时间：2022-06-19 16:04:36
终端卖场通过活动密度拉动销售
成都天渔尔有限公司以运营沁园净水为主，并且形成全川以及重庆区域的市场覆盖，以终端零售卖场、专卖店以及分销渠道的销售为主要模式，2016年公司销售额3.5亿元。对于净水市场的全年表现，总经理叶伟刚告诉记者，整个净水行业在2016年的表现平稳，虽然有增速放缓的态势，但实际上，结合数据监测和当地市场的实际表现，全川净水市场的表现要高于相关数据的报道。
以天渔尔今年的市场表现来，保持着与往年相等的增速。
在天渔尔多年形成的销售网络中，终端卖场一直是其最强势的渠道，在整体销售中的占比，有超过一半的贡献来自于终端卖场。今年，终端卖场的销售依然是带动整体销售的支柱。很大程度上来自于活动所带来的拉动作用。
从年初的3.19四川会战到4.15的国美内购会，从7.17的川渝会战和苏宁内购，整个2016年，天渔尔在全川的大型活动三十多场，加上平时常规化的活动共计百场。同时，今年在重庆地区也加强了活动的频次，重点在重庆当地苏宁、国美系统以及重百展开。
活动的频繁刺激了当地的消费市场，使今年在终端卖场的出货量保持与去年同期的增长水平。
与此同时，在四川当地的零售卖场，净水品牌和销售格局也在发生着变化，而这种变化产生的影响是多方面的。
首先，与净水行业的整体增速放缓相比，叶总说在四川终端零售，这种缓速发展并不明显，而是无论品牌还是品类销售，异常活跃。第一，过去终端卖场可见净水品牌共计不超过4个，2016年却激增到10多家，品牌的增多带来最明显的除了总销售增量，还有销售的分流，即终端零售第二个显象。
实际上，除了专业的净水品牌之外，还有很多综合性品牌的介入，这种介入所产生的销售往往不在卖场单品零售数据当中，也就很难统计到净水这一品类的整体终端销售当中。但却实际存在于各综合性品牌的套餐销售中。叶总举了个非常形象的例子，在成都的苏宁某家卖场，除了5家专业净水品牌陈列在一层之外，在二楼和三楼的厨卫和电视包间，也有5、6家陈列着净水产品，例如在厨卫包间，前锋、A.O.史密斯、老板以及电视区域的创维和海尔，均在本品牌系列产品中增加净水品类的陈列，而且很大程度上以套餐形式打包销售，体现的则是厨卫套餐销售。
以其中某综合品牌为例，其净水整体销售当中，有30%来自单品销售，而有70%来自套餐销售。而这种套餐销售在净水单品零售数据当中并不显示。
由此可得出两种结论，即在成都净水终端市场，销售分流且多元化，而与此同时，整体零售额和零售量要比零售单品统计的数据还要高，即整体零售卖场的实际表现，要比想象的还要好。
过去，四川净水品牌数量少，渠道单一，只要运营好终端，即能够迅速上量，品牌影响力和规模都能够得到发展。也正是基于当地市场这种“终端为王”的特质，天渔尔一度在地标卖场占据主流甚至主导地位。随着品牌的介入以及终端竞争的加剧，天渔尔一方面保持着在终端的投入和上量，例如通过活动的增加强化在终端的影响力，另一方面，也开始在另外一个渠道加强市场掌控力，使之成为继终端零售卖场之后，再一个增长亮点。
专卖店渠道建设的中坚力量
在叶总看来，整个净水市场的表现要好于人们的判断和想象，这种认知不仅来自于卖场的表现，还来自于消费市场的认知。
过去，消费者对净水产品并不了解。而今年，身边越来越多的亲朋好友找到叶总询问并购买净水器。基本上，通过这种形式找到叶总的，每个月不下十单。“这些朋友是非常典型的普通消费者，他们对净水器的了解很大程度能够代表整个消费群体对净水产品认知的提升，从被动推销到主动消费，最能佐证这个产品和市场的发展。从我们自身的发展来看，虽然现在没有前两年的翻几倍的增长，但依然保持着50%～60%的增速。这其中既有卖场的数据，也有其他渠道的销售贡献，而其中贡献最大，增速最快的，来自专卖店。”
目前，天渔尔在四川专卖店的建设步调正在加速，2016年全川专卖店数量超过70家，其中，最好的专卖店单店月销售额能够达到58万元，整个专卖店月销售额超过700万元，是终端卖场的3倍左右。
实际上，成都市区的终端卖场目前在天渔尔的全川销售占比为六分之一，伴随终端卖场对销售的分流，天渔尔正在积极调整渠道策略，将专卖店上升到战略高度，并且下了“军令状”。
^去天渔尔以终端卖场为重，基于当时的市场情况和渠道特点，而且当时整个净水消费环境尚未成熟，专卖店的存活尚是问题。而今天，伴随越来越成熟的产品认知和实际的市场经营状况，专卖店的作用开始突显。从过去两年时间的经营情况来看，全川的经销商客户，区域市场做的好并且实现盈利的客户，均设有专卖店。
实际上，现在零售卖场的盈利情况并不理想，经销商想赚钱非常难，线上价格和卖场扣点是经营的两大硬伤，而在过去并没有十分重视的自营专卖店体系中，经销商反而更容易实现盈利。
在敏锐的捕捉到这个市场讯号之后，天渔尔在2016年全年对经销商的工作重心转移到专卖店的投入和建设上，引导和鼓励下级客户开设专卖店，并且下了硬性任务。“所有没有专卖店的区域视为空白市场。”，即在分销商客户所负责的区域，如没有专卖店、且当地客户不愿意开设，可增加新的客户。
这种倒逼机制的作用非常明显，一年时间，天渔尔旗下专卖店数量从全川的30家迅速发展到70多家。从实际效果来看，95%的专卖店和经销商客户都赚到了钱，实现了盈利。
一方面，开设专卖店的时机已经成熟，另一方面，之所以在短时间内实现了专卖店盈利，很大程度上归功于天渔尔的统一化管理。叶总说，过去，在强势区域，经销商各自为战，包括专卖店的开设和管理比较松散。将专卖店上升到战略层面之后，在战术上，也采取统一的管理，公司派出专门的管理团队。从专卖店的统一形象、统一服装、统一话术到店长的培训，每个月一次主题活动、工作总结、数据分析、任务下达，包括每月一次的微信会议，在强化并加大管理力度的同时，提升当地客户自我运营和自我管理的能力，特别强调每月畅销单品和套餐销售的分析，把握销售节奏。
经过一系列的改革和管理推进之后，专卖店单店平均销售由过去的200～300万元实现了450～500万元，提货额也较比过去翻了几番，成为整个销售中最具潜力的渠道。
“不仅2016年，在未来2～3年的时间里，公司都将专卖店作为一个单独的体系进行独立而统一的管理。在公司内部独立出来，而在客户层面，进一步严格管理，统一执行。将建设专卖店作为硬性任务进行推进。”
专卖店的推行是一方面，而对分销客户的管理和指导输出是更重要的一方面。专卖店的战略意义是多方面、多层次的，不仅在于能够对库存减压，更重要的是，能够避开目前越来越激烈的卖场和线上竞争，避开卖场难赚钱的窘境，让经销商客户实现盈利。如果说前期的推广是硬性任务，那么后期的主动加入和投入则是专卖店成功的另一个维度，正是因为有科学且符合市场实际情况的指导和活动开展，才能保证专卖店持续而稳定的发展并盈利。这种能力的培养，首先从专卖店店长开始。
人才输出公司文化和精神的传递
天渔尔专卖店的拓展在全川展开，伴随专卖店体系建设同步的，是对第一责任人的强化训练，专卖店店长培训班便诞生在这样的背景下，不仅为区域输送作战经验，同时也进行人才的输出。
第一期的店长培训班选在景阳。
首期店长培训班，集结了天渔尔系统100多名优秀店长，为期三天时间。一天理论会议，两天实战。培训时间结点的选择非常有讲究，理论培训定在星期五，周末两天时间用来检验理论的可行性，进行两天的实战推广促销活动。
到了周末的活动时间，前来参加培训的店长们分为16个小组，在下属6个乡镇、10小区同时开展推广促销活动，几乎覆盖了整个景阳地区。其声势和力度瞬间提升了品牌在本地区的知名度。过去，地区专卖店做活动，尤其是大规模活动，由于人手有限，基本上需要临促的加入，而这次活动完全是由经验丰富的老员工、而且是高手级别的店长组成，无论从活动执行还是实际销售效果，是过去任何一场活动都难以比拟的，一名“高手”等同于三名临促，在产出上自然也不能同日而语。横向上，覆盖率广、震撼力强；纵向的专业度上，第一期培训学员具有更专业和更丰富的经验。
一场活动下来取得的成果不仅仅是销售的提升，更重要的是提振了整个客户群对专卖店的信心，该地区专卖店的销售由过去的每月3万元左右飙升到10万元。
实际上，在多年的市场运作中，天渔尔沉淀下来的不仅仅是对市场的敏锐，以及在变化时能够做出的及时调整，更重要的是具备了自身的造血能力，即经验的累积和人才的锻造。目前，从天渔尔独立出来的电商公司和服务公司正在净水领域进行更为多元化的探索，而包括叶总在内几家分公司的操盘人均是从多年的市场运营中历练出来的高手。正是这种成熟而稳定的人才培养机制，让天渔尔在净水领域摸索出一套更适合本区域市场的运营模式，包括渠道布局重心的调整。今年零售终端在天渔尔整个渠道中的占比在10%左右，很大一部分增速被专卖店系所占据，而与零售卖场高频次的活动一样，专卖店建设起来之后，发展才是硬道理，通过活动带动销售，带动市场成为今明两年的主线。
专卖店店长培训班的形式其实在天渔尔内部来讲其实并不新鲜。这种人才输出先行的模式在2015年拓展重庆市场时就已经得到过印证。2015年，沁园将重庆市场的运营权交接了天渔尔，最初，天渔尔同样从成都派驻一个团队到当地。当时，沁园在重庆净水市场的排名在前三名开外，经过一年多时间的全力运作，2016年1～3月份，天渔尔便几乎完成了过去一年的全年销售额860万。叶总说，过去，重庆是饮水机占据半壁江山，天渔尔介入之后，整个团队将公司的精神和文化带动重庆市场，16年1月、3月和4月连续做了三场大型地推活动，不仅推动了本品牌在当地市场的销售，同时搅动并且也带动了当地净水市场，过去相对沉寂的市场被激活，带动新一轮的机会和竞争。16年9月份，重庆市场运作趋于稳定，先行团队便从重庆再次回到四川市场。
华帝目前有一个专卖店档案管理手册，所有经销商要开设专卖店，前期都必须将要开店的相应的资料寄到华帝总部，由总部设计师对资料进行复合评估。如果认为专卖店可以开设并能生存下去，就会对店面进行设计，并帮助该店做专柜。专柜由专门的展柜供应商生产，比经销商自己制作费用要低，周期也更短，随着经销商的提货进行配发。华帝总部对任何形式的专卖店都要进行统一管理，一是因为华帝的专卖店形象是全国统一的，二是因为专卖店会享受一些倾斜政策，因而无论前期的设计还是后期的管理维护，都必须在华帝总公司备案。
