时间：2022-04-01 04:49:11
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇高管培训方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
企业文化：部门主管内动力的根本
资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。梵迪珠宝对于公司管理者的定义是“教练型经理”，指奋斗型员工经过为自己负责、为事情负责、为他人负责的成长过程，完成了从“业务能手”到“管理者”再到“领导者”的转型。部门主管长期受这种文化的熏陶和鞭策，能够发自内心地支持项目，愿意点燃自己，照亮别人。
管培生项目具有既“为事情负责”又“为他人负责”的特点。教练型领导通过不断交流与反馈，一方面使管培生意识到自己的责任，选择主动承担；另一方面，充分知晓管培生的具体想法和行动方案，让他们产生被支持、被尊重的感觉。这样，部门负责人获得了实实在在的控制权，管培生也获得了实实在在的责任感。
榜样：人才培养的催化剂
《人才管理大师》七项工作法则的第一项就是“CEO高度重视和亲自参与，创建一种适合人才成长的环境” 。梵迪珠宝的总经理及各业务负责人给予了项目全面的支持，亲自参与管培生的培养，充分发挥榜样的力量。中高管作为“高管导师”，负责管培生的精神引领，着重关注他们的思想发展，既培养项目组所分配的具体管培生对象，也参与项目的全体活动“高管面对面”。部门负责人作为职业教练，负责制订管培生的轮岗计划、考核指标，进行职业发展辅导等工作。
权责：分权制衡
如何推动项目有效地开展？应当依托“三大组织共存，分权制衡”原则（见图表2），实现权责分明，指导流程进行。
管培生项目不是某一个人的事，而是团队或组织的事。HRD是整个项目的发起人和组织者，在识别和选拔人才的过程中起到了关键作用。HRD指派一人担任项目小组组长（见图表3），组长主要协助HRD组织和推动项目的开展，包括召开周例会、月例会，企业文化宣贯和培训实施等。生活导师由上一届管培生担任，一对一匹配，负责对新管培生的身心状态进行关注与引导，帮助其适应与融入集体。自组织是管培生自发形成的小组织，不定期开展文体娱乐活动，进行非正式交流。
机制：项目落地的保险环
项目中的机制由两部分组成，严肃认真、奖惩分明的“考核机制”和完善具体、灵活个性的“培训方案”。
培训方案以时间轴为基础，从岗前培训、部门与门店实习、项目实践、部门轮岗与学习等方面对管培生进行交叉培训。同时，以“岗位要求与需求”和“培训目的与目标”为导向进行培训效果评估。
很久以前听过一个“心灵鸡汤”式的故事，讲的是一个中国商人在一家豪华酒店招待国外的客户，可能是因为服务员的服务不够热情周到，惹怒了这名好面子的中国商人，商人叫来服务员大声的训斥，直至经理承诺开除这名服务员才算完事。外国客人在一旁看的目瞪口呆，事后问这个商人：“如果这个服务员是你的女儿，你也是这么对她么？”商人回答：“在中国，顾客是真正的上帝。”
写到这里我又想起了另外一个关于“顾客是上帝”的故事。同事A君嗜好抽烟，在国内出差，除了高铁飞机上不抽烟以外，其他公共场合基本上是烟不离手。有一次跟他出国参加培训，此君立刻就收敛很多，即便是在华人开的餐馆吃饭，也严格遵守公共场合禁言的规定。我问他：“为何在国内的酒店宾馆你就视这项规定如无物，而一到国外就成了‘优秀公民’呢？”此君想了一下说：“在国内‘顾客是上帝’，不让我抽烟，我就去找能抽烟的地方去消费，还怕这些商家有钱不赚么？在国外，所谓‘消费者是上帝’实际上是有许多约束条件的：比如你如果想要享受一些特殊的服务，你就必须掏更多的钱；消费者不想遵守商家提供的消费规则，商家可以拒绝为你服务……”而国内显然没有形成这样的正确的消费观念。
在信息系统建设过程中，把自己当“上帝”、不遵守基本的客观规律的CIO也大有人在。
前两个月，某企业CIO给我们打电话，要求2天之内安排人去现场调研，调研完毕3天内提交详细方案，最后还不忘“威胁”一下：“你们如果不愿意干，我立即找别的公司。”
每次接到这样的任务，我总是百感交集：其一，作为一个业务开展正常的公司，我们不可能随时随地备着几个“闲人”去满足这样的要求；其二，即便安排了资源去调研，按照信息系统的建设规律，也很难在三天之内拿出个什么“详细方案”，最多就是稍有点个性化的标准方案。这种基本的客观规律都不遵守的CIO，在信息系统的建设过程中，也很难取得什么实际效果。
上个月某民营企业进行PLM的选型，客户方负责技术的工程师结合之前调研的6家PLM软件的功能特点，写了一个招标技术要求要各家响应，我看了以后专程去与他进行了沟通：各个软件都有自己的长处和不足，想集各家之所长、打造一个自己理想中的PLM的心情能够理解，但是实际情况却是非常困难，软件商可能会将大量的时间和精力放在应对功能需求上，而将真正重要的培训、分析、规划以及落地的工作放在一个次要位置。客户的技术负责人听完不为所动：“反正我就是要这些功能，做不做到我不关心。”我回答：“既然如此，那么我只好告诉你，这不可能，我们不会参与这个项目的投标工作了。”
上周我的顾问去和某企业高管沟通，高管直截了当地提出要进行为期三个月的“试用”，我告诉该客户的高管：首先试用对于我们公司来讲，要投入大量的人力物力，这部分的成本支出“师出无名”；其次，对我们来说，所谓试用只是培训工作量和录入数据量较小而已，但是软件本身的客户化开发和配置的工作量一点都不少于一个正常的项目，而我们一个正常的PLM项目实施周期至少要8个月。通过我们细致解释其中的工作难度，客户高管总算是放弃了“试用”的想法。
不过有着这种想法的企业CIO不在少数，某大型企业的CIO甚至提出“不提供试用的信息系统都不在采购考虑范畴之内”。与之对应的是，这家企业的ERP、DNC等系统的应用都不算成功，我们私下分析，就是因为“试用”的次数太多，每“试用”一次，供应商都要对业务部门进行调研、培训，业务部门要录入数据，提出意见，搞得业务部门不胜其烦，最后真正选择了一个供应商的时候，业务部门已经被折腾得疲惫不堪。
信息系统的建设，是在遵守基本的实施规律和价值准则的前提下，双方相互妥协的过程、相互磨合的过程，换句话说，企业就算是作为消费信息系统的“上帝”，也必须遵循一定的消费规则。缺乏这种规则作为双方合作的底限，无论是软件提供方还是系统的消费方，实际上最后都很难达到自己预期的商业目的。
深挖客户高端需求,提升高端顾问专业服务价值,客户高端需求主要集中在三个方面:投资理财、企业运营、特殊需求。帮助解决客户的切身利益问题,是体现私人银行价值的核心。一是从短期到长期。要深入挖掘客户深层次理财需求,对接高收益的长期理财产品,既可提高客户收益率,长时间绑定客户资金,又能提高我行中间业务收入,并节省客户频繁周转投资占用的时间与精力。对于客户短期投资理财需求,主要通过营销网上银行和银行卡业务,实现自助交易来解决。二是从高管到企业。对于身为企业高管的贵宾客户,要深入挖掘其企业金融需求,实现公私联动营销,零售业务批发做。要继续推进上市公司限售股股东群体拓展,将此类目标客户尽快纳入农行服务渠道,是抢占未来潜在客户市场、实现高管服务与公司业务联动的战略举措,全行对此务必高度重视。上市公司限售股股东高管提前消费的信贷需求、股票减持过程中的税务筹划需求,可对接省行已推出的综合服务方案。企业高管分红的投资理财需求,可制作高端投资理财产品及服务方案,积极向企业宣讲。上市公司股票增发,可联系第三方机构进行产品定制,参与增发项目,实现法人部门需求与私人银行供给的有效联接。三是从个人到家族。要深入挖掘客户家族金融与非金融需求,努力提供家族“管家式”服务。对于高端客户投资移民、子女出国留学等需求,可提供私人银行跨境金融服务“、留学宝”产品套餐服务等;家族财富的分割、传承,可提供私人银行法律事务咨询服务,以及财富保全顾问服务。
做好产品多元化的宣传工作,联系市电视台、市广播电台和枣庄报社等媒体优势,投放流动字幕、语音广告和图片等形式的宣传物料提高产品知名度;印制宣传品,摆放、张贴海报与宣传折页,通过门楣LED、视频播放等多种形式开展理财产品宣传;通过户外广告、流动媒体及宣传横幅全方位营造销售氛围;通过产品宣讲、网站理财专栏、产品知识和营销技能培训以及内网理财咨询做好内部员工产品的宣传营销工作。
开展公私联动式营销,进一步完善公私部门间的横向联动机制,充分发挥部门间协同作战能力。经营行零售部门与对公部门加强沟通协调,共同梳理并建立具有公私联动潜力的对公客户、高端个人客户名单,逐户制定公私联动营销方案,加强考核,对成功实现公私联动营销的个人、对公客户经理分别给予奖励;探索建立公私联动营销联席会议制度,定期对照名单分析营销情况,解决营销中遇到的难点问题,研究落实下一阶段营销目标和措施;充分发挥电子商务在营销对公客户中的促进作用,实现零售业务与对公业务的良性互动;在签订对公客户合作协议时配套签订零售业务服务协议,对高速公路、石油、通讯、电力等集团性、系统性单位的个人客户,制定批量营销与服务方案,实现抓住一个系统、网罗一批客户。联合公司和机构部门,开展工资、第三方存管等专项营销活动,盘活存款源头;与保险、基金、证券、移动、高校等高端客户资源丰富的机构建立战略联盟,互利、互惠、强化合作,扩大个人存款客户基础。
开展“集群”式客户的整体营销。以电子产品和理财产品为支撑,以“产品包”的形式,实施对“集群”式客户的整体营销。同时将电子银行服务区建设与贵宾理财中心改造紧密结合,把电子银行渠道建设为集交易、服务于一体的综合性金融服务平台,充分发挥渠道间的协同效应。实施系列联动营销,持续提升网点综合营销能力。认真分析个人贷款、储蓄存款、基金、信用卡、电子银行等产品的不同功能及相互间的关联性,积极向客户实施交叉营销,以促进网点零售业务的全面发展。
