时间：2022-10-09 14:01:23
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇医院岗位聘任书，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
院长在医院全员竞聘上岗动员大会上的讲话
在××*人民医院全员竞聘上岗动员大会上的讲话（院长）
各位领导、各位同志：
为了认真贯彻落实党的十六届三中全会精神，扎实推进我院内部运行机制改革，增强医院发展后劲，根据县委、县政府的指示精神以及主管部门的要求，今天我们在这里隆重召开我院全员竞聘上岗动员大会。这是本院继病人选择医生、中层干部竞聘上岗后内部运行机制改革的又一重大举措，在此我代表院党委和院长室，就如何要实施全员竞聘上岗和怎么做好全员竞聘上岗工作讲三点意见：
一、审时度势，统一思想，充分认识全员竞聘上岗的必要性和重要性
1、全员竞争上岗是适应市场经济改革形势的需要。
社会主义市场经济体制要求医院必须按照市场经济的规则和要求，构建适应市场经济需要的医院管理体制和内部运行机制，而医疗单位长期受到计划经济的影响，存在着管理体制不顺，职能配置不清，用人机制不活等弊端，与市场经济改革的形势十分不相适应。党的十六大精神和兄弟医院发展的事实告诉我们：改革是医院发展的根本出路。医疗单位必须主动适应市场经济的需求，必须配套于市场经济改革，服务于市场经济。运行机制问题是医院改革的核心所在，从人事、分配制度入手，只有把用人机制搞活了，才能从根本上搞活运行机制。
改革医院内部管理体制及运行机制，逐步建立有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制。做到因事设岗、竞争上岗、能上能下、评聘分开、择优聘用、减员增效，提高我院的整体水平和社会竞争力，早日实现基本现代化医院的创建目标，这是我院这次人事分配制度改革，全员竞聘上岗的指导思想。
2、全员竞争上岗是适应医疗市场激烈竞争的需要。
当前，我县及周边地区医疗市场竞争日趋激烈。南通瑞慈崭露头角，乡镇卫生院改制后，灵活的经营机制，李堡中心卫生院等单位内部运行机制改革后活力大增，以及已经开诊的海安微创医院和即将开诊的消化专科医院都对我院的生存和发展带来巨大的压力。因此我们必须居安思危，主动适应，不断探索进取，在夹缝中求生存，在竞争中求发展。我院当前存在着不少的困难，竞争与发展的形势严峻，人民群众对医疗日益增长的需求与我院所能提供服务之间的矛盾，人民对健康的需求，随疾病风险的心理承受力与医务人员在诊治病人的客观存在的技术风险之间的矛盾，还有社会、经济等多重矛盾，如果我们仍然因循守旧，固步自封，坐等良机就会坐失良机。面对困难我们要知难而进，勇于实践，大胆创新，寻求克服困难，解决问题的办法，不断探索和完善内部运行机制改革方案。
3、全员竞争上岗是医院在竞争发展中求活力的需要。
近年来，我院虽然发展迅速，业务收入逐年递增，但在计划经济体制下形成的人员过多、机构过多、分工过旧、忙闲不均、相互推诿、人浮于事、管理无法到位，已经影响到医院的运转与发展。其次，用人上缺乏竞争机制，干的不如看的，多干不多得，少干不少得，干好干坏一个样。按我院设岗规定，高级职称渐趋饱和，中级职称已大大超编（设岗208个，现拥有资格的为246个），以前职称晋升都是一旦拥有终身受用，使得一些同志职称到手，各种福利待遇都有，停止不前，不思进取，结果造成年青的同志、优秀人才、技术骨干上不去，而滥竽充数者下不来，严重挫伤这些同志的积极性，若再不实施评聘分开、全员竞争上岗，职工无动力，工作无活力，医院无竞争力。因此，坚持公开、透明、公平、公正的原则，坚持严格考核，优胜劣汰的原则，坚持资格与职务分离，职务与岗位一致，等级与能力统一的评聘分开、动态管理是一条行之有效的改革之路。
二、明确目标、突出重点、扎实推进全员竞聘上岗改革的进程。
（一）全员竞聘上岗的原则。根据海委发[20xx]10号《关于深化县属事业单位改革的意见》和海卫发[20xx]38号《关于印发全县卫生系统有关人事、分配制度改革的意见及办法的通知》精神，依照“优化结构、按需设岗、以岗择人、以岗定薪、公平竞争、聘约管理”的原则，引入竞争机制，全面推行专业技术职务竞聘制，实现全员聘用合同制，推动医院事业的全面发展。
（二）岗位设置。（1）设岗的原则：岗位设置是专业技术职务竞聘的前提和基础工作，我们将坚持有利于促进学科的建设与发展，有利于调动专业技术人员的积极性，有利于促进专业队伍结构的优化，有利于提高工作效率和质量的原则，在岗位评价的基础上合理设岗，强化岗位意识，逐步实现从身份管理到岗位管理。（2）设岗的方法：按县人事局批复，高级职务按专业技术人员总数的15(正高占此比例的25)、中级职务按40确定岗位数，医院将依据各专业学历层次，专业岗位分布、工作量、床位编制等情况，对各种不同专业和岗位作适当调整，做到向重点专科、业务发展较快的科室倾斜，将各类 各级专业技术岗位进行细化。全院共设高级岗95个，中级岗208个，初级岗258个，技术工人中高级工25个，中级工25个，初级工10个，工勤岗位56个。
（三）竞聘方法
1、竞聘的范围：凡属我院编制的专业技术人员均可参加竞聘；正高、副高级专业技术人员以及科室主任或主持工作的副主任由院长聘任，其余专业技术人员报经院部审核后，由科主任聘任；在管理岗位上的专业技术人员，个人可以申报参加管理系列的岗位竞争，竞争上岗后原专业技术职务保留，可不占科室的编制岗位；即将退休的高级专业技术人员（男57周岁，女55周岁）可不参加本次竞聘，聘任到过渡岗位上。
2、聘用的形式：本次竞聘包括专业技术人员的平聘、高职低聘、转岗聘任、缓聘和不聘等形式。
3、竞聘的程序：（1）组建班子。成立竞聘工作领导组以及由单位负责人、工会、人事、纪检干部及专业技术人员参加院聘任工作委员会和各系列聘任委员会。（2）制定方案。将竞聘工作领导组及院竞聘委员会成员名单和结合本单位实际制定的竞聘工作方案，报卫生局审批。（3）宣传发动。聘任委员会向全体专业技术人员宣传评聘分开政策、实行评聘分开的重要意义，使大家知道竞争聘任专业技术职务岗位的时间、要求、方法、步骤。公布岗位数额和岗位职责、聘任条件、硬件考核评价标准等。（4）公开报名。根据设岗情况，由具备竞聘条件的人员提出书面申请，聘任委员会依照竞聘条件审查竞聘人员的资格。本人不提出申请的，作为落聘处理。（5）竞聘演讲。竞聘人抽签决定演讲次序，依次向科室全体人员述职演讲，全体工作人员参与测评打分。演讲的内容包括：本人基本情况、政治思想表现、业务技术能力、工作业绩、继续教育学习、受聘后工作打算等内容。（6）硬件积分。制定硬件考核评价标准并报卫生局核准后，聘任委员会按确定的硬件考核评价标准审核、公布竞聘人员硬件得分。硬件考核评价标准应包括任期内年度考核情况、各级表彰、科研成果、业务工作、继续教育等情况。（7）考核测评计分。参与测评的人员根据竞聘人述职、考核情况及德、能、勤、绩各方面表现情况，独立打分。测评分按科室竞聘工作组成员和群众两个部分分别统计。竞聘人最后得分为竞聘工作组成员测评平均分、群众测评平均分、硬件积分三项之和。其中竞聘工作组成员测评平均分占40，群众测评平均分占40，硬件积分占20。根据竞聘人员最后得分，从高分到低分依次排列，超过设岗数名次的人员降聘一级，降聘人员不占用下一级专业技术人员的岗位数。（8）上报竞聘结果：各系列聘任委员会将各科的竞聘情况上报医院竞聘委员会，由医院竞聘委员会对所有竞聘人员的情况进行严格审核、评议、复议后，报院长办公会。院长办公会确定聘任名单，填写《××*事业单位人员聘任审批表》，报卫生局和县职称办（技术工人报工考办）核准。（9）公布聘任结果：根据县卫生局和县职称办的批复，公布聘任结果，由院长向受聘人员颁发聘书及上岗证，并于受聘的次月享受相应的工资待遇。
