时间：2023-01-08 17:30:09
【关键词】绩效考核 绩效工资分配 应用【摘 要】对岗位绩效工资的发放方法提出指导性意见。在对课题研究成果的应用情况进行总结的基础上对绩效考核整体设计、完善绩效考核组织构架、建立信息化绩效考核档案等方面提出具体应用的建议。
Performance allocation and its application / YU Hao, ZHAO Jun, WANG Lixin, WANG Chen// ChineseHospitals. -2015,19(8):24-26
【Key words】performance assessment, performance bonus allocation, application【Abstract】The guideline of performance bonus allocation was presented. Based on the summary of performance assessment research, suggestions
on performance assessment framework, organization and informatization were mentioned.Author’s address：Beijing Hospital, No.1, Dahua Road, Dongdan, Dongcheng District, Beijing, 100730, PRC
本课题就现阶段在医院员工绩效考核和绩效工资分配中存在的问题进行了深入的探讨，并采用科学严谨的程序就绩效考核工作的各个环节和要素以适宜的方法进行了分别研究，得出了一些具有指导性意义的结论。总体来看，本研究采集的数据涵盖了东、中、西部19个省、市、自治区的32所三甲医院，覆盖了医院的各层次人群，访谈了国内数十所医院的90余位高、中层管理者，在员工绩效考核的程序、指标体系、方法、周期等方面提出了具体明确的建议。课题组将成果在青岛大学附属医院进行了验证应用。该医院全面使用了本课题研究的结果，自2014年4月份启动新的绩效考核和分配方案，同年9月份正式实施，目前已经实施9个月，医院的整体工作效率、质量、学科建设水平具有明显提升，员工对绩效改革的满意度达80%，达到了预期的效果。从总体上看，研究成果得到了医院管理层的一致认可，但也在成果的应用中出现了一些困难。现就课题研究成果应用提出如下建议：
1 将员工绩效考核与分配的组织工作纳入医院管理顶层设计范畴
员工的绩效评价与分配是一项系统性的复杂工程，涉及到了从医院发展战略到员工日常工作的方方面面，参与主体覆盖了医院的各层次人群[1]。此项工作从指标的确定、数据的采集到最后考核结果的认定，需要多部门的长期协同合作，流程长且复杂，单靠某个职能部门的推动无法完成，因此， 应当从院领导的层面重视和设计，并负责系统性地组织开展员工绩效评价与分配工作[2]。
1.1 员工绩效评价是落实医院发展战略及科室发展目标的重要保证
明确的绩效考核标准和科学的绩效工资分配制度能够引导员工的行为，营造健康向上的文化氛围，医院和科室可以将抽象的发展目标化为具体量化的考核标准，并逐步分解细化到每个员工、每一年度，进而将科学的管理理念、服务意识、竞争观念、实干作风、创新精神、高尚医德等融入到医院管理的各个方面，使医院能够全面、协调、健康、可持续发展。
1.2 员工绩效评价是员工职业生涯规划的依据
员工在职业生涯成长过程中容易缺乏科学明确的指标，难以及时知晓自己专业发展方面的具体水平及对医院的贡献程度，无法明确自己的职业发展方向。明确的绩效评价标准可以将员工的职业生涯发展路径具体化、量化，客观地反映员工的专业水平和工作绩效，使员工职业生涯规划有据可循，是员工职业生涯发展和规划的可靠“路标”。
1.3 员工绩效评价是员工不断自我完善的有效途径
明确科学的员工绩效评价标准是一面镜子，可以通过科学有效的指标反映出员工的绩效水平，找出其优势与不足，同时辅以绩效考核结果的反馈与上级辅导，可以有效引导员工修正努力方向，发挥自己的优势，补齐自己的短板，并根据绩效改进的结果制定下一阶段的绩效目标，不断实现自我完善。
2 确保绩效考核质量2.1 成立多部门联合小组，提高绩效管理质量
员工绩效评价与分配工作作为医院战略目标实现的重要保障和医院内部管理的重要工具，对医院的整体发展和员工的切身利益、个人成长等具有重大意义。若实施得当，能有效促进医院发展，提高效率，培养和吸引优秀的人才，促进学科发展；若不得当，容易引起医院内部的矛盾，甚至导致管理的混乱，人才的流失[ 3 ]。同时，员工绩效评价与分配工作涉及了医院大部分职能部门的工作内容，包括人事、财务等综合管理部门和医务、护理、科研、教育、门诊等专业管理部门。应成立由多部门参加的工作领导小组，组长应由熟悉医院绩效管理工作、有丰富医院人力资源管理经验的院领导担任，负责从战略层面引领绩效考核的导向，出面协调各部门的合作，并就工作中出现的重点难点问题作出决策。
2.2 人事部门搭台，多部门共同参与
员工绩效管理从本质上讲是通过考核和奖惩措施调动员工积极性，提升员工绩效，深度挖掘医院内部人力资源潜能，进而实现组织目标的过程。医院的业务管理部门通常只负责某一类人群或某方面工作，其工作内容和管理人群的局限性决定了这些部门难以从医院战略发展的层面牵头绩效考核工作。人事部门作为医院人力资源的管理部门，是牵头员工绩效考核工作的最佳选择。人事部门应当从医院战略发展的高度，从全院人力资源管理的角度出发，根据本单位的具体情况和特点，制定员工绩效考核工作的总体框架，搭建考核平台。人事部门在医院的宏观管理上具有天然优势，但细分到某类人群或某项工作的考核，各具体负责部门更有发言权。医务、护理、科研、教育、门诊等专业管理部门负责在考核平台框架基础上制定具体领域的细则并予以落实。员工绩效评价与分配工作涉及的指标量大，专业性较强，评价方法多样，标准的制定、数据的采集和处理需要相应的管理和业务部门具体研究制定。因此，相关部门应全程参与政策的制定和体系的构建，在人事部门搭建的绩效考核体系框架和指导原则内完善各类人群和各项工作的考核制度，并为人事部门的工作提供专业指导意见，落实自己职能内绩效评价内容的档案建立。
2.3 院领导加强各部门落实情况核查，将绩效评价工作作为团队考核重要内容
员工绩效评价与分配工作要求各部门严格按照体系的要求完成自己负责的内容，某部门的某一项工作没有落实到位，就可能导致绩效评价与分配工作无法正常进行。医院应当有绩效评价与分配工作的相关核查和督办制度，应加强对各部门落实情况的核查，并将绩效评价工作作为团队考核的重要内容。
3 建立完善的三级绩效评价与分配体系，充分发挥部门负责人在员工绩效考核中的作用
3.1 理想的三级绩效评价与分配体系
理想的绩效评价与分配体系分为三级：医院院领导的考核责任主体是上级主管部门，卫生行政主管部门依据本地区的卫生发展规划和实际情况制定辖区内各医院和医院领导的绩效评价与分配标准，并对其进行考核；科、处室负责人等中层干部的绩效评价与分配的责任主体是医院，医院依据中层干部履职情况对处长、科主任进行考核；一般干部的绩效评价责任主体是部门负责人，部门负责人依据本部门员工的能力、素质和实际工作表现对员工进行考核[4]。考核责任主体的确定依据权责一致原则，即员工的工作向谁负责，则由其作为考核责任主体[5]。
三级绩效评价与分配体系中，三级考核互为促进，环环相扣。三级考核体系将地区医疗卫生事业发展的要求层层分解，落实到医院，进而落实到科处室和每一位员工身上；医院对科处室的绩效评价是员工绩效评价与分配的前提，科处室绩效评价既是科处长绩效评价的重要内容，也是员工考核的基础，优秀团队与一般团队绩效分配总额应有所不同；对于普通员工的绩效评价与分配，医院主要起“指导、服务、监督”作用，保证全院员工的绩效评价与分配在统一、公平的标准下顺利进行。
3.2 部门负责人应为部门员工考核的主要责任人
部门负责人是绩效考核的重要组织者与参与者，承担对本部门员工进行公正、公平考核评价的责任和义务。部门负责人能否正确认识和理解绩效考核的理念方法直接关系到医院绩效考核工作能否有效实施。为此，初期阶段应组织部门负责人进行专题培训，内容包括绩效考核的目的、意义及方法，绩效考核的程序及工具。通过培训，使部门负责人对考核评价方案形成统一认识和深刻了解。
在实施的过程中，部门负责人发现问题时应及时向领导小组反馈，由领导小组对方案进行补充和修正，并进一步予以推行。以这种反馈与执行的循环来不断改进绩效考核工作，寻找最优策略。部门负责人在此流程中起关键作用，其管理能力如何直接影响到绩效考核工作的实施效果，医院应当重视并加强对部门负责人的培训。
4 加强信息化建设，建立完备的员工绩效评价档案
对于绩效评价的形式，可利用信息化及网络化手段，建立员工绩效档案。在建立网络绩效档案时，首先应建立各级各类岗位的关键考核指标体系，其次要明确各岗位考核指标数据的采集和收集方式，根据数据的类型不同，可有不同的采集形式，如工作量相关的数据以医院HIS系统中采集的原始数据为依据，医疗质量的相关的数据则以职能管理部门的日常检查情况由职能部门提供，医疗服务的满意度评价则由第三方评价得来，管理岗位人员则可以采取工作日志法记录，部分不可量化的指标（如协作合作等）则可以采取360度评价的方式来获取[6]。第三，网络化的绩效考核体系需要医院进行流程再造，以适应绩效信息的获取，绩效考核数据的标准化以及随之工作流程的变化等均须在医院层面做好相应的准备。第四，绩效考核体系需要软件及信息化的支持。当前，国内大部分医院相关考核数据的建立采取Excel表的形式，在单部门考核时尚能满足需要，但进行多部门联合进行较复杂多层次考核时就会捉襟见肘。第五，要建立起准确的科室和人员基本信息数据库，绩效档案的管理建立在人力资源管理的基础之上，人事的基础信息是基础平台，其他的相关考核数据是构建在人事基础平台上的。第六，应明确绩效档案管理和数据录入的责任人和具体工作要求。绩效档案建设涉及多个部门，指标较多，对数据采集的质量有很高要求，应明确各数据和档案管理的责任部门、责任人，同时制定明确的工作要求，包括数据采集的时限性、准确性等。所有进入绩效考核档案的数据均应有明确的审核制度，以确保数据的有效、安全。
网络化绩效档案建立的程序如下：第一，要根据考核的指标开发和运行适用于单位实际的网络化程序；第二，进行考核数据的原始录入工作，由职能管理部门或科室进行审核，核实确定相应的关键数据，如发表科研论文的层次等数据；同时各类不同的数据由第三方或职能管理部门录入到网络程序，并进行确认和验证。第三，对数据进行合适的分类和赋予权重，由网络系统进行自行运算确定相应分值。
5 做好员工岗位绩效工资的公平合理分配
5.1 绩效工资分配的总体思路和步骤
第一，根据国家和本地区卫生行业的相关财务政策要求以及上级对医院年度绩效考核情况和财力状况，确定全院年度绩效工资总额。第二，根据医院中长期发展规划，分析和确定医院内部临床、护理、医技、非卫生专业技术、职能管理和工勤岗位的工作任务与岗位人数，拟定各类人员在绩效工资总额中所占比例或权重。第三，参照前文研究各类岗位技术、风险、责任等分类结果，考虑不同类别、不同部门与不同岗位员工绩效工资水平差异，设定部门和岗位系数。根据如上三个方面综合确定各岗位应发绩效工资的总额。
5.2 绩效考核结果与绩效工资的衔接
将具体确定的关键考核指标根据医院实际赋予不同权重，确定实际工作目标任务，根据目标任务的完成情况进行评价，确定考核分数。根据考核分数确定绩效工资的发放比例。或直接将关键考核指标转化为工作量绩点值，按照绩点值的多少兑现绩效工资。单位绩点价值的确定原则上可按照岗位满负荷工作条件下根据确定的该岗位绩效工资总额综合确定。
5.3 绩效工资分配的形式
建议以月考核和年度考核相结合的方式分配员工岗位绩效工资。具体方法可分为两种。第一，对于临床科室等能采集量化数据的采取月考月发，科研和职能管理部门由于许多任务完成需要相对较长的时间周期，宜采取年考年发，在计划分配的年度绩效工资总额中，划出60%-70%，根据月考核结果按月分配，其余30%-40%根据年度考核结果再行分配。第二，根据上一年度的考核结果，下一年度发放绩效工资，在下一年度岗位工资分配时，调整岗位系数，考核结果为优秀者上调。此外，绩效工资应采取二级考核与分配方式：第一级为医院考核处、科室绩效，根据考核结果为处、科室分配应得绩效工资；第二级为处、科室负责对内部员工进行绩效考核，根据考核结果分配员工岗位绩效工资[7]。课题组与受访专家认为，在分配年度员工岗位绩效工资时，应与员工年度考核紧密结合。按照人力资源和社会保障部有关文件要求，将员工考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四类。根据考核分类结果，建议以20%差值水平递减发放。
尽管本研究初步结果具有一定的普遍性，但在现实实践中，由于各医院的人均业务收入和绩效工资总体水平和医院文化不同，同一医院中的各个学科发展水平不同，因此，在体现部门与岗位的差别水平时，可根据各医院的自身情况予以确定，以保证员工岗位绩效工资分配的医院内部公平性。此外，由于各医院的业务工作、内部状况始终处在不断发展变化过程中，因此，在考核与发放员工岗位绩效工资时，应遵循动态调控原则，根据发展变化结果，在一定时期过后，重新进行评价，进行必要调整，从而保证更加适合本医院实际情况。
6 员工考核结果的使用
绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分，但并不是绩效管理的全部，绩效考核的输出成果要有助于医院达到战略目的。绩效考核的结果除应用于绩效工资的发放外，还应应用到人才的评价、职称的晋升、职务的聘任、优秀和先进的评选等方面。绩效考核结果对于提高医院综合管理水平具有重要意义。绩效考核的结果不但为合理调整编制、调配人员提供了依据，还可以有针对性地开展对员工相应的培训。
本课题尽管通过大量的问卷调查形成了较有代表性的统计和分析结果，但由于课题组人力和经验不足，可能存在一些问题。本课题针对医院绩效考核各环节的参考建议，各单位在具体应用时应根据自身实际情况进一步调整细化使用。
参考文献
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[2] 闫生武.关于岗位绩效工资的探索与思考[J].河北能源职业技术学院学报,2006(1):35-38.