此外,还须积极开展个人与公司业务联动营销,筛选对公目标客户,上门举办理财沙龙和产品讲座,跟进营销网银、银行卡以及基金、理财、黄金等产品,提高产品渗透率和营销效果。(1).提升存量客户。仔细研究行业类客户的特征,加大对我行现有资产类客户的挖掘力度,以我行“个人贷款存贷通”产品为抓手,从存量资产业务客户中拓展负债业务。(2).抓源头业务拓展。加大对财政类、市直单位、集团客户、垄断行业、优质企业等工资业务营销力度,研究制订行政企事业单位及优质行业工资考核办法,抢抓存款源头,拓宽个人存款增长基础。(3).实施产品营销。以理财产品作为争夺存款的工具,达到吸引客户、巩固客户的目的;通过引导客户在季末等特定日期赎回理财产品,拉动考核关键时点存款的快速增加。
为了提高管道安全，城市燃气企业全面推进管道完整性管理模式，坚持事后控制与事前预防管控相结合，不断丰富完善信息软件管理，努力把风险控制在萌芽状态，降低事故发生的概率，提高管道的安全管理水平．城市燃气管网风险评价是完整性管理的核心内容［5］．如图1(昆仑燃气管网系统完整性管理流程)所示，燃气管网的风险评价是昆仑燃气管网系统闭环管理的核心，是完整性管理的前提与保障，是公司各职能岗位发挥作用的监督中心，更是确定及验证风险评价指标运行合规性操作的依据．由图不难看出，城市燃气管网风险评价是管网完整性线路设计的关键环节．
2运用KENT评分法，辨识管网风险评价因素
结合燃气管网的实际情况，运用KENT评分法，根据管道泄漏的历史记录、腐蚀、环境风险、设计原因、第三方破坏的损失点、人为误差操作及员工承载负荷压力等建立的风险评价的“KENT打分”指标因素，进行城市燃气管网的风险因素的辨识．由技术专家、管理及操作人员组成的评分组，把每项风险评价因素的最高分限定为100分，将昆仑燃气管道按街区路段划分成各单元，分别对每一单元引起失效的主要因素逐项参评打分．评分值与其风险权重系数相乘的指数值之和为对应单元的失效总分［6］．各单元都对应着管道泄漏影响系数(用来衡量管输介质的反应性、管道事故及泄漏对沿线生态环境的影响作用)，失效总分与泄漏影响系数相除得到相对风险数．相对风险数越大，单元的风险越小，管道越安全．譬如，南京街管道相对风险评价数高于其他管道的评价数，表明南京街的管道安全性高于其它街区，而风险却低于其它街区．通过评分组意见得出燃气管网风险等级，筛选出高风险管段，为管网完整性检测和评价提供了基础数据．同时有助于我们更好地根据企业当今所处的环境因素，正确辨识影响管网风险评价的因素;有助于企业根据评价结果制订管网风险防范响应措施;还可以根据关键风险点，建立管道风险防范应急预案，明确相关人员的职责，做好应急预案的日常演练，提高应急反应能力，确保城市燃气管网安全运行．
3基于完整性的城市燃气管网线路设计
通过实施燃气管网的风险评价，将城市管网线路根据效能划分风险级别，以此作为城市燃气管网风险管理进行管网线路规划的理论基点．基于风险评价的管网完整性管理系统不仅能够适时检测与评估管道风险因素，监控影响管道安全的重大事故隐患和危险源，还能够根据监控到的管道风险级别，及时为管网线路进行事后救援提供决策分析数据，而且还可以为管道设计与规划提供虚拟平台．因此具备一个强有力的软件支持环境，建立一个管网线路管理信息软件系统，收集、整理和储备城市燃气管网线路的资料信息，实现数据的动态化管理，是管道系统安全可靠的重要保障．管道完整性技术与管理理念超前、方法准确，为管道公司保证管网安全的首选．昆仑燃气公司建立和运行管网完整性信息管理系统［7］，实施运行城市燃气管网线路设计，如图2所示:(1)完善管网完整性设计与开发的计划、流程等规范性文件;(2)员工培训;(3)城市管网线路例行专业化安全维护与检查;(4)管网线路采集数据;(5)建立管网风险评价机制;(6)识别评价管网线路高后果区，提出管网线路风险的应对方案;(7)归档．昆仑燃气公司探讨并建立基于风险评价的管道完整性管理系统平台，可以为公司管道运行、管道剩余强度评价、管道剩余寿命估计等提供数据分析，有助于公司进行管网线路设计与开发进行风险评价、信息反馈与绩效测评．诚然，在管道设计中，管道输送量的不确定性影响，可能使管网线路设计的最优方案成为偏离现场实际的参考方案，容易导致管道设计方案存在一定的风险性．
3．1昆仑燃气公司管网线路设计与开发原则
(1)确定最优线路．线路选择应符合城市燃气管网“建维运转”的要求，采取优中选优原则(2)确定最佳施工点．挑选工程量小、技术安全、施工方便的地点，力求避免穿越大型工程［3］;(3)勘探管道施工地质环境．规避不良地质地段及可能开采区域;(4)统筹兼顾，合理布局．重视管道通过地区的规划开发与相关后续工程影响;(5)规避腐蚀管道的地质;(6)遵守环境标准，维护生态平衡．
3．2建立公司管网线路设计与开发方案
运用管网完整性评价系统进行线路设计，采用先进成熟的设计技术和材料，能够有助于昆仑燃气公司优化管道设计，提高管线输送的效率和管道运行的弹性，降低管输能耗，有助于延长管道使用寿命，降低生产成本．以此为基础建立公司管网线路最优化设计开发方案［1］，设立管网线路测评系统，见图3．将管道地质施工、运维、敷设结构方案，道路交通、水电、供暖改造、通讯网络、水文气象情况及城市未来20年发展规划等因素，列为最优化准则作为考虑管线选线的依据．同时，重视培训管网专业技术人员，重视敷设管线的热补偿和管线应力强度问题，安排组织专业施工人员按照管网线路设计方案，进行城市燃气管线埋地敷设、架空敷设和沿地表面敷设，规避管道的外防腐层防腐等人为操作风险．为了确保公司燃气管网安全运行，系统推进事后控制管理与事前预防管理相结合的完整性管理，从管网线路与站场的选线原则、控制管网与周围建筑物间距［2］、及管网线路截断阀与管道防腐层的选用等方面，不断从生产现场获取数据信息，完善管网线路检测系统数据资源，进一步充实管网线路设计意见和建议，努力降低风险的发生频率，提高管网的安全管理水平．
4结论
在近年的金融危机中，我国的小微企业往往首当其冲受到重创。其中重要原因除了资金问题便是人才问题。本文从员工管理的角度，提出管理和激励各类员工的可操作性方法，以便吸引和留住优秀人才，提升小微企业核心竞争力
关键词：
小微企业；员工管理；分工；激励
近两年全球性经济恐慌带来了去泡沫危机，随之而来的以南美国家为代表货币急剧贬值，给全球经济蒙上了令人窒息的阴影，众多企业在金融危机中摇摇欲坠甚至被淘汰。笔者身边所熟悉的企业里，有不少于十家在2015年进行了重组、破产甚至用非正当手段关门走人。而其中基本上全为小微企业，产值少于五亿，或员工规模百人以内。为何每次金融危机首当其冲撼动的是小微企业，小微企业如何更好地提升竞争力，这是一个非常具有现实价值的研究课题。日前，笔者对顺德区部分小微企业进行了调研活动，了解到绝大部分小微企业目前发展的最大障碍除了资金问题，便是人才问题；在小微企业的生存与发展过程中,人才起关键作用。如何吸引并留住优秀人才成为小微企业经营者十分关注的问题。一般来讲，小微企业的员工可分为三大类：高层管理人员、普通管理人员、一线工人。其组织架构简单，远没有大企业或国企背景的架构庞杂。
一、对高级管理人员的管理
小微企业讲究快速高效执行，所以高管人员不宜过多，以家电制造业为例，高管可划分为总经理、副总经理、总经理助理。管理的精髓是在规则明确的基础上充分放权，给予信任。所以，公司董事会确定了组织架构之后，要做的就是分工和激励两项工作了。
1.分工。
一般副总直接向总经理汇报，分管技术开发，品质，生产制造，采购，仓库等不同部门。分工之后，由副总直接管理各部门长。
2.激励。
小微企业需要在信任、放权上给予高管足够的空间。同时，董事会与高管的关系要上升为共同铸造持续发展平台的合作关系，而不是单纯的雇佣关系。释放干股是目前小微企业较普遍的激励办法，简单务实有效，值得真实使用。在此，需要强调“真实”的意思：目前，众多小微企业释放了干股，但每到年底实际核算经营数据、提取利润的时候，大股东普遍会加入个人感情判断或者在利润数据上做点手脚，直接导致干股激励失去原有的意义。使用干股激励，一定需要企业家的大格局眼光和胸怀。
二、对普通管理人员的管理
现实中，在定岗定责的前提下，普通管理人员普遍追求三个目标，一是工作的快乐感，二是业绩，三是收入。
1.工作的快乐感。
小微企业需要明确的定岗定责，虽然大部分岗位职责因人手限制显得繁杂，但也应提前在工作职责中予以明确。适当组织各部门间的交流和外出拓展。除了规则，小微企业更需要有足够的人情味来凝聚团队，这有助于员工释放工作过程中因遭遇各种“不规范（不及大企业规范）”操作产生的怨气、增进理解，也有助于各种制度的落地执行。
2.业绩。
不单是销售部门，每个部门都有业绩可以进行考核评估。例如，技术部有项目开发进度，开发效果评估；采购部有成本评估，交货及时率评估，来料品质合格率评估；生产系统有下线率评估，直通率评估，生产事故评估等等。所以，针对业绩的管理，高管人员要重点思考三个问题。第一，协助部门负责人制定岗位职责；第二，与相关部门定期沟通，直接参与到相关部门的工作进度查询。查询不是目的，是为了发现部门员工所遇到的难题，高管和部门负责人要做的是帮助员工排除困难，向公司争取资源，让大家感受到在一个平台上同舟共济的氛围，有了这种感觉，不但容易出业绩，还有助于增加工作的快乐感。第三，建设发展平台，促进员工成长。高管要有一定的胸襟，给有能力、有执行力的核心员工更多空间，必要的时候，通过补贴等方式直接进行激励（因为小微企业组织架构比较扁平，不会有太多升职空间，补贴是一种很好的认可并激励核心员工的方式）。
3.收入。
普通管理人员的激励最好与企业的营业额与净利润挂钩，不宜在基本工资上给予太高的投入，重点应该放在年终奖励。小微企业对人员的考核往往是非系统化的、不全面的，因为小微企业把主要的资源放在产品开发和市场管理上，不会在考核上投入太多资源和精力。所以，对普通管理人员最有效的收入激励是：基本工资加年终奖金。比较有效、使用广泛的激励方法是，明确在完成总营业额指标的前提下年终奖总额为净利润的一定比例（视企业的实际利润率而定），这样可以产生三个直接效果：一是员工积极性更加高涨；二是增加凝聚力，因为年终奖会由高管直接给予确定，从而间接地提升了高管的权威；三是直接增加了核心员工的收入，可以留住对企业有价值的核心人才。
