时间：2022-04-02 23:30:28
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业员工管理总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1.对企业人力资源管理绩效考核认识不够全面
现阶段的企业管理人员对于企业人力资源管理绩效考核认识不够全面，片面的认为企业人力资源管理绩效考核就是在企业年终岁末让参加考核的企业员工填写相应的考评表格，对一年的工作进行泛泛的总结，这种观念显然对于企业人力资源管理绩效考核认识不够全面。
2.绩效考核过程过于复杂
企业人力资源管理绩效考核对于企业员工来讲，过程过于复杂。企业员工往往都是各司其职，本职工作往往都应接不暇，人力资源管理部门下发的考核表格，往往格式设置比较复杂，阅读量大，造成很多员工没有精力和时间系统阅读表格相关内容，也不愿意花费大量时间配合考核部门填写相关内容。造成企业人力资源管理绩效考核工作进一步停留在形式上。
3.存在人情大于考核标准的现象
企业人力资源管理绩效考核针对的对象是企业中的每一个人，但是由于企业的发展，人员相对固定，一个有竞争力的企业往往团队里的工作人员都已经在企业工作满五年或者十年，这样，在对企业员工进行考核过程中，就会出现扣分与不扣分、合格与不合格难于抉择的现象，让考核人员碍于情面，不能有效执行考核原则，让考核效果大打折扣。
二、改善企业人力资源管理绩效考核措施
1.完善相应考核绩效管理制度
企业人力资源管理绩效考核工作的中心就是要建立完善的绩效管理制度，良好的绩效管理制度的制定，可以让企业的绩效管理工作有据可依，并能够充分考虑到企业的发展、员工的发展还要与企业发展目标相一致。在制定企业的绩效考核管理制度时，还要明确企业员工绩效的考核方式和考核绩效计划，考核结束后还要进行绩效考核的后评价和绩效反馈，检测绩效考核的管理制度的适应性。
2.加强企业员工对于绩效考核的认识，建立科学的绩效考核体系
在进行企业的企业人力资源管理绩效考核管理工作时，要转变企业管理人员的观念，让管理人员从观念上彻底重视绩效管理工作，并可以通过相关绩效管理工作的培训和讲座，提高企业管理人员到认识转变传统观念，督促企业管理人员端正观念，制定切实可行的绩效考核方案和绩效考核管理制度。通过企业管理这在日常管理工作中的经验总结，根据企业人员不同工种、不同岗位工作特点的不同，分时间、分阶段对企业人员进行考核；这样就避免了企业人员考核时间全部安排在年终岁末，提高了考核效率，也有利于对于考核中发现的问题及时提出，并加以改进。
3.加强沟通，注重考核过程公平公正
企业管理人员在进行企业人力资源管理绩效考核的过程中，要注重与企业员工的交流和沟通，对于企业员工的心声和需求要认真听取，合理意见一定要归纳总结并采纳。如果发现各别员工因为企业人力资源管理绩效考核而产生负面情绪一定要积极疏导、并加强思想教育工作，让企业员工从思想上对绩效考核有更深刻的认识。在企业的绩效考核过程中要始终坚持公平公正原则不放松，让每一个员工通过考核来展示自己的才华，让每个企业员工通过绩效考核有更好的发展空间，这样才能更加激发企业员工干事创业的热情，让企业员工自觉提升自身素质，促进企业员工自觉学习新的知识和技能，让企业员工配合考核，积极参与考核。
4.绩效考核要和企业文化更好的融合，绩效考核指标更加合理科学
企业管理人员在进行企业人力资源管理绩效考核指标的制定工作时，要充分考虑企业的未来发展的方向以及现阶段企业发展的实际问题，根据企业的特点制定考核指标。通过企业组织层级制度的建立，让各级人员都能够深刻体会到考核工作的重要作用。考核指标的设立要充分考虑到企业员工的工作的特点、工作能力、工作内容进行综合评定，充分发挥绩效考核各个要素的要素特点，并保证绩效考核的科学合理性。
三、总结
关键词：培训体系 员工激励 按需培训
一、员工培训体系建立的指导思想
企业员工培训体系的建立要坚持总体指导原则，一切从有利于企业近期目标、长远目标的角度出发，完善现有人才激励管理体系，以高素质复合型人才、技能型人才为培养目标提升全员综合素质。培训体系的建立要做到针对性培训、按需培训，实现企业发展与员工个人进步的双赢，为企业经济效益的提升服务。
员工培训体系建立后要抓好各项培训工作的落实情况，管理重点放在员工知识与技能更新培训与提高上，遵循按需培训方针，做到结合企业实际与员工情况实施针对性培训，并对培训情况与目标进行落实，后续做好培训成果的评价与总结。培训管理工作中从知识与技能入手提升员工个人素质，要注意培训三大要素知识、技能与态度的全面培养，让员工在熟悉操作技能、理论知识的基础上改变自身的工作心态，以更加积极、负责任的态度去面对工作，验证自身所学知识，锻炼自身所学技能，在认真负责的心态中更好地实现个人价值。
在培训工作实施中，还要注意及时对培训成果进行总结评价，一方面是为了评估员工培训成绩和培训绩效，另一方面也是通过总结评价及时发现员工新的培训需求，在实践中不断加以改进与完善，可找出培训目标与现实培训工作之间的差距，从而提升培训课程的实践性与可操作性，对于企业培训体系的完善有积极意义。
二、建立员工培训体系的开展策略
员工培训体系的建立要在上述指导思想下进行，从多个方面入手，落实培训实践，评估培训成果，推动企业培训体系的建立与完善，真正做到按需培训与全面培训，提升企业员工素质，服务自身进步与发展。
完善培训体系时要注意体系运转安排与准则包管。培训体系的运转需要制度保驾护航，因此对于各项规定准则要做到清晰明确且积极落实，从培训内容、培训目标、培训方式、培训负责人、培训方案、培训评估等多个角度入手进行完善，围绕企业发展目标展开员工培训课程，从而确保培训真正做到言之有物，真正为员工提供进步资本，实现其知识、能力与态度三方面的进步，让员工将所学真正转化为服务企业的各种资本，推动企业管理与生产方面的高效运转，在企业经济价值实现的过程中也展现个人的自我价值。
培训体系的完善与建立还要配合强有力的执行力来贯彻落实，发挥员工自身的主观能动性，提升对培训的认可度和信任度，真正落实到自己身上，从而避免形式主义的老路。在评估中一方面要对培训课程的实施执行进行全程监督核查，一方面要对参与人员的培训成果进行考核监督，从而确保培训工作按时按质按量到位。
完善培训体系的过程中，在积极贯彻执行各项规章制度的同时，还要将企业内部岗位职责、岗位技能需求清晰明确地传递给员工，让他们明晰自身的职业知识与技能需求，在培训学习中做到心中有数，事半功倍，从而熟练掌握职业知识与技能，提升个人整体素质，更好地提高自身的员工绩效，应对企业发展中的各项问题与挑战，从行为、认知、技术、纪律、责任心等多个角度把握本职业需求，真正在培训中实现个人价值与企业价值的双赢，完成企业发展目标。
培训体系建立后，还需要注意后续维护工作。对于企业而言，要建立长效的后备人才培养通道，通过交流鼓励员工不断提升自己，积极上进，实现个人价值目标，将个人的进步最终转化为企业进步的力量。企业在后备通道建设方面，要尽量做到量体裁衣，从管理型人才和技术型人才等多个门类出发，建立专门通道，让员工可根据自身努力目标谋求适合自身的发展通道，在不断提升自己的同时，加强企业与优秀员工之间的沟通交流，通过这种良性的互动实现双方的共同进步。
培训后续工作培训成果的总结与评估是尽可能发挥培训价值的另一大要点。企业要制定明确的考核机制，对员工个人知识、能力进步情况进行评估，可通过运用积分卡制度来增强员工对自身进步的认知与感悟，及时总结受训情况，并将其列为重要绩效内容，保证培训成果考核的及时性和功效性，从而为企业发展管理服务。态度评估可通过培训长效跟踪机制实现，通过长期考察评估员工岗位表现了解其工作态度，及时了解其工作缺陷及进步，为后续培训工作提供参考，方便下一阶段培训计划的制定，形成长效模式，服务企业发展。
综上所述，企业员工培训体系的完善与建立要在遵循指导思想的基础上，从培训制度、内容、方法、执行力、考核、评估等多个方面入手，做到全面培训与按需培训，真正实现企业价值与个人价值的双赢，提升企业经济效益。
参考文献
