旧是浅显的广告战、价格战、渠道战等等，但是他们忘记了企业运营的`本质。不论一个企业的资金实力有多强也不论他的资源有多深厚，那一切资源的操纵者始终是人!红酒行业这些年一直追求服务的差异化，那么一个好的销售团队更是必不可少，传统的团队建设让很多企业精疲力竭，而且并没有发挥出团队的作用，拥有一个有出色的团队在未来的红酒竞争中才能够真正地决定企业的兴衰。
团队建设：好团队是能让每一位队员都有归属感，而归属感的两大要素：一是要能在团队里面成长，二是能跟随团队有一份好的收入。具备这两点之后建立团队就要考虑到人力的合理利用，乱用不仅造成公司资源浪费，而且会影响到团队的成长与凝聚力。
团队建立分四个阶段，第一阶段:选取销售核心人员：区域经理、区域经理负责开拓市场，并负责市场服务。第二阶段：团队管理，每一支团队都以区域经理为主，由区域经理负责工作调配与团队文化的建设。有力的执行公司产品的销售工作。第三阶段：团队培训分为公司培训与区域经理培训两部分，公司制定月度培训计划，培训公司文化理念、产品知识、专业知识、心态引导，销售经理每周负责培训销售技巧及对手优劣势分析，增加团队凝聚力。第四阶段：团队攻击力的形成，战利品来自一场又一场成功的战斗来获得。
2022销售工作计划书3一、努力学习，提高业务水品
其一是抽时间通过各种渠道去学习营销方面(尤其是白酒营销方面)的知识，学习一些成功营销案例和前沿的营销方法，使自己的营销工作有一定的知识支撑。其二是经常向公司领导、各区域业务以及市场上其他各行业营销人员请教、交流和学习，使自己从业务水平、市场运作和把握到人际交往等各个方面都有一个大幅度的提升。
二、进一步拓展销售渠道
__市场的销售渠道比较单一，大部分产品都是通过流通渠道进行销售的。下半年在做好流通渠道的前提下，要进一步向商超渠道、餐饮渠道、酒店渠道及团购渠道拓展。在团购渠道的拓展上，下半年主要对系统人数和接待任务比较多的工商、教育和林业三个系统多做工作，并慢慢向其他企事业单位渗透。
三、做好市场调研工作
对市场个进一步的调研和摸索，详细记录各种数据，完善各种档案数据，让一些分析和对策有更强的数据作为支撑，使其更具科学性，来弥补经验和感官认识的不足。了解和掌握公司产品和其他白酒品牌产品的销售情况以及整个白酒市场的走向，以便应对各种市场情况，并及时调整营销策略。
四、与经销商密切配合，做好销售工作
协助经销商在稳住现有网络和消费者群体的同时，充分拓展销售网络和挖掘潜在的消费者群体。凡是遇到经销商发火的时候一定要皮厚，听他抱怨，先不能解释原因，他在气头上，就是想发火，那就让他发，此时再委屈也要忍受。等他心平气和的时候再给他解释原因，让他明白，刚才的火不应该发，让他心里感到内疚。遇到经销商不能理解的事情，一定要认真的解释，不能破罐子破摔，由去发展，学会用多种方法控制事态的发展。
2022销售工作计划书4一、加强自身业务能力训练
在20__年的房产销售工作中，我将加强自己在专业技能上的训练，为实现20__年的销售任务打下坚实的基矗进行销售技巧为主的技能培训，全面提高自身的专业素质。确保自己在20__年的销售工作中始终保持高昂的斗志、团结积极的工作热情。
二、密切关注国内经济及政策走向
在新的一年中，我将仔细研究国内及本地房地产市场的变化，为销售策略决策提供依据。目前政府已经出台了调控房地产市场的一系列政策，对20__年的市场到底会造成多大的影响，政府是否还会继续出台调控政策，应该如何应对以确保实现20__年的销售任务，是我必须关注和加以研究的工作。
三、分析可售产品，制定销售计划、目标及执行方案
我在20__年的房产销售工作重点是__公寓，我将仔细分析可售产品的特性，挖掘产品卖点，结合对市场同类产品的研究，为不同的产品分别制定科学合理的销售计划和任务目标及详细的执行方案。
四、针对不同的销售产品
确定不同的目标客户群，研究实施切实有效的销售方法。我将结合20__年的销售经验及对可售产品的了解，仔细分析找出有效的目标客户群。我将通过对工作中的数据进行统计分析，以总结归纳出完善高效的销售方法。
五、贯彻落实集团要求，力保销售任务圆满达成
我将按计划认真执行销售方案，根据销售情况及市场变化及时调整销售计划，修正销售执行方案。定期对阶段性销售工作进行总结，对于突然变化的市场情况，做好预案，全力确保完成销售任务。
六、针对销售工作中存在的问题
及时修正，不断提高销售人员的业务技能，为完成销售任务提供保障。明年的可售产品中商铺的所占的比重较大，这就要求我要具更高的专业知识做保障，我将在部门经理与同事的帮助下，进行相关的专业知识培训，使销售工作达到销售商铺的要求，上升到一个新的高度。
2022销售工作计划书5一、对销售工作的认识：
1、不断学习行业知识、产品知识，为客户带来实用介绍内容，更好为客户服务，显得行业的专业性;
2、先友后单：与客户发展良好友谊，转换销售员角色，处处为客户着想，把客户当成自己朋友，达到思想和情感上的交融;
3、调整心态，进一步提高自己的工作激情与工作自信心;百倍认真努力地对待每一天工作、每一个潜在客户的挖掘;
4、去除任何客户拒绝的恐惧心理，对任何一个营销电话、任何一个潜在客户要自信专业性的进行交流;
二、对销售工作的提高：
1、制定工作日程表;
2、一天一小结、一周一大结、一月一总结;不断查找工作上的不足，及时纠正工作的失误，完善工作的整体效率;
3、不断挖掘潜在客户、展示产品、跟进客户;乐观积极向上自信的工作态度才能拥有很好的工作成果;
4、每天坚持打40个有效电话，挖掘潜在客户、每周至少拜访2位客户(此数字为目标，供参考，尽量做到)，促使潜在客户变成可持续客户：
5、拜访客户之前要对该客户做全面的了解(客户的潜在需求、职位、权限以及个人性格和爱好)，并准备一些必要的话题或活动去与客户进行更好的交融及相应的专业产品知识的应付方案;
6、对__四大省市、县公路段单位负责人进行逐个电话销售，挖掘潜在客户，跟进并对相关重要客户进行预约拜访;
7、提高自己电话营销技巧，灵活专业地与客户进行电话交流;
8、通过电话销售过程中了解各省、市的设备仪器使用、采购情况及相关重要追踪人;
三、重要客户跟踪：
1、__市公路管理局供机科_科长、养护科_科长;
2、__各省市级公路局养护科;
3、__省__市公路局、__县公路段、__县公路段、__县公路段的相关负责人;
这种求助是最让人头痛的。原因如下：
1、 人家开口了，说明确实是有难了，你帮吧，这方案不是说几句话就搞定的，你总得费些精力，但事实上自己真的很忙。
2、 从凡事都讲回报的角度，在没有看到明码标价的既得利益之下，我当然从内心是不想做的。
3、 因为自己很忙，又没有什么好处。所以，我不可能花费太多的时间投入到这件事情中，出具的方案很可能不够严谨，倘若如此，更坏了我的名声，这样的结果太不划算了。
但我是一个很肉的人，一般人愿意麻烦我，大多都认定我再不帮，这个世界上就不会有人帮他们了，所以最终结果就是：我要花出自己额外的精力，或绞尽脑筋、设身处地来为当事人着想，或者就根本是在动用自己的资源，减少个人的睡眠，为其操刀，最终落一个自残的下场。
答应的事情总是要做的，想着这个学员有这方面的疑问，可能对其它更多不认识的在职者也会有这方面实操的知识缺憾，所以不妨主动将这套东西形成一个标准的模版，让更多有需求的人能够自助使用，也算过来人的一点贡献。
区域市场经理初接市场时要有三个准备，做好两项工作，精益求精五个标准，只有这样才算是一位合格的区域经理，在此，我着重来讲述区域经理初接市场的三个准备：
1、逻辑思维的准备；
是指思考问题时必须遵循从大到小的原则，包括对企业内部的宏观思考和对市场环境的宏观调研两个层面。针对所在企业的宏观思考：
（1） 自己所在区域对公司整体战略意味着什么？
（2） 公司委以重任的原因在哪里？
是因为前任功成名就，还是前任做的让领导不满意，所以才换你担任此职并对你抱有很
大的期望。这是必须要考虑的问题，也是在为人处事时最宏观的依据，因为在中国这样的人文文化状态下，有时候做市场，也具备一些战略特色，正如珠三角、长三角等地区讲求发展，而新疆、西藏等地区就讲稳定压倒一切，这道理是一样一样的，所以你必须要先了解清楚了，切记不得忘记！
接下来是针对所辖区域的宏观认识：
（1）地方志里涉及的内容调研：大体包括历史延革、文化、经济、人口、信仰、发展规划、历届领导、发展前景、城区分布、行业特色、家庭收入、社区分布等等人文类信息，可以通过上网或是当地的地方志文献以及相应的统计局去调相关资料，对地级市、县、镇一级行政区域可能会有难度，但必须得进行充分了解，以备开展工作细节所需。
（2）所在行业的竞争环境调研：要了解所辖区域竞争企业及同类产品的状况是怎样的，包括它们的企业资源、市场资源、营销模式、营销成果、市场表现、产品定位、消费人群等都要有一个较清楚的认知。在没有经过系统的调研方法实操检验之前，你最有效的办法就是通过脚去行走，运用脑来思考，用勤来补拙吧。
（3）要对你所经销的产品通路进行调研：产品的销售渠道有哪些，哪白酒的销售来说，其渠道包括一级经销商、二级经销商、大型商超卖场、中小型商超门店、名烟名酒店、社区的夫妻小店，除此还包括特殊渠道，如大型酒店买断、中小酒店直供、团购、特殊企业专供、特供、小车后备箱工程，对一些农业发达的城市还包括乡、组、村的直销等等。了解这些渠道的目的是为了商业计划而服务的，对一个新接市场的区域经理，除了有幸拥有该市场的历史销售数据外，最直接的数据来源于一线销售点的类产品容量。当对终端烂熟于胸时，你所制定的商业计划才是有的放矢的。
2、知识技能的准备；
有了逻辑思维的准备，要将这些想法变成现实需要有知识和工作技能的支撑来执行完成。所以对一个合格的区域经理来说，必须具备的业务能力有三个：
（1）市场的调研和分析能力；要学习一些市场调研和分析的方法，并运用这些方法更科学的把握市场，有人说一个好的业务经理要有三能：“能吃、能喝、能说”，这种概括是有一定道理的，“能吃”就是说身体要好，要经得起市场的风吹雨打，要能够通过对市场的走访，收集到更多的市场信息和契机。“能喝”是指要有好的交际能力，交际的目的其实也是收集信息和解决问题的重要体现，尤其是指一个业务经理的公（攻）关能力。“能说”是一种管理和指挥能力，要能通过实际的市场运作，形成自己的营销观点和经验之谈，以便为后来者所学习和借鉴，并为自己向更高的职业生涯规划进阶。
（2）营销策划能力；
初步对所获得的营销信息进行分析处理，并形成匹配出的策略来，这是一种解决问题的能力，也体现区域经理的应变能力。从市场实操的角度来说，营销策划能力就是如何合理利用自身的资源力量，做好自己市场因地制宜的事情来。
一位做男性功能性药品的业务人员，通过对客户的充分分析，认为35~55岁的白领男性是该产品的主要使用人群，如何能够对这类人群进行广而告之呢？在一次偶然的网上了解这个城市的人文特征时，他发现，35~55岁的白领男性都集中在较高档的一些小区中，由此得到启发，经过对该城市相关小区的调研，果然确定出35~55岁白领集中的小区，并就对这些小区进行有效的重点宣传，做到了在有鱼的池塘中捕鱼的效果，销售结果自然很理想。
（3）市场组织和执行能力。
很多企业的区域经理又叫执行经理，这句话是对的，对有实力的企业来说，遵循的市场之路是由市场部在年度商业计划中所设计好的，对区域经理，只需要按照既定方针不折不扣的按标准执行就可以了，只要执行标准的60%，企业就可以得到长足的发展。
但在实际工作中，区域经理总是与企业的市场部格格不入，要么是认定市场部远离市场、闭门造车，没有市场一线的实操经验，所以制定的工作标准差强人意，甚至是搞笑；要么是市场部制定的工作标准与区域经理的基本素质相差太远，区域经理根本意识不到市场部所要求工作的重要性，所以也会产生抵触。
一名优秀的区域经理，要充分领悟企业的文化，做事方法，并结合公司的整体规划和执行方案，用自已的能动性最大化的去动用这种公司整体运作的营销资源，没有任何借口的将既定方针执行到底，这种能力是营销人员最高贵的素质修养。
3、换位思考的准备。
你能为消费者做些什么？你能为经销商做些什么？站在消费者的角度上，他们会怎么考虑我们？
（1） 想想如果我是消费者，我为什么会买这种产品？
（2） 想想如果我是消费者，我会在哪里购买这种产品？