4、考核：坚持客观公正、实事求是、民主公开、注重实绩的原则，紧密结合科室综合目标管理、结合科室经济效益和社会效益，采用分级分类、量化积分排队的方法进行。考核分为平时考核、年度考核和聘任工作期满考核。科室是考核的主体，科主任是考核第一责任人，强化岗位考核意识，切实把考核工作落实到实处。考核的要求及实施办法，按照海卫发[20xx]38号文件精神另行制定。
5、聘期管理：医院或各科室根据职责与所聘人员签定聘约，明确竞聘上岗人员的责任，尤其是将科室各类综合目标分解到组、到人。完善持证上岗制度，加强聘期内管理。聘期一般为2年。在聘期内，取得高一级专业技术职务任职资格的须待有空岗或下届聘期参加竞争上岗并被聘用后，方可享受相应的待遇。
（四）人员的分流与安置：人员的分流按照有利于深化改革，有利于提高人员素质，有利于分流人员各尽所长，各得其所，更好地发挥作用的原则进行，主要途径有：
1、实行内部退养。
①内部退养的对象：
按海卫发20xx[10号]文件精神，至20xx年12月31日，男性年满55周岁、国家干部身份的女性年满50周岁，工人身份的女性满45周岁的人员（具有中级以上专业技术职务任职资格专业技术人员需本人自愿，提出书面申请）；
②内部退养人员待遇：
（1）内退人员退养期间由单位按月发给一定的生活费，月生活费标准按本人退养当月基本工资（四项之和）的85发放。
（2）单位按事业人员标准继续缴纳养老、失业、医疗保险及住房公积金等费用。
（3）如遇国家调整事业单位职工工资，由单位为退养人员办理档案工资调整手续，相应提高其退养生活费待遇。
（4）在其到达法定退休年龄时办理退休手续，按照国家规定的事业单位退休费标准支付养老金。
③内部退养人员的管理：
内部退养人员不占编制，由医院参照退休人员管理。
2、缓聘和不聘
①有下列情况之一者，将予以缓聘和不聘
（1）在一聘期内因病休养半年以上（含半年不能承担实际工作）者；
（2）未能完成岗位职责或未达到上岗条件落聘者；
（3）发生二级以上医疗事故直接责任者；
（4）违反行风纪律，经查实情节严重者；
（5）受行政记过以上处分者；
（6）聘期内年终考核不合格者。
②缓聘和不聘的期限
依据性质的不同，卫生专业技术人员缓聘和不聘期一般为一年；其他系列专业技术人员缓聘和不聘一般为半年。
③缓聘和不聘人员的管理
（1）统一服从医院安排，原则上在原科室工作，占科室编制，但不占科室的岗位；
（2）医院、科室严格加强管理、教育，定期组织业务培训，自觉遵守院内有关规定，认真完成各项工作任务，努力达到竞聘岗位的条件；
（3）缓聘期满后，经考核合格，且科室内有空岗方可竞聘上岗；
（4）医院每年定期对缓聘人员进行考核评议；
（5）缓聘期满，经各级竞聘委员会审核仍达不到应聘岗位的上岗要求者将给予低聘，转岗聘任或不聘。
④缓聘和不聘人员的待遇
（1）在缓聘和不聘期内只享受基础工资和效益、效率工资，不享受岗位工资。
（2）缓聘期满后，再竞聘不上岗位的，按县政府、卫生局有关文件执行。
⑤缓聘人员再上岗的程序
（1）缓聘期满后，个人及时提出书面申请；
（2）科室聘任工作小组对其进行考评、材料审核，系列聘任委员会提出推荐意见；
（3）系列聘任委员会对本系统内申报竞聘的缓聘人员进行统一审核、评议学术水平等，初步确定聘任意见；
（4）院聘任委员会或学术委员会对全院达到上岗条件的缓聘人员，尤其是对系列聘任委员会评议意见有异议的进行再评议。
（5）报请院长办公会批准。
（6）颁发《聘书》和《上岗证》，并签定聘约。
三、加强领导，精心组织，齐心协力搞好全员竞争聘任上岗。
全员竞争聘任上岗牵涉到多方面、多层次的利益调整，我们一定要把握好政策，周密部署、科学安排，密切配合、务求实效。
一要强化组织领导，为了加强对全员竞聘上岗工作的领导，医院成立专业技术职务竞争聘任领导小组，指导协调此项工作，并在人事科设立办公室。成立院竞聘委员会，负责高级职务的竞聘工作；成立临床、医技、护理及其他系列四个聘任委员会，具体负责本系统内专业技术人员的竞聘、考核、资格审核等工作，各科室成立相应的工作小组，具体组织实施本科室专业技术人员的考核、竞聘推荐等有关工作。各工作小组要加强对各自科室全员竞聘上岗工作的指导和协调，注意研究全员竞聘上岗中出现的新情况、新问题，及时提出解决办法和措施，确保全员竞聘上岗工作的顺利进行。
二要加强全员竞聘中的职工思想政治工作，对全员竞聘上岗中可能出现的各种矛盾和问题要加强预测和疏导，并在实践中及时加以解决，对职工要讲清楚上级的要求，改革的好处，改革的政策、措施，以取得职工的支持，在做职工思想工作时，方法切忌简单化，更不能回避矛盾；各分管领导要按照各自分工，抓好全员竞聘上岗工作的组织、协调和督查工作；全体党员要充分发挥先锋模范作用，一个党员，一面旗帜；各个支部要充分发挥堡垒作用，一个支部，一片基地。要带领广大职工积极投身到这项改革工作中来。
三要严格按照序时进度。按照布署，全员竞聘上岗分三个阶段进行。1、准备阶段（20xx年11月~20xx年12月），医院成立全员竞聘工作领导组及其办公室；组织力量调查研究、摸清情况，制定切合实际的实施方案。2、宣传发动阶段（20xx年1月初~20xx年2月上旬），医院召开改革动员大会，出台改革文件，对改革进行总体部署；各科组织职工学习医院改革文件精神，统一思想，形成共识。3、实施阶段（20xx年2月~20xx年3月）各科按照改革方案，全面组织实施，不折不扣地完成改革任务。
四要规范操作。各科要认真吃透政策精神，遵循公开、公平、公正的原则，坚持秉公办事，杜绝暗箱操作。
为了推进全员岗位聘用制管理，确保改革收到实效，我们结合上级要求，对全院基本情况进行了调查摸底，对职工进行了广泛的思想发动、意见收集，在充分考虑医院实际和尊重职工意愿的基础上，多次修订并完善了《湟中县第二人民医院
全员岗位职务聘用制实施方案》，报县卫生局、县人事局批准后，按照先易后难的原则，循序渐进地分步实施。
一、率先进行中层干部聘任，立足医院实际和今后的发展，根据“按需设岗，精简高效”的原则，将中层干部的职位数和聘任条件在全院公开，采用领导提名、科室或群众推荐、个人自荐等方式，产生了拟聘人选，院考核班子对拟聘人选按照聘任条件，从德、能、勤、绩、廉五个方面进行了严格认真的考核，并深入科室召开职工座谈会，进行无记名投标，开展民意测验，形成初步考核意见，最后，考核班子再将考核意见报院党委行政研究，对拟聘的干部进行了为期十天的院内公示，凡群众无异议的，院长方予聘任。在干部聘任中，应大力选拔年青干部，选拔了一大批群众基础好、业务技术精、有组织管理能力的中青年骨干担任中层干部，调动了干部钻业务、抓管理的积极性，为这些年青同志搭建了成才的平台，提供了施展才华的舞台。同时院长把上级和院部要求实现的目标任务分解到各部门科室，签订“任期目标责任书”，实行目标化管理，这样使受聘干部在任期内任务明确，责任具体，增强了干部的责任感和使命感。
