时间：2022-12-07 03:23:59
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇预算编制汇报，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：部队经费；预算管理；问题对策
近年来，随着消防部队财务规范化建设的深入推进，部队各级经费预算管理水平有了明显提升，经费投向投量更加合理，部队各项建设呈现出快速、健康的发展趋势。但是，我们也应该看到，当前消防部队经费预算管理当中，还存在一些亟需解决的问题。本文拟通过分析当前消防部队经费预算管理当中存在的问题，提出科学合理、可操作的对策，以期对加强部队经费预算工作有所启发。
一、经费预算管理当中存在的主要问题
（一）法制体系不够完善
虽然依据《预算法》出台了一些条例、规定，但是还缺乏法律的严密性和严肃性，出了问题难以追究行为主体的法律责任，导致一些单位有恃无恐，预算编制、调整随心所欲，在预算执行当中，不按预算执行，随意增加支出、多头审批经费等现象普遍存在。
（二）预算基础工作不扎实
一是预算编制准备不充分。部分单位搜集整理各类基础资料不齐全，导致在指定预算科目和使用部门时，存在缺目、漏项，进而影响到预算编制任务的下达。二是预算编制程序落实不好。一些单位不能严格落实“二上二下”的预算编制程序，更有甚者，所有预算均由单位后勤财务部门包办。还有的单位将年度综合执行预算须由党委会审批，视作一种形式，未真正深入听取相关单位的意见和建议。
（三）预算编制存在薄弱环节
预算编制是预算管理的前提和基础，但是一些单位对这一基础性环节还不够重视，导致单位预算编制工作比较薄弱，存在诸多“隐患”。
1.部分单位的会计人员不熟悉各项经费的标准、依据，对单位的人员、车辆、存量资产等实力情况掌握不准确，习惯于闭门造车，凭主观臆断编报预算，预算的质量值得商榷。
2.“二上二下”难以落实。在向相关业务部门、对下供应单位下达预算编报任务时，有关单位往往以不懂财务，工作繁忙等理由进行推诿，或者编报的预算难以达到要求，最终对上预算流于形式，基本由后勤财务部门“代劳”。
3.预算编制细化落实不好。预算经费尤其是项目经费需要测算明细作为预算依据，但一些单位往往根据上年开支，来安排本年预算，没有明细测算依据，开支内容也比较模糊、含蓄。
4.部分财务人员业务不熟。不能按经费类别和管理要求，采用相应的预算编制方法。预算支出列报科目不合理，张冠李戴。未落实“收支两条线”，预算外经费收入难以得到保证。还有的未将历年经费结余，留用党团费等弥补经费统一纳入预算统一安排。
5.资产预算流于形式。资预结合实施过后，很多单位年初也将年度资产购置计划纳入了预算，但实际情况是年度计划与实际购置普遍存在较大出入，资产预算缺乏实际意义。
（四）预算执行存在脱节
一是不能严格按预算开支。有的单位对一些无预算的开支，碍于分管领导已经同意，违规予以报销。还有的单位对一些手续不齐、超预算的开支，存在领导面子、老好人的思想，予以审核报销。二是预算与执行存在“两张皮”。有的单位预算执行结果与年初预算差别较大，符合率低。三是预算执行考评和报告制度不落实。一些单位没有按规定每季度对预算执行情况进行一次检查分析，不能坚持每季度向党委汇报预算执行情况，主动争取党委支持，更不能针对存在的问题提出整改措施和合理建议。
（五）预算监督工作不力，考评机制不完善
从现实情况来看，上级对下级在预算编制、执行和调整过程中未全程介入管理，对预算执行的不良现象不能及时发现纠正，只是在党委班子年终考评时对预算执行情况进行考核评价，财务检查和审计也往往只是对己发生的预算行为做相应评价，无法对执行人员形成有效的约束和激励。
二、加强经费预算管理的对策
（一）要加强教育宣传，在部队内部树立“预算就是法规”的意识
要将部队出台的条例、规定上升到法律的高度，强化预算的刚性约束力，对无预算、超预算的开支，要按问题性质，进行严肃处理，对性质严重的，要严厉追究相关人员责任，必要时甚至可以移交地方司法机关，以果断斗硬的措施来维护预算的严肃性。
（二）要强化预算基础工作
一是要做好预算资料的收集整理工作。在上年经费清理完毕的基础上，全面掌握上年结余、结转经费情况以及当年各项经费的标准、来源。认真分析当年单位下发的年度工作目标、计划，摸清重点工作和党委、首长意图。全面摸清支队人员、车辆实力、营房面积、存量资产等情况，切实做到心里有数。二是要严格预算编制程序，落实好“二上二下”。要积极向党委汇报，以党委会或行政办公会的形式，做好年度预算编报的宣传发动工作，要指导和监督经费使用部门编制好部门预算，并严格把关审核。
（三）要做好预算编制工作
1.加强对财务人员的教育培训。当前，许多单位的财务人员并非财务专业科班出身，更多的是半路出家，在专业理论知识方面存在一定的客观局限性。但正是这种情况，越要加强对财务人员的教育培训，要采取多种形式进行集中培训或安排自学，并鼓励他们参加部队、地方的专业考试，不断提高专业素养和工作能力。
2.是要细化预算，提高预算编制的科学性。针对不同的经费开支项目，应该采取不同的预算编报方法。如办公费，可以在结合上年开支的基础上，采取定额管理的办法，会议费则可以责令经费使用部门年初上报会议召开计划，经费需求，经领导审批同意后，以此作为编报依据。项目经费要实行“项目库”管理，重大投资要提前二至三年预算，充分做好论证工作，做好长期规划，防止出现决策失误或资金保障不到位的情况。“项目库”经费要形成有的项目在预算编制中，有的项目在预算执行中，有的项目在预算监督中的良性循环。
3.要全面摸清单位存量资产，在此基础上结合年度工作计划、要点，要求相关业务部门上报年度资产购置计划，并严格审核把关，对重复购置或实际意义不大的资产要果断剔除。对年内新增的资产购置计划，要做好登记，并按要求集中调整预算。
（四）要做好预算执行工作
一是要严格执行预算，杜绝无预算、超预算开支。针对可能出现不合理开支，要积极向分管领导汇报，做好解释工作。对手续不齐，不符合财经纪律的开支，坚决不予审核报销。对年初无预算，但是因工作任务需要开支的，可以按规定调整预算。二是做好预算执行的定期检查分析和汇报工作。坚持按季度对预算执行情况进行检查分析和汇报，要全面反映各类经费开支情况和预算执行当中存在的问题及原因，并提出解决办法和合理化建议，以便党委作出正确的判断和决策。同时不断总结在预算执行过程当中的经验教训，为下一年的预算编报工作打下坚实基础。
（五）做好预算管理的审计监督工作
要采取上级专门审计和单位内部定期审计相结合的方式，加强对预算管理的审计监督，要从预算编制、执行、决算分析三个环节进行跟踪问效。
(一)预算审计的风险首先，预算审计的范围较为狭小，阻碍了预算审计的科学进行。因为预算审计受到多方面的影响，审计人员难以获得较为全面的一手资料和证据；其次，预算审计对市场的变化反应能力较弱。因为烟草行业是我国特殊的行业，不仅受到外部环境和内部体制的影响，同时烟草企业的政策会随着市场进行改变，预算也会随之改变，从而使预算审计缺乏监督；再次，预算审计的人为调整较为频繁。因为预算审计容易受到负责人的影响，预算编制存在较大的随意性，从而使得预算编制主观化；然后，会计人员的综合素质难以满足审计的要求。会计人员的专业技能水平参差不齐，导致业务工作难以科学处理，核算中的错误会导致资料真实性大打折扣；最后，通常情况下，烟草企业的审计人员与审计主体间有着复杂的关系，容易在审计过程中加入个人主观想法，使审计结果受到个人因素的影响，带来审计风险。
(二)预算审计的狭隘我国烟草行业中，企业的审计人员作为企业内部的组成部分，进行审计工作时，既要兼顾企业经营主体的管理工作，还要负责企业经营活动的客体决策，因此他们既要维护企业的利益，还要综合企业负责人对企业领导的想法，这两个方面存在一定的矛盾，妨碍了审计的进行。当这两者有了冲突时，审计监督通常维护后者，此时审计工作只能对表面现象进行监督，降低了审计的质量，给审计工作带来了风险。
(三)审计队伍的薄弱烟草企业中的许多审计人员大多是财务会计工作岗位上的工作人员，都是从事传统财务审计工作的人员。但审计工作不仅涉及到财务知识，还涉及到企业的经营管理、内部控制、预算以及信息技术等多个领域的知识点，但传统审计人员缺乏管理、预算和信息技术的技能和经验。现代审计工作要求审计人员对审计环节的各个阶段进行审计，即要求审计人员熟悉财务知识、法律法规，还要能够熟练掌握审计工作需要的知识。
二、烟草企业预算的特点