（3） 想想买同类其它品牌的消费者，他们为什么不买我的产品？
（4） 想想那些还没有尝试为这类产品的消费者，他们会在什么情况下购买我的产品？
（5） 想想如果我是经销商，我会怎样来要求供应商？
（6） 想想看这些经销商为何对其它供应商那样，对我却这样？
这种思考的结果有两个好处：
（1） 可以责已得到自清、自醒和自我提升；
（2） 可以把对方当成一面镜子，明白自已的不足。
人们常说做市场就是做人品，其实做市场最终还是在做利益，只有站在对方的角度来想自己的行动，同时也引导着客户站在自己的角度来想问题，没有什么事情是谈不通的。
市场部直接对销售总经理负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。
1.市场部作用:
直接对总经理负责，协助总经理进行市场策划、销售计划的制定和实施。
督促销售部对销售计划进行事实。
全面协调各部门工作职能。
是企业的灵魂。
2.市场部工作标准：
准确性
及时性
协调性
规划力
计划性
执行力
3市场部工作职能：
制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。
协调各部门特别是研发生产部的协调工作。
组织销售部进行系列培训。
监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控
制定、督促、实施必要的销售推广。
专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。
销售客户档案统计、归纳、整理。
全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门
三市场部工作计划
1制定06年销售计划:科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况,扬长避短、寻求机会、制定2006年市场部和销售部工作任务和工作计划。
2实行精兵简政、优化销售组织架构:认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。
3严格实行培训、提升团队作战能力：
集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。
品知识系统培训
销知识系统培训
业执行标准培训
“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训
售人员职业道德培训
售人员必备素质培训
用技术及公司产品培训（应用中心或工程师培训）
4科学市场调研、督促协助市场销售：
市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成
5协调部门职能、树立良好企业文化：
行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力,致力于销售的提高和市场的发展。
研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行ISO-2000质量体系，向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。
销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴，不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业“灵魂”的作用。
财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”，那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”，它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部,在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的最大化。
市场留守、物流部：直接对销售部负责，他们的职责就是及时了解定单信息，并及时转交生产步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把产品送到目的地和客户的手中，为销售部作好最优质的服务。作为市场部,更应该建议、指导、督促、协助他们的工作。
结果，新的工作很快就摆在我眼前。和过去一样，还是搞营销，正所谓轻车熟路，我很快就进入了角色。
让我没有想到的是，这家公司虽然不大，老总却很“忙”，我到公司上班有一个月了，几乎没有看到过老总坐在办公室里。
有一天，我把销售计划弄好，准备拿给老总审批。同事告诉我，自己的事情自己决定，这是公司的规矩，老总还有自己的事情。
我大吃一惊。
在原来那个单位，老总特别喜欢管事，而且，事无巨细，甚至连哪个同事出差到哪里，吃了多少钱的饭，都要汇报。
天底下哪有这样的老总呀?我有些纳闷。
有一次，我到北京出差，顺便跑了一趟华北地区，拜访了一些区域经理，整整15天的行程，应该说，收获还是颇丰的。
那天，看到老总正好在办公室，我拿着报销单，直接闯了进去。
看到我进来，老总站起来拍拍我的肩，说了几句鼓励的话，看也没看报销单，就直接签了字。
拿着老总亲笔签字的报销单，我赶快到了财务室。没有想到，在老总那里一路绿灯，在这里却要接受一项一项的审核。
我说：“老总都签字了，你就报销吧。”
会计说：“老总打过招呼，审批这一块，必须由我把关。”
出差时，我没有超出报销范围的花费，所以根本不担心，谁审批我都无所谓。在这个公司，让我不明白的是，老总竟然“形同虚设”。
在公司，我发现大家总有做不完的事情，自己给自己定目标，排计划，完成了一项任务，就会在进度表上写明完成的时间。遇到棘手的问题，几位员工一商量，出谋划策，基本上可以把事情解决。遇到解决不了的问题，员工才会写一份报告，简明扼要地将困难讲出来，需要哪些部门、哪些人员参与。这份报告通常会摆到老总的办公桌上。
第二天，顶多第三天，老总就会亲自出马，召集相关人员开会，拿出对策，解决问题。
有了老总这最后一道防线，我们冲锋在前，总觉得底气很足。
时间一久，我觉得浑身有着使不完的劲，为了充电，业余时间，我还自学了MBA课程。
有一次，公司举办酒会，答谢区域销售经理，老总赶到酒店出席。
给区域经理们敬完酒，老总吃了几口菜，因为还有应酬，需要马上离开。
部门主任请我送一下老总，我连忙起身，拉开包厢的门，将老总送到酒店外。
临上车前，老总说：“听说你小子最近蛮用功呀，还在自学MBA。”
我点点头。
老总说：“这是一件好事，我支持你，有啥需要帮忙的，请尽管说。”
我连忙说：“如果需要帮忙，我会说的。”
在老总基本不管事的公司工作，我一直百思不得其解：公司是如何运作的?员工又是如何工作的?
有一次，我跟部门主任一起出差，在火车上闲聊时，我问起这些问题。
主任说：“你觉得这样不好吗?”
“好是好，有时，我也很担心的。”我担心的方面很多，我怕自己定的销售计划完不成，我怕回款不到位。
“这就是老总的高明之处。”主任说。
表面上看，老总不管事，可以让员工自己拿主意。其实，这是逼迫员工发挥主人翁精神，将事情考虑得非常周到，不要指望老总帮你把好最后一道关。这样一来，员工必须全盘考虑，合理安排，才能达到最终的目标。
“至于报销的事情，老总也是尽量不管。”主任说。
处处想占公司便宜的员工，毕竟还是少数。老总是个聪明人，一旦发现苗头不对，就会及时将喜欢占便宜的员工调离跟钱打交道的部门，尽量将隐患消除在萌芽状态。
老总让会计把好审核关，也不是随便说说的。责任重于泰山，会计不敢怠慢，生怕会有一些超出报销范围的款项。有了会计把关，老总随时可以抽查，像报销这类事情，基本上就不会发生超出报销范围的事情。
手机产品多元化，销量分散；利润空间缩小，不足以支撑大批发，要求精简高效的队伍；渠道扁平化、清晰化的趋势要求深耕细作，积少成多，市场管理突显重要。
二、 存在问题
1、 人员监控不力：睡觉、玩嘻、松弛。
2、 人员配备不均：市场开发深度和广度不一，整体积极不高。
3、 人员选拔不严：补充人员委托招聘和面试者本人素质不高，选拔程序不严格。
4、 业务指导不力：只有压力没有方法，“以罚代管”。
5、 人员更换频繁，有一定能力人因不满待遇(或物质或机会或不公平或得不到关怀)而主动离去，没业绩者则随遇而安被调来调去。
6、 市场操作模式混乱：多处放货，价格混乱，地市-县级-乡镇价格体系不合理，利润空间得不到保证。窜货既违规有伤害渠道，也不利于市场管理。
7、 客户缺乏信任感：开发成本高，遗留问题多，客户群越做越窄。
8、 流程不畅：售后支持因为衔接问题，责任人不清等造成客户不满。
9、 销售政策不连续性造成客户严重不满。
简单的注重出货数据，高压的管理模式，形成的是追求月度销售业绩短期效益，这种粗放式经营模式必将被深耕细作市场形势所淘汰，造成与客户之间长期的合作不畅。我们需要的是建立以销售为目标，以市场管理为基础，以终端拉动为手段，实现渠道清晰化，终端掌控市场目标。
三、 应对之策
经营上要算细帐，管理上抓落实，人员上要精简高效，市场上要深耕细作，资源上要形成产品线。
经营工作两手抓，一手抓产品资源，一手抓团队建设。在保证稳定的产品价格体系之下就能正常经营，如果再加上优良的产品性价比，应该更上一层楼。团队要做到精干高效，并强化客户服务意识，就能赢得客户网络。
1、细化管理，强化执行。(1)、计划目标做到岗位职责明确，市场管理不仅要有销售任务量，更要细化到经销商，掌控到零售店，明确责任区域，责任人，同区域不竞争原则；(2)、改变过去只要结果不问过程做法，执行力在于每天督促，做到日清日结，每天的工作检查：一看销量，二看工作日志，三求证，四帮助；行政管理由行政内勤一级到底，区域经理业务管理，交叉管理。通过表格化管理做到每天工作日志、周进度、月绩效、季评估，每一个人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一个客户有效。
（略）
(3)、改变过去只有压力不讲方式做法。成绩来之于每周的指导，上级对下级不仅要督促更要指导和帮助，每周的销售帮促：对于进度差的业务人员，区域经理要及时驻地传帮带；总经理要及时指出区域管理不足。在工作日志和周进度基础之上积极给员工帮促和指导，成长一批、培养一批、带动一批。举例说明，过去我们曾在驻马店地区月销不足百台却投入3个人(直供客户8个)，而有地市月销300余台却只有1个人(直供客户11个)；还有的人一个月下来销量是负数，对于这些人如果能由原来的月末结果考核转变为每周进度监控和帮促则可能是另一番新景象。(4)、优秀团队在于赏罚分明，执行力记入基本工作考评。每月一次绩效考评，及时远甚于重金，信守承诺不怒而威。(5)、表格化管理，强化细化落实：核心经销商合作进度表和重点零售店零售份额表。(6)、快速反应，强调速度和时间概念：充分的授权，特别是大区经理给一定的销售政策灵活空间和客户遗留问题决定权，本着：a、只要是客户有理的事，我们要立即解决，解决第一，办法第二；b、只要是对客户有利的事，我们有能力解决的，甚至有点小成本，要立即解决；c、对客户有利的事，但超出我们的能力或成本太大，汇报或请教他人。本着效率优先，总体有利原则更快速决策，谨记市场不等人；要善于总结经验，特殊问题日常化、轻松面对。
2、客户网络建设方面。(1)|、清晰化渠道：加强地包覆盖网点清晰化，圈定网点；县包及其覆盖店要明确，要掌控的重点零售店明确，责任到人，签订区域目标责任，严格价格和货流管理。(2)、扁平化渠道：建立二级网络覆盖结构，不放弃地包的覆盖部分市区和部分县，发展重点县县包覆盖县、乡镇市场，掌控重点零售店要讲究数量和质量。(3)、多元化渠道：强调包销主线，地包和县包分行的多元化，重点零售店的多元化。(4)、市场无小事，客户问题为大。每位员工包括分公司总经理都要善待客户，对待客户态度要诚恳，处理问题要讲效率优先，要用速度表达我们诚意，要用服务感动客户，用利益留住客户。
