时间：2022-02-27 16:31:08
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇普通员工工作目标，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[关键词] 人力资源管理 知识型员工 激励
在知识经济时代,知识是首要的经济要素,企业取得竞争优势的关键在于其所拥有的知识型员工的数量和质量,实质是取决于知识型员工拥有的人力资本的数量和质量。但是,人力资本能否为企业带来价值,或能为企业创造多少价值,取决于知识型员工受激励的状态。即使企业拥有大量知识型员工,如果激励机制不合理,也未必能使他们保持较高的工作积极性和良好的工作态度,也就不能创造较高的价值。因此,随着知识型员工的比例日益提高,如何激励知识型员工已经成为企业面临的一个难题。由于管理理念滞后、对知识型员工缺乏理解和认识等原因,企业普遍存在对知识型员工激励不足的现象。
顾客是企业价值的源泉,所有的企业管理活动都围绕增加顾客价值展开,顾客价值为人力资源管理提供了方向和动力。员工激励是人力资源管理活动中的一项重要职能,必须引入顾客价值观念,把增加顾客价值作为评价和激励员工的基本依据,以引导员工关注和重视顾客价值,进而增加企业价值。
一、创造顾客价值:人力资源管理的目标
顾客价值研究的兴起是企业不断寻求竞争优势的合理和必然结果,原因在于价值驱动着大部分的消费者行为,是决定顾客购买行为和选择产品的关键因素。所谓顾客价值,是总顾客价值与总顾客成本之差,其中总顾客价值是顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一组利益,总顾客成本是指在评估、获得或使用该产品或服务时而引起的顾客的预计费用(菲利普.科特勒)。顾客价值是企业利润的源泉,顾客在取得顾客价值时必须支付成本,包括非货币成本(时间、精力等)和货币成本,这些顾客成本既能补偿企业提品或服务的成本,也使企业得到利润。企业只有创造出足够大的顾客价值,才能得到顾客的认可,从而购买企业的产品或服务,反之如果不能创造出足够大的顾客价值,即使其产品或服务价格再低,顾客也不会购买,企业自然不能获得利润。企业竞争优势的核心在于具有比竞争对手更多的创造了顾客价值的能力,只有真正了解顾客,能够找出顾客价值构成要素和重要影响因子,从而有针对性地设计、生产出符合顾客期望价值的产品,并把价值有效传递给顾客的企业,才能吸引顾客购买并获得利润。
创造顾客价值是企业管理活动的中心内容,所有管理活动都围绕顾客价值展开,顾客价值的理念应当贯彻到企业管理的各项职能和各个流程中,成为每个员工的工作目标和行为指导方针。人力资源管理职能的直接目标是增加企业价值,而企业价值的来源是顾客价值,因此人力资源管理职能的最终目标是增加顾客价值。把顾客价值理念引入人力资源管理职能活动中,建立基于顾客价值的知识型员工激励体系,以增加顾客价值为知识型员工的工作目标和绩效评价标准,才能真正引导员工重视顾客价值,提高创造顾客价值的能力,从而提高企业的核心竞争力和经营绩效。
二、顾客价值:知识型员工激励的着力点
知识型员工是知识经济条件下企业的核心力量,如何有效配置和激励知识型员工,使他们认同企业的战略和价值观,把企业战略、经营目标与个人发展目标有机结合,达到企业和个人都利益的“双赢”局面,是现代人力资源管理面临的难题。知识型员工与工业经济时代的普通员工有诸多不同之处,传统的激励方式并不完全适用于知识型员工。有效激励知识型员工,首先要认识到他们的特殊性。与普通员工相比,知识型员工的特殊性表现在以下几个方面:
1.具有强烈的自我实现需求。知识型员工大多受过系统的教育,拥有较高的学历,这是长期大量人力资本投资的结果。个人(包括其家庭)进行人力资本投资的目标是通过提高个人知识水平和能力素质,来追求预期的未来收益。这里的未来收益包括外在收益和内在收益,外在收益即工资收入、就业机会、晋升机会等物质性收益,内在收益是社会地位提高、精神和心理满足、技术增长和身心状态的改善等精神方面的收益。马斯洛把人的需求由低到高分为五个层次,未被满足的需求最具有激励性。外在收益基本属于较低层次的需求,内在收益则是较高层次的需求。知识型员工由于具有较高的素质和能力,低层次的需求比较容易得到满足,往往把追求高层次需求的满足作为主要目标,自我价值的实现是其追求的最高目标。从工作特性上看,知识型员工在工作中投入的主要是知识、智力、经验,要解决复杂的、独特的、有高度挑战性的问题,这既要求知识型员工有很高的素质和能力,又能使他们能在工作过程中和取得成果后产生很大的成就感和满足感。因此对知识型员工进行激励的一种重要方式就是让他们从事挑战性的工作,有机会取得更大的内在收益。那么对于知识型员工而言,什么工作才是挑战性的工作,这种工作要取得的成果是什么,达到什么目标?如果仅把解决运营中遇到的某个难题作为工作目标,那么对知识型员工的激励是短暂的,不会产生持续的激励效果,因为问题总会被解决,解决单个问题不是持续性的。创造顾客价值是企业永恒的目标,顾客价值把企业、员工、市场有机联系在一起,所有企业运营中的问题都是创造顾客价值过程中的问题,解决问题的过程也就是创造顾客价值的过程,把创造顾客价值作为知识型员工实现自我价值的目标,让顾客价值贯穿于知识型员工的工作环节中,成为持续的、有高度挑战性的工作内容,才能不断激发知识型员工的工作热情和积极性,在实现顾客价值过程中持续获得成就感和满足感,也才能实现企业战略目标与员工个人目标的统一,最终达到企业和知识型员工“双赢”。
2.知识型员工与企业间是一种新型的关系。知识经济时代,知识成为企业的主导要素,正如资本在工业经济时代、土地在农业经济时代一样。知识与资本共同构成现代企业的关键要素,并形成一种互相依靠、互为补充、缺一不可的关系。作为知识承载者的知识型员工已成为企业最关键的群体,并且由于他们所拥有的知识资本而在企业中处于特殊的位置,拥有双重身份。首先,他们是企业的雇员,与企业有契约关系,并受这种契约的约束,要完成既定的工作职责,达到企业规定的工作目标,并享受企业提供的报酬。这一点与非知识型员工没有本质区别。其次,知识型员工是知识资本的所有者,掌握着企业的核心技术和关键客户关系,与物质资本共同构成企业运营的基础,非人力资本产权必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用,以实现其权益。因此知识型员工与企业间不仅是从属关系,而且是企业的合作者,与物质资本所有者共同享有对剩余价值的索取权。这种双重身份特征使得对知识型员工的激励变得更加复杂,任何一个方面的激励不合理都可能会导致员工不满。许多企业纷纷采用“岗位薪酬+产权激励”的方式,然而由于知识型员工的价值计量目前仍存在诸多难点,要准确衡量知识型员工的价值,并据此给予合理的产权激励目前还存在较大难度。从顾客价值的角度看,企业的员工和所有者的目标都是一致的。员工完成岗位职责的过程就是创造顾客价值的过程,只有创造顾客价值,企业才会有得到利润,物质资本与知识资本的所有者才能有剩余价值可供分配。拥有普通员工与知识资本所有者双重身份的知识型员工,只要把创造顾客价值作为工作目标,以顾客价值的大小来衡量他们的工作绩效和确定产权分配的依据,就可能得到合理的激励。
3.知识型员工的工作过程和结果难以衡量。普通员工主要从事一些操作性、事务性工作,工作内容简单、有明确的流程性和步骤,工作方法和标准比较明确,可以用工作说明书和规章制度加以规范,结果也比较容易衡量。知识型员工主要以知识、经验、智慧和严密的思维逻辑来开展工作,工作的过程是无形的,可以发生在任何时间和任何场所,工作说明书和普通的劳动规则也日益失去功能,外部的监督和控制几乎无法发挥作用。知识型员工的工作结果通常是以决策、建议、报告、发明、革新等形式出现,直接量化评价工作结果本身的价值没有实际意义,而评价其对企业的价值或市场价值,往往缺乏参照物而采用主观评价,说服力不强。创造顾客价值的大小完全可以成为衡量知识型员工的工作成果的指标。无论什么类型的知识性成果,只要能创造顾客价值,就对企业有价值,创造的顾客价值越大,对企业的价值就越大。以顾客价值为准绳,就把知识型员工的工作成果评估由一项企业内部活动转变为市场行为,由市场来决定知识性成果的价值,从而有利于建立知识型员工的竞争激励机制和合理流动机制。
三、基于顾客价值的知识型员工激励
由于知识型员工的特殊性,适用于普通员工的激励因素未必能对知识型员工产生良好的激励效果,因此近处来学者们对知识型员工的激励因素进行了大量的调查和研究。知识管理专家玛汉.坦姆仆认为,激励知识型员工的前四个因素依次为:个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。张望军、彭剑锋(2001)通过对深圳150名研发人员和150名电话销售、客户服务人员的调查研究表明:中国知识型员工激励因素依次为:工作报酬与奖励、个人成长与发展、公司前途、有挑战性的工作。杨春华(2004)对7家高科技企业的研发人员调查后发现,个人成长与发展、报酬、有挑战性和成就感的工作、公平是排名前4位的激励因素。也有学者通过中美对比研究发现,在美国样本中“工资和奖金较高”不在最重要的5项需求中,而在中国样本中它却被列为第一位 。虽然由于地区不同和企业性质、工作类型差异,学者们的研究成果并不一致,但总体看工作报酬、个人成长、工作成就感是知识型员工的重要激励因素。现在需要解决的是工作报酬支付的依据、个人成长的方向和工作成就感的来源。结合前文分析,我们认为顾客价值是知识型员工薪酬支付的依据,增加顾客价值是知识型员工发展的方,也是工作成就感的来源。建立基于顾客价值的激励体系有利于提高知识型员工的工作积极性。
1.基于顾客价值的薪酬激励:传统的薪酬体系建立在职位评价基础上,以各职位具有的对企业有价值的共同特征作为评价职位相对价值的标准,以职位说明书为评价对象,确定各职位的相对价值,再结合市场薪酬调查结果确定各职位的薪酬水平、薪酬结构。创造企业价值的能力在职位薪酬决策中处于核心地位,能为企业创造较大价值的职位就能得到较高薪酬,创造价值能力小的职位薪酬水平也较低。这样的薪酬决策把企业价值放在至高无上的地位,员工的所有工作行为都围绕增加企业价值展开,忽视了顾客价值,在一定程度上使企业目标背离顾客目标。企业目标是尽量控制产品或服务的成本、提高价格,以获得利润,顾客则希望降低产品或服务价格、提高质量,表面上看两者是难以统一的。实际上顾客价值是企业价值的源泉,顾客价值的创造、传递过程中企业的成本已经获得补偿,创造的顾客价值越多,企业得到的收益越高,企业价值就越大。知识型员工的工作内容复杂多变,工作过程没有固定的流程和标准,工作结果也难以直接量化衡量,以职位说明书和职位评价结果为依据的薪酬体系显然不适用。顾客价值是知识型员工和企业的联系纽带,针对知识型员工的工作特点,在职位评价中尽量弱化岗位职责的权重,更多地强调顾客价值的驱动因素,把创造顾客价值的能力作为确定薪酬的重要因素。显然,基于顾客价值的薪酬体系不是要全盘否定传统的薪酬体系,而是强调岗位价值评价要素不能完全以企业自身价值为核心,而是要以外部的顾客价值作为主,从而把企业内部薪酬激励与外部市场紧密结合在一起。具体来说,就是要分析评价每个知识型职位对于创造顾客价值的贡献大小,以此作为判断岗位价值的依据。
2.基于顾客价值的股权激励。作为一种长期激励的有效方式,股权激励越来越受到企业的重视。知识型员工的双重身份特征决定了他们既需要从企业中得到雇员应享有的薪酬回报,也应该获得剩余索取权,以体现人力资本的价值。股权激励中普遍存在的一个问题是如何准确评价被激励方的价值,以确定股权激励的数额。知识型员工价值评估实质就是员工对企业贡献大小的评价。顾客价值是企业价值和员工价值的结合点,员工增加顾客价值就是增加企业价值,创造的顾客价值越多,就意味着对企业的贡献越大。因此,创造和增加顾客价值能力大小是评价知识型员工价值高低的核心指标。通过识别顾客价值维度,确定有战略意义的价值维度,以及对员工识别、创造和传递顾客价值能力的评价等一系列活动,评估出知识型员工价值大小,再通过顾客价值评价和绩效考核进一步确认知识型员工的价值。如果两者无显著差异,则完成知识型员工的价值评估,并据此实施股权激励。
