时间：2022-10-03 18:26:21
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇全面预算管理工作计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：事业单位 预算管理 作用
中国现在仍然处于社会主义初级发展阶段，东中西三个地区的经济发展差距较大，经济发展不平衡。08年美国发生次贷危机，随之衍变成全球性的金融危机，再加上欧洲债务危机，世界经济形势一片惨淡。中国经济发展面临的国际形势更加严峻，要想在国际市场上占有一席之地，保持我国经济发展的高速度，我国不仅要开源，更要节流。中国拥有的事业单位是庞大的。事业单位是中国实行计划经济时的产物，随着中国经济体制由计划经济体制转化为市场经济体制，事业单位的部门分类越来越繁杂，人员数量也越来越庞大，各项支出越来越巨大。事业单位对中国经济发展和社会稳定有很大的影响，由于事业单位带有公益性质，在推动社会公共事业方面，事业单位发挥着无可替代的作用。
从开始，事业单位进入改革时期，经过三十多年的发展，事业单位的改革取得了很大的成果，通过改革事业单位的经营管理制度，提高了事业单位的管理效率，增添了事业单位的活力，提高了事业单位的工作效率。预算管理作为事业单位改革的重要组成部分，在事业单位改革中的发挥着很大的影响作用。随着事业单位体制改革的进一步深入，对预算管理改革水平也不断提高。由于事业单位的财政资金来源于政府或国家有关部门，事业单位的预算管理的意义尤其重大。由于计划经济体制的一些遗留问题，一些事业单位还停留在传统的预算管理模式上，没有建立起合理和规范的预算管理体制。
一、当前事业单位预算管理存在的一些问题
（一）没有意识到事业单位预算管理的重要性
一些事业单位的工作人员没有正视预算管理的作用，认为预算管理只是应付领导，走过场形式，在单位进行预算管理工作时，脱离单位实际财政状况，没有与实际相结合，降低了预算管理的水平，影响了单位内部资金配置。由于事业单位的资金经费多来自国家部门或政府，所以造成了许多事业单位在制定预算报表时夸大预算，以多申请到财政拨款为主要目的。在单位年终结算时，为了将当年的财政拨款用尽，以便于申请下一年的经费，一些事业单位进行突击消费，大肆购买行政用品或耗资大的物品，这些情况造成了单位预算管理科学性和准确性大大降低。
（二）预算管理方法落后，不能适应现实发展
由于中国早期实行计划经济体制，一些预算管理方法比较传统和落后，不能适应时展要求。传统的预算管理比较死板，没有考虑到不确定因素的影响。在预算管理工作中，出现突发事件，造成当年的预算管理工作计划难以继续进行，事业单位就只能停止当年预算管理工作计划的进行，重新进行预算管理工作计划制定工作，直接降低了事业单位的预算管理工作效率，影响了事业单位预算管理工作的正常进行。
（三）预算管理人员专业素质较低，无法满足现代预算管理工作要求
根据国家规定，从事单位预算管理工作的人员，必须取得相应的资格证。一些事业单位的预算管理工作人员结构严重老化，这些单位对预算管理人员的专业知识要求不高，这些人员学历层次较低，没有接受过系统的预算管理工作培训，不具备相应的专业技能，难以胜任现代预算管理工作，管理人员的素质严重影响了事业单位预算管理工作的效率。在单位进行预算管理工作时，单位内部各个部门缺乏相应的沟通，没有对单位预算形成统一规划，使得单位预算编制工作准确性和真实性大大降低，影响到单位总体目标的实现。
（四）单位内部监督机制不完善，存在预算管理漏洞
事业单位的预算管理工作决定着单位资金分配和拨款使用，一些单位的工作人员利用内部监督漏洞，挤占、挪用公款以为自身服务。事业单位内部缺乏相应的机制和指标来约束预算管理工作，对资金使用效率单位更没有合理和系统的指标进行衡量，无形之中加大了单位人员任意使用资金的可能性，再加上事业单位的拨款由国家供给，国家对事业单位预算实际执行没有强有力的监管和约束，所以造成一些事业单位支出超出预算范围，单位的预算管理工作不能实现相应的目标。
二、事业单位加强预算管理的作用
（一）提高单位资金利用率，优化经济资源配置
事业单位的预算编制工作必须经过充分的前期准备，进行详细的论证和分析，确保编制的准确性和真实性，提高单位预算编制工作的有效性，促进单位预算管理水平的进一步提高。在单位预算管理过程中，不仅财务部门，单位其他部门也有积极参与，相互配合，在把握单位整体运行现状的基础上，统筹进行预算管理，提高单位资金的使用效益，合理分配财政拨款。同时，事业单位要定期对预算管理人员进行专业培训，及时掌握国家政策和对事业单位预算管理的要求，从思想上坚定信念，树立单位主人翁意识，提高预算管理人员的综合能力水平，确保预算管理工作的顺利进行。
事业单位全面科学的预算管理工作，能够反映现阶段事业单位各个部门对各项资源的需求状况，体现各个部门资源利用状况，是事业单位优化资源配置的基础。通过全面合理的预算管理，能够提高事业单位对资源的配置效率，最大限度的避免资源浪费，尽可能的发挥事业单位有限资金的作用，有利于事业单位整体经营目标的实现。
（二）有助于单位综合管理水平的提高
建立健全事业单位预算管理监督体系是十分重要的，如果事业单位的预算计划不能被有效执行，那预算管理工作就没有意义可言。预算管理工作对于单位综合管理水平的提高意义重大，加强预算管理工作的考核与监督工作，是提高预算管理工作水平的重要手段。事业单位应该建立起相应的监督制度和规则，对单位预算管理人员的工作实行有效规范和约束，提高事业单位对资金使用的控制能力，增加单位资金的使用效益。事业单位对重点预算项目，要全过程监控，专人专职，确保专款专用，避免资金挪用现象的发生。
当前中国事业单位数量庞大，国家为了加强对事业单位的战略管理，要求各个单位必须建立预算管理制度。预算管理工作有助于单位工作目标的实现，预算管理工作的有效性是单位经营和工作目标实现的前提和保障。事业单位先进行预算编制工作，可以将未来不确定性因素考虑在内，能够及时应对突发事件的发生，能够提高事业单位的实际工作水平，及时把握未来的发展机遇，有利于事业单位及时调整工作进度和目标计划，提高事业单位自身管理的灵活性，最大程度的提高事业单位的综合管理水平。
（三）有利于政府更好地发挥宏观调控作用
中国作为社会主义国家，虽然我国的经济体制是社会主义市场经济体制，但是政府发挥着重要的宏观调控作用。与西方发达国家和地区相比，中国政府“集中力量办大事”的优势是无法比拟的。西方国家的政府虽然在社会保障和公共基础方面也发挥着重要作用，但其资本主义的谋利性决定着西方国家政府存在着根本缺陷，无法全心全意为人民服务。事业单位作为政府为人民服务的窗口，其管理工作水平的高低影响着单位整体工作效率的大小。预算管理工作是事业单位财务管理中的重要组成部分，贯穿于整个事业单位经营管理过程。事业单位通过实施有效的预算管理，加强政府对事业单位预算的监管作用，使政府更好的发挥宏观调控的作用，减少财政资源的浪费，合理分配各事业单位的财政拨款，节省财政资金，从根本上解决和防范腐败现象的出现。
（四）促进经济持续健康发展和社会稳定进步
事业单位的管理者和工作人员要清的认识到事业单位预算管理的重要性，预算管理工作是提高事业单位自我约束和自我控制水平的重要保障，提高单位资源的配置效率，增强事业单位管理能力，提升单位的经营效益。改革开放以后，中国经济进入了迅速发展阶段，中国许多企业已经建立起现代预算管理制度，与国际接轨，顺应时代潮流，提高国际竞争力。我国事业单位预算管理工作水平也在逐步提高的过程中，事业单位的预算管理工作必须逐步适应市场经济的发展需要，运用现代设备和管理方法，健全单位预算管理工作体系，不断提高单位资金的使用效率，促进事业单位的稳定和长远发展。事业单位的发展同时带动我国经济的健康发展，国家一向非常重视事业单位的预算管理工作，通过对事业单位预算管理体制的改革，增添事业单位的工作活力，发挥事业单位相应的作用，有利于我国经济的可持续发展，增强人民内部团结，促进社会稳定进步。
综上而言，事业单位的预算管理工作在单位整体管理中发挥着无可替代的作用，预算管理是事业单位对于国家划拨的财政资金，进行预算编制、内部控制和工作考核等方法确保资金的合理配置和高效使用，各事业单位要根据实际，贯彻执行国家的相关政策发挥，提高事业单位的预算管理水平，确保事业单位整体目标的实现。
参考文献：
(一)根据上级公司下达的预算指导意见，进一步搞好预算管理工作，企业财务工作计划。预算管理作为财务管理中的重要一环，与全面做好财务工作息息相关。在明年的工作当中，要进一步加强对科室、站所的费用预算指导与预算管理，认真做好预算的分析、分解与落实工作，使全面预算管理真正成为全员预算管理，让预算真正发挥其应有的作用。
(二)结合iso9000质量认证，当好领导的参谋，确保完成上级局(公司)下达的各项指标。今年，公司已走上了良性发展的快车道，卷烟销售与烟叶经营质量不断提高，企业资产得到进一步净化与整合。结合市局(公司)贯彻9000质量认证体系，本着“严、深、细、实”的原则，全面强化两烟责任制的制定与落实，在千辛万苦抓增收的基础上，千方百计研究节支，力争完成各项任务指标，工作计划《企业财务工作计划》。同时，认真研究搞好多种经营工作，围绕盘活资产，对现有闲置的网点和烟站进行对外租赁;认真清理往来帐户，大力回收货款，减少资金占用，提高企业资产负债结构，降低企业资产负债率。根据上级公司物资采购的要求，进一步健全物资比价采购制度。
(三)继续开展会计从业人员的培训活动，进一步搞好烟站的基础工作，提高管理水平。企业越发展进步，财务管理的作用就越突出。所着企业的不断发展壮大，对财务管理的要求也越来越高。为了适应这一要求，就必须继续开展会计从业人员的培训，提高会计从业人员的水平。在提高会计人员水平的基础上，进一步加强检查督促与指导，搞好会计的基础工作，为更好的参与企业的经营管理工作打下坚实的基础。
总之，今年财务科的工作在各位领导的支持与帮助下，在各科室和基层站所的配合下，按照党委的部署和安排，认真组织落实，取得了较好的成绩。但是，来年的任务更重，压力更大，我们财务科全体成员将变压力为动力，积极进取，开拓创新，充分发挥财务管理在企业管理中的核心作用，为企业的发展壮大做出新的更大的贡献!