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[5] 付敏.某二级医院临床科室绩效考核评价及考核指标体系研究[D].上海:复旦大学,2010.
以科学发展观为指导，按照省、市、区有关绩效工资分配政策，正确行使绩效工资分配的自主权。实行科学考核、绩效挂钩、按劳分配，建立自主灵活、符合档案工作特点的激励分配机制，进一步扩大单位内部分配自主权、增强竞争意识，充分调动事业单位工作人员的积极性和主动性，提高服务质量和效率，促进档案工作全面健康发展。
二、分配原则
(一)坚持多劳多得、不劳不得、优绩优酬、责益相符的原则。
(二)坚持公正、公平、公开的原则。
(三)坚持效率优先、兼顾公平、科学合理的原则。
三、考核对象和时间
(一)考核对象
白云区档案局20XX年底在编在岗、财政全额拨款的事业单位工作人员。我局纳入实施范围的事业单位工作人员共2个。即：白云区档案局地方志科编纂科在编在岗、财政全额拨款的事业单位工作人员共2个。
(二)考核时间
从20XX年1月1日起实施，对白云区档案局20XX年1月-12月在编在岗、财政全额拨款的事业编制工作人员进行绩效工资考核。
四、考核机构
区档案局成立由局长任组长，党支部书记、副局长任副组长，各科(室)负责人组成白云区档案局事业单位绩效工资考核工作领导小组，负责绩效工资考核分配的组织协调、指导和相关业务工作。领导小组下设办公室在档案局办公室，由局办公室主任担任领导小组办公室主任，负责对全局事业单位绩效考核。
五、绩效工资的构成和考核内容
(一)绩效工资的构成
事业单位绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资。基础性绩效工资占绩效工资总量的70%，基础性绩效工资按月发放。奖励性绩效工资主要体现工作纪律、工作态度、工作量、工作成效和实际贡献等因素，占绩效工资总量的30%，每年考核一次，按照考核结果一次性发放。
(二)绩效工资考核内容
绩效工资主要考核职工工作的德、能、勤、绩、廉等方面，具体内容包括：对职工工作作风、政治表现、工作纪律、工作态度、工作效率、是否服从工作安排、履行岗位职责、工作量大小、在岗工作时间、完成本单位规定的工作任务等情况进行全面考核，重点考核工作实绩。
1、基础性绩效工资设置
基础性绩效工资按月全额发放。对服从工作安排，履行岗位职责，完成规定的工作任务的，全额发放其相应的基础性绩效工资。在职人员在法定假期内休假的，不扣发基础性绩效工资，每月按照绩效工资的70%发放。
2、奖励性绩效工资设置
奖励性绩效工资实行百分制考核，由白云区档案局进行考核，主要考核职工的德、能、勤、绩、廉四个方面(具体考核标准参照附件)。每年考核一次，单位根据考核结果一次性发放。
3、考核加分
年度履职考核为优秀的加2分;本年度内获得区、市、省、国家级先进个人称号或其他表彰的分别加2、3、4、5分，获得市、省、国家档案局档案工作先进表彰的分别加2、3、4分。(加分因素按照最后考核得分后直接相加)
六、考核方式和计算方法
(一)奖励性绩效工资考核方式
1、领导评(60%)。由白云区档案局领导班子对事业单位工作人员进行考评，最后得分占考评的60%。
2、同事评(40%)。由白云区档案局其他一般干部和工作人员考评，最后得分占考评的40%。
3、自评(10%)。由自己考评，自评得分占考评总成绩的10%。
(二)奖励性绩效工资考核计算方法
白云区档案局对事业单位工作人员考核的人员分布为：领导班子共3人(考核加权总分为A)，全局其他考核工作人员共8人(考核加权总分为B)，被考核人2人(自评考核总分为C)。
被考核人最后考评得分=60%*A/3+40%*B/8+10%*C
七、奖励性绩效工资的分配方法
(一)奖励性绩效工资的考核发放
白云区档案局每年年底对事业编全体干部职工进行一次工作绩效考核，按照德、能、勤、绩、廉及考核加分标准进行考核打分，最后按照考核计算方法进行汇总，作为被考核人奖励性绩效工资的发放依据。奖励性绩效工资的考核最高分值为100分，被考核人最后发放奖励性绩效工资数额为激励性绩效工资总额的个人最后考核得分的百分比。(如某工作人员年度扣取的奖励性绩效工资总额为1000元，该同志年度奖励性绩效工资考核最后考评得分为95分，则应兑现奖励性绩效工资金额为10000.95=950元)。
(二)排除性获得奖励绩效工资情形
有下列情况之一的工作人员，不得享受当年奖励性绩效工资。
1、因违法违纪行为受国家机关处理或其他有关规定停发工资的;
2、在工作中不服从工作安排，推诿扯皮，工作中不负责任，发生责任事故，造成严重后果，影响全局或全区档案工作进展的;
3、被解除聘用合同的;
4、年度履职考核为基本合格、不合格或未参加考核的;
5、一年内无故旷工累计15个(含5个)工作日以上、事假累计超过30天(含30天)以上的(政策规定的法定休假，婚假、丧假、产假时限和工伤治疗期间除处)。
扣发人员的奖励性绩效工资和经考核兑现后积余部分金额，由单位作为奖励性绩效工资自主统筹安排。
八、工作要求
实施绩效工资考核的全过程要公开透明，随时接受干部职工的监督和质询。考评的各项得分必须保存有原始依据，考核量化分数及结果应告知被考核人员，有异议的可在规定的时限内提出复核。
九、本考核办法自20XX年1月起执行。
我们大家都知道,绩效考核的原则是:
1)公平、公正、公开的原则;
2)责、权、利相结合的原则;
3)公司、部门、班组三级考核的原则;
4)考核结果与员工薪酬、与奖惩挂钩的原则;
5)结果反馈被考核人的原则,使70%以上的被考核人生产绩效提升,使70%以上的员工对考核制度满意;
6)考核促进企业效益提高原则;
实施考核后,使企业管理得到改善,使生产经营业绩得到显着提升。
一个优秀的绩效考核方案应满足下列要求:
1、目标一致:企业经营目标与考核目标一致、清晰,企业希望员工做什么,就考核员工什么。
2、标准量化:标准要客观、量化,很多企业的绩效考核不能推行到位,流于形式,都是因为标准模糊。
3、心态良好:企业必须具备相应的文化底蕴,要求员工具备一定的职业化的素质。
4、与利益、晋升挂钩:绩效考核与利益、与薪酬挂钩才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。
5、“三重一轻”原则:1)重积累:平时的点点滴滴,正是考核的基础;2)重成果:让数据说话、注重成果,让员工看到进步,才有前进的动力;3)重时效:按周、按月、按季度考核绩效,兑现奖惩。发挥考核的激励作用;4)轻便易行:指标不宜过多,要便于操作。
6、绩效考核方案制度流程简单、清晰、明确,易于理解,易于操作,易于执行,易于控制。
目前在制造业企业在实施生产绩效考核方面,普遍存在下列10个问题:
1、管理基础薄弱:企业部门职能、岗位责任不明确,内部基础管理工作薄弱,在工作检查、干部述职、原始记录、统计报表等管理环节存在严重缺陷;
2、考核方案有缺陷:绩效考核制度和流程不完善,考核指标设计不合理,导致绩效考核无法认真执行下去;
3、绩效沟通缺乏:忽视绩效沟通的重要性,导致企业老板、部门经理与企业员工之间对绩效考核的认识不一致,不能形成共识;
4、培训工作不到位:忽视绩效培训的作用,没有对全体员工进行一次认真细致的绩效考核培训,甚至绩效管理人员也不熟悉绩效考核工作的步骤、流程和表单的运作;
5、绩效考核存在盲区:生产工人没活干也拿原工资,一旦加班却要支付加班工资的问题;
6、在实施计件工资的条件下,车间存在着快活、好活抢着干,慢活、累活、脏活不愿干、哄着干的问题;
7、计件工资与绩效考核脱节:生产绩效考核,怎样同时兼顾产量、质量、成本、清洁和安全等考核内容?
8、考核数据评价难:绩效项目和考核指标确定后,如何建立一个完整的绩效指标信息反馈系统,怎样监控指标完成数据的真实性和可靠性?
9、计件工资核算与技术技能怎样结合,如何在实施计件工资时,鼓励员工学技术、搞革新、创优质?