(5)、核心零售品牌店建设和推广，整合品牌产品线，实行网络和资源互动；我们机会：产品品牌终端认可度高，行货、水货混杂，现有品牌已形成一定的产品线，品牌店操作经验；通过品牌形象店强化正品行货终端形象，通过产品调配实现货全，产品利润空间较高，再辅之适度价格政策和礼品支持，一定能圈占新的品牌形象店，从而促进后续资源引进。
(6)、争取厂家人员投入，加强县级市场开发。各开发县配备业务化、市场化的促销员，终端奖励模式，网点开发采用1+n模式，强点以1家核心零售点带动n家覆盖零售点，价格管控下的利润保证，服务及时跟上。
(7)、大客户维护：特别是运营商合作，要做厂家工作，共同争取与运营商合作，提前准备入手。
3、产品资源管理：产品线必须构建两类：畅销机型(单款月销量1500台以上)3款以上，以量定价，紧跟市场性价比有一定的优势，并力争单款毛利20元以上；利润产品(单台毛利100元以上)3款以上，以利润空间和强化终端来推动销量做到单款月销量500台以上。考虑现在资源线短没有形成核心产品的现实情况，增加过渡产品或现有其他机型3款(非核心产品)，按照短平快操作思路，在不伤害渠道前提下追求效益最大化。
产品政策决策要慎重和适度调控。看数字再决策。
窜货管理：第一，出台省内外窜货管理办法，严格执行；第二，正本清源，严禁公司人员进行跨区销售；第三，销售跟踪体系，核心经销商+重点零售店监控体系。只有这样才能为渠道健康发展创造一个良好的环境，这也正是实现渠道扁平化和清晰化之阻力所在。否则公司销量犹如浮萍一样虽然越长越大，但经不起一丝风吹草动。
4、组织管理机构：采用扁平化的管理结构，总经理----大区域经理(主管)---城市经理(业务员、督导)----兼职促销(编外人员，采用店员奖形式)，最多三级管理机构。设立市场资源岗位，增强产品线建设和终端零售掌控建设。人员数量要精简高效，地区暂设一个人岗位，每个人至少300台以上提货量，月零售公司机型30台以上为一个掌控零售店(100台则折算为2个，200台折算为3个，300台折算为4个)，每个人至少掌控10家以上零售店；与此相对应是享有标准工资费用。
人员定岗定编：根据服务客户多少来定岗，根据服务区域市场容量定任务量，降低差旅费用，人员工作考核到过程，考评在结果。根据现有分公司业务情况，暂编制30人，不包括重点县人员，具体分为基层销售市场人员16个地市共18人(郑州3人、鹤壁归入安阳、济源归入焦作)，地区经理暂不设，给基层人员上升空间，基层业务尽量采用本地人员以降低费用和增进当地业务能力，并保持一定的稳定性(半年内)，强调执行力；骨干销售市场人员8人(市场资源1人、安鹤濮1人、焦新济1人、洛三1人、郑1人、开商周许漯1人、平南1人、信驻1人)，高素质较高待遇，有独立的销售市场操作能力，并保持一定的机动性，分公司给予重点关注和激励的团队；行政人员3人，明确责任分工，互相配合和支持；机动编制1人。人员多少增减根据标准工作量来衡定，由人均效益来决定，坚决杜绝盲目扩大编制和因人设岗。
(1)、行政内勤：协助总经理开展行政管理工作，具体负责考勤、工作纪律、人事(定岗定编、人员档案、选拔工作)、考评(工作量、绩效、特殊奖励)、客户服务、费用控制和对总公司工作协调等行政工作，贯彻人员上要精简高效；销售内勤：协助总经理开展销售管理工作，具体负责销售计划、销售进度、销售政策传达和对销售人员工作协调等销售服务工作，贯彻管理上抓落实；市场内勤：协助市场资源部开展工作，具体负责重点零售店掌控、终端销售、促销政策传达、团队文化、物料分配和对上家工作协调等市场服务工作，贯彻市场上要深耕细作。在人员选拔上，无论任何岗位，总经理要亲自把关。
(2)、市场资源部经理：负责上家接洽、资源政策争取、库存管理(无超期、无跌价损失、无断货、三周之内销量库存)、促销方案、重点零售店建设、管理、推广及各区经理的市场工作进度考评等工作，贯彻资源上要形成产品线和市场上要深耕细作。
(3)、大区经理：负责大区整体销售管理工作，具体负责区域操作模式、对辖区人员指挥和指导，并至少直辖一地区销售任务；其考评大区销售管理工作(价格、货流、地区权重、客户服务、人员管理)为基本工作，由总经理评分，大区销售任务完成和直辖地区销售任务完成各占20%绩效考评。贯彻管理上抓落实，贯彻市场上要深耕细作，半月工作蹲点制。其中郑州大区兼大客户工作。
(4)、业务员(委派)：负责地区整体销售及市场工作，具体负责客户管理、销售任务完成、市场工作完成等工作。其基本工作考评由行政内勤、大区经理和市场资源经理根据基本工作完成情况(有效终端量、终端建设、工作日志等)评分，绩效工作由所负责区域销售完成率(20%)和重点零售店零售量(20%)所决定。
(5)、市场督导(本地人员)：负责地区整体市场工作，具体负责客户服务、重点零售店掌控、终端建设、促销活动实施、市场体系维护(价格和区域内销售)、终端销售报表等，并协助大区经理执行销售工作。其基本工作由大区经理、市场资源经理、行政内勤评定，绩效工作由区域销售任务10%，终端消化(重点零售店)30%构成。前期采用促销员编制形式，降低费用成本，促进核心经销商销售，低工资，主要是与终端销量挂钩店员奖励的考评形式。
(6)、相关职责说明：终端建设包括：主位、主推、生动、价控工作；重点零售店掌控是指月零售在200台以上的零售店，终端建设工作要做到位，公司机型零售量要达到60台以上。
5、团队建设
(1)、日清日高：日工作监控，周进度沟通，月绩效考核，季度工作业绩奖励，半年度岗位评估，适度压力下的自我管理，定期的工作指导，充分竞争机制。三月考核周期倍增，竞争绩效，自动晋升。
(2)、团队文化：建立电子信息平台，一是低成本二是高效三是可行(各办事处都有电脑)，及时将日清日高监控反馈给大家；建立<<内讯>>，开展销量比拼活动，实现团队士气激励，培训学习，企业文化塑造，工作经验交流等，每月一次培训讲座，市场形势及操作模式更新，及时统一思想认识，重点零售掌控，沟通协调经验交流，提高营销水平。
(3)、团队管理：杜绝原来的“以罚代管”，简单粗放的管理模式，取之教育培训、沟通学习、素质提高到程序化逐步制度化的“人性化管理”。
(4)、梯队培养：会员(店员奖励对象)----督导----销售代表----地区经理----区域经理----大区经理----营销经理，拉开职位层次，给员工更多晋升激励，但扁平岗位管理(三级管理)，低一级试用到高一级竞聘(临时)或岗位评估(6个月)，公开选拔程序，所有空缺管理岗位采用公开竞聘。在一年之内为公司打造一批有销售水平、有营销能力、懂管理骨干队伍，为下一届打造一个铁打营盘，这是本届工作目标之一。打破个人英雄，建立组织卓越，真正实现本次调整目的，让中鑫更加成功，而不是个人更加出色。
6、团队激励和考评体系：由基本工作考评(包括考勤纪律、日常工作、报告工作)占60%，绩效工作考评(销售任务完成、市场任务完成等)占40%，奖励工作考评(费用节约、推广机型、销售状元、市场先锋等特别奖励)，通过奖金体现；以提高反应效率和节约人力成本。周销售工作，月市场管理，季终端拉动，节奏性工作重点督促和指导；周进度公告，月度绩效考评(薪资待遇)，季度工作考评(奖金)，半年度岗位考评(晋降)。每天工作必须有按照规定格式的工作日志，考勤，周销售进度，市场管理(价格体系和区域内销售)达标；与此相对应是负激励。超额完成任务奖，市场推广奖，利润机型奖，人均效率奖，费用节约奖；与此相对应的是奖金。月度考评优秀，客户满意度，区域销售稳定增长，人员传帮带，区域市场管理；与此相对应的是职位晋升。对应时间公布相应的考评结果，对于优秀者并打电话鼓励，并在大会上表扬和奖励。
7、费用控制方面：费用总额偏高，主要在于物流费用(争取上家解决)，人员工资总额(通过精员高效)，招待费用(严格控制)，差旅费用和电话费用(定岗定位)等几项有控制空间。卯吃寅粮的费用控制，首期投入两个月，固定费用和固定任务及奖励。根据定岗定量衡定每个人月度费用预算，每个县级区域(核心零售30台以上的店县区3家以上，市区5家以上，总量不低于150台)起点100元电话费标准，50元交通费标准，每增加一个县级区域增加50元交通费用和50元电话费标准，每人月住宿费用200元。人员类费用总计控制在9万元以内。根据服务核心零售店多少和区域跨度来定额费用；畅销产品销量任务完成情况与工资挂钩；利润产品完成情况与奖金挂钩。
工作计划：
(1)、熟悉和稳定阶段，为期两周，对人员、流程、费用、产品、客户等初步了解。
(2)、定岗定编 (一周之内完成)。
(3)、公布考评办法，管理岗位重新竞聘，非管理岗位进行一次工作评估。
(4)、产品资源构建，形成合理的产品线。
(5)、客户资源管理，拜望客户，调整市场操作，明确核心经销商和重点零售店。
(6)、市场拉动和团队培养。
老板们习惯坐在办公室看着报表和报告判断一线状况，看到业绩提升就自我感觉良好。但是报告经过精心修饰，“屡战屡败”可以写成“屡败屡战”。老板们只有亲自去看基础市场，才能把一线营销的现状暴露在阳光之下。
我们的观点是：如果只是个别市场或个别业务员出问题，根子也许在业务员身上；如果一个区域的业务员都出问题，根子一定在一线管理者身上；如果整个公司的业务员都出问题，根子一定在老板身上。
其实，一线管理者也很委屈：“业务员素质这么差，我有什么办法?”确实，优秀的业务员早已被提拔为一线管理者，如果得不到提拔，早就跳槽了；特别差的业务员，早已被淘汰了，如果还没淘汰，说明一线管理者的管理有问题；剩下的是什么?要么是新手，要么是平凡的业务员，这就是一线管理者面对的现实。如果一线管理者无法面对这个现实，或者面对现实束手无策，就不要做一线管理者。
一线管理者是公司管理的最后一关，但是，一线管理者把关的现状比业务员的现状更值得担忧，请看一系列典型现象。
一线管理的问题
典型现象1：滥用“没有任何借口”、“执行力”。
案例：一家农药企业的区域经理在月初例会上查找到的上个月没有完成任务的原因是“业务员执行力差”，分配当月销量任务，遇到业务员反对时，他又以“没有任何借口”搪塞。
诊断：“没有任何借口”，“执行力”是近几年的流行语，大家对它们有很多曲解，这误导了很多管理者。
先来看“执行力”。执行力包括两个基本问题：一是执行什么，这是管理者要解决的问题；二是如何执行，这是执行者要解决的问题。只有先解决“执行什么”的问题，才能解决“如何执行”的问题。当管理者下达的月度计划只有“销量计划”寸，管理者和业务员实际上都不知道应该“执行什么”。按照业务员的理解，完成销量计划最简单的办法就是促销，于是业务员就只剩下一项工作：向公司要政策。
大多数管理者对执行力的错误理解是“在没有支持的情况下独立完成任务的能力”。
我们在主持一家食品企业的销售工作时，第一次例会竟然开了10多天。当公司下达销量目标时，我们要求业务员拿出相应的工作方案。业务员按照惯例，拿出的仅仅是销量分解和促销方案，没有任何工作方案。我们要求：“月度工作方案只有详细到人们一看方案，就知道只要按照该方案不折不扣地执行，这个月的任务保证没问题，这样才算合格，才能够下市场。”因此，业务员的工作方案，必须当着所有管理者的面一个个“过堂”，接受质询。结果，做得最好的业务员修改了3遍方案，3次“过堂”才过关，最多的修改了6遍方案。
我们认为：业务员的任务就是不折不扣地执行既定方案，管理者的任务是保证、监督既定方案的执行。如果方案得到执行，销量任务仍然完不成，责任在公司；如果方案得不到执行，即使超额完成销量任务，也要追究业务员和管理者的责任。首先有可执行的工作方案，然后不折不扣地去做，这就是执行力。因此，从管理角度看，执行力首先是指导力(指导部下执行)，然后是监督力(监督部下执行)，而不是“独立工作的能力”。
再来看看“没有任何借口”。这句话实际上隐含着一个前提：首先要求管理者要在保障、支持上没有任何借口，然后才能要求业务员在执行上没有任何借口。“没有任何借口”事实上是对管理者和业务员的对等要求，既要求业务员完成任务没有任何借口，也要求管理人员在保障、支持方面没有任何借口。
如果管理者只下达销量目标，然后就要求业务员“没有任何借口”去实现，这实际上是管理者逃避责任的借口，是管理者无能的表现。
典型现象2：“劳模从政”后遗症――把自己当做大业务员。
诊断：我们承认，绝大多数一线管理者都曾经是优秀的业务员，但优秀的业务员就能够自然地成为优秀的管理者吗?