xx年财务组工作计划
为全面搞好xx年全面预算管理与财务管理工作，我们计划重点抓好以下几个方面的工作：
(一)根据上级公司下达的预算指导意见，进一步搞好预算管理工作。预算管理作为财务管理中的重要一环，与全面做好财务工作息息相关。在明年的工作当中，要进一步加强对科室、站所的费用预算指导与预算管理，认真做好预算的分析、分解与落实工作，使全面预算管理真正成为全员预算管理，让预算真正发挥其应有的作用。
(二)结合iso9000质量认证，当好领导的参谋，确保完成上级局(公司)下达的各项指标。今年，公司已走上了良性发展的快车道，卷烟销售与烟叶经营质量不断提高，企业资产得到进一步净化与整合。结合市局(公司)贯彻9000质量认证体系，本着“严、深、细、实”的原则，全面强化两烟责任制的制定与落实，在千辛万苦抓增收的基础上，千方百计研究节支，力争完成各项任务指标。同时，认真研究搞好多种经营工作，围绕盘活资产，对现有闲置的网点和烟站进行对外租赁;认真清理往来帐户，大力回收货款，减少资金占用，提高企业资产负债结构，降低企业资产负债率。根据上级公司物资采购的要求，进一步健全物资比价采购制度。
(三)继续开展会计从业人员的培训活动，进一步搞好烟站的基础工作，提高管理水平。企业越发展进步，财务管理的作用就越突出。所着企业的不断发展壮大，对财务管理的要求也越来越高。为了适应这一要求，就必须继续开展会计从业人员的培训，提高会计从业人员的水平。在提高会计人员水平的基础上，进一步加强检查督促与指导，搞好会计的基础工作，为更好的参与企业的经营管理工作打下坚实的基础。
总之，今年财务科的工作在各位领导的支持与帮助下，在各科室和基层站所的配合下，按照党委的部署和安排，认真组织落实，取得了较好的成绩。但是，来年的任务更重，压力更大，我们财务科全体成员将变压力为动力，积极进取，开拓创新，充分发挥财务管理在企业管理中的核心作用，为企业的发展壮大做出新的更大的贡献!
关键词：会计委派制；预算管理员负责制；后备报账员制度；精细化财务管理。
烟草行业自2002年起陆续取消县级公司法人资格，并实行报账制后，县级营销部不再是一级核算主体，大部分财务管理和会计核算工作集中转移到市公司。如何进一步强化县级营销部财务管理，全面提升会计工作水平是行业市、县二级碰到的共同难题。笔者认为，应着力从以下两个方面工作求突破。
一、加强营销部会计人员管理
市公司财务管理的主要内容就是对营销部财务管理的审核和监督，其会计人员肩负着财务审核第一关的重任。加强营销部会计人员管理，提高营销部财务管理能力是提高市公司整体财务管理水平的的重要前提。
一是全面实行会计委派制。对全市系统财务机构实行垂直管理，对会计人员实行统管统派。即县级局（营销部）（以下简称营销部）财务负责人由市公司聘任，直接对市公司负责，并纳入市公司财务管理科人员编制，其岗位为市公司派驻营销部财务主管，对所在营销部行使财务管理和监督职能。市公司财务管理科负责营销部财务人员的业务培训和日常指导、监督工作，负责委派财务人员的工资、奖金考核，定期向市公司对委派财务人员的任免、奖惩等提出建议。
营销部财务部门以市公司财务管理科领导为主，其主要职权为：参与编制营销部预算方案和财务收支计划，编制预算执行分析报告；按照规定的报销标准和开支范围报账，审核、监督财务收支行为，依法进行会计处理；对营销部国有资产的管理进行监督等。
通过对营销部会计人员实行委派制，使市、县两级在预算管理、财务管理、会计核算、资产管理等方面达到统一，促进营销部会计工作规范和财务管理水平的提高，确保成本控制的有效性和会计核算的准确性；有利于确立县级财务部门相对独立的监督地位，实现预算、资金、成本、税收、投资等高度集中管理，从源头上预防和治理违规违纪行为；有利于加强国有资产管理，规范资金使用。
二是建立预算管理员负责制。在营销部各股室、办、市场部和中队（以下简称科室）指定一名预算管理员，负责日常报账和预算管理。定期进行会计基础知识和预算管理基础知识培训，初步熟悉全面预算管理过程，组织参与制订年度预算方案和编制月度预算执行情况分析。通过部门参与的全员预算管理，不但可以促进加强预算管理，还可以减少会计部门日常会计工作量，进一步全面提高会计基础工作和预算管理工作质量。
三是建立后备报账员制度。鼓励有意从事会计工作的工作人员积极参加国家会计从业资格证考试，取得会计从业资格。定期组织这些人员到财务部门熟悉日常会计工作，结合实际会计工作组织培训，讲解会计科目的运用和制证要求，学习国家最新财税政策等，为进行报账员岗位定期轮换提前做好准备工作。报账员换岗后，新的会计人员可以很快进入会计角色，保证各项会计工作正常开展。
二、深入开展精细化财务管理工作
在行业会计逐步统一、规范，结合各地实际，深入开展营销部精细化财务管理工作是提高市公司整体财务管理水平的重要途径。
一是建立营销部财务管理制度体系。在市公司管理制度统一要求下，全面整理现有规章制度，补充、完善管理空缺，建立以县营销部为成本控制为核心，内容全面，结构紧密的财务管理制度体系。
二是强化全面预算管理。将预算指标逐月、逐项分解到各科室。强化预算执行过程控制，严格执行偏差责任追究，认真分析预算执行结果。
三是强化财务审核工作力度。将各项收支财务审核作为日常财务工作重点，严肃财务管理规范。
关键词 国有企业 全面预算管理 问题及对策
一、前言
在国有企业财务管理中，全面预算管理在实施中存在的问题主要表现在三个方面，对全面预算管理的概念不清楚、全面预算管理制度落实不到位以及全面预算管理工作不全面。基于全面预算管理的特点及其对国有企业的重要影响，国有企业应在财务管理过程中积极推动全面预算管理，并根据全面预算管理的实际需要，加强全面预算管理基本概念的学习掌握其特征，同时还要认真落实全面预算管理制度，做到在国有企业的整个管理流程开展全面预算管理工作，提高其全面性。
二、国有企业全面预算管理存在的主要问题
（一）国有企业在全面预算管理中，对全面预算管理的概念不清楚
全面预算管理与普通的预算管理存在一定的差别，全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。相对于普通的预算管理手段，全面预算管理的范围更广、工作方式更直接。但是目前国有企业在全面预算管理实施过程中，存在的最突出问题是对全面预算管理的概念认识不清，影响了全面预算管理工作的开展。
（二）国有企业在全面预算管理中，管理制度落实不到位
由于全面预算管理需要完善的管理制度予以支撑，考虑到国有企业的特殊性及全面预算管理在实施中存在的实际困难，国有企业根据全面预算管理工作的特点制定了相应的管理制度。但是由于国有企业管理流程长，在全面预算管理推进过程中受到了企业外部和内部的多种管理因素的影响，导致了国有企业在全面预算管理中的管理制度落实不到位，制约了全面预算管理工作的开展，使全面预算管理工作在整体效果上没有达到预期目标。因此，如何有效的落实全面预算管理制度，对国有企业的财务管理工作而言具有重要意义。
（三）国有企业在全面预算管理中，管理工作不全面
全面预算管理的意义在于对企业内部各部门和各个管理主体的财务和非财务资源进行重新分配，达到预算管理覆盖企业整个管理流程的目的，重点在于预算管理的全面性和管理流程的完整性。但是从目前国有企业全面预算管理工作的开展来看，并没有按照全面预算管理工作的要求来开展工作，在具体的管理流程覆盖上还不够全面，在管理主体上也不够突出，形成了一定的管理真空，既不利于全面预算管理的推进，同时也制约了全面预算管理工作的效果。因此，国有企业应认识到全面预算管理工作存在的不足，在工作开展过程中应按照全面预算管理的执行。
三、国有企业全面预算管理的具体应对策略
（一）国有企业应当对全面预算管理的概念进行分析并掌握
基于全面预算管理的特殊性及全面预算管理对国有企业的重要影响，国有企业在推行全面预算管理之前，应对全面预算管理的概念进行分析并掌握。不但要J识到全面预算管理的概念内容，还要将全面预算管理与普通的预算管理手段进行对比，找出二者的差异，为全面预算管理的应用和推行奠定良好的基础。因此，国有企业在开展全面预算管理工作中，应重点把握全面预算管理的概念，即：全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人。按照财政部《关于企业实行预算管理的指导意见》，切实加强领导，明确责任，落实措施。
（二）国有企业应认真落实全面预算管理制度
国有企业在制度建设上具有一定的优势，目前所存在的问题主要在于全面预算管理制度的具体落实和执行存在一定的难度。为此，国有企业应根据全面预算管理工作的实际需要，对管理流程进行重塑，不但要根据全面预算管理工作的实际需要改革现有的工作体系，同时还要结合企业的发展现状及财务管理状况制定详细的工作计划，推进全面预算管理工作。使全面预算管理工作能够在全面性、针对性和实效性方面达标，切实提高全面预算管理工作的落实效果，保证全面预算管理工作能够得到有效的落实，更好地为国有企业的发展服务。
基本程序是：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则制定本单位的预算方案，呈报分部门，分部门再根据下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟定整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达执行。
（三）国有企业应在整个管理流程中开展全面预算管理工作，提高覆盖面
由于全面预算管理的重点在于对企业的内部各单位和各部门的各种财务及非财务资源进行分配、考核和控制，在全面预算管理工作过程中，就要对国有企业的整个管理流程进行必要的覆盖，使国有企业的全面预算管理能够更有针对性，能够根据企业的管理实际进行必要的改变，满足全面预算管理的基本条件，使全面预算管理工作能够得到有效的开展。
预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。
预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有效力，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求，按以月保季，以季保年的原则，编制季度、月度滚动预算。
四、结语
通过本文的分析可知，国有企业在全面预算管理中受到多种因素的影响还存在较多问题，要想提高全面预算管理工作质量，就要结合国有企业财务管理实际，认真分析全面预算管理特点，从对全面预算管理的概念进行分析并掌握、认真落实全面预算管理制度以及在整个管理流程中开展全面预算管理工作，提高覆盖面等方面入手，保证全面预算管理工作取得实效。
（作者单位中国土木工程集团有限公司）
参考文献
[1] 郑莹.以全面预算管理为核心加强企业内部控制[J].商场现代化，2014（11Z）.