[1]张墨晗.我国企业物流金融研究[J].财经研究，2010（2）
关键词：绩效管理 中小企业
自改革开放以来，中小企业发展迅速，在国民经济和社会发展中的地位和作用日益增强。据2012年国家统计数据我国中小企业达1200万家以上。沿海地区中小企业的快速发展，引领着我国社会经济的发展是最好例证。中小企业的大发展，对社会经济发展的贡献、就业的贡献功不可没。
中西部地区的中小企业，长期以来，由于交通不便，信息不畅，人才外流，管理理念不新等诸因素制约，发展缓慢，无论数量与质量，远远落后于东部沿海地区。据有关数据显示，2012年广东中小企业达100万家以上，而贵州省中小企业仅10余万家。贵州作为西部“欠发达、欠开发”地区，中小企业的90%以上是民营经济，数量少、规模小，竞争弱，壮大难，这是要尽快转变的现实。
贵州相对于经济发达地区是落后，但也有优势，优势在于能源、资源优势、生态环境优势、民族文化优势、劳动力资源优势等。良好的发展机遇，为贵州中小企业的发展提供了广阔的空间和平台，面对如此好机遇，转变经营理念，强化内功，提升绩效，是快速发展、持续发展之必然。
国内外知名企业的发展史表明，企业要持续发展，除战略、人才、创新等因素外，实施绩效管理，对促进员工与企业共同发展是多么重要。而现实是多数中西部中小企业对绩效管理不重视，即使实行绩效管理，也仅仅是发表填填而也，对绩效管理只是口头上，要“绩效”而不知如何实施绩效管理，这已成为制约其进一步发展的瓶颈。
1 制定科学合理的绩效计划
绩效计划是绩效管理的起点，通过科学合理的绩效计划，使企业与员工达成一致绩效目标。使员工接受计划并产生满意感，从而才有利于实现企业发展战略。主要是确立绩效目标，制定绩效计划。绩效计划通常需要人力资源管理人员、部门主管、员工共同参与制定。通过这一过程将个人目标和企业目标有机结合起来。这是一个让员工全面参与管理，明确自己职责与任务的过程。只有员工知晓了企业对自己的期望，他们才有可能通过自己的努力达到期望的结果，外驱力下产生的内驱力，才利于绩效目标实现。
2 实施绩效计划，有效控制
绩效计划实施是绩效管理中最关键的一环，绩效计划实施阶段的主要工作是管理者与员工持续不断的绩效沟通以及考评信息的收集，强化有效的过程控制。此时管理者主要是及时给予员工指导，帮助员工解决绩效实现过程中遇到的难题。一般来说，重点收集目标完成情况信息；员工的积极、消极的信息；员工突出的行为表现信息。收集信息，发现问题，及时纠偏，适时调整，确保目标向设定方向前进。
3 搞好绩效评价，确保公正公平
绩效评价是绩效管理的重心，它不仅关系到企业绩效管理系统运行质量，同时涉及员工的切实利益。评价不公正，影响员工情绪，更影响组织发展。绩效评价需要全员参与；需要准确客观；需要公正公平；绩效评价公正公平与否关键是：一方面评价内容要科学。以绩效目标为中心，以计划为依据，从能力、态度、业绩等方面对员工进行评价。能力评价侧重于知识、技能、创新力等方面；态度评价侧重于积极性、责任心、纪律性、敬业和团队精神等方面；业绩评价主要是对企业的贡献，侧重于业绩的数量、质量、效率方面，这是中心。另一方面选择适宜评价方法。常用的评价方法主要有行为导向型考评法、结果导向型考评法和品质导向型考评法。评价方法要结合实际，选择适宜的评价方法，省时省力。
4 搞好绩效总结与反馈
绩效总结与反馈是一项重要工作，多数企业对此不重视，这不对。总结主要是针对绩效管理中成功做法和不当做法，总结经验教训，以利下一绩效周期更好的绩效。绩效不反馈，员工不知自己的绩效如何，不知自己的不足，不知如何努力，不知如何前进。绩效管理的主旨是要让员工如何进步，开发员工潜能，提升个人绩效，通过员工绩效的实现从而促进企业的长远发展。通过绩效反馈提升员工能力，转变工作行为、态度，达成新的绩效共识。花点时间与员工进行绩效面谈，对好的方面加以表扬，对差的方面共同商讨改进，与员工交心，事半功倍。
5 科学合理应用考评结果
根据绩效考评的目的，结合考评结果，遵循以人为本，促进员工职业发展，最终促进企业发展的原则，兑现考评承诺。对需要培训的员工，及时给予相应的培训，人才是根本，人才是竞争力，提升员工能力，进行适时、适当内容的培训，发掘员工的潜力，建立优秀员工队伍，方可成就企业长大长强；对该晋职晋级的员工，适时、适机晋职，以事业留人，调动工作积极性；对该奖的适时以物质激励，奖罚分明，确保员工队伍稳定。
6 结语
绩效管理是一项系统工程，是一过程。中小企业管理者不能只口说绩效管理如何重要而无行动，若不去结合发展需要和实际，构建一适用的绩效管理体系，对自身的持续发展，有百害而无一益。纵观国内外知名企业，始于小，强于今，无不是通过管理，提升绩效实现的。企业只有选好人、用好人、留住人、发掘人、不断地增强企业核心竞争力，把绩效管理作为推动企业和员工发展共同发展的有效工具，才是企业从小走向壮大的一个必然选择。中西部地区的中小企业练好绩效管理这一内功，方能在竞争激烈的经济大局中立足并与东部经济发达地区中小企业共生。
参考文献：
[1]张为.我国中小企业的绩效管理研究分析[J].理财世界，2009（2）.
关键字：工会 企业 职工 利益共同体
所谓利益共同体是指双方或多方在理性估算的基础上以不同方式结成的类似利益联盟式的行动体，互利共存是这个行动体中利益不同的双方或多方联合在一起的动力所在。
一、发挥工会职能，设立员工参与企业生产建设机制
企业向前发展的战略规划布局，关系着员工未来切身利益的实现。只有企业实现其发展目标，员工才会更好的得到最大化的利益。
（一）实施员工积极参与企业生产管理机制
工会作为员工在企业最大、最权威的利益代表机构，不仅要维护每位员工的切身利益，更重要的是实现员工和企业之间互惠互利的共同发展。工会作为企业的管理部门之一，应该拿出主人翁的表率，会同有关部门，制定激励员工积极参与企业日常管理献计献策和战略规划当中来。工会成立员工参与企业管理督导小组，制定“每班一策、每科一提、每部一议”参与企业管理制度，根据自己的工作体会，发现问题、提出问题、解决问题、总结方法、突破创新。这样就实现了员工参与企业管理实现事业抱负的满足感，也使得企业的发展更加结合实际和人性化，营造出一种“人人为企业、企业为人人”的和谐工作关系。
（二）形成领导员工每日沟通管理机制
发展运营良好的企业，其管理阶层所制定的政策、决策和制度都能够很好的向下实施，而员工对工作中的问题、建议、意见也都能很好的反馈给领导，并修正企业的政策、决策、制度。要做好“上令下达、下情上传”，在领导和员工之间必须架设一个平等的对话机制，使员工消除对领导在地位上、心理上的界限，让领导拥有体会一线、检验决策的感受，消除其长期处于高位所形成的以管理者自居的思维死角和管理冷漠。形成员工“以企业为家、以企业为豪”的工作理念，实现员工和企业和谐发展的工作关系，这是企业和员工利益共同体的最根本体现。
二、发挥工会职能，构建企业员工权益保障机制
工会的职能之一就是保障员工合理合法的权益不受侵害，为权益受损的员工提供法律、法规等方面的各项支持，让每位员工的权益得到有效的保证。
（一）建立层层相扣监管保障机制
工会具有保障和维护员工的合法权益不受侵害，建立保障机制不仅是工会的职责所在，更是企业保障员工权益的管理理念，应全心实意将所有精力投入到企业生产运营的各项工作中，实现员工与企业利益的双实现，使员工和企业之间的利益关系更加紧密，发挥职能上的表率作用，设立“部门监督科室，科室监督车间，车间监督班组”层层监管、层层相扣的员工权益保障机制，每月班组、车间、科室、部门总结下属监督层级对员工权益保障方面的工作，及时修正上级监管层对其工作的问题和不足，并将上述工作结果严格纳入当月的绩效考核及评比中。实现企业发展以员工利益为先的和谐发展基调，营造健康良好的企业生产运营管理机制，最终实现企业利益共同体的全面、快速、协调发展。
（二）建立保障监管目标考核机制