3.基于顾客价值的成长激励。知识型员工具有强大的学习能力和实现个人价值的强烈动机,在职业生涯中不断获得知识能力提高是其追求的目标和增强竞争力的方式。传统的人力资源管理模式要求员工的个人发展方向要与企业战略要求一致,从而在很大程度上限制了知识型员工的个性发展和能力提升,与知识型员工的内在需求往往发生冲突。企业战略的根本方向是顾客,根本目标是增加顾客价值。因此,应当把增加顾客价值能力的提升作为知识型员工个人成长的方向,只要员工的学习成长有利于增加顾客价值,企业就不必过多干预。企业所要做的就是识别顾客价值,并将有战略意义的顾客价值维度传递给员工,转化为员工的工作目标和发展方向。在此基础上,企业要为员工的学习成长提供必要的条件,并进行阶段性考核,将考核结果与员工的荣誉、经济报酬相结合。
4.基于顾客价值的成就激励。自我价值的实现是知识型员工追求的最高目标。传统的人力资源管理希望员工把个人的价值追求与企业战略目标结合起来,以企业价值的实现为个人的最高目标。知识型员工的自我实现实际上是追求个人能力得到最大程度的发挥,创造出一定的业绩,从而产生强烈的成就感。企业价值目标的实现并不一定与知识型员工的自我实现一致,能让员工产生成就感的是其创造的顾客价值。以顾客价值证明知识型员工的自身价值,以顾客价值大小确定自身价值大小,既符合企业价值目标,又是对知识型员工最好的成就激励。人力资源管理人员在发现和传递顾客价值维度的基础上,创新绩效沟通机制,引导知识型员工把创造顾客价值作为成就激励目标,并以此作为员工成就认可、荣誉激励、职位晋升、报酬增长的依据。
四、结论
由于知识型员工与普通员工的显著差异,传统的激励模式已不能适应知识经济时代的要求,顾客价值的引入为知识型员工激励提供了新的思路和方向。企业可以以创造顾客价值为依据,合理设定知识型员工的薪酬激励、股权激励以及成长和成就激励的目标和标准,从而能够在更符合知识型员工特点的基础上,更好地把企业利益、个人利益、市场需求结合起来,帮助企业获得的保持核心竞争优势。
参考文献:
[1]朱青梅:知识型员工激励缺失分析[J].山东社会科学,2007,3:122～123
[2]叶志桂:西方顾客价值理论研究综述[J].北京工商大学学报(社会科学版).2004,7:11～16
一、公司绩效管理现状
公司内部层次繁多、业务复杂，虽然建立起了部门、员工绩效考核制度和年度目标责任制，但在日常工作中，经常会出现下列问题，如工作没有计划，想起什么做什么；领导布置下任务后，对任务完成的进度难以掌握；员工日常工作的情况难以掌握；工作效率低；工作计划的完成情况难以掌握……从而导致考核执行不力、考评结果不能作为企业重要的人事决策依据、绩效管理起不到其应有的激励作用。
二、绩效管理的过程
上至总经理，下至普通员工，都需要约束与激励机制同时作用，只是所承担的责任大小不等，所扮演的角色不同，特别是中级管理人员很可能既是管理者同时又是被管理者。对从事不同职业性质的员工，可以设置不同周期的“绩效管理”：对普通员工，一般使用月度工作的绩效管理；对科研人员和中级管理人员，一般使用季度工作的绩效管理；对营销人员和高层管理者，一般使用半年或年度工作的绩效管理。单位绩效管理的流程实际上是一个绩效管理循环，无论哪一类员工绩效管理的具体步骤都是一样的，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个环节。现就普通员工的月度绩效管理过程在信息化平台中的实现具体陈述如下。
1.工作任务确定阶段
工作任务的确定是部门领导对其所属员工进行绩效管理的前提和重点。在工作任务分配时，首先由部门领导根据部门季度业绩合同内容进行分工，再由个人根据本月度的工作计划及各自岗位职责计划各自月度工作目标。工作任务的内容分为两大类：一类是基于岗位职责的常规性的、重复性的、例行的任务项，一般情况下每个月的月度工作任务考核表都包括这类任务；另一类属于非常规的、非例行的、工作内容确定性不强的任务项，一般需要根据工作计划来灵活确定，因此这类工作任务项每月不同。
在分配工作任务的过程中，有两大要点：一是被考核者的工作任务一般不超过6项；二是工作任务和相应的权重要匹配，即权重要反映各项工作任务的重要程度。部门领导将工作任务确定后，需要就每项工作任务的具体内容、关键成果、完成该项工作任务的关键时间节点要求、质量要求、过程中需要注意的问题、各项工作任务在考核中的权重等与下属进行沟通，双方需要就以上内容达成一致。实际上通过给员工分配月度工作任务，就完成了对员工进行绩效管理的绩效计划阶段。
这个阶段在信息化平台上分三步：一是部门绩效管理员通过被分配权限，将部门季度业绩合同按照部门领导分工分解给部门被考核员工；二是个人通过自助平台在分解后的考核目标卡基础上对本月目标卡进行完善，比如填写除部门工作任务之外的其他临时工作任务等内容；三是部门领导对所属员工上报的目标卡进行审核，领导在审核界面可以对部门员工的目标卡中的内容进行新增、删除、修改，也可以直接点“退回”，退回后发起人登录系统在我的任务收到通知，然后进行调整后再次上报，如果领导审核目标卡后同意执行，则直接点击“办理”按钮，目标卡审核完毕。
2.工作任务实施阶段
该阶段即员工的绩效实施阶段。在每月下属完成部门领导安排的工作任务过程中，部门领导需要随时跟进其完成情况，即对进度、质量等进行监控、必要的实时沟通，对可能出现的问题和风险进行随时提醒，必要时提供相关支持或者解决建议。
这一阶段需要员工通过信息化系统进行实时记录，也可以待任务完成时再录入，因为本阶段是过程管理，信息化平台操作相对简单。
3.对工作任务完成情况打分
对工作任务完成情况打分，即对员工进行月度工作的绩效考核。需要注意两点：第一，需要依据公司的绩效考核制度中的相关规定，对员工的本月工作任务完成情况进行客观打分；第二，打分结果需要和下属进行沟通，肯定员工本月完成任务的成绩，指出不足和改进建议。
这一阶段先由个人通过自助平台进行工作计划完成任务情况的填写，工作完成情况填写完成后进行自评分加评分说明，但不参与计分；最后由部门领导登陆系统进行打分，领导打分时可以参考自评分和评价说明。
4.就工作任务完成情况进行反馈
部门领导对员工本月工作任务完成情况打完分后，需要给员工做出反馈。反馈的主要形式是面谈。面谈有四个目的：上下级对工作任务的完成情况（结果）达成一致看法；使员工认识到自己的成绩和优点；指出员工有待改进的方面和改进建议；就下月的工作任务与员工进行沟通。
至此，部门领导就完成了对员工进行绩效管理的一个循环，同时下一个循环也就开始了。通过对员工的月度工作任务进行绩效管理，有效地将部门的月度工作计划分解到员工，员工的工作任务完成又支撑了部门业绩合同的实现。
按季度或年度工作目标进行绩效管理过程类同，为了协助各级人员快速实施日常绩效管理工作，公司人力资源管理部门配合北京宏景世纪软件有限公司已经搭建了网上绩效考核系统平台，包括工作目标计划、任务下达、执行情况汇报、上级审核评价、意见反馈等功能，形成完整的PDCA闭环管理流程，让领导时时掌控目标计划的执行状态和过程，发现执行中的偏差和问题，及时反馈修正，并通过统计分析，发现管理中存在的问题，并为岗位评价、薪酬标准以及定员定编提供可靠资料。相信通过一定阶段的绩效管理，不但能够实现上情下达、增强员工的主人翁意识，更能促进部门上下级之间的相互理解与支持，从而产生共同的责任感。
三、发挥绩效考评的关键作用
企业要想有效发挥每个员工的积极性，提高企业的整体业绩，绩效考评是不可或缺的重要环节。但绩效考评又是一把双刃剑，运用不当不仅不会起到鼓励先进、鞭策后进的作用，反而会打击绩效优秀员工的积极性。
多年以来，公司各加工车间均采用了较为成熟的内部考核分配办法，有指标人员实行计件制，个人收入与劳动成果直接挂钩：月完成工时越高、废品率越低，月工资收入就越高；随着考核工资比例的增大，相同工种人员由于技能技巧等方面的差异，年收入高水平者会是收入低水平者的两倍。而对于无指标人员，不论是技术部门还是职能科室，由于考核体系不完善、考核指标不具体、评价标准随性的多于固化的，衡量尺度弹性太大，考评结果的运用出现偏差，导致企业内部同类人员不同部门收入差距较大，同一部门同类人员干好干坏收入差距不大；加上信息传递不对称，却因出现了偏差而造成误会。
按照薪酬分配理论，向高技能、高科技、高管理倾斜、凭贡献论收入的分配原则，本来没有过错，调查结果发现，问题出在各类人员的内部考核分配上，无指标人员大锅饭现象严重，该高的高不上去，该低的低不下来。为改变这种局面，公司对科室无指标人员的收入分配不断探索，开始是公司对各大类人员没有再细化、实行部门大包制，后来经过多年的数据积累、依据近年来的实际分配结果，对部室同类人员划分了多个等级、并统一了各类各层级人员相应的绩效工资系数，缩小了不同部门同类人员的收入差距；现行绩效工资分配时，又硬性规定了考核结果的运用，但由于考核机制的不健全以及分配体系的不统一，收入分配结果仍不能充分发挥员工生产工作的积极性。
四、有效运用绩效考核结果
当前，为了鼓励员工不断创造高绩效，很多企业都将加薪和员工绩效相联系，实行绩效加薪，也就是以员工绩效评价结果为基础决定其基本薪酬的增加幅度。在实践中，许多企业由于各种基本制度欠缺，造成绩效加薪没有章法可循，结果使得作为重要激励手段的加薪，不能起到应有的效果，甚至造成负面影响。
自2009年以来，随着考评结果运用的越来越广、运用力度越来越大，公司虽然不断补充与完善绩效考核制度，但由于考核体系不够健全，对无指标人员，特别是各部门虽然按照同样的绩效管理流程，同样类型的考核表进行考核，考核结果却相差悬殊。为了避免这种由于考评尺度把握的不同所带来的不平衡现象，公司在不断完善激励机制的过程中，正逐步改变现行的粗放式管理方式为精细化管理：建立新型晋升平台、打通多个晋级通道，通过对岗位任职资格的要求和岗位说明书的职责范围划分岗位职务等级，不同岗位职务对应不同的绩效工资系数，公司根据实有人数和绩效系数计算部门可以分配的绩效工资总额；部门对个人，针对不同岗位分别制定相应的考核指标及标准，实行逐级考核，按照考核结果进行二次分配。
0 引言
在全球经济的多极化和一体化进程加快，以及现代企业制度建立与完善的大背景下，企业不得不在面对全球范围内的竞争激烈中不断多样化，完善和健全自身的绩效考核与薪酬设计。根据市场经济的需求，建立合理、科学的绩效考核与薪酬设计机制是国有企业体制改革的必由之路，也是参与到世界经济的必然要求。当期，国家经济降档调速，铁路企业面临着前所未有的挑战，铁路企业绩效考核与薪酬设计的有效性能够更加准确的判断和衡量企业的经营能力，并且进一步地提高企业管理水平，从而为铁路企业带来更多的经济效益和社会效益，促使企业更加健康可持续地发展。
1 胜任力模型在铁路企业绩效考核体系中的建立探析
铁路企业与其他企业相比，具有一定的垄断性，这与铁路特殊的产业特性有关，这就使得铁路企业难以引进内部竞争机制。铁路企业在运行的过程中很难获得真实的收入，这是由于当前铁路企业内部实行的交叉补贴机制，在这种机制下企业的盈利状况并不能由自身来决定，而是通过总公司来决定的，因此根据科学的绩效管理考评方式来说，绩效考核指标应当需要设计各个方面的体系，然而铁路企业在面临巨大的生存压力的同时，企业管理者的水平较为薄弱，较为复杂的考核体系易让经营者感到无从下手，从而使绩效考核失去原有的引导作用。
1.1 铁路企业设计绩效考核体系时应遵循的原则
1.1.1 可实施性与灵活性相结合
要知道铁路企业工作内容主要是由市场营销、客货运输、装备维修、技术科研等环节组成的，涉及的专业众多、流动性极大，这就要求铁路企业在设计绩效考核体系时不可过于单一，避免“一刀切”，而是要根据铁路工作的实际项目、工作要求、工作内容等灵活地进行绩效考评。另外铁路企业所设计的绩效指标务必要简单易懂，绩效指标不可过多，每个指标都要明确、可实施，能够更加简单明了地反应铁路企业的行业特征。
1.1.2 收益与成本相结合
铁路企业作为国有企业，对外部需要完成相关部门国有资产增值保值的任务要求，对内部则需要保证企业的正常运转，在确保铁路企业利润最大化的前提下不断提高内部职工的福利和收入水平，从而使本企业的绩效考核设计能够贯穿于企业发展的全过程，同时要进行严格的成本管理与控制，站在企业发展战略的角度，实现投入产出的最优化，从而保持铁路企业能够可持续的发展。