我国烟草以专卖体制运行，市场的环境相对稳定，行业的经营风险较小。烟草企业通过预算审计实现预算管理的内部控制，主要作用体现在三个方面，首先，通过对预算目标的审计，能够促进单位资源的利用率，最大限度的开发盈利潜能；其次，预算审计能够对企业的行为进行规范和监督，有效的监控预算；最后，对预算奖惩审计能够公平、公正的考核预算，既能够激发员工执行预算的积极性，还能够提高预算管理的质量。从2009年后，我国烟草行业推行全面预算管理，经过一段时间的探索后，对预算的组织和流程进行了完善，目前我国烟草企业具备以下特点：第一，预算编制以上级任务和目标利润为基础；第二，预算控制注重企业经营的成本和费用；第三，预算管理以省、市、县三个级别体系进行预算管理。
三、促进烟草企业预算审计监督的对策
(一)加强对预算编制的审计工作烟草企业要根据审计监督中存在的问题，审计部门聘用高素质的审计人员进行预算编制的监督。审计人员进行预算编制监督时，既要对预算编制的形式进行分析考核，避免遗漏。同时，审计人员还要关注预算编制的程序是否合法，审计人员要对烟草企业的预算目标的依据进行审核，要综合上级公司的年度目标任务以及本单位的发展情况进行评定。另外，预算编制的方法要科学合理，通常审查方法主要有分析法和复算法。分析法是指预算数与上一年度进行对比，将变动较大的项目或者异常的项目进行重点审计；复算法也称为重编法，是指对重要的预算项目进行分析，对异常项目进行核实，满足企业的实际发展需求。
(二)降低烟草公司的预算审计风险烟草企业审计过程中会出现矛盾，预算审计具备多重风险，风险之间相互联系且具备独特性，因此审计工作要提高预算的约束力，通过调控降低预算审计的风险。烟草企业要建立完善的预算审计，获得完善的信息反馈，将年度的审计工作进行细分，审计部门利用报表、数据以及文字等方式向企业领导进行审计汇报，并分析存在的问题，提出改进的建议，降低预算审计风险。
(三)扩展预算审计的范围烟草企业的预算审计存在一定的局限性，不利于预算审计监督的实施。烟草企业的预算管理环境既有国家的政策和方针，企业制定的预算战略和考评。因此，烟草企业的负责人要重视预算审计监督工作，不仅要加强审计监督的持续性，对审计监督的考核机制进行完善，对审计的执行力度进行监督。首先，对预算审计工作制定垂直汇报的机制，也就是审计部门将审计数据、报表等向企业的负责人汇报，避免了单位负责人的影响，提高了审计质量；其次，可外聘第三方审计公司进行企业内部的预算审计，提高审计的客观性和公正性。
(四)提高预算审计的效率烟草企业的审计部门要改善预算审计的监督方法和手段，传统审计监督是事后进行监督，现代预算审计监督要利用互联网信息技术进行监督，从而提高监督的时效性。落实预算的编制、调整、执行以及责任等，从而全面的控制审计监督，保证业务的完成以及资金的流动，对财务收支进行审计监督，对审计数据进行利用和共享，提高审计工作的效率。
(五)建设高素质的审计队伍首先，提高审计人员的职业素养，在审计工作中能够客观的评判，不受到外界因素的干扰和个人主观情感的影响，提供准确的审计报表和数据；其次，增强审计人员的专业知识和技能水平，在熟练掌握审计专业知识的基础上，审计人员还要具备较强的预测和决策能力，分析审计存在的问题后，能够为企业的负责人预测经济发展前景，为企业的决策提供较为科学的依据；再次，审计人员要提升自身的专业素质，完善基础审计专业知识，学习财政、管理以及法律等相关知识，根据审计制度和合法程序，对审计中的违法违规行为进行监督和处罚；最后，审计监督人员在审计过程中，要与企业的各类员工进行交流和沟通，因此审计人员既要能够公正客观的对审计工作进行监督，还要学会使用良好的沟通技巧与人交流，同心协力的高效完成审计工作。
四、结束语
关键词：政府预算编制；影响因素；改进思路
市场经济条件下，市场在配置社会资源上的作用逐渐增大，在资源配置上，政府的角色逐渐发生变化，政府预算编制也应顺利政府职能不断转变，改进政府预算编制的方法，提高预算编制的透明度以及质量，促进政府预算编制的权威性，提高政府预算的公信力。
一、政府预算编制的影响因素
1、预算编制比较粗糙
当前，政府提交给人大及其常委会的预算草案编制上还比较粗糙，透明性不强。收入预算只是将款级科目标明，不能具体的将政府各项收入的来源、数量以及资金性质明确。对于支出预算则是根据功能进行分类，没有按经济分类编制[1]。部门预算中的编制没有将政府的各项职能活动准确的反映出来，政府的钱怎么花的，不同区域花了多少并不清楚。对于纳入部门预算管理的项目支出和政府财政部门管理的项目预算是否科学合理并不清楚。预算编制粗糙、不透明会使人大常委会审查时不能及时发现其中隐藏的财权。
2、缺少科学的预算编制方法
我国目前的政府预算编制中，基数加增长依旧是预算编制的重要方法，一直按照这种方法，基数也就成为常数，每一年的预算支出只是在基数的基础上增加[2]。对于基数中的一些专项资金，即使到期也不能取消，甚至被挪用。这种预算编制方法中存在着很多不合理的地方，随着时间的推移不合理的因素会逐渐增大。
3、预算编制不够全面
目前政府的预算编制还不够全面，部分预算外的资金没有在人大的监督下，预算中没有省专款补助，预算执行中不想人大常委会汇报，在审批决算时将笼统的数字报给人大常委会。缺乏全面的部分预算编制单位，财政部门在对预算进行编制时需要将财政拨款的预算单位纳入部门预算中，对于医院、房产局等自收自支的单位没有在预算编制范围内。
4、预算编制、审批时间短
我国的预算编制通常是在上一年的11月份下达编制的通知，3月份由人代会议对预算草案进行审议，短短几个月时间其实很难将一个国家的预算编制细化编制，预算编制的时间比较紧，就会存在一定的缺口，需要在执行的过程中不断的增加和调整。审批上，我国的《预算法》规定，各级财政部分在本级人大召开会议前的一个月，就需要将预算草案的内容提交给人大委员会进行初审，而在人大会议期间，只有很短的时间对预算草案进行审查，加之预算草案的编制比较粗糙，审查的形式化现象严重。
二、政府预算编制的改进思路
1、对预算编制进行细化
做好预算编制的细化工作，完善预算编制的法律法规，对政府提交人大审查的预算草案进行明确的规定，及时报送4套预算草案，主要有按支出功能、支出经济、项目支出以及部门预算草案[3]。细化收支。对于税收、社会保障基金等收入应细化到款级科目中，对于非税收、转移性的收入可以细化到项级科目中。按支出功能、支出经济分类的科目归入到款级科目中，重点支出归入到项级科目中。
2、改进预算编制的方法
要使财政支出得到有效的控制，实现财政资金使用效率的提升，应不再使用基数加增长的方法，应该依据预算年度的所有内容以及相关事项的轻重缓急等对每一科目、款项的支出进行测算，进行零基预算。这种预算方法能够保证支出的公平，但是对于预算资金的使用效益无法进行保障，为了克服这一问题就需要进行绩效预算，对预算测算中的效益进行分析，实现预算管理的效率，完善预算管理的内容。将二者的优势相结合，促进预算的科学性，也使财政理财方式发生转变。
3、提高预算编制完整性
提高预算编制的完整性，一是整体完整，二是局部完整。整体完整也就是预算应该包括政府预算内外的全部收支。局部完整是政府预算中需要明确反映出一个单位的预算。编制综合预算，实现综合预算管理，将财政专户与国库融为一体。将预算编制的范围扩大，使政府性的资金、部门的所有收支都纳入到预算管理中，将政府资金收支活动的全部得到准确的反映。能够为科学化的决策提供依据，了解财政资金的流向以及数量，实现政府分配以及监督的职能。实现预算的完整性能够明确政府的活动范围，使政府更好的反映纳税人的需要。
4、增加预算编制的时间
应增加预算白纸的时间，在预算年度开始前就对下一年度的预算编制着手，保证预算能够有充足的筹备、计算和讨论的时间，能够为经济材料的收集、指标的测算等提供充分的时间，促进预算编制准确性的提升。提前预算编制会使预算更加细化，促进预算准确性、科学性的提升。完善预算编制的程序，严格设计各级预算草案、政府提请审批的时间、环节以及法律责任，使预算编制能够高效运行。编制年度滚动预算，将预算编制与国家社会经济发展相结合，使财政职能更加健全，便于预算审查。
5、实现透明化的预算
要将各部门的所有支出和收入都细化到具体的项目中能够，并按照的进行预算。增加分类的标准，预算科学可以按照部门、功能以及经济等进行划分，明确资金管理的责任人，了解政府支出的功能，明确收入的来源以及支出的去向，细化预算科目，让人们知道钱才从哪里来，花到哪里去，使预算的透明度增加。
结束语：
当前，社会经济不断发展，我国的预算管理工作以及体制也在不断地改革与发展，并取得了一定的成绩。政府预算编制能够准确、清晰的反映出政府的全部活动，我们也应认识到当前政府预算编制中的影响因素，采用科学的、规范的方法，细花预算编制、改变预算编制方法、提高预算完整性、增加预算编制时间，提高预算编制的透明度，促进预算编制效果的实现，更好的适应社会经济发展形势的需要。
参考文献
[1] 刘诗.我国政府预算编制现状及改革探讨[J].现代商贸工业，2010，12：8-9.