开设一个专卖店前期工作包括专卖店店面的选址，店面及店内形象的建设，产品线的初步规划，根据专卖店面积大小所做的前期导购员的储备，以及专卖店政策执行合同的拟定等都是很重要的工作，毕竟初期的店面建设是专卖店的硬件基础，因而无论是形象还是产品线规划，对该专卖店的后续经营都会有一个导向。但在所有这些要素的前提下，经营者对公司品牌的认可度，企业文化的认知度以及经营理念的接受程度都是非常重要的。也就是说，专卖店经营者对店面的影响力会更大一些。
导购员是专卖店中的重要从业人员。通常60平米以下的华帝专卖店配置导购2人，60平米以上算大店配置导购3～4人，人员的配置会因地制宜，同时参考业务量，业务量大时还可加人，比如说60平米以下的店，如果业务旺盛的话也可以配三到四人。专卖店的销量是导购创造的，因而专卖店导购人员的选拔很重要，专卖店的导购员其实在很大程度上要承担业务员的工作，需要的是综合的素质。这么多年来，让我感觉到真正的终端人才其实很难得的。现在的导购员普遍吃苦能力较差，懒惰思想严重，有点浮躁，沉不下心。因而招聘员工时华帝会将公司和员工不足之处事先沟通清楚，双方需要调整的地方也要讲清楚，即所谓的“丑话说在前边”。以便后边开店遇到困难时，大家都有一个应对的心理承受环境。当然，一个能不断给公司带来积极影响，不断向公司提建议，优化公司管理的人肯定是受欢迎的。
公司要将一个新的员工锻炼成有经验的老员工，培训非常重要，如果丢掉了培训，销量必然下滑，而且培训也是最耗费精力、耗费资金、最耗费资源的事情。但如果培训工作没有做好，后续的工作很容易出现纰漏。市场告诉我们，不能大意。市场培训是长期的事情，如果一段时间培训不到位，当月的业绩肯定就会下滑。实际上，当市场业绩真的下滑时，说明已经被市场抛得很远了，而且肯定是从人的原因开始的。通常，对于新员工来讲，一周两次培训，对于老员工，一周一次。因为有的东西需要在不断的重复培训中创新，目前的市场供大于求，如果没有斗志，没有管理，就抢不来市场。
当一个新员工招聘进来时，其培训通常分为两大块，一块是理论知识的培训，二是卖场操作的培训。这些都是看得见摸得着的硬性的东西。专卖店的业绩是一天天做起来的，因而终端员工在专卖店初期和中期工作中会有一个心理落差。譬如原来从一个成熟稳定的专卖店到一个新开的专卖店，通常会因为业绩带来的利益而存在一些心理落差。但我认为，逆境更有利于人的成长，在专卖店工作，每一天都马虎不得，必须时刻都有危机的意识，因而不管销售业绩多好，我都告诫导购人员，不能骄傲。
产品知识和规章制度的培训实际上只是培训中最微小的一部分，真正的培训，是对员工心理上的培训。作为管理者一定要了解导购员内心深处最关心的东西，这才是导购员培训工作的重点。终端从业人员是很辛苦的，如果管理层能给他们一些心理和精神上的鼓励，譬如走访专卖店时，给导购人员带瓶水，或者经常和导购沟通，主动帮助他们解决生活中的难题。只有真诚地关怀导购，他们才会真正的感动，这也是导购人员在销售过程中产生拐点的关键点。更重要的是，在这种关怀的环境下去强调导购员的学习和提升，导购员更容易接受，这样公司总部也就更容易将想要的东西推广到导购员身上。因而，作为管理者，要经常和终端人员沟通，给他们带来活力，带来新鲜的思想，将导购的积极性调动起来，销售业绩自然就会上来。
“开店容易守店难”，养一个店真的很不容易。一个专卖店如果想茁壮成长，需要长期的管理机制去约束和监督。即使一个具备基本基础的人才，仍然需要不断的锻炼和提升。
专卖店的人流量相比大型零售终端要小，通常消费者会认为商场以及大型零售终端的信任度更高，管理也更加规范。因而要求专卖店的导购员不管是从普通话还是站立服务更加规范，超越其它零售终端，从软件基础上超越商场。导购员的拼搏、斗志很重要，因而需要导购员养成自我学习的习惯。我们要求专卖店的导购员每周要有一个反思会，总结上一周，布局下一周，并且发现问题随时与店长沟通，进行调整，从服务的速度和质量上超过商场，而不是在价格上与商场比。导购员学习的速度和质量很重要，因而要求导购一定要对自己狠一点，要求严格一点，这样销售才会有业绩。由于对专卖店的客户都有回访制度，因而我常对专卖店的导购员说，人家说你好，你做得不好，不能划等号。人家说你不好，你做得很好，也不能划等号。人家说你好，你做得也好，才能划等号。这个等号还是不等号是你自己做出来的，结果靠自己把握。
开设专卖店不是两三天、两三个月就能做得很好，需要时间的沉淀，专卖店有个经营管理的过程，管理好的话，才会持续经营。因而我们开专卖店要求至少交房租三年以上。一个新开的专卖店要尽快的进入角色，被市场肯定，不管是老板、店长还是导购员，都要尽快的进入角色，不管遇到什么问题，首先一定要保持活力。不是站立服务、微笑服务、做好清洁卫生就可以带来销量的。导购员与客户交流，介绍产品和品牌时，要了解客户的心理，知道客户想要什么。其实导购员在讲解东西时贵在有一个语言环境，这样所说的话才有份量。就像产品的展台是给产品一个很好的形象展示的平台，说话也贵在梳理出一个语言环境，才能更好的表达出你的意图。
做终端连锁专卖店，导购必须要到市场中去，所以要求所有的专卖店从业人员一定要走到市场中去，要了解竞争品牌，加强对市场信息的学习等，同时要了解建材和房地产的信息，如哪个楼盘开业等。这个工作不论是是专卖店的初期还是中期都要去做。因而我们对专卖店从业人员的考核有这一项，就有一周之内，跑了几次市场，有哪些小区交盘，有哪些小区需要二次购买等市场信息项。
只有不断的学习，包括向竞争对手的学习才能锤炼出优秀的人才，这样就不会与市场脱节。（责编 邱麦平）
A企业是一家以日化、保健品产品生产与销售为主体的集团化公司，A企业旗下除拥有保健品、化妆品外，还推出了皮包皮具和内衣等产品线。从2004年12月底开始，A品牌厂家决定借助在全国已建立的250多家分公司来试专卖店营销。由于是初次接触专卖店营销，为了减少投资风险，同时给各分公司提供一个操作样板，A企业先后在总部所在地附近的江苏太仓某乡镇和苏州市区开设了专卖店（太仓某乡镇的专卖店简称为X店，将苏州市区的专卖店简称为Y店）。
火爆的开端 遗憾的结局
太仓某乡镇超市日化品牌买断经营现象十分严重且买断费用高昂，为了降低网点逐步萎缩对销售提升的影响，A企业决定在该镇开设一家专卖店，并最终在当地一家大卖场附近的几家饭店当中，租赁了一家转让中的饭店门面，希望大卖场附近大量的客流能为X店提供充足的客源。A企业对占地10平米的X店进行了简易的装修，制作了醒目的店头和店内POP，购置了超市货架和收银台，按品类对化妆品、保健品、皮包、内衣等产品进行了标准化陈列，同时招聘了2名训练有素的女营业员，来负责X店的销售工作。经过紧张而精心的准备，X店于2005年5月1日隆重开业了，开业当天，X店推出了系列开业大抽宾活动，并增派了导购人员，吸引了一大批出门逛街女孩的光顾；黄金周内，该店生意十分红火，7天销售额竟达5300元，其中开业当天的销售额就突破了1500元。X店实现了"开门红"令A企业上下十分振奋，一方面，立即通过内部文件向全国各分公司进行广泛宣传推广；另一方面，A企业正积极筹划着，准备在苏州市区开设Y店。
可是，好景不长。尽管之后，X店每天的促销活动不断，但黄金周过后一直到2005年12月份， X店除双休日外，正常每天日营业额从未突破过200元。无奈之下，最终A企业被迫关闭了X店。
繁华的闹市 冷落的门庭
X店开业后的第三个月，A企业在苏州市区某主干街道不惜高昂的房租，租赁到了一个占地约30平米的店面，并在像X店一样充分装备之后，Y店成功开业了。Y店对面是一条拥有4车道的市区主干道，路上车辆川流不息的繁忙景象显得十分热闹；Y店周围没有一家经营快速消费品商店，而是销售汽车配件、电脑耗材等集散地。为了能给Y店的开业制造人气，迅速建立Y店在当地的知名度，A企业在开业期间，除了在店内陈列了当季旺销产品，开展了大力度的特价活动，同时利用大音响播放惊爆的流行音乐和苏州电视台的游动字幕进行广告宣传，为Y店的开业进行造势。
可是，这一切并没有给Y店带来预期的效果。该店自从开业到现在每天就没有几个人主动推开店门走进来看产品；营业员曾经想了一个办法，就是在玻璃门上粘贴一张"进门即有礼"的海报来吸引消费者光顾，但是最终收效甚微。
诊断问题 改进建议
透过A企业这两个专卖店"英年早逝"的现象，总结其失败的原因，除了销售人员自身的因素外，X、Y两专卖店至少还存在以下三个主要的问题：
1、选址问题
专卖店的选址其实就是追寻产品有效顾客的过程。选址前，首先应清楚自己所销售产品的价格定位和目标消费群的定位，确定是什么价位的产品，主要适合哪些消费群来购买，这些消费群主要集中在哪里等？如果是高价位，针对年轻白领女性的化妆品，那专卖店就应该选择在消费层次较高的女性聚集的区域；如果是中低价位的，针对年轻时尚一族的化妆品。就应选择在肯德基、麦当劳或者高校附近的繁华街道；根据A企业日化产品的市场定位，建议A企业将专卖店的地址选择在中低消费的步行街、高校或者是打工妹集中的工厂附近，周围最好是一些服饰折扣店或者是饰品店等。
2、客源问题
通过科学的选址只是确保客源的一个重要方面，更关键的是如何在专卖店开业之后，进行有效顾客开发、培育和管理，不断提高顾客的忠诚度，通过老顾客带动新顾客的光顾。X店在开业初间，如能在大做特价酬宾活动的同时，在目标消费群集中的区域，派发一些宣传单页或自制的VIP卡，消费者凭宣传单页或VIP卡，在指定的时间内光临X店即可领取小赠品一份。同时，X店可以对每位凭宣传单页或VIP卡前来领取小赠品的顾客，进行详细的登记，记录一下顾客的姓名和联系电话；这样X店还可以定期通过电话向顾客告知近期活动信息和回访消费者的使用情况。长期坚持下去，相信此办法一定能为X店赢得大量的忠诚的顾客。