[2] 辛惠琴.企业全面预算管理系统的行为视角分析[J].财会通讯（理财版），2012
摘 要 事业单位体制改革的不断深化，对事业单位内部财务管理工作也提出了更高的要求。如何结合新形势的发展，提高事业单位财务管理水平，已经成为当前我国事业单位管理工作的重点。本文针对事业单位财务管理，首先概述了事业单位财务管理工作的主要工作任务，进而总结了当前我国事业单位在财务管理方面存在的一系列问题，最后提出了强化事业单位财务管理工作的有力措施，可以为相关人员开展事业单位财务管理提供合理的参考。
关键词 事业单位 财务管理 问题 措施；
财务管理工作作为事业单位经济管理的核心内容，直接关系到事业单位能否正常的运转。随着我国事业单位体制改革的不断深化，事业单位的预算管理、集中支付以及政府采购等财政管理机制也进行了相应的完善，对事业单位的财务管理工作也提出了新的要求。当前我国事业单位财务管理工作中仍然存在较多的问题，不仅制约了事业单位财务管理工作的正常开展，甚至影响了事业单位其他业务的正常进行。因此转变事业单位财务管理理念，完善事业单位财务管理体系，提高事业单位的财务管理水平，已经成为当前事业单位财务管理工作的重点，这对于提高事业单位的经济效益，实现事业单位的社会服务功能也具有重要的作用。
一、事业单位财务管理工作的工作任务概述
事业单位作为国家重要的具有社会公益性的职能机构，其财务管理工作的任务主要有以下几方面：
（1）完善事业单位的预算管理。通过科学合理的组织编制预算计划，对本单位的资金进行优化配置，并按照国家相关法律政策规定，对事业单位的收支进行会计核算，控制各项不必要的支出项目，节约办公经费。
（2）开展资金管理。通过强化事业单位的资金管理，提高资金的使用效益，避免国有资产出现闲置或者是流失现象的发生。
（3）通过建立完善事业单位的财务管理体制，对本单位的各项经济活动进行分析、预测以及控制监督，及时反映事业单位财务工作的实际运行状况。
（4）按照事业单位的财务管理规章制度，对事业单位的各项财务管理工作进行规范预约束，确保事业单位的财务管理工作在国家法律以及政策允许的范围内正常开展。
（5）确保国有资产的安全，保障事业单位各项业务活动的高效有序开展，为事业单位机构职能的正常发挥提供基础保障作用。
二、事业单位财务管理现状问题分析
（1）事业单位的预算管理工作不够标准规范。由于对于预算管理工作重视程度不足，导致预算管理在执行过程中不完善、不标准以及不规范的现象时有发生。首先，在事业单位的预算编制上，由于未能结合往年的预算执行情况，也未能与事业单位本年度的工作计划、财务收支情况相结合，进而导致预算在编制过程中出现了与实际情况脱节的现象。其次，由于预算审批过于简单，因而也难以及时的总结、分析以及调整预算计划中存在的一系列问题，导致预算计划难以真正的对事业单位财务管理发挥指导作用。此外，在预算计划的执行上，因为没有有效的监督管理措施，因而导致违反预算计划，扩大支出范围以及支出标准的财务现象经常出现，这不仅增加了财务支出控制的难度，对于事业单位的整体财务管理也带来了困难。
（2）事业单位财务管理监督控制力度薄弱。当前，事业单位的财务监督工作主要靠事业单位的内部审计工作来执行，而内部审计工作力度薄弱，势必会造成事业单位的财务监管效果较差，不利于事业单位的长远发展。这主要是由于当前事业单位的内部审计机构缺乏足够的管理权限，甚至是属于与财务管理机构属于平行部门，在具体工作开展过程中还需要依附于财务管理部门来开展，因此导致内部审计工作缺乏工作的权威性与独立性，难以真正发挥其对事业单位财务管理的约束、规范以及核查义务，也难以从根本上杜绝事业单位财务管理工作中的各种违规现象的发生。
（3）事业单位资产管理混乱。由于现阶段部分事业单位未能结合自身资产的实际情况建立完善的财产清查制度，因而导致事业单位的资产管理混乱。尤其是在固定资产的管理方面，由于未能制定完善的盘点以及清查管理制度，因而造成了资产管理权责不明确、账目与实物不相符合、缺乏有效的监督等现象时有发生，导致事业单位的固定资产使用效率较低，资产浪费损失严重。
（4）事业单位财务管理工作人员自身素质有待提高。现阶段部分事业单位的财务管理工作人员的专业理论素质不高，而且也缺乏财务管理意识，在事业单位的会计基础工作、凭证管理、审核等方面经常出现工作漏洞，造成了事业单位财务整体管理水平不高，制约了财务管理工作的进一步发展。
三、事业单位财务管理工作完善措施研究
（1）强化事业单位预算控制。事业单位财务管理部门应该认识到预算管理工作的重要性，分阶段有秩序的开展事业单位的预算管理工作。在事业单位预算编制阶段，应该综合收集事业单位内部各职能部门的信息资料数据，并借鉴往年度的预算执行情况，进而根据事业单位本年度的工作计划以及财务收支计划，合理的编制各项收入支出控制预算。在预算编制结束后，应该及时送报上级主管部门以及其他机构职能部门进行审批，广泛吸收各方面的意见，对预算计划进行调整，最大程度的实现预算计划与实际情况的相适应。在事业单位预算的执行阶段，则应该遵循内外统筹、严格执行的原则，避免随意修改事业单位资金支出计划的现象发生，同时严禁随意更改事业单位的财务预算计划，通过强有力的监督管理手段，确保预算计划得到切实的落实。
（2）完善事业单位的财务管理监督体系。构建并完善事业单位的财务管理监督体系，是保障事业单位财务管理工作依法有序开展的重要基础。因此，事业单位相关管理部门必须重视财务监督工作，并通过在行政事业单位内部开展内部审计工作等措施，强化财务管理监督效果。事业单位管理部门应该结合单位实际情况按照月度、季度或者年度，在单位内部开展全面内部审计，及时总结分析财务管理工作中存在的各种问题，并制定相应的纠偏整改措施，以提高行政事业单位财政监督效果，提高财务管理工作水平。
（3）完善事业单位固定资产的管理。事业单位固定资产管理作为事业单位财务管理工作的重要内容，也是事业单位财务管理工作需要重点改进提升的方面。因此事业单位应该按照提高固定资产利用效率，建设节约型事业单位的相关要求，做好事业单位固定资产的日常管理工作。首先可以按照盘点以及清查制度，对本单位的固定资产的实际状况进行调查、分类并进一步的核实，明确事业单位固定资产的实际状况。进而对事业单位固定资产的购置、使用、维修以及处理进行制度约束，确保各项管理程序符合单位规章以及国家法规定，避免固定资产流失以及浪费现象的发生，保护国家资产的安全可靠。
（4）提高事业单位财务管理工作人员的能力水平。事业单位财务管理工作人员作为事业单位财务管理工作的具体执行操作者，其能力水平直接关系到事业单位财务管理工作质量，因此必须重视对行政事业单位财务管理工作人员的选聘与教育培训。对于事业单位财务管理工作人员的选聘，除了需要重视其专业技术以及工作能力外，还应该强化对于其职业道德的考察，选择优秀的财务管理工作人员。此外，在事业单位财务管理工作人员的培训教育方面，应该不断完善，重点在财务理论知识、财务法律知识以及财务政策等方面对财务部门工作人员进行教育，通过提高事业单位财务工作人员的能力水平来确保事业单位财务管理工作的顺利开展。
结语：财务管理工作作为事业单位管理工作的重要内容，对于事业单位的日常管理以及业务开展而具有重要的影响作用。因此，事业单位财务管理部门必须结合国家对事业单位财政管理体制改革的要求，总结当前财务管理方面存在的问题，并通过完善制度建设、强化预算管理以及完善财务监督等一系列的措施，对事业单位的财务管理工作进行控制，提高事业单位财政资金的利用效率，实现事业单位经济运行的最优化，推动事业单位的长远健康发展。
参考文献：
[1]吴永辉.如何通过加强内部控制改革事业单位财务管理体制.财经界.2011.