10、如何解决老工人不愿意带徒弟,不愿意传授生产技术的问题;
如何解决这些问题,初步归纳、总结出一套比较切合企业实际的操作方案。这套方案将包括下列内容:生产绩效考核培训课程大纲;企业部门职能与岗位职责手册;生产工人计件工资实施方案;管理人员计时工资实施方案;绩效考核管理与员工奖惩制度;绩效考核操作方案;绩效考核运作表单体系等。
在企业实施绩效考核的过程中,实现企业老板与管理层的有效沟通,在绩效考核的目的、方法、制度方面达成共识是绩效考核能否有效贯彻,能否成功运作的关键,绩效考核工作也必将是一个不断摸索、不断学习、不断完善的过程。
一、开展绩效考核的基本情况
（一）开展前期调研
为确保绩效考核工作的顺利实施，20__年8月至11月，乡党委、政府组织相关人员深入站所、村组开展调研，就考核对象、考核内容、考核方式方法进行详细调查了解，通过调研，为制定方案打下坚实的基础。
（二）成立领导小组
为加强绩效考核工作的组织领导，20__年11月底，乡党委、政府成立了以党委书记任组长，乡长和党务副书记任副组长，涉及的站所长、纪检专干、工会主席、一般职工代表为成员的领导小组，并设立领导小组办公室在乡组织办，明确乡组织人事专干全权负责处理绩效考核工作的日常事务，确保了绩效考核工作的顺利推进。
（三）制定考核方案
在认真调研的基础上，乡党委、政府明确岗位分配和岗位职责，细化岗位指标，20__年12月10日及时召开动员大会，全面部署绩效改革目的、意义和改革对象、改革内容。
20__年12月15日制定了《__乡绩效改革实施方案》（讨论稿），12月15日至20日，通过召开群众会、职工大会、党政班子会、党委会等形式，充分征求意见和建议，认真借鉴和采纳群众和职工所提的意见和建议，最后经全体干部职工三分之二以上人员同意后，自20__年1月1日起实施。
__乡绩效考核方案明确规定：考核范围和对象为政府机关工作人员和参公管理人员（共26人），不含乡党委、人大、政府主要领导；事业单位人员暂不列入考核范围。考核资金来源为乡政府机关工作人员和参公管理人员（乡党委、人大、政府主要领导除外）在职在编干部职工随工资发放的工作性津贴按人均500元/月纳入考核资金；考核方式为按季度考核；考核方法以百分制考核（加分另计），按岗位职责划分为公共职责和具体岗位职责，并结合出勤和领导交办的工作完成情况，由乡考核组负责组织考核、兑薪，考核分每分值为15元，考核分低于80分以下视为不合格，不得领取考核资金。
（四）全面组织实施
20__年1月起，乡党委、政府按照职工通过的《__乡绩效考核方案》，首先明确岗位及岗位职责，由职工自愿报名、组织考察、群众评议的方式来决定各自的岗位，当同一岗位出现3人以上来报名，采取竞争上岗位，对没有人报名的岗位由组织研究决定，对个别的岗位实现轮岗交流任职，全乡16个股级岗位全部调整充实了人员，做到人人有岗位、人人有职责。
二、20__年一季度绩效考核工资分配情况
20__年4月1日至5日，乡领导小组对照实施方案逐人逐条进行了检查考核，并按照考核分值计算出个人的一季度绩效工资，通过公示后报县财政局发放绩效工资，一季度共兑现绩效工资420__元，平均人均兑现1500元，最高绩效工资1700元，最低1200元，绩效工资差距不大，主要原因是一季度很多指标的数据难于计算，扣分和加分难度都很大。
三、绩效考核中存在的问题和不足
一是考核指标难于细化量化，特别是工青妇等群团组织
突出；
二是我乡在职大部分职工年龄大、文化偏低，加之空编较多，现有的人员满足不了岗位的职责要求；
三是部分职工对用扣他本人津贴来考核有意见。
四、下一步工作打算和意见建议
一是完善绩效考核工作日常监督检查；
二是全面细化、量化指标，根据指标定分值
、定工资；
三是加强痕迹管理。
建议：
一、指导思想
按照科学发展观和正确政绩观的要求，以建设“务实、高效、勤政、廉政”的机关为目标，建立以行政效能为核心、平时考核和年度考核相结合的考核评价制度，利用“公务人员绩效考核管理系统”，增加民主评议方式，对我单位公务人员工作情况实施过程管理和科学评价，充分调动公务人员的积极性和创造性。
二、绩效考核对象
局机关全体在职在编公务人员（不包括副科级以上领导干部）。
三、绩效考核内容和评分标准
绩效考核分平时考核（季度）和年终考核，平时考核主要考核工作方面，年终考核则是对一年中德、能、勤、绩、廉五方面的综合表现的考核。
1．平时考核内容及考核标准
（1）工作效率，各项工作的完成情况，包括；进度、完成数量等（30%）；（2）工作质量，各项工作的完成质量的情况包括，品质意识，责任感，工作瑕疵、差错情况等（30%）；（3）考勤，被考核人员的考勤情况（10%）；（4）工作技能，被考核人员的工作技能掌握情况（10%）；（5）遵守规章和配合度，被考核人员是否遵守相关规章制度及工作服从情况（10%）；（6）总体印象，考评人对被考核人各项工作和日常表现的总体印象（10%）。（具体考核标准见附表-1）［占年度考核成绩60%］
2．年终考核的考核内容及标准
年终考核采用百分制。绩效考核以工作人员职位职责和所承担的工作任务为基础，内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面，重点考核工作实绩。
（1）德，主要考核政治、思想和道德品质的表现。具体表现在政治态度、思想意识等方面（15%）；（2）能，主要考核业务知识和工作能力。具体表现在工作思路、知识掌握及工作处理等方面（15%）；（3）勤，主要考核工作态度和勤奋敬业的表现。具体表现在遵守各项规章制度，工作的主动性、积极性等方面（10%）；（4）绩，就是对工作实绩进行考核，具体表现在工作完成情况、成绩成效等方面（50%）；（5）廉，指廉洁自律表现，侧重从党风廉政建设有关规定的执行情况方面考核（10%）。（具体考核标准见附表-2）［占年度考核成绩40%］
四、考核等次
考核的标准以公务人员的岗位职责和所承担的年度工作目标任务为基本依据。经过平时考核和年终考核，最终确认年度考核等次为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。
1．优秀：能认真贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，思想政治素质高，遵纪守法，精通业务，工作能力强，工作作风好，工作实绩突出，勤奋热情，有改革创新精神，责任心强，勤勉尽责，清正廉洁。
2．称职：贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，思想政治素质较高，较好地遵守各项规章制度，熟悉业务，工作能力较强，热情服务，能较好地完成工作目标任务，工作责任心强，工作积极，工作作风较好，廉洁自律。
3．基本称职：有一定的思想政治素质基础，业务能力一般，工作责任心一般，或工作作风存在明显不足，工作积极性、主动性不够，履行职责的工作能力较弱；能基本完成本职工作，但完成工作的数量不足、质量和效率不高，或在工作中有较大失误；能基本做到廉洁自律，但某些方面存在不足。
4．不称职：政治业务素质较差，难以适应工作要求，工作责任心不强，工作作风差，不能完成工作任务，或在工作中因严重失误、失职造成重大损失或者恶劣社会影响；业务素质和工作能力不能适应工作要求；存在不廉洁问题，且情形较为严重。
五、考核办法
公务人员绩效考核分为平时考核和年终考核，在单位公务人员绩效考核领导小组领导下，由专人具体负责。
（一）平时考核
本单位公务人员要在平时工作中，及时、如实做好记录，科（室）负责人应不定期对其检查审核，每个季度结束后，单位绩效考核领导小组应组织对每位公务人员的季度工作及表现情况进行考核。
1．考核内容
平时考核主要考核公务人员工作效率、工作质量、工作技能、考勤、遵守规章制度等情况。
2．考核办法
平时考核坚持准确及时、简便易行、注重实效的原则,采取每月小结、季度考核的办法进行。具体程序和要求如下:
(1)公务人员本人在每周结束后将本周的工作目标任务完成情况如实填写到上公务人员绩效考核系统中，并及时对每月进行小结。
（2）每个季度的考核情况在次季度第一个周二的学习例会上进行公开打分，首先，单位公务人员要针对季度工作完成情况、政治思想表现、工作中存在不足以及工作创新、奖惩、出勤等情况向单位绩效考核领导小组做简要书面汇报，然后民主打分，由专人加权平均汇总。
最终分数的确定：工作效率、工作质量、工作技能三方面由各科室长或分管领导参考民主打分情况确定；考勤方面由平时请销假、签到情况等确定；遵守规章和配合度、总体印象完全依照民主打分情况确定。
由分管领导和科室长确认该季度个人成绩及等次（优秀、良好、合格、不合格），输入绩效考核系统，并记录备案，供年度考核使用。
(3)分管领导在每季度末根据公务人员每季度工作汇报,并结合其平时实际表现,客观公正地对公务人员进行评价,并写出评语，评语中要指出公务员的工作成绩和不足,并提出下步工作的指导意见。
(4)考核领导小组监督检查。单位绩效考核领导小组要及时监督检查单位公务人员的平时的工作纪实情况和分管领导的评价情况,监督打分、汇总等考核程序的进行，并将分管领导的评价意见和平时主要表现情况记录备案。
3．平时考核结果的使用
季度考核有一次被确定为“不称职”档次的，年度考核不能确定为“优秀”等次；有两次确定为“不称职”档次的，当年年度考核应直接确定为“不称职”；一年内连续四个季度平时考核被确定为“优秀”档次的,年度考核时可给予适当加分；平时考核成绩以60%的比重计入个人年度绩效考核成绩。[nextpage]（二）年度考核
年度绩效考核以平时绩效考核为基础，并结合年终岗位工作业绩和综合素质测评成绩，按照比例计算所得。
1．考核内容和等次
年度考核内容主要包括工作业绩和综合素质，考核等次为“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”四个等次。
2．考核办法
年度考核分两个步骤，首先进行年终的岗位工作业绩考核和德才素质民主评议，各占年度考核权重的20%。然后根据比重计算年度得分，最终得出该年度成绩，按照成绩高低和优秀比列，确认我单位应上报优秀等次和我单位优秀人员。
3．考核程序
年终考核，每年一次，由局绩效考核领导小组组织，在当年底或次年年初进行。年度考核要在平时考核的基础上进行, 年终两项考核占年度考核总分的40%。其基本程序是:
(1)个人总结。被考核人要实事求是地对一年来履行岗位职责及完成工作任务、工作创新、政治思想表现等情况进行总结,写出书面材料，并向单位全体人员做简要报告。
（2）年度岗位工作业绩考核。主要对公务人员的年度岗位业绩完成情况进行考评，主要有单位分管领导、科室长、本科室同事考评，权重按照区考核办法具体规定执行（网上进行）。
(3) 综合素质民主评议。在个人总结的基础上，参考个人平时考核备案情况，组织全体干部职工进行民主评议，主要采用完全民主评议方式对单位公务人员的德、能、勤、廉四方面的表现进行测评。为了提高测评的准确性，本着谁了解谁测评的原则，对每一位公务人员，由单位分管领导、其他领导、科室长、其他公务人员对其进行民主评议（比重参照人劳局标准）（网上进行）。
民主评议分为优秀、良好、一般和差四个等次，四个等次的分值分别是:优秀90分以上、良好80分以上、一般60分以上、不称职60以下。综合素质考核得分按权重比例进行加权计算，最后,再按综合素质所占比例进行折算,计入年度考核个人得分。
(4)计算个人年度考核得分。个人年度考核最后得分由平时工作考核得分（60%）、年终岗位工作业绩考核得分（20%）、综合素质评议得分（20%）和年度专项考评加减分组成。（见附表-3）