一、全面预算管理概述
全面预算管理中，将预算编制分为了三种不同的方式，分别为：上到下、下到上、上下结合。具体采取什么样的方式对企业预算进行管理，应根据企业自身情况力判断。上到下的预算方式是指，预算情况由总部根据市场情况及企业本身经营状况来进行详细的制定，分公司的制定以总部的预算标准进行制定。这种预算制定方式是为了确保总部经济利益得到落实，并且这种方式有利于企业公司内部战略发展，但是存在着变相强制性的弱点，导致分公司无工作主动权，无法切实的进行人本化管理。
下到上的预算管理是在预算制定时，通过分公司汇报的情况和编制来进行制定，总公司只进行认可和批示。这种预算编制方式能够有效的调动分公司的工作积极性，在这种积极的作用下可以适当降低总公司工作难度，但经过实践证明这种预算编制方法不利于公司整体管理和运营，容易造成管理散乱、各自为政、问题隐瞒不上报等现象。上下结合预算编制方式，相比前两种编制方式更具有科学性和合理性，这种方式先由总部提出经营目标，然后进行细化，最后分配到分公司经营目标，分公司以总公司分配的目标，进行预算制定，并通过实际经营情况及时汇报反馈，总公司针对其反馈回来的信息进行分析、修正、调整目标，最终完成预算制定。全面预算管理通过以上三种方式，分别对运营预算、财务预算、总体决策预算进行管理。保障预算的合理化科学化，使各项预算之间能够形成统一的整体。
二、全面预算管理应用对航空公司重要性
通过以上分析研究，不难看出全面预算管理对去企业预算管理起着很大的作用，将全面预算管理应用到航空公司预算编制中意义重大。不仅仅是航空公司在日常经营管理的科学依据，更保障了航空公司经营活动的经济性的实现，并且有效的降低了航空公司的运营成本。下面分几点来对全面预算管理对航空公司的重要性进行研究。
首先，通过实践证明，全面预算管理的实施，能够推动航空公司各项经营活动的顺利展开，在进行全面预算管理的编制中，使得相关领导对航空公司总体情况有了清晰的了解和认识，这样保障了航空公司整体发展方向能够针对市场需求和市场变化及时做出调整，确保了整个航空公司自身运营能力与整体企业价值紧密联系，保障了航空公司运营目标的实现，使企业自身实力得到了发挥。另一方面，通过全面预算管理航空公司对下属部门能力和情况有了更深刻的了解，并加强了相互之间的沟通，确保了航空公司整体运营的流畅。
其次，对于企业来说，利润是企业生存的关键，通过全面预算管理，保障了航空公司的资金合理分配，成本得到了控制和降低，提升了运营利润，推进了航空公司发展。并且企业资金资源分配的过程中，易引发财务风险，全面预算管理方式是一种经过分析综合考虑的分配模式，这种平衡的方式，降低了财务风险。
最后，全面预算管理可以提升航空公司综合管理水平，提升公司整体竞争力，日常经营和运营过程都得到了强化。另一方面全面预算管理实现了预算控制，预算合理化，根据情况编制，可以在发现问题时，及时做出修正，避免了航空公司在日常经营管理活动中出现大的偏差，控制了企业资源浪费现象。确保了航空公司有效规避盲目经营行为。可以说完善的全面预算管理制度，是未来航空公司发展的基石。
三、结束语
通过以上研究分析，可以明显的得出结论，全面预算管理制度对航空公司运营管理有着重要意义。所以全面预算管理的实施，必须得到航空公司相关领导的重视，应对全面预算管理做出分析和实践，并全面理解、配合、执行全面预算管理的实施。领导者作为企业运营的带头人，掌握着整个企业的发展方向，可以说领导者是实施全面预算管理的必要力量，领导者的态度将直接影响全面预算管理的实施力度和质量。全面预算管理的执行，将为目前航空公司的运营状况带来改变，加强其市场竞争力。
作者：张猛猛 单位：山东航空公司
江苏省是全国率先进行部门预算编制改革的省份之一，连云港市在实行“零基预算”的基础上，从1998 年开始编制综合财政预算，坚持内外统筹安排，最大限度的发挥财政资金的整体效益。2002 年，按照公共财政和依法理财的要求，在完成人员统计、档次划分、定额测定、技术调试等基础上，选择了5 个单位开展部门预算编制试点，积累了有益的经验。2003 年，部门预算在市级全面推开，市级行政、事业单位严格按照基本支出预算和项目支出预算编制部门预算，提高了预算的完整性、公开性、公平性和科学性，增加了资金分配的透明度。在编制2004 年部门预算时，进一步优化定员定额标准，改进和完善预算编制方法、编制内容，初步建立了比较科学、规范的部门预算编制体系。
二、传统预算编制中存在的问题
1.预算编制内容不完整。传统的功能预算，从涵盖的范围看，实际仅是财政拨款预算，核定和批复预算也只针对财政预算内资金，而对包括预算外资金、各种基金、各项事业收入在内的大量政府性资金，基本上仍由单位自行安排，游离于财政预算管理之外，并没有用预算的形式将其制度化、法制化，编制的预算涵盖的只是部分预算内容。
2. 预算编制程度不细化。在传统的功能预算编制模式下，在财政部门内部，预算处编制的是按功能设定的市本级的预算，各业务处室编制的是各自分管经费的预算，预算仅停留在类、款级功能的层次;报送人大的中央预算草案也是按功能汇总的，其预算口径不直接对应于预算部门，且同一个科目涉及多个部门，不仅外行看不明白，内行也是只见树木、不见森林。
3.预算资金使用效益不高。传统的分工把口、各管一或几项经费的做法，使得预算的编制过程进度不一、各项经费预算的编制要求也有所差异，导致预算的批复在时间上不统一，许多经费的预算都没有做到在法定的时间内批复到有关预算单位，甚至有的预算在年度已经结束、总会计已进入整理期时才向部门下达。这样既影响了《预算法》的严肃性，更主要的是部门因为预算下达时间难以把握，很难统筹安排年度事业发展计划，影响了政府资金效益的发挥。
4. 预算编制缺少必要的定员定额标准，人员和公共资源底数不清，预算分配和使用透明度不高，单位之间也苦乐不均等等。
三、部门预算编制的特点
与以往的预算编制方法相比较，部门预算的特点可以概括为，就是“综合的预算、细化的预算、统一的预算、刚性的预算”。
综合的预算，就是改变以前预算内、预算外“两张皮”的状况，部门（单位）各方面的收支全部综合在一起编制预算。各部门要尽可能科学、准确地测算预算外收入，纳入本部门的预算中进行统筹安排。
细化的预算，加快建立健全财政支出标准化、制度化体系，约束预算执行，推进单位经费保障均等化和支出行为规范化。科学归类和管理专项资金，强化财政监督效力和评价效应，探索财权与事权相匹配、分资金与担责任相牵制的制衡机制。
统一的预算，就是改变以前部门多头对财政报预算，财政多头对部门下预算的格局，实行双向的统一归口管理。各部门都由财务机构统一对财政编报预算，由财务机构统一负责财政资金的管理。财政对部门安排的各种性质的经费，统一由一个口子、一个文件直接对单位下达，一个部门只对财政局内一个处室。
刚性的预算，就是改变以前预算编制粗略、随意性大，预算执行中频繁要求追加的状况，硬化预算约束。预算编制时，充分考虑到年度内各项工作开展的需要，不要遗漏；预算一经人大审查批准并下达到单位后，就严格按预算执行。
除了涉及救灾、稳定方面的突发性资金需要，按程序申报动用预备费外，其他的各项正常工作开支一律在本部门的年度预算内统筹安排，财政部门不受理各部门要求追加支出的报告。
四、部门预算编制改革取得的成效 1.预算编制责任主体更加明确，预算意识增强。部门预算赋予了部门自主编制预算和自主执行预算的权力，部门真正成为权责结合的预算主体，增强了预算自主管理的积极性。部门通过填报基本支出预算和专项支出预算，理清了其应承担的责任，规范财务收支行为，压缩行政支出成本，提高部门财务决策水平。所有开支项目落实到具体的预算单位，预算编制实现了统一性和规范化。由于预算细化程度提高，各部门开始注重按职能和工作计划编报预算，财政则在首先确保工资发放和机构运转的前提下，根据国民经济和社会发展调整财政支出结构，按照先安排政府已定重点项目、然后安排部门重点专项、一般业务项目。这种分配机制，可以确保政府重大政策的落实和部门履行职能的客观需要。
2.提高了预算的综合性，非税资金管理进一步规范。以往功能预算只编制预算内资金，基本不考虑非税资金和政府性基金，部门可以自主安排使用，所以各部门开支水平不均衡。随着部门预算编制改革的深入，单位所有收入和支出纳入部门预算管理，为促进预算外资金收支两条线改革、加强非税资金管理提供了制度支撑。编制范围的扩大和编报口径的明确使各部门“家底”有了清晰、全面的反映，同时统筹安排各项资金，不仅增强了部门预算的综合性和完整性，也有利于统筹考虑事业的改革和发展，为公共支出安排逐步走向合理化奠定了坚实基础。
3.强化了预算约束，增强预算的计划性和严肃性。传统的功能预算实行资金切块安排，执行很大一部分是随用随批。部门预算打破了基数法，实现了综合预算、零基预算方法的突破，采用了定员定额和项目库管管理的方式进行编制，初步实现了预算资金管理的标准化和规范化，改变过去层层留机动的作法，提高了年初预算到位率，财政保障层度也逐年提高，有效地支持了经济和社会事业较快发展。预算执行实行国库集中支付、政府采购有利于加强对部门预算的控制与监督，有效提高了预算执行的严肃性。