三、对一线工人的管理
企业经营者一定要有明确的经营思路，产品是企业的生命线，而产品品质是做出来的，不是检出来的。简而言之，一线工人肩负着企业生命线的制造重任，其重要性不言而喻。所以，针对一线工人的管理，有以下几个重要的问题一定要落实。
1.制定合理的计件工资方案。
计件工资是对一线工人较有效的考核和激励方式。由于计件工资方案的前期制定需要大量繁琐细致的调研工作，小微企业一定要舍得投入成本，严格测试，推广前认真开展宣传、培训工作。任何不合理的工资方案，在员工间以及社会上都会造成不良的企业形象，对内可引起产品产量下降、品质降低乃至引发辞工潮，对外可引起员工招聘困难。
2.为一线工人提供标准的作业流程。
越详细、越标准、越简单的操作办法和作业流程，越能指导员工提升工作效率和工作准确率。尤其是制造型小微企业，一定要更加详尽的制定标准作业流程，做到图文并茂，清晰明了，尽量杜绝过多的配置差异化和非标准制造的现象。
3.建立开放的沟通机制。
小微企业分管一线制造的高管，需要与一线工人建立开放的、直接的沟通机制，这样可以有效降低生产制造中出现的各种事故，同时对工人来说感受到更平等的人文关怀，有利于留住员工，提升忠诚率。
4.车间要建立一批核心工人队伍。
核心工人队伍由三部分组成：班组长，熟练老工人以及关键岗位的工人。针对这批核心工人，要定期给予人文关怀以及季度性的激励或者补贴。只要核心工人队伍在，企业出现批量性质量事故的几率就会大大降低。
在过去15年中，卡普兰和诺顿研究了一些绩效大幅增长的公司，这些公司除了采用平衡计分卡系统外，还在公司总部建立了一个全新的机构，即战略管理办公室，负责监督所有与战略相关的活动。这听起来似乎与我们熟悉的战略规划部门没有什么两样，只不过换了个名称而已，但实际上两者差别很大。典型的战略规划部门致力于推动公司每年的战略规划流程，而在确保战略实施方面却很少或根本没有起到领导作用。
传统战略管理流程
图1以一家典型的大公司为例，描述了传统的战略管理所遵循的流程。从中我们可以看到，战略管理流程一般从公司财年中期开始，此时CEO和管理团队聚在一起开会，明确阐明公司的战略愿景，并修改战略规划。过了一段时间之后，各个业务单元和职能部门在主管和其他高管的领导下，也分别制定各自的战略计划。到第三季度末，财务部门将接过指挥棒，最终确定全公司及各部门的预算。而到了年末，人力资源部门对员工进行年度绩效评估，并协调制定职业目标和发展计划。与此同时，各个团队和部门在整个一年时间里都进行着绩效评估、交流沟通和知识共享等活动。
图1：传统的战略管理流程
传统战略管理方式的问题在于，各项活动的实施在很大程度上是孤立的，缺乏公司整体战略的指导。这种职责方面的分割导致公司的战略与流程、制度和人员脱节。卡普兰和诺顿对人力资源经理和IT经理进行的调查表明：有67%的人力资源和IT部门的战略与业务单元及整个公司的战略不相一致，这些部门的计划中也没有为整个公司或业务单元的战略行动提供支持的内容；同样，预算也与战略脱钩，70%的中层经理和超过90%的一线员工的薪酬没有与战略实施的成败联系起来，也就是说，激励机制未能与战略目标保持一致；公司定期召开的管理会议、信息沟通和知识管理活动也同样没有把战略实施放在核心位置。
战略管理办公室的源起
然而，卡普兰和诺顿所研究的这些公司十分清楚：要想有效地实施战略，就必须向员工清晰地传达公司战略，确保将公司层面的总体方案转化为各业务单元和职能部门的具体计划，并根据宏伟计划实施具体的战略举措，将员工的技能发展计划、个人目标和激励手段与公司的战略目标协调一致。此外，它们还认识到，公司必须及时根据竞争状况的变化，对既定战略加以检验并作出相应调整。在这种情形下，战略管理办公室应运而生，成为协调所有这些任务的核心。战略管理办公室并不包揽所有工作，但它有力地推动各项流程，使得战略能够在全公司范围内以协调整合的方式得到实施。
下面我们来看一下克莱斯勒集团（Chrysler Group）的成功经验。该集团将所有与战略相关的活动归入一个职能部门。20世纪90年代初，克莱斯勒集团凭借一系列创新举措获得了巨大的成功，但之后则陷入了低迷期，再加上经济衰退、成本上升和进口汽车对市场份额的蚕食，该汽车巨头的绩效每况愈下。到2000年，它预计下一年度将亏损51亿美元。就在这个时候，其母公司――戴姆勒克莱斯勒公司（Daimler Chrysler）任命迪特尔・蔡澈（Dieter Zetsche）担任新的CEO，后者实施了包括采用平衡计分卡系统在内的重大战略变革。该项目由企业战略副总裁比尔・拉索（Bill Russo）负责实施，他领导的企业战略部门与高层管理团队合作，依照公司的新战略建立平衡计分卡系统。该战略部门还充当培训师和咨询顾问，帮助各业务单元和职能部门根据当地的运营情况，建立与公司目标协调一致的本地计分卡系统。设计阶段结束之后，整个公司都一步一步推行了计分卡系统，该战略部门仍然负责为该系统收集数据和汇报流程。到这一阶段为止，克莱斯勒公司的平衡计分卡仍然遵循着传统模式，有所创新的地方是企业战略部门的新角色：该部门牵头准备与平衡计分卡有关的资料，以向9万多名员工宣传公司的战略。拉索则在每次召开管理层会议之前，向蔡澈简要介绍通过平衡计分卡的报告流程所发现的问题，这些问题需要管理层投以关注和采取行动。作为高层管理团队的一员，拉索在每次会议后都要做好后续工作，确保行动计划得到传达和实施。由于积极主动地参与战略管理流程的制定和后续行动，企业战略部门的职责范围得到了扩展，新纳入了许多全公司范围内的战略实施流程。于是克莱斯勒公司的战略管理办公室便应运而生――该部门目前大约有13名全职员工，他们不仅负责管理整个公司的战略，而且还协助各个业务单元开发新的产品。这种全新的战略实施方法似乎令克莱斯勒公司受益匪浅。2004年，尽管国内汽车市场疲软，克莱斯勒公司仍然成功推出了一系列令人心动的新车型，实现利润12亿美元。
从表面上看，公司专门成立一个办公室，对战略实施集中管理，似乎可能强化自上而下的决策模式并抑制下属部门的主观能动性，但事实恰恰相反。成立一个负责战略实施的部门更便于集中来自方方面面的创意，并将这些创意纳入季度和年度战略讨论议程，其中最好的创意被采纳到公司战略和各业务单元的战略之中。战略管理办公室是一个推动战略实施的部门，而非发号施令的部门。
战略管理办公室应当做些什么？
对于战略管理办公室这一机构的设计者而言，他们应该关注哪些事项？通过对平衡计分卡最佳实践的研究，卡普兰和诺顿发现有些活动应该由战略管理办公室来直接管理或协调。其中的一些活动――尤其是创建和管理平衡计分卡系统、协调组织，以及确定每月战略评估会议的日程――可以说是战略管理办公室分内的工作。由于这些活动是在引入平衡计分卡系统之后才出现的，因此，可以交给一个新成立的部门来处理，而无须担心侵犯其他部门的权限，但其他许多活动，例如战略规划、预算监督或人力资源培训等，早已纳入了其他部门的职责范围。在这类情况下，公司需要明确划分战略管理办公室和其他职能部门之间的职责权限。卡普兰和诺顿认为，战略管理办公室应该履行以下基本任务：
创建与管理平衡计分卡系统
作为平衡计分卡流程的管理部门，一旦公司年度战略规划会议上对战略做出调整，战略管理办公室必须确保这些变化及时反映在公司的战略图和平衡计分卡系统中。一旦公司下一年度的战略目标和考核标准获得管理团队的批准，战略管理办公室就需要帮助高管团队，使后者能够基于平衡计分卡衡量指标来选定业绩目标，并确定实现这些目标所要采取的战略举措。作为平衡计分卡系统的“监管人”，战略管理办公室还需要在整个组织中规范相关术语和衡量标准，选择并管理平衡计分卡的汇报系统，以确保数据的完整可靠性。尽管战略管理办公室并不是平衡计分卡数据的主要收集者，但它应该负责监督数据的收集、汇报和检验的整个流程。最后，作为建立和管理平衡计分卡系统的中央部门，它还要向各业务单元提供关于平衡计分卡开发项目的咨询建议，并进行培训和教育。
协调组织
只有当各个业务单元、职能部门和外部合作伙伴的战略与公司的整体战略协调一致时，公司才能够确保战略的顺利实施，即使是在组织结构最复杂的公司里，战略的协调一致也能使人们明确战略重点、相互协作，从而更易于发现和实现协同效应。令人遗憾的是，目前几乎没有什么企业对战略的协调一致进行积极主动的管理，在许多公司，各业务单元的战略与公司总体战略之间的联系仅仅是虚有其表。而在卡普兰和诺顿研究的那些公司里，战略管理办公室帮助整个公司统一战略认识，系统地管理和协调组织；负责监督平衡计分卡系统的设计流程，并向组织的各个层级推广；此外，还要定义在组织较低层面通过跨业务协作所产生的协同效应，并确保各个业务单元和职能部门的战略与平衡计分卡系统相互联系，并与公司的总体战略联系在一起。
尽管许多高级管理人员都声称重视战略，但他们很少花时间来评估公司的战略。卡普兰和诺顿的研究表明：85%的高级经理人每个月花在战略讨论上的时间不到一小时，其中50%则根本不花时间讨论战略。而战略管理卓有成效的公司则完全不同：高层人员每个月通常会召开4到8个小时的会议，对公司的业绩进行评估，并根据实际情况对战略计划及其实施做出调整。如此一来，公司在制定战略时所依据的理论假设就能得到检验，新的战略举措也会由此产生。召开此类会议是战略管理办公室的一项核心职能。它需要提前向CEO汇报从平衡计分卡系统中新近发现的战略问题，帮助与会人员将重点放在战略评估和学习方面，而不仅仅是危机管理和评估公司的短期财务业绩。然后，它还要密切关注会议进程，确定行动方案，并通过后续跟踪确保方案得以实施。另外，由于董事会在评估和指导公司战略方面也发挥着重要作用，因此，战略管理办公室还要帮助首席财务官准备董事会材料、制订董事会议程。
制定战略