(5)确定考核等次。年度考核等次根据个人年度最后得分情况由单位绩效考核领导小组集体研究确认。我单位上报人劳局的优秀等次人员原则上从高分到低分择优确定（优秀比列为10%，可结合受表彰情况适当增加比例），如遇成绩不能分出高低的情况时，由单位绩效考核领导小组召集，局全体人员参加，以无记名投票、公开唱票的方式，从候选人中民主选出，并将民主评选情况和结果备案
单位绩效考核领导小组研究确定被考核人等次，将考核结果以书面形式通知被考核人，被考核人必须在年度考核登记表上签署个人意见。
(6)公示。年度考核成绩及等次确定后,要在本单位公示栏中公示,公示时间不少于7天，公示期间有争议的，由绩效考核领导小组做出解释。
(7)备案。年度考核工作结束后,公示未有异议的，应将我单位考核结果上报区人事局，并将单位年度考核确定等次情况和资料汇总备案留存。
4．年度考核结果的使用
个人年度考核等次确认后，上报区人劳局，作为职务晋升和工资调整的依据，单位要在年终对评为优秀等次的公务人员进行精神和物质奖励，以资鼓励；此外，单位内部另设3名优秀名额（不含优秀等次人员），评选方式同优秀等次的评选方式，对该3名优秀工作人员，单位也要对其进行必要的精神和物质奖励。
为了进一步规范事业单位人事管理的相关问题，国务院于2014年公布了《事业单位人事管理条例》（国务院令第652号），其中囊括了事业单位岗位设置、人员招聘、奖励惩罚、工资福利、社会保障等多方面的制度改革问题，这说明我们国家事业单位的改革已经全面开启。条例中对于引起广泛关注的事业单位绩效工资问题作了如下规定：“国家建立激励与约束相结合的事业单位工资制度。事业单位工作人员工资包括基本工资、绩效工资和津贴补贴。事业单位工资分配应当结合不同行业事业单位特点，体现岗位职责、工作业绩、实际贡献等因素。”由此可见，如何在工资分配制度中能科学地体现激励与约束相结合，是确保改革能够真正落到实处、确保执行力的关键问题。本文旨在结合航海保障事业单位的特点，就具体的绩效工资分配方案进行设计。
二、绩效工资的组成
改革之后，事业单位工资由基本工资、津贴补贴、绩效工资三部分组成，其中绩效工资又分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基本工资和津贴补贴，其标准由国家统一规定；而基础性绩效工资则由各地综合考虑本地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素确定标准。上述的工资部分一般会根据职工个人的岗位、级别、工龄等实际情况按照标准按月发放，基本上可以说是工资构成中的固定的部分。而工资构成中“活”的部分，即奖励性绩效工资，奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，根据绩效考核结果发放，采取灵活多样的分配方式和办法。本文主要讨论的即是奖励性绩效工资的分配方式。
三、航海保障事业单位奖励性绩效工资分配方案设计
1.奖励性绩效工资分配方案的设计原则
航海保障事业单位主要负责沿海航标建设养护、港口航道测量、水上安全通信等技术支持以及其他航海保障服务工作。其人员构成中，航标人员、海测人员以及船员等水上作业艰苦岗位人员所占比重较大，因此如何能兼顾公平合理，按劳分配，同时又向关键岗位、一线岗位、业务骨干适当倾斜以激励更多优秀人才活跃在专业技术前线，确保航海保障事业的蓬勃发展，是奖励性绩效工资分配方案的基本原则。
2.月年度考核奖的设立及计算方法
根据奖励性绩效工资分配的基本原则，将一个单位年初核定的奖励性绩效工资总额划分成两个部分，一部分约占总量的95%，用于设立月度考核奖；另一部分约占总量5%，用于设立年度考核奖。月度考核奖根据岗位系数以及月考核结果按月发放，年度考核奖根据年度考核结果一次性发放。
月度考核奖的发放办法是，首先科学系统地确定本单位所有岗位的岗位系数，同时建立月度考核制度，根据每个职工的考核结果确定岗位系数浮动值，根据最终确认的岗位系数发放职工的月度考核奖。具体计算办法如下：
职工月度考核奖=A×95%/12/B×（C+D）
A：本单位年初核定的奖励性绩效工资总额
B：全部在聘岗位的系数之和
C：职工本人的岗位系数
D：职工当月考核浮动值
年度考核奖的发放方办法是，对于年度考核结果为优秀的职工，根据其岗位系数一次性发放年度考核奖。年度考核奖的具体计算办法如下：
年度考核优秀职工年度考核奖=（A-E）/F×G
A：本单位年初核定的奖励性绩效工资总额
E：全年发放的月度考核奖总额
F：年度考核优秀职工岗位系数之和
G：年度考核优秀职工本人的岗位系数
3.岗位系数体系的设立
根据绩效工资分配的相关规定和本单位的实际情况确定了最高系数不得超过最低系数2.5倍的原则，即如最低岗位系数为1.0，最高岗位系数不得超过2.5。从工作内容上航海保障事业单位可将所有岗位分为管理岗位，综合岗位、专业岗位及船员岗位四类，为鼓励人才能向一线岗位流动，在主业工作方面发挥才能，在奖励性绩效工资的分配时侧重向专业岗位和船员岗位倾斜。
根据上述原则，以某航保事业单位岗位设置的情况为例，初步设计岗位系数如下表：
4.月度考核及考核结果的兑现
单位各部门根据实际情况建立内部月度考核制度，考核应包括劳动纪律、团队精神、工作态度、工作业绩等各方面内容。本部门职工的考核结果由部门长最终确定，如本部门职工较多，亦可采取分级考核的方式。同一考核层级的职工按照最终得数排序，前20%的人月度考核结果为“优秀”，后20%的人月考核结果为“一般”，其余为“良好”。月度考核结果为“优秀”的职工，岗位系数上浮0.025，即浮动值为0.025，月度考核结果为“良好”的职工，维持原岗位系数，即浮动值为0，月度考核结果为“一般”的职工，岗位系数下调0.025，即浮动值为-0.025。
通过多年的绩效工资制度改革实践，一方面扩大了高校收入分配的自主权，建立和完善了学校内部的竞争和激励机制，激发了高校的内在活力，调动了广大教职工的工作积极性，促进了高校人才队伍的稳定和发展，但也存在不少问题。如绩效工资改革的基础和前提在于科学设岗定编，以达到“以岗定薪，岗变薪变”的效果。高校已实行竞聘上岗，但部分高校的这种竞聘上岗往往流于形式，一轮竞岗结束，只有少数岗位调整，还有个别岗位出现因人设岗的倾向，未真正形成“能上能下、能高能低、能进能出”的竞争激励机制。另外，部分高校在实施中基本以单一的“可以量化、可以测评”的考核指标为主，例如以教学工作量、论文篇数、论著、发明专利等进行数量累计考核，淡化了高校的育人及社会服务功能，这些常见的考核方式存在明显的缺陷，有人为了评聘上更高一级的岗位并取得更高水平的绩效工资，在学术上急功近利，滋生了学术腐败，这与绩效工资改革的初衷相去甚远。
在高校由规模化发展转变为内涵式发展的新常态下，为了更好地发挥绩效工资分配的激励和导向作用，2015年末，笔者在本校拟进行绩效工资分配制度改革之际，随单位同事一起先后调研了西部地区绩效工资分配工作开展较好的部分省属高校，其中四川省5所，重庆市1所，广西省1所。通过座谈交流，重点了解各高校的绩效工资分配方案的具体内容、分配特色以及在实施过程中存在的问题，对大家共同关心的问题双方进行了深入地探讨。通过对各高校绩效工资分配方案进行比较分析，对绩效工资分配方案的完善路径提出笔者浅见，以供参考。
一、调研高校绩效工资分配方案的基本思路
笔者先后调研的高校绩效工资分配都采取了校、院两级分配，在一定程度上增大了二级单位的分配自主权。他们参考了多种指标对绩效工资总量进行分配，划拨到各二级单位自行发放。各二级单位绩效工资分配细则经过本单位三分之二及以上教职工签字同意并报学校备案后执行。这些高校分配方案总体上兼顾了教学科研人员和管理教辅人员的利益，尽管分配模式不尽相同，但对绩效工资的分配都自上而下进行了统筹并进行总量控制。
二、调研高校绩效工资分配方案的几种模式
在上级主管部门的绩效工资分配指导性文件中，高校的绩效工资都包含基础性绩效工资和奖励性绩效工资。基础性绩效工资一般占绩效工资总量的60%-70%，奖励性绩效工资占30%-40%。通过归纳调研高校的绩效工资分配方案，有如下几种模式。
1.按岗位设置进行分配，突出业绩贡献
（1）绩效工资总量的分配比例
采用这种绩效工资分配模式的高校，其基础性绩效工资占65%，奖励性绩效工资占34%，调节基金占1%。
（2）基础性绩效工资算法及发放方式
高等院校岗位绩效工资制度的建立离不开合理规范的岗位编制、人力资源管理、激励考核制度。高校应根据岗位类型确定不同序列的岗位绩效体系，适当拉开不同岗位序列及同一岗位序列内不同岗位层级人员的收入差距，以便增强薪酬的激励性，同时完善内部公平性。采用这种“按岗位设置进行分配，突出业绩贡献”分配模式的高校，基础性绩效工资实行学校统筹发放。根据教职工所聘岗位等级的职责和任务，采用设置权重系数或明确制定绩效工资指导性标准的方式，以岗位津贴的形式直接发放到职工个人。基础性绩效工资采用如下公式计算：
基础性绩效工资=年度基础性绩效工资系数当量×基础性绩效工资系数
年度基础性绩效工资系数当量根据学校年度绩效工资总量和岗位聘任情况等因素确定。各类岗位人员享受基础性绩效工资需履行相应的基本职责。学校根据各单位受聘人员对应基础性绩效工资标准，按月将各单位基础性绩效工资总量划拨至各单位，由各单位结合受聘人员岗位、完成基本工作任务和年度考勤考核情况，核准上报，由学校按月发放。未完成教学科研工作量或未认真履职的人员，由各单位核算并报人事处扣减。
（3）奖励性绩效工资算法及发放方式
教学科研单位的奖励性绩效工资为激励单位和个人进行创造性地工作而设立，其标准主要依据各单位对学校的贡献大小和竞聘上岗人员在完成基本工作任务的岗位职责后所取得的突出业绩来确定。比如，参考学生人数、教学工作量、科研成果、研究生培养、学科建设成效、创收经费、办学效益、岗位职责、管理目标完成情况等多种指标，将核算后的奖励性绩效工资划拨到各二级单位，按其自定的实施细则发放。所有机关教辅单位的奖励性绩效总量则以教学单位奖励性绩效人均水平的一定比例（80%-85%）乘以机关教辅单位的人数进行划拨，同样由各部门根据自定细则进行发放。
第二，机关教辅部门的年度与季度奖励。机关教辅部门年度综合考核主要包括部门建设与专项工作、年度工作业绩、工作作风与服务质量三大板块，分为自评、专项测评（权重50%）、校级领导测评（权重20%）、交叉测评（权重30%）四部分。考核结果等级、各等级奖励标准、绩效工资的拨付办法、与主要负责人的考核等级挂钩方式、季度绩效考核发放办法等均与学院相同。
（4）单项奖励性绩效工资的分配
学校还设立了教学工作、科学研究、学科建设、学生工作、人才队伍建设与其他专项工作奖励，对作出突出贡献的单位及个人进行重点奖励。
采用这种绩效工资分配模式的高校，强化年度考核和季度考核，并与单位和个人的奖励性绩效工资挂钩，以此鼓励二级学院扩大办学规模（学生人数），提高办学效益（学费收入），调节师资队伍结构和生师比，同时鼓励机关教辅部门积极履职。对做出突出贡献的个人和团队给予重点奖励，鼓励教师潜心教学，积极投身教学研究和教学改革，努力提高人才培养质量。绩效工资分配方案参考指标较多，相应的配套文件比较完善，强调年度考核和季度考核，考核结果与绩效工资分配直接挂钩，机关直属单位和教学单位的奖励性绩效水平有较强关联性，能够充分调动各类人员的积极性。
3.按工作任务进行分配，重点奖励突出贡献
采用这种模式的高校，学校绩效总额由单位综合性绩效工资（90%）和学校奖励性绩效工资（10%）构成。