[2]周晓燕.基于行政事业单位预算管理加强问题的探讨.特区经济.2012（10）.
摘要：通过把工作计划与预算管理有机结合，围绕全面预算这条主线，常熟公司在外部市场竞争十分激烈的大环境下，通过外拓市场、内降成本、预控风险等重大举措，确保了经营业绩的良好态势。华润电力（常熟）有限公司自2005年10月投入商业运营以来，实现了经营业绩的快速增长，尤其是在2007年以后，公司在推行全面预算管理体系的过程中，总结出了独具华润特色的预算控制模式。
关键词：发电预算战略计划
0引言
2004年末江苏全省统调机组装机容量23979.2兆瓦，经过2005年和2006年大量机组的无序建设，2007年末全省统调容量达到51530兆瓦，增长115%。随着大量新机组的投产，电力供需由2003年～2006年的供应紧张转为宽裕，发电市场供大于求的格局开始显现，激烈的市场竞争已经开始逐渐显现。为适应外部市场激烈竞争的要求，保证赢利水平的稳定，公司通过苦练内功，强化内部管理，狠压发电成本，以实现内涵式增长为目标，在战略预算管理的指引下，借鉴了国外企业超越预算控制模式的成功经验，结合公司文化建设、组织结构设立及计划管理的特点，在预算管控中不断创新、完善，建立了一整套适应激烈竞争形势的预算管控模式，有效提高了预算管理水平。
1发电企业传统预算管控模式的缺点
发电行业作为一个传统的基础产业，长期以来在预算编制上主要依赖公司内部经营环境和运营数据，多以财务指标为中心，缺少对国家产业经济政策、区域电力市场及主要竞争对手等方面的分析，无法根据外部环境变化做出适时的调整。预算管理一般都单纯以完成全年的经营目标为目的，对各种成本费用设定目标值，过分关注预算执行结果，强调对预算执行偏差率的分析，忽略了预算执行是以各部门业务工作计划为基础的前提，弱化了跨部门的持续协同效应；而与预算数值相对应的公司和部门工作计划在另一条线上单独编制，并随着外部环境变化不断调整，这样就导致了计划调整频率和预算调整节奏不一致，工作计划的执行情况与预算的偏差联系不到一起，最终的结果是使没有预算约束的计划管理流于形式，计划与实际往往相距甚远，计划的工作内容与实际的工作内容往往脱节。日常不切实际的计划管理，使有效的管理失去了基础；同时，脱离工作计划的预算无法落到实处，单纯为预算而编制预算，预算编制只是某些部门或部分员工的事情，预算与公司阶段性目标、经营计划和中长期规划是割裂开的；再有，由于缺乏相应的预算管理工作程序，使工作计划和预算仅作用于计划和预算本身的执行结果，忽视了计划和预算形成的过程，以及预算流程的有效运行。
2改进预算管控模式的探索
最近几年来，发电企业面临的外部环境发生了巨大的变化，国家宏观政策的变化、节能减排的导向，对发电企业适应外部环境变化提出了更加全面和严格的要求，激烈的市场竞争造成的发电设备利用小时严重下滑，给发电企业日常生产经营带来了严峻的挑战，更为不利的是电煤价格的市场化与电价仍被管制之间的矛盾，短时间难以解决，使得发电企业面临更多的经营变数。
在这种环境下，要保持企业的不断成长，传统的预算管理已经无法适应市场环境快速变化的需要，常熟公司在这种形势下，重新构思和设计预算管理理念和模式，通过把预算和工作计划结合在一起进行跟踪和偏差分析，协调各岗位各司其责，把公司打造成一个管理流程更具适应性，权力下放更多、对市场变化能及时作出反应，不断进行创新、持续改进的组织。
改进预算管控模式的指导思想是对照国内外优秀企业成功案例，进行观念、思路和运作上调整，在满足公司战略目标的基础上追求和保持业务流程的简化、高效，从而实现预算控制模式的创新，使预算管理与工作计划有机结合起来。管理方法上摒弃了传统的预算控制形式，运用创新的思想、知识和手段，遵循稳健、由点及面、不断深化的原则，构筑了以工作计划为导向的预算控制体系，经过两年来的探索实践，推出了新的预算管控模式，并在实践中不断得到提炼、完善。图1是以工作计划为基础的预算控制体系示意图。
3以工作计划为基础的预算管控基本内容和做法
3.1建立新的预算管控模式理念和多维的沟通机制从2006年开始先后建立并完善预算管理和计划管理等一系列制度，由制度管理人对制度目的与内容宣讲，现场答疑，广泛征求员工建议，以达成共识，让员工从理念上认识预算的意义，引导员工关心收入、关心成本支出，养成精打细算的好习惯，破除预算只靠预算员的思想。公司推行管理团队与员工无障碍沟通与互动机制，鼓励跨专业、跨部门的沟通与协作，把建立良好的组织氛围与协作关系作为部门、专业主管及员工个人的业绩评价指标，通过工作上的交流和沟通消除制度执行中存在的误解和矛盾。
3.2建立以工作计划和预算有机结合的预算编制体系从客观实际出发，拟订公司战略规划。在制定公司战略目标时，本着选用关键的、数量有限的、行业具有代表性、易获取的原则建立指标库，如供电煤耗率、厂用电率、管理煤耗、单位千瓦利润等，来监控公司业绩，这些指标实行动态管理，每年根据客观实际进行优选，为部门主管提供快速采取纠正与预防措施的信息。
从业务的需要与可能出发，制定年度工作计划。每年9月初，各部门依据三年规划暨年度工作计划编制要求及年度经营目标，运用SWOT方法编制部门所辖业务的工作计划。各部门在编制年度工作计划时，要充分体现公司年度经营目标、工作重点以及各类专项计划，通过目标管理方法将年度经营目标转化为指标、目标值和行动方案。涉及跨部门的行动方案，要体现执行过程中的持续协同，责任是对等的。以工作计划为基础，采用零基预算，运用年零基、月滚动的预算方法，编制公司预算。各部门在编制年度预算时，以历史成本为基础，每项业务活动都必须以价值创造为起点，要在充分考虑年度工作计划的基础上，从实际工作需要与可能出发，逐项审核各项费用所反映的工作计划项目必要性、合理性以及经济性，制定相应业务费用支出预算。本着“以预算支持计划，计划支持目标，目标支持公司战略”的原则，使预算真正成为公司战略执行的有效工具。预算目标确定和预算编制的主要目的在于准确预测、把握未来并制定相应的应对策略，其重点是规划未来各种特定假设前提下的具体行动方案和资源支持。
月度预算采用滚动预测方法，即在执行过程中根据客观环境（如区域电力市场、煤炭市场以及气候变化等）的变动而调整、修订，并不断的加以总结、改进、付诸行动，然后再观察结果的一个过程，每个月重复并滚动预测未来12个月的经营情况。
3.3实时监控预算执行，采用灵活的预算调整方法运用信息技术监控预算执行。通过与苏州大学联合开发的、具有实时监控、实时调整、实时授权的功能的预算控制系统，实现了公司与各部门、部门与各专业、各专业与每位员工的预算数据高度共享、信息传输、实时查询、可视化审批和过程实时监控，保证了预算编报、审批、执行、控制的实时控制。各项预算费用按预算科目层层分解到责任部门，当费用发生时，预算系统会通过相应类别的付款签证单按预算科目以公司、部门、专业及个人为索引，以此来归集实际发生数，然后与月度预算值对比。若部门的实际发生数大于预算数，则系统会发出预警，确保业务活动受控。各责任部门主管可以实时查询本部门预算执行动态数据。
在年度预算费用控制范围内，给予各业务部门灵活的费用控制和决策自由。凡不引起预算金额增加类的变更采用备案制，由各部门对所辖费用实行总额控制，即在不突破部门预算总额的前提下，部门内部预算费用之间的调整或部门之间预算费用的调整，只引起一级科目下各二级科目、三级科目之间预算金额的变更，由部门填写“预算费用变更备案表”，报预算管理部门备案即可，涉及部门之间的调整，备案表上应有相关部门责任人的签字。部门费用要依据业务活动内容，分科目匹配到相应专业，再由专业到个人，要体现出对各级人员的充分授权原则，使得管理流程更具适应性。
3.4建立基于战略检讨的评价体系每月初，预算管理部门依据上月机组实际平均负荷率、气候变化等因素对目标预算值进行修正，以修正后的指标值作为评价依据评价预算的执行情况，并要求把预算偏差原因与工作计划执行偏差对应分析。
在预算执行偏差分析中，反思、检讨计划执行情况，通过预算完成情况对工作计划的执行过程进行检讨，判断行动方案是否产生预期业绩，用以解决实际问题，纠正计划执行的偏差，而不是以将实际业绩控制和保持在预算框架内为目的，也就是说预算是以工作计划为导向的，根据未来市场变化来动态调整和实施行动计划，以适应多变的、复杂的市场环境，实现公司经营目标。预算不再是评价的直接对象或主要依据，预算的导向是计划的执行与落实，而业绩评价强调的是对工作计划执行的检讨，强调财务与非财务等多方面的关键业绩。
4小结
新的预算管控模式有效降低了单位发电成本，使公司取得了显著的经济效益和社会效益。实施两年来，单位可控成本费用水平下降6.58%，2008年在燃料大幅上涨的情况下，依然保持良好的经营业绩，成为国内火力发电企业中唯数不多的能保持盈利的公司。
通过近两年来的运行实践及管理创新，预算的控制作用在全公司已得到了共识，取得了较好的体现。预算管控模式改变后，公司领导和全体员工的节约理念、成本意识和协调与沟通意识都有较大增强，一个最明显的改观是由过去的“先使用后核算”转变为“先核算后使用”。各项工作真正做到了凡事有计划，计划有目标，费用支出有方向，工作计划和预算管理实现了无缝对接。