管理制度和渠道的顺利实施，必须依赖强而有力的监管考核机制，这样上述制度和渠道的实现工作才会真正得以展开和落实。因此，工会作为维护和保障员工切身利益的管理机构和提供经济、法律等各方面帮助的组织，对维护和保障以及帮助员工为实现其切身利益的诉求所做的工作，进行严格的制度化、规范化的考核评比，将其结果纳入到各个班组、车间、科室、部门负责任的绩效考核范围内，并实行“一票否决制”，将其作为管理层升迁、降级、处分等人事任命中的最重要考核评比标准。把员工的自身利益放在企业生产运营管理过程中的最重要的位置当中，最终实现员工和企业互利互惠、相互依赖的共同发展。
三、发挥工会职能，建立企业员工服务发展机制
在工会的职能当中，提供良好舒适安全的工作环境和保障措施不仅关系到员工是否能以平稳的心态投入到每天的工作中，也保障了员工安全生产的切身权利。
（一）建立服务员工层级管理机制
在现今以及更远的未来，企业的发展不仅仅纯粹依赖于生产技术、机器设备、管理方法的推陈出新、与时俱进，更要从以人为本的角度，建立服务员工工作的长效机制，为员工的工作环境、保障措施营造一种安全、舒适的氛围，促使员工带着一种愉悦心情积极投入到每一天的工作当中，这样不仅提高了员工的工作效率，带动整个企业生产运营管理效率水平的提升，也实现了企业和员工的和谐发展，为企业利益共同体的实现创作条件。如此形成良好的员工服务机制与企业发展目标之间的循环体系，切实为实现企业利益共同体提供了良好的条件。
（二）提升服务员工设施设备
随着经济和技术日新月异的不断发展，企业的发展得力于先进的生产技术、完善的设备设施、新颖的管理理念，但是任何企业的发展壮大都离不开人的发展。从企业发展全局来看，人力资源全面开发和发展，不仅仅有利于企业管理理念的创新、实施，也有利于生产环节的顺利、快速衔接，而生产设备设施良好的管理维护更是离不开人力资源的支撑。工会作为员工劳动保护、安全生产教育、应急措施实施等各个方面教育服务机构代表，应该从企业外界引入先进的生产技术、完善的生产设施设备、创新的管理理念，以优良的劳动保护用品武装保护员工的生产力，用先进的生产技术修正、规范、提高员工的工作行为，结合完善安全的生产设备设施实现员工工作效率的提高，确保企业生产运营效率管理水平的提升，凭借创新的管理理念武装员工的头脑，这对实现企业资本、生产、劳动、员工等各个因素协调发展，实现企业利益共同里创造优良环境。
四、总结
综上本文所述，企业要构建利益共同体，则必须发挥工会这座员工与企业之间的重要桥梁的各项职能和职责，在鼓励员工参与企业管理、切实保障员工各项权益、服务员工工作机制等，最终从各个方面全方位的确保企业利益共同体的实现。
参考文献：
[1]黄红平.《新时期工会思想政治工作要坚持理性结合》.《资治文摘（管理版）》.2010年第7期
关键词：企业；绩效管理；主要问题；优化建议
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-00-01
企业的绩效管理主要是通过设定合理的绩效指标来对企业员工的完成情况进行必要的跟踪、监控与评估，并根据评估结果对员工进行针对性的培训，通过提高员工个人以及工作团队的专业素质来为推动企业战略性目标的实现。但是我国企业的绩效管理还存在着很多的问题，在管理的过程中必须要进行改进与优化，以便更好地为企业发展服务。
一、企业绩效管理存在的主要问题
（一）绩效管理人员对其工作缺乏正确的认识
企业的绩效考核主要是对企业内部工作人员的工作情况进行事后考核，企业的绩效管理则包括事前的计划、事中的管理以及事后的考核三个基本阶段，只有把这三个阶段的工作全部完成才能做好绩效管理工作。但绩效管理人员在工作的过程中一般只是把绩效管理工作简单地看作是绩效考核，把它作为秋后算账以及打分奖惩的一个工具。没有把绩效考核相关机制真正落实到位，绩效考核不再具有任何实质性的目的，而只是流于形式。
（二）绩效管理的操作存在着严重的问题
企业实施绩效管理的首要任务是设置一个科学合理的绩效指标，根据绩效指标对员工的绩效进行考核与管理，但在实际的绩效管理中所设置的绩效指标往往脱离了员工工作的实际，同时还不够完善，过于凌乱与繁琐，没有可操作性。绩效管理人员不经过员工的认同盲目地把绩效指标运用到绩效管理中，严重违背了公平、平等及民主原则，使员工不能根据指标的要求来完成自己的工作任务，不能使企业的绩效管理有效发挥其激励与控制作用。
（三）对绩效管理中存在的问题不能进行及时的总结
在绩效管理的过程中管理人员要积极深入到员工内部，加强与员工之间的交流与沟通，对员工的需求与实际工作情况有一个全面的了解，这样才能及时纠正绩效管理过程中存在的一些偏差。但是在实际的工作过程中，管理人员往往是脱离工作人员，根据绩效管理理论知识进行主观化管理，对管理过程中发现的一些问题不能进行及时的分析、解决与总结，而是只是追求生产结果。这种管理形式化的管理方式严重阻碍了企业的发展与进步，也使企业的绩效管理工作失去了其意义。
二、企业绩效管理的优化建议
（一）转变绩效管理人员的观念，提高对工作的认识
要使企业的绩效管理工作真正落实到位首先必须要纠正绩效管理人员对该项工作的认识与理解，使其意识到绩效管理不只包括简单的绩效考核，对绩效管理的整个流程及工作内容一个全面的掌握，并认识到企业实行绩效管理的目的是不断提高企业的生产效率、生产水平以及员工的技术水平等，使企业员工和企业获得共同发展与进步。并且晋升、降职、奖金以及薪酬是绩效管理工作的一个重要组成部分，并不是唯一的影响因素。此外，企业的绩效管理工作不仅是绩效管理人员的职责，还是上级及基层工作人员的一项重要任务，在管理的过程中应号召企业上下全体职工共同发挥其管理作用，真正做到民主化管理。
（二）设置的绩效指标要具有可行性
绩效管理人员在设置绩效指标时要坚持以人为本的原则，通过人性化设计与刚性化执行来使绩效指标真正发挥其作用。企业的绩效指标还要根据市场的动态以及社会形势的变化进行及时的调整，同时还要能够满足自身发展的需求。绩效指标要能够把工作分析作为基础、把战略作为导向、把企业的业务流程作为关键，并把企业的绩效指标分解到各个下属部门中去，进而落实到企业员工个人。企业的绩效指标要能够满足大部分的需求，如果有少数员工不能适应指标的要求则要通过自身的努力来提升自身的能力。另外，在设置绩效指标的过程中，绩效管理人员还要做好与基层员工的交流与沟通工作，实行民主化管理，使企业员工共同承担企业的风险与利益，从而实现企业员工与企业的双赢。在设置绩效指标后还要对员工进行必要的培训与教育，使其对绩效指标的具体要求有一个全面细致的了解，这样才能使他们在工作的过程中不盲目追求自己的工作数量、完成自己的工作任务，还可以帮助他们学会发现和分析工作过程中遇到的各种问题，从而不断提高自己的业务水平以及工作质量，进而不断促进企业的发展与进步，真正发挥其绩效管理的现实意义。
（三）完善绩效管理的反馈机制，做好绩效管理的后期工作
在实施绩效管理时，管理人员要加强与基层员工之间的交流与沟通，以此确立管理人员与基层员工之间的良好关系，在沟通的过程中可以帮助基层员工正视自己的弱点、不断克服工作中的困难并积极提高自己的强项，这样才能使员工端正自己的工作态度，从而更好地来完成企业的各项工作。在利用设置的绩效指标对企业员工进行绩效考核以后还要对考核结果进行必要的研究与分析，并把考核工作切实落实到位，根据考核结果对员工的实际情况有一个全面细致的了解，这样才能实现企业的精细化管理，增强企业管理的可控性与可预测性。如果员工的绩效考核结果不够理想，管理人员要根据员工需要改进及提高的地方开展针对性的培训与教育，使其通过技术技能培训以及理论知识学习来不断提高自己的工作水平，从而更好地为企业的发展服务。如果部分工作人员表现比较优秀，则可以根据考核结果对其实行职位晋升或增加薪资等奖励，以此来激励企业工作人员不断进步，增强其工作的积极性与主动性，使企业获得长足稳定发展。
三、结语
企业的绩效管理使根据企业的发展情况、市场环境的变化以及员工的实际情况不断变化的，在绩效管理的过程中不仅要做好绩效考核工作，还要做好事前计划以及事后总结工作，真正把绩效管理落实到位，使企业的人员管理更加科学化、系统化及高效化，从而使企业的综合实力不断增强。
参考文献：
[1]张鹏，许崇虎.人力资源管理在企业绩效管理中的作用[J].煤矿现代化，2008（06）.