4.部门预算编制突出了程序化和规范化。部门预算要从基层预算单位逐级编制，一般经过部门按照要求上报预算建议、财政审核后下达预算控制限额、部门在限额内细化编报预算、财政批复部门预算等四个阶段，遵循“二上二下”的基本规程。“一上阶段”由市级各部门、各单位按照市财政局的要求报送有关资料：一是以人员为主的基础信息资料；二是项目支出预算申报资料；三是各项收入预测资料。“一下阶段”由市财政局审核预算单位报送的“一上”资料。综合考虑市级财力可能，确定下达年度市级各部门财政拨款控制数和收支预算总控制数。“二上阶段”由市级各部门根据市财政局下达的收支预算总控制数等资料，修订部门预算计划，报送市财政局。“二下阶段”由市财政局对市级各部门和预算单位报送的“二上”预算计划进行全面审核，综合平衡后提出预算草案报市政府审定。市级部门预算草案经法定程序审议批准后，市财政局在规定的时间内将批准的年度部门预算批复到市级各部门。部门预算编制根据预算管理需要和实际情况，明确预算编制各阶段的具体任务和有关方面的职责分工，合理延长部门预算编制时间，逐步推行标准周期预算制度，实现预算编制的程序化、规范化和制度化。
5. 提高了预算透明度，加强人大对预算的审查和监督。部门预算对预算单位每一项项目的名称、内容、项目金额、资金安排等都明细列示，有利于执行过程的监督。同时，通过开发预算管理系统、国库管理系统、非税资金管理系统等管理应用软件，构件了更加透明、有效的财政运作管理平台。每年在向人大报送按功能汇总的财政总预算的同时，还向人大报送部门预算，且报送的内容不断细化，对就用于教育、科技、医疗、农业、社保等方面重大支出均报人大审议，非税资金情况也向政府就汇报并送人大备案。
五、部门预算探索和改革方向探讨
关键词：全面预算；编制；实施；考核；风险
全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的总体财务安排，是一项重要的企业管理工具。它需要全员参与制定与实施。正如美国著名管理学家戴维・奥利所说：“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。”所以，只要紧密联系企业发展战略，科学合理的制定预算并严格执行，必将提高企业管理水平、提升企业效率、优化企业资源配置、增强企业竞争力。
一、实行全面预算的重要性
全面预算是企业管理的重要工具，它通过全员参与编制，可以全方位的测算企业未来的经营成果，使预测结果更合理、更具有可参考性。全面预算注重的不仅仅是全员参与编制，更重要的是全员参与实施，使企业的整体经营活动都涵盖在全面预算管理之中，让企业的各项经济活动从事前、事中、事后都得到有效控制，规避部分风险。通过全过程的规划与监督使企业可以优化配置资源，让人、财、物发挥其最大效益；通过各项测算结果，可以明确企业战略目标的可行性与否，对企业经营决策提供必要的参考作用。全面预算还可以量化各部门、各单位之间的经营成果，有利于通过量化的结果对相关人员进行奖惩，从而调动员工积极性，激励员工不断进取，最终实现企业经营目标。
二、如何科学的组织全面预算
1、建立全面预算制度
制度是规范一切行为的基础，是一切行为得失的衡量标准。由于全面预算的编制体现了“全面”二字，这就要求预算的编制要结合公司行业特点，要考虑到特定时期内公司发展规划及国内外经济环境因素，这就要求必须全员参与，要求各职能部门要联合起来，科学的、高效的、全面的综合各种因素编制预算。要想行之有效的开展全面预算，避免各职能部门间权责不清、相互推诿，必先有相应的制度为其保驾护航。
2、全面预算的管理与分工
光有了制度作为保障是不够的，还要划清各职能部门的职责、做好分工，防止职能部门间协调不畅，导致全面预算编制不全面，无可执行性。这就要有一个组织可以在预算编制全过程中起到指导与监督作用，对预算编制结果进行审议；在编制预算时协调各职能部门间的关系，促进预算编制工作可以顺畅、高效、全面的完成。这个组织就是我们常说的“预算管理委员会”。有了这样一个组织机构全面预算的编制才能得到有效保证。
全面预算涵盖公司所有业务，涉及公司所有部门及单位，预算的编制既要符合公司长期战略规划，也要适应公司短期目标的实施，更要合理的分配资源，使公司整体利益最大化。这就要求“预算管理委员会”的负责人必须由能够对公司经营发展有决策权的人担任，即公司的董事长或总经理。只有公司董事长或总经理来担任“预算管理委员会”的负责人，预算方案的制定与实施才能得到有效的保障。同时，还要有物资部、业务部、人力资源部、技术部、办公室、安全部、财务部等相关职能部门共同参与，各职能部门要分别编制管辖内的预算项目，最终汇总到财务部门进行汇总平衡，保证预算方案的制定全面化、合理化、可实施化。
3、全面预算的编制
1）预算目标的确定
预算的编制首先要确定经营目标。大多情况下，企业的经营目标分为三种，既以保利润为目标，以成本控制为目标，或是以达到某个业务量为目标。
以利润为目标，就要先依据公司目前经营情况结合远期发展目标，确定预算方案最低要实现多少利润，再反算要想达到目标利润需要发生多少收入与成本。以利润为目标的方式，使公司有更大的自，经营形式更为灵活。但同时也可能存在为实现既定利润目标虚增收入，不进成本等现象发生。
以成本控制为标，在这种方式下编制预算，要首先确定成本目标，然后再根据收入预计情况，确定公司的利润指标。这种方式主要适用于费用型公司，利于成本的控制。它可以使成本牢牢的控制在年初预算范围内，但限于成本的管控，公司无法扩大经营面，不能更为有效的拓展经营范围，不利公司的壮大发展。
以业务量为目标，就是公司根据自身的能力及对市场发展预测后，首先确定公司的业务量目标，根据业务量算出收入目标，再推算出成本与利润指标。这种方式易于鼓励企业扩大生产经营、增加产量，但因受市场等外部因素影响较大，可能造成供大于求，无法实现既定的利润目标。
2）预算的编制
有了预算目标，就要根据目标先进行分解。要自下而上的、分级编制、逐级汇总。比如，由生产部门根据公司生产能力结合未来市场前景预测，编制生产量预算方案，报于业务管理部门，再由业务管理部门汇总、审议后编制公司收入预算方案；由物资部门根据生产量预算方案编制物资消耗预算方案；由人力资源部根据用工计划编制人工成本预算方案等。各职能部门根据职责分别编制其分管的分项预算。最终报于财务部门进行汇总，财务部门将汇总、计算结果上报预算管理委员会。
3）预算的审批
预算管理委员会要对汇总后的预算方案进行讨论分析，看编制的依据是否全面、正确，数据、信息的收集是否准确、有效，预算编制的方法是否得当，预算的结果是否可实施、是否能达到既定目标。通过一系列的分析研究，经过几轮的调整、平衡，最终制定出符合预算目标的、有可实施性的预算方案，经由公司最高权力机构审议批准。
4、全面预算的分解与下达
预算方案确定后，在预算指标下达之前，要先将各指标进行分解、细化，要具体落实到横向职能部门、纵向的指标承担单位和各责任人，最终分解到班组和个人头上，形成完整的预算执行责任体系。防止因目标不明确，责任不清晰、考核无依据，而影响预算方案的实施。最后要以纸质的形式，及时的将分解后的预算指标下达到各职能部门和各单位。
三、全面预算的实施
预算方案确定下达后，要落实好各项预算方案的实施情况。在预算方案的实施过程中，要做好事前的预计，比如说把年度预算方案按时间段进行分解，分成季度预算、月度预算，使预算方案的实施更具体化，可控化。在预算方案实施过程中还要做好事中的控制，比如说对于非预算内的事项加以控制，不必要的非预算内项目不予以执行；对于预算内项目的实施要定期、不定期的检查，看是否存在超预算标准、超预算范围情况。在预算实施过程中，还要建立预算实施重大差异汇报制度，对各项预算在实施过程中存在的重大差异要逐级汇报，便于决策层及时、准确的分析、应对。在预算方案实施过程中更要做好事后的监督，总结各项方案在实施过程中存在的问题与可借鉴的地方，防止预算方案在执行过程中偏离既定目标。
四、全面预算的调整
预算指标下达后一般不作调整。但因市场环境、经营条件重大改变或政策法规限制等不可抗力因素影响，导致预算执行结果产生重大偏差的，各预算指标责任单位要及时将问题逐级的反馈到预算管理委员会，并提出书面报告报公司预算管理委员会研究、审定。预算管理委员会根据预算调整事项的性质、影响程度调整预算指标，再提交公司最高权力机构审批，然后下达执行。
五、全面预算的分析与考核
在实施预算方案的全过程中要加强日常管理工作，建立预算管理分析制度，定期分析、检查各分项预算和分解预算的执行情况，查找预算方案在执行过程中形成的差异，收集各方信息分析差异形成的原因，解决预算执行过程中存在的问题，调整预算与实际的偏差，不断强化预算管理职能，保证经营目标的实现。
年度终了，通过预算方案的完成情况对各职能部门及各单位预算实施结果进行考核，按照考核结果公平、公正、合理的进行奖惩，充分调动每位员工的积极性，增强其责任心，激励、引导全体员工不断提升公司经营业绩，实现公司长远发展目标。