一般来说，制定战略是战略规划部门的职责。该部门进行外部和内部的竞争分析，展开各种情况模拟，组织和召开年度战略会议，并协助高管团队做出战略选择。但制定战略不应只是一年一次的工作。毕竟，许多绩效评估指标，比如平衡计分卡系统中的评估数据，能够使公司不断地对战略背后的理论假设做出有效验证。高管团队可以定期讨论这些假设条件，并适时调整战略。同时，战略制定也不应完全依靠高管人员来进行。战略管理办公室或者战略规划部门可以作为过滤网对来自组织内部的创意进行筛选。
卡普兰和诺顿发现，大多数公司的战略规划部门都能很快适应平衡计分卡系统所要求的持续战略制定流程。对于它们来说，那些额外的流程只是传统工作内容的自然延伸和补充。但是，如果平衡计分卡项目不是由规划部来管理，而是由其他部门――例如人力资源部、质量部门或某个临时成立的部门――来管理，问题就会出现。随着平衡计分卡系统在组织中确立了重要的战略地位，战略规划部门与平衡计分卡项目实施小组就可能会在制定战略方面发生冲突。如果出现这种情况，公司的最高管理层应该迅速合并这两个部门。
传达战略
假如公司希望员工在战略实施过程中发挥作用，那么向员工有效地传达公司的战略、目标和行动举措就至关重要。例如，采用平衡计分卡系统的佳能美国公司（Canon U.S.A.）将自己内部的战略传达描述为“战略民主化”的过程，它积极推进各业务单元和职能部门对公司战略和平衡计分卡系统进行深入了解。因此，战略的对内传达也是战略管理办公室天然的职责。但是，与战略规划一样，战略的内部传达有时也可能属于另外一个部门的既定职责。在这种情况下，战略管理办公室应该承担编辑的角色，审查各种信息以确保公司战略得到正确的传达。假如负责战略传达的部门对于战略缺乏了解，或者对战略不够重视，就像我们在克莱斯勒公司中所看到的情况一样，战略管理办公室就需要肩负起让员工了解平衡计分卡系统和公司战略的主要职责。不论在哪种情况下，战略管理办公室都应该精心编写由CEO所的战略信息，因为最有效的沟通途径就是让每个员工直接从CEO口中听到对战略的阐述。最后，作为沟通职责的一部分，战略管理办公室还必须与人力资源部门合作，确保将平衡计分卡系统的内容纳入员工的培训计划。
管理战略行动方案
许多战略行动方案，例如全面质量管理（TQM）计划或客户关系管理（CRM）软件的应用等，都是公司为了实现战略目标而制定的计划。尽管在随后的时间里还可能涌现出许多新行动方案，但公司的高管团队一般都将这些战略行动方案作为年度战略规划流程的一部分。理想的情况是，公司应该每年数次对所有的战略行动方案进行评估，并重新调整战略重点。对战略行动方案的筛选和管理，是促使公司进行变革和取得成效的动力。根据卡普兰和诺顿的经验，对战略行动方案的管理应该与日常经营管理分开。这些行动方案一般应该由公司中与之联系最密切的部门负责管理（例如，CRM项目最好交由客户服务部门管理），或者从相关的职能部门或业务单元中抽调出一个专门的工作小组进行管理。如果某个战略行动方案有天然的主管部门，就应该让给部门来管理。只有当某个行动方案未能按计划完成、超出了预算或者未交出预期成果时，战略管理办公室才应当介入。但是，战略管理办公室应当管理那些跨越多个业务单元或跨部门的战略行动方案，以确保它们得到必要的资源和关注。不论在哪种情况下，战略管理办公室都应当始终监督战略行动方案的进展情况，并及时向最高管理层汇报。
将战略重点与其他职能部门整合
为了使战略得以成功实施，传统职能部门仍然要担负起三个关键流程：规划与预算编制、人力资源协调、知识管理。它们对于公司能否有效实施战略至关重要。战略管理办公室应该与相关的职能部门密切合作并提供咨询建议。
规划与预算。在大多数公司中，预算规划通常会涉及各个职能部门。财务部门负责监督预算制定，并负责把现金分配给各个业务单元和跨职能部门的战略项目；IT部门提出对数据库、信息基础设施和应用软件的投资建议；人力资源部门负责制定人员招聘、培训和领导力发展计划。为了使战略有效，所有职能部门的计划必须与公司战略协调一致。例如，财务部门在编制预算时，应当考虑到战略规划流程中已经确定的问题，还应当考虑到跨部门战略举措项目所需要的资金和人员。为了确保这种协调一致，战略管理办公室必须与所有这些职能部门密切合作。
人力资源管理。战略要想获得成功，战略的实施者就必须获得足够的激励和培训。当然，激励和培训自然都属于人力资源部门的职责范围。一般来说，人力资源部门主要负责年度绩效评估、个人目标设定、激励和能力发展计划等工作。战略管理办公室需要确保这些活动与业务单元和公司的战略目标一致。战略应当成为每个人息息相关的工作。
知识管理。最后，战略管理办公室需要确保知识管理活动围绕着那些对于战略最为重要的最佳实践来进行。假如经理人选用了错误的标杆，战略就将无法发挥最大效力。有些公司设有专门的首席知识官或学习官，负责整个公司的学习和知识共享事宜。在这种情况下，战略管理办公室需要与他们协调工作。但如果公司尚未设立这样的部门，战略管理办公室就必须在整个组织中担负起推广创意和最佳实践的工作。
图2中列举了一个典型的战略管理办公室在一年中参与的所有活动。我们可以看到，战略周期始于第二个季度的开头，战略管理办公室开始规划和修改平衡计分卡系统。在召开战略会议之后，战略管理办公室开始着手使组织与战略目标达到协调一致。到第三季度结束之前，它会与财务部门协调，确保各业务单元的战略规划和预算与整个公司的战略相一致。到了第四季度初，它会与人力资源部门合作，确保员工的能力发展和激励方案与平衡计分卡目标协调一致。伴随着这些流程的不断展开，各业务单元同时也在不断控制和学习之中：评估和沟通战略、管理战略行动方案、分享最佳实践。
图2：新的战略管理流程
战略管理办公室的定位与人员配备
战略实施意味着进行变革，而这些变革通常必须获得CEO的授权才能进行，因此，如果战略管理办公室能够直接向CEO汇报，工作成效就会大大提高。假如战略管理办公室只是隶属于财务或者战略规划部下的一个无足轻重的办公室，那它就很难要求高管人员对一些重要的战略管理事项给予关注和重视。
因此，要解决这一问题，最简单的方法就是让战略管理办公室与财务、营销等其他主要职能部门平起平坐，直接向首席执行官汇报工作，事实上，战略管理办公室就好比是CEO的参谋长。假如战略管理办公室是从某个强势职能部门衍生出来的，事情就不太妙了。在这种情况下，战略管理办公室通常向该职能部门的负责人，比如首席财务官或战略规划副总裁汇报工作，只是偶尔直接向CEO汇报工作。例如，在墨西哥保险公司中，战略管理办公室就同时向CEO和首席财务官汇报工作。每周，他要为与CEO和首席财务官召开的一次会议，以及与其他六位高管人员举行的一次会议分别设定议程。此外，它还与两大业务单元和九个职能部门的20位平衡计分卡管理人员，以及一些重大战略举措的负责人建立了矩阵式联系。这样广泛的联系使他能够协调这些业务单元和职能部门的战略规划工作。
虽然战略管理办公室可能是个十分重要的职能部门，但它不一定需要有庞大的规模，大家当然也不希望公司成立一个新的官僚机构。尽管克莱斯勒公司的战略管理办公室有13名全职员工，但这是因为该部门还参与了新产品的开发工作。根据卡普兰和诺顿的经验，销售收入在5亿美元至50亿美元，员工人数在1千至1万人的公司，战略管理办公室的员工不到10人也就足够了。如表所示，不超过6到8个全职人员就足以完成战略管理办公室的全部任务。
各位尊敬的公司领导、同事们，大家好：
今天我又一次站在竞聘的舞台上，和几位同事一起竞争工程管理高管的岗位，心理是激动和紧张的。充分理解了公司领导为了公司发展，不得不“相马”、“赛马”的良苦用心。
一、竞聘原因
目前从事管道管理的我，希望通过参加竞聘，在新的、更高的管理层面进一步提高自己管理能力、职业素质，发掘更多的潜力。并通过竞聘，将自己的所学报效公司，为公司的发展尽自己绵薄之力。
二、岗位认识
工程管理高管在部门要作好经理的助手，工作的重要性不言而予，在日常的工作中必须配合经理做好如下工作：
1.负责线路、管道工程的施工、监理组织与管理工作；
2.负责施工计划的制定和主持监理规划的编写并指导实施；
3.审查和处理承包单位提交的涉及本专业的计划、方案、申请、变更；
4.定期向部门经理报告工作实施情况；
5.督促检查工程施工的安全；
6.落实工程预、验收工作；
7.负责决算工程量的统计与审核工作；
8.负责本专业的工程计量工作，审核工程计量的数据和原始凭证;
9.对下属管理人员及施工单位提供技术指导与技术培训。
可以看出在这个岗位的竞聘者，必须对通信工程施工全方位的掌握，并且有丰富的通信工程工作经验，能熟练运用通信工程概、预算软件；熟悉通信管道工程的监理流程。
三、岗位的自我适应性分析
通过对工程管理高管岗位的认识，我认为我具备在这个岗位工作的能力：
1、通信工程专业理论
我是通信工程专业毕业，在从97年至今的9年工作时间里，在公司领导的培养和自身的努力下取得了《通信工程概、预算编制证书》、《综合布线设计及施工（中级）》、《通信工
程监理工程师》及通信工程传输专业工程师证书，加之参加过很多通信公司举办的光缆等多方面的讲座（如：中兴、华为、UT斯达康等通信厂家），通过这些专业证书和培训经历
，使我的理论知识更加丰富；做好了理论联系实践的准备。
2、丰富的工作经验
在9年的通信光缆、管道施工管理中，我参与了许多大型工程的建设。特别是到会联公司工作的3年时间里，从刚开始的目标网万州片区质检员到现在的管道工程主管，使我的经验
提升了到了一个新的台阶，已能熟练掌握运用公司制定的施工管理规范及办法、熟悉基本建设、管理、验收程序和结算方法。能及时有效地处理工程中遇到的各种问题。
四、工作目标和思路
如果我能在这次激烈的竞争中侥幸胜出，我将不辜负公司领导和同事们的期望，发挥自身优势，加强自身学习，积极配合部门经理，争取在将工程二部这个集体打造成以光缆施工
、管道施工及监理工程为主的拳头部门，在通信施工和监理队伍中具备优势竞争力的队伍。为此，我将按以下的工作思路进行：
1、提高管理队伍的专业水平
部门是以光缆及管道工程的管理工作为根本，这就要求光缆及管道工程主管的专业知识水平要和其工作匹配，在这方面，需要利用工作之余加强专业知识的学习，特别是概、预算