3、定位问题
A企业除了将专卖店定位为销售终端外，还应把专卖店看作是形象宣传终端和售后服务终端。
A、形象宣传终端的建设：如从店堂的装修、POP包装、产品陈列、导购人员的着装，以及导购员的促销口碑等方面入手，加强专卖店CIS的构造；同时应充分利用A企业产品被众多明星代言过的优势，大做特做明星代言广告的形象宣传；另外结合A企业品牌获得中国驰名商标的宣传，从而提升专卖店的形象，增强消费者的购买信心和购买欲望。这样，即使消费者不在专卖店当场购买产品，以后也有可能会在超市、卖场去做出购买的行动。
深入调查发现“问题”所在
以前销售红火，现在销售很差——造成这种变化，肯定是有原因可循的。如何发现原因，找出问题，只有通过深入的市场调查。为此，李辉亲自带队展开了5天深入的企业内部调查，和15天全国典型经销商的市场调查。通过二十来天的奔波与努力，通过系统调查的资料分析，李辉终于发现了天力公司为何目前市场销售情况不佳的原因。主要问题如下：
1、店面形象不突出。通过调查发现，天力全国经销商的专卖店形象标识、整体装饰风格都是采用公司六年前的标准，与当前的市场现状格格不入，显得陈旧、老土、毫无朝气——这样的店面形象，肯定被消费者认为“天力”是没落的品牌，产品是不值得购买的。冤枉呀，因为天力太阳能热水器的技术水平和产品质量在行业中都是处于前列的；天力绝对是一个优秀的品牌。
2、缺乏旗舰店，缺乏霸气。除店面形象不突出外，李辉还发现一个问题，就是天力太阳能每个经销商的专卖店的面积都是非常的小，很多店摆上两台样机，空间就显得满满的了。如此“小气”的专卖店，又怎能让消费者看出天力的实力来，对其拥有信心呢？缺乏旗舰店，缺乏霸气，是天力全国专卖店不可忽视的一个重大问题。
3、导购顾问不专业。由于天力经销商都只有一个到三个不等的专卖店，而且有些所谓的店是在电器或者建材超市的一个角落，所以，很多天力专卖店的导购顾问要么是经销商自己或者亲属，要么是刚毕业的学生仔——都是没有受过专业销售训练的“导购顾问”。这使得销售实力大打折扣，又怎能有好的销售额呢！
4、产品类型选择销售不到位。这也是一个重大问题——当地主流销售的产品价格相对较低，天力的不少经销商却反过来主推高价位的产品，而主推高价位产品的区域市场，天力太阳能的经销商往往又与此相反——虽然形成了“区隔”，却是冒天下之大不韪，出现了产品类型选择销售的严重错位。
5、广告、促销传播资料欠优秀。由于天力太阳能公司之前没有为全国经销商，进行统一或者专门的广告、促销等传播资料的内容科学撰写和视觉设计，导致各区域市场的传播资料内容、设计、印刷等方面都非常的不理想，影响了传播效果，“贻误”了销售良机。
全力以赴却不见“大起色”
根据市场调查的结果，李辉很快展开了行动——召开了一次天力太阳能全国经销商恳谈会和通报会。恳谈会是与全国经销商进行了“为何天力太阳能销售不力”等深层问题的探讨，问题出在哪儿的分析；通报会即是通过市场调查和恳谈会的结果，商议并通报了天力公司即将对经销商的改革——协助全国经销商进行终端销售的优化，以实现销售业绩的有效逆转。
经销商自然乐意，接受了天力公司的改革。李辉更是热情高涨，全力以赴，进行了为期七个月的努力。主要内容如下：
1、店面整合，重点打造旗舰店。由于很多经销商的“专卖店”是电器超市的一个角落，位置不好，更摆不上几台样机，还得派1至2人负责销售，销售却一直不好。这样的“专卖店”有的经销商有两、三个。无疑，这是一种巨大的浪费，如人工、样机、进场费、管理费等。此外，“小气”的专卖店自然难以受到更多消费者的关注。
依据以上原因，李辉展开了轰轰烈烈的全国专卖店整合之风，即具有多个小型“专卖店”的经销商，将其“专卖店”撤消1至2个，然后选择最合乎经销商与当地区域市场现状的商业场所，建起豪华的旗舰店；如果只有一个专卖店的经销商，通过实际情况，进行更新，同样建立起更适合天力产品销售的旗舰店或者大型专卖店。
2、全国统一天力专卖店形象。专卖店的形象必须鲜明、统一。为此，李辉迅速成立了天力公司设计装饰部，负责全国各专卖店、旗舰店的三维设计和店面装修工作。具体装饰工作是在全国经销商各旗舰店或者专卖店位置确定之后进行的。这一工作足足花去了五个月，天力太阳能专卖店的形象才实现了完全的统一。
3、终端培训，提升天力销售战斗力。终端销售是一个非常重要的问题，不是任何人都可以来完成的。所以，李辉对全国经销商聘请的导购顾问的要求进行了限制，将一些毫无销售能力和经验的“亲戚朋友”，和一些不称职的导购顾问排除掉了，并全面指导经销商完成了导购顾问等相关销售人员的招聘。这是前提条件。
重要的是，李辉组建了天力公司的培训部，展开了对全国经销商下属的销售人员，尤其是导购顾问的销售技能、服装仪表、日常管理等系统专业的培训，并且实施了每一季节进行一次知识与技能更新的培训，使得天力全国专卖店的导购顾问的销售能力迅速提升上来。
4、经销商进货与销货的科学指导。中国市场太大了，不同的区域市场有不同的销售特点和购买需求，为此，一家公司的产品总是多种多样的，目的是为了能够满足不同地区的需求，有效提升公司的销售额。这本没错，但经销商不懂这些，于是乎，将所有型号的产品都进一些，结果因有些产品不符合当地市场的需求，成为积压产品。
天力公司绝大多数的经销商也犯了这一毛病。这让李辉心痛！为此，李辉带领市场人员和策划人员，对全国各区域市场又重新走了一遍，分析出不同区域市场的销售需求，最后形成了《天力经销商进货指导大全》，科学的指导各个经销商进行产品的订购和销售，又为不少的经销商制定当地的销售政策，以便实现更好的销售。
5、经销商所有传播资料由公司负责撰写和设计。传播资料虽然是最为基础的东西，但其好与差，对销售效果却大有“干系”。因此，为了避免天力经销商以后再在这方面“失分”，李辉特别强调，以后经销商凡属有广告、促销等方面的资料需要进行内容撰写和视觉设计，一律都由公司为其免费操办，确保传播效果。
日月如梭，瞬间已过去了七个月。李辉所建议改革的内容，早已完成了，但看看目前的全国月销售额，尚没有突破一百五十万元的“小关”，更别谈之前预想的月销售额上升到四百万元。李辉已是疲惫不堪。不过，销售的不起色，又如何能让他止步呢！
到底什么才是“真问题”
这让李辉陷入了沉思。到底是市场的哪一块“木板”没有被猜透，自己忽略掉了什么呢？李辉重整心情，再次深入市场去调查、分析、研究，慢慢地，李辉发现目前的太阳能市场，已不同于五、六年前的市场了——品牌越来越多了，竞争压力越来越大了，而消费者的太阳能热水器的使用意识却尚不强烈，还需要太阳能行业、企业和品牌去教育。
所以，自己前面七个月所做的工作，只是传统上的工作，没有真正解决经销商和天力太阳能专卖店所需要迫切解决的销售工作——因为目前太阳能专卖店若需要实现良好的销售，必须改变原来被动销售的做法，而改以主动营销，真正将专卖店的销售做起来，把区域市场做起来。这才是天力太阳能经销商为何每月销售都不理想的“真问题”。
瞬间，李辉像获得神灵帮助一样，对太阳能市场、产品、行业等多个方面有了一个超乎之前的深刻认识。“真问题”找到了，李辉也很快找到了解决这些问题的“秘密武器”。
销售冠军的“秘密武器”
通过一段时间的重新准备，李辉又展开了新的一轮天力太阳能重振雄风的攻坚活动，同时检测李辉新的认识是否真正符合目前的太阳能市场。幸运的是，李辉这次成功了，他所重推的三大“秘密武器”，因操作得当，在众多区域市场上都实现了“力挫群雄”的目标，成就了上百个太阳能专卖店月度和年度的销售冠军。
1、秘密武器之一：全方位的区域市场系统推广策划
第二次市场调查，李辉在市场推广方面发现两个问题，一是单纯帮助经销商将广告、促销等相关的传播资料做优质后，经销商未必能将后续的工作做好做出业绩来；二是目前太阳能产品在市场上并不“过份”引人注目，需要全面的市场推广，方能实现良好的销售。
第二个方面也是其它太阳能品牌尚没有重视的。所以，若天力太阳能公司全方位的对经销商进行系统的区域市场推广策划指导与执行督导，必将率先获得销售业绩红火的突破。为此，李辉迅速组建负责全国经销商全年度、系统的区域市场推广策划活动的推广策划部，以每个区域市场的实际情况为基础，进行有根有据的科学策划。
这一工作，内容繁多，历时长久，但在李辉的带领下，所有成员都不怕苦，耐心、细心的工作，从重大节假日策划，到新产品全新推出策划，再到公司重要活动策划，以及区域市场热点事件策划。每一工作都做到了务实，因而产生了巨大的效果。
此外，推广策划部为经销商做的核心工作还是针对生活小区、政府机关、学校、宾馆酒店、医院、郊区村庄等团购消费群体，进行了特定的推广策划，为其团购业务的迅速发展立下了汗马功劳。
2、秘密武器之二：把团购作为核心工作进行全面展开
严格意义来说，策划是一种锦上添花的行为。至少李辉这样认为。因为通过第二次深入的市场调查，李辉发现，如果太阳能热水器仅仅摆放在专卖店，慢悠悠地来销售，真的很难——必须改变思维，主动地去寻找客户，以便更好的实现销售。但是，若“这里打一枪，那里放一炮”松散型的去找客户，销售依然很艰难——只有去寻找团体客户，或者把一个小区作为一个团体来攻克，加上优秀的团购策划，结果必将大为改观。
为此，李辉把经销商的团购工作作为头等大事来抓——通过团购力量把专卖店的销售全面提升上去。这毕竟是很现实的，因为当前专卖店的形象都已更新了，而且不少店是大型专卖店甚至是旗舰店，足以将带来的目标客户“震住”，为实现良好的团购工作可谓打下了最为扎实地基础。
在这些基础上，李辉协助经销商将团购部成立起来，同时对团购业务员进行了专业的团购业务开拓技能培训，包括团购业务开拓方法、谈判技巧、标书制作等重要内容。这还不足以实现良好的团购业务，为此，李辉又将团购策划作为重点协助工作，直接帮助经销商进行相关团购活动的策划、推广、业务洽谈……绝对辛苦的工作，但李辉和他的团队无怨无悔。四个月后，全国各地的团购业务如雨后的春笋不断地钻出地面一样，这让李辉很是高兴。