全面预算在实践中运用得当可以保障公司长远发展规划的实现，可以规范公司各业务流程，防范公司各环节中存在的风险。所以，各公司应该结合自身实际情况，不断总结经验，进一步完善各公司全面预算体系，使其在实际应用中发挥更大的作用。（作者单位：大连港铁路公司）
预算是用货币单位表示的财务计划，全面预算管理是根据预算的目标对未来资金流动所做的科学，合理的规划，预计和预算，从而使目标得以具体化，货币数量化的一种综合管理工具，同时，也通过预算对单位内部各部门的各种财务及非财务资源进行分配，考核控制以便有效地组织和协调单位的经济活动。它不同于单纯的预算编制，而是将单位的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的单位内部管理活动过程的总称。
这里所说的“全面”有二层含义：其一，必须包括单位经营活动的各个方面，不仅包括预算收入，预算外收入，还应包括支出和费用等；其二，预算活动强调全面参与，不只是财务部门的工作。
一、转变思想，创新观念
在市场经济的作用下，吃“皇粮”的事业单位也面临着市场竞争的冲击，沿用计划经济时的管理模式是行不通的。以往单位在实施预算管理过程中存在多个方面的问题。
1 为预算而预算。每次都是上级财政部门在每年年初给各单位下达预算任务，然后由各单位的财务部门编制预算报表完成上级财政部门的任务，而不是将预算管理作为单位发展的具体手段。导致这种局面的原因，主要是对预算的概念理解不深，仅仅把预算作为一种工具，没有作为一种管理方法来运用。
2 认为编制预算纯属财务行为，很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责制定，误认为是财务部门控制资金的一种措施，与业务部门和其他职能部门关系不大，这种看法缺乏整合思想。全面预算管理是与单位的每一个人息息相关的，贯穿于业务的方方面面，虽然从形式上看，预算表现为一系列财务数据，但这些财务数据来源于每个科室、每个人。因此。全面预算管理需要全员参与，是一种全员理财的模式。
3 重编制轻执行。编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场，即使对预算执行相对重视的单位，也是仅仅将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的审批和控制，由于财务部门工作的局限性，无法对所有单位支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出。造成了“年底突击花钱”、“不超预算也不低于预算”等怪现象，也增加财务部门和其他部门的“扯皮”情况，大大影响了管理效率。
而全面预算管理不仅是一种管理工具，更是一种管理模式。
二、全面预算编制的原则和组织设置
为了保证预算编制的质量，加强对单位预算的管理，预算编制必须认真贯彻党和国家的方针、政策，必须坚持以收定支、收支平衡的原则；必须统筹兼顾，保证重点、合理安排各项资金，将有限的资金用于事业发展的关键方面：运用科学的方法进行编制。预算内容作为筹集、分配，运用、控制资金的依据，事业单位收入预算由财政补助收入、上级补助收入、事业收入、经营收入、附属单位上缴收入和其他收入组成；支出预算由事业支出、经营支出，自筹基本建设支出、对附属单位补助支出和上缴上级支出组成。收入预算和支出预算共同构成事业单位的预算整体，单位预算就是根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划。
全面预算管理的组织设置模式通常为：
1 预算的决策层――预算管理委员会。预算管理委员会在预算的组织体系中居于领导核心地位，应以单位行政领导班子为主，吸纳各相关业务如人事，财务、办公室、主要创收科室等部门的主管人员组成。
其主要职责是：确定有关预算管理的政策，规章、制度；审议确定事业单位年度发展目标及事业计划，提出预算编制的方针和程序；审查并批准各部门编制的内部预算及单位总体预算方案；接受预算与实际执行情况比较的定期预算报告，根据需要就预算调整加以审议并做出相关决定，
2 预算管理职能部门――预算管理办公室。作为预算管理委员会的办事机构，预算管理办公室具体承担单位预算管理工作的组织、指挥与协调，预算管理办公室一般设在财务部门，由具有预算管理职能的行政办公室、财务部门、人事劳资部门等组成，由财务预算员负责处理与预算相关的日常管理事务，直接对预算管理委员会报告工作。
其主要职责是：负责拟定单位预算编制总目标及预算管理规章制度；根据年度任务与改革要求，提出年度预算目标和预算编制纲要；组织和指导单位的预算编制工作，负责审核、汇总单位年度预算等工作；负责单位预算执行调整的受理，汇总工作；负责单位预算执行结果的考核与分析工作：负责单位预算执行的监督管理工作，确保单位年度预算总目标实现；负责向预算管理委员会汇报有关预算管理工作。
3 预算的责任部门――单位内各业务部门。单位内各业务部门作为预算的具体实施部门，设部门预算员负责本部门的预算编审和监督。
其主要职能是：将预算指标具体落实到实际工作中，实现预算管理和其他基础管理的有机结合，并提供预算管理所需要的实际信息反馈，为预算管理委员会对预算的编制，考核等提供基础。
三、预算的编制方法和程序
现在事业单位的预算基本是按受人类别和支出功能分类编制的，这种预算编制比较粗放，不利于对资金分配和使用的审查监督；执行中存在一定的随意性，弱化了预算约束等弊端。随着事业单位各种经济成分复杂程度的增加，预算所涉及的内容呈多样性，预算编制所采用的方法也必然是多样化的。如调整法、零基法、定期预算和滚动预算等。
1 调整法是在上年度预算及执行情况的基础上，分析各种原因，对影响预算的某些因素进行扣减或增加，以确定计划年度的预算，用这种方法编制的预算是增量预算，这种方法较为简单，可以用来编制收入预算。
2 零基法是指在编制年度预算时，以科学规范的定额为基础，同时考虑职能和任务的变化，一切从零开始编制预算，其优点是不受上年决算的影响，从而可以提前编制下年度的预算，以保证预算编制的及时。零基预算编制方法，是加强预算管理、提高资金使用效益的有效办法。
3 事业单位在编制预算时，可以采取定期预算与滚动预算相结合的方法，事业单位的收入预算和基本支出预算一般都是以一个年度为预算期间，可以编制定期预算，事业单位除保证单位正常运转所需的资金外，每年还需投入一定的资金用于设备购置，基本建设等支出，这部分支出应当编制滚动预算，这样可以在充分论证的基础上，考虑单位长远发展利益，避免因重复建设，重复购置而造成资金浪费，使单位有限的资金发挥更大的效用。
一般来说，预算的编制程序大致可以分为以下几个阶段：
第一，预算管理委员会根据事业单位年度工作计划确定的工作目标，提出预算年度内事业单位内部各部门的具体目标并确定预算编制原则。
第二，事业单位各部门基层管理人员根据预算编制原则和部门工作目标，提出详细的预算草案，经部门负责人审查、修订后上报给预算管理办公室，预算管理办公室对各部门的预算进行初审、汇总。
第三，事业单位预算管理办公室对汇总的预算进行细致的审查并反复协调平衡，然后在此基础上编制事业单位总预算，呈报事业单位预算管理委员会审批，最后将经批准的预算方案下发各部门执行。
每月的预算申报流程为 经办人―部门预算员―部门负责人―财务预算员―单位预算管理办公室―单位预算管理委员会。
预算自下达之日起，各科室都要严格执行并及时上报预算执行情况，预算管理办公室要对报上来的执行情况加以分析汇总，发现情况，解决问题并判断能否完成预算目标，与相应部门科室及时沟通，重大事项及时上报预算管理委员会。月终了，预算管理办公室编制上期预算完成情况进度表，并发送各部门核对。预算管理办公室编写执行情况分析报告，呈预算管理委员会，使预算管理委员会能实时控制预算执行情况。
四、预算的不确定性及其对策
预算作为财务计划，其本身便内含了不确定性与不可靠性，对不确定性的认知和判断贯穿了预算管理工作的全过程。产生这种不确定性主要有外因和内因两种因素，外因多为国家政策、社会环境和国家宏观调控的变化等，内因多为预算管理的目标、方法和原则及人员等引起的不确定性。
不论是外因还是内因引发的不确定性，都可从预算方法的完善上最大程度地减少对预算管理工作的影响。其一是在预算中不高估收入，不低估费用，但在实际工作中要注意“度”的问题；其二是树立零基预算思想，这在一定程度上可以避免上期实际数中不确定生因素的延续；其三是在各种明确具体的预算项目之外，增加一个归集不确定因素的项目做机动调整。
五、预算执行结果的考核
关键词：公立医院；全面预算管理；体系；制度
当前形势下，公立医院要在医改、市场竞争中生存发展，除了提高医疗技术水平、提供优质服务外，建立起行之有效的全面预算管理体系，完善财务管理制度和内部控制制度，也是医院工作的重心。在新实施的《医院财务制度》中，明确提出医院要实行全面预算管理[1]。基于现实医疗环境和政策要求，建立全面预算管理体系，实行全面预算管理，是当下公立医院必须面对和解决的问题。
一、公立医院全面预算管理的现状分析
（一）全面预算管理的意识淡薄