编制的培训，必须对专业人员加强概、预算培训。使各个业务板快的主管能熟练编制。
2、加强管道工程监理队伍建设
管道工程监理工作是部门今年开展的新的业务板块，在监理工作中，要做好带头模范作用，杜绝施工单位的不正常现象；严格按照监理流程办事，按照管道施工规范进行管理，坚
定公正立场，维护建设单位和施工单位的利益。监理队伍的壮大，为公司监理业务的向外拓展在人员上做好第一手准备。
3、加强光缆、管道工程的过程管理
在提高光缆、管道工程主管专业理论的同时，不能放松对工程的过程管理，通过对工程的事前、事中、事后控制；发现存在安全隐患、质量隐患的工程，及时整改并解决问题，杜
绝验收不合格工程，使工程的验收合格率达到公司要求。
4、依托联通、向外宣传、发现商机
部门的主要工程来自联通公司的光缆、管道工程和以联通牵头组建的联建管道项目，这就要求我在日常的工作中，搞好和联通各业务部门的关系，加强和其他通信运营商的联系，
争取在较短的时间内将傲伟公司宣传出去；并且在联系的过程要用敏锐的眼光发现商机，找到公司向外拓展的方法和思路。
五、团队建议
IEG作为创新管理咨询领域的领导者，致力于帮助全球企业提升创新能力。凭借在各行业领域积累的丰富管理咨询经验，以及对国际创新方法的深入研究，IEG与全球客户携手，帮助其成为创新型企业。历经10年风雨，IEG在创新战略规划、管理创新与技术产品创新方面均获得了突破性的提升。
IEG拥有亚太地区最资深、完整的持续改善与创新咨询辅导团队，拥有全球85%以上的创新技术领域专家及顶尖的全职顾问团队。顾问皆为各行业内平均拥有10年以上企业创新管理实施经验的管理人员，多为全球500强企业的TRIZ专家、精益大师、黑带大师和创新管理高管。
IEG潜心研究全球企业最佳创新管理实践，以及国际领先的创新理论方法在企业中的应用，形成独特的创新管理路径与方法。根据客户的需求，IEG提供多种创新能力提升解决方案的咨询与培训服务，拥有多种强大的创新技术方法，例如：企业绩效诊断、DFSS、TRIZ、Design Thinking、DFA等。
IEG=lnnovation+Excellence+Growth
意思是“创新，卓越，成长”，寓意IEG为企业客户提供创新成就，凭借卓越的咨询培训服务，帮助客户更快、更好地成长。IEG的愿景是成为大中华区内最杰出的为客户提供创新管理服务的咨询顾问公司，并以为员工提供福祉与高速学习成长的工作环境、提供令客户感动的服务为公司的使命。IEG坚定以诚信、创新、热情、成长为企业价值观，帮助客户实现企业价值的最大化。
时代光华
时代光华从2000年创办以来，就一直致力于培训学习的产品化、产业化和产业链化。经过十余年的积累、发展与转型，时代光华已逐步从学习资源供应商升级为基于网络的组织学习方案服务商，并向着产业链平台运营商迈进。目前，时代光华以网络学习服务为主业，业务涵盖内容、平台、课件软件定制、移动学习、多媒体产品、教材、公开课、内训、组织学习咨询服务等领域。
时代光华以持续创造客户价值为导向，为组织学习提供专业解决方案。通过学习打造组织能力与组织绩效，实现组织战略。时代光华坚持“内容为魂，平台为用，服务为本，运营为王”，在企业网络化学习领域已成为中国公认的领跑者。
时代光华，持续创造价值并与用户、员工、股东、合作伙伴和社会共享共赢！
优识营销学院
优识营销学院（以下简称“优识”）成立于2000年12月，14年来一直专注于营销管理领域，处于国内资深领先地位。优识在北京、天津、上海、广州、武汉分别设立直营公司，在浙江、山东设有办事处。
为生意咨询，为生意培训！优识专注于为消费品行业提供营销咨询和培训，由高层管理课程和面向营销专业岗位的系列课程组成，是中国营销专业咨询培训NO.1品牌。优识主要围绕营销决策、管理、操作三大层次的十个营销主题建立系列的职业培训产品，包括线下公开课和企业内训服务。
截至2013年11月1日，优识已经为42个行业中的392家企业，提供了各种营销调研、咨询、培训、推广等专业服务。在这392家企业中，包括45家全球500强企业以及84家跨国品牌企业。
臻达商学院
2011年，陈德良与重庆市品牌学会合作，创办了国内第一家精装修行业商学院――臻达商学院，致力于培养精装修行业管理人才，同时也为集团精装修战略提供坚实的人力资源和管理支撑。
师资队伍的专业性：臻达商学院以本公司管理团队、专业技术人员、专职内训讲师、外请知名高校教授等组成师资团队。
课程体系的系统性：臻达商学院以企业文化、企业战略和人才开发为核心，课程体系分为职业素养类、管理知识类、专业技能类培训三大类。并根据主要岗位的能力素质模型设计个性化的学习计划，开设各类专门的特训营。
培训内容的实用性：臻达商学院培训内容注重训前的需求分析和训后的行为实施，对学习成果有具体的考核办法。更以实操演练、实地考察为学习方式，保证学有所用。
学员的全面性：臻达商学院自成立以来，每年组织的培训有近百场，培训覆盖面从公司高管团队到各部门的一线普通员工，全面提升了集团员工的整体素质，推动了集团学习型组织建设。
大威智库
上海大成企业转型创新研究中心（注册品牌：大成智库），根植于中国的金融中心――上海。在中国企业创新与转型过程中，大成智库致力于为其提供人才队伍建设与培养的整体解决方案及研究性智力平台。
智库下设宏观经济与政策、中国智慧与领导力、战略与组织变革、生产运营管理、人力资源、市场营销、金融法务、项目管理等研究室。着眼于探寻中国企业的成长与发展轨迹，深入产业与行业领域进行前瞻性研究；针对企业存在的具体的经营管理问题，定制组织与人才发展独立且具有建设性的系统解决方案，致力成为值得信赖的人力资本增值服务平台。
迄今为止，大成智库的专家顾问团队已成功地服务了数百家大中型企业、各级政府，在人才发展系统解决方案设计、策划及协调落地实施等方面积累了丰富的经验。专业的能力、用心的服务，使智库得到了客户的一致认可和广泛好评。
大成智库秉承稳步实战的精神和严谨务实的作风，致力于打造中国企业智库第一品牌！
微创新劝业智工场
由资深职业策划人普方发起创立。它系统地整合了国内中小微企业战略咨询、管理诊断、品牌策划、产品设计、营销实战、团队建设、人力培训等一线实战派精英，汇聚了职业投资人、学术群体、专业媒体等社会资源，创建了适用于现阶段中小微企业“实时实战”的“MBD0微创新商业创意思维系统”。
MBDO微创新商业创意思维系统在改变企业决策层的商业格局与审美视角的同时，不仅为中小微企业提供了四大支持，还推动中小微企业实施了战略转型、瓶颈突破、品牌优化升级、营销推广、市场拓展、产业延伸等一系列精准、有效的转折性变革。
MBDO为合作企业提供以下四大支持：
智力支持：战略诊断、管理咨询、品牌定位、营销策划、形象设计、培训指导；
人力支持：协助企业团队建设、猎头、招聘、人才评估、人才培养、全员内训；
[案例背景]
HYS集团是一家知名的大型海洋渔业集团。近年来，通过远洋捕捞、近海水产养殖、水产品粗加工等积累资金，逐步向海洋生物产品精深加工转轨。2000年，通过巨资引进西方先进生产设备与清华大学的核心技术，建成国内一流的鱼油保健品生产基地，满负荷生产年产值可达两亿。其主打产品HYS鱼油胶囊有效成份DHA、EPA（ω-3族系不饱和脂肪酸，人体不能自然合成，具有健脑益智、治疗和预防心脑血管疾病等功能）含量达到70%以上，经专家及相关部门鉴定，产品达到国际领先水平。
然而，投产伊始，鱼油胶囊的销售就产生很大问题。由于销售制约，实际产量只达产能的十分之一。虽然在国内设立了几个大区销售，然而在投入400多万的广告费用后，总销售不足2000万，且形成600多万的应收帐款。由于销售乏力，资金缺血，保健品公司面临停转的危险。HYS集团求助于管理咨询公司，希望专家提供全方位解决方案（主要在营销与人力资源方面）。
笔者以咨询公司外聘专家的身份参与了营销咨询，而人力资源则是由一位有美国最为著名咨询公司工作与培训背景的国内大学教授负责。由于咨询公司人为割裂了营销与人力资源的联系，所以咨询师不是以项目组的形式整体进驻企业，而是分头开展自己的工作。在自己完成了前期的企业调研后，出于对企业负责的整体考虑，我要求通报人力资源方案的进展情况。当得知预案内容时，毫不夸张地说，当时我大惊失色。
人力资源方案预案主要内容如下：
1．在全国知名媒体及招聘网站公开高薪招聘保健品公司总经理、区域经理以及相关经营管理人员；并借机制造轰动效应，达到宣传企业及产品的效果；
2．设立专职人力资源部门，建立新的薪酬及绩效考核体系；招各大区销售经理回总部述职，进行考核，对达不到标准要求者，予以免职；
3．集团公司改制（股份制改造），实行员工持股及经理层股票期权方案，争取二板上市；
4．组织相应的员工培训，制订培训计划与预算
预案的制订基于以下一些基本认识（教授的调研结果）：
1．集团高层对聘任的现保健品公司总经理的经营管理水平已提出质疑，对经营效果明显不满；保健品公司骨干销售力量主要来自三株旧部，其经营管理不可避免的带有某种程度上三株的影子：现实经营情况已产生对保健品公司换班的要求。
2．HYS集团由乡镇企业逐渐发展而来，其薪酬标准沿用国营大锅饭体系，已不能满足现代经营管理的需要。合理薪酬体系建立的前提是企业设立绩效考核体系。
3．为解决保健品公司与集团之间资产关系不清、经营管理职责不明、部门设置与人员任命无序的问题，通过改制以建立现代企业制度；改制后通过员工持股可解决企业部分急需的流动资金，股票期权可有效提高高管人员收入及对企业的认同感。
4．创业板（二板）成为当时经济界的热点问题。
5．企业员工普遍文化程度不高，基本职业素质、技能水平偏低。
从表面看来方案似乎没有什么问题，它基本是按照传统人力资源管理的要求，涵盖了人力资源管理的几个主要方面。然而，以自己多年企业实际经营管理的经验，我认为，这个方案如果实施，其后果对企业而言将是灾难性的。
[分析]