二、遵循“竞争上岗”原则，完成对一般职工的聘用工作。医院的现状和今后的发展要求结合各科室的床位数以及责任大小等，提出了科室岗位数和人员编制数以及职称比例，由各部门科室充分讨论后，将其在院内公布，实行公开报名，竞争上岗。对竞聘人员在院内实行了岗位公示，无异议的方可正式聘用。在实施过程中，我们既坚持可以跨科室岗位竞聘，又坚持在自己的专业特长范围内竞聘本科室岗位，避免专业性特强的科室人员出现较大变动后影响工作的正常运转和业务的开展。实行竞聘上岗制度，把具有竞争力的优秀人才选拔到合适的岗位，优化人才资源配置，增强了工作积极性和主动性，为医院的发展提供了动力。
三、对新进人员实行公开招聘和人事制度。除国家政策性安置人员外，坚持到省、市人才交流中心和高等院校进行公开招聘制度，择优录用新进人员，凡新进人员必须进行为期一年的试用期，试用期满后，医院如决定正式聘用，双方在“平等自愿，协商一致”的基础上，签订“聘用合同”，享受与原有职工同等待遇。
四、妥善解决分流人员。在全员聘用制管理工作中，对分流的人员，不歧视，给予一年的自主择业期，发给基本工资。在择业期间，我们通过对分流人员强化教育，举办技术培训班，以及努力增加新的就业岗位等办法，让他们重新就业，做到了“无情改革，有情操作”，正确处理改革、发展、稳定的关系，维护医院发展的大局。
五、完善分配激励机制，努力建立与全员聘用制管理相匹配的分配制度
为了维护全员聘用制管理成功运行，保证改革收到实效，努力建立和完善与之相匹配的分配竞争激励机制。在遵循“实绩优先，按劳分配，兼顾公平”的原则下，将管理要素、责任要素和技术要素纳入了分配，实行档案工资、效益工资分别管理。完成目标任务的，发给基本工资，超额完成目标任务的，按比例发给效益工资和奖金。在发效益工资时，特别对优秀人才和关键岗位给予倾斜，拉开分配档次，重奖有功者，厚待敬业者，调动职工的工作积极性。。
[关键词] 人力资源；管理；医院发展
[中图分类号]R197.322[文献标识码]B [文章编号]1673-7210（2007）09（c）-128-02
随着医疗卫生事业的发展和人事制度改革的深化，医院人事部门凸显出诸多弊端，传统的人事管理理念与方法，日渐陈旧与不足，这在很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高，并在客观上制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求[1]。因此人事工作的一个重要课题就是要把传统的人事管理转到现代人力资源管理与开发上来，以适应现代医院改革和发展的需要，这已成为深化人事制度改革、推动卫生事业单位发展的重要内容。
1 树立以人为本的管理观念
在新的经济时期，管理水平和技术日益成为决定事业单位生存与发展的重要因素。人作为管理技能和技术的载体，作为事业单位知识资源的驾驭者，人的主动性、积极性和创造性调动和发挥的程度如何直接决定着事业单位在市场中的竞争能力，最终决定着事业单位的生存和发展。现代人力资源管理不再把劳动者仅仅看作需支付工资的生产成本，而视之为一种生产资源，一种生产资本。这种资源是生产过程中唯一能动的资源，通过有效的开发，可以增加产出。因为现代人力资源理论视人力资源为世界上最宝贵的资源，并在尊重人格、注重人的自身需要的前提下，积极从事人力资本投资，开发人力资源，从而推动单位、社会的全面发展，人力资源是竞争取胜的关键。因此我们要树立以人为本的管理观念，始终把对人的能力的培养和积极性的发挥放在头等重要的位置，关心人，尊重人，满足人的合理需求，才能调动人的积极性。人事管理不仅仅是单位行政管理的一个职能，更重要的是为单位和员工在人力资源方面提供服务[2]。
2 转变人事管理职能，建立新型管理体制
人事管理工作的重点应从传统人事管理的重“事”转向重“人”，由以人员管理为主转向以人才的开发为主，开发员工的潜能，发挥人力资源的最大效益。实现开发职能，就要建立起适应单位特点、符合岗位要求的人力资源管理体制，确保员工实现权利和义务的平衡。通过管理、使用和评估机制，一方面使他们享受应有的权利，一方面促使他们立足本职工作，尽展所长，发挥才干，促进医院事业的发展。我院近年来通过人事制度改革和分配制度改革，逐步建立健全了适应新形势的管理制度。
2.1 全员聘用制
建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度[3]。我院自2001年底落实全员聘用制，全院职工签订《北京市事业单位聘用合同书》，其中：签订无固定期限的377人，有固定期限1 182人。在基本完成全员聘用工作的基础上，开始党委对中层干部的聘任工作，经过民主推荐、民主测验、民主评议，在对拟聘任的56名中层正、副职干部进行为期一周的任前公示后进行了正式聘任，新聘任的中层干部平均年龄下降了6岁，博士、硕士研究生、在读研究生增多，具有大学及以上学历的人员占到80%，党员干部占62%。改变了过去年龄偏大、学历偏低的状况，真正实现了干部队伍的革命化、知识化、专业化、年轻化。使我院中层干部队伍的整体素质得到了提高，这为我院今后的发展打下了坚实的基础，也使干部队伍充满了新的生机和活力。
2.2 岗位聘任制
严格定编定岗，建立职责明确、有效放权的岗位聘任制。临床科室严格按人员编制数和专业技术岗位职数进行聘任，每个岗位都要求有明确的职责、任职条件、考核标准等，在“公开、平等、竞争、择优”的原则下，各科聘任工作领导小组择优进行聘任。针对职能科室机构臃肿、人浮于事的状况，本着精简、高效的原则，核定了职能科室人员编制控制数，机关工作人员由过去的103人缩减为77人，减少25.2%。
2.3 考核激励机制
为增强职工主人翁责任感，树立良好的医德医风，激励广大职工的积极性、创造性，逐步建立健全了科学、公正、公开的考核奖惩制度。我院在劳务浮动工资(奖金)的分配中充分体现“按劳分配，质量、效率优先，兼顾公平，多劳多得”的原则，实行院、科两级管理，以科室收支核算为分配基础，所得劳动报酬与付出的技术、劳动成果紧密地相结合，起到了调动职工积极性和一定的奖勤罚懒的作用。
我院自2002年始，为弘扬“公、慈、勤、和”的院训，激励广大职工的工作热情和努力钻研业务技术，每年在全院范围内评选十佳、十优职工。被评选出的十佳、十优职工除在院内通报表彰、颁发荣誉证书外，还被安排赴国外国内考察、旅游，这使他们获得事业上的成功感与满足感。十佳、十优职工的评选，极大地激发了全院职工为患者提供优质服务，争创工作一流的积极性、主动性，同时增强了医院的凝聚力、竞争力。
3 建立长远的人才拓展计划，推行人才强院战略