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关键词 工作变量 经济预算 人力资源管理
因为直接涉及企业经济利益，企业预算管理工作一直是所有企业管理工作的重中之重。企业预算管理的范围指的不仅仅是企业对于经济预算收支情况的管理分析，还包含企业在人力资源分配、工作考核及物力资源使用等诸多方面的预算工作。企业通过预算管理来控制上述工作的进展情况，可以实现对企业经济开支的把控，最大效率使用人力资源，以完成企业战略目标为目的进行系统化管理。
一、强化企业预算管理工作的重要性
企业预算管理工作主要致力于企业经济支出和人力资源的分配，是一种管理企业资源的必要行为。企业可以通过预算管理工作了解公司战略目标的发展方向，明确资源投入流向，从而通过预算管理减少不必要的经济及人力资源投入。在达到节约资源的同时，企业预算管理工作还对企业实现战略目标起到引导作用，提前为下一步的行动做出判断，发现其中存在的问题，给出最具针对性的解决方法。企业预算管理还会通过企业中其他部门的业绩审核、工作分配、工作流程控制等信息资料为其制定下一步有关于资源分配支出的工作计划，完成企业整体的战略目标。企业资源管理的工作性质具有全员参与性，是现代企业预算行为的核心管理系统，在企业的经营和管理工作中起到不可忽视的作用，能够有效地帮助企业实现可持续健康发展。
二、国内企业预算管理工作难点
对于企业各方面未来工作的预测和决断就是企业预算管理工作的核心所在，企业制定的战略目标则决定着企业预算管理的决策方向。落实到具体工作执行方面，因为其涉及面较广，企业预算管理工作需要制定一套周密完善的工作体系。而企业预算管理工作属于预算工作范畴之内，其工作性质决定该项工作具有很多难以控制的不确定因素。因为上述两点原因，企业预算管理工作常常会出现纰漏，其工作的具体难点主要表现在下列几方面：
（一）企业预算管理工作战略性不足
如今全球经济飞速发展，从企业预算管理工作出发若想让企业在这样竞争激烈的国际环境中获得立足之地就必须建立更加具有战略性的企业预算管理工作制度。关于企业预算管理工作的战略性，在市场中具体表现在企业对于与之相对应的市场份额的了解情况，市场中与企业形成竞争关系企业的了解程度，企业生产产品的市场竞争能力，最终目标是加强企业对于市场环境的控制力，从而实现企业的战略目标。这些问题落在企业预算管理工作方面会对预算管理工作水平提出一定的要求，是企业预算管理工作的难点之一。
（二）企业预算管理工作体制存在漏洞
在上文中提到了企业预算管理工作涉及企业多方面的工作衔接，相比其他管理工作更需要建立周密的工作管理体系。在这种情况下企业预算管理工作在编制上很容易产生各种漏洞，比如缺乏与各部门之间衔接工作的流程管理，在企业预算管理部门中工作信息化管理制度不够健全等。这些漏洞会在很大程度上影响企业预算管理工作效率。
（三）难以提升企业预算管理人员职业素养
提升员工职业素养是企业所有部门的工作重点，企业预算管理部门当然也不例外。企业预算管理人员职业素养直接决定企业预算管理工作的工作成效，因此提如何升企业预算管理工作人员职业素养，是企业在考虑制定企业预算管理体制时，要重点关注的问题。
（四）缺乏完善的企业预算管理工作监管考评流程
企业预算管理工作的绩效考评与工作监管是企业预算管理工作的重要环节。[1]但实际上很多企业在这项工作中存在问题，比如说考评工作形式化，缺乏实际作用，监管体系存在漏洞，起不到监督管理作用等。这项工作有助于及时发现企业预算管理工作体系中存在的问题，找出应对的解决方案。若没有建立完善的考评体系，定期进行相关考核还能够找到企业经营中难以发现的风险，企业预算管理工作就很难取得成效。
（五）预算变量产生的工作难度
在企业预算管理部门预算管理工作体系不够完善的情况下，在实际的预算工作进行时，会因为企业基本支出资金或项目支出资金存在矛盾，企业人员离职，导致企业资金支出项目计划无法按预算标准进行计划分配，人力资源预算计划被破坏等问题。这些问题会导致企业资金支出超出预算范围，降低企业经济收入，人力资源分配困难等现象出现。
（六）重组企业预算管理工作难以进行
现如今企业之间合作密切，关于重组企业的预算管理工作，因为涉及企业重组前的不同管理情况，难以进行统一的预算管理工作。公司在面临这样的问题时如果不能妥善处理会使公司内部产生意见分歧，影响团结。严重时甚至会破坏企业的内部结构，导致整个管理体系崩溃。
三、企业预算管理工作难点解决方案
（一）实现企业预算管理战略性
实现企业预算管理的战略性要萦绕企业预算管理的战略目标展开，企业预算管理部门应该牢记企业战略目标，以此研究制订预算管理项目。企业预算管理部门应首先对企业的战略目标进行详细划分，接着从实现战略目标角度出发，策划与之相关管理执行方案，帮助企业实现战略目标。从实质上来说，企业预算管理的工作内容是致力于制定工作执行过程的管理工作。这项工作起到的是提前制定支出计划作用，最大化节约公司各方面的支出成本，以此来增加企业收入。由此可见，企业预算管理工作需要紧扣企业制定的战略目标来进行，这样一来能够有助于实现企业最终的战略目标，提升这项工作的战略意义。
（二）制定完善的企业预算管理体系
企业预算管理工作主要服务于财务方面的预算管理，人力资源的使用规划两大项。企业要从有利于更好完成这两项关键工作的角度出发，按照一定程序，构建企业预算管理体系。首先需要对企业预算进行编排，在编排完成后需要考虑成本预算方面的控制，最后在整套预算管理流程结束后还要对此进行相应的考核。完成上述三个步骤需要给每一道工作流程制定相对应的管理条例，规范工作制度，以此来提升企业预算管理水平。在制定企业预算管理体系时我们可以利用计算机来实现管理体系信息化，如此一来更方便于企业的管理，制定企业预算管理体系最为重要的核心是一定要实时对体系进行监督管理，在发现其中不足时及时解决问题才能真正创建一个能为企业发展提供更大作用的预算管理体系。
（三）提高预算管理工作职业素养
员工培训工作不到位和员工本身能力较低，是造成员工职业素养低下的主要原因。如果企业预算管理者职业素养不高的原因是因为后者，那么企业就需要加强面试审核工作，挑选出可以胜任的员工入职。如果是由于企业培训工作不到位引起的员工工作素养低下，那么企业就要加强培训，来实现员工职业素养的提高。
（四）重组企业的预算管理整合
在重组公司中决定管理权的归属是实现所有管理行为的先行（下转第页）（上接第页）条件，在决定管理权归属后预算管理部门应该以财务和人力资源两方面为主来进行预算管理工作。基于上述条件，在进行重组企业的预算管理工作时，企业预算管理部门要将重点放在加强重组后企业人力财力资源的整合方面。同时在双方企业资产重组时，一定要考虑如何将双方资产统一管理，以便灵活规划使用。在制定新的企业预算管理体系时，要着眼于如何使资产构成变得紧凑，提升企业预算管理工作效率，方便预算管理工作进行。[2]
在对重组企业人力资源预算管理时，要对公司重组后闲置人力资源进行分配。对闲置人力资源进行管理时企业首先要配合人力资源部门优化人员构成，提高企业员工职业素养。然后进行对重组企业的企业文化整合工作，企业文化的重要性体现在它对员工工作心态有极大的影响，也是整合的难点所在，关于企业文化整合方面需要长时间的磨合和公司各部门之间的信任和理解。[3]
（五）完善预算管理工作监管工作的基本策略
完善预算管理工作的监管体系，是提升企业预算管理工作质量的先决条件。企业只有对企业预算管理工作提供切实有效的考核与管理，才能确保控制预算企业管理工作的工作质量。因此，创建企业预算管理工作监管体系，要明确对企业预算管理工作的监管范围，对企业预算管理工作过程进行实时监管，对预算管理工作的成果进行审核，及时发现企业预算管理工作方面出现的问题，采取相应的改进措施。除此之外，保障预算支出经费的合理性和资金回笼，也是企业预算监管工作的一部分。在审核企业预算管理工作成果时，我们应对这一阶段的工作成果进行记录，并与上一阶段的工作成果进行比较，认真分析两组数据存在差距的原因，依照实际情况不断完善企业预算管理体系。
（六）降低不稳定因素对企业预算管理工作的不良影响
因为企业预算管理工作是对即将发生的工作进行统筹安排，所以在工作性质上存在不稳定性，变量的存在有可能造成企业的预算工作出现偏差。为了减小这样的偏差对企业利益造成的影响我们应当在预算决策成型前思考我们能否控制其中变量，并留出空间出灵活控制。举例说明，企业计划在大学生毕业季招收10名毕业生进入公司就职，其中对于招收毕业生产生的工资标准就存在变量，工资需要按当时实际做出调整。工资浮动就可能造成资金支出预算的不稳定，而作为企业预算管理部门就要对此类经济预算提前做好准备，调整企业的预算支出。
四、结束语
企业预算管理，是一项服务于企业从制定战略目标到实现目标全程的核心管理工作，其工作过程需要全体员工的共同参与，是现如今企业发展中的重要一环。在我国经济企业飞速发展的当下，为企业预算的管理提供一个新的思路，希望能帮助国内企业的预算管理工作获得更大进展。
（作者单位为辽宁艾美生物疫苗技术集团有限公司）
参考文献
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[2] 崔玉萍.煤炭企业预算管理的实施难点及效果分析[J].工作研究，2014（5）： 65-66.