1.1.3 战略性与一致性相结合
铁路企业的战略决定了本企业的发展前景与状况，如果想要实现企业的战略计划，务必要借助企业绩效考核指标来进行指引。也就是说铁路企业绩效考核设计需要以战略目标为导向，并且积极抓住机会，不断地提高企业未来发展的绩效水平，制定更加长远战略目标。另外铁路企业的子公司作为考核的对象，其目标更应与集团公司的战略目标相符合，从而保证铁路企业的经营战略得到贯彻与落实。
1.1.4 全面性
伴随着我国内部市场竞争的加剧，铁路企业在多变的客观环境中，其绩效考核所受到的影响因素是多方面的，比如国家发展的经济周期、国家宏观调控、相关经济政策、气候的变化、企业内部管理能力、领导者基本能力、经营管理理念等，这就要求铁路企业在设计绩效考核体系时，要将财务指标与非财务指标进行结合，定量指标与定性指标结合、静态指标与动态指标结合、物质指标与精神指标结合等，实现绩效考核体系的全面性。
1.2 胜任力模型在铁路企业绩效考核体系中的构建
员工中存在的胜任力特征是多种多样的，然而并不是所有员工都需要具备每一个特征，企业需要从该员工的岗位职责和组织的发展状况出发，确保员工能够真正地胜任该岗位，从而最大程度地发挥该员工在这个岗位的胜任力特征。对于铁路企业来说，员工所需要具备的胜任力特征有下面几个：知识、技能、社会角色、自我认知、特质和动机这几项。笔者针对铁路企业提出了胜任力模型在绩效考核体系中的构建。
1.2.1 定义绩效标准
通过工作分析和专家讨论等方法来确定铁路企业的绩效标准。具体来说，工作分析是确定岗位的实际要求，并且区别优秀员工与普通员工，找出这两者之间的鉴别标准。而专家讨论则是让企业优秀的管理者、人力资源领导者、相关研究者进行共同的讨论，针对工作的具体任务、职责和对应的绩效标准进行讨论，找出优秀者表现的各种胜任力特征。铁路企业务必要根据自身具体的发展状况、发展目标和资源条件进行合理的选择，从而准确地定义绩效标准。
1.2.2 获取效标样本相关胜任力特征的数据
依据工作的具体要求，可以从该岗位中的优秀员工和普通员工分别取出一定数量进行调查分析。具体来说可以采取访谈法来获得效标样本相关的胜任力特征数据信息，这种方法是一种比较开放的调查方式，与关键事件法相似。在调查的过程中要求被调查者举例他们岗位中一些关键的事例，比如成功的、失败的、消极影响的等等，并且对整个事情的起因、过程、结果进行详细的表述，并且要将当时自身的感受和想法表达出来，引导被调查者将关键事件进行总结和反思。
1.2.3 构建胜任力模型的绩效考核体系
通过对各种调查数据进行分析和研究，从而构建其铁路企业的胜任力特征模型。具体来说就是要将调查中的各种数据资料进行提炼，分析访谈中的各种行为特征和内容，对访谈报告中出现的较多的胜任力特征进行记录和标记。将优秀员工和普通员工的指标以及发生的频次进行对比，从而找出优秀员工与普通员工两者的共同点和不同点。按照主题的不同进行分组和归类，设计每种特征之间的权重，从而构建起胜任力模型的绩效考核体系。
借助胜任力特征模型来构建铁路企业的绩效考核体系，不过在这个过程中要认识到传统胜任力模型具有主观性和循环反复论证等不足，因此需要对各种绩效指标进行筛选，通过迭代方式提炼，保证了一定的科学性，减少了绩效指标中的主观因素。
2 铁路企业薪酬设计的模式探析
一个企业的薪酬从内部来说是一种分配制度，从外部来说则反映了企业在市场的具体状况，在一定程度上预示了企业的未来发展。
2.1 铁路企业薪酬设计的问题简析
2.1.1 平均主义现象严重
当前我国铁路已经进行了深入的改革，但是由于长期的政企不分，使得薪酬管理中平均主义现象严重。铁路企业薪酬水平在行业中处于较高水平，某些岗位的薪酬水平偏离了正常市场水平。从薪酬本身的意义出发，这是非常不合理的，这是因为企业中一些关键职位的薪酬水平较低，而高层管理人员的薪酬水平与普通职工的收入差距较大，这会使铁路企业付出较大的人力成本，而且不少职工对于自身的薪酬状况并不满意，如果不能解决这种内部的不公平感，便会容易产生人员的流失，不利于吸引和留住人才。
2.1.2 薪酬设计战略意识淡薄
铁路企业的战略管理是动态的，物质资本与人力资本是变动的，这就需要企业依据自身的发展而变化，给予员工更多的发展机会给员工，给予员工更多的工作目标，使得每一位职员能够在付出贡献之后获得相应的报酬，不过对于铁路企业来说，在实际的操作中，是有很大难度的，因为铁路企业是属于国有企业，如果根据薪酬管理进行发放和管理，只是从成本控制的角度来进行薪酬安排，经常会使薪酬失去了杠杆作用，员工难以形成共同发展的理念。
2.2 铁路薪酬设计具体模式
2.2.1基于岗位的薪酬设计
这种设计模式是根据岗位的相对价值而为企业员工支付薪酬的方式。若岗位所体现的价值高，那么付的薪酬则高；若岗位的价值低，薪酬则低。在这种薪酬设计模式下，员工的薪酬水平提高主要依赖于岗位的晋升。该设计比较适合中国大部分企业，也是非常普遍的薪酬模式。不过这种方式较适用于职能类的岗位，能够促使员工更加认真地履行职能，从而体现岗位的价值。具体来说，要先建立一套规范化的岗位管理体系，例如岗位设计、职位序列。还要借助量化的方式来评估岗位的具体价值。另外就是要确保员工的工作能力与岗位具体标准相匹配。
2.2.2 基于绩效的薪酬设计
伴随着商业竞争的不断深化和加剧，基于绩效的薪酬设计所体现的效用越来越大，很多企业的员工不再依赖与岗位的价值来获得薪酬，而是通过绩效的提升。这种薪酬收入实际上可以通过风险奖金或者是股权激励来体现。在激烈的市场竞争形势下，铁路企业也要转变自身的薪酬设计，要求员工依据外部环境的改变而主动地设定工作目标，不仅仅是完成任务，还要提高自身的绩效，这是企业发展的必然趋势。基于绩效的薪酬设计模式能够将员工的收入和工作目标直接联系起来，将人工成本的风险大大降低。不过这种模式难以做好客观公平。由于收入和员工的绩效联系起来，可能会产生不公平的现象，当绩效下降时，人员的流失率会升高。
2.2.3 基于工龄的薪酬设计
所谓基于工龄的薪酬设计模式，主要是指企业根据员工的年龄和工作时间来确定其工资和职位，这种方式能够最大程度地提升员工的企业忠诚度，让员工有更加强烈的归属感，并且愿意终身投身于企业的发展。对于人员流动低、终生雇佣制的背景下，这种薪酬设计模式是比较有效的。但是伴随着社会科技的迅速发展，很多企业已经向知识密集型转变，那些具备先进科学知识和技能的年轻人所体现的作用越来越明显，使得这种基于工龄的薪酬设计模式不利于增强企业的市场竞争力。
2.3 铁路企业选择薪酬设计模式的有效途径
实际上任何的管理体系都应该具有高度的战略思想，保证有效指导和操作实践，薪酬管理也不例外，因为薪酬管理是人力资源管理的关键组成成分，对于吸引人才、留住人才具有关键的战略意义。
2.3.1 构建合理科学的考核体系
要制定出合理科学的绩效考核体系，将岗位特点与企业发展目标相结合，在实现企业内部的薪酬公平的基础上，更好地实现企业的可持续发展。实际上构建合理科学的考核体系能够更好地保证薪酬管理的公平性和公正性。对于职工的业绩要进行精准地、定量的评定，扩大薪酬范围，从而科学地拉开企业员工之间的薪酬差距，激励员工更好地参与到工作中。另外还要清晰地掌握薪酬与业绩之间的关系，将业绩成果与薪酬水平进行挂钩，熟练地设计业绩标准和要求，使得高层与普通职工之间形成一种信任。
2.3.2 坚持明确的薪酬分配原则
铁路企业的薪酬分配务必要从战略目标出发，具备一定的前瞻性，从而更好地匹配业务计划与组织的发展，铁路企业需要将薪酬定位在当前市场中，依据市场发展的实际状况来发展，从而实现付酬的市场化。依据企业员工的资历和能力水平、岗位重要性和工作能力、业绩状况和工作贡献度来进行科学的分配。若在实施薪酬管理时，无坚持明确的薪酬分配原则，那么便会直接影响到铁路企业的招聘、激励工作的效果。
2.3.3 以岗位评价系统为重点
对岗位进行合理的评价是实现薪酬公平分配的重要方法。岗位评价和分析是进行薪酬设计与管理的重点，同时也是解决薪酬公平公正的关键。一方面企业需要深入了解岗位评价的含义，岗位评价是针对岗位的评价，而不是企业职员。要从劳动的多样性来设计薪酬体系，根据职工所创造的价值来确定薪酬水平，使得每位职工都能够给企业带来贡献。另一方面还要对各种指标进行清晰的界定，减少企业职工的不满与不信任，从而增强企业员工薪酬差距的接受能力。
对于铁路企业来说，可以根据岗位的不同来选择不同的薪酬设计模式。铁路企业可以将绩效薪酬设计模式作为主导地位，并且结合市场发展的状况。当前铁路企业基本上是采取岗位技能工资设计模式，当时由于铁路企业所设计和涵盖的行业和范围比较广泛，因此可以在各个行业、各种岗位实施不同的薪酬制度，从而最大程度地激发员工的工作积极性，吸引和留住企业的人才，提升企业的市场竞争力。具体来说，铁路企业可以以员工的岗位为主，辅之绩效付酬的方式，并且适当结合工龄的薪酬设计模式，简称为“岗位绩效工资制”。对于员工的岗位来说，可以按照岗位的具体特点和人员需求来设定不同的薪酬模式。例如，生产岗位的员工可以采取绩效为主，辅之技能；管理岗位的可以采取岗位与绩效结合的薪酬设计模式；经营者则可以采取以工龄为主的薪酬模式等等。总之铁路企业务必要从自身企业的发展状况和实际需求出发，具体问题具体分析。
【关键词】企业；知识型员工；激励
在今天，知识型员工是一切以知识的应用与创新、扩展与发展为职业，并为企业或组织带来知识资本增值的人的统称。一般说来像it技术开发者、咨询顾问、教育工作者等基本都属于知识型员工的范畴。从知识型员工的概念不难总结出，他们是一群具有高智商、高学历、高技术的专业人才，对企业或组织的发展有着至关重要的作用，尤其是在人才竞争如此激烈的当今社会。
一、决定知识型员工流动率的因素
（1）社会因素。随着中国市场经济的不断发展，新时代企业的竞争是科技与人才的竞争，市场对人才的需求改变了以往在一个企业待到老的思想观念。优秀的企业才能吸引优秀的员工，这是市场机制优化人才配置的表现。其次，电脑网络的普及应用为知识型员工提供了很好的信息获取平台，很多关于专业技术及招聘信息都是通过网络渠道，这从一定程度上降低了知识型员工的流动成本。（2）企业因素。企业因素是导致知识型员工流动的直接原因。具体表现在以下方面：一是组织结构和职位设计不合理。企业的组织结构和职位设计直接影响到知识型员工的职业发展。合理的组织结构是企业职位设计的前提。二是企业愿景和战略意图不明确。企业愿景与战略是指导企业发展的风向标，如果企业对自身战略目标不清晰，对未来的发展方向不明确，很容易引起知识型员工内心的不安，对企业的经营产生怀疑。三是企业环境不合适。企业环境包括企业文化、工作环境、工作氛围等。如果企业内部管理混乱，人际关系复杂，员工之间勾心斗角，没有形成良好的工作与学习的氛围，沟通与交流的氛围，这对知识型员工是一个很严重的打击，直接影响到他们对于企业的心理期望值，从而提升知识型员工的流失率。（3）个体因素。影响知识型员工流动率的个体因素有以下几点：一是薪酬因素。从知识型员工的工作特点来看，其工作的成果难以用简单的薪酬绩效指标来评定，若员工认为所得的薪酬福利与自己创造的价值和自身职位得不到匹配，这会很大影响知识型员工的工作满意度。二是寻求自身价值的体现，期望得到企业的认同与尊重。知识型员工都是具有高自我意识的科技人才，相比普通员工，具有更高的自尊心，期望自己的思想方法与管理建议得到上级的认可。如果知识型员工的价值不能在组织中得到体现，很容易造成人员的流动。
二、减少知识型员工流失率的几点建议