由于医院的行业特殊性，王妍（2013）也指出，医院管理者基本上是医、药、护领域的专家学者[2]，真正了解和精通财务的管理者微乎其微。他们认为医院的运营发展只要抓好医疗护理就可以，意识不到财务管理在医院发展中的重要作用。对于全面预算管理，管理者更是意识淡薄，对其重要性认识不足，认为预算是财务部门的事情，只要财务部门做好预算的编制，能满足上级部门的检查即可，甚至认为全面预算管理就是财务预算。因此未能充分调动医院其他职能部门和医疗部门的积极性和参与性。在实际支出中，没有按照预算项目和预算金额执行，预算执行情况和编制内容相差较大，使得预算管理流于形式，起不到其应有的作用。
（二）预算编制方法不科学
目前，医院预算的申报主要集中在归口职能部门，多是参照以前年度内容和变化趋势，采用“基数十增长”或者“增长比例”的增量预算方法。对本年度内的预算很少与实际工作联系起来，充分考虑本年度的特殊性，而采用零基预算的方法。职能部门或是将拟要开展的一揽子计划全部进行预算申报，预算金额也尽最大化申报，没有充分考虑到执行可行性及执行率等问题。预算的编制主要在财务部门，财务部门根据职能部门申报的预算进行汇总整理，编制预算，往往缺乏可行性分析和论证，可能使得不合理的支出进入预算中，不合理占用资源，造成资源浪费。其他业务部门的职工基本不参与，预算编制的参与者不足。
（三）预算编制内容不全面
预算编制在整个全面预算管理流程体系中具有核心地位，是推动全面预算管理的前提和先决条件，它的好坏，将决定整个全面预算管理实施的效果[3]。医院全面预算应是由一系列预算按照其经济内容及相互关系组成的整体，形成一个完整的预算体系，其内容应包括运营预算、资本预算和财务预算三大部分。现行医院在编制预算时，相关职能科室仅仅依照财务部门下发的预算要求，适当结合往年的项目和数据进行申报。几乎没有结合医院的实际情况，综合考虑医疗环境、医院发展愿景、新技术新项目投入、人才培养等内容进行研究，做出分析评估。结果是，预算内容仅是狭义上的财务预算，预算层次停留在医院院级预算，没有进一步进行部门预算。医院预算的编制范围狭窄，指标体系不完整，财务指标涉及不全面，非财务指标基本没有涉及。医院编制的预算没有真正的反映出医院自身的发展前景和战略布局。
（四）预算管理信息化投入不足
当前，医院实行全面预算管理缺乏有效的信息化保障和软件支撑，信息化投入不足，集中体现在两方面:一是目前医院预算的申报和编制基本上是使用EXCEL表格，导致在编制预算时绝大部分时间和精力都浪费在数据的汇总整理上，工作量大，效率低。医院需要从不同的角度来对信息加以分析和运用，用EXCEL表格进行预算管理有着明显的不足与缺点，就连最基本的超支预警都需要人工处理。很明显，仅靠EXCEL表格和目前的信息系统很难满足医院预算管理的需要。二是要真正实现预算管理，需要一个强大的预算管理系统将医院财务系统、HIS系统等有机连接起来，以实现数据共享，这就需要医院投入大量的人力财力在预算管理系统的信息化建设上。显然，由于医院管理者认识上的不足、资源的有限性，预算管理的信息化投入只是一种空谈。
（五）预算管理与绩效考核未有效结合
目前，医院大部分职工对预算的认识仅停留在预算编制上，对预算执行、调整、监督的了解少之又少，更别谈起预算管理评价和绩效考核挂钩，落实预算管理的责任。同时，预算内容没有逐层分解下发到预算使用部门，并严格监督执行，导致各预算使用部门预算执行随意，使得医院决算与预算内容数据相差很大。简言之，目前医院缺乏包含预算管理考核在内的全面的绩效考核体系，缺乏严格的奖惩制度，预算管理得不到有效执行，预算的权威性得不到充分体现。全面预算管理空有制度框架，实际运用基本流于形式。
二、建立健全公立医院全面预算管理体系
在已有学者研究的基础上，本文对公立医院全面预算管理的研究将着重从预算管理制度体系、预算管理机构、预算管理流程等方面进行详细论述。
（一）建立适应全面预算管理的制度体系
为确保预算工作的顺利开展，确保全面预算管理目标的实现，医院应建立适应预算管理的制度体系。一是建立全面预算管理制度，对公立医院的全面预算管理组织、基本原则、基本任务、目标制定、预算管理流程等制度进行体系化的建立。二是建立相应的预算管理实施细则，结合医院的实际情况，对预算管理过程明确地规定具体要求和标准，使得医院在实施全面预算管理的时候能够做到有章可循。三是建立与预算管理相配套的内部控制制度，重点是加强成本核算，对医院的资产管理、基建维修管理、经费报销管理等方面进行详细的规定，同时促进完善医院内部控制制度。
（二）设置科学的预算管理机构
科学的预算管理机构能推动预算管理的顺利开展，医院应成立与三级预算体系相应的机构。一是设置预算的决策机构，即包含院长在内的全面预算管理委员会，负责审批医院预算目标设定、审批预算管理的政策制度，对各部门预算工作进行协调，审批、监督、考核和控制，全面负责医院预算管理各项工作。二是设置预算的专职工作机构，即包含财务、人事、总务、药品、动力、科教等归口职能部门负责人在内的预算管理专职工作机构，重点做好预算的编制和执行，分析，以确保预算管理目标的实现。三是设置预算的执行机构，即涵盖各部门、科室在内的预算管理责任部门，重点做好预算的执行，及时为预算管理专职工作机构进行预算编制和监控提供基础数据。各预算责任部门要设置专门负责的预算管理员，积极参与预算指标的制定，与预算管理专职工作机构、预算管理委员会沟通、协调。
（三）健全全面预算管理流程
1、重视预算内容编制
医院要确保预算得到有效实施，实现预算管理的目标，关键是要提高预算编制水平，重视预算内容编制，这也是医院预算管理中很重要的环节。将预算编制内容按三级预算的层级来划分，逐步完成医院预算的编制。一级预算是根据相关制度要求、医院的年度工作计划及战略部署，编制医院财务预算、运营预算和资本预算的总体框架，即医院的总预算。二级预算是归口职能部门在总预算基础上，按照本部门的年度工作计划，编制归口职能部门的归口预算，涵盖人员经费、卫生材料支出、药品支出、基建维修、进修培训等内容。三级预算是责任预算，各预算责任主体部门也即各部门、科室按所承担的医疗业务量等指标，将二级预算中的相关支出分解至各业务科室。预算编制过程贯穿于三级预算体系中，同时也是“三上三下”的论证审批过程。“一上一下”为财务部门同各预算专职机构即归口职能部门沟通和协调的过程。“二上二下”为归口职能部门与预算责任主体沟通和协调的过程。“三上三下”为预算管理委员会对预算编制的内容进行论证审批的过程。最后，预算管理委员将审批后的全面预算内容提交院党委会、职代会进行审议。
2、强化预算的执行与调整
歘歘经职代会表决通过，和主管部门批复后的预算，财务部门要负责组织执行，把预算的指标层层分解，贯彻到预算实施对应的责任主体部门，严格落实执行。财务部门要定期将实际运营情况与预算进行比较，对预算执行中存在的问题进行分析，查找差错，以便院领导及相关部门能及时制定解决方案，确定管理方向，保证预算整体目标的实现。归口职能部门和各预算责任主体部门也应及时总结预算执行情况，汇报下一年度的工作目标、工作计划和预算内容。经过上级主管部门批复的医院预算具有权威性，一般情况下预算不允许调整。但因政策性因素、突发事件或上级部门的临时工作安排等原因，允许进行预算调整。对于预算调整，预算责任主体需提出书面申请，详细说明调整理由、调整建议方案等内容，经过相关职能部门、预算管理委员会的论证审批，按规定的申报审批流程后方可进行调整。
3、将预算管理的考核纳入绩效
考核中要确保医院预算目标的实现，确保预算能得到有效执行，关键是要有完善的预算考核制度，将预算管理的考核纳入绩效考核中。如设定多重目标的考核指标，可以从财务指标与非财务指标、共性指标与个性指标、短期计划指标和长期战略指标等多方面进行考核[4]。把预算执行和绩效考核结合起来，确保预算管理的严肃性和权威性。财务部门要及时把预算执行的效率效果向医院的绩效考核部门进行反馈，以便绩效考核部门总体评价各部门预算编制、执行的精准性、科学性。预算考评结果可以作为对部门奖罚的依据，以及下一年度工作计划和编制预算的参考依据。
三、结语
综上，全面预算管理作为一项集合财务管理、内部控制、战略管理等在内的运营管理机制，是能把医院管理的许多关键问题融合于一体的有效管理方法。在新医改、新形势的大背景下，通过全面预算管理体系的构建，对城市公立医院的资源配置、内涵建设、战略推动、业绩提高将会起着越来越重要的作用。
参考文献
[1]财政部．医院财务制度．2010,12
[2]王妍.基于新制度的S医院全面预算管理研究.吉林大学硕士论文.2013(10):19
[3]博科资讯全面预算资深顾问尹栋梁谈全面预算管理-CNET科技资讯网
严编制
北京市财政局通过狠抓预算执行进度管理，加大财政结余结转资金清理和压缩力度。北京市财政局严把预算编制关口，要求预算单位做细做实做准年初预算，减少年初代编预算；扩大结余资金纳入下年度预算编制范围，要求部门在编制2014年预算时，应将实有账户财政性结余资金按照不低于50%的比例纳入部门预算编制范围。