关键词：事业单位；预算管理；问题；改善措施
中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01
一、引言
随着我国经济体制改革的不断发展，我国的事业单位改革也在不断深化。但是要想真正的深化我国事业单位改革，合理的实施预算管理工作具有十分重要的意义。然而，因为我国现行体制的影响和制约，事业单位预算管理工作存在一定的死角，这就导致了许多负面性的影响，直接制约了事业单位的顺利发展。所以，制定科学合理的事业单位预算管理策略，实现预算管理工作的创新，是当前事业单位预算管理工作的核心。
二、事业单位预算管理工作的概述
整体上来说，事业单位预算管理工作包含了一个大的经营活动管理工作范围，属于一项财务核算管理活动，它涉及到各个经营活动的每一个具体的环节，需要相关工作者通过依据预算编制等工作进行预算执行，来促进事业单位整体目标的实现。其中，资金管理属于事业单位预算管理工作的核心。在各个事业单位的具体预算管理工作之中，预算管理资金的合理使用，决定着事业单位的长远发展，各个事业单位都要对其自身的战略目标进行整体规划，结合各项信息、人力以及物力等方面的协调和平衡，实现事业单位预算管理工作的优化，提升事业单位最大化效益。
三、小议事业单位预算管理中存在的问题及改善措施
（一）事业单位预算管理中存在的问题
1.事业单位编制预算时存在的问题：随着我国社会经济体制的不断发展，传统的经济管理体制已经不能够满足现阶段事业单位的发展。同时，我国现阶段有相当一部分的事业单位对于预算管理工作的认知存在偏差，对于未来的各项业务活动也缺乏统筹安排，这样就导致了预算编制出现很多问题。大致主要包含有以下三点：第一，预算编制缺乏完整性，不够细致严谨。事业单位在进行项目支出预算时，因为许多人为因素的影响，具有很大的随意性和盲目性，导致预算缺乏严肃性。另外，因为上一年结余资金的影响，在实施预算资金的统筹安排时，存在漏报或者少报的情况。第二，预算编制项目支出时不够细化。项目支出沿用了以往切块打捆的编制方法，尤其是工程类等大额项目预算细化度不够，预留资金较多，在具体执行过程中再逐步分配细化到时单位和项目上，实际上存在很大的不确定和随意性。第三，项目支出预算编制缺乏规范性。一些事业单位为了向财政多申请资金，没有结合本单位下年度工作计划为基础，在没有对本单位所编制项目进行前期论证的情况下，盲目进行项目支出预算编制。这样就造成了一些项目支出内容的虚假填报，提升了预算年度资金使用随意性。
2.部门预算执行工作的顺利实施决定了事业单位的预算管理质量，事业单位在预算执行时存在的问题：第一，部门预算执行力度不足，首先财政部门在当年度3月才进行项目预算资金的批复下达，然后预算单位进行预算执行。然而，当前我国事业单位经过管理体制的改革，很多服务类事业单位也纳入部门预算管理，传统的预算管理已经不能够满足事业单位的发展。这样造成上半年度各项支出执行缓慢，大部分支出集中到年末才执行，导致年末项目支出进度加速，甚至出现年底突击花钱的现象。有些单位为了不影响下一年度预算的基数，千方百计提高预算执行率，不惜虚构经济业务，钻国库支付中心无法审核支出的合理性、业务的真实性的空子，脱离财政监控。第二，预算管理缺乏控制机制，预算执行后缺乏分析与考核。在对预算执行过程中随意性较大，临时性、计划外的支出很少受到预算的约束，使预算的制定和执行严重脱节，相关人员随意增改项目内容，提高费用标准，扩大支出范围，使预算的制定和执行严重脱节。在当年年度预算结束后，对预算执行情况缺乏分析与考核，不能及时发现问题，控制问题、解决问题，导致下一年度的预算管理重复上一年度的预算管理的存在的问题。因此，缺乏有效的过程控制，预算管理形同虚设。
（二）事业单位预算管理中存在问题的具体改善措施
1.加强制度建设
在事业单位的预算管理工作之中，关于预算的编制、执行以及其他的管理工作流程等，在实施的过程之中，均需要利用制度加以明确和细化。通过加强制度建设，能够有效地防止预算管理工作中出现差错，保证事业单位的预算管理工作更加规范，体现出合理科学的制度化，整体提升和促进事业单位预算管理水平。总之，在强化事业单位预算管理制度的建设时，首先要仔细分析事业单位预算管理工作的实际情况，然后结合相关财政部门提出的预算管理要求，制定出合理有效的内部控制制度、财务资金管理制度以及预算管理制度等，最终通过这些制度的制定和实施，保障预算管理工作的顺利进行。
2.明确部门职责
事业单位在实施预算管理时，单位的各个部门及个人都在预算管理工作之中发挥着责任主体的作用。这样就决定了，在开展预算管理工作时，首先要把预算管理的目标进行整体上的层层分解，并把其进行有机量化，形成不同的具体的分目标，这样能够促进不同部门对于自身预算管理工作责任的明确。然后，事业单位的各个职能部门需要进行自身职责目标的自主量化，同时，对于预算管理充分的相关职能部门要进行统一的部门指标汇总，进而利用上下结合的方式，开展预算编制工作，这样能够提升预算编制工作的科学性以及合理性。
3.强化预算控制和管理
从上文中提出的现阶段我国事业单位预算管理工作存在的问题中可以发现，当前我国大多的事业单位预算管理工作缺乏完善性，同时在预算管理工作的实施过程之中，大多职能部门仅仅重视预算的编制工作，忽视了预算的执行工作，这就导致了职能部门在预算执行中缺乏对于执行效果的监督管理以及有效评估。另外，在进行预算管理工作的过程之中，事业单位的相关部门应当重视预算的执行工作，尤其是预算执行工作的事中阶段以及预算编制工作的事前阶段，同时，对于预算执行工作结束之后的部门或者员工的奖惩考核以及评估工作，也要进行强化，防止出现预算管理工作死角。这样便可以从根本上强化预算控制以及管理，提升预算管理工作的整体水平。
4.正确认识预算管理
从根本上来说，预算管理工作具体实施结果的优劣还是取决于相关的职能部门对于预算管理工作的认识程度。从上文中事业单位预算管理工作中存在的认知问题入手，事业单位一定要正确认识预算管理工作。首先，纠正认知误差，清晰预算管理工作和财务工作属于两个不同的概念，前者全面反映了事业单位的计划发展，在事业单位的各个管理工作方面均有所体现，影响着整个事业单位的管理工作，事业单位内部的每一个职能部门，必须清晰认识，动员全体员工，共同进行预算管理工作，这样便可以有效的提升事业单位的管理效率。其次，改变认知观点，切忌单方面的认为预算工作就是要钱工作。事业单位的预算工作属于一项综合性工作，它包含有该事业单位在下年度的蓝图以及规划，两者相互配合，具有较强的可操作性以及说服力。事业单位通过制定详细的预算工作，能够从整体上改善实验单位各个职能部门的资金使用情况，提升事业单位的宏观调控能力。
综上所述，随着我国经济社会的不断发展，各个单位的财政预算透明度也在不断地提升，不管是相关的财政部门或者是社会各界，对于预算工作的要求也在逐步上升。现阶段，事业单位要强化对于预算管理工作的重要性认识，切实做好预算编制工作，合理分配和使用财政资金，强化预算管理，夯实预算管理的基础工作，整体提升预算资金的管理水平，实现我国事业单位的可持续化发展。
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也可以引导经营人员一步一步做好企业管理的工作。
一、加强集团公司的预算管理工作
企业成本控制目的在将各项活动中的预估与执行差异找到,但找到各项活动其预估与执行间的差异,远比找出各活动间的差异会更有执行上的效果。对集团企业日常运营活动的成本而言,每一工作所对应的预算并非一项,故管理人员通常以工作类型为领款的依据,但不一定为成本控制的对照。集团公司要想做到对于成本的很好控制,有必要加强自身的预算管理工作。预算是指以数字来表示的计划,主要目的在于说明工作计划与所需经费的配合。预算管理是指预算筹编、审议、执行与控制及考核等过程。其中筹编与审议主要工作为总预算、部门预算等进行筹划与编制,并交由集团公司主管进行审议。执行与控制主要工作为分配预算及监控预算的执行。主管部门在总预算通过后,必须依据预算规章、企业集团不同部门的预算执行要点及集团公司总体的预算执行要点进行分配预算,按月或按季编制分配预算表,并送交主会计处加以审核,以作为年度预算执行与控制的依据。预算考核的主要工作为办理决算及年度预算执行绩效评核。另外,集团公司要持续生存还必须实施全面预算管理,实现内部资源配置效用最大化,有效帮助企业控制成本及提高生产效率。这就要求集团公司不仅需要确保企业内部对于全面预算管理工作形成有效的观念转变,而且要构建较为完善的全面预算管理规章制度。全面预算管理工作也需与企业总体的经营战略相融合,这种融合要充分体现在企业高、中、基等所有层次,保持不同层次员工对其具有共同认识,最终使得全年预算管理工作在每一层次当中顺利开展。
二、做好成本分析工作