（1）建立良好的企业文化，提供一个和谐的工作氛围。良好的企业文化可以营造出和谐轻松的工作氛围，缓解工作本身带给员工的各种压力。（2）建立弹性的工作机制。由于知识型员工的工作性质，他们可能随时随地都可能产生工作上的灵感与创新，从本质上不愿意受到时间和空间的束缚。因此对这些员工可以酌情实施相对宽松的管理政策，可以指定一个工作目标，只要能在规定的时间内完成工作目标，相对工作时间及工作地点等可以放宽限制。（3）建立有效的绩效考评系统及全面薪酬体系。相对国外企业，我国企业知识型员工更重视自身工作与所得薪酬是否成正比。从一定程度上来说，薪酬也体现了知识型员工个人的成就感，员工的薪酬可以从物质和精神两方面进行奖励，一方面给予员工相应的物质报酬，另一方面通过授予各种表彰对员工的价值进行肯定。（4）开展相应职业培训，帮助知识型员工进行合理的职业生涯管理。企业定期对知识型员工开展专业知识和技能上的培训，可以有效地帮助员工更新行业的相关信息，掌握更先进的技术与知识体系。企业在对知识型员工进行职业生涯管理的同时，让员工了解企业的目标，对不同职业阶段的员工采取不同的职业发展策略。保持企业目标与员工目标的一致性，才能推动企业稳定向前发展。（5）进行合理的职位设计，因事设岗。国内华为和中兴两家企业，其知识型员工离职率要远低于国外的许多企业，其中有一个很重要的因素就是因事设岗，让员工在合适的岗位上发挥自己的专长，不造成资源的浪费。
知识经济时代知识型员工对于企业竞争力来说是必不可少的条件。但在市场经济环境下，外界又成为识型员工流动的巨大诱因，面对这种情况，企业首先应加强自身的管理，为知识型员工创造优良的工作环境，改善企业内部相应机制，同时管理者也应重视知识型员工的工作及其心理发
展。只有员工稳定了才能保证企业的持续发展。
参 考 文 献
这意味着成千上万的公司人在并购交易中保住了自己的工作，或者是“被裁”。当然，并不是所有的公司并购都会影响到人事。“财务投资者基本上不会介入公司的日常运营，目标公司在并购之后基本上维持原样。”普华永道咨询部合伙人方祎说，“而战略性投资就会对员工的影响比较大，并购后的人事整合很多时候是必要的。”
在罗迈国际（RMG Selection）职业咨询顾问Ruben van den Boer看来，公司人应该首先做一个自我评估，确定新的职业发展方向，找到自己在合并后的新公司中的存在感和价值感。
收购方同样会对员工进行评估，对于普通员工和管理层都有不同的评估标准。但收购方的战略目标决定了收购之后将如何做人事整合。不同岗位的关键人才大多是收购方要保留的员工。而对于容易发生交集的HR、财务等支持性部门，被裁员的几率会比较高。而另一个受影响比较大的群体是中高级管理者。
《第一财经周刊》采访了普华永道咨询部合伙人方祎和罗迈国际职业咨询顾问Ruben van den Boer。方祎主要为并购交易的公司提供人事咨询，Ruben处理过多起并购案公司的人事咨询，并为上百个并购公司的候选人进行职业发展咨询。
被收购员工面临的问题
心理影响最大
对于被并购公司的员工来说，他们面临的一个最大问题是心理问题。“公司人会产生一些焦虑，甚至是愤怒等影响正常工作状态的情绪。”Ruben说。
在这种情况下，公司人可能会失去一些责任心，他们会觉得公司已经被买了，未来还不知道会怎样，会对自我存在的价值产生一些质疑。另外，还会遇到一些沟通障碍，两家公司合并，一定有公司文化冲突的地方，比如管理模式，交流方式等。
另一种情况是虽然这些问题在短期内都会存在，但当一个大公司收购了一个小公司，或者是一个知名公司收购了一个品牌知名度低的公司的时候，被收购公司员工可能会觉得这是“向前一步”，未来能够有更多机会。但如果是“蛇吞象”的情况发生，比如联想收购IBM的PC业务，Ruben说被收购方公司人会更有抗拒感，他们会失去骄傲和对公司的信任。这时候就需要买卖双方都对员工做更多的解释和沟通。
切身利益会有变动
薪酬福利
这基本上是公司人最关心的问题，两家公司的薪酬福利体系和标准都不太一样。“如果收购方的薪酬福利标准比较高，那对被收购方员工来说就是一个利好信号。而如果收购方的薪酬标准本身比较低的话，从保持运营稳定的角度来讲，他们不会去降低被收购方的薪酬，基本上是保持不动。”方祎告诉《第一财经周刊》。同一个公司，也可能因为地区性差异和生活成本有高有低，而有不同的薪酬标准。
但需要注意的一点是，有些企业在“四险一金”方面的操作不尽完善，收购方从合规的角度出发，通常会按规定缴纳“四险一金”。方祎说这可能会产生的一个结果是收购方付出的人力成本的确是提高了，但员工拿到手的工资不一定比原先多。她曾遇到过一个案例就是如此，被收购方员工被告知他们的薪酬福利在并购交易完成后会提高，事实是员工拿到手的钱变少了，最后甚至导致工人罢工。这说明公司人在这种敏感时刻更应该多沟通，多了解并购前后的政策变化细节。
绩效考核
对绩效考核感受比较深刻的主要是销售。因为不同公司对于销售的基本工资和奖金的分配比例不一样，业绩考核指标可能也是不同的。对于像财务、HR这些岗位来说，不同公司的考核指标都差不多，只是绝对值会稍微不同。
劳动合同
在公司并购中，如果是资产交易，被收购方员工的劳动合同可能需要重新签署。如果是“平移”到新公司名下，从员工角度说，其岗位、薪资都不会发生变化，如果按照法律法规的相关规定需要“买断工龄”，公司将会按照每个员工的具体情况一次性支付补偿金，执行劳动合同的更换。方祎说，不管是哪种形式，收购方都会按照劳动法的相关要求进行相关操作。
收购方如何进行人事整合
从公司角度来说，“我们在为客户做咨询的时候，都会建议客户先完成新公司的组织架构搭建，然后去确定各岗位合适的人选。”方祎说。公平起见，买方人员不一定会占据所有部门的领导岗位，买卖双方会在谈判和商议中根据战略发展、职位需求、人员具体情况进行人事任免和调整的总体把握，并尽量体现一些平衡。另外，收购的战略目的决定了整合的深度和广度。一般是通过尽职调查和访谈的形式来做评估。
普通员工评估
“对于普通员工的评估，一般看重的是专业知识、学习能力、工作的适应性，以及工作效率和质量。”Ruben说对于销售这种业绩很容易量化的职位来说，收购方做评估的时候就会比较容易，如果是一些不容易量化的职位，专业知识将会是一个非常重要的方面。这关系到收购方的并购意图，例如研发能力，或者供应链资源等，如果你对这些方面的专业知识储备充分，那基本上会是收购方非常想要保留的人才。其次是积极的工作态度，如果你一直表现的比较抵触，那可能会对整个团队的工作氛围产生负面的影响，可能就会面临被解雇的风险。第三就是工作目标要比较明确，这些通过访谈基本都可以得知。
管理层评估
对于管理层的评估，收购方一般会看重三个方面的能力：专业能力、业务能力和软性技能，例如沟通能力等。收购方会倾向于社交能力比较好的管理者，以及较强的员工影响力和领导力。如果他们在沟通、判断和决策上能力较强的话，收购方对他们的评估会比较高。
对于合并后新的高级管理层，通常情况下，收购方倾向于自己公司的员工去担任更高的职位，比如说将原来被收购方的营销总监调整为新公司的副职。但也有一些特殊的情况，比如说一个欧洲公司购买一个中国公司，他的战略是本土化管理，希望在本土市场上获得更大的发展，那会倾向于选择被收购方高级经理担任更高的职位。
关键岗位评估
“基本上我们都会帮客户去识别新公司的重要岗位，并协助客户制定关键人员保留方案。”方祎说，例如对于新上任的财务主管而言，可能希望保留原总账会计，因为他/她对公司的财务和业务可能最了解，保留这样的关键员工将有效提高财务部运营的稳定性，有利于新上任主管更好地了解公司、接管相关工作。
在销售和渠道方面，也是并购双方容易发生交集的地方，但收购方从业务稳定性的角度出发，对于一些销售和采购人员，也会谨慎对待。比如同样是Top 10的销售，如果被收购方销售掌握有收购方没有的重大客户，或者是采购手中的有些供应商属于稀缺资源，都会是收购方看重的员工。
除此之外，收购方还会评估员工的工作态度、责任感、纪律性、工作的条理性和计划性，以及和同事的合作意愿。
支持部门受影响较大
HR、财务、IT等支持部门
“并购从营收上来说，是希望1+1>2，而从成本上来说，当然是希望1+1
对于HR部门，Ruben又从另外一个角度做了解释。“两个公司并购之后，HR要着重于公司企业文化融合，帮助两个公司的员工能比较顺利地融入一个新的文化环境和工作氛围中，这意味着他们需要做更多的工作，比如和双方员工更多的沟通和交流。”除此之外，对于一些可能会被解雇的员工，HR部门也会感受到一些压力，他们首先要选出这些要解雇的员工，最好是能为他们之后的工作多做一些考虑，而对于留下来的员工，则需要进行一些安抚，否则可能会造成人心惶惶的局面。
中高级管理者
高级管理者是在公司并购中冲突表现得最为激烈的职级。“他们一方面要为公司考虑，还要考虑自己的职业发展前途。”Ruben说双方的高级经理可能会避免交流和沟通，刻意疏远，工作中难免会产生一些误解。但Ruben建议双方要通过合作和沟通，慢慢融合为一个团队。但“船长”只能有一个，有时候为了减少内耗，收购方在做人事整合时可能会直接选择解雇一方。所以高级经理也是在并购交易中受波动比较大的人群。
Top Leader
指的是首席执行官、首席营运官、首席财务官等CXO的职位。并购之后，不同的管理语言和管理思维模式可能会产生分歧。“对于他们来说，需要尽快朝着一个方向努力，让下属感觉到统一性和一致性，尽快让级别较低的管理层和普通员工适应新的管理风格。”
普通员工如何应对
自我评估
Ruben给出的第一个建议是“不要慌张”，先做一个自我评估。想一想自己的职位在新的公司环境中到底受到了什么样的影响，需要作出什么样的改变。看看自己在合并后的新公司中有什么新的责任和机会。
和尽可能多的人去交谈
尽量多地和别人去交流，包括你的同事、老板和HR，从中获取更丰富的信息，比如新公司重视什么，期待什么，公司的发展方向跟自己的职业发展是否契合。
如果换了老板或岗位
您好！来公司实习已经有快一个月了，时间虽然不长，但是从我个人角度来讲，在思想上似乎已经经历了很多次反复的琢磨、修正和重新定位，一名it管理实习生20XX年工作计划书。
上周五下午我看了两位就要通过转正的PLC工作部员工的工作报告，触动了我写下今天的这份文稿，其中小杨写道：“在这几个月里，无论是工作还是生活上，……，因为对工作目标的不明确，所以在工作上存在一些失误，因为工作分工的不明确，所以对工作很迷茫，不知道究竟做什么，加上工作比较辛苦，所以工作态度不太认真，缺少了开始的那种责任感。……”我觉得这段话跟我有一段时间的感觉出奇的相似，所以如果我不想碌碌无为的混下去，想要做出点成绩来，我就必须好好计划一下。同时也是想做一些工作，以此来尽量避免今年4月份新员工到公司以后还会出现同类问题。
通过跟您的多次详谈和我自己长时间的思考，同时也为了能够更好的发挥我个人的兴趣、爱好、特长，我想初步做出以下的一些20XX年工作计划和职责定位。
总的来讲，工作岗位还是定在总经理工作部，同时工作方向可以包含以下几个方面，同时也是我20XX年的工作目标：
1、人力资源：主要是员工招聘、培训，以及企业文化建设方面的部分工作，同时也可以兼顾一些别的相关工作
2、行政管理：在这方面我有很多东西要学习，这也是我选择做行政工作的原因之一，我会先从行政管理的理论上学习，明确行政管理的工作范围、目标、职责等等，然后再跟您学习、请教
3、行业研究：这是我这些天工作经验的体会，公司既然要做大作强，没有前瞻性的中、下层管理和业务干部根本就不可能将公司的大厦支撑起来，这也就是老总们整天忙活不行了的原因，工作计划范文《一名it管理实习生20XX年工作计划书》。很多的信息都集中在了高层，也就是说公司高级管理层和下级员工缺乏良好的沟通，普通员工的视角太狭窄，没有良好的全局观，必然影响个人的成长，集聚起来就将影响公司的成长。目前，我看电信、联通、网通、移动等大型电信运营商都已经深刻的意识到这个问题，但不是一朝一夕就可以的，所以我想在我得工作中加入行业研究这一项，定期提交报告，可能刚开始，甚至1、2年很多东西都不是自己的观点，但是我相信经过1、2年的看、写，每周就算拿出2片稿子，一年下来也有100多，对于个人成长肯定有帮助。从公司的角度来讲，我的这些东西不是针对公司领导的，而是作为中下级员工学习，浏览的，同时也是给社会公众看得，这需要一个网页，可以丰富公司的网站内容和层次，也是企业文化的一部分
4、建立自己的网页，可以是总经理工作部的工作网站，也可以是我的个人网站，这是受您上次跟我讲的做策划的启发，这项工作将跟任务3联系在一起。目前存在的问题是抽出时间来学习网页设计和制作，具体操作我将做好计划