3、秘密武器之三：用行动打造令人称心如意的服务品牌
不管服务是实在的，还是虚幻的，对于太阳能热水器企业而言，服务必须搞得有声有色，否则销售就不容易开展。李辉在太阳能行业摸爬滚打已有五个年头了，自然深谙这一“秘诀”。为此，李辉从制度上、服务内容上、服务标准上、服务执行上等数个方面全下“刀”，全力以赴的实现“天力太阳能一呼即应金牌服务”行动。这一招，的确让众多个体消费者和团购消费者吃下了一颗“定心丸”，形成了“购买太阳能，绝对选天力”的良好销售局面。
“王老师，XX专卖店马上要开业了，向您咨询一下，专卖店导购员的销售提成是单提好呢，还是合着提好？”
“王老师，目前我商场每天都出现导购员之间抢单的现象，今天就由于两个导购员抢单，一个三万多元的单丢了！导购员之间很不团结，甚至跟仇人似的！你说该怎么办呢？”
“王老师，我商场，现在销售的单，实行的是导购员自己提自己的（单提），但是，今年的业绩下滑的厉害，去年还可以。每个月就有两个导购员签单还可以，其他导购员签不了几个单，每周，我都找销售不好的导购谈心，施加压力，但是不管用啊！做活动时，谁也不愿意跑小区，活动期间，也是那两个销售的好。您拖管的商场出现过这些问题吗，他们商场是单提，还是合着提的？”
“王老师，我这个店是个几年的老店，销量一直很稳定，但是今年市场不好，竞争也激烈，销量也下来了，在我隔壁新开了家比较大的店，和我店的产品差不多，人家的店人多，导购都是年轻的，每月都做活动，跑小区，每天店内人挺多，听说销量不错。眼看不行了，我寻思着也跑小区，做活动，但是我店的都是老员工，岁数偏大，没办法我找年轻的吧，但是几个月下来，新人都被挤走了！我说为什么呢？她说“以前是4个人加一个店长，以前是4个人一块提成，然后大家均分，几年了大家也没有闹过什么矛盾。现在新人进来的话，分她们的提成，她们不愿意啊，所以他们想办法把新人弄走！”但是现在在店里等不行了啊（坐销”，必须要走出去（行销），老人不愿意跑小区，新人又进不来。前段时间，他们几个联合起来找我谈涨工资的事，说现在其他专卖店都长工资了，我们的基本工资很低，再说销量也没有以前好，提成收入也低了。现在就僵在这儿了，快愁死我了！”
从上述家具老板咨询的问题可以看出，无论是单个的店中店的专卖店，还是多品牌的自营商场，无论是新店还是老店都会出现这样和那样的问题。通过近几年与多家家具卖场和专卖店服务过程中发现，很多老板普遍采取分单制（单提）和合单制(统一提成，所有导购均分或按照单个导购占总销售额的比例分配)。随着卖场的饱和，竞争的加剧，房产市场的降温，单一的分单制和合单制的弊端就显现了出来。
分单制模式的优劣：分单制，可以让优秀的，有能力的导购人员的能力充分的发挥，多劳多得，强调单个人的个人能力的表现。可以调动单个有能力的导购员的积极性。但是商场或专卖店的整体业绩很难保证，导购员之间的分歧较多、配合够，不容易形成团队的协同作战。各个导购员之间缺乏必要的配合，影响单个个体的成交率（很多时候，在签单的时候需要有人协助，如一家3口看家具，其中有一个小孩子，这时就需要有导购陪孩子玩）。我在很多卖场看到一个导购员带领一大家子看家具，其他的导购在店门口等顾客或聊天。当前，由于卖场每天进店的顾客很有限，一旦有顾客进店，就会出现导购一蜂窝的争抢接待顾客的现象，有的是出现一个导购带顾客的半截，被另外一个导购争带了。有的是在顾客正要签单的时候，另一个导购员过来说，以前她也带过，要求分这个单！(通常情况下，是老导购抢新导购、霸道的导购抢脾气温和的导购的单)。
通常情况下，建议一：新店/新商场在销售业绩不稳定的情况下，建议实行分单制，看看那个导购是有能力的，能冲销售额的，树立榜样，让落后的导购员效仿，有利于新店业绩的提升。因为新店的员工都是新人，大家彼此不是很熟悉，磨合期间大家都在努力表现自己，谁也模不清谁的“底”。大家彼此都会保持克制！（抢单和欺负人的话可能在心理要掂量掂量）；建议二：销量稳定的店，在合单制的模式下，若出现业绩下滑，或导购团队抱团对抗变革的情况下，坚决的要实行分单制，打破谁也不冲业绩，吃大锅饭的局面！
合单制模式的优劣：合单制有利于商场/专卖店总体业绩的实现，销售团队协同作战的能力增强，利于团结。但是不利于能力突出的员工的成长，有可能会导致能力强的员工跳槽。会打击能力强的导购员的积极性。
通常情况下，建议，在新店开业一年以后，销量相对稳定，导购员彼此之间能力不相上下，导购员每月的销售业绩差距不大的情况下，实行合单制。有利于发挥团队的协同作战能力，使销售业绩有大的提升！
为了适应新的市场环境和新的卖场的情况，现在的老商场和老的专卖店普遍向分单制中的合单制模式转变。这种模式既引导单个导购员能力的发挥，同时也兼顾整个团队的协同配合，关键的问题是，利于商场/专卖店整体业绩的达成。何谓分单制中的合单制呢？
第一条 根据国家现行法律、法规，为了给消费者提供优质产品，给经销商提供低风险高利润的无限商机，本着平等互利、公平竞争的原则，特制定本章程。
第二条 合作项目：“_________”专卖店（美容院）
第三条 经营范围：以绿色文明为主题的多品牌特殊食品、护肤品、化妆品、日用品。
第四条 经营宗旨：营造团队效应，降低投资风险，共建物流通路，共享成功利益。
第五条 组织架构：“_________”专卖店（美容院）连锁经营项目由_________公司策划经营，由直营专卖店或加盟店、代理商分别负责本地区的经营业务及售后服务。
第六条 投资利益：分享“_________”举世瞩目的品牌形象和品牌效应，安享广阔的利润空间
第七条 实施步骤：先通过拓展全国市场，逐步建立由准专卖店（美容院）向“_________”专卖店（美容院）的过渡、转型，实现零风险的加盟连锁经营的销售体系。
第二章 准专卖店（美容院）
第八条 申请人提出申请、经审核批准并签定购销合同、直接向总公司进货、结算的加盟店为准专卖店（美容院）。
第九条 加盟条件：
（一）具备独立法人资格（营业执照的法人代表必须和店主身份一致）并出具有效营业执照、卫生许可证、税务登记证复印件；
（二）能改变旧的经营方式，接受公司的经营理念，按照公司的市场计划拓展市场。
（三）一次性投资人民币_____元，收取加盟费_____元。
第十条 总部对加盟店的援助：
（一）一次性投资_____元的加盟店，总部配发给予优惠价_____元的货品，再援助_____多元的专用设备及股票（_____股）
（二）定期举办相关的业务知识的培训
第十一条 准专卖店（美容院）的权益：
（一）享受本店营业额_____%的佣金；
（二）享受总部的返利奖励；
（三）享受附属店销售业绩提成奖励_____%_____%_____%。
（四）有权申请开设专卖店。
第三章 专卖店（美容店）
第十二条 经营满_____个月，且业绩_____个月合格的准专卖店，可向公司提出申请、经审核批准并签定特许专卖合同，则转型为专卖店（美容院）。
第十三条 获得专卖店（美容店）的条件；
（一）首批准专卖店（美容院）优先审批；
（二）运作良好、经营者心态优良者优先审批；
（三）缴纳加盟费_____元（首批专卖店可获得减免）；
第十四条 专卖店（美容院）的权益：
（一）享受本店营业额佣金_____%；
（二）享受总部的返利奖励；
（三）享受附属店销售业绩的提成奖励；
（四）享受总部业绩额净值_____%的加权分红 （每年_____个月以上合格专卖店享有）；
（五）享受特许经营权（含统一标识、统一的门店装潢、设计、cis识别系统等）；
第四章 义务
第十五条 应严格履行购销合同或特许专卖合同，保护产品品牌和专卖品牌，自觉维护其声誉，不得进行任何可能使公司信誉受损的不道德行为。公司保留自主判定店主是否有不道德的行为的权利。
第十六条 严格遵循以“全国统一零售价”零售产品的原则，不得私自降价倾销商品，扰乱市场价格不得对公司的产品进行改变，如再包装、重贴价格等。
第十七条 牢记“四项基本原则”，在其经营范围内负责业务员的学习、培训和售后服务工作，负责将公司的新资讯告知业务员。
第十八条 严格遵守国家有关法律政策，守法经营，依法纳税。
第十九条 在销售过程中不允许夸大宣传和解释，尤其不能夸大产品的功能。
第二十条 专卖店店主必须严格遵守国家的法规和公司的各项规章制度（_________管理手册、加盟店经销商操作规则、公司的通知、通告等），如违反，将按第五章第二十五条处罚。
第五章 奖励和处罚
第二十一条 旅游奖_____%
根据当月业绩累计旅游奖，由公司统一组织旅游。
第二十二条 车房奖_____%
根据当月业绩累计车房奖，每_____元支付一次。
第二十三条 集成红利奖_____%
启动红利：升级至高级区域经理时，平均分享总公司每月业绩额净值_____%的启动红利；
第二十四条 总代理奖
总代理享受总公司年度税后利润_____%的加权红利并成为公司的荣誉董事。
第二十五条 处罚
（一）专卖店（美容院）不得从事其他与本公司业务无关的经营活动，否则视情节严重给予警告、扣罚薪资，直至取消代理权。
（二）对严重损害公司形象和“_________”品牌形象、严重违法乱纪、不按公司规定（_________管理手册、加盟店经销商操作规则，公司的相关规定）拓展市场并给予顾客优质服务的加盟店，总公司保留对其警告、扣罚薪资直至取消其资格的权利。
（三）公司禁止专卖店之间交叉拓展业务，如出现跨区挂牌经营公司对其警告、扣罚薪资直至取消其资格。
（四）如专卖店店长认为惩罚不当，应于收到惩罚通知_____日内以书面传真的方式向公司提出申诉，并详细写清理由，过期未将申诉传达公司的，则该惩罚为最终决定，公司不再重议。
第六章 甄选程序
第二十六条 准专卖店（美容院）可以直接到总公司申请并办理相关的手续；
第二十七条 准专卖店（美容院）也可以由各当地接受总公司授权者审核批准。
第二十八条 专卖店（美容院）须书面向总公司申请，经总公司审核批准；当地的专卖店（美容院）的旗舰店由总公司直接甄选、批准。