改革家商鞅提出要奖罚分明，他举了一个例子：一个士兵战斗很勇敢，可以奖励他当长官。另一个哲学家韩非子不同意商鞅的观点，他认为：提拔勇敢的士兵当长官，可能少了一个勇敢的士兵，多了一个无能的长官。
沿海企业中“劳模从政”现象并不突出，但在内地企业，官本位现象仍很严重，优秀业务员如果不提拔可能会流失，而提拔了，优秀的业务员不一定能成为优秀的管理者。
大学和科研机构已经成功解决了这个问题。在大学，专业能力强的人可以去当讲师、教授，管理能力强的人可以去当院长、校长。有时，著名教授的声望比校长还高。可惜，大多数中国企业还没有建立双重升迁体制，大家都希望在管理体系内升迁。
当优秀业务员升迁为一线管理者后，他们仍然习惯于按照业务员的方式工作，把自己当做一个“大业务员”，全然不顾自己的部下，眼里只有事，没有人。
美国人对管理下了一个极其简单的定义：管理就是通过别人使工作得到完成。因此，一线管理者眼里首先要有业务员，然后才有工作。工作应该由部下去做，千万不要说：“部下能力太差，还不如我亲自动手干呢!”
管理者的任务，首先是规划市场、规划业务员的工作；然后是指导 (培训)业务员的工作；最后是监督业务员的工作。用管理专业术语讲就是“计划、组织、指挥、协调、控制”。
忠告一线管理者：千万不要成为独来独往的、跑单帮的单干户，一定要学会培养业务员，让业务员出业绩。当你手下的业务员被提拔成一线管理者寸，恭喜你，你又该提升了。
同时，也忠告企业老总们：千万不要以职务作为对一个人所做贡献的奖励。对有功劳的人，可以奖金钱、奖荣誉和职称，但职务只能授予有能力的人而不是有功劳的人。
典型现象3：跟着感觉走――不知道应该管什么、怎么管。
案例：我们曾经问一家企业的区域经理：“作为一个一线管理者，你应该管什么?怎么管?”该区域经理想了很长时间才回答：“月初开会分配销量，然后下市场，拿一堆票回来报销。”这是一句大实话，当我们把这句话讲给老板听时，老板不禁苦笑。这不是个别现象。
诊断：“遇到什么问题就解决什么问题，发生什么事就做刊‘么事。”这就是那些“问题导向”的一线管理者的工作状态。这类管理者惟一能够自诩的就是“没有偷懒”，但解决问题只是为工作扫清障碍，它不是工作的核心内容。
管理者的首要职能是计划。管理者的工作首先是制定计划，然后做计划中的事。计划虽然可以调整，但计划的主体部分应该确保完成。
目前的一线管理现状是，大多数企业都比较重视计划，月初开完例会下市场前都要上交一份月度计划，但是，当我们在月底问业务员和一线管理者月初的计划是什么时，得到的回答通常是：
“已经交给公司了。”――好像做计划是为了向公司交差。
“在我的日记本上。”――计划虽然做了，但早已忘记了。
对于一线管理者而言，不仅对奉人的计划要铭记在心，对业务员的工作计划也要如数家珍，否则，怎么印道业务员每天做的是否是计划内的工作?如何监督业务员落实计划?如果说到执行力，坚定不移地落实计划就是执行力。
典型现象4：没有建立 有效的营销保证体系――该说的没说到，说到约没做到，做到的没见到。
诊断ISO9000是国际标准化组织确定的质量保证体系，它的精髓是三句话：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。
“该说的要说到”，指的是制度建设和计划，即规章制度要完善，计划要周密。
“说到的要做到”，指的是在遵守规则的前提下，做计划中的事，不折不扣地执行计划，讲的是执行力。
“做到的要见到”，指的是汇报和监督体制。“没有记录就没有发生”，这是对“做到的要见到”的最好解读。“纸上作业”是解决这个问题的最好办法。
一线管理者有一个不良的价值倾向，似乎激励和信任式的管理就崇高，而监督和制衡式的管理不符合“用人不疑，疑人不用”的古训。实际上，“用人不疑，疑人不用”是农业社会的价值观，现代商业社会的价值观是“用人要疑，疑人可用”，其前提就是有效的监督和制衡。
“纸上作业”的操作过程是：对集中管理的业务员，要实行“早请示、晚汇报”，每天要记工作日记，并由现场主管签字确认；对跑单帮的业务员，一定要通过现代通讯手段向总部或直接上司汇报当日工作行程和工作效果，并接受上司的评价和工作指令。
在一家食品企业，我们要求业务员每天向区域经理汇报当日的工作，并由区域经理书面记录，然后由区域经理安排第二天的工作，由业务员做书面记录。月底总结时要看双方的记录，到底是一线经理指挥失误还是业务员做得不到位。“纸上作业”保证了每项工作都可以追踪到责任人。
典型现象5：睁眼瞎――不知道业务员在做什么。
案例：做市场调研或开销售会议时，我们有一个考察业务员的绝招――让业务员把所在区域的地图画出来，并画出拜访主要客户的路线。凡是踏踏实实做基础工作的业务员，画地图时一定胸有成竹；凡是只做表面工作的业务员一定会抓耳挠腮。
业务员没有主动做工作并不可怕，可怕的是一线主管对业务员的工作一无所知，以致业务员没有改正的机会。
诊断：一线经理对业务员的管理基本上处于“放羊”状态，实在出格了才训斥一顿，至于业务员每天的工作是否有利于市场基础的改善，是否有利于持续提升销量，则心中没数。
有些企业从跨国公司学来了各种管理表格和汇报体制，这本来是一线管理者的有效工具，可是，大多数一线管理者把这些看做负担，仍然习惯于从结果看过程，只要销量上去了就一好百好，根本不管过程。因此，在跨国公司行之有效的管理工具，到了大多数本土企业就失效了。责任不在业务员，一线管理者要承担主要责任。
正因为一线管理者不知道业务员在干什么，每天开销售会议时，一线经理们很少批评业务员，反而帮助业务员掩盖问题：只要销量没上去，一定说是公司出了问题，质量不如竞晶好，价格没有竞争力，销售政策不如竞晶优惠，广告投入没有竞品大……
优秀企业的管理已经能够“管到每个人(Everyone)每天(Everyday)的每一件事(Everything)”，这样的管理体制就能够保证业务员即使出错也只错一天，即使偷懒也只能偷一天的懒，通过有效的管理使业务员“被迫勤奋、被迫成功”。
典型现象6：工作围着销量转，销量围着促销转。
诊断：上旬忙着开例会，中旬忙着解决遗留问题，下旬忙着促销冲销量，这是很多一线经理的典型工作状态。
我们的观点是：如果为了冲量而冲量，所采取的措施一定具有“竭泽而渔”、“饮鸩止渴”的副作用，每次冲量都会为下次冲量制造更大的难度。只有围绕营销基础工作做增量，销量才能持续增加。
在《销售与市场》2004年第12期的封面专题《明年销量增长从哪里来》中，我们给出了一个清晰的思路：首先找到能够增加销量的工作，然后扎扎实实地做这些工作，增量是自然而然的事。比如，对于饲料企业来说，如果销量翻一番，意味着终端养殖产必须翻一番，业务员的工作就很简单，要么要求经销商开发养殖产来进行，要么帮助经销商开发养殖产来进行。总而言之，饲料公司业务员的增量工作就是千方百计增加养殖户，业务员的核心工作要围绕开发养殖户来进行，区域经理的管理工作要围绕保证、监督、支持业务员开发养殖产来进行。但是，就是这么简单的思维方式，大多数饲料企业的区域经理就是想不到、做不到。
典型现象7：工作无布局，市场无重点。
案例：在一家年销售额5亿元的白酒企业，一个省区经理被派到外省歼发市场，他乎下只有3名业务员，却在省内处处设点。一个业务员管理10多个客户，根本无法做基础市场。每个市场都不想放弃，结果是每个市场都没有成功。
诊断：大企业早已成功实现了市场重心下沉、市场细分，每个业务员在有限的市场上精耕细作。大多数中小企业仍然处于跑马圈地阶段，封一个省级经理，就想把全省都做完；时一个大区经理，就想做几个省。
尽管我们早就讲“遍地撒种、广冲薄收”的结局一定是“靠天收”，但一线经理却总是以“不知道哪片云彩有雨”为由而跑马圈地。
我们的建议是：拓展新市场初期，先尝试一下“遍地撒网”，看到底‘哪个地方有鱼”。一旦发现潜力市场就要收缩战线，集中资源实现核心市场的突破，争取使其成为根据地市场，然后围绕根据市绕根据地市场向外拓展。
一线管理“工作指引”
高层管理者必须明白：一线管里者之所以成为管理者，并非他们有突出的管理能力，而是因为他们有突出的销售业绩。所以，不要指望他们能够自动成为有效的管理者，也不要指望从“管理大全”上摘录的“一线管理者岗位职责”就能够让他们学会管理，而企业频繁开展的培训或许能够增加一线管理者茶余饭后的谈资，旦更多的是让“明白的人更明白，不归白的人更糊涂”。
一线管理者需要“有效”的管坚，有效的管理一定是简单的，最好能够按图索骥。因此，一线管理者迫切需要“工作指引”。
优秀的一线管理者通常遵循下列工作指引：
首先，一线管理者心中要有“两个目标”，一个是“销量目标”，另一个是“工作目标”，而且“工作目标”比“销量目标”更重要。
没有完成“销量目标”，月度考核过不了关，“帽子”(职务)和“栗子”(收入)要受影响；没有完成“工作目标”，不得不每月“冲销量”，职务升迁要受影响。
“工作目标”是改善市场基础、持续提升销量的工作，包括新市场开发、新产品推广，市场重心下移、二级经销商和终端客户的开发、终端推广等。“工作目标”虽然很重要，但现实中却经常被更紧迫的“销量目标”冲淡了，甚至被忘却。