5、建立一个公司的书库。这一点我问过小罗，公司的藏书实在是太少了，想要学点东西都没有资料，每年公司都有专款用于买书，但是使用不到位，关键是没有周详的计划和专人督促，所以我想在明年新人入司之前建立一个较目前更好一些的书库，包括管理类当然主要是技术类的，象我们要学的书籍就可以包括office2000系列，网页制作三剑客等等。筹建方式我建议我们可以采取两种渠道，一种是公司出钱；另外一种是号召全公司员工捐书，我想我们公司大部分员工都是名牌大学毕业，本科以上，手头没人肯定都会有很多藏书，有相当一部分其实作为个人都不会再看的了，比如以前的教科书等等，但是作为别人可能就刚好需要，因为没看过，同理，每人都捐一点，自然就多起来了。这里不光是节约钱的事，同时也是培养员工想公司所想，急公司所急，以实际行动回报公司的机会，这个活动一开展，也可以成为今年企业文化的一部分。当然相应的还有奖励政策，这又跟员工考评联系起来了。这些东西都应该上网的。
[关键词] 企业；绩效管理；有效性；影响因素
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 01. 028
[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）01- 0045- 03
改革开放以来，中国企业管理的效率和水平有了极大的提高，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍受到了企业的关注，一些先进管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多企业不断对绩效管理进行探索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法。在现阶段，由于不同的人对绩效管理的认识不同，差距也较大。在绩效管理的具体实践中，还存在很多问题需要我们去探索和解决。
1 绩效与绩效管理
一般意义上，绩效指的是工作的效果和效率。组织通常由若干群体组成，而群体又由员工组成。对应不同层面工作活动主体，相应地也就产生了不同层面的绩效。简而言之，绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。因此，需要明确的是，绩效是分层次的。按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。
绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工工作行为和工作产出与组织的目标相一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。绩效管理不能简单地理解成是测量和评估的过程，而是管理者与员工之间创造相互理解的程度。理解绩效管理，要注意把握住3点：绩效管理是管理者的事情；绩效管理是一种手段及过程；最终目的是为了实现组织的战略。
绩效管理是管理者与员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
绩效管理由4个环节组成：
（1）绩效计划，是绩效管理的第一个环节。在新的绩效周期开始时，各级管理者和员工一起，就员工在绩效周期内要做什么，为什么做，需做到什么程度，应何时做完，员工的决策权限等问题进行讨论，以促进相互理解并达成协议。这份协议以及达成协议的过程，就是绩效计划。绩效计划的设计从公司的高层开始，然后层层分解到各个下属部门，最后落实到每个人。
（2）绩效监控，是绩效管理的第二个环节。在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好的完成绩效计划的目的，这就是绩效监控。管理者通过不断沟通对员工的工作给与支持，并修正实际完成情况与目标之间的偏差，同时记录关键事件或数据，为绩效评价提供信息。
（3）绩效评价，是绩效管理的第三个环节。组织依照预先确定的标准和一定的评价程序，运用科学的评价方法，按照评价的内容和标准对评价对象的工作能力、业绩进行定期的和不定期的考核。绩效评价一般包含两个层次：一是对组织绩效的评价；二是对于员工绩效的评价。
（4）绩效反馈，是绩效管理中最后一个也是最重要的一个环节。通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的是让员工了解自己在本绩效周期内是否达到所定的目标，使考核者与被考核者达成评估结果一致的看法。双方共同探讨绩效改进计划，同时管理者向员工传达组织的期望，最终形成绩效合约。
2 影响绩效管理的因素
2.1 绩效管理实施流程中的影响因素
2.1.1 绩效规划
绩效规划是在考核期间，领导者和下属就考核期内的工作目标和标准形成的契约，它是双方在明晰权、责、利基础上的一个内部协议。绩效规划的设计从企业的最高层开始，将企业的各级目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到每一个员工。对于各子公司而言，绩效规划就是经营业绩规划过程。绩效管理是一个复杂的系统，它包括绩效评价、绩效沟通、绩效反馈等多个环节所组成的一个循环往复的过程。企业如果不能从战略的角度出发，就会盲目地制订考核方案，设置考核指标及标准，甚至为了考核而考核，使考核的结果背离了企业发展的目标，也无法反映出为达成目标所应具备的诸多核心能力，无法对各项考核指标的权重进行合理设置，更无法对各项指标给出合理的参考值。在我国企业中普遍将绩效管理等同于绩效评价，只注重评价的结果，不重视评价的过程，忽略了绩效管理中其他的几个环节。同时又对绩效管理存在整体认识上的不足，不能依据组织整体目标和发展方向来指导管理工作，不能分阶段分目标对绩效改善提出具体要求，使管理缺乏整体性、统一性。在绩效管理工作正式开始前，不提前做好绩效规划，绩效管理将不利于企业的发展。
2.1.2 绩效沟通
绩效沟通是考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开的面谈，并着力寻求解决的方案，为绩效的提高和改善服务。事实上，绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。首先，企业与员工之间要设定共同认可的绩效目标；其次，在履行目标的过程中要不断纠正员工行为与目标之间的偏差；最后，使考核的思想深入人心，员工对结果心服口服。不良的绩效沟通使信息不能够被充分利用，使考核者与被考核者之间的关系变得紧张，使企业的气氛变得不和谐。沟通的过程应该是双向和开放的。绩效管理实施之前要让企业各级人员了解绩效管理的意义，掌握技术要求。对于企业的高管人员，要使他们清楚地认识到绩效管理能给企业带来的发展，这样，才会让他们重视绩效管理，他们的态度和立场将决定绩效管理是否能顺利实施。对于普通员工，要尽量使他们放松，保证各项工作正常进行，不因紧张和误会带来不必要的损失。在让员工了解企业运行目标和机制的情况下，让员工参与到企业目标的制定中来。绩效管理并不仅仅是人力资源部的一项工作，它需要全体员工共同参与。现在企业大部分的员工并不理解企业以及他们自身的经营目标，也不理解这些目标和对他们的评估和奖励之间的关系，只有员工参与了目标和决策的制定，他们在实施的时候就会更加有效率，组织绩效也就更好。在绩效管理的整个过程中，考核者应始终和被考核者保持联系，及时指出不足与改进意见，考核者遇到的困难和不理解的地方，可以及时请教并解决。良好的沟通能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效。绩效沟通可以分为正式沟通和非正式沟通两种，在实际工作中，根据不同的情况灵活地选择和应用。
2.1.3 绩效反馈
绩效反馈就是将评价的结果反馈给被评估对象，并对被评估的对象产生影响的过程。通过反馈，使员工最终了解到个人业绩与企业目标之间的关系，当员工认识到自身的长处与缺点，并清楚如何提高自己的素质与技能时，绩效考核的目的就达到了。绩效管理通常需要将目标与完成情况进行对比，并将结果反馈给员工。很多学者认为，有效的绩效管理基于员工对于接受公平绩效衡量的感知。但是，员工的公平感不仅体现在结果上，而且也体现在对衡量标准的理解上。绩效反馈与员工的工作满意度是有很高的关联度的。绩效反馈可以提高绩效管理的接受度以及对工作的满意度。绩效考核应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是公开的。不完善绩效反馈系统，将会大大降低员工的公平感和工作满意度，增加员工的流失率。然而，我国大部分企业都是封闭式的人事管理制度，从而考核的结果并无用武之地。员工不清楚企业对他们所做的工作哪些是满意的，哪些是需要改进的，绩效考核并没有取得应有的完善和激励作用。缺少绩效反馈机制，有些企业的考核结果不公开，员工无法获悉自己的工作表现，也无法改善工作方法；对于考核中可能存在的偏差或不公正现象也无法得到申诉。同时，结果的不公正，严重影响到员工在未来一段时期的绩效表现，甚至引发优秀员工的流失。另一方面，考核结果关系到每位员工的切身利益，员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注，但监督机制的缺失，使考核操作过程无法公开化、透明化，员工难免会捕风捉影，产生无端猜疑，使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。
2.2 与绩效管理相配套的其他体系
2.2.1 培训制度
培训是指企业为开展业务及培养人才的需要，对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，目的是使员工不断地开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，适应新的要求，更好地胜任现职工作，促进组织绩效的实现。培训是提高企业绩效的一个有效途径，同时它可以为员工提供发展的空间和舞台。如果企业不能加大对绩效管理的培训力度，为员工提供满足其工作所需的个性化培训提高其工作技巧和能力水平，会使员工的发展受到限制。绩效管理与培训开发之间的关系是双向的。绩效考核的结果会为培训开发的需求分析提供了重要信息，管理者根据员工的现状，结合个人发展愿望，与员工共同制订绩效改善计划。人力资源部根据绩效结果，设计整体的培训开发计划，使培训更具针对性和有效性，并且通过培训，最终完成绩效考核的结果。员工培训、职业发展、工作满意度等都与绩效有一定的关系。通过培训，企业得以持续改善，调整知识结构，适应外部的变化，增强自身的竞争力。培训可以使员工进入规范的工作流程，体会到工作的乐趣，不断学习新的知识，不断进步，获得满足感并激发对挑战的热情。培训的对象包括高层管理人员、人力资源部门、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该包括绩效管理的理念与技能、工具和方法。只有向各级人员都提供绩效管理方面的培训，绩效管理体系才有可能顺利实施。当企业做绩效评价时，会发现员工因能力不足或素质不够不能胜任某项工作或不能完成规定的考核，这时就需要合理有效的培训制度。
2.2.2 企业文化
组织文化最早根源于组织领导者不畏劳苦的创业精神。在组织的创建初期，领导者不仅自己通过坚苦卓绝的精神创造着组织，而且将他们的这种精神传递给周围的员工，形成一种共同努力、共同创业的精神。正是这种精神为组织文化的进一步建立奠定了基础。一旦新创建的组织得以生存下来，创业者的信念、价值观和基本假定就已经转变成为了下属的精神模式。
企业文化对员工在绩效管理实施过程中的行为也具有导向作用。员工之间的相互尊重和信任程度、沟通文化、对绩效管理的理解和支持程度、对结果绩效和过程绩效的认识、企业对员工工作过程及其职业发展的支持程度等文化因素会影响员工和经理人的行为，并且会影响员工和经理人对绩效管理系统的执行情况。
企业若不能树立相互信任和尊重，宽容友爱的企业文化，会使绩效管理的结果大打折扣。我国企业高层管理人员对企业文化的认识并不充分，企业文化的建设、理念与价值观给了很高的评价，但这些仅仅停留在表面工作上，不能真正对企业战略与绩效起到实质性的作用。
2.2.3 组织框架和岗位职责