首先，在尚未解除现任总经理职务的情况下，公开高薪招聘总经理及企业高管人员将会严重扰乱企业正常的生产经营秩序。不管企业出于炒做或者其他什么目的，不管怎样对员工加以解释，这一举措不仅会严重打击在职高管人员的自信及工作积极性，由于顾忌自身职位的安危导致不安情绪的蔓延，极易造成保守观望的工作态度以及现时工作无法正常延续；并且容易招致对集团的不满及抵触情绪，甚至产生恶意敌对行为；由于事实上的管理层权威消失，进而破坏现存的管理层次，从而极易导致公司内部局面的全面失控。
恶意敌对行为决不是危言耸听，最为危险也是极为现实的直接后果就是600多万应收帐款难以收回，企业缺血，难以为继。这是因为主要的渠道与终端掌握在各区域经理手里，而这些应收帐款主要是由于商赊销以及在终端的铺货产生。由于对区域经理无有效的控制手段，区域经理极易与商与销售终端联手，以回款作为要挟总部保证自身利益的手段，或恶意拖欠甚至卷款而去；另一严重后果就是可能的大规模窜货，将企业诚信破坏殆尽。对于区域经理而言，由于难以预见未来走势，在管理失控的情况下难能保证其不以眼前利益为重：或窜货套现，拿巨额提成走人，或假窜货销售收入作为业绩考核资本，而窜货又会加大应收帐款的回款难度。
由上面分析可见，这个预案忽略了企业正常运营最为基本的两个要素：秩序以及现金，因而驾御这两个基本因素的人力资源方案就失去了其科学性、合理性的基础，仍限于点子的范畴。没有企业实际经营管理经验的人很难体会到现金（流量）以及秩序对于企业的重要，因而就很难正确理解它所对应的两个部门（财务以及行政）在企业中的重要作用，实际上对于许多企业管理人员来讲，对这两个部门也存在着众多错误认识。所以中国的很多企业，财务充其量是记帐会计，行政只是提供后勤服务，这与财务是企业的利润与理财中心以及行政是企业正常运营秩序保障的现代企业理念相距甚远。人力资源方案（在这里主要是组织设计与人员聘任）应服从于企业的整体战略安排，如果方案的制订不是从企业核心战略及现实问题分析入手，就不可避免走向歧途。
让我们再来看一下方案中的员工持股。不知何时，员工持股在中国演变成了一种纯激励手段，而很少提及这种源自美国的方式方法一个重要的作用是为了分散投资风险这一事实。在企业处于平稳或迅猛发展阶段，员工持股无可非议；而在企业处于崩溃危机边缘，员工持股往往似一把双刃剑，先伤员工，进而伤害自己。股票期权要成为一种有效的激励手段，在中国其前提是股票能够上市，且不说创业板遥遥无期，即使开市，几万家资格企业争夺几百席位，很难说得上有多大机会。实际上，许多咨询公司以及形形的专家借改制、员工持股、期权等热门话题（现在是电子商务、CRM、ERP等）玩弄纯技术概念，较易从企业取得稳定的项目收入。这里笔者不得不痛心的指出，由于许多企业自身缺乏对咨询方案专业的分辨能力，这种用似乎放之四海而皆准的普遍性真理解决企业存在的现实问题的做法，无视企业运行的内在规律，不知坑毁了多少企业；对咨询产业而言，也无异于自毁长城。
[方案思路]
当时，笔者提出了自己的问题解决思路。我的步骤是，先补血救命，再动手术疗伤，后保健补养，再图发展。
在当时的情况下，企业的融资能力已非常低下。所以必须首先解决600万应收帐款的回款问题，并且杜绝新的逾期欠款出现。基于前面的分析，先从财务入手而非销售部门动刀，这成为解决问题的关键（要点见后）。
笔者在企业的实地调查过程中，注意到了几个被别人忽视的细节：
1．有江浙保健品企业联系HYS集团，希望能从HYS保健品公司获得长期稳定的散装精练鱼油供应。而HYS出于对原料及终极产品垄断保护考虑，予以拒绝。
2．有外商及外贸出口部门来厂联系散装精练鱼油出口事宜，由于缺乏出口操作经验与相关专业人员，被搁置起来。
而笔者正是希望从此处获得突破。表面看，鱼油胶囊借助于精细加工与包装似乎有着很高的利润率，然而实际结果利润的大部主要为通路与终端获得，企业往往还要承担广告宣传以及货款回收等诸多风险。而散装精练鱼油的大宗销售不仅可获得大笔的预付款项，回款相对也有保障，并且由于其自身较高的技术含量，仍能保证相当的利润率。对于出口而言，以信用证抵押贷款亦不失为一种有效的融资手段。这样就解决了对于企业来讲生死攸关的资金血液问题。
更为重要的是，它突破了由于胶囊销售不畅造成的限产瓶颈，将企业产能极大地释放出来，达到经济规模生产。在这里，垄断保护原料的想法只能是一厢情愿，而原料倾销可以从一定程度上抑制在此领域的投资，提高竞争者的进入门槛。另外，这里面还有更深层次的考虑，鱼油作为一种新型的保健品，市场认可尚需时日。HYS作为传统生产型企业，其长处在于技术与生产，就营销而言，并不具备人力资源方面的配置与经验优势。而销售领域一直就是江浙企业所长，所以不如假江浙企业之手以及财力培育前期市场。争取到的这一段宝贵时间正好用来疗伤补养，暗渡陈仓。
据此，在营销战略上作出调整，散装精练鱼油销售与胶囊销售并重，在近期向散装销售偏移。原来由于销售不利抽调一线生产人员加强销售队伍，由于生产规模的扩大而抽回（包括另外一些不适合从事销售的人员），庞大的销售队伍自然消肿，为后续整改奠定了良好基础。公开高薪招聘的是进出口专业人员，无疑向社会了明确的企业信息；另外，秘密与专业猎头公司接触，委托其代为搜寻高级经营管理人员。加强总部财务管理力度，设立清欠专职机构，逐步削减收回大区经理不应具有的权力，以提高销售返利、福利待遇、提供高水准职业培训作为补偿，充分调动其积极性，以防抵触情绪的产生，保证企业的稳定秩序。
[方案要点]
由于方案涉及多个方面，这里只通过财务方面要点分析以说明问题。
1．销售大区财管部提级，与大区销售公司平行设置，归总公司财管部直线领导（这样，总部有充分理由下派各财管部财务经理及调整人员）；大区经理只有对驻地财管部的行政管辖权限而无业务管辖权限（不动声色地削减大区经理不应有的权限）；
2．清理大区银行帐户，由公司本部统一监督设立。驻地机构只有受托签约销售权，而无银行帐户资金的独立支配权，资金由总部统一调配使用；
3．驻地机构的费用开支实行报帐制，机构经理按月营销计划对预支费用测算基数，由财管部审核后上报，本部批准后加与一定的准许透支额度；
4．在办理出库手续时，对于营销公司擅自降低信用标准，放宽信用期限的销售行为，财管部有否决权，不予在出库发票上盖章；
5．由财管部编制帐龄分析表，定期提示大区经理；对到期未收货款，营销经理有责任向财管部陈述原因并提出回款计划，当逾期未收回货款超过销售额的规定百分比时，财管部有权否决营销经理的全部销售行为，及时汇报总部待批；
6．对于坏帐损失在财务处理上不宜直接核销，而应按销售额比例计提；
7．大区财管部经理的定期轮任制；
8．部设立监督部门，定期检查审计驻地机构帐目等管理情况，驻地对检查人员及监督机构有反诉权；
9．总部以年度对驻地机构财务全面考核并奖罚。
……
【关键词】 民营企业;高管人员;职业发展
一、民营企业高管人员职业发展的内涵
职业发展是指个体逐渐实现其职业生涯目标,并不断制定和实施新的目标的过程,员工的职业发展可以分为职务变动发展和非职务变动的发展两种类型,职务变动发展是指员工在企业内部工作职位的晋升或平行调动。很多企业员工和人员都把晋升当作成功的标志,非职务变动是指除了工作职位变动外的其他形式发展,主要是指经济状况的变化发展。组织结果扁平化发展成为一种趋势,导致管理层人员减少,晋升的空间变小。在这种情况下,企业为了留住人才,就开始更多的采用非职务发展的方式满足员工的职业发展需要。
在员工的职业发展过程中,企业所担任的角色十分重要。企业要对员工的职业发展进行管理,企业要根据自身的发展目标和发展要求,通过咨询和指导等手段,强化组织员工对个人能力、潜质和个人终生职业规划的认知,加强对组织目标与个人发展之间联系的认识,以鼓励雇员在达成组织目标的同时实现自己个人的职业发展目标。在整个职业发展管理过程中,组织通过有计划的培训、工作设计、选拔晋升和交流调配等政策和活动,解决员工职业发展过程中面对的多种问题,为企业员工提供必要的职业发展机会与途径,促使员工个人的才能得到充分发挥。具体来说,民营企业在高管人员职业发展管理过程中所承担的角色主要包括:为员工的发展提供职业发展原则与方向、提供信息完善制度、注重绩效的提升和创造良好的高管人员职业发展环境。
员工个人在职业发展过程中,首先要明白自己想走什么样的职业道路,即形成自己的职业发展规划。在确定了自我规划后,进行自我检查,寻找要自己与规划和现有组织目标之间的差距,并通过不断自我学习来实现自己的职业规划。
图1形象地反映了在民营企业高管人员职业发展中个人与组织承担的不同角色。
二、民营企业高管人员职业发展的影响因素
在民营企业内部,影响职业发展的因素主要包括民营企业基本状况、人力资源管理现状、管理人员的支持程度和企业文化。
1.民营企业基本状况因素。在民营企业基本状况因素中,主要包括组织规模、组织结构、组织特征和组织战略目标。民营企业规模不同,对企业的职业发展管理影响也不同,组织规模大的企业,高管人员职业发展上升的空间相对大一些,对高管人员进行职业发展管理相对有利。规模小的民营企业,职业发展管理难度较大。组织结构的不同也会影响民营企业对于员工的职业发展管理,不同的组织结构,岗位分布不同,管理层次也不同,在职业发展管理上也存在差异。对于组织结构比较严密的金字塔型结构,管理层次较多,员工在向高管人员晋升的过程中存在着严密的晋升制度,在职业发展管理中相对简单。
组织特征因素主要是指民营企业所从事的行业、产品的组合结构、生产的自动化程度等,这些都会影响企业内部员工的发展空间。民营企业的战略目标不同,则其在人员安排上就存在着差异,如民营企业发展目标定位为新产品行业,这个民营企业对熟悉新行业员工的需求增加,此时,适应新行业的员工其发展机会与晋升成为高管的机会就更好。民营企业在进行高管人员职业发展机制构建的过程中,要紧扣自己的战略来制定相应的高管人员职业发展机制。