教学科研单位综合绩效总额由本专科教学绩效、研究生教学绩效、科研成果奖励绩效构成，分别由教务处、研究生院和科技处按照核拨办法核算。教务处根据教学工作量核算办法合计得到全校当量课时总量，用课酬总经费除以全校当量课时总量得到全校当量课时课酬（课时费），各教学单位的当量课时乘以课时费得到各教学科研单位的本专科教学绩效。研究生教学绩效主要包括研究生培养绩效（研究生人数、课时等）、学科建设绩效（综合考虑申报、获批、在建、验收及评估等因素核定）、质量与管理考核绩效。科研成果奖励性绩效分为科研成果绩效、科研柔性绩效、科技成果转化三部分。教学单位的教学综合绩效还包括教学综合奖励绩效（本科教学质量工程申报、教材、教改论文、教学成果奖励、新专业申报）、教学工作专项绩效（专业建设、基础课程建设、卓越工程师计划专业建设、一本招生专业建设、创新班、学生体能测试等）。
非教学科研单位的综合绩效根据单位工作职责、岗位职责、工作效能等进行核算，由人事处制定管理岗位、其他专业技术岗位、工勤岗位绩效核拨系数，对各非教学科研单位的绩效工资总额进行核拨。教学管理绩效包括教职工管理绩效、学生管理绩效、教务管理绩效，根据教师人数、学生人数、总课时量等为基础，分项核算，累计计算核拨绩效工资。
这种绩效工资分配模式的总体思路比较清晰，高校对教学科研单位和非教学科研单位都制定有极其详细的绩效考核办法与绩效工资核算方案。在对二级单位绩效工资进行分配时参考多个指标进行，方案比较完善，公平性较强，但是对各教学科研单位的目标考核、绩效工资分配具体操作办法比较复杂，不易掌控。
4.打破身份，竞聘上岗，按岗位任务进行分配，兼顾综合业绩
采用这种分配模式的高校，采取“以绩定岗，能上能下（低职高聘、高职低聘、岗位续聘），二级管理”原则，打破人员本身的职称或职务身份进行聘用，比如业绩优秀的讲师可能被聘任到副教授级岗位上，业绩不突出的教授可能被聘任到副教授级岗位上。对专业技术岗位进行精细化管理，如对教学科研岗、专职教学岗、专职科研岗、专职辅导员岗、实验管理员岗等岗位都有明确、详细的岗位任务，并对二级单位实行绩效工资岗位数控制。
基础性绩效工资的核算是根据各二级单位实际聘用的绩效工资岗位数以及各类岗位基本任务的完成情况，以指导性绩效工资核拨系数和确定的基数来核拨各二级单位每月基础性绩效总额。指导性绩效工资核拨系数仅作为学校与各二级单位结算基础性绩效工资总量的依据，不作为各二级单位基础性绩效发放标准和依据。奖励性绩效工资包括质量津贴、业绩津贴、业务津贴、教授博士津贴、专项人员津贴、部门基金、获奖奖励、创收提成等，根据相关核算办法，全部核拨到各二级单位自行分配。
这种绩效工资分配模式彻底打破人员职称或职务身份进行竞聘上岗，尤其是通过低职高聘的形式，鼓励优秀人才脱颖而出，同时形成激烈的竞争关系，有利于充分发挥教职工的教学、科研积极性。这种模式对分配方案的公平制订、各岗位等级的数量及其条件设置等都提出了较高要求。
三、几种绩效工资分配模式的共同特征
经过上述几种绩效工资分配模式的比较和分析可知，每种模式都有其优势和特色，总体来说，有如下共同特征。
1.完善的绩效工资分配配套文件
纵观上述高校的绩效工资分配方案，无一例外地都有一系列完善的配套文件，比如人员编制的核定、岗位聘任与考核、教学工作量的核算、教学与科研成果奖励、特殊贡献奖励、学生管理工作的考核与奖励、绩效经费管理办法等配套文件。这需要党办校办、人事处、教务处、科研处、研究生院、学工部等职能部门分工合作，对各自管辖范围内的事务进行任务下达并制定考核和奖励办法。
2.分配方案的公开和公平
无论采用哪种分配模式，每个学校和学院的分配方案都须交由同级教职工代表大会讨论通过。院级分配方案还必须获得本单位三分之二及以上的人数同意，方能报学校审核执行。经过教职工代表大会多轮的公开讨论，通过后的绩效工资分配方案在公平性上就有充分的保障。
3.绩效工资发放的可控性
无论哪种绩效工资分配模式，都是自上而下将绩效工资进行切块划拨，实际划拨到各二级单位的绩效工资总量都是确定的，可控的。一般由人事处根据学校绩效工资分配文件及当年的绩效工资总量，向学校提交下一年度绩效工资分配的建议方案，获得通过后由计财处编制财务预算。各单位所有的绩效工资发放都必须经过人事处审核后才能发放。经过预算统筹后，高校的绩效工资分配是完全可控的，不会出现绩效工资总量发放超标的问题。
四、绩效工资分配方案的完善路径
价值分配绝不仅是一项技术工作，而是一种战略性思考。高校肩负着国家人才培养、学术研究和社会服务的重要任务，高校的绩效工资分配事关学校发展大局，它对国家高等教育办学整体水平的提高，以及高等教育国际话语权的争夺都会产生重要影响。高校的绩效工资分配是一个非常复杂而庞大的系统工程，实施起来需要一个漫长而严谨的过程。一份优秀的绩效工资分配方案的出台大多要经历收入分配愿景的阐明、前期调研、数据采集、分配模型的制订、数据模拟与意见反馈、模型修正、分配方案的正式出台等一系列过程。通过调研高校同行介绍他们在绩效工资分配方面目前存在的困境及进一步地深入交流，笔者认为把握好以下几个问题，是完善绩效工资分配方案的重要路径。
1.全方位审视绩效工资分配方案的民主性和基础性
制定一份完善的绩效工资分配方案，需要人事处及相关职能部门的通力配合并进行广泛地调研和精心设计，更需要广大教职工民主参与，使大家了解、熟悉、理解政策，对新分配方案的完善各抒己见，从而以主人翁的姿态支持学校的收入分配改革。这些改革涉及人事聘任制度、收入分配制度等政策的调整，更涉及学校的可持续发展，因此，全面摸清全校教职工工作和收入的基础现状，对设计的新方案进行严谨的数据模拟，主动与教职工进行广泛沟通，系统分析新的绩效工资分配方案对不同部门和职工群体的影响，使推行新的绩效工资分配方案的激励效应最大化，阻力最小化。
2.多角度确保绩效工资分配方案的公正性和公平性
公正作为一种道德和价值标准一直是许多人的社会理想， 也是组织管理中的敏感问题。高校绩效工资分配制度是否公正合理，不仅直接关系到教师的满意度与行为表现， 还会影响到学校组织的绩效， 甚至是社会的稳定。高校的绩效工资分配为广大教职工提供了增加收入的机会， 在很大程度上激发了他们的工作积极性和创造力。美国心理学家亚当斯的公平理论认为，人们总将自己的绩效和报酬与其他和自己条件相等的人进行比较，二者之间的比值相等，他们就会有公平感。任何绩效工资分配方案虽以公平为要义而设计， 但在制订及运行的过程中依然可能存在不公平的因素。所以，充分论证绩效评价方案的适用性、评价标准的差异影响对绩效工资分配的公平尤其重要。
[关键词]健全；完善；职业院校；绩效考核机制；研究
1 当前职业院校绩效考核存在的主要问题及原因
1.1.职业院校绩效沟通力度不够
良好的绩效管理和绩效考核应该实现双向沟通。目前，多数职业院校在设计绩效考核体系时很少征求教师和管理人员的意见，导致职业院校教师和管理人员对绩效考核的相关制度和相关体系理解不清；在执行的过程中，又没有畅通的申诉渠道和反映途径，致使教职工产生抵触和逆反情绪，造成被考核者对绩效考核不信任，管理者和被管理者相互对立、互不支持【1】，绩效考核不能真正起到改善绩效、促进发展的目的。
1.2.考核指标设计不合理
职业院校绩效考核指标是国家教育主管部门对职业院校办学能力、人才培养水平、师资队伍结构、教育教学质量、行政管理效果的综合性评价，具体落实到职业院校各个部门和全体教职工的考核指标体系中，则涵盖了素质指标、教学指标、科研指标、社会服务、学习和自我发展等多个方面。但目前职业院校的考核指标设计普遍存在不具体，过于笼统的问题、针对性差，使绩效考核难以对症下药，最终目标难以达成。
1.3考核方法单一，缺乏科学性
职业院校绩效考核工作一直以来以主观描述方法为主，而客观定量的考核方法使用的少，定量指标的使用上还明显落后于理论的发展和实践的进步。由于疏于对日常绩效考核工作的积累，而只在年终的时候主要以查阅资料、核对数据的方式对教职人员和管理人员的工作量完成情况、获奖情况和科研情况进行考核，这容易导致考核结果和事实严重不符，考核结果不客观，很难让人信服。
1.4激励机制不完善，不能调到积极性
建立有效激励机制，是职业院校调教职工工作积极性的必要手段。如优秀教师评选、晋升、晋级；科研论文、精品课程、科研成果的申报和评选等激励机制不健全[2]。导致职业院校绩效考核激励作用难以得到发挥，绩效考核的激励结果单一并且不明显。
1.5考核目的不明确，工作不到位
当前部分职业院校对于绩效考核的目的不明确、目标不清晰。多数职业院校管理者错误的认为绩效考核单纯就是对被管理者工作业绩的一种判断和评定，这是典型的望文生义，说明了职业院校管理者本身对绩效考核工作认识不是很到位，更不要说针对绩效考核目标在绩效管理者和被管理者之间进行有效沟通了。
1.6考核标准过于模糊，考核结果不准确
职业院校的绩效考核者大多没有形成一只专业队伍，对考核工作没有深入了解，如对考核的目标、方法和内容不明确，不能清晰地界定考核标准、准确的把握考核尺度，导致绩效考核结果出现偏差。
1.7考核周期不太合理，考核过程流于形式
绩效考核的目的是为了对教职人员和管理人员的工作起到促进的作用，通过有效的奖惩措施让绩效考核人员努力提高自己的工作绩效，而当前的绩效考核机制完全忽略了教职人员和管理人员在日常工作中的工作态度和工作积极性[3]。职业院校绩效考核大多在年终进行，并且只凭借教职人员的论文数量、获奖情况以及管理人员完成工作的数量作为绩效考核的主要依据，这种形式单一、周期严重不合理的绩效考核方式使职业院校绩效考核一直难以取得实效，变为走过场，流于形式。
1.8考核结果运用不够，绩效激励收效甚微
每年职业院校的年终绩效考核都会投入大量的时间成本和物力成本，把年终绩效考核工作作为一年工作的重中之重，但是如此集中精力进行绩效考核，得出考核结果之后，绩效考核却只用在加薪、确定奖金和职称晋升上，不得不说这是一种对学校人力、物力、财力的极大浪费。学校不注重绩效反馈工作的进行，不能取得教职人员和管理人员对绩效结果的反馈信息，导致很多教职人员和管理人员对绩效考核工作缺乏理解，抱有成见，学校却又对这种情况一无所知，在这种基础上对教职人员和管理人员实行的任何奖惩制度都不会得到支持，教职人员和管理人员难以得到有效地激励和鼓励，绩效考核工作在促进教职人员和管理人员的工作积极性上收效甚微。
2.健全和完善职业院校绩效考核的对策研究
2.1转变观念，树立公众取向的绩效观
绩效考核工作是为了给教职人员和管理人员的工作提供建议和努力的方向，发现工作中取得的成就和表现的不足，为以后工作和管理提出建议，促进教职人员和管理人员不断提升自己的工作水平。根据绩效考核工作进行奖惩并不是绩效考核工作的本质目标，而促进工作人员的工作能力提升才是绩效考核的根本目的。首先，职业院校应该在这方面和被管理者做好沟通工作和宣传工作，为绩效考核工作创造一个良好的环境。其次，必须注重绩效沟通和反馈工作的进展，在绩效考核结果公布之后，及时和教职工取得联系，听取他们对绩效考核工作的意见，找到在绩效考核工作中忽略的或是没有注意到的问题，为以后的绩效考核工作提供指南，鼓励各部门和教职工参与到绩效考核中来。再者，绩效考核的过程要公开，让每一个被考核者了解到考核目的、考核方法和考核执行过程。绩效考核工作结束后，要公开绩效考核结果，让每一位教职工了解到绩效考核的结果以及奖惩的情况，让绩效考核结果公平、客观[5]。其目的是为了使依据绩效考核结果做出的各种加薪、晋升决策为教职工信服，打消教职工对学校绩效考核有暗箱操作的疑虑，并为教职工提供努力的方向才算取得成效。