组织架构是一个组织的整体结构，是在企业管理要求、管理模式及业务特征等多因素影响下，在企业内部组织流程、搭建平台、开展业务、落实管理的基本要素。岗位职责指的是一个岗位需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围。公司内部的组织结构清晰、员工职责分工明确是各部门各岗位设计绩效指标的前提。否则，如果企业内部组织结构混乱，就很难做到指标分解的客观化、合理化、流程化。组织结构服从于企业战略，即组织结构的设置需要服从于战略目标的要求。在明确的组织结构框架下，各要素的配置能够最大限度地发挥它达成效果的作用。在此基础上，需要确立明确的岗位职责，科学地划分岗位间责权大小和分工范围，否则责权不明确就容易出现问题相互推诿，影响企业效率。同时，组织构架和岗位职责，要靠制度和规范被固定下来，只有被确定下来的制度、流程和规范最具稳定性、持久性和权威性，能够在工作中发挥指导作用，使全公司内部各级按照一个统一的系统运行。制度不完善或不能及时更新，无法适应新的特点；工作流程不完善，会造成效率的低下，影响上传下达的速度；操作规范不明确，执行过程中效果会不稳定，容易产生冲突导致各方面的损失。企业没有清晰的组织结构，明确的分工，关键绩效指标就不能真正落实到个人，考核也没有真正落实到管理中去。
3 如何使绩效管理更有效
3.1 规范绩效管理的流程
3.1.1 从战略的角度出发看待绩效管理，做好充分的准备
绩效管理应强调绩效提升功能。绩效管理体系对于企业管理具有重要的战略意义，绩效管理是人力资源部为业务部门开发的，以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理工具，各级管理人员与员工应该积极地参与到绩效管理的各项工作中去。高层管理人员应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性，考虑如何借助绩效管理来提升整个企业的绩效水平，以实现企业的战略目标。
3.1.2 做好绩效沟通环节
积极开展绩效沟通，动员全体员工。在绩效管理实施之前，要对管理人员和普通员工进行工作目标的制定的培训，考核流程和方法的培训，搜集与考核标准有关的信息的培训等。建立有效的绩效管理沟通机制。要引导考核双方认识到：首先，实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价来完成组织目标，其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效，促成管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工。其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，但其目的在于加强管理者对绩效计划实施情况的监控，以减少失误，使员工在成功与进步中，达成人格与技能的完善，并受到组织和他人的认可与尊重。在制订绩效计划之前，广泛地向员工征求意见，使员工都能参与到计划目标的拟定、考核指标的制定、考核的内容有更加深刻的理解。
3.1.3 完善反馈机制和改善机制
为员工建立反馈通道。建立一个良好的绩效反馈通道，帮助绩效差的员工了解自己的缺点，运用各种方法，促进员工自我改善。例如在绩效考核后开展总结工作，对每名员工出示绩效改善的建议，寻找机会找员工了解情况，与员工谈话等等。这个过程中，会存在员工对考核结果的异议，我们同样为他们建立一个通道来申诉，解决问题。当然，我们需要一套良好的绩效管理体系和制度来将上述程序和方法固定下来，用以长期巩固绩效的改善。通过一套良好的机制，依靠一系列行之有效的措施和处理办法，改善他们的绩效以达到组织需要的标准。对绩效不合格的员工，要制定惩罚措施，例如限期改正，降低奖金等；对于某些能力不足的员工，我们应当制订出各种培训计划和课程，提高他们某方面的能力，让他们做得更好；对于绩效较好的员工，我们更应该通过加薪、升职、提供培训机会等机制来留住他们，更好地激励他们，在工作中再接再厉，投入更大的热情，创造出更多价值。这些措施，才是促进绩效改善的有效手段。
3.2 建立和完善与之相关的其他体系
3.2.1 通过对全体员工培训提高员工的意识，提升绩效管理的水平
通过培训开发弥补在绩效管理过程中发现的员工的不足，提高企业各级人员对绩效管理的认识，增强员工的自觉参与意识，提高员工的工作能力，进而重新制定或调整相应的绩效评价指标或权重，激发员工的积极性和创造性，让企业各个层面的人员都能够积极参与到从企业发展战略的制订到绩效评估等各个环节，并通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，深化整个企业的绩效意识，最终促使员工绩效目标的实现。
3.2.2 树立相互沟通、相互信任的企业文化
良好的企业文化是员工持续高速发展的动力，创建和谐融洽的企业文化，首先，要培养共同的语言，形成共同的组织愿景，然后可以开展团队学习，使团队成员能够相互了解，一起体会学习的乐趣，进而进行深层次的交流，通过人性化管理形成以人为本的企业文化，让员工参与到计划的制订并发表意见，赋予员工相应的权限和足够的信任，重视沟通，以此来激发员工的热情，提高员工的绩效。因此，企业在实施绩效管理的时候需要将原有的文化改变成员工间相互尊重和信任、乐于沟通、支持绩效管理系统、看重定性绩效、乐于为员工提供必要的资源支持、支持员工发展的企业文化。
3.2.3 合理的组织框架和明确的岗位职责
企业首先需要建立合理的组织框架，明晰权责，规范工作流程，完善各项配套制度。只有在此基础上，考核结果才能公平、公正、有效地反映员工的绩效情况，为绩效改善提供依据。基于对各项岗位的职责的确认，在具体考核中，就有的放矢、有标准可依了。否则单纯地评判员工表现的好坏而忽视了规范方面的缺陷明显有失合理，根本无法得到高绩效。
绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。改善组织的绩效不仅可以提高企业的劳动生产率，而且极大地促进企业战略目标的实现。绩效管理在实施过程中要受到外部环境、内部条件等方面的影响，因此，绩效管理实施的成功性取决于企业能否对影响绩效管理实施的因素有深入的理解和有效的控制。但是，关于这方面研究的数量还比较少，在后续研究上需要加强。
主要参考文献
[1]方振邦，罗海元.战略性绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2010.
[2]陈智勤，郭艳.浅谈企业文化与绩效管理的匹配[J].商业时代，2006（2）.
[3]程贯平.促进绩效管理实施有效性因素分析[J].管理世界，2009（1）.
[4]张娇.对我国现行企业绩效评价体系的思考[J].会计之友，2006（1）.
关键词：财务管理；内部控制；经济
前言
随着美国金融风暴对全球经济影响的进一步加深，我国企业在致力抗击金融风暴的同时，也在不断进行自检，以他人为镜，发现自身的漏洞与缺陷。企业财务管理是运营过程中，所有关系到财产、资金、动产、不动产等流转的相关活动，是企业得以生存的重要工作之一。企业内部控制是财务管理工作的组成部分，它包括了企业为了可持续发展而进行的各项规制和管控行为，涉及到财务工作的方方面面，因此，研究基于内部控制的企业财务管理办法具有重大意义。
一、概述
（一）企业财务管理概述
所谓财务是指围绕财产所发生的一切经济业务，在所有盈利组织中，财务都是组织业务的重要组成部分，尤其是企业。企业在运营的过程中，必然会产生财务的流转，如财产的取得、支配、消耗等等。因此，财务就是围绕财产的经济业务在资产运动中表现的过程和结果。而企业运作中包含了各种管理活动，如人事管理、行政管理、销售管理等等，当然也包括财务管理，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。换句话说，企业财务管理工作的内容就是组织与企业财产相关的活动，并处理由此产生的各种财务关系。
（二）企业内部控制概述
内部控制是指特定的组织或单位，为了实现一定的合法经济目标，而进行内部范围的自我管控和约束的活动的总和。具体来说，内部控制是特定的经济组织或单位，如企事业单位、机关团体、社会组织等，在进行与经济相关的活动的过程中建立起来的一系列内部制约的制度和体系，其目的在于建立健全财务体制，完善组织的管理制度，提高组织经济效益，达到资源最大化利用。
在一个企业内部，每个部门都或多或少要产生财产关系，有的是部门内部的财产关系，有的是与其他部门相关的财产关系，因此每个部门都要掌握资金使用、控制财产合理运转、提高经济效益的方法。这也是企业财务管理中内部控制的主要工作内容。
二、我国企业财务管理的现状
由于我国在财务管理方面的研究起步相对较晚，存在着很多问题和不足，因此需要对现状加以梳理，认清实际情况，从而找到解决之道。
（一）缺乏完善规范的成本核算体系。就我国企业管理现状来看，很多企业还没有形成顺应企业未来发展需求的成本核算系统，成本管理工作缺乏制度性和规范性。中小企业更是对成本管理具有随意性。
（二）缺乏有效的生产供应链。不少企业在供应商的管理有许多薄弱环节，生产环节未建立一套有效的存货流转管理制度及定额成本制度，特别是在产品的流转及成本管理方面。
（三）缺乏规范的投融资制度。企业在固定资产的投入及对外投资和融资制度未考虑相应的资金成本及机会成本，导致投入与产出不成正比。
（四）缺乏完备的绩效评估制度。我国企业在进行绩效评估时，缺少系统客观的评估标准，在具体评估过程中只考虑员工的绩效，而忽略了影响绩效的各方面因素，如员工的工作环境、社会环境的变化等。绩效评估也存在不公正客观的现象。对绩效考核的结果，也没有建立相应的奖惩制度，以达到激励优秀员工，提高员工责任心和进取心的目的。
（五）缺乏有效人力资本管理机制。很多企业没有真正认识到员工是企业竞争力的重要资源，往往把员工看作企业的成本而非重要资源，因此，对人力资本不重视，对员工培训也加以节制。
培训制度也不够健全，没有形成规范及有针对性的培训制度和落实相应的措施。在培训内容选择上，也不能很好地适应企业发展的需要以及注重员工技能的提高。
三、基于内部控制的财务管理完善措施
（一）创建优质的企业内部控制实施环境
一方面，要深化企业产权制度改革，真正实现政企分开、权责相适应，从根本上为内部控制的高效运行提供保障。同时，还要做好宣传工作，使得能够正确认识内部控制的重要性，建立适合内部控制优质运行的企业文化氛围。另一方面，要树立明确的企业内部控制主体及相应的控制目标。企业内部控制的主体可以按照权利和义务划分为股东、经营者、管理者以及生产者（或者普通员工），与其相对应的，股东的控制目标是企业财富的最大化，财务风险在可控范围内；经营者的控制目标是实现企业的近期和远期经营目标，进而增加企业的经济效益；管理者的控制目标是完成任务目标，保证辖下业务的运行安全和财产安全。
（二）进行全面的风险评估
控制环境中包括的要素很多，但考虑成本效益原则，需要对那些会影响有关控制目标实现的要素的风险程度进行合理的评估，对那些风险水平较高的可控因素实施控制，按以下流程进行评估：工作目标——风险评估——控制风险的措施。以工作目标为风险评估的起点，找出控制环境诸要素中可能导致工作目标不能如期实现的关键控制点，通过对其风险程度的评估，采用科学控制的手段，积极有效地加以控制，以确保其工作目标的实现。
（三）设计有效的控制活动
对于提高企业内部控制的有效性，首先就必须要做到职责分离。职责分离是现代企业内部控制的基本要求，应将交易授权、交易记录以及资产保管等职责分配给不同员工，以防范同一员工履行多项职责时可能发生的舞弊或错误。其次，要做好相应的预算控制。预算控制的内容涵盖了单位经营活动的全过程。再次，就是要加强对信息处理的控制。信息处理控制可以是人工的、自动化的，或是基于自动流程的人工控制。信息技术一般控制通常包括数据中心和网络运行控制，系统软件的购置、修改及维护控制，接触或访问权限控制，应用系统的购置、开发及维护控制。
参考文献：
[1]: 丰建兰.浅谈货币资金内部控制存在的问题及其对策[J].财经界(学术版). 2011,(08).