2.人力资源管理现状。在民营企业进行高管人员职业发展机制建设的过程中,民营企业自身的人力资源管理现状是其建立职业发展机制的重要参考。高管人员的职业发展,归根到底要依靠企业的人力资源管理的政策来保障,这些政策包括合理的培训制度、晋升制度、考核制度、奖惩制度等。这些人力资源管理政策必须切实执行,职业发展机制才能更好的建立,如果没有好的人力资源管理政策或者制度执行不到位,制度制定不合理,民营企业建立的职业发展机制就很难发挥作用。
3.管理人员态度因素。民营企业领导的管理风格与领导着素质和价值观有直接关系,如果民营企业的领导着不重视高管人员的职业发展,不关心员工的生活,民营企业高管人员的职业发展机制就很难建立起来。管理人员的态度决定着职业发展机制的发展。
4.企业文化因素。企业文化决定了一个企业如何看待它的员工, 高管人员的职业发展,很大程度上是被企业文化所左右的。企业文化是个人和民营企业在制定员工的职业生涯规划时应当考虑的一个因素。尽量避免与组织的文化冲突,是民营企业在制定职业发展机制过程中应遵循的原则。
三、民营企业高管人员职业发展机制的内容
民营企业高管人员职业发展机制的主要内容包括民营企业对处于不同职业生涯期的高管人员的职业管理、民营企业对于高管人员的职业规划的定期检查机制、民营企业对于高管人员的信息传递机制、民营企业对高管人员的指导与本企业的职业阶梯设置等内容。
1.民营企业对处于不同职业生涯期的高管人员的职业管理。民营企业高管人员职业生涯分为不同的时期,主要分为寻求职业阶段、就业从业阶段、职业转换阶段、逐步晋升阶段,最后是退出职业阶段。简单来说就是职业生涯的早期、中期、末期。对于民营企业来说,应该对处于不同职业生涯阶段的高管人员给予不同的管理。
在寻求职业阶段,民营企业应该做好招聘、挑选和配置工作,做好上岗前的培训;在职业生涯早期阶段,民营企业应该帮助员工发现才能,确定高管人员的长期贡献趋势;在职业生涯中期,民营企业员工的事业发展方向基本已定,这一阶段是员工感情复杂期,很容易引起员工的职业生涯中期危机。这一时期民营企业要加强职业生涯管理,帮助员工解决实际问题,激励他们继续奋进,开通他们职业生涯发展的职业通道;在职业生涯后期阶段,员工的职业生涯就将结束,在这一时期,民营企业应该让员工继续发挥自身才能和经验,适时的做好人员更替计划与人事调整计划。
2.民营企业对高管人员的职业生涯的定期检查。职业生涯的定期检查是指民营企业通过各种手段或方法使企业预计的职业生涯整体管理与高管人员的潜力与愿望确定的职业生涯前景相联系。职业生涯的定期检查可以使民营企业高管人员发现自己的缺点,并使企业制定合适的培训计划,了解员工对待工作的愿望,尤其是对直接上级和对企业工作环境的看法,及时的消除误解,改善工作环境。
3.民营企业对高管人员的职业发展的信息传递机制。民营企业对待员工的职业态度是员工进行职业规划的重要参考,也是企业对高管人员建立职业发展机制的重要保证。这就要求企业内部必须建立职业信息传递机制,让员工了解企业在为能使他们成为高管人员作职业发展方面的考虑。整个信息传递机制以职业信息系统为基础,这个职业信息系统要包括高管人员进行职业规划所要了解的企业各方面信息,如企业的发展战略、经营理念、人力资源管理现状、职业发展方向、职业发展道路,职位的空缺与升迁情况等。
民营企业还要做出未来可能存在和需要的高管职位,并对每一工作岗位进行分析,公布岗位分析结果。企业还应该在信息传递系统中,建立职工的电子档案资料库,充分了解他们的个人兴趣、性格、特长、潜能及价值观,这就要求企业对员工进行比较准确的测评与调查。整个信息传递机制要不断的完善更新,时时刻刻能被高管人员所接触到,这样才能保证整个信息系统的有效性。
4.民营企业对高管人员的职业指导与职业阶梯建设。职业指导是指协助个人选择职业、制定适宜的职业发展目标,以及选择为实现目标的职业发展道路,并协助员工在职业上获得成功的过程。民营企业在建设高管人员职业发展机制的过程中也要建设相应的职业指导系统,整个系统的组织者是民营企业,参与者是高管人员,职业指导系统要帮助高管人员获得合适的满意的工作岗位和更好的职业发展,整个系统要组织和高管人员合作展开。
在职业指导系统的构建中,首先,要制定组织的人力资源管理政策使职业指导制度化和组织化;其次,要建立专业的培训职业指导队伍,实现指导的专业化;最后,要科学设计职业指导的内容,实现职业指导的科学化。整个职业指导系统的建立,可以有效的帮助高管人员进行职业发展规划。
职业阶梯是指企业为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案,是决定企业员工晋升条件、方式与程序的不同组合。现有的职业发展阶梯可以分为三类:单阶梯模式、双阶梯模式和多阶梯模式。
单阶梯模式是指从行政管理职位出发,员工的职业阶梯如从科员、副科长、科长、副部长、部长等管理职位的一步一步提升。
双阶梯模式是指管理生涯阶梯和专业技术人员生涯阶梯,一个是以达到高级的管理职位为目标,一个是以达到高级技术职位为目标。两者虽然发展方向不一样,在同一阶层的管理者和技术人员地位相同,待遇相同。
多阶梯模式是指将双阶梯模式的分类方法进行细化。如将企业中所涉及的部门分为不同的轨道,研究轨道、技术服务轨道、开发轨道等。这样针对每一个轨道制定不同的等级,员工按照等级要求逐级提升。鉴于民营企业的自身特点,民营企业在对高管人员进行职业阶梯设计时,应采用多阶梯模式,民营企业内部需要一个长期的内部提升人才的机制,组织要建立培训发展方案,企业有必要建立多阶梯模式。在阶梯模式设计与实施过程中,应该与民营企业的考评、晋升机制紧密结合起来。
参考文献
这样的沟通过程大多并不愉悦，除了定期的电话会议与繁复的邮件往来，中国区员工与那些顶级高管一年或许只能有一两次见面机会，单独的电话沟通大多也需要经过“性格难以琢磨”的秘书来预约排队。你离自己的大老板有多远？老板们离自己的中国客户有多远？这些几乎充斥在每一个跨国公司中的问题，让一些公司开始了全新的全球化管理实验：让原本设置在总部的顶级高管直接在中国办公。
拜耳聚碳酸酯亚太区高级副总裁周彬彬现在已经告别原有的距离感，她坐在自己全透明的办公室里指着隔壁拐角处的一间办公室对《环企企业家》说：“现在老板就坐在那边。”她的老板就是拜耳聚碳酸酯（CP）业务的全球负责人柯尼希（Michael Koenig） ，他们所在的上海办公室就是CP业务单元的全球总部。“我有事直接出门找他就好了，如果他没空，我就站在那里等，他外出的话从办公室走到电梯口都可以回复我的一些问 题。”
不仅周彬彬感觉到近了，中国的客户也获得了更多见到“大老板”的机会，这大大增强了彼此的亲近感和信心。周彬彬说，原本全球业务负责人大部分时间在德国：“一年就算来个四次，每次一周，那能跑几个地区、见几个客人？但是去年一整年柯尼希在中国已经不知道见了多少客户。”
新思维
亲近的背后绝不是形式主义的应酬，而是顶级高管获取理解当地市场同理心的沉淀。出差三四天和每天睁开眼睛都在这个城市能感受的东西有质的区别。喜达屋酒店的全球 CEO Frits van Paasschen的判断是，如果你要获得当地消费者看待这个市场的视角，那你必须先试试在当地的杂货店里买东西。他的实验是临时性地强制所有高管集体到某个区域工作一段时间—他们到哪里，哪里就相当于全球总部。他马上就要带上自己的核心领导团队一起出发去迪拜工作整一个月。他第一次这样做的目的地则是中国上海，如今Frits回忆起来都坚信：“一次临时的迁移却已经永久地改变了很多管理层的思维方式，让团队变得更敏捷”。如果还不只是一个月的临时搬迁，能带来多大的思维转变可想而知。
迁移总部的根本在于，顶级决策者人的迁移。拜耳聚碳酸酯核心决策层的五六个德国人都搬来中国后，拜耳对客户和市场的决策质量和响应速度都有明显可感的提高。数个项目企业客户都要求提供更快速的送货时间，周彬彬再也不需要像以前那样先花一天时间飞去德国总部，然后等待决策层其他成员的时间。德国人也不会固执地坚持100%精益求精，而忽视中国市场要求迅速把握商机的时间性，因为这些客户需求他们都亲自接触过。客户很容易就能觉察到自己提过来的要求很快得到了处理，这就是亚洲、中国客户群获得全球总部和顶级高管转移带来的实实在在的受益。
埃森哲大中华区主席李纲对《环球企业家》说，如果一家跨国公司真的把中国市场作为首要考虑，那么第一个要问自己的问题就是：要把多少资深管理层放到中国？而不仅仅是投资、研发等所谓战略上的重视。
既然中国市场如此复杂、充满挑战，不能全盘复制原有的成熟模式，适应如此至关重要，那么当然需要最好的员工、能做决策的人、能创造出新方案新模式的人真的在现场。现在，一些总部CXO级别的高管来到中国，就是直接将家安在这里，而不再是短期旅行。
通用电气的副董事长John Rice在2011年时迁居香港，他表示定居中国的两年时间里比自己过去20多年来的频繁出访了解多得多。同一年，通用电气X光业务的全球总部从有着115年历史美国威斯康辛总部迁到北京，一大批高管也随之搬来北京。X光业务总经理Anne LeGrand表示，这个业务未来20%的新产品都会在中国开发，重点是适合中国农村市场的医疗器械。
英菲尼迪更是在去年5月将全球总部、全球总裁统统落户香港。这个过去一直以北美为中心，属于日产汽车的豪华车品牌，如今则以“我们是唯一以香港为家的汽车制造商”而感到自豪，这就是放眼全球的胸怀。日产汽车执行副总裁巴默（Andy Palmer）希望此举能提升英菲尼迪在亚洲客群的认可度，而目前已经是英菲尼迪全球第二大市场的中国更是未来的重中之重。香港的独特地理优势长久以来被认为能担负连接东、西方的枢纽，一方面是中国大陆市场展的关口，另一方面又能承接全球的战略。
总部的所在地在改变，但是英菲尼迪总裁约翰·德·尼琛（Johan de Nysschen）认为英菲尼迪汽车是一个无国界的独立实体，他对《环球企业家》说，“我们是一个总部设在亚洲的全球豪华车品牌，并不属于任何一个国家。”
实际上，这正是跨国公司全球化浪潮下需要进行的管理架构变革：打破原有的中国区、亚洲区这样的区域界限，以全球化的运营中心来应对全球化市场。