[2]张鹏.人力资源管理在企业绩效管理中的作用[J].煤矿现代化，2009（05）.
[3].不可忽视的人力资源管理利器——Enbridge公司的绩效管理[J].中国石化，2008（09）.
[4]赵志群，袁方.改造企业绩效考核流程的成功实践——马钢二铁总厂绩效考核信息系统A模式介绍[J].安徽冶金科技职业学院学报，2009（03）.
一、企业文化有独特性，思想政治工作有普遍性。
企业的发展历史、发展环境、企业管理者、企业规模等因素综合在一起，就形成了一个企业的风格，而这个风格就是企业文化的表现。企业文化是与企业共存的一种客观存在，有什么性质的企业，就有什么样的企业文化。任何一个企业的企业文化，都必须是该企业在长期成长过程中积淀、孕育成的，世界上没有任何一个企业的成长过程可以复制，也决定了世界上没有完全相同的企业文化。优秀的企业文化可以借鉴和学习，但决不能简单地模仿和照搬照套。企业文化必须体现出本行业、本企业的特色。如果照抄、照搬别人的企业文化，那就形不成真正的文化。
思想政治工作有普遍性，可以照搬别的企业的经验。企业目标决定了企业思想政治工作的目的，企业在生产经营中的热点难点，也是思想政治工作的热点难点。一般情况下，企业思想政治工作的作用就是调动企业内部人的积极性，或解决员工在思想上的“疙瘩”，通过提高人的思想素质为实现企业的目标服务。例如，企业为了达到某一个目标，往往通过开展劳动竞赛、召开动员大会、开座谈会、树立劳模典型等形式做员工思想工作，增强员工完成目标的信心，这些都是可以复制的。
二、企业文化具有继承性，思想政治工作具有阶段性。
企业文化具有相对的继承性。由于企业文化是企业发展过程中长期积淀形成的，即使企业内部员工不断更新流动，企业文化也会根植于企业各类环境中，成为企业运行的惯性、成为员工无意识的行为。通过对这些惯性、行为、精神的总结、梳理，就形成了相对固定的企业企业文化理念。这种理念一经形成，便能相对稳定地继承，不会因企业领导和组织机构的变换而变换。例如日本企业重视风土建设的文化特征、美国企业重视自我价值的实现、德国企业严格的质量意识都是与本国、本民族的文化氛围密切相关，一经形成便无法割舍，大部分都有了上百年的历史。
思想政治工作则具有阶段性。思想政治工作具有很强的针对性，始终与企业的改革、发展紧密结合，企业的任何政策、改革措施出台前，思想政治工作都要先行，搞好宣传引导。在不同阶段，思想政治工作的内容都不相同，例如在企业处于创业阶段，要积极进行企业精神和光荣传统的教育；在企业处于竞争环境时，要引导员工积极适应市场竞争和企业发展对自身素质的要求；在企业处于改革时期，要及时了解职工群众的思想动向，把握职工群众思想脉搏等等。企业在不同阶段都会面临不同的目标和问题，企业思想政治工作的内容自然也要根据问题的变化而变化，体现出明显的阶段性。
三、企业文化是对企业生产实践的总结和升华，思想政治工作是一种手段。
企业文化是企业在其生存和发展过程中所形成的思想观念、理想信念、行为习惯、价值观念和道德规范的总和，包括企业的经营哲学、信念、理想、作风和行为规范在内的各种精神现象。因为企业文化是企业在生存和发展中形成的，所以可以将企业文化看着是对企业生产实践的总结和升华。企业文化建设，就是通过对企业从其成立到发展壮大过程中良好的精神作风、良好的行为习惯、成功的经营哲学等精神层面的归纳总结，进一步升华为科学合理的企业价值观、企业使命和愿景等文化理念，并通过对这些文化理念长期不懈的宣贯，使之成为员工自觉遵守、自觉实践、自觉发扬的精神理念。
思想政治工作是以人和人的思想为对象，运用理论灌输、教育启发等方式，转变人的思想观念、提高人的思想素质，通过发挥人的作用，促进企业各项任务完成的手段。思想政治工作往往因人而异、因地而异、因时而异、因矛盾的转化而转化。同样是职工，由于所处的行业不同、企业不同，性格、年龄、习惯的不同，岗位、知识、技能不同，以及境况差异，决定了他们的人生追求、价值观念等的不同，思想政治工作这个手段的使用方式业有所区别。在生产经营困难的企业，员工思想波动大，他们关心的是困难能否得到解决、自己会不会下岗等等。这些企业思想政治工作的重点在于化解矛盾、安抚情绪和振奋精神。在生产经营状况好的企业，员工更加关注如何提高自身的生活质量、增加知识技能等。他们思想政治工作的侧重点在于开展各种文化娱乐活动，着力培养员工的企业理念和精神，提高员工素质。
四、企业文化属于经济管理范畴，思想政治工作属于政治工作范畴。
企业文化建设是从文化的深层面来探索企业管理和企业经营成功之道，是除工作制度之外的一种先进的企业管理思想和企业管理的软化方式，这就决定了企业文化必须紧密结合生产经营，深入员工层面。其侧重点在于选择经营哲学，确定管理信条，总结、培育企业精神，确立企业目标，确定企业道德、树立企业形象等。企业文化的主体是企业经营者。企业文化的建设目标始终是围绕企业经营活动进行，围绕如何促进企业持续发展进行，是一种软性管理。
【关键词】人力资源 绩效考核 问题
在市场经济竞争日益激烈的形势下，企业如何有效利用企业人力资源管理的核心职能，通过公平合理的绩效考核，对于员工的工作表现进行科学的评价，刺激员工努力工作的动力和培养员工对于企业文化的归属感，都有着莫大的作用。科学公正的绩效考核体系无疑将会有利于维护企业内部的公平正义，建立良好的工作氛围，激励员工之间形成良性竞争，有利于提高企业整体的绩效。同时，公平合理的绩效考核能够让员工对于自己所获得的评价心服口服，提高员工对于管理者的认同者，更便于管理。然而，目前各企业人力资源管理中绩效考核都存在着这样那样的问题。导致绩效考核并没有取得激励员工工作积极性、提高绩效的目的，甚至带来了诸多管理问题。
一、绩效考核存在的主要问题
当前很多企业的绩效考核体系并不完善，员工的工作表现往往没有公正的评价，工作的积极性也不高，甚至导致部分人才流失。在笔者看来，当前企业人力资源管理中绩效考核主要存在着如下问题：
（1）没有明确的绩效考核目标。目前很多企业的管理者对于绩效考核的目的仅仅局限于将绩效考核成绩与员工薪酬直接挂钩。当然这是绩效考核必需要有的主要内容之一，但这并不是绩效考核的最终目的。将绩效考核成绩与薪酬挂钩只是提高绩效考核效果的一种手段，绩效考核的真正目的应该是激励员工积极投入中工作中，取得更好的绩效，进而促进整个企业绩效的提升。有些企业的绩效考核本末倒置，仅仅是为了通过绩效考核来加强对于员工的控制力，而忽视了绩效考核的本来目的。这样的绩效考核固然可以在表面上加强对员工的控制力度，实则员工对于这套绩效考核体系难以产生认同感，产生不同程度的抗拒心理。而通常这种抗拒心理会继续延伸至实施绩效考核的管理者身上，给企业的人力资源管理带来了更多的问题和更大的压力。其对于企业内部凝聚力和企业文化的宣传推广带来的消极影响更不用说。
（2）考核指标缺少规范性和可操作性。绩效考核体系作为一种评价系统，就必须要有规范的可量化的指标，并易于操作。而目前国内企业的绩效考核则往往忽略了这一点的重要性。许多企业制定绩效考核指标时并没有实际联系各岗位职责的区别，建立适于不同岗位的不同考核机制。这就造成了绩效考核体系本身的不全面不公平。用这样的绩效考核去考察员工，也必然会造成客观上的不公平。而且部分企业的绩效考核拥有太多的主观性指标，员工对于这样过于主观随意的评价肯定是难以认同和接受的。甚至于有些企业在制定绩效考核体系设立了一些难以操作的指标，例如过分详细的或者难以准确考量的考核条目等。这无疑使得整个绩效考核体系的可靠性和可信服度大打折扣。试问这样的绩效考核又怎么能给予员工公平合理的评价呢？