对于项目资金需求较大、执行进度较慢的跨年度项目，预算申报时应结合项目实施进度，分年度申报项目预算，避免结余资金的发生。对连续两年结余资金规模在20%以上且当年支出进度明显低于时间进度的延续性、经常性项目，适度调减2014年该项目预算。结合各部门年度结余资金的增长情况，对当年结余比上年增加较多，或长年累计结余较大的部门，适度压缩该部门2014年资金规模。
并且今年北京财政局按照跨年度预算平衡机制的要求，试编三年滚动预算。建立滚动预算绩效考核体系，设立部门预算绩效“负面清单”，将考核结果向人大和政府进行汇报，推动部门强化基础工作，加强工作的计划性和预算安排的连续性。
一位财政专家分析说：“北京市部分预算部门将试编三年滚动预算，可以有效避免这种在编制预算时‘占规模’的情况。”比如某部门一个需要三年完成的项目，总预算资金为1000万元，按照常规可能每年需要单独申报300多万元的预算；而在三年滚动预算制度实施后，这个部门可以一次性申报1000万元的总预算金额，再科学制定“花钱进度”，不会像以前那样因为多报预算而造成大量资金闲置。
严执行
强化当年预算执行，首先是提高年初预算批复率。按照《预算法》的要求及时批复市级部门预算，并提高年初预算批复率。2014年年初部门预算依法资金批复率达到70%以上；非依法资金批复率达到65%以上；大额专项资金年初批复率力争达到50%；市级固定资产投资年初批复率达到20%以上，为预算执行打下坚实基础。
二是严格控制预算追加。进一步强化预算刚性约束机制，预算一经批复严格按照批准的预算执行，预算执行中，除新出台的政策性增人增资、市委市政府新增重点事项外，原则上不办理预算追加。
三是加大提前告知转移支付资金力度。为增强预算编报的完整性，加快预算执行进度，将政策标准已确定需下年继续使用的转移支付资金，于上年10月底前提前告知区县并下达预算，指导督促各单位提早开展工作。
四是指导督促加快支出进度。指导督促市级部门和区县加快预算执行进度，同时提出预算执行各时间节点要求：9月底前将除依法资金和据实结算资金外的预算下达完毕；10月底前，大额专项资金要分解下达完毕；11月15日前，将依法资金和据实结算资金下达完毕；除紧急情况外，在时间节点内未下达的预算全部收回总预算统筹安排。
五是减少当年结余资金。主管部门要负责指导督促所属单位加强预算执行管理，对于执行进度缓慢，预计年底可能形成较多结余的项目，要及时按规定报批调整，要求2014年市级部门的年终结余要比2013年至少下降20%。
严绩效
加强财政结转结余资金管理的背后，其实隐藏着一个不容忽视的问题就是财政资金绩效。有财政专家告诉记者，目前预算绩效评价，有总的目标，但还是不细。现在仍然存在重“分钱”、轻花钱的情况，建议用绩效倒逼预算管理。
北京财政局采取事前绩效评估，事中绩效监督，事后绩效评价这样一套绩效评价体系，把预算单位申报资金进行严格把控。“每年北京市本级要花掉上千个亿，如何把钱用在刀刃上，避免财政资金打水漂和撒胡椒面，让财政资金取之于民，用之于民？对此，我们将绩效关口前移到事前，探索实施事前绩效评估工作。”北京市财政局副局长韩杰说。为了切实提高事前绩效评估工作的效率和质量，根据预算编制流程的特点，在预算编制前和编制中，分两个批次选取重点项目实施评估，使项目预算编制更细化、方案论证更充分，使得事前绩效评估工作更加贴近预算编制过程，符合预算编制规律，进而提升评估工作质量。
在事中绩效监督中，采用日常跟踪和半年总结分析等方法，跟踪市级部门预算执行情况、管理情况、绩效目标实现程度等，进一步强化市级部门的支出责任，并将各部门预算执行情况列入绩效考核内容，确保财政资金管理使用安全和有效。
在预算执行完毕后，对上一年执行情况进行绩效评价，将部门的预算支出绩效行政问责考评纳入北京市市级国家行政机关绩效管理专项考评，对存在问题的部门实施扣分。对绩效评价结果较好的，财政部门和预算部门可予以表扬、优先支持或继续支持；对发现问题、达不到绩效目标或评价结果较差的，财政部门和预算部门可予以通报批评，并责令其限期整改，直至取消该项财政支出。北京财政局把事前绩效评估、事中绩效监督和事后绩效评价有效衔接，形成全过程预算绩效管理的闭环机制，也让财政结余资金在整个的预算管理体系中无处遁形。
严管理
北京财政局规范和加强国库资金管理，提高财政资金运行效益。严禁违规新增财政对外借款，不得办理无预算、无用款计划、超预算、超计划的拨款，严禁违规对非预算单位及未纳入年度预算的项目借款和垫付财政资金。按照相关法律法规规定，在确保国库“保底”支出需要和库款安全的前提下，根据财政部的统一部署和我市财政收支特点，按照合法合规、审慎安全的原则，稳妥有序地开展国库资金管理工作。积极探索人行国库间歇性资金的市场化运作手段，加强国库现金管理，将有效信贷向北京市经济发展的薄弱环节和重点领域倾斜，特别是用于“三农”、小微企业发展、棚户区改造、基础设施建设等市委市政府重点资金支出需要。
【关键词】 集团企业 预算管理 制度
预算管理是指企业对未来一段时间内各项经济活动的成本和费用以及完成经济活动所需要的时间的估算。预算管理发展到今天已经有一套较为完善和规范的程序和制度，如预算目标、预算编制、预算执行以及结果分析，预算的每个过程都有严格方法和制度的约束。企业发展壮大为集团企业后，要想掌握实力控制各分公司，最有效的手段就是财务控制，削减分公司对资金使用权利，把资金使用大权掌握在集团企业当中。预算管理是集团企业控制分公司资金规模的行之有效的方法和手段。加强预算管理，优化集团企业的预算管理制度能够从源头、过程以及结果对各分公司对资金的使用进行监督、管理和控制。所以研究优化集团企业预算管理措施是一项有价值的课题。
一、预算管理概述
1、预算管理概念
预算管理，又称为全面预算，主要包括营业预算、财务预算、资本预算、筹资预算。营业预算是指对企业对经济活动所需费用、时间、人员工资、营业收入等的计划。财务预算是指对企业各部门资金使用情况的预算。资本预算又称为投资预算，是指企业为了今后更好的发展对资金的分配。筹资预算是指企业为了扩大规模以及持续生产运作需要从外部获取资金，不同的资金来源对企业的资产和权益影响不同，所以筹资活动也需要提前做好准备工作。
2、预算管理的原则
预算管理是一项科学的管理方法，在工作过程中要遵循一定的原则才能保证预算管理的有效执行。具体原则包括：一是责任制原则。责任制原则是指在编制预算的时候应该写明各部门各工作人员对哪项活动负责，一旦出现问题相关负责人就要承担相应的责任。二是经济效益原则。尽量保证从整体上收大于支，保证企业的长期活力能力。三是有效性原则。使得预算编制大概符合企业未来经营的情况，不能有太大出入。保证预算编制下的每项活动的成本和费用都在合理的范围内。一旦发现某项活动的支出与往年相比出现很大的漏洞就要查明原因，找出主客观因素。四是例外原则。企业做预算的时间跨度一般是一年，企业无法对未来一年的环境和风险做出相当准确的预测，所以预算管理的另一项主要内容就是提出一旦出现预测之外的情况该如何处理。在企业的日常管理中，宣传和提高危机处理能力是每个部门都要制定的文件。
二、集团企业预算管理的特点和意义
1、集团企业预算管理的特点
集团企业的预算管理目的区别于一般企业的预算管理。这主要是由于两者的管理范围不同。集团企业预算管理的特点主要体现在：一是预算管理对象不同于一般企业的预算管理对象。一般企业在预算编制时考虑的是整个公司各个部门之间的资源分配。集团企业的预算管理主要是资金在各分公司之间的分配。分公司一般属于不同的区域，或者所涉及的行业不同，这就导致各分公司面临的风险程度不同，盈利水平也不同，所以集团企业在对分公司进行资金分配时较为复杂。二是预算目标必须与集团企业的战略目标相一致。一般企业在制定预算目标时保证预算目标与企业的总目标相一致，但是集团企业面对的是很多分公司，如果各分公司在制定预算编制时只考虑本企业的目标利润的实现，那么有可能会导致其他兄弟单位不能实现其经营目标，所以集团企业应从整体上制定战略目标，各分公司设定与集团企业一致的经营目标，并且保证预算是能够符合集团的整体利益。
2、集团企业优化预算管理的意义
第一，预算管理是集团企业整合内部资源的重要工具。前面提到预算不仅仅是对资金使用的计划，也包括对人力、物力资源的分配。集团企业下设的分公司在经营范围、服务内容上存在不同，各分公司对资源的使用额度也不同。制造企业可能更重视生产流程的灵活性，服务行业更重视综合性的服务人员，这就需要集团企业从整体上把握各分公司对不同资源的需求，这样才能兼顾资源分配的有效性和公平性。
第二，预算管理是有效的激励手段。预算管理是对未来一段时间内企业经营情况的科学计划。在活动进行过程中，可以对活动所需的实际时间和实际资金与预算进行对比，如果在预算合理范围内，那就可以对该负责人和相关责任人进行奖励；如果实际情况超出了预算，就要分析是何种原因造成这种结果。一般的，可能是由于预算额度较小或者市场价格变动较大，造成了实际生产过程中资金不够的情况。也可能是由于在活动进行中存在不合理或者违法的行为导致企业资金的不合理流出。
三、优化集团企业预算管理的措施
1、科学设置预算决策组织