世界上所有事物，都可以归结为人的因素，人的问题解决了，其它问题就会不攻自破。现代企业是由具有较高科学技术水平、丰富的科学管理经验的人组成的。因此，现代企业生存和发展的主要因素，不是物质资源，而是人本身。
随着经济全球化发展，人才与科技已成为竞争取胜的决定因素。跨国公司在实施全球化战略中，已将招募人才提升为企业“第一要务”，不断创新人才理念与战略。在企业发展过程中，核心员工（即人才）作为企业的中坚力量对企业发展产生深远影响。他们一般具有以下特征：创造、发展企业的核心技术；建立、推动企业技术和管理的创新机制；扩大企业的市场占有率，提高企业的经济效益；务实、忠诚、积极而有牺牲精神。较之普通员工，核心员工往往更看重事业，追求成就感，他们是“不可代替”的员工。企业如何以事业留住人才，这是一个值得研究的课题。
一、 主动帮助设计职业生涯
职业生涯发展规划是一种企业激励理念，指导和管理员工的职业生涯发展规划，就是帮助员工进行合理的个人职业设计：根据员工的优势、劣势、兴趣及岗位特征进行评价，并且帮助员工进行修正，使之成为一个具体的、富有挑战性的、可实现的规划。如果员工不知道自己所处的组织环境是否适合自身发展，不能科学地规划自己的职业生涯，就很可能选择离开。因此，企业要实现自己的发展规划，首先必须帮助员工确立个人职业发展规划。在很多情况下，一个组织能否赢得核心员工的忠诚，关键在于能否为他们创造机会。如果有足够的发展机会，能够改变现状，实现自我价值，员工没有理由不留下来。企业发展规划与个人职业生涯规划相辅相成、唇齿相依，正确处理好二者的关系，才能实现真正意义上的双赢。很多先进企业的经验表明：帮助员工设计未来职业生涯规划，使员工走上通往未来的“光辉大道”是企业实现人才战略目标的重要手段。
二、职业培训不可或缺
知识经济时代，知识和技术的更新日新月异，靠现有的知识不能一劳永逸。在职业发展过程中，即使是核心员工，也可能因知识和能力缺陷而不能实现职业目标，这就很可能导致他们离职。因此，针对核心员工的知识和能力缺陷提供必要的培训支持就显得至关重要。培训实质上是一种系统化的智力投资。企业投入人力、物力对员工进行培训，员工素质提高，人力资本升值，公司业绩改善，获得投资收益，这对企业自身而言也非常有好处。通过培训不断更新知识、吸取养分，提高核心员工解决问题的能力和水平，是企业发挥核心员工正能量的有效手段。需要强调的是，企业应着重培育核心员工的学习能力，即使在培训之余，核心员工也能做到随时学习、终身学习，学习力等同于竞争力这是不争的事实。此外，随着企业的不断发展，企业核心员工的构成也可能发生变化。因此，企业应定期调查核心员工的培训需求，结合核心员工的职业生涯目标和缺陷，主动为他们量身定制个人培训计划，使核心员工在享有良好培训和职业发展机会的同时，与企业共同成长，充分实现个人价值。可以说培训是企业持续发展的力量源泉，是调动员工积极性的有效方法，它能保证企业在日益激烈的人才争夺中不至于败下阵来。
三、 创造机会，挑战自我
通常，按部就班的工作会消磨人的斗志。要使员工振奋精神，满怀激情地投入到工作中，工作目标必须富有挑战性。一般来说，长期做同一件事非常枯燥，容易使人失去战斗力。因此，企业应尽可能为核心员工提供新的工作机会，使他们接受各种挑战，从中获取由成就感带来的快乐。核心员工一般偏好具有挑战性，能充分实现个人价值的工作。他们总希望积累更多的经验，参与更多的决策，担当更重要的责任。所以，企业应为核心员工提供具有挑战性的工作，以调动他们的工作积极性。与此同时，工作目标的定位必须适当，应具有可操作性和现实性。超出核心员工工作能力的目标虽然有很强的挑战性，却有可能使人产生挫败感，影响工作绩效。鉴于此，可采用目标管理法，即，由上级和核心员工共同制定具有挑战性的，经过努力可以实现的工作目标。这种目标一方面与公司的利益相一致，另一方面又对员工具有强大的激励作用。
从某种意义上讲，人才是关系到企业命运的决定性因素，因而，企业之间的竞争，实际上是人才间的竞争，是人的素质的竞争。现代企业应把人当作主体，把人当作目的，一切以人为本，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围。让每一个主体富有热情、富有审美特征、富有责任感地进行创造性实践，把人的主观能动性和创造性充分地发挥出来。为此，企业要想方设法为人才的脱颖而出创造条件和环境，为他们崭露头角、施展才华提供广阔的舞台，做到以感情留人，以事业留人。这就特别需要企业在人力资源管理上多动脑筋，努力做到企业人力资源的最佳组合和配置，实现人尽其才，人尽其用。
（作者单位：江苏宁沪高速公路股份有限公司）
【关键词】 马斯洛需求层次理论 并购 人员整合
1. 马斯洛需求层次理论
马斯洛需求层次理论（Maslow's hierarchy of needs）把人的各种需求分为五个层次，即：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。它有两个基本出发点，一是人人都有需求，某层需求获得满足后，另一层需求才出现；二是在多种需求未获满足前，首先满足迫切需求；该需求满足后，后面的需求才显示出其激励作用。 一般来说，某一层次的需求相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需求就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需求就不再是一股激励力量。人在同一个时期，可能有多重需求，但每一个时期总有一种需求占支配地位，对其工作或创新起决定性作用。任何一种需求都不会因为更高层次需求的发展而消失。各层次的需求是相互依赖重叠和动态发展的，高层次的需求发展后，低层次的需求仍然存在。只有满足较低层次的需求，高层次需求才能发挥激励作用。当环境发生变化，需求被满足的状况不同时，人员需求也可能随之发生变化。
2. 并购中人员整合存在的问题
整合一直是并购的重要问题，是实现并购后"1+1>2"的关键。对于现代企业来说，人员整合则更是关键中的关键。然而，在实际操作中，很多企业的管理层往往注重于并购带来的市场、法律、财务以及企业运作方面的问题， 却很少考虑人力资本方面的问题。在进行尽职调查时，派到目标企业的工作组往往由财务、法律、投资或者第三方评估机构人员组成，很少有公司的HR介入。很多尽职调查清单中内容最少的也是关于人力资源问题，只是简单了解一下人员结构或者薪酬标准。他们没有认识到：资本的整合，仅仅是开始的第一步，而资产、技术、市场和客户的整合，都需要人力资源去执行。人员整合不好，会导致并购出现重大问题，对于知识密集型企业，甚至有可能出现“人去楼空”，并购失败的严重后果。企业如果照本宣科，机械的执行并购步骤，没有切实去关注人员需求，实行有效的整合措施，不考虑双方的薪酬福利等各种人事政策差异和文化差异，这样的整合，只会导致"1+1
本文从马斯洛需求层次理论入手，希望能有针对性的解决人员整合中较常见的几个问题：
2.1沟通不畅
由于并购过程中发生的变革较大、速度较快，带来的未知因素较多，会产生大量的不确定性。如果没有有效的沟通，员工会产生焦虑心理。如果并购方只是关起门来忙于推进并购，或者偶尔开个门缝，给大家透露些看似宏伟壮阔但虚无缥缈的蓝图；如果并购方不能实时告知员工们并购的进程，不能明确且有针对性的告知员工那些薪酬福利、劳资关系、团队调整等与他们切身利益相关的问题。这将使员工内心对并购产生排斥，或者他们会被动的接受现实，但同时也对管理层失去信赖，对公司丧失归属感；或者他们会主动采取一些行为，比如提出加薪、怠工、散布流言、拒绝配合等来抵制并购，更有甚者会跳槽，给企业带来重大损失。
2.2缺乏激励或者激励无效
并购的过程，对于被并购企业的员工来说，着实是一个漫长的，惶惶不安的等待宣判的难熬阶段。如果没有采取适当有效的激励方式，不要说能获得并购成功后的协同效应，就连维持企业正常运作都有可能面临困难。很多企业一般会选择物质激励，它在某些时机是很有效的。但仅仅依靠物质激励却不是一个长期有效的办法。因为物质不是人们追求的唯一目标 ，单凭它是无法满足人们的需求。如果企业无视员工的感情需求，而忽视了对员工的精神激励与情感激励 ，则无法使职工真正关心企业的利益和发展前途 ， 无法产生集体荣誉感，形成企业发展所需要的团队合力。
2.3不同企业的文化差异
企业文化是企业在其长期经营活动中沉淀下来，影响员工思维和行为的一种管理模式，是企业员工共同的价值观和行为规范。不同企业的文化差异则是并购企业所必需面对的较大挑战，如果涉及到跨国并购或者中外合资，则还有可能包括民族文化的差异。有些企业低估了企业文化整合的重要性， 忽略了员工因企业文化不同而产生的抵触心理，造成的优越感与自卑感以及期望与失望的冲突，这样往往会使得企业员工整体绩效降低，甚至造成人力资源流失 ，影响并购后的企业发展，导致并购的最终失败。
本文希望借助马斯洛需求层次理论，通过了解、分析并购过程中员工的需求，以改进人力资源整合的各种措施，促进并购的有效整合。
3. 从马斯洛需求层次理论分析并购中的员工需求
马斯洛需求层次理论在许多领域里进行了应用，其中，在对企业管理方面的研究表明：需求的满足，一般会由于个人在组织中所做的工作、年龄、公司规模以及员工文化背景等因素的不同而有所差异。
高层管理人员因其工作的复杂性和挑战性，相比普通员工而言，更能够满足其较高层次的需求，在工作中实现自我；而普通员工因大多从事常规的工作，满足较高层需求就相对困难一些；年青员工和年长员工相比，则在尊重和自我实现的方面的需求较强烈；小公司的管理人员比在大公司工作的管理人员更易在高层次需求方面获得满足。随着员工在组织中的晋升、发展，安全需求会逐渐减弱，而社交、尊重和自我实现的需求则相应增强。 当员工面临并购整合时，除了经济利益的考虑外，还会考虑工作的物理环境工作的变化以及同事之间的关系、 上下级之间的关系、整合后公司为其所展示的发展前景等等问题，并且对于这些问题的重视会因并购的不同阶段而不同，即不同的需求会因并购的不同阶段而产生。下表对被并购过程中不同人员可能产生的需求进行了整理。
并购初期阶段，大部分员工会觉得茫然，知道公司会发生变革，但不知道这变革有多大对自己有多大影响，什么时候会变。他们迫切需要了解并购的情况，他们不希望自己时刻悬着心，等着另一只靴子的落下。而对于高层管理人员，他们可能掌握并购的情况或者参与到这个工作中，但他更关注自己在并购过程中的位置，是否享有并购方的尊重，是否有话语权，是否能真正参与到并购整合的指导中；当并购进一步发展到谈判阶段时，普通员工就会关注自己的薪资待遇是否有保障？中层骨干还会关心自己的位置是否会被调整？如果调整后是否有发展空间？而高管在明确自己地位后，就会关心自己所带的团队的发展前景，会去考虑尽可能维护他想稳定的下属或同事的利益；当并购进行到执行、巩固阶段，原有熟悉的环境和氛围被改变了，当各种差异产生的冲突和矛盾逐渐显现出来时，大家就会觉得，合作良好的默契被破坏了，自己不知道要按什么要求、什么规则来工作，自己没有旧的团队可以依靠，也找不到新的团队可以归属。中层管理者会发现，新的队伍不好带了，还要适应新的领导。高管则可能面临着不同企业文化冲突的选择或对自己事业挑战性的考虑。
4. 基于马斯洛需求层次理论分析的人员整合
从以上分析我们了解到，员工的各种需求分别在并购的不同阶段占据着主导地位，薪资待遇等低层次需求满足了后，就会产生发展空间，团队归属等较高层次的需求；而满足了的较低层次需求就无法作为有效的员工激励因素，追求较高层次的需求则成为驱动员工行为的动力。虽然由于不同职位、不同背景的人员对于并购不同阶段的需求会与上述分析有些差异，但我们仍可以以此分析来考虑采取何种有效的人员整合措施，促进并购成功，产生协同效应。
4.1实施开放而坦率的沟通，
在并购实施的整个过程中，员工的主导需求会随着并购进展的阶段不同而发生变化，因此管理者要尽可能的充分沟通，即时掌握员工需求动态，才能有针对性采取相应措施，满足员工不同阶段的主导需求。尽可能的充分沟通，并非完全放开，放任信息的无序、失真的传递，而是要有策略的选择沟通渠道、沟通方式，沟通内容。对于员工群体而言，并购伊始，可以通过开大会形式，并购工作开始的消息，提出并购后企业发展的新目标；同时，选择合适的人选（HR、直接上级或工会人员等）参与管理层（最好包括被并购企业的管理层人员）对单个员工的逐一沟通。定期信息，并建立可信赖的信息反馈渠道，让员工的意见和情感有处可倾诉。即使沟通者掌握的信息不全，也要秉着诚恳而负责的态度去沟通，避免一些套话的说辞，如“不用担心，一切和原来相同”、“改变只有更好，没有更坏”，否则影响以后的沟通和变革。
4.2及时跟踪需求，有效激励，尽可能满足核心员工的需求
随着并购工作的推进，员工的需求也会发生变化，因此需要保持沟通的畅通与延续，及时跟踪需求，尤其是核心员工的需求。这个阶段，员工们关心的问题主要集中在薪酬待遇的保证上，因此，薪酬待遇等物质激励的方案要尽早讨论、确定并公布。对于核心员工，还要关注其特别的需求，如发展空间、工作挑战性、上下级关系、学习培训机会等。同时，还要帮助员工树立信心，建立短期的、可实现的目标，以激发员工士气，明确工作目标和方向。
4.3关注员工精神需求，引导文化融合
并购实施、巩固阶段，员工们会开始感觉到文化的差异，会对自己的团队归属感到困惑。如果企业忽视员工这方面的问题，就很有可能在并购实施甚至整合完成后多年，还会发现员工明显的抱团行为。被并购公司和并购公司员工尽管在一起工作，但在正式场合或非正式场合，都能明显的感觉到两方的“泾渭分明”。因此，企业不可生硬的坚持选择各自原有的文化，而应该主动关注双方员工的思想、行为差异，有针对性的组织相应的活动，消除差异，不求最佳，但求融合。联想并购IBM时就通过启动“文化鸡尾酒行动”，利用网络论坛、文化讲座、沙龙等形式帮助大家对中西文化差异的认识和理解，从而促进新联想多元文化的融合。
结束语：
简而言之，并购中的人员整合应时时关注人员的需求，努力引导员工需求，使其与公司发展需要相符合，有效激励员工，以切实达到人员整合的目的。
参考文献：
[1] 张小平.七年·七步·再联想[J].人力资源开发与管理，2012，（5）.