第七章 公司对准专卖店（美容院）加盟者的支持
第二十九条 市级代理（投资_____元的加盟店）公司支持：
1、公司按1：2给予代理商配货（优惠价值_____万元）；
2、公司另配送价值_____万多元设备：
⑴ 电脑一台 ⑹ 美容院管理系统软件一套
⑵ 彩色打印机一台 ⑺ 美容院消费刷卡机一台
⑶ 传真机一台 ⑻ 美容服装六套
⑷ 皮肤显微检测仪一台 ⑼ 总公司原始股票_____股
（含usb专用接口）
⑸ 超声波美容机一台
3、定期参加公司举办的各项培训会。
第三十条 代理、加盟专卖店提成及规定：
1、市级代理享受本代理、专卖店营业额（优惠价）佣金_____%，享受附属专卖店销售业绩的_____%、_____%、_____%的业绩提成。
2、各级代理、专卖店要享受附属专卖店的提成，需当月有5，000元（优惠价）的销售业绩。
第八章 获得加盟支持的条件
第三十一条 获准35，000元加盟支持的条件：
1、专卖店申请人必须是年满18周岁的公民，不能是国家公务员、军人、学生、未成年人、国家禁止的宗教信仰者，要拥护中国共产党的领导，热爱祖国，遵守国家法律，具备营业执照（店名不可有“香港_________”名称，可申请为“***日用品商店”、“***贸易商行”、“***护肤美容中心”“***有限责任公司”，经营范围为：包装食品、化妆品及日用百货等）、税务登记证、卫生许可证。
2、营业地址要与申请区域相符，“三证”的姓名、地址要相符，法人代表名字要与店长名字相符。
3、具备有效的经营场地（不得低于_____m2）。
4、须是座北朝南。
5、正方形场地为首选。
第九章 转型为专卖店的条件
第三十二条 批准专卖店（美容院）优先审批。
第三十三条 运作良好、经营者心态优良者优先审批。
第三十四条 签定专卖合同。
第三十五条 批准转型为专卖店或符合转型为专卖店的加盟者，应在公司的统一运筹、安排及规定的时间内，统一完成向专卖店的转型。
第三十六条 获准转型为专卖店的加盟者，自合同签订之日起_____个月后，公司对其支持的货物及全部设备归专卖店所有。
第三十七条 未获准转型为专卖店的加盟者自订货之日起，经营满_____年后，则公司对其支持的货物及全部设备也归其个人所有。
第三十八条 首批获得转型为专卖店的加盟者，不需交纳加盟费。
第十章 其他
第三十九条 加盟店所经营的销售通路利用世袭继承，其遗嘱继承人应持有效法律文件到公司申请继承权事宜。
第四十条 各级代理升级当月须完成销售业绩______pv。
第四十一条 专卖店店长未经公司同意，不得自行制作图书、音响、报纸等宣传品，不得以公司名义进行任何宣传介绍活动，如违反公司将视情节严重给予警告、扣罚薪资，直至取消其代理权。
第四十二条 已授权的专卖店店长作为企业法定代表人需在注册地税收部门纳税，公司不负责代扣代缴。
第四十三条 业务员由各加盟店自行招聘任用，可以由加盟店进行培训并进行销售业绩累计，也可以根据其销售成绩晋升为代理。在销售过程中要严格执行《业务员晋级、奖励制度》。
第四十四条 本章程的执行、修改和解释权归_________公司负责。
第四十五条 本章程自公布之日起执行，公司前发布的章程与本章程不一致处，均以本章程为准。
朱锐：最开始开店的时候，我接受了这样一个思路：化妆品专卖店要淡化对人的依赖，要靠货品、陈列等无声的形象来实现成交。曾经按着这个思路走了一段弯路，尤其是中岛区，完全淡化了促销的作用。
后来发现这样不行，第一，竞争环境发生了变化，屈臣氏，shopping mall进来洛阳后，专卖店今后的路一定要体现在这个“专”上面。第二，这两年电子商务发展迅猛，作为专卖店，我们的优势在哪里？我们实体店该做哪些事来提高渠道竞争力？
相比其他渠道，我认为专卖店的优势和核心竞争力在于专。专业的服务尤为重要，而且是一个慢慢从卖口到卖手到卖心的过程，以前能说会道就可以了，现在要打造专业体验和服务的平台，通过增加产品附加值打造软实力，让顾客对店的需求从信任到依赖。销售是目的，服务是手段，培训是途径，所以今年我们加大了对人员的培训，打造门店自身的核心竞争力。
吕香港：第一，今年我们引进了一些商超系统人才；第二，与我们合作的品牌都是国内国际综合实力比较强的品牌，我们借助品牌的上游资源来提高了我们员工的素质，第三，从门店本身出发，分析我们的目标客户群是谁？服务的标准是什么？应该找怎样的人来服务顾客。通过这样的分析和总结来针对性地培养人才。
总体来说，我们是通过内部培养、外部引进，以及内外结合的方式来打造我们的团队。
张晓峰：一不小心就坐在了这个舞台上。我认为今天熬到最后的都会是笑到最后的。
在一线员工的专业化提升方面，我们今年做的最大的一个改变是减少沟通成本，弱化传统面对面的教条式培训。因为8090后不适应集中式培训，因此我们利用他们喜欢玩手机的习惯，全面升级了门店WIFI网速。具体做法是：及时搜集制作并上传一些潮流妆容、营销案例、关联产品的操作和实效技巧等相关信息，利用微信和企业公众平台等上传，让员工在最短时间内浏览这些信息，再督促员工去执行这些有效的售卖技巧。通过这个方法，我们的门店实际销量及爆款的消耗量增长了许多。
邹本生：今年年初康缇制定了五项管理标准，其中将人员管理放在了第一位。刚刚朱总（朱锐）有提到，头几年，大多化妆品店老板可能将关注度放在门店形象和商品上面，但后来通过这几年的观察，我们发觉专业化服务将成为核心的竞争力。去年康缇有幸聘请到原屈臣氏的几位老兵来担任我们的运营总监，针对人员管理方面为我们确定了一个框架。
首先出台了两个手册：销售培训手册和运营管理手册。其实谭总（谭丽娴）刚讲到了标准化，也就是说，当我们在全国范围内进行门店拓展时，如何实现快速化复制，这就需要标准化零售技术的支撑。
第二个工作是销售培训，也就是如何将销售口培养成销售手。之前我们很多专卖店忽略了对使用方法的培训，这方面资生堂做得很棒，他们提出了一个口号───how to lisen，比如他们在销售洗面奶的时候，会告诉顾客挤黄豆大小的量，再用某个手指将洗面奶打成鹅蛋状来使用。以前我们的销售员只是用嘴巴说，但是否教会了专业的使用方法呢，所以我们增加了这方面的实操培训。
第三，我们更加强化了培训的机制，培训内容可能大家在百度上一搜就可以找到很多，但怎样才能让员工快速地进入培训状态，真正学到东西呢？我们设定了每个月不同门店的pk比赛，也就是每月月底在每家店随机抽取一个人进入pk环节，抽到谁了，谁就担负着整个店的荣誉。通过这种竞争机制来刺激员工学习的欲望。同时在员工激励方面呢，将工龄、个人完成销售额及考核分数这三项计入工资标准，让员工从被动学习转为主动学习。
刘靖：像康缇、色彩、时尚女友，他们都是连锁店，店铺数量比较多，对于我们今天在座的这些小店来说，他们的标准化的东西可能很难借鉴。他们有系统有标准，但我们就两三个店，总共才十来号人，那我们该怎样培养人才呢？
个人觉得有三点可以尝试：第一，让员工拿到更多的钱，只有物质激励越多，员工才会越有动力把产品卖好；第二，可以培养在某方面的特色人才，比如你专门卖彩妆，你主攻面膜，也就是发挥尖刀的力量。说过，榜样的力量是无穷的，你不能奢望每个人都很厉害，但可以通过一些突出的人才来带动整体。第三，店老板自己要加强学习，做好榜样。很多老板呢，门店规模不大，但架子很大，不利用好学习交流的机会，也从不到一线市场考察，这种工作态度很难改变门店命运。
任贵华：靓人堂现在有17家店，在乡镇、宁乡县城和长沙市区都有分布，应该说是三个不同层级的市场，所以我们做了一些分区管理，在每个区域设定一个区域主管，也就是培训师，不管是对企业制度的理解还是门店经营指导方面，平时的一些培训工作都由主管负责。
今年我们的培训工作主要是针对彩妆品类，如化妆技巧，色彩搭配等方面都加强了学习，也产生了比较好的效果。
至于人才培养方面，我们还处于摸索阶段，这几年随着门店的快速拓展，我也想过从外面引进一些高等人才分担工作，可是我们企业确实太小了，难以满足他们在薪资等方面的需求，所以只能从内部培养提拔一些基层优秀人才。
范围：对于连锁规模相对较大的门店来说，空降人才与内部培养人才之间该如何协调？刚刚时尚女友的吕总（吕香港）也提到今年从商超系统引进了一些人才，不知这些空降人才与内部人员之间是否会产生一些不平衡或不和谐的现象？
本刊2004年第3期“每月一谈”栏目中，刊登了“征路漫漫灿坤内地3C店前途莫测”一文，在文中我们对灿坤内地3C店模式提出了质疑：
1.店内既卖灿坤品牌的小家电，又卖其他品牌产品，灿坤如何处理自有品牌和其他品牌的关系？
2.灿坤直营店力推3C模式，但这样的产品组合和定位，如何与苏宁、国美等家电连锁巨头竞争？
3.对于灿坤的杀手锏――会员制，内地广大消费者会有多大的热情？
4.在内地建自己的直营终端，其建设和维护费用都很高，灿坤急速扩张的布局在资金和管理上都存在着隐患。灿坤会不会是下一个亚细亚？
现在，我们的质疑已有了部分的、阶段性的答案。
2004年5月18日，进入石家庄不足半年的灿坤3C中山店停业整顿。灿坤集团3C中国总部商品企划部公关经理李国彦的解释是，中山店只是暂时歇业，主要是租约到期，将来还要择址重开。与其一起“暂时歇业”的还包括北京灿坤3C鼎好店、上海灿坤3C长阳店等。
一时间，业界人士纷纷表示，灿坤内地3C店现已是“山雨欲来风满楼”了。李国彦向本刊记者解释，“在渠道业，企业不定期的改装、搬迁店址乃至店面的开关，都是很正常的现象。”
5月11日，灿坤董事长吴灿坤已表示将调整灿坤内地3C策略，不再复制台湾灿坤3C模式，同时放缓内地扩店步伐，在大量任用本地人才，整理好现有卖场、求取利润的基础上，再开始下一轮的扩店计划。
“第七代店”专为内地消费者定制
历经直贩、量贩、结合餐饮的购物卖场之后，灿坤最新的卖场型态应是什么样的？今年5月中旬，在灿坤集团的一次股东大会上，吴灿坤和董事们都在为此反思。