（3）忽视考核后的总结和交流。金无足赤，人无完人，并不是每个员工都可以始终保持良好的工作状态。而绩效考核的目的正是要充分调动员工的工作热情和积极性，提高员工的绩效以至于提高企业的整体绩效。所以，人力资源管理部门应该适时组织员工针对自己的考核成绩进行总结和经验交流。帮助员工发现自己的不足并提出合理的建议，对于表现良好的不仅要给予褒奖，还要有适当的物质奖励。鼓励员工们进行经验交流，有利于增进员工之间的信任感和团结性，营造互助互爱的良好氛围，促进企业内部良性竞争。
二、解决目前绩效考核问题的措施
（1）明确绩效考核目的。要提高绩效考核的效果，增强企业内部凝聚力，提升企业的整体绩效和核心竞争力，就必须要明确绩效考核的最终目的，做到有的放矢。企业的最终目的是要取得更多的经济效益，那么企业的人力资源管理就应该努力向企业的这个目标服务。只有明确了绩效考核的目标，绩效考核制度的制定和执行才不会舍本逐末。企业人力资源管理中绩效考核的最终目标是通过给予员工公正合理的评价来提高员工的个人绩效，而绩效考核中的各种奖惩措施仅仅只是实现这个目标的手段而已。要知道企业需要的是更高效率、可以给企业带来更多经济效益的员工，而不仅仅是更加易于管理的员工。
（2）制定规范和可操作的考核指标。企业的绩效考核指标应该客观公正，且具有可行性。要削减主观因素对于员工绩效考核结果的影响，维护企业内部的公平正义。科学的绩效考核有利于提高企业管理者在员工中的信服度和影响力，增强管理者的号召力和企业政策的执行力度，对于企业人力资源的管理有着很大的促进作用。
（3）增强管理层和员工之间的沟通交流。企业管理者应该定期展开绩效考核总结会议，表彰表现不错的员工，帮助出现问题的员工改正不足之处。同时，管理者也要倾听员工对于绩效考核制度的意见。所谓不识“庐山真面目，只缘身在此山中”。往往是被考核的员工们才知道怎样的考核制度是公平合理的，哪些考核指标是累赘无效，甚至是不公平的。同时，这样的沟通有利于化解企业内部员工与员工、员工与管理者之间的矛盾，提高企业内部凝聚力，使全体职员团结一致，致力于企业的健康发展。
企业人力资源管理中绩效考核是企业管理的重要内容之一，不仅关系到被考核员工个人的利益，更关系到企业整体的经济效益。公平的评价制度，合理的考核指标对于企业内部形成良好的工作氛围，提保持良好的发展活力，提高企业的核心竞争力都大有裨益。
参考文献：
关键词：绩效考核；人力资源
中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）030-000-01
一、强化企业绩效意识培养，提升绩效管理技术水平
（一）培育企业绩效管理文化
企业文化是企业在经营管理实践过程中总结归纳出来的理念和价值观。先进的企业文化能够起到提升企业核心竞争能力的作用。企业的价值观就是其企业文化的核心。绩效考核能够激励和引导员工进行企业价值的创造，考量和平衡员工的价值分配。价值分配可以通过物质和非物质激励措施两个方面来实现。绩效考核能够在员工的行为和绩效结果之间影响其价值导向，让员工和企业的价值观达到一致。所以，A企业要使绩效管理理念作为企业文化建设的价格导向，就应该把绩效管理的实施和企业文化的建设这两个工作共同结合起来进行。
绩效管理是一种通过绩效考核进而指引员工价值导向的管理理念，建立A企业的绩效管理文化，使其能够产生积极向上的工作气氛，从而通过绩效管理文化这种手段来提高员工素养，达到企业的经营目标。绩效管理系统的完善设计以及有效实施的前提条件是企业文化的建立，企业文化也是管理者进行绩效管理的道德约束和行为准绳，而另一方面绩效管理又对企业文化产生巨大的影响，进而又影响并持续完善企业的文化。所以，绩效文化对于企业来说非常重要，它在企业文化中占有重要的地位。具体可以从以下几个方面重点展开企业绩效管理文化的培养，树立和提升企业整体绩效意识。
第一，企业管理者应当不时向员工介绍企业的整体经营情况，企业未来的发展目标以及目前所遇到的困难和机遇，从而员工可以了解绩效管理体系之所以需要重新设计的关键原因。当然绩效管理能够重新构建需要企业各个部门和员工的配合，更主要是是需要企业各个部门管理者的支持和重视，同时管理者们能够下定决心进行绩效管理的改革。
第二，企业管理者还应当重视员工对绩效管理的认识，这是能够创建完善的绩效管理制度的关键。绩效管理的完善和改进，需要通过不断宣传，让各级部门和员工能够体会到绩效管理在日常工作过程中所产生的积极影响，同时通过不断沟通来排除他们对绩效管理制度改革带来的担忧。另外，公司不同层次的员工应了解绩效管理的技术和举措，让他们能够体会到绩效管理是帮助其提高业绩和能力的一个非常有效的管理工具。再加上管理者对员工不断进行绩效管理的培训、宣传和沟通，进一步加深绩效管理给他们带来的业绩效果以及工作能力和技术的影响，进而让员工和管理者从被动采纳绩效管理转变成主动实施绩效管理。
最后，应让企业全体员工了解企业发展构想。通过和企业员工进行企业未来的发展战略目标和年度实现的目标的交流，不仅可以使员工能够了解企业的未来发展情况，而且还可以将员工的目标和企业的发展战略紧密连接起来，进而发挥激励的作用。
（二） 构建绩效管理信息系统
有效推行绩效管理实践、提升企业绩效管理工作效果的重要方法就是企业需要建立对应的绩效管理信息系统。一般来说要能够让绩效指标可以比较及时的反应企业的经营状况，那么企业的绩效管理系统都必须整合并在企业内部迅速流通这些大批的财务、运行流程以及市场的数据，从而达到可以提高企业日常运营绩效反馈以及完善的速度，进而减少企业面对市场变化进行自身战略战术调整的时间。企业可以进行走访调查同行业企业的相关绩效考核体系情况，再结合自身企业的发展目标，构建与其战略目标适合的信息系统，并对其发展和完善。为了减少考核时间，减少相关人员的工作量。因此，为提高A企业绩效管理工作效率，加强企业绩效管理信息储备，为企业绩效管理体系的持续完善提供数据支撑，建议A企业结合本公司自身的具体情况，与从事绩效管理体系信息处理的专业公司合作，来策划、构建一套相对来说比较完善的绩效管理软件系统，并在整个企业内实施，以便于为企业实施绩效管理提供相对应的技术保障。
二、定期跟踪绩效管理效果，持续改进和完善KPI方案
（一）定期跟踪和总结绩效管理效果
企业应当定按期跟踪绩效考核实施的各个环节，通过各种方式例如访谈、培训、研讨等，来知晓这些制度在实施过程当中遇到的困难，并进行总结与完善。进行规划审核；绩效执行期间强调直接上级和下级的沟通，上级的指导与建议；评估与考核强调客观，考核主体多元化；考核结果及时反馈，及时发现问题，找到解决的方法和方案，提高职员工作业绩。
（二）持续完善企业绩效管理体系
企业绩效管理体系是一个持续改进完善的过程，它应随着企业发展阶段的变化，如随着企业规模的扩大，组织结构通常也会发生一定改变，相应企业岗位职责内容也会随之发生一定变化，在此背景下，企业绩效考核体系也应作出相应的改变。即企业绩效管理体系是一个相对稳定但又处于一种持续完善的动态过程。这种改善并非仅仅是一轮绩效评价结束之后的改善，而是通过实施完整的一轮绩效管理来达到改进的目的，过程反馈的现实意义影响更大。为了更好的提升企业绩效水平，企业应该把过程中的完善与绩效评价之后的改善有机联系起来。并且要慢慢把在绩效管理循环的过程中达到本轮绩效优化的目的放在重要的位置，这样的改变可以更现实的提升企业的绩效水平。
KPI作为企业现代绩效管理考核体系的重要工具，它与企业每个职能部门和岗位都具有紧密联系，可以综合反映目前企业绩效实施的情况，所以，为了符合企业绩效管理体系发展的需要，企业应该在其绩效管理体系慢慢完善的过程中不断调整和修正它的KPI体系。
⒖嘉南祝
[1]刘芳.基于KPI的A公司员工绩效考核体系设计与应用[J].企业导报，2016，（11）.