成本分析是企业最基本的工作之一,其正确与否会影响企业各项工作的顺利开展。在顺利实施计划制定工作之后,预算编制阶段更是最重要的工作之一,它将影响整个企业各项工作执行的结果,有经验的预算编制人员,懂得收集许多相关的资料,无论在工作过程中,对于成本的控制或是在工作完成后对于决算的管理,都可以适时的作合理的分析判断,并提供明确的数字根据,以做为企业成本管理的参考,有助于各项工作的决策质量。而在企业项目施工中,由于其用途、造型、设计及材料都较为固定可循,如果能够对成本结构有效的剖析,其结果将更具有参考价值,尤其在瞬息万变的环境中,经专业工程人员的分析比较后,往往能够迅速的提供精确的施工预算,来协助产品销售的定价核算及利润保障,这对于企业产品销售条件的影响巨大,因此成本分析及工作预算是十分重要的工作。
就成本分析方法而言,其基本包括:建立成本分析表格;成本结构比较表建立;单位成本比较表建立;成本造价比较表建立。另外,对于企业各项工作成本分析,还需要做好如下工作:依工作性质将成本结构分类;比较同类型工作判断成本结构的合理性;差异性较大的成本结构剖析比较;市场行情,判断与预估,确实修正成本单价。
三、导入风险管理
集团企业的成本控制一向是管理工作的重点项目。由于成本管理本身存在许多不确定因素,因而使得风险管理也逐渐成为企业成本管理中不可或缺的管控环节之一。在以往国内营建风险管理的领域中,主要系针对项目的执行面及技术面进行风险管理,但实际上具备许多不确定因素的成本控制流程,也应考虑成为风险管理的执行对象。
将风险管理系统的精神(PDCA循环)用于企业工作成本控制生命周期,导入这一序列的成本控制作业要项,并以有秩序、系统化的方式循序执行,以期获得较好的成本控制效益。风险管理过程可分为风险规划、实施执行、检查矫正及管理审查等四大步骤。这四大步骤恰可说明风险管理的执行程序。此外,在集团企业风险管理执行的过程中,通过检查矫正这些步骤,风险管理程序必会获得一些新的信息及结果。通过这些新的信息及结果,又可重新启动风险管理的整体流程,进入新一阶段的风险管控。如此周而复始,就可以达到较高的成本的效果。企业项目风险管理系统导入项目成本控制的要项,仍依照风险管理的PDCA循环,分为风险规划(P)、实施执行(D)、检查矫正(C)及管理审查(A)四个过程。
四、重视成本控制制度的作业基础
现今企业的成本结构,随着交易形态及服务的多样化,直接人工与直接成本占企业总成本的比重越来越低,而制造费用的比重却日益增加。由于传统成本会计对于费用分配的方式,并不够严谨,难以对资源价值作出正确的评估,因而可能产生企业成本结构扭曲与交互补贴(cross subsidies)的现象。作业基础成本法(activity-based costing,ABC)则可以反映不同作业基础下,真实的成本状况,而且可以根据不同的需求,针对企业资源所产生的耗用程度,进行成本评估,足以弥补传统会计系统在成本信息上之不足(田林永,2011)。ABC成本法的发展分为两个阶段:第一阶段为单构面模型(one-dimensional model),主要在于建立产品成本与资源间的因果关系,作为成本分摊的基础,以提升成本的正确性,改善定价策略;第二阶段为双构面模型(two-dimensional model),为作业成本基础/作业基础管理(activity-based management,ABM)的整体改进架构。
参考文献:
[1]张楠,徐兴权.简析企业成本控制的对策[J].理论探讨,2006年第9期.
预算是用货币单位表示的财务计划，全面预算管理是根据预算的目标对未来资金流动所做的科学，合理的规划，预计和预算，从而使目标得以具体化，货币数量化的一种综合管理工具，同时，也通过预算对单位内部各部门的各种财务及非财务资源进行分配，考核控制以便有效地组织和协调单位的经济活动。它不同于单纯的预算编制，而是将单位的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的单位内部管理活动过程的总称。
这里所说的“全面”有二层含义：其一，必须包括单位经营活动的各个方面，不仅包括预算收入，预算外收入，还应包括支出和费用等；其二，预算活动强调全面参与，不只是财务部门的工作。
一、转变思想，创新观念
在市场经济的作用下，吃“皇粮”的事业单位也面临着市场竞争的冲击，沿用计划经济时的管理模式是行不通的。以往单位在实施预算管理过程中存在多个方面的问题。
1 为预算而预算。每次都是上级财政部门在每年年初给各单位下达预算任务，然后由各单位的财务部门编制预算报表完成上级财政部门的任务，而不是将预算管理作为单位发展的具体手段。导致这种局面的原因，主要是对预算的概念理解不深，仅仅把预算作为一种工具，没有作为一种管理方法来运用。
2 认为编制预算纯属财务行为，很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责制定，误认为是财务部门控制资金的一种措施，与业务部门和其他职能部门关系不大，这种看法缺乏整合思想。全面预算管理是与单位的每一个人息息相关的，贯穿于业务的方方面面，虽然从形式上看，预算表现为一系列财务数据，但这些财务数据来源于每个科室、每个人。因此。全面预算管理需要全员参与，是一种全员理财的模式。
3 重编制轻执行。编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场，即使对预算执行相对重视的单位，也是仅仅将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的审批和控制，由于财务部门工作的局限性，无法对所有单位支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出。造成了“年底突击花钱”、“不超预算也不低于预算”等怪现象，也增加财务部门和其他部门的“扯皮”情况，大大影响了管理效率。
而全面预算管理不仅是一种管理工具，更是一种管理模式。
二、全面预算编制的原则和组织设置
为了保证预算编制的质量，加强对单位预算的管理，预算编制必须认真贯彻党和国家的方针、政策，必须坚持以收定支、收支平衡的原则；必须统筹兼顾，保证重点、合理安排各项资金，将有限的资金用于事业发展的关键方面：运用科学的方法进行编制。预算内容作为筹集、分配，运用、控制资金的依据，事业单位收入预算由财政补助收入、上级补助收入、事业收入、经营收入、附属单位上缴收入和其他收入组成；支出预算由事业支出、经营支出，自筹基本建设支出、对附属单位补助支出和上缴上级支出组成。收入预算和支出预算共同构成事业单位的预算整体，单位预算就是根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划。
全面预算管理的组织设置模式通常为：
1 预算的决策层――预算管理委员会。预算管理委员会在预算的组织体系中居于领导核心地位，应以单位行政领导班子为主，吸纳各相关业务如人事，财务、办公室、主要创收科室等部门的主管人员组成。
其主要职责是：确定有关预算管理的政策，规章、制度；审议确定事业单位年度发展目标及事业计划，提出预算编制的方针和程序；审查并批准各部门编制的内部预算及单位总体预算方案；接受预算与实际执行情况比较的定期预算报告，根据需要就预算调整加以审议并做出相关决定，
2 预算管理职能部门――预算管理办公室。作为预算管理委员会的办事机构，预算管理办公室具体承担单位预算管理工作的组织、指挥与协调，预算管理办公室一般设在财务部门，由具有预算管理职能的行政办公室、财务部门、人事劳资部门等组成，由财务预算员负责处理与预算相关的日常管理事务，直接对预算管理委员会报告工作。
其主要职责是：负责拟定单位预算编制总目标及预算管理规章制度；根据年度任务与改革要求，提出年度预算目标和预算编制纲要；组织和指导单位的预算编制工作，负责审核、汇总单位年度预算等工作；负责单位预算执行调整的受理，汇总工作；负责单位预算执行结果的考核与分析工作：负责单位预算执行的监督管理工作，确保单位年度预算总目标实现；负责向预算管理委员会汇报有关预算管理工作。
3 预算的责任部门――单位内各业务部门。单位内各业务部门作为预算的具体实施部门，设部门预算员负责本部门的预算编审和监督。
其主要职能是：将预算指标具体落实到实际工作中，实现预算管理和其他基础管理的有机结合，并提供预算管理所需要的实际信息反馈，为预算管理委员会对预算的编制，考核等提供基础。
三、预算的编制方法和程序
现在事业单位的预算基本是按受人类别和支出功能分类编制的，这种预算编制比较粗放，不利于对资金分配和使用的审查监督；执行中存在一定的随意性，弱化了预算约束等弊端。随着事业单位各种经济成分复杂程度的增加，预算所涉及的内容呈多样性，预算编制所采用的方法也必然是多样化的。如调整法、零基法、定期预算和滚动预算等。