“二十一世纪的竞争，实质就是人才的竞争”， 拥有高水平、高技术的医务人员人才队伍，是医院各项事业发展的战略资源。医院需要获得长久的发展，要满足人民群众日益增长的高水平的医疗预防保健服务需求，就必须要重视人才，要有一个长久的人才引进和培养计划。实施人才强院战略，是医院可持续发展的一个必要手段，是竞争取胜的关键。首先，根据医院发展的需要，支持重点专科的人才培养和技术骨干的引进，甚至在全国范围内引进学科带头人。我院眼科原来一直处于技术水平低，科研能力差的状况，自从2004年从张家口眼科医院引进人才，作为眼科带头人后,带动了学科的发展，不但完成多例高难度手术，并且成功攻克了婴幼儿局麻下泪道插管这一疑难课题，使我院眼科在国内泪道插管探通手术年龄最小、手术成功率最高、手术量最大的三大优势上又增加了局麻下保证泪道插管手术的国内领先项目。眼科知名度得到了提高，使慕名而来的患儿与日俱增。其次根据医院需求接收高层次毕业生和返聘高水平离退休知名专家充实到临床工作中。此外，还要重视医院原有人才的培养，开办在职继续教育学习班，鼓励年轻技术人员外出进修学习。2002年至2006年我院共有460人通过在职继续教育取得学历学位，其中291人取得大专学历，68人取得本科学历，82人获得硕士学位，19人获得博士学位。
4 强化管理、规范管理
新时期，人事管理工作转向人力资源管理和开发，要求人事部门要强化管理，规范管理，科学管理，成为优秀的管理者。
人事干部要具备较高综合素质和人格魅力，要有广泛的人际关系和出众的协调能力，要有较强的事业心、责任心和使命感，为人公正、廉洁。人事部门的中心工作，要重点建立有利于人才竞争、人才成长、人才发展的内部和外部环境，做好选人、用人、育人、留人工作，要体现医院重视人才，尊重人才，用好人才；建立以物质、情感、荣誉、赏识等为主要手段的相对完善的激励机制以利于员工发展，体现个人价值观和医院发展观；要建立相对完善的人才梯队，使医院人才结构合理，保证人才储备，利于医院可持续发展；要积极培养员工的品德修养，形成合作意识，培养团结、向上的团队精神和主人翁精神，具备维护医院集体利益的整体意识等。建立合理、公正、公平的员工福利、劳资分配制度，形成安全稳定的员工关系管理等目标。
总之，在激烈的卫生市场竞争中，医院的人事管理要从传统的管理理念、管理机制和管理方法等方面实行全方位的改变与创新，建立起一个充满生机与活力的人力资源管理机制，培养造就一批德才兼备、适应医院发展需要的卫生人才，从而实现医院的可持续健康发展和员工的全面发展。适应现代医院改革和发展的需要，才能够获得持久的竞争力，为医院创造一个良好的发展契机。
[参考文献]
[1]陶代兰. 公立医院人力资源管理的现状与对策[J].中国医药导报,2007,4(23):118-119.
[2]史孝志. 试论医院人力资源管理创新[J].齐齐哈尔医学院学报,2006,27(5):578-579.
一、学校人事人才工作的基本任务
学校人事人才工作的基本任务是：认真贯彻执行《中华人民共和国教师法》及有关政策法规，加强教职工的思想政治教育和业务培训，不断改善教职工的工作和生活条件，保障教职工的合法权益，不断深化学校人事制度的改革，努力建设一支师德高尚、业务精良、结构合理的教师队伍，更好地为区教育事业的改革和发展服务。
1.全面、准确掌握本校教育人力资源基本情况，做好各项人事人才调查统计及人事人才资料管理。
2.按照核定编制和人员配备情况，做好岗位设置和聘任工作，制定和执行各项人事人才管理措施。
3.做好教职工调配、新进教职工的安排及转正定级工作。
4.做好教职工的考核、奖惩、专业技术（职员）职务（工人技术等级）资格申报、聘任等工作。
5.及时按政策规定调整工资标准。
6.做好教职工的退（离）休、解聘、死亡抚恤、遗属生活困难补助等的审核及呈报工作。
7.做好非在编用工的计划编制、合同签订及日常管理。
8.完成上级部门布置的其他人事人才工作。
二、主要人事人才工作规范
（一）教职工调配
教职工的调配原则上在每年暑假进行，区教委根据当年区编委下达的编制计划制定当年的具体调配工作意见，各学校按区教委当年教职工调配文件要求进行，主要程序为：
1.由申请人向学校提交阐述申请调动理由及调往单位书面申请。
2.申请人填写《教职工申请调动登记表》，调出学校在“调出单位意见栏”签注是否同意调出和是否需要补员的明确意见，按当年规定程序接受调入学校和区教委的考核。
调出教育系统和区外的人员由调出学校将书面申请和《教职工申请调动登记表》送区教委人事科，同时提交调入单位所在区县人事局或教育行政部门商调函。
3.调出教育系统及区外的人员，所在学校接到调动通知后，应及时作出本人现实表现鉴定、开具行政关系和工资介绍信等手续，会同业务考绩档案、区级医院以上体验表送区教委人事科。
4.区内学校间的调动在完成考核后，依据区教委调动通知，由调出学校及时转移业务考绩档案、开具行政关系和工资介绍信等手续到调入学校报到，由调入学校集中到区编办、区人事局、区教委完善编制、人事、工资审批手续。
5.区外人员的调入，由区教委依据区编委同意的计划下达到相应学校，按照规定程序接受调入学校和区教委的考核，报经区编办、区人事局同意并公示后，由区教委发函商调，完善相关人事调动手续。学校不得自行发函及接收拟调入人员的档案和人事调动手续。
6.对不同意调动人员和未落实接收单位人员，原学校要做好思想教育和稳定工作，并妥善安排工作，严禁“吃空饷”现象发生。
（二）专业技术职务资格申报、认定及聘任
1．专业技术职务资格申报
教师系列的专业技术职务资格申报原则上在每年下半年进行。
(1)本人按照对岗申报的原则，提出书面申请，并在教职工大会上述职。
(2)学校考评小组依据各级教师职务评审标准，结合本人述职，对申请人提供的各种原始材料进行审核，并在量化的基础上，作出是否同意推荐的明确意见，并予以公示。
(3)填写相应的技术职务资格审批表，撰写专业技术工作述职报告，提供任现职以来的教学论文（论著），各种有关证件、证书及成绩证明的复印件。
(4)学校考评小组完善相应推荐手续。
(5)以学校为单位，分科分类并连同有关申报材料上报区教委人事科。
2．专业技术职务初定
凡国家承认学历的大、中专毕业生，在专业技术岗位上从事与所学专业相同或相近的专业技术工作，达到规定的时间并经考核合格（含已在区人才交流中心或区人才交流中心教育分中心办理了正式人事关系手续的人员），可初定相应的专业技术职务：
(1）由本人按德、能、勤、绩四个方面进行总结，并填写《初定专业技术职务任职资格呈报表》。
(2）由本人提供学历、教师资格证原件和复印件一份，继续教育、计算机合格证原件，交学校审核。
(3)由学校考评小组进行考核评议，在《初定专业技术职务任职资格呈报表》相应栏目中签注是否同意初定的明确意见。
(4）由学校完善手续后，会同《初定专业技术职务任职资格呈报表》一式二份、《企事业单位大、中专院校毕业生初定专业技术职务任职资格花名册》一式三份及学历、教师资格证原件和复印件一份，继续教育、计算机合格证原件，送区教委人事科。
3.专业技术职务资格确认
从省外、市外、区外调入的高级、中级、初级专业技术人员（含区内同一评委会评审的不同系列同级职务岗位发生变化的人员），从事与专业技术职务资格对口工作的，试用期满后，办理专业技术职务资格的确认。
(1)由本人总结调入后从事专业技术工作情况，写出书面总结材料，并提出确认原专业技术职务资格的申请。
(2)由单位对申请人调入后的工作表现、能力水平进行考核评议，出具是否同意确认的明确意见。
(3)填写《确认专业技术职务任职资格审批表》及《企事业单位确认专业技术职务任职资格花名册》各一式三份。
(4)提供原《专业技术资格证书》和《专业技术职务任职资格评审表》原件及复印件，学校审核，并签注意见后报区教委人事科。