1存在问题分析
从激励机制上分析。综合分析困扰企业发展效率效益提升慢的问题，究其原因，与未能为员工提供一份符合其能力水平的薪水，未能为员工自身发展提供公平机会，未能体现出以人为本的管理理念，未能增强员工的归属感等有密切联系。这就要求企业在以薪酬体系来激励员工主动工作并从中体现其自身价值的同时，完善薪酬管理的范畴，以发挥激励员工服务于企业绩效目标实现的积极作用。从绩效管理上分析。绩效管理体现最为直接的是薪酬激励，多数县公司制度设计者缺乏足够的人力资源管理专业理论基础，往往忽略了企业战略的长远目标和领导层的管理意图，只结合自身经验理解，来确定薪酬要素，设计权重。在操作过程中，其科学性、公正性常常受到员工的质疑，造成薪酬激励机制应用效果差。
2解决问题的对策
明确总体思路。以企业战略为导向，通过对战略目标和年度重点工作的层层分解，按照规范的程序和方法对各部门和员工进行考核评价，考核结果与员工的经济利益和职业发展挂钩。按照一体化垂直管理要求，县公司的全员绩效管理坚持“分级分类、量化考核，统一规范、科学评价，以人为本、强化激励”的原则，在市公司专业指导下，实行分级管理、分类考核。完善考核机制。以完善员工绩效考核、健全员工激励机制为切入点，建立与现行管理相适应的指标体系、评价体系和考核体系，明确指标定义、评价方法，向各部门分解落实县公司考核指标和年度重点工作任务，并要求各部门负责组织实施。考核结果既要充分考虑主客观因素，也要体现个人工作业绩、过程管理与团队作用。在兑现考核结果时，要把握好奖罚的“度”；同时要加强与员工的沟通，取得其对考核的理解和支持。规范流程设计。在完善员工绩效考核办法和激励约束机制上，注重薪酬方案的设计，突出向业绩显著的部门、关键岗位、优秀人才和生产一线骨干倾斜，有效发挥薪酬激励对人员配置的导向作用。积极运用员工绩效合约、绩效经理人和绩效积分制的手段改进管理方式，提高实际效果。总结以往考核经验，结合关键业绩指标，明晰岗位职责，明确工作标准，体现责、权、利互为关联，以实现绩效管理“相对公平、基本合理、务实有效、简便易行”，促进企业管理效益提升。建立绩效积分制。以正向激励为主，按照员工完成工作的数量、质量以及员工在生产经营工作中承担的安全风险和管理职责，进行量化积分。根据员工的月、季、年累计积分，参照绩效考核办法，兑现相应的奖励，调动员工工作积极性，以实现对员工生产经营业绩客观、公正的评估和考核。引导正向激励。一方面，积极引进专业管理人才，调整新进毕业生的初期薪酬待遇，加强新进员工配置管理，健全员工职业发展通道。诸如，增设专业职务晋升渠道，拓宽员工职业发展通道；鼓励员工“一岗多能”，避免压抑员工的创新能力，促进员工岗位成才。另一方面，结合年度中心任务做好可量化指标的分解，并跟踪任务推进实施情况，按月通报、考核结果，并将考核结果作为员工年度工作评价的重要依据。实现绩效共赢。围绕建设“一强三优”现代公司的发展战略目标，在科学制定年度实施计划中，使员工的工作活动与企业的战略目标联系在一起。加强指标监控、分析与考核力度，建立员工绩效考核档案，激发员工共同落实对安全、服务、成本、利润等指标的过程控制措施，并及时总结经验、发现问题、改进工作、狠抓落实，使个人绩效和企业绩效实现双赢。
作者：石栋琚忠单位：安徽省贵池供电公司
[关键词]：创造力；企业创造力；创造力开发；霍尔三维结构
[中图分类号] C34 [文献标识码] A [文章编号]
随着科学技术的飞速发展、世界经济一体化的不断推进，知识产权已成为企业参与竞争，求得生存和发展的重要资源。从某种意义上说，企业间的竞争已实质演变为知识产权的竞争。企业只有自主创新，拥有自主知识产权，才能由小到大，由弱到强，若使企业的自主创新能力不断增强，必须充分发挥企业员工的创造力。
1 引言
艾伦·鲁宾逊和萨姆·斯特恩[1]给公司（企业）创造力下的定义是：如果公司雇员未经直接示范或教导就能做一些新的、也许有用的事情，那么这个公司就是有创造力的。企业创造力[2]具有潜在性、全员性、复杂性、意外性、环境依赖性和难管理性的特征，因此企业创造力是一个复杂的系统，为了将企业创造力开发的过程明晰化，本文通过构建企业创造力开发的霍尔三维结构模型进行研究。
霍尔三维结构[3]可以将复杂的系统用多个要素表达出来，使得系统条理清楚、更加明确。由于霍尔三维结构的产生于60年代，主要用于定量分析，以工程系统为研究对象，但随着国内外学者将其用于定性分析的案例[4]中，如融资模式分析、投融资风险管理、质量管理、保险营销等，它的内涵也得到了补充。本文将霍尔三维结构用于企业创造力开发中，将企业创造力开发的运行阶段及各阶段需要的工作和知识显示在三个维度上，使创造力开发的流程明晰化，规范化。
2 基于霍尔三维结构的企业创造力开发模型构建
企业创造力开发的过程是一个企业将潜在员工身上的创造力挖掘出来并进行整合管理的过程，因而企业首先需要员工自身认识到人人都有创造力，破除创造力的神秘感，这是员工创造力的发现阶段；其次在员工发现自身具有潜在创造力时，对员工进行培训与教育，学习创造技法，是员工的潜在创造力能够显现出来，这是员工创造力的培养阶段；然后根据前面所学的知识，针对企业出现的问题或组织的活动，如六西格玛、QC小组活动，利用员工自身挖掘出来的创造力，然后企业对每个员工创造力进行整合，这是员工创造力的实践阶段；最后针对前面出现的问题进行总结，即为总结阶段。为此，将企业创造力开发的时间维分为四个阶段：发现阶段、培养阶段、实践阶段和总结阶段。针对这四个阶段每阶段的工作步骤，将逻辑维分为五个步骤：提出问题、设计目标、综合方案、系统选择和实施计划。逻辑维和时间维的交点即是一项活动，而在这活动的进行中，需要了解一定的知识，这些知识构成了企业创造力开发的知识维。在企业创造力开发过程中，需要了解的知识有一般知识、专门知识和创造知识等，因此，将知识维分为人文、科技、创造、管理和专业知识等。据此，构建企业创造力开发系统的三维结构如图1。
图1 企业创造力开发系统的三维结构
3 基于霍尔三维结构的企业创造力开发模型分析
3.1 企业创造力开发的时间维分析
企业创造力开发的时间维有四个阶段：发现阶段、培养阶段、实践阶段和总结阶段，下面针对每个阶段进行分析。
（1） 发现阶段
在发现阶段，是为了让企业员工认识到人人具有创造力的，且可以被开发的。主要目标是消除影响人们创造力发挥的各种思想上的障碍以及树立并增强学员的创造意识。其中，思想上的障碍表现为[5]：人类的思维定势，习惯以经验解决问题；认为创造是研发人员的事，觉得创造是件神秘的事而具有自卑感；迷信权威，不敢存疑等。
需要做的工作：一是普及创造力开发的相关知识，在企业的网页、宣传栏及工作手册等写有关创造学的理论知识；二是开设创造力培训课程，可以在企业内部培训或外包培训；三是建立激励机制，将员工的创造力开发与奖励（经济奖励、行政奖励和荣誉奖励）挂钩，员工的加薪、晋升、授予先进工作者等均与对企业作出的创造力贡献相关。
（2） 培养阶段
在认识到人人具有创造力而且可以被开发的基础上，需要让员工掌握创造技法，训练创新思维、培育创造精神及增强知识产权保护意识。主要目标是培育员工的创造性思维并对知识产权进行保护，如及时申请专利等。
需要做的工作：一是开设创造学系列课程，讲授常用的、简便易学的创造技法，如头脑风暴法、缺点列举法、和田十二法等；二是开展企业创新活动，如“合理化建议”，“每周一交流、每月一建议、每月一评比、每季度一奖励”等活动；三是及时申请专利保护企业的知识产权，在创造思维培训和创新活动中，会产生一些实用且创新的点子、技术，需要及时申请专利。
随着中国企业信息化变革的不断深化，传统的工作模式的弊端越显突出，用信息技术来改变传统工作模式已势在必行。在企业创造力开发，特别是在培养阶段，可以通过计算机辅助创造力开发的应用系统来培训企业员工的创造力，如创造力的测试、创造技法的实战训练等。同时可以建立企业合理化建议系统，对合理化建议的提出、采纳、实施和成果评审与奖励进行管理，有效提升企业合理化建议管理的效率，从而提升企业整体创造力。