[关键词]财政局；财务管理；内部控制
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.019
[中图分类号]F810.6 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）06-00-01
1 提高财务内部控制的意识
1.1 制定财务内部控制制度
从全局出发，财政局在新时期需要紧跟时代的发展步伐，进一步贯彻科学发展观，在财政方面实施科学化与精细化管理，且在财务管理中，要保证建设流程具备科学性与严谨性，制定完善的内部控制体系，所有的财政人员在日常工作中要遵循规章制度，奉公守法，从根本保证财政资金的有效运行。然而部分财政局并没有根据实际情况制定财务内控制度，导致财务内控效果不容乐观，这种情况下，财政局要加强学习，充分认识到财务内部控制的重要意义，利用制度约束不良行为，应用制度避免贪污犯罪现象的发生。
1.2 制定完善的岗位责任制度
财政局需要遵循规定要求，树立目标与发展宗旨，制定岗位分工，落实岗位责任制度。其一，财政局需要根据当前的发展情况对业务主管、领导进行划分，对各个科室的人员责任加以明确，规定各项业务的处理方法以及处理步骤，尽可能地降低出错的概率。其二，需要在岗位设置以及人员分工上采取相互牵制的模式，实施交叉复核制度、岗位内部轮岗制度，这样才能真正满足不相容岗位分离的基本要求，才能真正形成规范的财务内部发展机制。其三，财政局需要依据财政人员的实际情况规范各项岗位，对岗位职责加以明确，从根本上保证职责落实到人。
2 做好财政局预算控制工作
2.1 做好科学预算编制
我国各级财政局需要严格遵循国家的法律法规，按照法定项目以及编制程序进行预算编制。第一，在预算编制时要加强对零基预算与综合预算的推行，还要考虑该单位在上一年度预算执行的情况，采取切实有效的方法将本年度各项工作的支出进行预算，保证其合理性。第二，严格遵循预算的刚性原则，对已经编制好的预算不能随意调整，如果出现与预算执行有偏差的现象，要具体情况具体分析。对主观因素造成的偏差，不可进行调整，而对于客观因素造成的偏差，比如公共紧急事件等，需要提供预算调整申请，等到审批合格之后才能进行调整。
2.2 做好收入管理与支出控制工作
收入管理是财政局需要格外注意的内容，要按照《行政单位财务规则》的相关要求，将财政拨款与其他收入共同划入预算中。当然财政局还需要根据不同的科目进行分项核算，实现收入管理与预算管理的整合，实现对财政拨款的监控，如此才能避免无计划申请以及浪费的现象。与此同时，对于其他的收入，还要遵循合法合规的基本准则进行管理，尤其在支出方面，财政局要按照规定要求，将支出纳入到预算管理中，针对性地制定有效的考核制度，实现对财政支出的有效控制。
2.3 做好政府采购预算
从某个角度分析，财政局不仅要重视部门预算编制，更要注重加强政府采购预算编制，政府采购预算在批准后要执行该预算，还要采取公开招标以及集中采购的方式，特别是没有纳入到政府采购年度预算的项目不能进行采购，从源头上杜绝超预算采购现象的出现，保证财政资金的真实性。
3 加强财政局资产控制工作
3.1 构建完善的固定资产内控体系
在新时期，财政局需要根据实际发展现状建立内部控制体系，旨在推动固定资产管理准则化、程序化及体制化。其中在核算固定资产时，要根据相关的目录进行核算，不可随意篡改目录，应根据目录框架增减情况划分固定资产。
3.2 做好固定资产常规管理
毋庸置疑，为从根本上保证财政局资产的全面性与安全性，则需要对固定资产进行追踪与管控，从全方位出发，对固定资产的应用情况以及应用效率进行分析，将闲置的固定资产妥善安置。还要根据相关的要求对固定资产产权进行登记，保证固定资产产权的有序性，做好对固定资产的维护，将使用人也是保管人的思想融入其中，避免出现固定资产遗失的现象。
3.3 做好固定资产清查与评估
我国财政局国有资产管理机构要对财政局固定资产进行不定期清查，在清查的过程中要将有关部门参与其中，且要在清查盘存后撰写出详细的盘点汇报书。值得注意的是如果发生以下情况则需要进行评估管理：①资产缺少原始价格凭证；②利用拍卖或者转让获取的固定资产；③资产租赁给非国有企业。这些情况下财政局需要将评估的责任落实到有关部门，并分摊到评估公司上，还要提供相关资料，保证评估企业能够给出切实有效、可靠的资产评估汇报书。
4 结 语
我国财政局的地位至关重要，意义重大，在政局财务管理工作的发展中，财务内部控制需要引起人们的关注与重视，要针对实际的情况，遵循相关的规章制度，制定完善的财务内部控制体系，提高财政局的内部控制意识，做好预算控制与资产控制工作，将其中的漏洞填补，从根本上保证国有资产的完善性与全面性，真正提高财政资金的使用效率与水平。
主要参考文献
关键词：资金回收 合同模式 预结算管理
企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，结算工作是公司各项基础管理工作的龙头，结算工作直接影响公司的施工产值、利润、企业总资产、应收账款、经营性现金流、分包结算等一系列经营指标的完成。
当今多数企业预结算管理都存在着许多问题。一是配备人员少、且配备人员素质水平不高，对工程具体情况不清楚，对定额、造价文件不熟悉等原因，在与甲方预算审核过程中，缺少一定的话语权；二是项目经理对施工图预算编制工作重视不够，对预算人员约束力差；三是施工图预算的编制仅局限在编制工程预算造价上，经济指标的收集整理缺乏系统性；四是项目同交底工作还是局限于表面，没有贯穿于整个施工过程中；合同条款理解不到位，在合同履行过程中，出现的各种问题不能及时解决，在与甲方结算时，基本上处于被动状态；五是项目材料管理人员，缺乏对材料市场价格及专业材料的了解，材料认价不规范，所认材料价格不完整缺乏有效性；六是与甲方办理的现场签证、洽商不规范、有瑕疵，资料不完整，手续不全缺乏有效性等等。
做好企业预结算管理，加快回收资金，具体措施为：
一是完善合同业务模式，从当前国内运行的合同模式上来看，合同通用条款绝大多数都是月进度70～80%付款，完工结算后95%付款，竣工验收后进入质保期。这些条款直接造成建筑企业应收账款高，存货多，账龄长，风险大等一系列问题。即使企业按照合同将应回未回的工程款全部回收，应收账款总额依然偏大，距离企业考核指标要求还有很大的差距，这充分说明了多数企业在合同源头上存在着问题，从源头上造成了资金资产周转效率低下。在合同模式上，多数企业不可能完全脱离市场现实，不可能完全颠覆合同计价规则，但是通过企业品牌优势、融资能力、属地影响力等，都有能力进一步细化和完善合同条款，明确“结算结点”、“结算程序”、“结算时间”、“质保期起讫期限”以及“保函替代质保金”等方面有所突破，完全可以做到“及时结算、快速回款”。
二是领导重视，责任到人。企业建立结算工作月例会制度，每月定期组织结算会议，要求各项目部结算工作责任人，向公司领导汇报项目结算工作的进展情况；每周由企业预结算管理部组织、公司领导参加的重点结算工作周汇报制度。对没有完成结算工作项目部领导，公司领导采用约谈、诫勉谈话及问责制。
三是企业与区域领导、项目部相关责任人，签订工程结算责任状，对按企业结算计划时间及目标完成的项目部有关人员，企业将给予奖励，对没有完成的项目部有关人员给予处罚；对在结算工作中表现突出及给企业带来利润的相关人员给予重奖。
四是做好结算工作。首先要抓好施工图预算的编制工作。施工图预算编制的及时准确是做好结算工作的基础，企业要加大对预算人员的管理力度，对进入企业的预算人员实行考核制，实习期满考核合格方能从事预算工作，考核不合格的，不允许从事预算工作，提高公司施工图预算编制质量。
五是加强学习。企业预结算管理部，要经常组织预算人员开展业务学习及对标活动，有针对性的组织对预算人员及新入场学生的培训工作，定期对预算人员进行考试及考核，全面推进公司预算人员的业务水平及工作能力的提高。要求各项目部开工五个月内，必须完成施工图预算编制工作，从根本上解决施工图预算滞后现象，让施工图预算真正起到为项目服务及各项基础管理工作的引领作用。
六是建立健全施工图预算及各种经济指标台账，搜集整理企业各区域当地主管部门颁发的各种造价调整文件，为企业投标报价及施工图预算的编制、分包结算打下基础。加强项目部基础工作的管理，尤其是施工方案的编制、现场签证、材料认质认价，要做到及时准确、真实有效，各项基础工作有据可查、有据可依，建立健全预算各种数据表格的填报，为做好结算工作打下基础。
七是加强对广大预算人员进行爱岗敬业及责任心教育。结算工作是一项比水平、比耐心、比能力的工作，预算人员要调整好心态，摆正自己的位置，在保证企业利益的前提下，与建设方审计人员搞好关系。
八是干好在建工程是做好项目结算的基础。工程干的好坏直接影响到工程结算。工程的工期、质量、文明施工及与甲方的配合工作做的好，建设方会遵重你，无论是结算还是要钱，企业都处于主动地位。否则，将在与甲方的博弈中失去话语权，会严重影响到项目的结算工作。以现场保市场，赢得的是后续工程，以现场保结算，赢得的是项目盈利。
参考文献：