(5)经区、市职改部门审核批准后发给新的专业技术资格证书，并由学校在岗位内按规定程序完善相应专业技术岗位聘任手续。
调入后不再从事原专业技术工作或经考核不合格的不予办理专业技术职务资格的确认，从事新的专业技术工作的应由相应的评委会按现岗位工作情况进行同级别的资格评审。
4、专业技术职务聘任
专业技术人员取得相应专业技术职务资格后，学校根据下达或设定的岗位和有关政策及工作需要，经本人申请，学校考评后聘任相应专业技术职务。
(1)由本人填写《专业技术职务聘任呈报表》一式二份。
(2)提供取得职称任职资格的文件复印件或《专业技术职务任职资格评审表》原件，相应职称外语、计算机考试合格成绩原件。
(3)学校审核后签注同意聘任的意见，会同《专业技术职务聘任呈报表》一式二份和《专业技术职务聘任花名册》（高级、中级一式三份，初级一式二份）及职称任职资格的文件复印件或《专业技术职务任职资格评审表》原件，相应职称外语、计算机考试合格成绩原件，报区教委人事科。
(4)届满续聘由本人填写《专业技术职务聘任呈报表》一式二份、学校填报《专业技术职务聘任花名册》一式二份，提供相关续聘人员毕业证、相应及以上教师资格证、继续教育、普通话等级证原件和原聘任专业技术职务文件或《聘任呈报表》原件，报区教委人事科。
（三）解聘
1、协商一致解聘
依据渝府发〔〕37号《市人民政府关于印发事业单位试行人员聘用制度实施办法的通知》第三十三条规定，聘用单位、受聘人员双方经协商一致解除聘用合同的，受聘人员提交书面解聘申请，聘用单位出具解除被聘用人员通知书会同受聘人员书面解聘申请存入本人档案，并同时送达本人，抄送区教委人事科及人事、编制部门备案。
2、聘用单位解聘
依据渝府发〔〕37号《市人民政府关于印发事业单位试行人员聘用制度实施办法的通知》第三十四条、第三十五条聘用单位解除聘用合同，除第三十五条规定的时限外，按下列程序办理：
（1）聘用单位提出拟解聘意见以书面形式通知本人或其亲属，如无法直接通知本人或其亲属，可采用公告送达。
（2）被解聘人员或其亲属在接到拟解聘通知书15日或公告见报1个月内，有权提出申辩意见，聘用单位应认真听取本人申辩意见，并记录在案。
（3）聘用单位在进一步核实的基础上作出是否解除聘用合同的决定，正式通知拟被解聘人员。
（4）拟被解聘人员超过申辩时限未提出申辩意见，聘用单位即可解聘，出具解除被聘用人员通知书。
（5）聘用单位解除被聘用人员的通知书存入本人档案，并同时送达本人和抄送区教委人事科及人事、编制部门备案。
3、受聘人员提出解聘
依据渝府发〔〕37号《市人民政府关于印发事业单位试行人员聘用制度实施办法的通知》第三十七条规定，受聘人员提出解除聘用合同的，应提前15日向聘用单位提出书面申请，聘用单位在接到申请的15日内作出答复并处理相关事宜。聘用单位出具的解除被聘用人员通知书会同受聘人员书面解聘申请存入本人档案，并同时送达本人和抄送区教委人事科及人事、编制部门备案。在聘用单位处理相关事宜期间，受聘人员不得擅离职守。
（四）退休手续的办理
1.达到国家规定退休年龄的，到龄当月办理退休手续，有关学校应将本人签字的《退休审批表》和独生子女证书等提高退休待遇相关材料在每月10日报送区教委人事科。
2.因病丧失劳动能力办理提前退休手续的，由本人提出要求进行劳动能力鉴定的书面申请，阐述理由，填写《劳动能力鉴定表》，学校签注是否同意的明确意见，会同县级以上医院出具的疾病证明报区教委人事科审核后，送区劳动能力鉴定委员会进行劳动能力鉴定；经鉴定符合提前退休条件者，本人提出提前退休的书面申请，填写《退休审批表》，学校书面请示，并在《退休审批表》签注是否同意的明确意见，会同区劳动能力鉴定委员会的书面材料送区教委人事科，完善审批手续。
3.经审批同意退休后，按照管理权限办理退休证书，并从办理退休的次月起享受退休待遇。
（五）转正定级的办理
凡新招聘的大、中专毕业生，工作满一年（含已在区人才交流中心或区人才交流中心教育分中心办理了正式人事关系手续的新招聘人员）即可申请办理转正定级。
1．由本人提出书面申请，提交一年来的工作总结，填写《转正定级审批表》。
2．由所在学校组织教职工进行评议，，写出考核意见，填写转正定级花名册，会同本人工作总结及《事业单位新参加工作人员工资定级报批名册》及个人审批表送区教委人事科。
3.在办理转正定级的同时，根据渝府发〔2006〕133号文精神，大中专以上毕业生可高定两档薪级工资，手续按第（六）项日常增资的程序办理。
（六）日常增资的办理
1．初聘专业技术职务或晋升专业技术职务，其现行工资未达到所聘任的专业技术职务岗位工资标准的均可套入新职务岗位工资，并从聘任新职务的次月起执行。
由学校填写《区机关事业单位工作人员工资变动报批花名册》及个人审批表送区教委人事科审核、区人事局审批后执行，“审批表”存人其本人档案。
2.凡达到增加教龄津贴时间年限的（满五年、十年、二十年），均应完善增加教龄津贴审批手续。
按规定时间由学校填写《教护龄津贴报批名册》及个人审批表送区教委人事科审批，从当年1月1日起执行。
3．学校管理人员职务变动、技术工人职务变动，均应随职务变动进行岗位工资调整，并从聘任新职务的次月起执行。工资变动的审批与技术职务工资变动的审批相同。
4．在职人员取得国家承认的相应学历（学位）后，原薪级工资低于国家规定相应学历（学位）转正定级工资标准的，从取得国家承认的大中专及以上学历（学位）毕业证书的次月起，执行新参加工作人员工资定级相同学历（学位）转正定级的薪级工资标准。学校应按规定程序及时报批。
（七）死亡人员丧葬费和一次性抚恤费、遗属生活困难补助费手续的办理
1.学校写出发放死亡人员丧葬费和一次性抚恤金、享受遗属生活困难定期补助的报告。
2.学校填写《享受遗属生活困难定期补助审批表》一式三份。
3.将学校报告、《享受遗属生活困难定期补助审批表》（一式三份）会同死者生前月工资发放名册、“殡葬服务收费单”或死亡证明书、符合享受遗属生活困难定期补助条件人员的身份证（户口簿）、丧失劳动能力的鉴定材料原件及复印件送区教委人事科。
根据区府办〔1993〕1号文的规定，凡属火葬区必须实行火化，方能发放丧葬费和一次性抚恤金。
一、实施对象
全县公办中小学校、幼儿园在编在岗教职工。
二、实施时间
2020年7月县教育局完成前期准备工作。2020年8月，在全县中小学、幼儿园全面实行“县管校聘”管理改革。
三、成立领导组
组长：
常务副组长：
副组长：
四、实施步骤和时间安排
（一）准备阶段（7月中旬前）
2020年6月底前，县教育局会同县委编办、财政局核定全县教职工编制总量，会同县人社局核定各学段所有学校高级、中级、初级岗位总量。将教职工编制和各类岗位数额具体分配到校，并报县委编办、人社局、财政局备案。2020年7月，县教育局组织中小学校长及相关人员开展“县管校聘”改革研讨工作，借鉴外市、县改革经验，做好充分准备。
（二）动员部署阶段（7月下旬）
1．召开全县“县管校聘”管理改革工作动员会，安排部署改革实施工作，统一思想认识，强化责任落实，在全县中小学校、幼儿园全面推行县管校聘管理改革。2．各学校召开全体教职工大会、教师座谈会，认真组织学习相关文件精神，进一步明确任务要求、工作步骤和规范流程，加强政策宣传和舆论引导，确保政策宣传到位。