（3） 实践阶段
在了解创造学的相关理论与方法后，将创造理论与方法用于企业的实际生产中。主要目标是应用创造学的相关理论与方法于企业的实际生产运营中，为企业存在的问题提出解决方案，提高企业的工作效率、降低成本等，为企业创造经济和社会效益，提高市场竞争力。
主要工作为：结合企业的实际工作，如企业的5S管理，流程优化，持续改进活动，QC小组活动等，采用创造技法对出现的问题进行分析，提出可能产生这个问题的原因，然后找出若干种方案并找出最合适的方案，付诸实施。设立“创新技法室”，定时/定期交流学习，将每个员工的创造力进行整合为企业创造出效益。
在这一阶段[6]，针对企业实际生产运营中出现的问题，需要充分发挥基层员工、技术人员和管理者的创造力，利用创造学相关知识，找出问题的解决方案。在解决问题前，先对该问题的技术方案进行专利检索，了解该技术领域的历史、现状以及未来的发展方向；在解决问题中，充分利用各种创造技法，对产生的实用而且具有创新点的技术、产品等及时申请专利，同时注意避开可能产生纠纷的专利，对具有商业秘密价值的方案，作为企业的商业秘密进行保护。
（4） 总结阶段
在这一阶段，主要是对前面几个阶段出现的问题进行深入分析，找出原因并采取措施。此外，还要不断总结经验教训，以巩固取得的成绩，防止发生的问题再次发生。
主要工作为：一是总结成功经验和失败教训，将其规范化，纳入知识产权管理的标准和制度中，以巩固已取得的成绩，防止不良结果再发生，提高后期的工作效率；二是提出尚未解决的问题，并将其转到下一创造力开发的过程中去，不断减小当前现状与理想情况的差距，使企业创造力开发与知识产权管理工作更加的完善。
根据上述分析，可知企业创造力开发系统的时间维各个阶段之间的关系如图2：
图2 时间维各个阶段之间的关系
时间维的各个阶段不仅仅是一个工作阶段或进程，它更是一个不断改进、不断缩小当前现状与理想情况的差距的过程，是螺旋阶梯式上升的过程[7]。在发现阶段、培养阶段和实践阶段的运行，引发创造力开发过程中的新问题，在总结阶段后，将出现的问题进行反馈并将尚未解决的问题转到下一创造力开发的过程中去。如此循环，不断上升……，使企业创造力开发的水平不断提高，塑造企业创造力开发的企业文化。
3.2 企业创造力开发的逻辑维设计
时间维的每一阶段均是一个相对独立的系统工程项目，也是系统中的主体。而逻辑维反映的是系统工程每个阶段工作所应该遵循的逻辑顺序和工作步骤。为此，根据企业创造力开发理论，将逻辑维分为：提出问题、设计目标、综合方案、系统选择和实施计划。
（1） 提出问题
分析企业的现状，了解企业处于创造力开发的哪一阶段中，明确需要解决的问题以及要求，同时收集企业创造力开发所需要的相关资料。
（2） 设计目标
根据提出的问题，确定目标并拟定详细的评价标准。如申请的专利数量、解决的问题的难易程度、解决问题后产生的效果是否持续等。
（3） 综合方案
在现有知识的基础上，企业员工通过创造性的思维，结合系统中的物质、信息等要素，形成各种不同的可行方案。
（4） 系统选择
根据企业所处市场、法律等环境的约束条件下，通过分析、评价和优化，从各入选可行方案中择出最佳方案，作为行动方案。
（5） 实施计划
根据最后选定的方案，按计划将系统付诸实施。
3.3 企业创造力开发的知识维设计
完成企业创造力开发的整个活动，确保企业创造力开发系统目标的实现，需要一系列的条件保障，这些保障条件构成了整个企业创造力开发系统的知识维。在知识基础方面，企业创造力开发所需知识主要包括人文、科技、创造、管理等共性知识和每个企业所涉及领域的专业技术知识。如在企业创造力发现阶段，需要了解基本创新方面知识、日常工作中需要的知识等；在培养阶段，需要知道并运用创造技法、计算机相关知识以及解决问题需要的专业知识等；在实践阶段，需要灵活运用创造学相关知识、技术、管理及专业知识；在总结阶段，需要管理相关知识、创新、基本知识等。因而，企业创造力开发的知识维为：人文、科技、创造、管理和专业知识等。
4 结束语
企业创造力开发是一个复杂的系统，根据企业创造力开发的特点，通过改变霍尔三维结构的三个维度的阶段、步骤和所需知识，构建出企业创造力开发的霍尔三维模型。然后针对企业创造力的三个维度进行分析，将企业创造力开发的过程明晰化，便于企业合理配置系统中的要素，提高企业创造力开发的效率，对企业具有一定的指导意义。
参考文献：
[1] 艾伦·鲁宾逊，萨姆·斯特恩.公司创造力——创新和改进是如何发生的[M].杨炯，译.上海：上海译文出版社，2001.
[2] 彭灿.企业创造力及其开发与管理[J].研究与发展管理，2003（3）.
[3] 汪应洛.系统工程[M]. 4版. 北京：机械工程出版社，2008.
[4] 李金海，徐敏.基于霍尔三维结构的项目风险管理集成化研究[J].项目管理技术，2008（8）.
[5] 刘云虎.浅析“三段式”创造力开发教学模型[J].北京市计划劳动管理干部学院学报.1999（7）.
[6] 钱莹，杨晨，朱艳红.企业知识产权管理的三维结构模型分析[J].科学学研究.2005（12）.
1在企业管理教学中应用案例教学法的作用及意义
1．1应用案例教学法可实现理论及实践有效结合：对于案例教学法而言，其比较明显的特点就是具有较强实践性，可使理论及实践实现有效结合，使这两个方面教学较好融合为一体，并且在企业管理教学中进行有效运用。在当前我国市场经济快速发展的大形势下，社会上各个企业的经济地位也得到很大程度巩固及提升，这对企业管理要求也就更高，其要求企业管理能够在当前越来越复杂的形势下与社会发展趋势相适应。所以，在当前企业管理教学中，教师不但要对学生丰富理论知识进行培养，同时应当对学生实践能力进行培养，使学生能够将理论知识在实践中较好运用，而案例教学法可使这一目标得以较好实现。1．2案例教学法对提升学生兴趣及积极性十分有利：对于企业管理课程而言，其包含很多方面知识，主要有社会学、经济学以及数学学与行为学等。在当前教学过程中，传统教学模式已经无法与现代企业管理人才培养需求相适应，这主要是由于这些知识都比较抽象，仅仅通过单纯教学，学生很难进行理解。而在企业管理教学中通过对案例教学法进行有效运用，可对学生进行有效引导，使其能够独立进行思考，能够对问题进行全面分析及解决，可有效激发学生学习兴趣及主动性，可使学生更好掌握相关知识，使其企业管理水平得以更好提升［1－2］。
2案例教学法在企业管理教学中的应用分析
2．1合理选择教学案例：在实际教学过程中，教师应当明确教学目标，在此基础上依据教学内容收集、整理教学案例，并对其进行合理设计。在选择教学案例过程中，不但要保证所选择案例符合教学目标及教学内容，并且还应当保证其具备较强吸引力及时效性，可较好提升学生学习兴趣，要贴近学生实际生活，着对学生学习具有重要作用及意义。比如，在实际教学中可选择这样一个案例：在某企业工程部门内共有20名员工，这些员工由张经理与赵副经理共同进行管理，这两位经理性格存在很大差异。在近期一段时间内部门发生很多不良事件，赵副经理的做法是对这些员工进行严厉监督，对其在工作过程中所出现问题及错误严厉批评，而张经理的做法是不对员工进行批评，而是给予员工一定暗示及引导，使员工能够受到启发。对这一案例，教师可提出以下问题：对于批评员工事件表达自身看法；对于犯错误员工的处理，发表自身看法；依据案例，对批评管理方式与激励管理方式进行辩论。2．2合理有效展示案例：在选择好案例之后，下一步就是对所选择案例进行展示，从而使学生能够更好认识案例。在展示案例方面，可选择情景模拟方式，具体而言就是将学生为分为不同小组，让不同小组扮演不同角色，从而将案例情景展示出来。