只有老板意识到自己的责任和过失，才能从根本上逐步解决那些不该出现的损耗。若直接把矛头对准员工，一般表面的损耗虽然在短时间内有可能被控制住，但是新的、更隐蔽的损耗马上又会出现。
随着公司规模的放大，各项经营成本必然会同步上升。老板必须加强对成本的同步控制，否则就会出现成本增加速度超过业绩增加速度的情况，导致生意看起来是越来越大，实际净利润反而越来越少。在公司里各项成本构成中，最直接的就是人事成本，员工数量越来越多，工资越发越多，月月都得发，而且很难拖延。
表面上看来，员工的使用成本就是其工资成本，老板看得见的工资成本有基本工资、考核奖金、年终奖金、管理费用、社保和津贴等，可是，在员工的实际使用成本中，还有些表面看不见的，或者是老板没算进去的成本，如偷货、虚报费用、贪污公司费用、得罪客户、损失应得的销量、浪费公司的资产、影响公司计划的整体进度、打乱产品结构、破坏公司形象、影响其他员工工作等。
以上每一项都是钱，按说都得算在员工的头上，只不过很多老板没意识到或者是没算到而已。笔者曾经测算过，在一家普通经销商公司的普通员工，其实际综合使用成本每月都得上万(送货司机更高)，为什么很多经销商老板抱怨说赚不到钱，光员工的综合成本就占去了很大一块，哪里还有钱赚。看到这里的时候，老板们还会计较每月给员工交纳几百块的保险金吗?从正面来看，这员工是帮助老板带来利润的，反过来看，也是损耗和成本的制造者。
员工带来的损耗可简单分为员工的无意行为和有意行为。所谓无意行为，就是员工本身并不想主动侵占公司财物，也未曾考虑个人收益，只是缺乏相关的职业技术或是因为其他客观因素所导致的损耗行为，具体的包括：员工的职业技术不够，未曾持续学习，或者员工群体之间职业技术水平参差不齐；公司内部缺乏作业流程，各环节的衔接不明确；对于各类常见事故缺乏预案系统，一旦出事都只有等老板决策；各项工作缺乏明确的工作标准，规划性不够，各岗位各部门缺乏明确的中长期工作计划与目标，也缺乏对各项工作目标的阶段性分解；没有内部沟通体系，内部信息的与确认没有硬性要求等等。
以上这些因素，都会导致员工出现的无意识损耗。虽然员工本人并不想给公司带来浪费和损耗，但实际工作环境或者是自身的实际工作能力会导致其出现损耗。甚至，有些员工还没意识到，自己的能力不足就已经在给公司带来损耗了。
这第二类的就是有意的了，员工清楚地知道，自己这么干就是损公肥私，是主动地侵占公司利益，以饱私馕，或是仅仅只是为了出口气。不过，每位员工在刚进公司时，对公司对老板，乃至对自己在这家公司的发展还是多少抱着些正面期望的，为什么会发展到这一步?
往往是员工在进入公司后，出现以下这些原因：老板对员工有诸多有意或是无意识的直接得罪；公司内部缺乏监控体系；老板坚持让员工先付出，再衡量对员工的回报；老板有过食言行为；老板只会给员工“加”工资，而很少考虑过如何“发”工资；老板想方设法把员工(尤其是一些表现突出的员工)长期地留在自己的公司里；公司现行的薪酬体系与员工所企望的薪酬体系存在较大的差别。
以上这些因素，会直接导致员工对公司、对老板出现负面乃至是敌对的情绪。轻则故意破坏公司规章制度，消极怠工，扰乱其他员工工作；重则主动下手，瞄准公司内部所有监控不到位的薄弱环节，中饱私馕。
解决损耗，控制节流的具体方法有很多，但是前提条件只有一个，那就是老板是否肯承担其中的领导责任。无论是有意也好，无意也罢，其背后都是管理出了问题。管理的问题，也就是人的问题，而公司内部所有人的问题，那也就是老板的问题了。也就说，老板的管理水平决定了员工的工作态度和工作能力。只有老板意识到自己的责任和过失，才能从根本上逐步解决那些不该出现的损耗。
0引言
企业的绩效管理从根本上来说，是人力资源开发的一部分。人力资源是最珍贵、最核心的社会资源，无论是公司中的高层领导者，还是每一个普通的员工，只有进行深刻的人力资源开发，才能从整体上提高公司的运行模式，改变公司的经营氛围，得到业主或者是顾客的满意。特别是一些具有服务属性的公司，进行合理的绩效管理才能最大化的保证顾客的满意，并提高公司的服务水平。所以，我们应该着重探讨如何在原有体系的框架下进行结构和制度的优化，利用优势资源。
1绩效管理体系概述
进行绩效管理体系的优化，先要了解什么是绩效管理。绩效是由西方传过来的概念，是一种综合性的概念，简单来说，就是个体或者是群体在实现目标的过程中所采取的行动，以及做出的成绩或得到的效果。包括组织、团队、个体三方面的绩效。在组织和团队方面，主要考察的是任务的数量、质量和效率等方面的执行情况。对于个体员工来说绩效就是员工的工作行为和产出。对于绩效的评判是复杂的，主要有三个重要的组成方面：第一是要对员工进行多维的评价，结合多个侧面，并要按照实际的情况进行权重的分析；第二是要进行多因性的分析。绩效的好坏受到多方面的影响，包括环境、制度、机会、技能等，要准确进行分析然后进行调整；第三是绩效评价是动态的，随着时间的推进，员工的绩效情况会发生一定程度的改变，要确定合理的绩效考核周期，全面、及时的掌握员工的绩效情况[1]。绩效管理主要有三个方面的内容：一是把绩效管理当作一个整体的系统，通过对组织结构、生产工艺和业务流程的调整，实现组织的价值和目标；二是把绩效管理当成一个员工的绩效系统，主要对员工的工作效果和发展潜力进行评价和奖惩；三是把前两者结合在一起，重点挖掘员工的潜力，把员工的工作目标和组织及企业的战略目标相统一，实现公司整体绩效的提高。这三方面的管理主要是通过管理者和员工之间进行有效的沟通来进行的，这一过程就是使管理者和员工在绩效目标上达到一致共识的过程。绩效管理的目的就是使企业的战略目标和员工的工作行为结合起来，并在这一过程中为企业的管理者提供有效的信息帮助，促进整个公司管理水平的提高。在员工方面，主要为员工提供准确的绩效反馈，帮助员工不断实现工作水平和个人能力的提高[2]。
2城司绩效管理体系现状分析
城司是应融资体制的改革而建设的，虽然具有独立法人的资格，但是其中的部分运营是以公共服务为目的的，这就使城司在绩效管理上具有双重目标。企业既要遵从政府职能部门的要求，提高城市的建设水平，也要尊重市场规律，满足企业自身的发展。这使得城投企业对于员工的管理既要使员工具备相应的工作技能，也要加强员工对于国家政策和政府决策的把握和理解，准确的执行相应的政府职能，实现整体的社会效益。对于这两方面的要求，必须通过强有力的、合理有效的绩效管理措施来实现。城司的绩效管理流程大致如下：首先，制定绩效计划，根据公司的战略目标，进行阶段性工作目标和评价标准的制定；其次，进行绩效的执行和员工的辅导，员工按照相应的绩效计划来进行工作，管理者进行员工的辅导、监督工作，并对绩效计划进行相应的调整；再次，进行绩效的考核，根据既定的工作目标、标准和方法，对员工工作的执行情况进行考核。考核者要与员工就绩效完成工作达成一致。然后进行绩效的反馈和提升，通过对于绩效的了解，使员工认清自己工作中的不足和优势，进行工作的改进；最后，进行绩效结果的运用，包括对于薪酬和奖金的分配，并结合绩效管理对整体的人力资源开发进行计划的制定[3]。但是城司当前的绩效管理存在着一些问题，需要进行相应的优化，主要的问题包括以下几个方面：首先，制定的绩效计划沿袭了旧有的方式，没有具体的、量化的绩效指标和考核标准。其次，缺少对于员工绩效的辅导提高。在执行工作的过程中，城司完全依照公司的流程和制度分配员工的工作，缺少对于整个工作过程的掌控，员工的提升途径较少。再次，考核的方法比较僵化，缺少相应的动态性和全面性，包括述职、民主测评等方面，但是各项权重没有分配好，缺少合理的评价。最后，绩效管理与企业的运行与人力资源开发结合性太弱，没有很好的利用绩效考核的结果，改进员工、组织的工作效率，更没有结合绩效管理进行人力资源开发的调整，仅作为奖金发放的凭证，对于绩效管理的利用效率不高。这些问题对整个公司的发展造成了阻碍，所以我们要进行相应的绩效管理优化。
3企业绩效管理体系的改进
明确了问题，就可以进行整体绩效管理的提高。首先，进行绩效管理计划的优化，建立明确的绩效目标。先建立规范的指标体系，按照公司的财务、客户、内部的营运、学习成长这四个角度分解成量化的指标和目标，提取出最为关键的指标，结合整个公司，建立遍布整个公司的绩效指标体系。分别设置部门、部门经理、总监、副经理、员工等不同的指标评价系统，形成绩效指标链。这样一来就使每个人的绩效相互联系起来，加强管理者的管理热情，并且形成了链式结构，更容易促使管理者和员工进行有效的沟通[4]。建立了完整的指标体系，就要进行绩效计划的制定，在这一过程中，要把指标链与公司的发展目标以及对人民群众的服务相联系起来。在绩效计划的执行过程中要争取全员进行参与，协调各方面的矛盾，并与员工签订绩效计划书，确保与员工达成一致，并落实绩效管理目标。然后要进行绩效执行的辅导和优化。首先要进行绩效的沟通，实时地了解公司的内外部环境，随时对公司的运行情况进行掌握，并为员工提供绩效信息的支持与收集，使主管部门对绩效情况有一定的了解，及时地帮助员工。在这一过程中，还要注意对于员工绩效信息的收集，为绩效的评估提供真实、客观的数据支持。在这一过程中，要注意科学的收集信息，通过工作记录、他人的反馈、主管部门的评价等进行员工绩效的归档。然后进行员工绩效的考核。根据不同的职级，可以合理的安排好考核的时间，普通员工可以半年进行一次考核，部门经理应每季度进行考核。最后，进行绩效的反馈和利用效率的提升优化。绩效考核后，主管部门应该与员工进行深入的沟通，使员工认清自己工作上的不足，并了解主管部门对自己的期望。在进行沟通前，可以让员工先行回顾自身的绩效情况。进行工作总结，然后找出绩效的优点和缺点，逐一分析原因，并写出希望得到的帮助，然后写改进计划。之后与主管部门就以上问题进行深入的沟通与共识，提高员工的绩效。对于绩效结果进行充分的利用，不仅要利用在奖金发放和岗位调整上，也要用于员工的培训和发展上，根据绩效情况制定合理的培训计划，促进员工整体素质的提高。
4结语
本文探讨了绩效与绩效管理的概念，并分析了我国当前城司所面临的绩效管理困境，以此作为案例，分析企业应该进行怎样的绩效管理优化，以促进公司效率的提升。本文是通过多年的实践经验和对城司深入的分析完成的，具有实际操作的指导价值。
作者：王丽 单位：汉中市汉台区城市建设投资开发管理委员会办公室