在市场基础工作没有改善的情况下，为了完成“销量目标”，业务员不得不频繁使用促销、降价等手段。因此，一线管理者应该着眼于通过“工作目标”的完成，进而完成；“销量目标”。
其次，根据“工作目标”而不是“销量目标”安排业务员的工作。
比如，安排给业务员的任务应该是“帮助经销商开发10个二级商”、“帮助经销商开发30个终端商”、“协助经销商推广新产品”等。至于如何通过促销、降价、广告等政策手段达成销量目标，这不是业务员应该考虑的，应该由一线管理者掌握。千万不能让业务员在政策上动脑筋，只能让他们在工作上想办法。
再次，扮演“督察”角色，监督业务员落实“工作目标”。
没有督察的“工作目标”和规章制度形同虚设。因此，为了保证“工作目标”不折不扣地落实，一线管理者要扮演“督察”角色。
西方文化是“罪文化”，东方文化是“耻文化”。西方人做出有违规则的事，觉得“有罪”，能够通过内省而目我约束；东方人做出有违规则的事，如果没被人发现则心安理得，被人发现则觉得“丢人”。因此，充当“督察”是一线管理者的一项基本工作，要让那些没有按照要求工作的业务员觉得“丢人”。
千万不要以为激励和信任就崇高。其实，大多数业务员只是普通人，早晨想多睡一会儿懒觉，午饭想喝两杯酒，晚上想上网聊聊天，遇到好朋友没准儿还要“搓”几局麻将或玩玩“斗地主”，时间就这么荒废了。很多违规的事并非出于恶意，并不是品质问题。通过严格的监督让业务人员“被迫勤奋，被迫成功”，即使不是件崇高的事，也是件功德无量的善事。
因此，一线管理者一定要“管到每个人每天的每一件事”，不给业务员犯错误的机会，让业务员被迫成功。
最后，通过传、帮、带使部下有能力完成“工作目标”。
一线管理者经常疲于奔命，是因为部下能力太差；部下的能力之所以差，是因为一线管理者没有教练能力。一线管理者与部下的关系，就像球队的教练与运动员的关系，球输了首先要换教练而不是换队员。
优秀的业务员，要放手让其工作；无法培养的业务员，要尽快淘汰；有培养前途的业务员，要通过传、帮、带尽快培育出来。不要指望业务员们个个身手了得，否则，也轮不到你当一线管理者。
上述“工作指引”其实很简单，就是瞄准能够持续产生销量的“工作目标”，然后通过严格的管理保证“工作目标”落实。
在公司各部门及来胜老师、地区经理的大力支持和帮助下，东胜区市场以解放思想，广开思路，不断扩大市场宣传，提升和也品牌在鄂尔多斯地区的美誉度和知名度，引导各店长宣讲健康理念、提高销售业绩，在全民健康大环境的影响下，迅速开展销售渠道，打开了东胜区的销售市场，现就半年来的工作总结及2019年工作思路汇报如下：
一、2018年工作总结：
1、解放思想，顺应市场，紧跟公司步伐。
鄂尔多斯市场由于中小品牌众多，中脉、中佰康、爱思康等品牌已在本地区销售多年，并占据了磁疗寝具的部分市场份额，为了顺应鄂尔多斯地区千变万化的市场需求，教育各店长一定要解放思想，废除陈旧观念，理清思路，紧跟公司步伐，各店长要充分认识自己的专卖店能否逐步适应市场快速发展的需求，为今后更好的实现自己的事业梦、家族的健康梦而努力。
2、明确目标并完成目标。
在有幸担任本区域经理之前，本地区店铺由陕西市场传军经理负责管理，在此我代表东胜地区各位店长及用户向传军经理、杨亚妮老师的辛苦付出表示衷心的感谢。
2月份我地区店长参加了陕西市场2018新春年休会，通过此次会议精神，我们鼓足士气，坚定了信心。根据各店铺的实际情况，制定出适宜的目标任务，经过各店长的通力配合和共同努力，2018年共完成销售业绩85万余元，新开店铺3个，完成了年初设定的销售目标。
3、规范产品，合理定位，树立销售信念。
随着公司新产品的不断推出，各专卖店首先要了解并及时购进公司所推出的任何新产品。对新产品销售合理定位，打破主推高价位产品的理念，根据鄂尔多斯市场用户的消费心理和实际消费能力进行产品合理销售，本着以“小件养店，大件突破”的想法，把销售和众床垫作为主推销售对象，来扩大产品的销售量，拉动销售业绩。学校区域店铺以销售枕头、护眼神、护颈神等小件为主，带动床垫的宣传，通过对产品销售的合理定位，在市场受影响的情况下为各个店铺树立了销售信念。
4、加强日常学习培训。
自六月份开始，特邀请公司专家来胜老师及胡老师来鄂尔多斯市场定期对各店长及员工进行培训，主要培训以 “和、孝、善”文化理念的传承，微循环、手穴仪检测工具的使用，公司发展历程、材料、九大物理因子及三十好处的讲解，七天工作法销售方式等店铺基础知识为主学习培训。全面增强了店长、店员的业务水平和整体素质，调动了工作的积极性。
5、开讲座，抓宣传，拓展市场影响力。
今年1月份、5月份我们邀请榆林市地区经理传军老师来东胜区市场协助开展了两次健康科普讲座。接下来的几个月各店铺自行印制各种宣传资料在公园、广场进行发放做义务宣传以普及健康睡眠知识。义宣活动中，我们以“普及人们科技睡眠知识，借助工具把传统睡眠养生融入到科技健康睡眠养生，提高睡眠质量，保证平安出行”为宗旨，义宣活动受到了广大群众的好评和赞誉，在普及和也功能性健康产品方面收到了很好的效果。使大家认识到和也产品的高科技含量和实用性。通过一系列的活动，和也品牌得到大力弘扬和广泛宣传。
6、扩大招商，加强市场开发力度。
开发市场是市场发展的一个永恒的主题。在稳定原有市场的基础上，坚持“带强扶弱”的原则，开拓市场，做强市场。为了扩大招商面，半年来共输送12人去公司参加新店长培训。东胜地区新开店铺3家，推荐浙江舟山新开店铺1家。
二、2019年工作思路
2018年我们东胜区市场做了一定的工作，但与现在的市场需求相差甚远，我们将在2019年脚踏实地配合地区经理及各店长做好如下工作。
1、细分目标并督促落实。
组织各店长召开年初目标制定会议并即时召开店长例会，按季逐月制订东胜区全年工作计划及工作措施。对各店长全年目标进行分析、分解并落实任务，制定措施。根据各店的实际情况，制定出适宜的目标任务，逐店下达，并按季逐月进行督促落实。
2、规范产品，合理定位，树立销售信念。
随着公司新产品的不断推出，各区域专卖店首先要及时购进公司所推出的任何新产品并做到能精确讲解。对新产品销售合理定位，本着以“小件养店，大件突破”的想法，仍然把销售和众床垫作为主推销售对象，来扩大产品的销售量，拉动销售业绩。通过对产品销售的合理定位，在市场受影响的情况下为各个区域店铺树立了销售信念。通过外部宣传带动顾客进店体验旋磁按摩椅、睡床，同时和客户沟通促单成交。
3、加强日常学习培训。
加大对店长及员工的培训力度，按照年初的工作计划聘请公司专家、老师对各新老员工进行培训学习。主要培训以员工心态、公司讲解、产品讲解、检测仪器的使用、开展销售工作的方式方法等店铺基础知识为主学习培训，全面增强店长、店员的业务水平和整体素质。积极参加公司组织的各项培训活动，去其他有经验的、业绩好的市场学习、考察，通过学习进一步激发店长们的激情，调动市场工作的积极性。
4、用“心”做好服务工作。
做好三个阶段的服务：即售前接待服务，售中咨询服务，售后回访服务。售前、售中做到店内干净整洁，产品摆放布局合理，员工穿戴大方得体，面带微笑，与顾客热心交谈，得到顾客的认可，成为顾客的朋友。通过交谈交心了解顾客的需求，合理定位，循序渐进的向顾客讲解健康观念、介绍产品。售后工作尤为重要，要做到培养忠诚客户、巩固老客户的目的，增强客户的口碑效应，树立健康代表形象，推动顾客再次复购，以老带新。要做到：1、经常打回访电话；2、为客户解决一些力所能及的实际困难；3、及时满足客户健康需求，解决客户心里疑难问题；4、把顾客异议和矛盾处理在第一时间、客户家中；5、必须有主动服务意识，确保顾客满意，认证聆听顾客讲话；6、以真情换亲情，壮大“荣誉客户”、“发言客户”。
总之，我们鄂尔多斯市场将在2019年脚踏实地，鼓足干劲，向南方市场学习，相互借鉴，共同努力，百尺竿头更上一层楼，为“和也健康全世界”而努力奋斗。
而传统的批发流通渠道相对滞后，极不规范，厂商之间难以协同，不能更有效地实现分销效能。同时，现代大型卖场风起云涌，使市场变得更加激烈。
在这种环境下，企业依靠老渠道，无法进一步提升销售；如果自己建立渠道，资金和成本压力比依靠经销渠道会更大，常常得不偿失。企业该何去何从？
深度分销的解决方案摆在了我们的面前。
深度分销是通过有组织的努力，构建营销价值链，提升客户关系价值，掌控终端，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。
深度分销注重区域市场第一、争夺核心经销商、掌控终端网络和建立企业客户顾问，并注重四大相互作用的核心市场要素的协调和平衡。
深度分销的导入流程如下：
1、“选择样板市场，做区域第一，然后滚动复制”为核心手段；
2、构建营销价值链，开发和争夺核心经销商，形成利益共同体；
3、厂商分工协同，掌控终端；
4、二三级市场渠道互补与协同；
5、企业高效组织和客户顾问的保障；
6、营销系统整体的精耕细作。
核心手段：区域第一，滚动复制
不要妄想轻易把整个海洋煮沸！任何一类市场内部都可能存在营销环境截然不同的区域市场，针对市场内各个区域市场营销环境和状态的差异性，必须有选择性地开展深度分销工作，有效集中全部精力和资源逐个攻破区域市场!