教师可选择一些学生分为两组，其中一组演示违反纪律员工被批评情景，并且要展示出被批评之后表现；另外一组员工演示张经理对违反纪律员工的处理情况，同时要展示出处理之后的表现。这样一来，不但能够使学生对案例更加清楚的理解及认识，并且能够使其对案例中情景更好体现，增强其感受。在这种模式下，能够对下一步学生分析及探讨案例提供很大帮助作用。2．3小组讨论案例：在运用案例教学法进行企业管理教学过程中，对案例进行讨论属于十分重要的部分，同时也是关键环节。在实际教学过程中，学生在对案例进行展示及分析之后，教师可安排学生进行小组讨论，使每个学生之间交换自身意见，这样一来，可使小组之间讨论结果更加丰富，并且能够使每个学生均参与到小组讨论过程中，可使其学习积极性及兴趣得以增强。同时，通过进行讨论，可使其案例分析能力及理解能力得以提升。对于本文所提到案例，小组之间可讨论对违反纪律员工不同处理方法；不同处理方式所产生不同处理效果及其有效性与合理性。这样一来，可使学生对不同管理方式更好进行了解，有利于其管理知识及管理水平的提升。2．4总结及评价案例：在对所选择案例进行讨论完成之后，教师应当选择学生代表，使其表达自身看法及观点，并且对于学生所表达看法及观点应当实行总结及评价，对学生进行合理引导，使其对案例所包含管理知识进行分析，同时教师还应当要求学生提交案例报告，将其作为课堂作业。教师在对学生进行总结以及评价过程中，应当注意的一个方面就是对学生正确观点应当给予其肯定，对于学生错误观点，教师也应当适当进行引导，使学生对自身所存在错误能够自主认识，并且将其改正。另外，教师应当以不同方面为入手点，对学生实行综合性评价及总结，从而使评价及总结更加具有系统性，使案例教学法得到更好效果［2－3］。
3结语
在当前企业管理教学过程中，案例教学法有着越来越广泛的应用，并且在很大程度上促进企业管理教学发展。在实际教学过程中，作为企业管理教师应当对案例教学的优势及意义充分认识，并且要对案例教学法合理掌握及应用，从而使案例教学法在实际教学过程中能够充分发挥其作用，促进教学更好发展。
作者:彭诚 单位:惠州工程技术学校
参考文献
［1］任芳．《现代企业管理》教学中案例教学法的应用［J］．东方企业文化，2014（13）．
【关键词】企业绩效管理；问题；对策
绩效管理主要是为了提高企业绩效，帮助企业提高生产力，达成企业经营目标的。在实际应用中，发挥绩效管理的作用就会增强企业的经营实力，促进企业获得更好的发展，激发员工的工作潜力，实现员工个人目标与企业经营目标的统一。绩效管理在评估员工工作成果方面已经形成了比较完整的系统，企业的绩效管理也获得了一定的成就，但还是存在一些问题需要改善。
一、企业绩效管理中存在的问题
1、缺乏对绩效管理的系统化认识
很多企业认为绩效考核与绩效管理是相同的，事实上，绩效管理中包括绩效考核，它是总结和评价绩效管理的前期工作，但并不是绩效管理的全部[1]。基于这种认知在绩效管理中，企业通常对绩效考核进行重视，而忽略了绩效管理的系统化发展，而且在企业运行中对考核方法、绩效评价以及实施等工作店铺缺乏全面的认识，对绩效管理中信息收集与积累等工作比较忽视，只是凭借主观判断去对绩效进行评判，对影响绩效的相关因素也不清楚，没有形成健全的绩效评审及申诉体系，评价的最终结果也比较片面，往往只是绩效总结环节的一个表现结果，不具有概括性与全面性，在这一考评结果完成后就结束了绩效管理工作，缺乏总结的环节，使得绩效管理在企业的实际运营中并不能发挥真正的作用。
2、缺乏科学的绩效指标体系
绩效管理是对员工的行为及产出进行描述，主要对人本思想和较强的可操作性进行强化，在这一基础上，按照企业的战略目标，定期进行绩效考核，公正、全面的进行评价活动[2]。在企业的战略目标实现过程中，在管理职能及员工层级上会产生较大的分化，也就是在战略目标的达成方面各自具有不同的驱动力，而且具有间接性的特点，这种情况使得一些工作不能使用量化方法去衡量，加上绩效管理技术的缺乏，企业就不能科学的设置考核标准。因此在实际的绩效管理中对员工的考核就很难形成统一的管理规范，考核结果也不准确，使得考核管理过程也就失去了实际的意义与作用，这对于企业的整体管理发展也是非常不利的。
3、企业绩效管理运行中缺乏交流保障机制
成功的绩效管理需要实现员工与管理者之间的有效交流，这样才能正确的设置绩效目标，对员工的实际工作表现实行分析与记录，在绩效管理的各个环节都不能缺少这种双向的交流机制。但是通常在企业的管理中只是单方面的注重对员工进行考核，而忽略了交流与沟通的重要意义，这也是企业绩效管理实施中存在的主要问题。企业只是公布了相关的考核方案与表格，但是对绩效管理的具体目标以及实施程序等都没有实现上下级的积极交流，这样领导层对员工的思想观念、工作程序、操作方法、培训新技能等方面都不能很好的掌握，缺乏沟通，在绩效考核之后不能及时的得到反馈，对以后的绩效工作的开展也是非常不利的，可以说这种交流保障机制的缺乏使得绩效管理没有得到真正的落实。
二、企业绩效管理中完善对策分析
1、避免出现绩效管理的错误观念
在企业的经营管理过程中，领导层对绩效管理的实际含义并没有完全的理解，缺乏管理的系统化的认识，单纯的认为这一工作环节是绩效考核，认为完成了绩效考核就是达到了绩效管理的目标。但是实际上，绩效考核只是绩效管理工作中的组成部分，这一部分能够为企业的绩效管理工作提供相关的完善资料，促进企业绩效管理的质量及有效性的提高，充分的发挥出绩效管理在企业管理中的积极作用，增强员工的专业素质，使得企业在发展中获得更好的业绩。加强对绩效管理思想的宣传，能使企业全体人员对绩效管理形成一个比较全面、清晰的认识，直接促进企业绩效管理成效的达成。
2、形成完善的绩效管理体系及运行环境
企业完整的绩效管理系统包含有绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核评估、绩效反馈和绩效评估结果应用这五个相互依存的工作环节[3]。在绩效管理运行中这几个方面的工作承担着不同的责任，缺一不可，通过对绩效的计划与评估、反馈能够对员工的工作行为进行比较全面、细致的观察、判断，绩效评估的准确性发展可以有效的提高绩效管理工作的规范性与可操作性。另外，在企业绩效管理工作的完善过程中还需要营造一个适合这一制度运行的内部环境，其中企业文化建设是绩效管理得以顺利开展的基础条件，它只有具备企业文化的内涵才能更快的被人们接受，进而得到有效的执行。企业在运行中形成的企业文化是不同的，因此在绩效管理机制的发展中要结合自身的文化氛围去制定，这样才能形成符合企业发展的绩效管理模式。
3、形成绩效管理运行的保障机制
绩效管理运行保障机制的建立主要的作用就是去确保绩效管理系统可以在企业中获得有效的执行，使得绩效管理系统能够维持正确与先进等方面的优势。同时，还需要促使管理者与员工能够进行持续的双向绩效交流，这一交流应该包含在绩效管理的全过程之中，不能间断。所以，要想使绩效管理得到真正的落实，就应该做好管理者与员工的绩效交流的工作，对绩效管理中出现的问题及时的进行沟通解决，避免问题堆积形成更大的企业管理难题。并且应该形成完善的监督与纠偏制度，通过对绩效评估进行监督这一方法来减少管理中的差错的出现，还能够通过这一制度对出现的错误进行即刻修正，使得绩效管理系统能够保持正常的运行状态。
结束语
通过绩效管理可以对企业以及企业员工做出准确、全面的评价，能够使企业在开展绩效管理工作中及时的认识到自身的不足，并且去进行问题的改善，使得企业获得健康发展，企业员工则可以通过绩效管理发现自身的工作问题，积极的去进行自我素质的提升，真正的发挥绩效管理的作用，为企业的健康发展打下一个良好的基础，实现企业的可持续发展。
参考文献
[1]雷军.论企业绩效管理存在的问题及解决对策[J].改革与开放,2009,11:115.
[2]郭艳.我国企业绩效管理中存在的问题及其对策研究[D].武汉理工大学,2005.