（三）制定方案阶段（8月上旬）
1．各中心学校、县直学校成立校长任组长的教职工岗位聘用工作领导组，下设竞聘组和仲裁组等工作机构。按照民主集中制原则，成员由校级领导和教师代表组成，其中教师代表由行政提名、民主推荐相结合的方式产生，领导组成员视学校规模一般由7－11人组成，在校内公示无异议后报县教育局备案。2．各单位在核定的教职工编制和岗位总额内，结合学校工作实际，坚持“按需设岗、因事设岗”的原则，设置管理、专技、教辅等岗位，明确每一岗位的职责任务、工作标准、任职条件、岗位工作量等具体事项；任何学校不得因人设岗，可设置优先聘任条件和一票否决项目；设置岗位时要满足“校内直聘和校内竞聘人数原则上达到学校教职工总数的95％，跨校竞聘、组织调剂人数原则上控制在5％以内”的总体要求；教职工岗位聘用工作实施方案和岗位设置情况要广泛征求教职工意见，经教代会和校委会表决通过，公示无异议后，报县教育局审核备案方可实施。校级领导按照干部管理权限进行聘用；中层人员根据学校实际可采取校长聘用或竞聘上岗的方式。
（四）组织竞聘阶段（8月11日—20日）
1．校内直聘
学校直接聘用对象指距退休不足三年的教职工，处于孕期、哺乳期的教职工，患有重大疾病的教职工，服务期未满的新招聘教师，当年调入本单位教职工，正在参与交流（支教）及当年交流（支教）期满返校教师，经县教育局批准选派挂职锻炼（抽调）教师，县级督学。符合校内直聘规定的教职工若不满意学校安排的岗位，可参加竞聘上岗，但不再保留原直聘岗位。直聘教职工名单须在学校公示，公示无异议后确定直聘人员名单，并存档备查。
2．校内竞聘
（1）竞聘对象：本校教职工（不含已确定的直聘人员）
（2）竞聘程序： ①公布岗位。包括岗位名称、岗位数、职责任务、工作标准、任职条件、岗位工作量等。②个人报名。教职工本人填写意向申请书，申请报名。规定时间内未提交个人申请的，视为自动放弃竞聘资格。③组织竞聘。学校按照竞聘方案组织竞聘。④公布结果。竞聘结果及时在校内公示。⑤汇总上报。学校根据聘任情况填写校内竞聘情况汇总表，并将汇总表与空岗数一并上报县教育局。乡镇中心学校学段间的转岗聘任列入校内竞聘。规模较大的学校可以组织多轮教职工竞聘，每轮结束后应当及时公布结果。为了保证公平公正，竞聘过程全程摄像备查，县教育局指派专人进行现场监督和指导。
3．跨校竞聘
（1）竞聘对象：校内竞聘未被聘任人员。
（2）竞聘范围：跨校竞聘人员可以在全县范围内有空缺岗位的学校参加竞聘。
（3）竞聘程序：①公布岗位。由县教育局根据各校校内竞聘结果公布空缺岗位。②个人报名。校内竞聘未聘教职工向空岗学校提交申请。③组织竞聘。各学校按照竞聘方案和空缺岗位情况组织竞聘。④公布结果。竞聘结果及时在校内公示。⑤汇总上报。学校聘任教职工情况和空岗数及时上报县教育局。跨校竞聘人员在同一轮竞聘中只能向一所有空岗学校提交申请。在上一轮跨校竞聘时已经聘任的人员不得再次参加竞聘。
4．组织调剂
各学校聘用工作领导组对本校已竞聘上岗人员和跨校竞聘上岗人员可综合协调，统筹安排，确定或调整其具体工作岗位。县教育局汇总全县各学校竞聘结果，结合学校教育教学实际情况，对未聘用人员进行适当的组织调剂。对未能落实聘用岗位又不服从县教育局调剂的，当年度起纳入待岗人员管理。
5．签约聘用
学校汇总各类聘用人员名单，统一在聘用学校公示5个工作日。公示期满无异议后，学校依法依规与聘用人员签订聘用合同，明确岗位职责，实施岗位管理。合同聘期一般为三年，报县教育局、县人社局备案。
6．争议处理
教职工如对竞聘工作有异议，可向本校聘用工作领导组提出书面申诉，学校聘用工作领导组给予答复处理。对学校违背政策和程序的聘任行为，将坚决予以查处，并追究相关人员责任。
五、强化考核管理
（一）建立岗位管理新机制。通过全面实施“县管校聘”管理改革，实行教职工聘用合同管理，形成长效机制，每三年为一个实施周期，逐步建立健全“岗位能上能下、人员能进能出、待遇能高能低”的岗位管理新机制，形成学校按岗用人、教职工依合同履职、双方靠合同约束的岗位管理新格局。
（二）完善教师考评制度。各学校要加强对教职工的考核工作，建立完善学校、教师、学生、家长和社会多方参与的教师考核评价机制，在实践工作中不断完善考核办法。从师德、能力、业绩、贡献等方面客观、公正地评价每一位教职工，将考核结果作为评先评优、职称评聘、绩效工资发放以及续订聘用合同等工作的重要依据。
（三）实行教师退出管理。对竞聘未上岗或因其它原因不能胜任教学岗位工作的教师，实行转岗、待岗培训或解聘的退出管理机制，并按照规定享受相应待遇。1．转岗。不适合教学岗位的，视情况转至非教学工作岗位。转岗的对象为：能力水平与所聘岗位任职条件不匹配、不能胜任岗位职责的教师、教师资格定期注册不合格或逾期不注册的人员。转至非教学工作岗位者，不得参加教师系列高一级专业技术职务评聘和岗位等级晋升。教师退出教学岗位主要以教师师德表现、工作态度和能力水平与岗位要求的匹配度为依据，退出教学岗位教师有异议的，按照规定可向学校提出申诉。2．待岗培训。对没有竞聘上岗且不服从统筹调剂安排工作的，或其他违反有关规定需待岗培训的人员，在原工作学校待岗培训；待岗培训期不超过12个月，待岗培训期内，只发放基本工资和基础性绩效工资，不享受奖励性绩效工资；待岗期间年度考核不能评为优秀等次，不得参加高一级专业技术职务评聘、岗位等级晋升和各级各类评优评先。待岗培训结束后仍未能竞聘上岗的，只发放基本工资，同时降低其专业技术岗位等级。3．解聘。有下列情形之一的，可予以解聘：1．连续旷工超过15个工作日，或者一年内累计旷工超过30个工作日的；2．连续两年年度考核不合格的；3．受到开除处分的；4．在试用期内被证明不符合本岗位要求又不同意调整其工作岗位的；5．未经聘用单位同意，擅自出国或者出国逾期不归的；6．违反工作规定或者操作规程，发生责任事故，或者失职、渎职，造成严重后果的；7．严重扰乱工作秩序，致使聘用单位或其他单位工作不能正常进行的；8．被人民法院判处拘役、有期徒刑缓刑以上刑罚的。9．丧失或撤销教师资格的；10．法律、法规规定的其他情形的；符合解聘条件的，学校与受聘人员根据相关条款终止岗位合同，解除人事聘用合同。
六、有关情况说明
（一）校级领导、中层、班主任工作量
1．校级领导、中层要带头满课时工作量工作，校长、副校长、中层授课时数分别不少于所任教学科教师标准工作量的1／4、1／3、1／2。不达规定课时工作量的，不得参加高一级教师系列专业技术职务评聘、岗位等级晋升。2．班主任工作在发放班主任津贴后，班主任工作量按当地教师标准课时工作量的1／4—1／3计入教师基本工作量。
（二）关于教辅、工勤技能人员
1．教师在处室、教学实验、图书、电化教育、卫生保健、后勤保障服务等主要从事教辅、工勤工作，不在一线上课或虽上课但课时量不足所任教学科教师标准工作量一半的，不得参加高一级教师系列专业技术职务评聘、岗位等级晋升。2．实施县管校聘后教师中主要从事教辅、工勤岗位的情况各单位报教育局备案，今后各学校不得再随意增加。
（三）孕期、产期、哺乳期和重大疾病人员
1．孕期、产期、哺乳期人员须提供县级及以上医院的诊断证明及有关诊断材料。2．重大疾病指患有在现医疗条件下短时间内难以治愈的重病，重大疾病人员须提供县级及以上医院的诊断证明及有关诊断材料（原始病历、病假期间的所有配药单据、发票等材料），重大疾病人员按规定执行病假工资的，在核定编制时不占用学校的编制。