1 调整法是在上年度预算及执行情况的基础上，分析各种原因，对影响预算的某些因素进行扣减或增加，以确定计划年度的预算，用这种方法编制的预算是增量预算，这种方法较为简单，可以用来编制收入预算。
2 零基法是指在编制年度预算时，以科学规范的定额为基础，同时考虑职能和任务的变化，一切从零开始编制预算，其优点是不受上年决算的影响，从而可以提前编制下年度的预算，以保证预算编制的及时。零基预算编制方法，是加强预算管理、提高资金使用效益的有效办法。
3 事业单位在编制预算时，可以采取定期预算与滚动预算相结合的方法，事业单位的收入预算和基本支出预算一般都是以一个年度为预算期间，可以编制定期预算，事业单位除保证单位正常运转所需的资金外，每年还需投入一定的资金用于设备购置，基本建设等支出，这部分支出应当编制滚动预算，这样可以在充分论证的基础上，考虑单位长远发展利益，避免因重复建设，重复购置而造成资金浪费，使单位有限的资金发挥更大的效用。
一般来说，预算的编制程序大致可以分为以下几个阶段：
第一，预算管理委员会根据事业单位年度工作计划确定的工作目标，提出预算年度内事业单位内部各部门的具体目标并确定预算编制原则。
第二，事业单位各部门基层管理人员根据预算编制原则和部门工作目标，提出详细的预算草案，经部门负责人审查、修订后上报给预算管理办公室，预算管理办公室对各部门的预算进行初审、汇总。
第三，事业单位预算管理办公室对汇总的预算进行细致的审查并反复协调平衡，然后在此基础上编制事业单位总预算，呈报事业单位预算管理委员会审批，最后将经批准的预算方案下发各部门执行。
每月的预算申报流程为 经办人―部门预算员―部门负责人―财务预算员―单位预算管理办公室―单位预算管理委员会。
预算自下达之日起，各科室都要严格执行并及时上报预算执行情况，预算管理办公室要对报上来的执行情况加以分析汇总，发现情况，解决问题并判断能否完成预算目标，与相应部门科室及时沟通，重大事项及时上报预算管理委员会。月终了，预算管理办公室编制上期预算完成情况进度表，并发送各部门核对。预算管理办公室编写执行情况分析报告，呈预算管理委员会，使预算管理委员会能实时控制预算执行情况。
四、预算的不确定性及其对策
预算作为财务计划，其本身便内含了不确定性与不可靠性，对不确定性的认知和判断贯穿了预算管理工作的全过程。产生这种不确定性主要有外因和内因两种因素，外因多为国家政策、社会环境和国家宏观调控的变化等，内因多为预算管理的目标、方法和原则及人员等引起的不确定性。
不论是外因还是内因引发的不确定性，都可从预算方法的完善上最大程度地减少对预算管理工作的影响。其一是在预算中不高估收入，不低估费用，但在实际工作中要注意“度”的问题；其二是树立零基预算思想，这在一定程度上可以避免上期实际数中不确定生因素的延续；其三是在各种明确具体的预算项目之外，增加一个归集不确定因素的项目做机动调整。
五、预算执行结果的考核
【关键词】全面预算；规划；考核；目标管理
一、全面预算综述
全面预算反映未来一个经营周期，以实现目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对投资管理、成本投入、资源配置及现金收支等进行预测，最终反映企业未来期间的财务状况和经营成果。
二、预算与规划
规划是企业未来发展方向和目标的长远计划，预算则是分解、落实规划在一个经营年度内的工作目标及行动方案。规划站得高、看得远，从宏观经济、政治形势、市场发展及趋势、竞争状态、企业发展周期等等内外部因素分析中，找寻和定位公司中长期发展目标。在这一目标下，预算就有了明确的方向。例如，规划中某项指标增长“三年达到100%”，分解至当年预算的增长率不可能仅为10%，或者高达80%（除全新行业、一次性政策等特殊情况）。因此，判断预算编制是否合理，首先要判断规划是否合理。只有规划清晰、缜密、科学，预算才可能具有同样的特质，规划目标不清甚至没有规划，预算就会在原地转圈，而规划目标太低，预算就会缺乏动力。
规划同时为确定预算目标提供合理的量度依据。依上例，规划中某项指标增长“三年达到100%”，平均分解任务则每年增长率为26%，然而，若任一年发生外部因素的不利变动，就会直接影响规划目标的达成，或加大后续年度的工作任务（首年增长率仅为20%，第二年的增长率须达到33%才能赶上进度，即使平均分解到后二个年度，也需在后两年连续达到30%增长率）。时间越久，非可控因素越多，规划达成的风险越大。因此，公司应当按照规划目标的要求，在规划期内将任务合理前移，打有准备的仗，增强规划目标达成的成功率。
三、预算与考核
集团的经营目标是不断提高可持续的发展能力，提升核心竞争力。因此，衡量标准应该是客观的、市场的，不能自说自话。绩效考核标准也应该体现这种客观性和市场性，才能合理和有效地体现多劳多得的分配机制。
集团以预算作为考核标准，虽能在引导公司树立全面预算理念、加强全面预算管理上起到了良好的作用。但容易产生另一个误区：预算目标越低，考核标准即越低。导致在编制预算阶段，公司趋向于保守；在年中预算调整时，也更易于对发生的不利偏差提出申请，有利偏差则不会得到全面反映。这种状况扭曲了预算，阻碍了预算管理在经营过程中发挥积极作用。
为正确引导公司的预算管理理念和行为，集团在制定子公司绩效考核标准时，适宜采取淡化预算，而以集团发展战略目标为指引，结合所在国家或地区的行业及经济发展状况及公司发展阶段，客观制定达到市场发展水准、反映公司发展要求的绩效考核标准。
“去预算化”的绩效考核标准脱离了预算的限制，改变过去按“编”定奖、随“编”变的状况。公司制定超越考核标准的预算不但不会造成奖励“打折”，反而可以更好地调动公司的资源；年中预算执行情况不够理想时，最紧要的也不是向集团申请调整预算，而是做好经营分析和应变的行动计划。
看上去，预算和考核失去了联系，会不会使公司不再重视预算管理工作？其实不然，由于消除了对“编制预算”的顾虑，还预算服务于经营的本色，从而真正成为公司发动各级人员、集中各个条线全面分析、研究和梳理下一年工作目标和行动方案的综合性管理工具，更有利于充分、有效地发挥预算管理的职能。
四、预算与非财务部门
预算管理是一个财务名词，往往被误认为纯属财务行为，甚至把预算理解为财务部门控制资金支出的计划和措施。实际上，全面预算管理涵盖了业务、投资、IT建设、资本管理、机构和队伍建设以及其他各项经营管理活动的投入产出预测，是企业一项系统性管理工作，需要财务与非财务部门、领导与员工的全体参与，而不仅仅是一项财务部门的工作。
全面预算中，业务计划是编制全面预算的关键和起点，其他预算均以业务计划为基础；资本预算是业务计划的保障，有时也会反过来影响业务计划的制定；投资预算涵盖了公司60％～80％资产项下的内容，轻微的调整也足以达到重要性水平；人事预算对公司最重要资源——人进行了规划和管理，牵一发而动全身；IT预算影响甚至决定了公司未来长期的操作平台和经营方式；而其他各项经营活动投入产出预算体现了公司对有限资源的安排和分配，以达到公司协调发展的目的。每个链条按照内在逻辑环环相扣，有机构成整体预算，任何一个链条的“松动”都会影响整体。
财务部门从财务角度为各个部门、各项预算提供关于预算编制的原则和方法、对各种预算进行汇总和反映、及时提供财务信息、对比和反馈预算目标达成情况并关注影响公司长期经营业绩和战略目标的非财务因素。但不能替代具体部门去编制、控制和分析预算，并对预算分析结果进行后续跟踪、调查和持续改进。
预算组织体系为预算的分类、分级管理提供保障，在预算委员会的统领下，基于责、权、利划分基础上设立的预算责任中心是预算管理的主体。公司可以结合内部管理架构和项目的实际情况，按部门、团队、项目甚至个体灵活设置预算责任中心，对一些重要的部门预算和项目预算，可进一步细化建立二级预算，从而有效地划分各预算归口管理主体，实现预算的全面授权与管理。
五、全面预算管理努力的方向
全面预算管理是一项持续的、不断完善的管理活动，对于集团公司，全面预算管理的方向一是建立以目标为导向的预算思维。在整体发展战略指引下，充分思考并确定自身的预算目标，在此基础上，制定收入计划、安排成本结构和开支，并拟定详细的工作计划、方案，以支持目标的达成。二是不断探索建立适合各子公司的全面预算管理具体方法。集团持续完善全面预算管理的分类指引、基本要求、制度建设、系统平台建设等框架性、方向性工作，各子公司则结合自身的业务特点和管理架构，全面思考如何有效落实和推行全面预算管理并采取适用的具体流程、方法和手段，在集团统一的框架和方向下，体现个性化特点和活力。
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