为此，吴灿坤决心拿上海灿坤3C大华店做实验，开始他的灿坤“第七代店”计划，由厂商决定其品牌特色商品的陈列方式，给消费者最直接的“影响”。李国彦介绍，大华店将在灿坤原有的“超市自选式”陈列的基础上，引进品牌专卖的经营模式，一楼1400平方米将规划为数码通讯馆，主要延续“超市自选式”陈列，并导入品牌手机专柜；其他电脑、大家电等经营项目则以品牌专柜形式为主。李国彦并不讳言灿坤内地3C店此前经营模式在内地市场的不成功，他对记者说，“灿坤的卖场布局和管理模式都非常先进，不过，这些东西拿到内地市场有点‘水土不服’――内地消费者并不习惯灿坤3C店这种没有导购员、进去没人管的‘超市式’经营模式”。
除了改变大卖场的经营模式外，灿坤还酝酿在上海闹市区推出小型数码专卖店、手机专卖店，并计划将专卖店打入当地大型百货店中，大、中、小三种经营模式同时出击。据介绍，到年底，灿坤在内地的卖场门店数将达到80家，其中上海将新开4家，达到20家。除了新开的店面，这种新模式还将“克隆”到此前开设的50多家灿坤3C店。据介绍，6月份灿坤在上海要改造9个门店，在全国改造18~20家店。
放缓圈地步伐精耕细作现有店面
据刚刚出任灿坤3C内地执行长的杨文芳介绍，目前台湾地区的灿坤3C卖场总面积达6万平方米，内地灿坤3C卖场总面积也已达四五万平方米。
对于灿坤这样一家门市总面积超过10万平方米、门市多达200余家、拥有大量的工作人员和庞大的商品种类的大型企业来说，迫在眉睫的问题是如何解决其价格、促销方案的制定和推出，以及其内部资源的整合等。
下面我给大家介绍一个案例，分析同一家日化企业开设的两个专卖店，从中探寻出成功进行化妆品专卖店营销所必须遵循的规律，期望能够给予正在从事专卖店营销的日化厂家和经销商们一些启迪和帮助。
A企业是一家以日化、保健产品生产与销售为主体的集团化公司，旗下除拥有保健品、化妆品外，还推出了皮包、皮具和内衣等产品线。多年来，A企业凭借其日化产品“低价格、高品质、大覆盖”的市场定位、传统超市终端的精耕细作和高空广告的大量投放，已在国内建立起较高的知名度和美誉度。面对超市终端日益上升的经营费用，特别是为了有效应对越来越多的超市推行的买断经营之举，从2004年12月底开始，A企业决定借助其在全国各地业已建立的250多家分公司试水专卖店营销。由于是初次接触专卖店营销，为了减少投资风险，同时给各个分公司提供一个操作样板，A企业先后在总部所在地附近的江苏太仓某乡镇和苏州市区开设了两家专卖店。以下为了行文方便，我将太仓某乡镇的专卖店简称为X店，将苏州市区的专卖店简称为Y店。
火爆的开端，遗憾的结局
太仓某乡镇超市日化品牌买断经营现象十分严重，且买断费用高昂，为了降低网点逐步萎缩对销售提升的影响，A企业决定在该镇开设一家专卖店，并最终在当地一家大卖场附近的几家饭店当中租赁了一家转让中的饭店门面，希望大卖场附近大量的客流能为X店提供充足的客源。A企业对占地10平方米的X店进行了简易装修，制作了醒目的店头和店内POP，购置了超市货架和收银台，按品类对化妆品、保健品、皮包、内衣等产品进行了标准化陈列，同时招聘了两名训练有素的女营业员负责X店的销售工作。经过紧张而精心的准备，X店于2005年5月1日隆重开业。开业当天，X店推出了系列开业大抽奖活动，并增派了导购人员，吸引了一大批出门逛街女孩的光顾。由于开业日期选在五一国际劳动节黄金周内，该店的生意十分红火，7天的销售额竟达5300元，其中开业当天的销售额突破了1500元。X店实现了“开门红”令A企业上上下下十分振奋，一方面，立即通过内部文件向全国各个分公司进行宣传推广；另一方面，A企业积极筹划，准备在苏州市区开设Y店。
可是，好景不长。尽管此后每天促销活动不断，但一直到2005年12月， X店除双休日外，正常情况下每天的营业额从未突破过200元。无奈之下， A企业最终被迫关闭了X店。
繁华的闹市，冷落的门庭
X店开业后的第三个月，A企业不惜高昂的房租，在苏州市区一条主干道上租赁了一个30平方米的店面，像X店一样进行了装修、布置后，Y店开业了。Y店所面对的是一条拥有4车道的市区主干道，路上车辆川流不息，十分热闹。Y店周围没有一家经营快速消费品的商店，而是汽车配件、电脑耗材等产品的销售集散地。为了能给Y店的开业制造人气，迅速建立Y店在当地的知名度，在开业期间，A企业除了在店内陈列当季旺销产品、开展大力度的特价促销活动外，同时还利用大音响播放流行音乐，通过苏州电视台的游动字幕进行广告宣传，为Y店的开业造势。
可是，所有这一切并没有给Y店带来预期的效果。一次，我路过此街，推开Y店的玻璃门走进去，发现店内没有第二个顾客。一位正在忙于织毛线衣的营业员见到我，立即放下手里的活儿，微笑着走了过来。当我告诉她，我是厂家代表，是来做市场调研时，这位营业员和我说出了心里话。她说，这条街不适合开这样的专卖店，这家店自从开业到现在，每天就没有几个人主动推开店门走进来看产品。她曾经想出了一个办法，就是在玻璃门上粘贴一张“进门即有礼”的海报，以吸引消费者光顾，但是收效甚微。面对这冷冷静静的专卖店，她只好靠织起毛衣来打发空闲的时间。
问题诊断与改进建议
A企业这两个专卖店“英年早逝”的原因，我认为，除了销售人员自身的因素外，X、Y两个专卖店至少存在以下三个问题。
■选址问题
X店：选择了大卖场附近，表面看来，大卖场能为X店带来充足的客源，殊不知，大卖场里产品品牌众多，消费者对商品的可选性很大，因此，大卖场对消费者的吸引力要比X店强得多。此外，X店左右都是饭店，与化妆品目标消费人群相去甚远，有几个消费者愿意到饭店扎堆的地方选购化妆品呢？
Y店：选择了一条机动车辆川流不息的市区主干道，由于周围都是销售汽车配件和电脑耗材的商店，导致有效顾客缺乏。
由此可见，客源是专卖店能否生存的前提和基础，失去了客源的专卖店就好似“无本之木”、“无源之水”，缺乏生机与活力。A企业在对X、Y两个专卖店进行选址的过程中犯下了同样的错误，既无法保证充足的客源，有无法保证有效客源的质量，从而注定了X、Y两个专卖店的必然失败。
改进建议：专卖店的选址过程，其实就是追寻产品有效顾客的过程。选址前，首先应弄清楚以下几个问题：自己所销售产品的价格定位和目标消费群的定位，确定是什么价位的产品，主要适合哪些消费群来购买，这些消费群主要集中在什么地方，等等。如果是高价位、针对年轻白领女性的化妆品，那么专卖店就应该选择在消费层次较高的女性聚集的区域里开设，如精品服饰店、珠宝首饰店、白领女性集中的高档写字楼附近。如果是中低价位、针对年轻时尚一族的化妆品，就应选择在肯德基、麦当劳或者高校附近繁华的街道上开设专卖店。根据A企业日化产品的市场定位，我建议A企业在中低档消费的步行街、高校或者是打工妹集中的工厂附近开设专卖店，而且专卖店周围最好是一些服饰折扣店或者是饰品店等。
■客源问题
从案例中可以看出，X、Y两个专卖店失败的根本原因都在于客源不足。X店虽身处客流充足的大卖场附近，但却缺乏足够的理由吸引那些消费者光顾并最终形成购买。Y店受客源不足的影响更为严重，从开业到关闭完全可以用“门庭冷落”来形容。由此可见，培育顾客的消费忠诚度，增加客源，是成功进行专卖店营销的关键所在。
改进建议：科学选址只是确保客源的一个重要方面，更为关键的是如何在专卖店开业之后，有效地进行顾客的开发、培育和管理，不断提高顾客的忠诚度，进而通过老顾客带动新顾客光顾。X店在开业初期，应该在大做特价酬宾活动的同时，在目标消费群集中的区域派发一些宣传单页或自制的VIP卡，消费者凭宣传单页或VIP卡，在指定的时间内光临X店即可领取赠品一份。同时，X店可以对每位凭宣传单页或VIP卡前来领取赠品的顾客进行详细的登记，将顾客的姓名和联系电话记录下来，这样X店就可以定期通过电话向顾客告知近期促销活动的信息，并对消费者的使用情况进行回访。长期坚持下去，相信此办法一定能为X店赢得众多忠诚顾客。
最近，我发现上海某化妆品公司在其专卖店推广的一种会员制活动就很成功。这家公司的做法是：在专卖店内每购买一瓶150ml黄金水，即可获得“黄金活动卡”一张，同时赠送5份5ml黄金水分享体验装；顾客将这5份黄金水分享体验装送给5个朋友试用，如果这位顾客的5个朋友试用后感到很满意，她们就可以用这位顾客的“黄金活动卡”到专卖店购买黄金水，在享受的惊喜优惠价的同时，她们将获得一张“黄金活动卡”和5份5ml黄金水分享体验装。这样，这位顾客又可以介绍她的另外5名顾客前来购买。
这种做法虽然操作起来较为复杂，但确实有利于在稳定老顾客的同时带动和发展新顾客。我并不提倡全盘复制这种做法，但我们对这种做法应该认真研究和借鉴。
■定位问题
从案例中不难发现，A企业仅仅把专卖店定位为销售终端，通过频繁运用特价活动等手段，寄希望于通过专卖店的开设来提升销量，却没有运用发展的思路来对待专卖店营销，其结果只能是适得其反，不但达不到提升销量的目的，反而导致“赔了夫人又折兵”。其实，专卖店相对于超市和卖场，在商品的可选性上本身就处于下风。如今的超市、卖场越来越多，要让消费者绕过超市、卖场到你的专卖店购买你的化妆品，你就必须有说服顾客的充足理由。我认为，专卖店真正的优势应体现在专卖店的形象性和服务性上，只有突显专卖店的形象宣传职能和售后服务职能，才是专卖店与超市、卖场竞争中取胜的根本，也是专卖店生存的根本。
改进建议：A企业除了将专卖店定位为销售终端外，还应把专卖店看作是形象宣传终端和售后服务终端。
形象宣传终端的建设：如从店堂的装修、POP包装、产品陈列、导购人员的着装及促销口碑等方面入手，加强专卖店CIS的构造；同时充分利用A企业产品曾由多位明星代言的优势，大做特做明星代言广告的形象宣传；另外，针对A企业品牌获得中国驰名商标这一事实进行宣传，提升专卖店的形象，增强消费者的购买信心和购买欲望。这样，即使消费者不在专卖店当场购买A企业产品，以后也有可能会在超市、卖场做出购买决定。