企业在深度分销以前，把力量均匀分布在各个区域市场上，导致力量分散，所有区域市场都不能重点开发和进攻，导致区域市场“吃大锅饭”现象，整体销量上不去。
企业如果把资源集中放在核心区域市场上，集中全部力量于局部，就很容易把局部市场做起来，即先把核心区域市场做成样板， 然后，再照此方法，进行区域市场的复制，扩大战果，在很多区域市场上做成第一，就能确保企业整体上取得领先地位。
“区域市场第一，滚动复制”的操作步骤如下：
第1步：区域市场划分：
通过对现有区域市场进行全面衡量和考察，根据本市场发展的战略目标要求，划分出基地市场、进攻市场、整改市场 三大市场。
基地市场的特点：
市场特性：企业大本营市场，销量大且利润高，产品结构合理，市场运作管理情况良好，品牌影响占主导地位，是企业的核心利润地；
市场运作：巩固已有的市场份额，增加竞争对手的进入壁垒，增加产品和品牌的差异化程度，企业投入资源，以巩固为主；
核心任务：以价值增长为主，销量增长为辅。价值增长的主要手段是通过调整品牌结构，以及在品牌结构调整的基础上，进一步增加高附加值品种，提高利润。
进攻市场的特点：
市场特征：市场潜力大，竞争对手实力薄弱，是企业的战略投入区域
市场运作：增加高中端市场份额，成为细分市场的重要挑战者
核心任务：以中高端市场突破为主
整改市场的特点：
市场特性：市场存在问题（整个行业的市场容量不大、企业自身产品线混乱、投入产出比不平衡等），但仍存在市场希望。是企业的重点策略投入区域
市场运作：增加市场份额，成为市场的领先者，向样板市场发展
核心任务：以销量增长为主，价值增长为辅，提高市场占有率
第2步：样板市场的选择：
选择样板市场即确定率先开展深度分销工作的样板市场。样板市场的选择从划分好的三大类型区域市场中选择产生。要按照“先易后难，试制模板；提高销量，稳中推进”的原则进行选择。
其选择的标准是：市场空间大，销量及利润稳定，企业重要利润地。市场运作管理规范，是将来其它市场发展复制的典范；也就是说，要选择那些市场潜力大，竞争对手相对比较薄弱，在企业整个市场中有影响力且具备代表性的市场。
第3步：目标样板市场的调查：
市场调查的目的是为了了解目标区域市场的基本状况、竞争格局、渠道现状和消费者需求等信息和数据，建立区域市场的数据库，发现市场机会。
第4步：样板市场分析及策略制定：
样板市场的分析主要集中在对区域市场的特点和发展趋势的判断，明确竞争的关键和主要的竞争对手；确定渠道成员选择标准和各级目标客户，同时完成终端ABC分类，绘制区域市场商务地图。
营销方案的制定，是在明确市场现状和市场目标后，以核心经销商开发和明星终端掌控为主体目标，开展的系统性区域市场营销方案的规划工作。重点是找到区域市场开发的重点和突破口，从而制定出区域市场的竞争战略、渠道策略、产品组合及价格策略、促销及客户服务计划等各种营销工作计划。
第5步：搭建区域营销管理平台：
深度分销是基于营销队伍整体能力的，在平台建设中，重点是要强调营销人员的培养和团队建设，不但要在目标管理和过程控制规范上考核和激励业务员，更要在业务指导、能力发育和成长激励方面加以引导，促进其向客户顾问转化。
所以，可以建立由大区经理全面负责的管理平台，下设区域经理、财务主管、市场主管、计划主管等，区域经理下设业务员和促销员。同时，完善管理规范和工作制度，确定完善的工作流程。
对于重点的模板市场，营销副总和业务骨干要重点突破，资源倾斜。
第6步：样板市场启动、发展和巩固：
首先，选择核心客户经销商，与其达成互利合作关系；其次，与核心经销商一起，开发和建立覆盖区域零售终端网络，完成营销价值链的构建；第三，集中资源，发挥产品力和品牌力，打击主要竞争对手，同时，不断向核心客户提供全面的支持和服务，与其一道坚持巡访终端，实现掌控终端。
总之，企业在样板市场的核心目的就是，优化网络，掌控终端，精耕细作，完善激励机制，最终实现区域第一的目的。
第7步：滚动复制样板市场
复制推广的区域，选择条件较成熟的市场，由易到难，创造条件，逐渐向其他市场扩展，随着队伍的成熟，逐步提高复制的速度和广度。
在复制推广过程中的原则是“集中优势，强力切入，区域第一、滚动发展。
以上是深度分销的核心手段的导入过程，即“做区域第一，滚动复制”的导入过程，那么，
要完成这个过程，需要哪些配套措施呢？我们从以下几个方面来阐述：
一、确定渠道分销模式，构建营销价值链
构建“伙伴型分销联合体”
传统观念认为，企业、经销商和终端是一种竞争的关系，是“零和搏弈”的关系，现在有一个普遍认同的观点就是，企业、经销商和终端是一种利益的共同体，是一种伙伴关系。伙伴型渠道关系就是渠道系统内的成员在相互信任和共同长远目标的基础上，致力于共同发展的长期、紧密的合作关系。这种关系本质上，是渠道成员之间的一种合作或联盟，由于这种关系是没有达到一体化程度的长期联合，所以企业成本不高，但可获得如同一体化一样的渠道优势。
宝洁公司1999年推出的“宝洁分销商2005计划”，就是这种伙伴型关系的典范。
娃哈哈的“联销体”模式，也是同样的策略。
每年开始，娃哈哈的特约一级批发商根据各自经销额的大小，按年销售额的10%，打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息。业务发生后，每月须分两次补足，然后，每次提货前结清上一次的货款。同时，规定销货目标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。
娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些地方，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。
相对于企业自己招兵买马，全资编织自己的渠道网络，这种联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的是 ，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。
深度分销的本质是谋求企业营销价值的系统协同效率，并以此为基础建立在营销领域的竞争优势。强调在各区域市场与核心经销商、各类优秀终端、用户，以及其他物流、服务等相关者建立分工协同、长期合作、共同发展的紧密关系，打造以企业为主导的营销价值链。
首先，企业要对整个渠道形势进行分析和把握，确定好全国渠道分销的模式，在有的市场有所为，自己亲自掌控终端；在另外的市场上，要有所不为，把事情交给经销商去做。
在一级市场上，中大型商超已占主流地位，且一级市场的品牌营销力、市场的示范效应和高额的流量等原因，都使企业不得不在一级市场积极嫁接和进入新兴渠道为主，自己直营一级市场。一方面，加强企业的产品力和品牌力，提高对此类渠道的掌控力；另一方面，通过改进管理水平，加强与新兴渠道的协同能力；同时，以传统渠道为辅助，覆盖某些差异化细分市场和覆盖中心城市周边地区。
在二、三级市场上以传统分销渠道为主，企业积极协助经销商导入深度分销的模式，构建以企业为主导的“共赢的营销价值链”，企业通过区域办事处和客户顾问，给经销商提供深度分销等各方面支持和服务，帮助经销商在自己的市场上掌控终端，开展深度分销，覆盖二三级市场。
当然，在构建营销价值链的过程中，企业可以采取“联销体”、“利益共同体”等各种方式，以利益共享为纽带，以企业深入的市场顾问支持和服务为后盾，使经销商积极开展深度分销，并愿意长期与企业合作。
在这里，比较关键的一点是，要开展深度分销，就要选择核心经销商和优秀终端。
优秀的经销商往往掌控甚至拥有一些销量较好的明星终端、或者是一家经销商掌控了大量的终端资源而形成终端销量的聚集效应，通过开发并掌控此二类经销商为核心经销商，从而使厂家掌握了大量的终端资源和明星终端。
企业要达成并巩固与核心客户的结盟与合作，是掌控零售终端网络并实现区域市场第一关键所在。之后，企业要对核心客户提供全面的服务支持，提高其分销效能和 中国企业深度分销路线图 _ 文库 _ 中国营销传播网 type="text/javascript"> type="text/javascript" src="pagead2.googlesyndication.com/pagead/show_ads.js"> 在线投稿 热销丛书
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中国营销传播网， 2006-09-29， 作者: 沈志勇， 访问人数: 2595
随着市场竞争的不断成熟和激烈，市场的差异化和消费者需求的个性化不断变化，而企业之间的竞争越加同质化，产品、营销、广告、促销等各个层面都严重同质化。在同质化的市场上，要想取得竞争优势，必须跳出同质化的陷阱。但中国企业在产品和技术上，一般不具备核心的创新能力，因而，要跳出同质化，企业都把眼光放在了分销渠道上。
而传统的批发流通渠道相对滞后，极不规范，厂商之间难以协同，不能更有效地实现分销效能。同时，现代大型卖场风起云涌，使市场变得更加激烈。
在这种环境下，企业依靠老渠道，无法进一步提升销售；如果自己建立渠道，资金和成本压力比依靠经销渠道会更大，常常得不偿失。企业该何去何从？
深度分销的解决方案摆在了我们的面前。
深度分销是通过有组织的努力，构建营销价值链，提升客户关系价值，掌控终端，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。
深度分销注重区域市场第一、争夺核心经销商、掌控终端网络和建立企业客户顾问，并注重四大相互作用的核心市场要素的协调和平衡。
深度分销的导入流程如下：
1、“选择样板市场，做区域第一，然后滚动复制”为核心手段；
2、构建营销价值链，开发和争夺核心经销商，形成利益共同体；
3、厂商分工协同，掌控终端；
4、二三级市场渠道互补与协同；
5、企业高效组织和客户顾问的保障；
6、营销系统整体的精耕细作。
核心手段：区域第一，滚动复制
不要妄想轻易把整个海洋煮沸！任何一类市场内部都可能存在营销环境截然不同的区域市场，针对市场内各个区域市场营销环境和状态的差异性，必须有选择性地开展深度分销工作，有效集中全部精力和资源逐个攻破区域市场!