哪里有增长，这些跨国公司就会去往哪里。这是顶级高管迁移路线图的基本逻辑。
地利
2012年，孙小群回到中国—她在1997年加入SAP，被认为是这家德国软件公司的顶尖科学家。她被任命为SAP中国研究院总裁，肩负着要让SAP中国成为创新发源地的使命，但她继续担任着公司全球企业官一职。SAP认为要真正赢得中国市场，首先要创新，能拿出符合中国企业需求的产品。这是一个“7比3”大对调的蜕变。“以前可能70%的研发资源做全球的需求，30%做中国的。将来要反过来，70%做中国需求，30%做全球需求。”孙小群向《环球企业家》解 释。
要实现这个向创新主导者的蜕变，无法一蹴而就，首先要切实挖掘出中国客户的特殊需求并研发出行之有效的产品，其次平衡好传统模式的总部任务分配和组织沟通方式，把中国研发被分配的任务合理地转移到其他地区完成。
孙小群是周旋其中的关键角色，这位说话温润平和、土生土长的中国女性的探索之旅值得看好。SAP在全球范围内共任命了11位全球企业官，这是一个仅次于公司7名董事会成员的管理层梯队，并且每位董事会成员接纳1至2位“全球企业官”成为其“徒弟”。孙小群的董事会“导师”是现任SAP的首席技术官史维学博士（Dr Vishal Sikka）。全球企业官不仅要跟整个SAP董事会一起来承担企业的责任，代表公司跟客户、合作伙伴乃至整个生态系统更深入地接触，更被作为企业的下一代高级管理团队进行重点培养。
这样一位顶级高管被派驻中国，首先拉近了中国和总部的距离，孙小群是直接向德国总部汇报，这与SAP中国区CEO与总部还隔着一层亚太负责人相比，关系更近。其次，她先后在 SAP 全球多地任职，包括组建印度研发团队、为美国客户进行现场支持，以及各个不同部门进行一系列的项目合作，这些积累使得她能骄傲地说“我跟总部的各个部门，尤其是开发部门的负责人都走得很近”，这能大大减缓协调项目过程中的摩擦系数。这样的资源优势之上，SAP还在不断加码。SAP全球研发网络（SAP Labs）总裁柯曼（Clas Neumann）去年也离开了定居了12年的印度班加罗尔，把妻儿都接到了上海新家。柯曼的职责就是统筹SAP全球共15所研究院的资源，而他现在就和孙小群在同一栋楼办公。这都是为了实现“要在中国做创新”的战略。孙小群告诉《环球企业家》，她的愿望是：“借助中国的天时地利，加上我从总部带来的经验和资源，能够把中国研究院变成SAP总部整体创新走在最前面的先驱 者。”
瓶颈：人
“理性上明白这是不可避免的，但感情上是艰难的。” 周彬彬回忆起3年前这个“突破性”决定的诞生过程时说。相信这也是每一家公司迁移背后的故事。
当拜耳聚碳酸酯业务单元的决策层向集团总部提出搬离德国勒沃库森时，对于拜耳集团总部来讲，是一个“蛮不寻常的要求”。这是第一个提出此要求的业务单元。理性上，总部是可以支持的，因为中国是最大的市场，彼时已有近60%的业务位于亚洲，且影响力还在扩大，很多创新也会从亚洲出来……为什么不搬？中长期来看，这是一个战略性的新篇章。周彬彬向《环球企业家》透露了他们内部另一个更大胆的概念：把中国当做自己的一个本土市场。“德国根源是我们的骄傲，但我们也希望下两代人听到拜耳会觉得这是一家中国企业。”这都说明拜耳对更进一步和客户增强亲密度的意愿。
敢大胆想，但不是人人都敢大胆去行动的。总部的正式迁移不单是工作的迁移，也是一个个人的迁移，那么多在职的人都要面临情绪上的坎，这是最艰难的挑战。甚至对共同提出这个建议的老外来说，也是一个艰难的决定，他们自己的生活也要受到很大的影响。所以这个方案计划首先要决定的就是哪些职位要搬。拥有运营全球生意经验的资深管理者是必须优先考虑的，他们珍贵的经验需要传承和保留。最终，在工会制度复杂的德国，这个“对的决定”从提出到拍板也就是半年时间。但决策完成之后的执行就快得多了，拜耳聚碳酸酯业务总部的第一批人迁居上海，到陆陆续续最后一个人来，前后只花了3个月时间。
促成这个“相当之快”的搬迁的不仅有德国人的效率和果决，更是中国已经为此做好准备了。对于充满事业心的专业人士来说，中国市场意味着诱人蛋糕；同时，他们要求享受生活、照顾家庭的另一面，也对上海、北京等城市作为宜居之地提出了挑战。英孚教育的中国区CEO费比然（Bill Fisher）早在2002年就力主推动了全球研发中心从美国波士顿转移到中国上海。他本人与数名核心管理层也厌倦了频繁的飞往跨洋飞行，想要搬来中国，但是2002年时最终选择了香港，直到2007年费比然才为自己在上海租下了第一间公寓，并最终定居下来。他说这得要感谢上海浦东机场的建设。一个四通八达便利的机场看上去是一个很小的因素，但是对于这些顶级高管们却举足轻重。国际化公司的高管们不可避免要成为“空中飞人”，费比然一年有180天的时间是在出差过程中，并且已经持续10年了。这个量级的出行对一个好机场交通的需求可想而知。
现在他几乎成了上海的城市大使。一直为如何说服世界各地的资深人士搬家到中国而犯愁的他对《环球企业家》说，“虽然对我说‘No’的人还是不少，但是明显感受到在奥运和世博之后这项工作更轻松了。”奥运是通过电视让世界看到令人为之一振的中国，世博则是需要实地走访，坐一坐上海的地铁、看一看上海的普通一天。他现在会首先安排外国员工飞来上海，亲临这里的生活和工作环境，并带他们参观上海的好地方以及其他外籍员工在这里的美好生活，他认为这是最直接能打消他们顾虑的方式。在费比然的努力下，英孚教育的亚太总部、青少儿英语培训的全球总部、Englishtown在线英语培训的全球总部都被吸引到了上海。
1园林施工及园林管理存在的主要问题
1.1规划与实际施工相矛盾
园林建设是现代化城市建设的重点内容，但我国部分园林施工单位缺乏对园林施工重要性的认识，园林设计不合理、规划不科学等问题层出不穷。设计规划方案偏离实际施工要求，严重影响园林整体质量。其次，部分园林设计工程未充分考虑城市发展趋势，重复性施工问题严重。具体园林建设中，绿化施工、通信施工、电力施工等会经常出现冲突，重复开挖问题严重。
1.2园林施工管理混乱
与西方发达国家相比，我国现代园林建设比较落后，古代优秀的园林建设理论应用不广且不成体系。从整体上来说，我国当前的园林施工管理比较混乱，属于粗放式管理，管理理念落后，缺乏专业指导与风险应对机制。施工现场管理不到位，管理方法、策略均比较落后，严重影响园林工程整体质量。
1.3管理与施工人员技术水平有待进一步提高
随着我国城市化进程的加快，园林施工企业越来越多，但不同城市、不同施工企业的整体资质均不相同，真正具备园林建设资质的管理人员、施工人员少之又少，造成了施工管理科学性和施工水平的差异。还有一些管理人员专业知识水平低，施工人员缺乏专业施工技能，严重影响园林工程的健康发展。
2提高园林施工及园林管理水平的策略
2.1全面提升园林设计、施工的预见性
园林单位必须全面提高自身服务理念，争取赢得经济利益、社会效益等综合效益，完善项目负责制、竞争上岗制，全面提高自身信誉度。与此同时，全面提升园林设计、园林施工的预见性、前瞻性。在具体施工之前，园林施工单位必须积极组织业主进行全面的技术交底，详细介绍工程方案，及时反映园林规划中存在的问题。其次，严格按照设计方案全面勘察施工现场，比较园林设计与施工现场之间的差异，并针对性地修改、完善，以全面降低因设计问题给园林建设带来的影响。再次，在具体施工过程中，施工单位必须严格按照设计方案进行施工，并制定完善的施工管理对策。此外，园林施工单位必须调查城市未来发展状况，在园林建设中统筹城市未来发展规划，促进两者协调发展，全面提高园林建设的前瞻性。最后，施工单位还应加强与市政部门、环卫部门等联系，有效避免重复施工问题。
2.2强化园林施工现场管控
加强施工现场管理是全面提高园林质量的关键因素。施工企业必须结合园林自身特点、城市发展规划、自身施工经验等制定完善的现场管理体系，加强施工工序管理，将每一施工环节均纳入园林现场管理体系中。
2.2.1严把施工材料质量关
施工材料直接影响园林质量，因此在做好建设成本控制的同时，必须强化质量管理。采购原材料过程中，应严格按照施工计划要求，货比三家，综合考虑经济因素、运输因素等，保障材料质量。同时，积极引入新技术、新生产工艺，最大限度发挥资源优势，提高资源有效利用率，全面提高工程收益。
2.2.2强化施工现场工序管理
加强园林施工管理是为了保障项目按计划、高质量完成，加强工序管理，及时掌控施工工序，可及时发现、解决施工中存在的具体问题。具体施工管理中，应严格按照施工规律进行有效管理。加强园林土壤前期处理，做好土壤含水量处理，保障植物正常生长。对于园林植物的选择，应尽可能选择长势良好、质量优的乡土植物。植物栽种前应进行常规除虫与修剪，并严格按照设计规划科学栽种。每完成一道工序，管理人员必须进行全面检查，检查合格后方可进入下一工序。施工单位必须制定完善的施工方案，编制施工方案。站在材料验收、项目管理等角度，强化监督管理工作。同时，将园林安全施工落到实处，加大安全生产力度，及时排查各种安全隐患，促进园林施工及管理的顺利开展。
2.3全面提高管理、施工人员综合水平
人才是社会发展的根本动力，人才建设是全面提高园林工程质量的重要途径。园林就是一件“艺术品”，真正的园林施工管理是一门“大学问”，其涉及的知识体系非常繁多。因此，为了全面提高城市园林工程质量，必须加强人才培养，全面提高管理、施工人员综合水平。普通高校应积极开设园林课程，加强园林人才培养机制。企业应积极提供多种锻炼、实习机会。社会相关部门需加强园林建设岗前培训工作，对园林建设施工中存在的问题进行针对性培训。需注意，在具体培训学习过程中，应针对管理人员、施工人员进行差异培训，注重理论知识与实践技能的结合。同时，加强园林建设管理人员的定期考核，全面提高管理人员综合素质；加强园林工程施工人员的技术培训，及时普及先进施工理念、施工技巧，全面提高其专业施工水平；加强施工人员植物养护、植物绿化等技术培训，组织员工学习移栽成活率、植物成活率、观山性等知识。此外，安排专门人员负责植物养护工作，进一步提高园林工程一次性完工率。
3结语