售后服务终端的打造：A企业可考虑在专卖店内隔出一个空间，放置一张美容床，或增加一些必需的美容美发类用具，招聘一位美容美发专业的学生担当美容师。同时，在当地销售A企业产品的超市、卖场内宣传信息：购买A企业的产品均可到其专卖店体验一次免费洗头和皮肤护理服务，获得专业美容师的现场指导。这样做，不但能大大提升A企业产品在超市、卖场同类产品中的竞争力，而且还有利于培养消费者对A企业产品的品牌忠诚度和专业信赖度，在市场上形成良好的口碑，最终给A企业的专卖店带来热销的人气和源源不断的客源。
暗访实录
由于坊间关于这家店传闻十分夸张，笔者决定采访店主之前对该店进行“暗访”。
厂房门口聚集“血拼团”
早上7点，笔者按照“线人”提供的信息，驱车前往服装厂。厂房门口壮观场面让笔者大吃一惊，等候入场的队伍居然排出百米之远，原本可容纳百余辆汽车的停车场以及道路两边早已经停满了汽车，其中不乏北京、石家庄、唐山等地的牌照。
据了解，这些人是前来购物的“血拼团”，当然也有一些服装批发商，但是批发商数量与“血拼团”相比，可以忽略不计。
没有营业员的专卖店
早上8点，厂房大门准时打开，笔者完全是被挤进了专卖店。在笔者看来，说是专卖店，不如说是一个大型仓库，除了人就是摆放衣服的各式货架。
更让笔者奇怪的是，这家专卖店里居然没有营业员，只有四五个收银人员。笔者仔细观看，原来凌乱的布局另有乾坤，左侧是男装，右侧是女装；男装的外套、裤子、衬衣都是分开摆放；每个货架上的衣服都是按照颜色深浅、号码大小依次摆放；应季的衣服、畅销款式都摆在最外层，过季的衣服则根据款型新旧、退市时间长短依次排在里层。这样的布局让一些老客人总可以在第一时间找到适合自己的服装。另外，每10个货架对应一面镜子和一个试衣隔断。看似混乱的布局实际上有自己的规律。
由于血拼团人数众多，不到45分钟，已经有一半以上的衣服架空了，这时从大门口进来一批保安，开始维持秩序，正当笔者疑惑之时，又进来十几个拖着包装箱的工作人员，开始补货。据笔者不完全统计，大约每隔30―45分钟，专卖店就要补一次货。
在出口处，笔者发现购物者至少都要花上千八百元，而且脸上充满了胜利的喜悦，像笔者这样一分不花者，连门口的保安都感到奇怪！
对话经营者：
四字诀做火生意
笔者（以下简称“笔”）：如何想到服装厂里开专卖店的模式，这个模式好在哪里？
王先生（以下简称“王”）：这个模式并不是我想出来的，早在三年前浙江就有人这么干。现在随着大环境不理想，在服装厂里开专卖店已成为一种趋势，据我了解，在天津至少有三四家服装企业都有这样的专卖店。这个模式好在“划算”。我给你算笔账：首先，我这个“专卖店”的面积300多平方米，一个月租金不到5万元，这还是最近几个月刚刚涨上去了，差不多涨了一倍。但是放到商业街上，这5万元的月租金连100平方米的店铺都租不到。其次，店开在服装厂里，压缩了中间环节，如物流费、仓储费等都不需要支付，进货价可以压到最低。第三，厂里本身就有保安、会计、出纳，我无需重新聘用员工，只需要在营业期间给这些人支付一些加班费，省去了高额的人工成本。我开这个店投了20万元，保守估计这投入只有商业街上专卖店的五分之一。
另外，现在服装企业的生意也不好做，做多了就积压，做少了成本太高，这种专卖店形式实际上也是帮助服装企业在最短时间内实现资金回笼，所以合作起来的难度不大。
笔：专卖店位于工业区，却有高人气，秘诀是什么？
王：总结起来四个字“廉、秘、多、限”。
首先，“廉”，指服装的价格便宜，由于自己成本少，销售价格自然便宜，同一件衣服，在传统专卖店可能卖上千元，在我店里只需要花上一半，甚至更少的钱就能买到，自然对顾客有吸引力。
其次，“秘”，因为地点不好，如果做广告宣传是一笔不小的开支，所以我另辟蹊径，在开业之际告诉厂里的员工，在店里买衣服便宜，他们可以带自己的亲戚朋友过来，并告知这个属于“内部销售”性质，信息一定要保密，事实上这个信息没有人保密，因为大多数人有“炫耀”的心理，毕竟能买到比专卖柜便宜很多，且品质一样的衣服，是一种有“能力”的体现。就这样这个消息被人们一传十，十传百地广泛传播出去，包括你听到这个消息时，也是对方以“秘密”相告。现在每次营业，人流量不会少于一两千人，春节前的几次营业，人流量都在三四千人以上。四五个小时的销售额至少十几万，多则几十万，除去各项开支，这半天至少能净赚四五万元。
第三，“多”，指专卖店里的衣服多，我提供衣服数量是传统专卖店的10倍以上，顾客有充分挑选余地。为什么要多？因为衣服卖得便宜，要想赚钱就必须走量，如果依靠营业员的服务是无法实现的，所以就变成了自选专卖店，大家随便挑。这和超市一样，超市的特点之一就是商品多。另外，正是因为种类多，顾客几乎不会空手而归。这意味着只要有顾客，就能给我带来利润。
第四，“限”，指我专卖店营业时间，当时选择节假日营业有两个考虑，也是无奈之举，一是平常开业影响工厂正常运营；二是专卖店位于工业区，顾客来一趟不方便，只好选择节假日营业。后来，我是刻意而为之，将全天营业时间变成了半天，并且时不时的故意停业一两天，原因是，一、刺激消费者消费，这就像是限时抢购一样，很容易刺激顾客的消费欲望；二、节约成本，我支付员工的费用是按天结算，半天的费用肯定比全天的便宜；三、间断性停业，实际上用了“欲擒故纵”的方法，造成一种服装紧俏、断货的局面，这样下次营业时，就会有更多的顾客会花更多的钱买衣服。在店里甚至出现过几个人为抢夺一件衣服打架的事情，这在其他专卖店里绝对看不到。
笔：这种专卖销售形式会冲击该品牌正常专卖店或专柜的销售吗？
王：不会。这主要和目标顾客定位不同，因为该品牌算是中档品牌，能到专卖店或专柜购买者，都是相对有钱人，花上一两千买件衣服不算什么。而我这个专卖店专门针对有点小虚荣心，又不想花太多钱的这批顾客，两者几乎没有交集。
另外，从企业角度讲，在商场开设专柜以及开专卖店主要为打响品牌。但是这种模式的经营成本很高，一件成本只有百元的衣服，别看在商场中售价可能千元，但是刨除高昂的店面租金、人工费、入场费等成本外，净利润就不高，加之中间环节较多，真正返到企业手里没有多少钱。同时，中档品牌竞争颇为激烈，顾客忠诚度较低，不利于资金回笼。厂里开专卖店，虽然销售模式有点粗犷，但是购买者多，加之从厂方到销售终端，中间环节少，厂方获得利益更高，因此厂方也愿意以这种方式销售产品。
5元平价披萨是采用优质的香米和特色的奶酪制作而成的纯手工的意式披萨，口味独特、制作简单，在发酵的圆面饼上面覆盖番茄酱、奶酪和其他配料，并由烤炉烤制而成，符合全国各个地区和不同人群的口味需求，是中国市场上少有的产品，也是独家首个针对大众消费者的低端化披萨。披萨每个成本在2―4元，售价5―15元，无论孩子、老人、学生、白领，都能消费得起。
产品特点
1.口味丰富，价格低廉。
本项目披萨经过营养专家融合西式披萨的制作工艺改良而成，色、香、味、形具佳，有甜、咸、麻、辣多种口味、众口能调，更适合中国人的口味和饮食习惯。披萨中根据中国人的体质，搭配奶酪，帮助提供人体每天所需的全部钙量与丰富的脂溶性维生素；添加的多种新鲜果蔬，让营养更为全面。制作完美结合了专业的技术，配以专业的酱料，让披萨的制作更加简洁、味道更为鲜美。披萨大小为6―7寸迷你尺寸，好吃易带；5―15元的零售价格，绝对低廉，味美超值。
2.现做现卖，无销售淡旺季
经营本项目无需雇佣大厨，现做现卖，制作过程中和出炉后的独特香气让顾客闻之即馋，比传统量贩式更吸引人。几分钟的出餐速度，让排队的顾客无需久等。经营披萨生意四季能热卖，打破了时间季节局限，无销售淡旺季的区分。
市场分析
近年来中国快餐行业总体情况良好，发展迅速，市场稳步增长。中国快餐业的黄金时期已经到来，并会以北京等大城市和发达地区为中心逐渐向全国蔓延，走向成熟的发展阶段。2013年的快餐市场竞争升级，快餐业发展势头良好，因此不少商家都进入扩张提速阶段，披萨、牛排等相关西餐开始进军中国市场，其中红遍全球的“必胜客”在中国就拥有300多家分店，每天接待超过400万顾客，烤制170多万个披萨。
经营条件
根据店面面积不同，5元平价披萨共有迷你店、标准店、旗舰店和至尊店四个加盟级别，店面面积要求分别为5―10平方米、11―20平方米、21―50平方米以上和50平方米以上。加盟费用则分别为1.68 万元、2.38万元、2.98 万元和3.88 万元。
效益估算
一般来说，5元披萨店投资者在开业一两个月后就能收回个人投资的全部成本。以开设一家级别最低的5平方米的迷你店为例，以人均消费10元、店内消费和外卖共计120人次计算，月营业额就为10元/人×120人/天×30天=36000元。减去店面租金费用2000元/月、服务员工资（2人）5000元、原料成本1400元/月、水电支出2000元/月，月纯利就达36000元-2000元/月-5000元/月-1400元/月-2000元/月=32000元，年盈利即为32000元/月×12月=384000元。
投资提示
马老板的“悲惨遭遇”
马老板是珠江三角洲一家私营企业的老板，也是被“分裂主义”运用品牌建设、品牌传播等营销手段伤害得最为“惨烈”的一人。事情是这样的：马老板于二十世纪九十年代中期在南海开设了一家卫浴公司，由刚开始的年销售额几十万元，逐步地做到了年销售额几百万元和数千万元，至2003年止，该公司的年销售额已突破了亿元大关，公司也在厂房建设、办公设备、工作人员、销售网络等众多方面达到了一定的规模，整间公司可以说是“朝气蓬勃”的发展着。随着一定规模的形成，马老板就开始思索着如何更好的发展本公司，更好的与科勒、美格、和成、TOTO、阿波罗等知名卫浴品牌展开有效地竞争，分食更多的市场分额。于是，自2004年年初，该公司就全新的展开的品牌建设和品牌传播工作，品牌标识花重金请了香港一知名设计师进行了全新的设计与“诠释”，又请了广州一专门服务于卫浴企业的广告公司进行了全套的VI设计，品牌传播也在《南方航空》、《瑞丽》家居版、《广州日报》等多种媒体进行了传播。值得庆庆幸的是：该公司参加2004年7月6日至9日在广州琶洲国际会议展览中心举办的第六届中国（广州）国际建筑装饰博览会，第一天上午就有近30名经销商加盟该公司，整个展会举办得非常地成功——四天时间成功吸纳了近百名经销商的加盟，再加上原有的300多名经销商，整间公司的经销商已达400名。这让马老板笑得合不拢嘴了——亲身感受到了品牌建设和品牌传播的魅力，尤其是对公司带来了巨大的效益和发展空间。