企业在深度分销以前，把力量均匀分布在各个区域市场上，导致力量分散，所有区域市场都不能重点开发和进攻，导致区域市场“吃大锅饭”现象，整体销量上不去。
企业如果把资源集中放在核心区域市场上，集中全部力量于局部，就很容易把局部市场做起来，即先把核心区域市场做成样板， 然后，再照此方法，进行区域市场的复制，扩大战果，在很多区域市场上做成第一，就能确保企业整体上取得领先地位。
“区域市场第一，滚动复制”的操作步骤如下：
第1步：区域市场划分：
通过对现有区域市场进行全面衡量和考察，根据本市场发展的战略目标要求，划分出基地市场、进攻市场、整改市场 三大市场。
基地市场的特点：
市场特性：企业大本营市场，销量大且利润高，产品结构合理，市场运作管理情况良好，品牌影响占主导地位，是企业的核心利润地；
市场运作：巩固已有的市场份额，增加竞争对手的进入壁垒，增加产品和品牌的差异化程度，企业投入资源，以巩固为主；
核心任务：以价值增长为主，销量增长为辅。价值增长的主要手段是通过调整品牌结构，以及在品牌结构调整的基础上，进一步增加高附加值品种，提高利润。
进攻市场的特点：
市场特征：市场潜力大，竞争对手实力薄弱，是企业的战略投入区域
市场运作：增加高中端市场份额，成为细分市场的重要挑战者
核心任务：以中高端市场突破为主
整改市场的特点：
市场特性：市场存在问题（整个行业的市场容量不大、企业自身产品线混乱、投入产出比不平衡等），但仍存在市场希望。是企业的重点策略投入区域
市场运作：增加市场份额，成为市场的领先者，向样板市场发展
核心任务：以销量增长为主，价值增长为辅，提高市场占有率
第2步：样板市场的选择：
选择样板市场即确定率先开展深度分销工作的样板市场。样板市场的选择从划分好的三大类型区域市场中选择产生。要按照“先易后难，试制模板；提高销量，稳中推进”的原则进行选择。
其选择的标准是：市场空间大，销量及利润稳定，企业重要利润地。市场运作管理规范，是将来其它市场发展复制的典范；也就是说，要选择那些市场潜力大，竞争对手相对比较薄弱，在企业整个市场中有影响力且具备代表性的市场。
第3步：目标样板市场的调查：
市场调查的目的是为了了解目标区域市场的基本状况、竞争格局、渠道现状和消费者需求等信息和数据，建立区域市场的数据库，发现市场机会。
第4步：样板市场分析及策略制定：
样板市场的分析主要集中在对区域市场的特点和发展趋势的判断，明确竞争的关键和主要的竞争对手；确定渠道成员选择标准和各级目标客户，同时完成终端ABC分类，绘制区域市场商务地图。
营销方案的制定，是在明确市场现状和市场目标后，以核心经销商开发和明星终端掌控为主体目标，开展的系统性区域市场营销方案的规划工作。重点是找到区域市场开发的重点和突破口，从而制定出区域市场的竞争战略、渠道策略、产品组合及价格策略、促销及客户服务计划等各种营销工作计划。
第5步：搭建区域营销管理平台：
深度分销是基于营销队伍整体能力的，在平台建设中，重点是要强调营销人员的培养和团队建设，不但要在目标管理和过程控制规范上考核和激励业务员，更要在业务指导、能力发育和成长激励方面加以引导，促进其向客户顾问转化。
所以，可以建立由大区经理全面负责的管理平台，下设区域经理、财务主管、市场主管、计划主管等，区域经理下设业务员和促销员。同时，完善管理规范和工作制度，确定完善的工作流程。
对于重点的模板市场，营销副总和业务骨干要重点突破，资源倾斜。
第6步：样板市场启动、发展和巩固：
首先，选择核心客户经销商，与其达成互利合作关系；其次，与核心经销商一起，开发和建立覆盖区域零售终端网络，完成营销价值链的构建；第三，集中资源，发挥产品力和品牌力，打击主要竞争对手，同时，不断向核心客户提供全面的支持和服务，与其一道坚持巡访终端，实现掌控终端。
总之，企业在样板市场的核心目的就是，优化网络，掌控终端，精耕细作，完善激励机制，最终实现区域第一的目的。
第7步：滚动复制样板市场
复制推广的区域，选择条件较成熟的市场，由易到难，创造条件，逐渐向其他市场扩展，随着队伍的成熟，逐步提高复制的速度和广度。
在复制推广过程中的原则是“集中优势，强力切入，区域第一、滚动发展。
以上是深度分销的核心手段的导入过程，即“做区域第一，滚动复制”的导入过程，那么，
要完成这个过程，需要哪些配套措施呢？我们从以下几个方面来阐述：
一、确定渠道分销模式，构建营销价值链
构建“伙伴型分销联合体”
传统观念认为，企业、经销商和终端是一种竞争的关系，是“零和搏弈”的关系，现在有一个普遍认同的观点就是，企业、经销商和终端是一种利益的共同体，是一种伙伴关系。伙伴型渠道关系就是渠道系统内的成员在相互信任和共同长远目标的基础上，致力于共同发展的长期、紧密的合作关系。这种关系本质上，是渠道成员之间的一种合作或联盟，由于这种关系是没有达到一体化程度的长期联合，所以企业成本不高，但可获得如同一体化一样的渠道优势。
宝洁公司1999年推出的“宝洁分销商2005计划”，就是这种伙伴型关系的典范。
娃哈哈的“联销体”模式，也是同样的策略。
每年开始，娃哈哈的特约一级批发商根据各自经销额的大小，按年销售额的10%，打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息。业务发生后，每月须分两次补足，然后，每次提货前结清上一次的货款。同时，规定销货目标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。
娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些地方，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。
相对于企业自己招兵买马，全资编织自己的渠道网络，这种联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的是 ，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。
深度分销的本质是谋求企业营销价值的系统协同效率，并以此为基础建立在营销领域的竞争优势。强调在各区域市场与核心经销商、各类优秀终端、用户，以及其他物流、服务等相关者建立分工协同、长期合作、共同发展的紧密关系，打造以企业为主导的营销价值链。
首先，企业要对整个渠道形势进行分析和把握，确定好全国渠道分销的模式，在有的市场有所为，自己亲自掌控终端；在另外的市场上，要有所不为，把事情交给经销商去做。
在一级市场上，中大型商超已占主流地位，且一级市场的品牌营销力、市场的示范效应和高额的流量等原因，都使企业不得不在一级市场积极嫁接和进入新兴渠道为主，自己直营一级市场。一方面，加强企业的产品力和品牌力，提高对此类渠道的掌控力；另一方面，通过改进管理水平，加强与新兴渠道的协同能力；同时，以传统渠道为辅助，覆盖某些差异化细分市场和覆盖中心城市周边地区。
在二、三级市场上以传统分销渠道为主，企业积极协助经销商导入深度分销的模式，构建以企业为主导的“共赢的营销价值链”，企业通过区域办事处和客户顾问，给经销商提供深度分销等各方面支持和服务，帮助经销商在自己的市场上掌控终端，开展深度分销，覆盖二三级市场。
当然，在构建营销价值链的过程中，企业可以采取“联销体”、“利益共同体”等各种方式，以利益共享为纽带，以企业深入的市场顾问支持和服务为后盾，使经销商积极开展深度分销，并愿意长期与企业合作。
在这里，比较关键的一点是，要开展深度分销，就要选择核心经销商和优秀终端。
优秀的经销商往往掌控甚至拥有一些销量较好的明星终端、或者是一家经销商掌控了大量的终端资源而形成终端销量的聚集效应，通过开发并掌控此二类经销商为核心经销商，从而使厂家掌握了大量的终端资源和明星终端。
企业要达成并巩固与核心客户的结盟与合作，是掌控零售终端网络并实现区域市场第一关键所在。之后，企业要对核心客户提供全面的服务支持，提高其分销效能和协同能力。
通过核心经销商的协助，使厂家影响到终端的实际销售行为，通过进货管理、库存管理、促销管理、人员管理等措施，直接控制本品牌在该终端的销量的提升。
提升客户关系，构建营销链，在分销的终端上构筑强有力的支持体系，通过增值服务和经营顾问，深化与各环节客户的关系，通过营销链的协同，提升客户关系价值
二、厂商分工合作，掌控终端
渠道分销模式和营销价值链构建完成后，厂商双方要在“共赢协同”的基础上，围绕终端运作的需要，进行合理分工协作：
在渠道扁平化的一级市场，大型超卖和专业连锁等新兴终端的运作以厂家为主，经销商为辅，由厂家直供和维护，经销商承担配送、仓储职能，而其他小门店等传统终端则以经销商运作为主，厂家负责支持和指导。
在以传统终端为主的二、三级市场，则采用分销模式，终端运作以经销商为主，厂家派出客户顾问，提供帮助与指导，并提供相应的资源支持。
厂商合理分工的目的都是为了掌控终端，掌控了终端，就掌控了销售的主动权！掌控了终端的品牌或厂家，可以根据自己的销量目标和实际销售情况，有计划、主动性地开展销售攻势，通过终端作用来影响消费者的购买，从而达到提升销量的目的！
掌控终端的内容包含3个方面：
1、 监控销量：掌控终端并不简单是指“把货铺到终端，顺利上架出样”，而是通过对终端销量数据的监控及分析，明了终端销售的具体情况。
2、 推动销售：通过了解到终端的销售情况，有计划和有目的的策划并开展终端促销活动，直接推动终端销量。
3、 客户顾问：通过全面提升与终端客户的客情关系，以“客户顾问”的姿态切入终端运做，为终端客户提供增殖服务，从而巩固客情关系，提升品牌在终端的影响力，影响终端销售行为。
企业的目标是建立贴近目标顾客，覆盖区域的营销网络体系，达成网络的“航空港”建设。在终端网络的构成方面，通过调查与分析，把优秀零售终端纳入网络，规划合理分布、全面覆盖的网络方案。再综合利用厂、商影响，进入优秀终端，完成以配送补货为特征的初始网络。
然后，强化网络的维护工作，加强物流、商流、资金流和信息流的管理，实现网络的有效出货保持市场秩序，协调网络冲突，维护成员利润。并强化网络的巩固，提供持续的综合服务与支持，改善其经营效率和赢利水平，不断提高巡访客户的质量，深化关系，加强影响力和掌控力。
企业要有效和合理的激励，积极引导终端进行专销或主销。并建立终端档案和巡访流程、终端巡访路线、终端陈列规范和终端促销规范等，采取制度化、图表化管理的方式规范业务人员和经销商的行为。加强客情维护和经营指导、及时排忧解难，持续有效出货，并协调好经销商和终端之间的关系。
要在此强调的是，有了明确的终端巡访路线和巡访制度后，业务人员必须按照标准、高效的方式进行终端巡访，以确保终端信息情报、产品陈列和发现市场机会。
另外，在终端网络管理上要建立三条线：主攻线是以导购员、客户顾问和业务经理构成的巡访及开发维护线；并再建立另外两条助攻线，即由宣传推广线和促销服务线组成。
三、二三级市场渠道互补与协同
在一级市场上，以大型商超和新兴连锁为主，企业采取直营方式就容易解决。但在二、三级市场上，新兴终端和传统终端并存，企业往往采取直营加传统分销的方式进行覆盖，也就是说，在二、三级市场，实行的是多渠道模式。
在现实中，这两种渠道经常显得水火不相容，常常发生低价、窜货和恶性促销等层出不穷的冲突，使企业左右为难。
所以，在二、三级市场的多渠道运作中，可以按以下方式进行运作，以规避冲突：
在初期可以考虑先进入较低门槛的传统分销渠道，为加大力度可以采用直供与分销结合的形式，对重点终端进行助销，来带动其他分销门店的销售，也就是说，第一步是“分销跑量”；等有了一定消费者基础，市场进入发展期后，再考虑进入超级终端，这样不但进入谈判较为主动，同时易发挥其集客能力，扩大规模，以消化较高进店费用。此为第二步，即“超卖提升”。
同时，在多渠道运作中，向不同类型的渠道提供不同规格和价格档次的产品，是有效规避恶性竞争的手段。即“分产品、分渠道”的运作模式。
四、高效的组织和客户顾问
任何一个职能完善和高度协同的营销组织，都能完成区域市场的精耕细作和掌控，这就是深度分销模式所强调的“有组织的努力”的理念。我们的区域办事处原来只是一个简单交易机构，一般只拥有接单、订货和回款等基本职能，要培养区域市场的信息管理、财务计划、市场推广、终端网络维护和客户服务等营销职能的确是一个艰巨的工作。
这其中，首先的是区域经理要从原来优秀的业务员要提升为有效的管理者，他是区域办事处的管理者、组织者和传道者，他们要加强现代组织管理和技能的掌握，要加强对员工的培训和指导； 办事处要掌握“先培养职能、再设立组织结构”的原则，按照逐步扩大的原则扩大办事处规模；同时，要建立规范的业务流程和管理制度。
更为重要的，则是要加强客户顾问队伍的建设和培养。区域市场精耕细作的基础就是业务员队伍的执行力，客户顾问是深度分销的核心动力，是营销链的构建者、管理者、服务者。
客户顾问队伍的建设要从以下几方面入手：
1、营销人员的职业化
-从业余选手到职业选手、从机会猎手到精耕细作的农夫
-客户顾问+工程师+销售业务员
2、客户顾问的选拔与培训
3、客户顾问的自我管理
主抓三个环节：带一个方案出去，带一个报告回来
-行动计划
-工作写实
-时间管理
4、过程管理
-掌握信息：
-加强辅导；
-调整和控制；
5、考核与激励
-考核要素
-激励类别
6、学习与技能开发
-营销队伍培育
-内部信息与知识、经验的共享
五、营销系统整体的精耕细作
我们前面所讲的，主要是渠道方面的深度分销，当然，深度分销的核心意义则不仅仅在于渠道的精耕细作，而在于营销系统的整体精耕细作。比如：在产品线的组合方面、价格体系的制定方面、区域市场营销策略的制定和执行等等各方面，都要做到精耕细作，才能叫真正的深度分销。
总之，深度分销的本质就是基于整体竞争思想，强调必须整体而且系统地发育企业的五种营销职能：
首先是“情报力”，即强调销售组织获取和反馈市场动态的信息和情报的能力；
其次，是“分销力”，强调降低销售重心，建立以企业主导的分销网络和价值链，提高分销效率，克服传统流通领域中“自然交易”的局限；
再次，是“促销力”，强调依靠分销网络的整体努力，发挥企业和产品的内在影响力，影响市场需求，扩大销量；
第四，是“推销力”，强调销售组织不断渗透市场、掌控终端，蚕食对手的市场，扩大自身市场份额；
销售总监工作计划书【一】一、基层到管理的工作交接
在本项目做销售已有半年之久，积累了一定的客户群体，包括已成交客户和未成交的潜在客户，把已成交客户的售后工作及潜在客户的长期追踪服务，移交给一名替代自己的新员工手里，给予他锻炼的机会及稳定的客户资源链，已达到能够快速的上手接任自己的工作。
二、金牌销售员的认定及培养
对于新上岗的几位新同事，选出一名具有潜力值得培养成为优秀销售人员的新员工，并能够做出令公司满意的业绩，以替代自己。
望公司近两天多搞一些培训活动让新员工有充分展现自己的机会，我好观察出最具价值的人员出来，人员选定将在25号之前选出，望公司多给予支持。
新员工认定后将有为期20天的员工培训，3个阶段，每阶段7天，其中休息一天，时间为晚上2个小时，并在白天注意观察他的工作情况，已做好记录，待培训时做好总结，通过对于新员工的高要求使其快速提高，以达到公司的目的。
三、高效团队的建设
主管已不再像销售一样单单靠自己去完成公司指定的业绩，而涉及到方方面面，包括团队心态管理，制度管理，目标管理，现场管理等。自身总结出以下几点来做好团队管理工作、
1.营造积极进取团结向上的工作氛围 主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，主管越轻松，说明管理得越到位;奖罚分明公正，对每个人要民主要平等，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾同事，让大家都能感受到团队的温暖。
2.制定良好的规章制度 项目主管虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。如果项目主管自身都难以遵守，如何要求团队成员做到?