2.2切合实际，制定科学合理的指标体系
首先，建立职位分析和岗位说明，根据不同岗位类别设计考核指标对职位进行细致分析，对工作岗位的职责和权利进行有效说明是绩效考核工作的前提。其次，要明确部门职责和工作范围，根据不同部门工作特点和实际设计考核指标。不同部门的工作性质差异很大，工作岗位对人才的要求也不尽相同，所以绩效考核应该拓宽考核的范围，设计详尽周全的绩效考核指标[4]，只有这样才能保证绩效考核工作的有效性。职业院校应该以工作流程作为明确职责和工作范围的导向，在过程管理中确定重要的绩效考核指标，通常来说，各部门的主要绩效考核指标集中在整体素质、工作作风、内部建设、工作业绩和工作满意度这几个层面上。再者，考核指标要坚持定性与定量、数量与质量、过程与结果相结合的设计原则，职业院校绩效考核工作应该逐渐注重定量考核方法的使用[5]。对考核标准要有准确清晰的界定，便于具体操作和平衡，使每一个教职工的工作都能够得到明确的绩效考核界定。
2.3确保公平，完善考核评价的方式方法
首先，要针对不同部门、不同岗位采用不同的考核周期。职业院校工作因为部门的不同而存在工作性质和工作内容上的较大差异性，如果所有部门都在年终集体进行绩效考核，将会造成绩效考核结果的不准确。所以，职业院校绩效考核应该朝着不同部门不同周期的方向努力，保证绩效考核工作具有时效性。其次，要针对不同部门，不同岗位确定考核内容的权重。在职业院校绩效考核中，权重具有相对性，它描述的是某一个绩效考核指标在整个绩效考核体系中所占的比例，表现了某一绩效考核体系相对于整个绩效考核体系来说的重要程度，在职业院校绩效考核中，权重是一个引路灯，体现了对某一部门或者某一教职工绩效考核的重点，体现了学校领导层对绩效考核的价值定位和引导方向。绩效考核的结果受到权重的影响，职业院校绩效考核在设计不同部门、不同岗位的权重时应该和学校的发展目标和发展战略相配合。再者，要吸收不同部门、不同岗位的人员参与考核过程，做好考核前期培训。工作在教育教学一线的不同岗位类别的工作人员对于如何提高教育质量和管理水平有着自己的看法，对于同事和同人的工作状态有着比较精准的把握，吸收他们参加到绩效考核工作中对于绩效考核工作效果的提升很有帮助。在他们参加绩效考核之前，学校应该对他们进行培训，让他们掌握绩效考核工作的方法，了解绩效考核工作的原则，保证他们在考核工作中能够做到客观和公正，不会因为个人因素和私人喜好而影响绩效考核工作的公正性。
2.4合理运用，发挥绩效考核的激励作用
首先，要及时反馈结果，持续开展绩效改进。绩效考核结果公布之后，绩效考核者应该尽快和教职工取得联系，关注他们对绩效考核结果的态度和反应，及时发现问题，找到在绩效考核工作中的瑕疵和缺陷，及时加以改正，避免以后在绩效考核工作中出现同样的问题，让绩效考核工作在实践中不断提升和改进。其次，要科学设立晋升奖励制度，以物质、福利激励人，以事业发展渠道激励人。绩效考核不可避免的会涉及到职位的晋升和相关的奖励制度，但这并不是绩效考核工作的全部，像前文所述，绩效考核工作最根本的目标还是促进各部门和各教职工工作能力和工作效率的提升。所以，绩效考核的晋升奖励制度应该科学、客观，通过物质和福利来激励教职工积极工作是一方面，更重要的是要让绩效考核为每一位教职工提供事业发展前景，规划每一位教职工的职业生涯，防止教职工将眼光局限在职位的晋升和薪金、奖金的多少之上，绩效考核应该创造一个良性竞争环境，而不是让教职工之间去勾心斗角，互相防备。再者，要建全绩效考核档案，考核结果广泛应用于职级晋升、绩效分配、评先评优、进修培训等方方面面。每一次绩效考核之后，绩效考核者都应该将教职工的绩效考核结果记录在案，并建立一个形式丰富的绩效考核档案，将此档案作为教职工在学校内的晋升职称、评奖评优、进修培训的主要依据，让绩效考核发挥持久、连续的作用，使得每一位教职工在工作中能够不断地规范自己的行为，而不是只在绩效考核期间完善自己的教学行动和管理行为。
参考文献
[1]李国建・学校行政干部绩效考核办法・[J] ・教书育人，2010（35）
[2]王小刚・战略绩效管理最佳实践・[M] ・中国经济出版社，2011
[3]张木生・管理如歌：绩效管理的关键是公平・[M] ・中国财政经济出版社，2009
关键词：高等职业院校；绩效考核；优化
我国高等职业院校在经过前几年的超常规快速发展之后，更加注重质量管理和内涵建设，不断提高办学质量和管理水平，这已经成为当前高职院校面临的重要任务。因此，很多高职院校开始重视绩效考核，根据教职工的工作职责及工作目标的要求，通过制定出的完善科学的评价指标体系，对教师、行政管理人员、辅导员等的工作业绩及其表现进行评定，以充分调动和发挥广大教职员工的工作积极性、主动性与创造性，引导他们顺利完成岗位目标与工作任务，推动高等职业院校各项工作健康发展。
一、当前高等职业院校绩效考核体系问题分析
（一）绩效考核观念亟待完善
虽然已经有很多高职院校都在进行绩效考核，主要通过德能勤绩四个方面的内容对教职工进行综合性评价。这种考核方式以定性为主，而缺乏定量指标，造成了绩效考核体系不够完善科学。同时，这种考核没有充分考虑到教职工的岗位工作职责及其标准，重定性考核，而忽视定量评定。另外，当前高职院校所进行的绩效考核，主要是年度考核，而对平时工作情况不够重视。近年来逐步在高职院校中开展的绩效考核制度，虽然在一定程度上使广大教职员工更加明确各自的岗位工作职责，有助于进一步调动他们的工作积极性。
（二）绩效考核标准不够科学
目前，高等职业院校所实施的绩效考核标准缺乏科学性。考核过程存在形式化、走过场的倾向，考核结果不够准确、科学。具体来说，目前高等职业院校绩效考核标准存在以下突出问题。首先，考核标准没有区分，过于简单。在高职院校中，进行绩效考核时，不管是专任教师、行政管理人员还是班主任等，考核评价指标都是统一的标准，这实际上是不科学的，没有体现出具体工作岗位的职责要求。其次，绩效考核标准没有体现出高职院校的特色。高等职业院校与普通本科院校有着明显区别，由于高职院校强调实践型、应用性，所以，在对专业教师的教学业绩进行考核时，就应当突出实践教学指标在专业教师考核标准中的权重。最后，目前绩效考核标准、结果，侧重于定性，对定量指标未给予充分重视，因而在一定程度上造成考核结果不够科学。制定绩效考核标准，要遵循定性与定量兼顾并以定量为主的基本原则。
（三）绩效考核途径过于简单
在进行绩效考核过程中，由于各种因素的影响，绩效考核流于形式，考核途径比较单一，造成考核结果不够科学，缺乏准确性，不利教师的职业发展，也无法有效调动广大教职员工的积极性和创造意识。例如，在对专业教师进行考核时，在课堂听评课环节中，仅仅是听课，而没有对教师的教学情况进行全面深入评价，就算有评教，评教的好坏也没有与绩效考核挂钩；而在学生评教中，学生很多时候都会说专业教师的优点，而很少反映教师在教学过程中的缺点与不足。在对行政管理人员进行考核中，主要是凭经验或主观印象对其评价，造成考核的片面性，缺乏科学性。
（四）绩效考核结果反馈机制不够完善
当前高等职业院校的绩效考核结果反馈不及时，包括考核结果在内的业绩考核信息没有及时全面地反馈给相关教职员工。很多时候，绩效考核结果的反馈主要是把考核成绩为优秀的教职员工名单进行张榜公示，而其他人的考核成绩并没有公布。由于绩效考核结果反馈机制不够完善，造成部分教职员工虽然工作中存在问题，但是没有认识到问题。而对于那些工作业绩较好的教职工，也没有得到及时有效的鼓励，这在一定程度上就会挫伤他们的工作积极性。
二、我国高等职业院校绩效考核体系的优化措施与建议
（一）科学设置绩效考核指标，完善绩效考核体系
一方面，在绩效考核中科学设置考核指标。对于绩效考核来说，首先必须建立起科学的考核指标体系。高等职业院校的绩效考核，就应当结合高职院校的具体情况，设置出科学完善的考核指标。在确定考核指标的过程中，绩效考核管理部门要重视与教师代表、行政管理人员代表、后勤职工代表等之间的深入沟通，在此基础上，分别制定出符合不同工作岗位职责的绩效考核指标体系。只有这样，才能使广大教职工有工作目标、工作热情以及工作动力。因此，设置科学的绩效考核指标体系，并且要充分体现出高职院校的特色，并且广泛征求教职员工的意见。另一方面，绩效考核要进一步量化。在绩效考核中，实现考核的量化，是确保绩效考核公平和发挥绩效考核作用的关键因素。尤其是不同工作岗位人员的工作任务是有区别的，因此就要进一步对考核指标体系进行分类和细化，并根据学校事业发展的需要确定相应的权重与分值。
（二）优化绩效考核流程，实现考核规范化
首先，科学制定出高职院校绩效考核方案。在制定绩效考核方案过程中，要安排专门人员设计绩效考核关键指标。通过学校领导充分商讨之后，再由专门人员修改完善。在此基础上，将修改稿交由教职工代表大会讨论，然后根据讨论意见再次修改完善，报学校领导审定，正式下发公布。只有经过反复讨论和修改，才能构建起科学完善的绩效考核体系。其次，对绩效考核方案加强管理。在执行绩效考核方案的过程中，高职院校的绩效考核相关部门要加强监控，及时发现并解决考核过程中出现的各种问题，对工作目标进行适时修正。同时，根据形势的变化，对绩效考核方案进行修正或调整。再次，严格执行绩效考核标准。在进行绩效考核过程中，必须要严格遵照绩效考核计划及考核规范，坚决杜绝并排除人情等因素对绩效考核的影响，确保考核结果的客观公正。只有加强高职院校绩效考核过程的管理，才能顺利实现绩效考核的目的。
（三）拓展绩效考核渠道，构建考核新模式
对于高等职业院校的绩效考核来说，考核的手段与渠道很多，关键是要找到适合职业院校工作实际的方式与方法，要具有可操作性，能够产生良好的效果。一方面，要改变以往绩效考核中出现的教职工被动考核的模式，而积极尝试和选择新的考核模式。在每学年开始的时候，学校管理部门与教职员工结合学校学年事业发展目标和教学任务，共同制定出针对不同工作岗位的绩效考核方案，并通过签订协议的方式进行落实。在这种情况下，高职院校教职工就不再是被动的接受考核，而是积极主动地参与。由于教职工都明确了各自岗位的工作目标，这样就有助于调动和激发广大教职工的工作积极性与主动性。另一方面，在绩效考核过程中，不同岗位的教职工，应该按照不同的考核标准及考核方式进行，要体现出不同工作岗位之间的区别。
（四）建立评估机制，准确反馈考核结果
在高职院校绩效评估结束之后，不仅要及时公布教职工的绩效考核情况，而且绩效考核管理部门要保持与教职工之间的双向交流，帮助和引导广大教职工准确了解和深入分析绩效考核结果，以充分认识到取得的工作业绩以及工作中存在的不足，明确今后工作努力的方向。因此，必须根据工作需要，建立起双向沟通的评估反馈机制，绩效管理部门要认真听取教职工的意见或建议，全面分析绩效目标完成情况，并对下一次考核期的目标和任务安排进行适当调整。在此基础上，还要对绩效考核计划及执行情况进行全面评估。这种评估，不仅会对现阶段的绩效考核产生积极作用，而且对今后高职院校的绩效考核也有借鉴价值。
三、结语
在现代社会生活中，绩效考核在人力资源管理过程中占有重要地位。通过对员工的工作业绩等进行评价，会对社会组织生产经营等活动产生积极影响。目前，我国高等职业院校的绩效考核体系还存在着很多突出问题，因此，必须要结合职业院校事业发展目标和教职工的工作岗位要求，通过科学设置绩效考核指标、优化绩效考核流程、拓展绩效考核渠道和及时准确反馈绩效考核结果等措施，优化绩效考核评价体系，逐步提升广大教职员工的工作业绩和综合素质，努力推动我国高等职业教育事业的健康发展。
参考文献：
[1]张乐.对高职院校辅导员绩效考核的思考[J].湖北广播电视大学学报，2012（11）.