一、“五制”改革的主要做法
（一）院长竞聘制。在乡镇卫生院院长公开竞聘中，各县（市）均成立以分管领导为组长、相关部门为成员的卫生院院长公开竞聘领导小组，并下设办公室、评审组、宣传组、命题组、监督组，全面负责竞聘工作。整个竞聘过程包括公告、报名、资格审查、笔试、治院策略演讲、综合考评、公示等7个环节。每一个环节都按严密的程序，由纪委、组织、人事等部门组成的监督组全程监督，宣传、广电等部门组成的宣传组在县有线电视台、有线广播适时报道，接受社会监督。同时，原任院长在竞聘前一律免去职务，真正体现了人才选拔的公开、公正、公平、透明。对竞聘上岗的院长管理上，实行任期目标管理，县卫生局与竞聘上岗的院长签订3年的聘用合同（包括6个月的试用期）。试用期满考核不合格、年度考核不合格或任期满后，对其院长岗位重新进行公开竞聘，实现了岗位、责任、目标、管理的统一。
（二）岗位责任制。按照卫生资源“合理配置、科学调配、因事设岗、依岗定责”的原则，首先对乡镇卫生院服务功能、业务范围，进行科学设岗，即中心卫生院设岗8—10人，职工10—15人；一般卫生院设岗5—8人，职工8—12人。其次按照每个岗位的工作实际，确定岗位职责和工作目标，制定岗位目标责任书，全面实行岗位目标责任制管理，避免人浮于事的现象，实现了人员有岗位、岗位有目标、考核有依据。
（三）全员聘用制。按照乡镇卫生院职工全员聘用制实施方案，坚持公开、公平、公正、协商一致的原则，竞争上岗，双向选择。由职工[！]个人提出申请，通过政治素质和业务技能考评、卫生院职工测评，由院长择优聘用，被聘用人员由院长发给聘书，聘期3年。未聘用的人员按待岗对待，待岗期限为半年，半年内待岗人员不参与医院内部分配，待岗期满仍未被聘用，按离岗处理。
（四）绩效工资制。卫生院内部分配坚持按劳分配和生产要素参与分配的原则，以职工出勤、下乡、技能、承担工作量、接诊人次为依据，推行“固定+浮动”的管理办法，对乡镇卫生院院长根据《乡镇卫生院院长聘用合同》，对年度考核合格的院长其工资按现行的工资标准执行，并享受卫生院年终结余的20%作为奖励待遇；对考核不合格，完不成目标任务的，按照聘用合同，免去卫生院院长职务，其院长岗位面向本县卫生系统公开竞聘。对卫生院职工按照签订的《岗位目标管理责任书》实行量化管理，每月进行一次考核，作为职工年度考核结果，以此为依据，将职工全部工资的30%作为绩效工资进行合理分配，使职工收入与技术水平、服务态度、工作实绩和劳动贡献挂钩，拉开了分配档次。
（五）资格准入制。自实施“五制”改革后，严禁非卫生技术人员进入乡镇卫生院工作。在职未取得执业资格的卫生技术人员，不得安排聘任到医护岗位，不得直接参与医护工作，限期三年内通过全国医师执业或护士资格考试，取得资格证。新参加工作的大中专毕业生，限期三年内通过全国执业医师或护士资格考试，三年内不得直接从事医护工作。三年内取不到职业资格证的医护人员暂不聘任，按照待岗对待，不享受医院内部分配。
二、“五制”改革的成效
一是管理水平有了提升，业务范围不断拓展。乡镇卫生院的管理自下放到院长，工作主动性得到提高，自主创新意识明显增强。在强化内部管理的同时，想方设法开展新业务，拓展业务范围，同时积极开展人员培训和进修，使一些闲置设备全部投入使用，并发挥效益。
二是职工工作积极性提高
摘要：JCI标准是全世界公认的医疗服务标准，代表了医院服务和医院管理的最高水平。其中的SQE章节对医院人力资源管理有着重要的指导意义。通过JCI标准，理清中外医院人力资源管理上的差别，找出不足，优化我国医院人力资源管理。
关键词 ：JCI SQE 医院人力资源管理
JCI是国际医疗卫生机构认证联合委员会，该标准是全世界公认的医疗服务标准，代表了医院服务和医院管理的最高水平。JCI 标准主要关注的是医院的医疗质量、患者安全及其不断改进与提高。其中，它对人力资源管理的要求非常贴近实际，其核心为员工的资格与教育(SQE) 。主要包括医院领导和各部门协同制定实施员工的招聘计划，重视对员工任职能力的记录工作，提供在职教育和培训机会。特别重要的是与医疗质量和患者安全紧密相关的资质要求。
一、JCI视角下中外医院人力资源管理差别
1.安全性。JCI标准十分重视医疗安全。在指标体系中安全指标数量上比较多，质量上，如果关键指标未达标，就要采取一票否决制，JCI整个认证活动将终止。最明显的是体现在对资质的要求上。我国对于不同医疗服务的提供还基于“职称”规定，并且管理不够细化。JCI标准对医生的资格认定、授权有着严格的规定。例如对于医生护理的学历证明和执业资格证书，一定要通过网上或者人事档案中核实才有效。
2.同质性。JCI 标准强调对同一对象应该是同样要求。对不同编制人员的要求是一样的。我国医院目前一般存在多种编制。对于编制外人员要求放松或者交由外包公司管理。JCI标准对各种编制人员一视同仁。例如消防和心肺复苏对全院员工都作出了要求。另外对不同时段进入的新员工，培训的要求也是一样的。在JCI的标准要求下，医院不光对大批量新毕业生入职培训做了全面的入职培训要求，对于零散入院的新员工也做了要求。
3.连贯性。JCI 的认证先是基线评估、后是模拟检查、再是正式检查，如果不行，三个月后再检查，基本合格的要对改进的问题有计划并不定时抽检，三年要复检，复检通不过去除资格。应用PDCA 方法，强调持续改进。例如员工的学历、资质跟随人员知识技能的提高是不断变化的，因此需要根据实际情况进行评估后授权。
二、SQE 标准下的医院人力资源管理
JCI认证有利于提高医院管理水平。人员资格与教育是其中比较重要的一部分。结合SQE标准进行医院人力资源管理，可以发现现有工作的不足，提高医疗人员满意度，向患者提供更优质的医疗服务。
1.严把招聘关。细化岗位职责，JCI 标准指出，详尽的岗位职责是招聘的前提，只有清楚了解各个岗位需要的任职资格，才能提出合理的招聘需求及甄选标准；制定科学合理的招聘流程，人员需求需要院领导和各科室领导共同提出，共同对应聘者进行甄选考核，人力资源部负责组织和牵头工作；对应聘者提供材料进行严格核实，医疗行业不同于其他行业，医疗安全应给予十分重视，根据JCI标准人力资源部应认真应聘者学历证书、执业证书、其他上岗证认真审核入档。
2.加强培训。SQE 7 别强调了所有人员在被聘任之前要接受岗前培训并且详细的举例出需要的培训内容: “包括介绍医疗机构、所分配科室或部门的情况以及他们将要从事的具体岗位职责。”另外院内感染、消防安全等也是岗前培训中不可或缺的部分。与岗前培训同样重要的就是SQE 8 中提到的:“每个员工接受持续的在职教育以及其他教育和培训，保持或提高各自的技能和知识水平”。主动为员工提供新技能、新知识的培训。由于医疗人员排班的特殊性，现场教学组织相对较难，可以通过网络课程设定必修和选修课程，提高培训可行性。
3.建立员工档案。SQE 标准中要求医疗机构有一套有效的收集、评价员工的程序即员工资格的确认、岗位职责的设定、工作的绩效考核、教育培训的提供和参与，以确保每位员工为患者服务的资格和能力。按照SQE标准，应为全院所有员工建立员工档案，不同于传统的人事档案，主要内容包括相关证书、岗位职责、考核评价、教育培训和其他。特别要注意的是，JCI考核注重持续改进的过程。无论员工的相关证书、岗位职责、考核标准还是培训记录都是变化的，员工档案也要相对应适时更新，保证记录的准确性和可靠性。