3.建立明确共同的目标 项目主管要给员工规划出一个好的发展远景和个人的发展计划，并使之与项目目标相协调。
四、落实自身岗位职责
1.应把公司的利益放在第一位，以公司最大效益为目标，对公司应具有绝对忠诚度。
2.协助销售经理共同进行项目的管理工作，服从上级的安排，竭尽全力做好每一项工作。
3.主持售楼部日常工作，主持每日工作晨会， 沟通上下级及售楼部与其他部门的关系。
4.创造良好的工作环境，充分调动每一位员工的积极性，并保持团结协作、优质高效的工作气氛。
5.及时传达公司下达的政策，并不断的考核。
6.负责落实楼款的回收工作，督促销售人员的贷款流程的正常进行。
7.做好每日的来电、来访登记及审查工作，负责销控表的销控核对，统计每日定房量，填报各项统计表格，以保证销售的准确性。
8.负责组织销售人员及时总结交流销售经验，加强业务修养，不断提高业务水平。
9.负责处理客户的投诉，并在调查分析后向销售经理汇报。
在今后的工作当中自己还将不断的学习，总结经验，快速进步，望自己能够早日成为一名合格的、专业的、另公司上下级认可的项目销售主管。最后对于领导在百忙之中有此雅致来看自己的工作计划深表感谢，祝愿公司领导工作顺心，身体健康!
销售总监工作计划书【二】作为销售总监，为了我使公司的各方面的工作顺利进行，特作出了20**年工作计划。
一、综述、作为任何一个以营利为目的的单位来说——只有销售部才是唯一的赢利单位，其它的都部门均为成本单位。而我们公司的销售部充其量也只能算是销货部，以目前家具市场的竞争激烈程度来看，销售部必需升级，从被动销售升级为有科学计划、有执行标准、有量化考核的主动销售。
二、销售队伍的建设、用人所长无不用之人，用人所短无可用之人。将现有员工进行重组，老 员工是我们的财富，他们对客户熟悉、对本厂的运作流程熟悉、对市场也有一定的了解，能较好的减少架构改革对客户的影响，只需按照公司计划的架构重组、划分各职权即可。重要的是制定可执行的标准或要求，让他们知道主动销售的方法和技巧。同时做好相关人员的招募、培训、筛选、储备工作;
三、销售部门的职能、 1、进行市场一线信息收集、市场调研工作; 2、分析市场状况、需求分析，正确作出市场销售预测，为库存生产提供科学的依据; 3、制定月、季、年度销售计划，计划的参考依据为今年和去年的同期销售统计数据; 4、汇总市场信息，提报产品改善或产品开发建议 5、把握重点客户，控制产品的销售动态; 6、营销网络的开拓与合理布局; 7、建立、完善各级客户资料档案，保持与客户之间的双向沟通; 8、潜在客户以及现有客户的管理与维护; 9、配合本系统内相关部门作好推广促销活动; 10、按照推广计划的要求进行货物陈列、宣传品的设计、发放;
四、关于品牌、“英**”品牌建立时间较久，有一定的先入为主的优势。这个优势将继续扩大。另外的独立品牌要做出差异化，在产品风格、装修氛围和受众方面要有准确的定位。差异化体现在产品、装饰、饰品等方面，产品方面就包括了材料、结构、元素等，我们不光要学习，还要超越。
五、渠道管理、由原来的散货向专卖升级，这也是这次改革的主要目的，充分利用现有的客户资料，优化经销商的构成，从夫妻店、个体户向集体单位、集团单位升级，慢慢向地区、省、市总经销发展。这并不遥远，只要我们的产品品质和服务经得起客户的检验，做深层次的沟通，自然会有大客户感兴趣。有赚钱的机会，就会有发现它的人，问题是我们要把机会准备好。
六、信息管理和利用、现在有两千多家(外商八百多家)经销商、家具卖场、商场的联系信息，因职权不明，还没能好好的划分利用。另有全国各区域人口、经济资料统计、全国百强县排名等。还有网上收集的卖场招商信息、主动联系有专卖意向的客户资料等。这些都是做市场的珍贵资料，由于销售部被动等客的惯性思维和领导层的决策等原因，这些东西都被放在抽屉里了，很可惜。要充分利用，更快、更准的确定目标市场和目标客户。
七、关于传播、报刊媒体方面目前非常弱，只有广州家具报一家在做，而且可以赠送的软文也没有做，浪费。另外，通过博客的推广，有些家具类报社近期有一些文章见报，对品牌的建设有一定的推动。网络上的传播由于近段时间一直持续的做推广，起到了较好的效果，**家具论坛有四个广告位在宣传，该论坛注册人数二十多万。其它网站也互换了三个广告已经，另外在搜狐的家具博客浏览人数已达四万多人，搜房网博客三万多人次，常有文章被推荐到头版。本公司网站的浏览量已达到了近两万人次，还有其它十来个在做推广的平台流量没统计，总量当在二十万左右。当然，客户看了不一定就能转化成购买，推广的目的是让更多的人知道我们的品牌，形成口碑。由于没有其它的宣传途径，所以网络宣传还是要加大力度。
八、关于经销商、目前对经销商或专卖店基本没有策略上的支持，除了给特价外没有其它的方法，经销商基本上处于独自应战的状态，谈不上什么忠诚。帮助经销商、专卖店制定销售(促销)计划是厂家应做的支持和扶助。这样才能增加经销商和厂家之间的感情，以后一定要完善起来。各地的促销策略和广告方法主要有、商场外、当地网络平台、电视台走字、短信群发、小区派发促销资料、DM直邮、小区电梯广告、电台广告、夹报等;商场内、X展架、地贴、通道吊旗、玻璃贴、资料海报夹、商场灯箱喷绘、中庭吊幅等;还有店内的吊旗、展架、海报、促销标签、宣传单页等。淡季有淡季的销售方案，旺季有旺季的促销活动，不是所有的方案都要厂家出费用的，经销商想要的是一个可行的参考计划，因为目前我们的经销商的文化水平普遍不高。虽然目前众多的散户并不适合这些，但仅有的几家专卖店我们并没有给予这方面的支持。做了，一方面是给经销商以信心，还有口碑(比如有别的想做我们品牌的经销商去我们现在的专卖店去考察，我们希望现有经销商怎么说呢?除了发货收款，我们几乎什么都没做!)另一方面是为我们以后更大面积的开设专卖店总结促销、推广的经验。
九、企业文化、企业文化和销售有关系吗?关系太大了，因为销售是窗口，直接面对客户，要建立建全系统的企业文化，统一对外宣传口径，给客户的感觉是、公司管理是规范的，是一个团体，是积极发展中的企业，增加客户信心。同时，企业文化对整个公司的每一个人都是有着重要作用的，比如公司一直留不住人，工薪不是全部原因，企业文化才是根本，公司没有给他们看到一个美好的未来、没有好的愿景，也没有娱乐设施和学习的场所。他们不快乐，肯定留不住人。把企业的企字上面的人拿掉还有什么?
十、关于生产、从来公司一年多的时间里，就存在的欠货问题，到目前，销售的总量没增加，还发生了开完展会专卖店意向客户无法跟踪落实的窘迫状况，因为我们做不出来，那么参加展会的目的是什么呢?现在领导已经制定了解决的方案，希望能有效。我要说的是OEM，由于管理方面等原因，这一能有效提升生产力的办法一直没能好好的利用。建议请这方面的人才，建立一套完整的OEM管理体制。宜家自己没有一个厂，能做到世界第一，这方面可以学习。 当然，没有实践的理论是空洞的，没有理论的实践是盲目的，接下来的工作就是加大实践力度。公司确定销售期望(目标)、制定战略方向，然后销售总监、区域经理要下市场调研，到各个区域市场跑客户、走终端、看产品、查竞品，了解行情，熟悉各个区域的差别，计划能够达到的目标，制定可行的下一步运作方案。
销售总监工作计划书【三】在金融危机的影响下，找到一份工作越发的困难了，就是找到了一份工作，工作起来也是困难重重，虽然我已经工作了不少年了，可是在金融危机的影响下，我感到了工作的吃力。
我是从事公司销售工作的，这在以前是一项很好的工作，可是现在公司产品面临着积压在仓库的风险，这是对公司极为不利的。我经过不断的思考后，写出了我的年度工作计划，
新年度我拟定三方面的销售人员个人工作计划、
一、实际招商开发操作方面
1、回访完毕电话跟踪，继续上门洽谈，做好成单、跟单工作。
2、学习招商资料，对3+2+3组合式营销模式领会透彻;抓好例会学习，取长补短，向出业绩的先进员工讨教，及时领会掌握运用别人的先进经验。
3、做好每天的工作日记，详细记录每天上市场情况
4、继续回访xx六县区酒水商，把年前限于时间关系没有回访的三个县区、xx市、x县、x县，回访完毕。在回访的同时，补充完善新的酒水商资料。
二、公司人力资源管理方面
1、努力打造有竞争力的薪酬福利，根据本地社会发展、人才市场及同行业薪酬福利行情，结合公司具体情况，及时调整薪酬成本预算及控制。做好薪酬福利发放工作，及时为符合条件员工办理社会保险。
2、根据公司现在的人力资源管理情况，参考先进人力资源管理经验，推陈出新，建立健全公司新的更加适合于公司业务发展的人力资源管理体系。
3、做好公司XX年人力资源部工作计划规划，协助各部门做好部门人力资源规划。
4、注重工作分析，强化对工作分析成果在实际工作当中的运用，适时作出工作设计，客观科学的设计出公司职位说明书。
5、公司兼职人员也要纳入公司的整体人力资源管理体系。
6、规范公司员工招聘与录用程序，多种途径进行员工招聘(人才市场、本地主流报纸、行业报刊、校园招聘、人才招聘网、本公司网站、内部选拔及介绍);强调实用性，引入多种科学合理且易操作的员工筛选方法(筛选求职简历、专业笔试、结构性面试、半结构性面试、非结构化面试、心理测验、无领导小组讨论、角色扮演、文件筐作业、管理游戏)。