为了建立健全科学合理的考核激励机制，调动干部职工的工作积极性，规范绩效工作运行机制。根据渭源县人民政府办公室《关于印发渭源县其他事业单位绩效工资实施方案的通知》（渭政办发〔〕64号）文件精神，结合我局实际，制定本实施方案及考核办法（试行）。
一、基本原则
（一）实施绩效工资与规范津贴补贴相结合，完善岗位绩效工资制度，严肃分配纪律，规范收入分配秩序。
统筹事业单位的收入分配关系，合理确定事业单位绩效工资水平，建立科学有效的绩效工资水平决定机制。
（三）适应事业单位分类改革方向和要求，不断完善绩效工资政策，建立科学合理的绩效工资分配制度。
（四）坚持统筹兼顾，充分发挥绩效工资的杠杆作用，全面调动广大干部职工的工作积极性。
二、实施范围
畜牧系统内在编在岗全额拨款的正式工作人员（不含参管人员）。
三、执行时间
从6月1日起实施绩效工资。
四、绩效工资构成
绩效工资由基础性绩效工资和奖励性绩效工资构成：基础性绩效工资占绩效工资总量的70%（固定部分），基础性绩效工资体现本县经济发展、物价水平、岗位职责和社会公益目标任务完成情况等因素，按月发放；奖励性绩效工资占绩效工资总量的30%（考核部分），主要体现工作量和实际贡献等因素，根据考核结果按季度发放。
五、考核办法
（一）考核内容
考核内容主要是德、能、勤、绩、廉、学六个方面按季度进行考核。
（二）考核程序
考核在每季度最后一个月的20日至25日进行。
1、个人总结：被考核人填写《事业单位工作人员年度绩效考核登记表》（双面打印），进行自我总结，于每季度末25日前完成上交考核小组办公室。
2、公开述职：召开考核人员述职会议，每位被考核者进行述职。
3、民主测评：全体职工要在述职评议的基础上，对每位被考核者按照评分标准以无记名方法打分，然后计算出平均得分，将考核得分结果上报局考核小组。
4、考核小组综合评定：由考核小组成员对被考核者按照评分标准进行打分，再计算出平均得分。
5、考核得分计算：被考核者每季度绩效考核得分=民主测评得分+考核小组测评得分+加分项目得分。
6、考核结果公示：局考核小组将考核结果公示5——7天，接受民主监督。凡对考核结果有异议者，可以直接以口头或书面形式向局考核小组反映。考核小组要对反映的情况和问题进行调查核实、复议处理，形成最终考核结果。
（三）、考核等次及标准划分
考核等次：分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。
90分以上可推荐为优秀，70-89分确定为合格，60-69分确定为基本合格，60分以下确定为不合格。
（四）、考核绩效工资分配方式
1、季度考核为优秀等次的人员除兑现全额奖励性绩效工资外，根据扣发的奖励性绩效工资总额进行分配奖励。
2、季度考核为合格等次的人员兑现全额奖励性绩效工资。
3、季度考核为基本合格等次的，从69分（含69分）开始，每低一分扣发奖励性绩效工资的20%，扣完为止。
4、季考核为不合格等次的人员，不再享受当季奖励性绩效工资。
（五）其它事宜
1、工作人员按照国家及我县相关规定休年休假、产假、婚假、丧假、探亲假期间的基础性绩效工资和奖励性绩效工资正常发放。
2、工作人员岗位发生变动的，从岗位变动的次月起按变动后的岗位执行基础性绩效工资。因调动、聘用、安置等原因，新进入本系统的正式工作人员，从起薪当月起按本人执行岗位工资对应的岗位执行基础性绩效工资。
3、新参加工作且执行见习期工资的人员，执行见习期的基础性绩效工资，其奖励性绩效工资由单位在核定的总量内，根据实际情况确定。
4、绩效考核结果将作为工作人员职务职称晋升、续聘与解聘的重要依据。
5、当年到龄退休、正常流动人员的奖励性绩效工资，根据考核结果按实际工作月发放。
6、有下列情况之一的人员，不得享受每季度奖励性绩效工资。
（1）因违法违纪行为受国家机关处理或其他有关规定停发工资的；
（2）在工作中不负责任发生责任事故，造成严重后果，影响全局利益或声誉的；
（3）被解除聘用合同的；
（4）一季度内无故旷工连续3个（含3个）或累计达到7个（含7个）工作日以上、事假连续超过10天（含10天）以上或累计达到20天（含20天）、病假超过1个月的（政策规定的法定休假、婚假、丧假、产假时限，以及县级以上医院证明病休和工伤治疗期间的除外）。
六、组织保障
1、成立领导机构，确保组织到位。成立由局长田建民任组长，支部书记田永仓、纪检员陈小荣任副组长，副局长、办公室、疫控中心、监督所、畜牧站、种草站、渔业站负责人为成员的畜牧兽医局工作人员绩效考核工作领导小组。，负责畜牧系统全体职工绩效考核工作。由办公室、财务室相关工作人员，负责考核具体工作的落实。严肃考核工作纪律，严禁编造、篡改考核资料，严禁利用考核谋取个人利益，严禁查处弄虚作假行为，确保考核客观公正。
2、健全考核制度，确保落实到位。在充分发扬民主，广泛征求干部职工意见的基础上，制定绩效工资考核分配实施方案，规范绩效考核程序，合理分配奖励性绩效工资，切实提高机关工作效能与管理水平，促进各项工作任务的圆满完成。
关键词：电力企业 人力资源管理 考核管理
一、当前电力企业绩效考核管理中存在的问题
1.绩效考核的定位不够清晰。很多电力企业在开展绩效考核的时候，对于考核的定位比较模糊，对于通过考核要解决的问题和管理目标的认识不够清晰。由于绩效考核的定位不同，必然会导致考核方法上的差异，进而会对考核结果以及企业的发展目标产生直接的影响。
2.考核的内容存在不合理性。对于不同的部门来说，考核内容和考核标准应该有所区别，但是在现实生活中，很多岗位的考核内容和要求却差别不大，绩效考核的针对性不强。这就不仅影响了考核结果的客观性与准确性，而且易导致员工无法将岗位职责与具体的企业目标相结合，对企业发展造成不利的影响。
3.绩效考核的方式不够科学。考核方式是绩效考核的重要组成部分，对于考核结果会产生直接的影响。因此，企业应当根据实际情况深入探索更加科学的考核方式。在当前，很多电力企业由于受到市场压力的影响，在制定绩效考核制度时，往往强调安全、经济等指标，而缺乏对客户反馈、员工学习和技能提高等方面的考核。在考核的具体内容、采用方法等方面都存在着不合理、不科学的问题。这种考核方式，在很多时候会严重挫伤员工工作的积极性，实际上并未真正起到激励的作用。
4.绩效考核对员工岗位技能的提升作用有限。在很多电力企业中，所谓的绩效考核，实际上就是企业人力资源部门组织员工填写考评表，并根据要求和业绩指标等进行的检查。实际上，绩效考核的一项重要内容就是通过绩效考评来了解和分析企业员工的能力状况，以便有针对性地提升员工的岗位技能，促进企业各项事业的发展。当前很多电力企业在考核之后，没有将考核结果反馈给被考核者，员工无法了解自身状况以及与企业发展之间的吻合状况，绩效考核没有对员工岗位技能提升产生积极的作用。
二、如何有效加强电力企业绩效考核水平
1.完善绩效考核体系的设计工作。第一，完善现有绩效考核体系。由人力资源管理部门负责，按照公司远期战略、公司各项流程制度、岗位职责等将考核指标细化，完善并做出方案后由公司高层管理机构审阅。第二，高层管理机构就是否需要体系调整完善作出决策。第三，人力资源管理机构牵头，召集公司各部门主管、分管人力资源的公司高层管理人员，建立起覆盖广泛的绩效考核委员会。第四，正式启动绩效考核体系的完善项目，核心工作责任到人，分工明确。第五，将关系企业战略目标实现的关键要素，列为关键绩效考核项（KPI） 。
2.完善薪酬方案的设计工作。第一，由人力资源主管部门，依据企业发展远景规划、人力资源建设储备目标，在战略分析和市场调查基础上，结合企业现有岗位设置、工作性质流程、各部门提出的完善建议等内容，确定合理的职级划分原则，并据此向公司高层建议和与员工沟通，明确与职级划分相对应的薪资结构标准。第二，人力资源部将职级划分原则和相应的薪资结构标准汇总形成薪酬方案草案后，分别报送高层管理机构和各部门征求调整建议，调整建议应当是综合了高层管理机构、部门分管领导、以及一般员工的建议。并由人力资源部根据调整建议，最终确定不同岗位、不同工种相应的薪资结构，据此作为向员工发放薪水、考核激励的依据。
3.加强绩效实施过程及结果评定管理力度。第一，绩效计划实施。绩效计划确定后，被考核人应按计划开展工作，根据实际工作情况主动向考核人寻求帮助和支持。在工作过程中，考核人应定期与被考核人进行沟通及提供辅导，跟踪被考核人绩效完成情况，提供所需资源支持，促进被考核人绩效的提升。第二，考核结果分析。考核结果确定后，各层级组织应对绩效考核结果进行分析，重点分析员工绩效完成情况、存在问题和改进措施等，并以此作为员工考核结果应用和下一考核周期绩效计划制定的重要依据，形成良好的绩效提升循环。
4.员工激励提升措施。第一，薪酬激励。按“分级管理”原则，优化月（季）度绩效考核模式和月度绩效工资分配方式，赋予各单位更灵活的绩效管理与激励自，充分发挥薪酬激励的作用。第二，关怀激励。主要激励方式包括年休假激励、特享假期激励、疗养补贴激励等。第三，发展激励。主要激励方式包括申请挂职锻炼、购书学习经费等。
三、电力企业绩效考核管理优化措施
1.高度重视绩效考核工作。科学的量化评价并不是绩效考核的根本目的，其更大的意义在于督促企业员工根据企业发展目标的要求，提高自身工作效率和工作技能，在此基础上促进企业顺利实现战略目标。
2.制定科学的考核方法。绩效考核方法的选择和制定，必须综合分析电力企业的文化、发展目标以及管理人员的综合素质等因素。
参考文献
主持人：彭春雨邓瑾
特约专家/邓瑾：南昌航空大学教授。人力资源管理专家
吴水龙：中国营销研究中心研究员、中山大学管理学院博士生，现任职南昌航空大学经管学院
刚刚闭幕的2008北京奥运会，是一场绩效考核的盛会，奖牌就是裁判员在绩效卓越者的考核表上签署的意见。中国运动员取得51金、21银、28铜总共1 00枚奖牌，获得了优异的考核成绩。其实，中国本土企业也无时无刻不在充当裁判，决定将奖牌颁发给哪一位员工，又将哪一位员工罚下场。
绩效考核的目的
比赛可以激发运动员努力训练，争取更好的成绩。可以设想，如果没有比赛，如果名次评定没有金银铜牌的区别，运动员不会如此竭尽全力，人们所认为的运动极限不会一次次被突破。同样，中外企业都在积极探索绩效考核之路，研究如何调动员工积极性，激发员工潜力，持续提高绩效水平。绩效考核是人力资源开发与管理的核心问题，是中外企业共同面对的难题。
企业绩效包含组织绩效和个人绩效，本文讨论的是个人绩效。
对于绩效的概念界定，有多种说法，主流的有三种观点：一是结果论。认为绩效是工作所达到的结果，是一个人工作成绩的记录。二是行为论。认为绩效是与一个人工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。三是素质论。不再认为绩效是对历史的反映，而是强调员工潜力与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
绩效考核又称绩效考评、绩效评价，是考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
从总体上看，绩效考核是为了达到管理和开发两大目的。管理的目的包括适时奖励、提薪、培训、留任、晋升、调动、解聘等；开发的目的包括提高个人技能、更新员工知识结构、激发创造力，从而实现员工素质的提升、行为的改善和绩效的改进，促进员工的职业发展。绩效考核最根本的目的是激励员工按企业需要的方式工作，改善企业的经营业绩，达到企业的经营目标。
本土企业围绕经营目标，正在逐步推进对员工系统全面的绩效考核，一般采用的是定性与定量相结合、突出定量的考核方式。这种考评结果主要用于薪酬、岗位的调整，对促进员工职业发展的帮助明显不够。
绩效考核的模式
绩效考核是指挥棒，具有导向作用。绩效考核考什么，员工就重视什么。企业对员工的要求是多方面的，因此对员工的考核也是复杂多样的。不同行业、不同企业、不同部门、不同员工，其考核模式不尽相同。从考核内容来划分，考核方式主要有工作结果型、行为表现型、素质技能型三种基本模式，三种模式又可以复合出新的模式。如下图所示。
更多时候，产出最重要。企业往往关注员工“干出了什么”，而不是“干了什么”。就像篮球比赛，大家关心的是进球的多少。此时，工作结果是绩效考核最主要的内容，以成败论英雄。
这里的“结果”是实实在在的、具体的、可衡量的，直接而且直观的，是硬性的，能够用具体的数据或金额表示，如：产量、利润、销售收入、市场份额、开发新客户数量等。
因此，工作结果主导型的绩效考核模式适用于将结果作为重点考核内容，并且工作性质可量化的人员。比如：对销售人员，用销售业务量来考核；对研发人员，根据开发了多少适销对路的产品来衡量；对一线生产工人，用加工产品的数量来评价。企业对高层管理人员，往往也下达具体实在、用数字表示的目标，也可采用工作结果主导型的考核。
企业所处的发展阶段以及企业的文化，对考核模式的选取也有影响。比如：高速发展的企业或行业，强调反应速度、注重灵活、创新工作文化的企业，更容易不问过程，只求结果。
需要注意的是，一些个体无法控制的因素会影响工作结果，如果不予考虑，可能产生不公平的现象。比如，生产工人的产量，可能因设备的新旧程度不同而不同；销售人员的业绩，会因地区销售潜力的差异而有异。