俗话说：“天有不测风云，人有旦夕祸福”。参展结束后，随着时间的逝去，该公司的销售情况却一直不见参展招商式的“大跃进”。当马老板“醒悟”之后，已是年底11月份了。为什么招商那么成功，而日常销售却不怎么活跃？马老板带着疑问，想到全国市场走一圈，看看是什么“妖魔鬼怪挡着道”？20多天过去了，马老板黑着脸回来了。气急败坏马老板当即召开了一场营销部全体人员的会议，训斥了大家一顿，也指出了公司花了几十上百万元的广告费，却没能带来终端销售提升的原因。他通过近30天在全国的走访和与其它知名卫浴品牌的对比，发现并不是本公司的广告打得不足，而是全国各地的终端建设得太差，未能有效地吸引消费者。例如专卖店的广告画，本公司的是各个墙面上张贴得满满的，而且本品牌的两家专卖店的广告画并不相同，百花齐放，使消费者极不习惯，本品牌的传播效果也削弱了很多，而其它知名卫浴品牌的专卖店则不同，广告画全国基本上都是统一的，让消费者极易记忆，同时数量也非常的合理，整间专卖店在产品陈列、广告画张贴、自由空间、收银台、洽谈桌等方面的布局都非常地科学、合理和人性化，让消费者进店就是一种享受，而本品牌的全国各专卖店在这方面却相差太远，很“主动”地就是消费者拒绝于门外了。又如专卖店的卖手，马老板以消费者的身份到竞争对手的专卖店去“购物”，导购小姐是非常具有亲和力的接待，微笑、细心、产品技术、品牌内涵、价格等众多方面要表现得非常专业、得体、友好，而本品牌专卖店的卖手表现得则千差万别，服务水平不在同一档次，如有的卖手对本产品本品牌的东西一无所知，回答了两三个问题就没话可说了；有的卖手是看见消费者进店了，也不主动打招呼，进行产品介绍；有的卖手对消费者的咨询非常厌烦……如此怎能把产品卖出去？马老板这次出行，就是受到了这样的“悲惨遭遇”，他感到痛心。但幸好他发现得及时，而且能发现出这么多问题，他心里又有了一丝安慰……终端出问题了，既然品牌建设和品牌传播做好了，那么，终端品牌化建设也应该做起来。马老板这样思考着。
实效地展开终端品牌化建设
马老板的思考是对的，眼光也是独特的。会后，终端品牌化建设的工作就展开了，结合营销部和公司特邀营销专家顾问的力量。具体做了以下工作：
一、科学店铺选址。店铺地址是终端品牌化建设非常重要的一步。例如在广州，若某品牌在天河城开设了一家专卖店或专柜，消费者无疑就会觉得此品牌非常的高档， “有来头”，对其品牌的传播自然极有帮助。马老板公司的营销人员开始真正重视店铺选址这一块了，并且发现本公司很多经销商的专卖店有的是建在人流量非常小的街道上，有的建在建材商城里的“深入地带”，有的建在大桥旁边，人来人往，但就是在车上，等等不一而足，而店内人气冷落，销售不旺则是相同的。为此，他们做了两个方面的工作，一是对地段的确不好的专卖店，公司强制经销商撤销重建，选择人流量大、竞争对手旁边等地方重开专卖店，以更正面的姿态进行挑战，赢取销售；二是新的专卖店在选址方面进行严格要求，必须按照公司制定的《专卖店科学店铺选址标准》进行，确保开一店，就成功一店。公司对同一区域的网点数量和网点质量进行了控制，即专卖店不强求开设得多，而必须保持高质量，高销售额。通过这一整顿，公司在全国的专卖店基本上都“生存”在了当地市民最常往去的商业场所，尤其是知名的建材超市和部分商业街，很好的通过店铺的地段位置对本品牌进行了优质的传播，也更具效率的提升了本产品的日常销售量。
二、打造整店形象。专卖店整店形象是对品牌形象进行最具效率传播的终端利器之一，因而做好它是终端品牌化建设工程中的重中之重。马老板在此方面极具眼光，邀请了两名香港优秀设计师加盟，全力负责全国所有专卖店的整店形象打造的工作，做出的结果也是非常地出色。例如门头和整体店面形象是最为吸引眼球和诱惑灵魂的，设计师们在店铺自然特点的基础上充分发挥所长，依势灵妙设计，使之大气、舒服、夺人眼目、与周围环境相融合又“神采奕奕”的跳出，并且做到了各个专卖店虽设计不同，但每一个专卖店都有一个巨大的创意支撑，不论此创意是放在店门入口处，还是放在店内中心位置或者是店内一角，都显得非常地大气、夺目，让人在心灵间得到启发、享受和震撼。除此之外，店内整体协调，由众多小创意组织而成，并与大创意融为一体，而大创意又围绕着本品牌的核心价值或个性展开的，即与本品牌的内涵与形象“融为一体”了，最终形成整间店独有的本品牌风格，能明显区分其它品牌专卖店的同时，又极具亲和力，容纳万千。同时，由于门头形象起着“画龙点睛”的作用，在全国必须统一传达，故门头方面由公司统一定制，全国使用，像肯德基、麦当劳标志那样全球统一，极具视觉传播率。
三、调整产品结构。产品结构在实际销售过程中是非常重要的，如有的消费者喜欢购买大包装，有的喜欢购买中包装或小包装，有的喜欢购买散装产品，有的则需求礼盒包装……根据不同的需求有着迥异的购买。卫浴产品结构也是非常重要的，公司营销人员发现，为什么大多数经销商库存产品众多，以及6个月无法销售出去的产品要求退货，归根结蒂就是经销商进货前没有对当地区域市场进行消费分析，盲目进货，结果致使部分产品不适于在当地销售，从而出现滞销、负面库存和退货的销售副作用。公司进行全国各区域市场产品结构调整，指导进货，虽然工作是异常的烦琐和艰难，但经过近三个月的努力，基本上都完成了，得到了各地经销间的认可，更得到了各地消费者的赞扬，认为本公司专卖店的产品适于他们的消费。显而易于，符合当地消费需求的产品结构，就有利于本产品销量的提升，同时也使得消费者在心中认为本品牌是非常适合当地需求的，因为产品结构正中他们购买的胸怀。
四、合理产品陈列。产品陈列历来是对品牌进行传播的一个重要方面。一般货架产品陈列在这方面讲求得最多，如陈列排面越大越好、销量产品陈列在中层货架、大包礼盒产品陈列货架上面等都有助于品牌的传播和产品的销售。事实上，卫浴产品也不例外——也是需要讲求产品陈列的。如有的专卖店产品陈列非常差，浴缸、蒸汽房、淋浴房等随意摆放，显得凌乱不堪，一点美感都没有，消费者自然兴趣太减，销售又怎能提升上去呢？针对这些情况，营销人员结合专卖店设计师的“灵妙设计”，进行了各专卖店最佳产品陈列的规划和设计，使之视觉感、方便性等俱佳，为品牌的终端有效传播做足了功夫。实践证明，合理的产品陈列不但有利于品牌形象的良好传播，更易于促进其产品的成功售卖。
五、统一店内广告。店内广告是被马老板最为气愤和批叛的内容之一。针对实现情况，在公司营销专家的指导下，公司全国专卖店的店内广告都进行了统一的更改，最终达到的统一传播、有效传播地效果。在此方面，营销人员主要做了如此几个方面的工作：一是围绕着本品牌的个性、核心价值等要素，进行了全新的店内广告创作，使之与本品牌精要、专卖店氛围、消费者心理需求等密切相关，更好的传达本品牌的文化内涵和品牌形象；二是对全国专卖店内的广告一件不留的取消，统一换上新的广告画；三是每间专卖店的广告画数量根据店面大小、氛围情况进行适量广告画的张贴，达到“画龙点睛”或者怡神悦趣的作用。
六、导购卖手培训。产品的销售跟卖手的水平有着密切地关系，也是品牌形象树立与传播重要的组成部分，和终端品牌化建设的核心内容之一。由于公司在此方面以前关注不够，使得全国各专卖店的导购小姐都是由经销商自己雇人上班的，没有经过任何培训的，导致工作态度不佳，服务素质不强，解说能力不高等等缺点。马老板的全国访探，深受启发。于是，公司在社会上聘请了具备丰富培训经验的培训师，组成公司的培训部进行全国终端卖手的培训。主要工作是这么几个方面：一是培训师的聘请和对卫浴产品、品牌的认知，形成实效地培训教程；二是分批对已上岗的全国各专卖店的卖手集中到公司总部进行集体培训，合格后才能上岗；三、培训的内容主要是：对产品的认知和技术的了解；对本品牌的整体认知和理解；销售口才与销售技巧的培训；售后服务内容的培训；上班着装、精神面貌、服务语言的统一要求和规范；专卖店店长日常店铺管理的培训等；四、根据区域市场卖手多的特点，公司派培训师入驻经销商公司进行培训；五、新加盟的经销商派来的终端卖手进行统一的培训，合格上岗，不合格即淘汰。总而言之，导购卖手工作于终端，是本品牌形象的重要组成部分，表现优秀的卖手必将为本品牌的有效传播加分，而表现欠佳的卖手则会损害到本品牌的形象。
七、贴心销售服务。销售服务一般划分为售前、售中、售后服务，而且在当前产品同质化严重、价格战火热的情况下，要使得消费者对本品牌产品掏腰包的话，服务显得更加的重要。这方面，各公司人员都是非常地清楚，关键在于制定科学的销售服务标准，尽量将其量化，更有效率地服务于顾客。其次就在于执行。马老板对服务历来很看重，因此在此次终端品牌化建设中，服务的要求他都亲自参与了规划与内容制定，力求做得完美，让消费者满意、放心。事实上，在经过营销人员如区域经理、培训师的努力下，全国各专卖店的卖手的服务理念、素质都得到了提升，完全达到了公司对服务的要求，也得到了消费者的肯定和好评。为本品牌良好的口碑传播力下了汗马功劳。
八、做足终端库存。终端经常缺货？消费者自然对其品牌印象降低，这是其一。其二，缺货，非特殊情况，消费者是不会等待商家再次进货后再来购买的，而是会选择其他品牌的同类产品。因此，经销商应该根据当地区域市场的实际消费情况、流行趋势等，预测哪类产品易于销售，则此类产品的库存应该适量增加，确保消费者一下单，就能提货，不放跑任何一单。此工作也可以由制造商配合经销商来完成。如马老板的公司即如此——营销人员通过对不同的区域市场的多类型消费情况的分析，为各经销商提供不同的产品进货建议和进货数量建议。当然，最终产品选择和数量确定仍然是由经销商自己来完成的。简而言之，理智的做足终端库存，更好的进行产品销售和品牌有效传播。