此种考核方式，优点是显而易见的：考评标准易制定，可操作性强。缺点也同样突出：一是因为只看结果，不问手段，易导致员工短期行为、表面行为，急功近利，甚至“不择手段”，对员工长期发展不利。比如，生产工人可能会为了增加产出而省去必要的工序。二是管理者无法及时获得员工行为活动信息，不能明确指导员工提高绩效。
[案例]联想研发：“硬指标”论英雄
对于绩效考核的难点――研发部门的考核，联想也力争个性化。联想把研发部门分成研究院和二级研发机构。研究院多从事基础性和前瞻性的研究，以保障联想未来的竞争力，而二级研发机构则多从事产品的更新换代等工作。对二级研发机构的研发人员，联想主要考虑两个方面的指标――研发周期和工程化。现在产品的更新换代快，根据市场上同类产品的淘汰周期以及联想集团想要得到的业界标准确定研发周期。研发周期反映在市场上就是一个企业的市场反应速度，直接决定着企业是否能够跟上消费者的步伐。而工程化指标则包括研发转化成产品的时间、件数以及一次生产成功率等，是衡量研发成果转化成市场价值的有效手段。当然，除了这两个硬性指标外，客户的满意度也是衡量二级研发机构员工绩效的重要指标之一。研究院的考核指标与二级研发机构大相径庭，专利数是考核研究院的主要指标，同时还有数和国家课题的参与数。
[案例]W公司：功劳胜苦劳
W公司将每年的业务目标，通过目标管理(MBO)这种体系，把公司的整体目标分解到部门，分解到组，然后由组到人。目标管理最基本的是“结果导向”一公司重视功劳，而不看重苦劳，着眼的是结果，而不是过程。员工对企业的贡献不在于加班多少，而在于为企业创造了多少利润。
W公司从表单形式上有一个很正规的“三联单”式的MBO计划书，每个员工每月都要与其直接经理沟通，共同确定自己下个月的工作目标(逐项量化)，并对上个月的完成情况进行打分。最后形成的这套一式三份的计划书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。MBO的评估结果与当月奖金直接挂钩。如果MBO所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资40％的奖金。
另外，员工要对他当月MBO表中所列每个项目的完成情况做一个小结，附在其MBO计划书之后。这样，就能更具体地了解他做了什么，完成情况怎样，而不只是得到一个抽象的得分数字；也有利于高层经理和人力资源部横向比较各部门人员的业绩。人力资源部给每个员工都建了一个MBO档案，存放其每月的MBo计划书，这样就更便于了
解一个人的成长情况和对公司的贡献。
行为表现型
有许多工作，它的业绩形成在于其过程的正确性或准确性，而结果难以通过量的形式来表现，或者用量来衡量不利于过程质量的控制，或者群体中单个成员的成果难以衡量，此时可以对工作行为表现本身进行考核。这种考核方式甚至比对按工作结果进行考核更全面，更准确。
另外，企业还倡导周边绩效行为，即员工自发性或超越职责的行为，比如自愿执行那些职务要求之外的任务；必要时付出额外的努力来完成上级交付的任务；帮助他人，与他人合作：个人感觉不便时也遵循组织的规章和程序；同意、支持并维护组织目标。
对上述情况，可以采用行为表现型的考核，主要考核员工在工作中表现出的相关行为，衡量其行为是否符合企业规范和要求，是否有效，关注的是员工干了什么、如何去干。就像体操比赛，关注的是运动员的动作，该做的动作做得是否到位、不该做的动作有没有做。
该模式主要适用于绩效难以量化或需要以某种规范行为来工作的员工，一般为基层管理性、事务性、以服务为特征的结构化工作任务，比如售货员、服务员、文秘、一般管理人员、技术服务人员等。发展相对平稳的企业或行业，或强调流程、规范，注重规则的企业，一般也更强调过程。对于难以用行为来衡量的工作，不适合采用此方法，比如产品研究人员、高层管理人员，他们可以整天沉思，似乎不作为，但他们的确为企业的发展起到也许更大的作用。
行为绩效往往难以用具体数字或金额来精确表述，常用频率或次数来描述员工的工作行为，如访问客户人数、客户满意度、员工投诉率等。
该模式的优点是标准容易确定，操作性较强；能及时获得个人活动信息，有助于指导和帮助员工。缺点是过分强调工作的方法和步骤，只重视行为，可能会造成员工只关心做事的方式、过程，“只开花，不结果”；也可能抑制创新。
[案例]仓库管理考核：过程保证质量
某企业仓库保管员岗位职责与考核细则(如下表)
[案例]金地集团：行为体现价值
金地集团单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。工作表现考核表列出了公司的核心价值观的五个指标，即严格认真、主动高效、客户意识、团队协作、学结。这张表是员工的行动纲要，它体现的主要是引导职能。公司希望每个员工将价值观融入血液中，落实到行动中。
素质技能主导型
素质技能对工作业绩影响很大，但它并不是和业绩完全正相关，在素质技能和业绩之间有很重要的中介变量――工作要求和员工的努力方向。当个人素质技能与本职工作相匹配、个人价值导向与企业文化相符、员工努力方向与企业目标一致时，可以带来较高的工作绩效。可以通过考核这根指挥棒，设置相应的绩效考核指标，引导员工努力方向。
因此，素质技能主导型的考核主要考察员工在不同境况下表现出来的一些持久稳定的特点，考核他们在工作中发挥、显示出来的能力及拥有技能的程度；关注他们还能做什么，能给公司带来什么价值；评价他们对应于所担任的工作、职务，能力是大还是小，是强还是弱。这种考核主要考察“这个人怎么样”，“能干什么”，“能否干得更好”。像在登山运动中，面对突如其来的暴风雪，运动员是否具有沉稳坚定的品质、团队协作精神，是否具有准确判断能力、快速应变能力。
可以用岗位的任职资格作为标准，衡量员工的胜任度。比如品德、态度、依赖性、创造性、沟通协调能力、领导能力等等。通过考核员工的潜能与适应性，致力于挖掘员工潜在能力，更进一步促进人员与职位匹配。如果不注重人员的选择和配置，可能会忽视一些潜在危险，对企业产生不利甚至有害的影响。
此类考核内容较抽象，是虚而软的，用的是定性的形容词，很难用数字或金额来表述，比如要求服务人员“工作热情主动”，财务人员应该“耐心细致”。适合那些职责领域不清晰，目标任务变化快，工作的非结构化程度高的职业。比如高层管理人员、创新性的项目组成员，也适用于员工的开发与选拔，干部的任用。
素质技能考核有助于发现员工在能力和态度方面的问题，对员工进行长期有效引导。它同样存在不足：考核内容是内在的，不具体，不精确，难以衡量和比较；评价的主观性强，不易公正，难具体掌握，操作性与效度差。该模式较少单独使用，一般与其他方法结合使用。
[案例]华为员工：综合素质改变命运
华为的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都有明确的要求。华为否定以实现员工个人价值为目的的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度，要看贡献，要看潜力。干部培养选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。
华为的干部选拔制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序、干部的考核。首先要根据任职职位的要求与任职资格标准进行认证，认证的重点是员工的品德、素质和责任结果完成情况。
华为在干部考核过程中不完全重视绩效，因为绩效只能证明你可能会克服被淘汰，不能证明你可以被提拔。关键要看个人行为考核，要综合各种要素来考虑。
三种基本模式的复合
工作结果、行为表现、素质技能三者是相互关联的。产出是员工行为的结果，有时候，控制了行为才能控制结果：工作结果或产出又可以评估员工行为的有效性；具备了一定特质和技能的人才能完成过程，取得好的结果。因此，可以根据实际情况，将三种基本模式进行组合，使其相互促进、均衡发展，克服过于强调某一方面而产生的负面作用。一般来说，是在着重突出业绩的情况下，兼顾对行为表现、素质技能的要求。
一、复合模式案例
“工作结果+素质技能”型
案例：某公司推行以企业文化为基础的人力资源管理，绩效考核与人事测评的内容都会围绕着企业所秉承的企业文化观而展开。过去主要是对员工的业绩进行考核与评价，现在采取的是基于企业文化渗透的企业人员绩效考核与评价体系，不仅要对业绩评价，而且要对员工对企业的文化掌握与落实情况进行考核与评价，达到业绩与企业文化相结合。企业文化浸入到人力资源管理工作中，可以更加规范企业员工的价值观念、态度与行为，使得员工的业绩更加理想化，这样更有利于企业战略目标的实现。
“工作结果+行为表现”型
案例：联想电脑公司的综合考核评价体系分部门业绩P值考核、员工绩效Q值考核两部分。部门业绩P值考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况，加强公司对各部门工作的
导向性，增强公司整体团队意识，促进员工业绩与部门业绩的有机结合。员工绩效Q值考核是为了帮助员工了解组织目标，对个人进行有效激励，也是组织进行人事决策的重要依据。通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为考察干部管理业绩和干部选拔、干部培养及干部自我发展等提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立透明、健康的干部提升发展机制。部门业绩P值考核每季度进行，员工绩效Q值考核、问卷形式的部门互评和民主评议，每年综合考评一次。
部门业绩P值考核的内容完全是结果导向。员工绩效Q值考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，占80％，根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划或考核指标计划，以“激励指导、公正考评”为原则评价员工个人业绩效果；二是行为表现及能力，这 部分为过程导向，共占20％。根据联想核心文化，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。
“工作结果+行为表现+素质技能”型
案例：广东省高速公路发展股份有限公司“一岗一表”能力绩效管理模式的设计运用了各种先进方法。比如在能力绩效的评价方面就集成运用了各类评价方法。该企业员工能力绩效管理模式的建立，综合交叉运用了着重评价特征、行为和结果的三类方法。特征法就是评价员工拥有某些特征(比如依赖性、创造性、自主性和领导能力)的程度。在对员工能力的考评管理中，运用了特征法。建立的《职能基准说明书》，针对每个员工工作的不同内容和能力要求，详细地说明了不同员工在从事本职工作中所需要具备的各种能力特征，这种能力特征的要求是与其本职工作的要求相匹配的。行为法遵循一种工作范围的尺度来对员工的行为进行描述，使得评价者可以比较容易地评判员工在工作范围内的成绩。结果法是以员工的工作结果而不是以特征或行为表现对员工进行评价的，一般认为这种方法更客观，也更容易被员工所接受，但有时要取得每项工作的硬指标结果并不是一件容易的事。该企业在对员工的“业绩”以及“关键事件”的考评管理中，交叉运用了行为法和结果法。建立了《职务基准说明书》，对每个员工的工作标准进行了递进的行为观察和行为描述，从而对员工的绩效维度和内容加以具体的界定。员工“关键事件”的结果记录则通过重点强调那些能够最好地支持企业目标管理的关键事件而与企业的战略发展紧密联系起来，这些关键事件可以被用来向员工提供明确的反馈，使员工的未来重大行为得到正面的强化，以有效提高员工的工作能力和绩效。
二、在复合型模式中，工作结果、行为表现、素质技能三种“成分”的比重是随情景变化而变化的
1 在企业发展的不同阶段，对同一工作性质的员工，成分比重发生变化。比如，对于销售人员的考核，在初创期，打开销路最重要，一切用销售业绩说话；在成长期，为防止侵蚀企业利益的行为出现，加强销售人员行为的管理和控制，以结果导向为主，同时强化行为；在成熟期，提升销售人员执行销售战略能力、销售能力，考核内容中结果性指标所占权重降低，能力考核的权重增加。
2 同一工作的不同阶段，对同一员工，各成分比重不同。比如：一个分公司经理，以往的业绩考核优秀，被派往一个新的地区开拓市场，第一年的工作是建立队伍、铺设渠道，此时如果考核他的销售业绩，显然是不合适的。应当看到，攻城略地之前，安营扎寨、排兵布阵也是必要的，应以行为考核为主。
3 不同层级的员工，考核的成分比重不同。组织中层级越高的员工，对结果考核越多，行为考核越少。因为随着层级的上升，员工工作的结构化程度逐渐下降，同时工作任务的复杂性增强。高层经理人员享有比较多的“自由”。
绩效考核的发展趋势
从评价过去转变为注重未来
知识经济的到来，对承载知识和技能的人的管理带来新的挑战。传统的绩效考核用过去考核期的业绩和行为，作为现在增加工资、晋升的依据。“以过去时决定现在时”的做法，难以保证在将来仍能激发员工的潜能。企业应该将以素质为基础的员工潜能列入到绩效考核范围，评估的重心从评价员工的历史表现转向发现员工的优势领域，应更重视素质与高绩效之间的关系，使每一个员工与合适的岗位匹配，发挥出不平凡的作用。今后主流的模式将是“以现在时决定将来时”，更关注员工现在具有的技能和潜力，重视对员工能力的发掘，激发创造力，提高员工将来的绩效。绩效评估不再作为“追溯过去”、“评估历史”的工具，而在于关注未来。