参考文献
[1]王羽.美国医疗机构评审国际联合委员会医院评审标准(第3 版)[M].北京: 中国协和医科大学出版社,2008
[ 2 ]莫秋兰等．结合J C I 国际标准谈医院人力资源管理[ J ] .现代医院,2008,8(4):115-116
JCI是国际医疗卫生机构认证联合委员会，该标准是全世界公认的医疗服务标准，代表了医院服务和医院管理的最高水平。JCI 标准主要关注的是医院的医疗质量、患者安全及其不断改进与提高。其中，它对人力资源管理的要求非常贴近实际，其核心为员工的资格与教育（SQE） 。主要包括医院领导和各部门协同制定实施员工的招聘计划，重视对员工任职能力的记录工作，提供在职教育和培训机会。特别重要的是与医疗质量和患者安全紧密相关的资质要求。
一、JCI视角下中外医院人力资源管理差别
1.安全性。JCI标准十分重视医疗安全。在指标体系中安全指标数量上比较多，质量上，如果关键指标未达标，就要采取一票否决制，JCI整个认证活动将终止。最明显的是体现在对资质的要求上。我国对于不同医疗服务的提供还基于“职称”规定，并且管理不够细化。JCI标准对医生的资格认定、授权有着严格的规定。例如对于医生护理的学历证明和执业资格证书，一定要通过网上或者人事档案中核实才有效。
2.同质性。JCI 标准强调对同一对象应该是同样要求。对不同编制人员的要求是一样的。我国医院目前一般存在多种编制。对于编制外人员要求放松或者交由外包公司管理。JCI标准对各种编制人员一视同仁。例如消防和心肺复苏对全院员工都作出了要求。另外对不同时段进入的新员工，培训的要求也是一样的。在JCI的标准要求下，医院不光对大批量新毕业生入职培训做了全面的入职培训要求，对于零散入院的新员工也做了要求。
3.连贯性。JCI 的认证先是基线评估、后是模拟检查、再是正式检查，如果不行，三个月后再检查，基本合格的要对改进的问题有计划并不定时抽检，三年要复检，复检通不过去除资格。应用PDCA 方法，强调持续改进。例如员工的学历、资质跟随人员知识技能的提高是不断变化的，因此需要根据实际情况进行评估后授权。
二、SQE 标准下的医院人力资源管理
JCI认证有利于提高医院管理水平。人员资格与教育是其中比较重要的一部分。结合SQE标准进行医院人力资源管理，可以发现现有工作的不足，提高医疗人员满意度，向患者提供更优质的医疗服务。
1.严把招聘关。细化岗位职责，JCI 标准指出，详尽的岗位职责是招聘的前提，只有清楚了解各个岗位需要的任职资格，才能提出合理的招聘需求及甄选标准;制定科学合理的招聘流程，人员需求需要院领导和各科室领导共同提出，共同对应聘者进行甄选考核，人力资源部负责组织和牵头工作;对应聘者提供材料进行严格核实，医疗行业不同于其他行业，医疗安全应给予十分重视，根据JCI标准人力资源部应认真应聘者学历证书、执业证书、其他上岗证认真审核入档。
2.加强培训。SQE 7 别强调了所有人员在被聘任之前要接受岗前培训并且详细的举例出需要的培训内容： “包括介绍医疗机构、所分配科室或部门的情况以及他们将要从事的具体岗位职责。”另外院内感染、消防安全等也是岗前培训中不可或缺的部分。与岗前培训同样重要的就是SQE 8 中提到的：“每个员工接受持续的在职教育以及其他教育和培训，保持或提高各自的技能和知识水平”。主动为员工提供新技能、新知识的培训。由于医疗人员排班的特殊性，现场教学组织相对较难，可以通过网络课程设定必修和选修课程，提高培训可行性。
3.建立员工档案。SQE 标准中要求医疗机构有一套有效的收集、评价员工的程序即员工资格的确认、岗位职责的设定、工作的绩效考核、教育培训的提供和参与，以确保每位员工为患者服务的资格和能力。按照SQE标准，应为全院所有员工建立员工档案，不同于传统的人事档案，主要内容包括相关证书、岗位职责、考核评价、教育培训和其他。特别要注意的是，JCI考核注重持续改进的过程。无论员工的相关证书、岗位职责、考核标准还是培训记录都是变化的，员工档案也要相对应适时更新，保证记录的准确性和可靠性。
关键词:医院 人力资源管理 以人为本
中图分类号:C962 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)05-211-02
随着人民文化生活水平的不断提高,人民群众对医疗卫生的需求也不断增加。但就目前医院的管理现状看,还有很多管理跟不上当前形势的发展,特别是在人力资源管理上,还留有很重的计划经济痕迹,这在很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高,制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。如何搞好医院人力资源管理与开发,已成为各医院管理者和社会关注的一个重要课题。
一、医院人力资源管理是医院发展之必然
(一)人力资源管理必然要取代传统人事管理
传统的人事管理只是把人当做一种单位的“成本”,强调员工现有知识和技能的应用,不注重员工个人工作设计和个人今后发展。而人力资源管理则把人当做是一种“资源”,重视员工潜力的开发和个人职业生涯的规划与发展。人力资源管理与传统人事管理的区别是:
1.传统人事管理的特点是以“事”为中心,只见“事”,不见“人”,只见某一方面,而不见人与事的整体性、系统性,强调“事”的单一方面的静态的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”;而现代人力资源管理以“人”为核心,强调一种动态的、心理、意识的调节和开发,管理的根本出发点是“着眼于人”。
2.市场经济以市场作为社会资源配置的一种基本手段,必然以人才竞争作为其最终和最集中的表现形式。传统的人事管理在人才管理上重点不突出,而人力资源管理,更注重人才的培养与猎取。特别是在知识经济和市场经济年代,人才竞争将更加残酷和激烈。如何培养人才、留住人才、引进人才、用好人才将成为人力资源管理的重要课题,也是一个单位能否发展的重要课题。
3.传统人事管理在人才的培养途径上比较窄,仅仅局限于正规院校教育、继续教育和在职培训等几种形式。今后的人力资源管理将是开放和动态式的,其模式更加丰富和多元化。人才的评价也将逐步社会化,如职称的评审将变为政府宏观管理,个人可自主申报,单位自主聘任。同时,社会上的各种资格考证、中介机构的技能鉴定将会越来越多,人才的评价方式将多样化。
可见,人力资源管理,是先进的管理方法,它以人为本,贴近员工。当个人被单位认同后,在心理上就会产生知遇之心,就会努力工作,想尽办法提高工作效率。所以,人力资源管理,对充分调动人的积极性,开发人的潜能和创造性,具有重大的作用。传统的人事管理必然要被人力资源管理所取代。
(二)人力资源管理是现代医院生存与发展的根本保证
人力资源是医院的战略性资源,它是一切资源中,第一可宝贵的核心资源,单位中的其他资源都是人力资源的附属资源。一个单位、一个医院的生存与发展,取决于它对核心资源的管理,它是一个单位长期兴旺发达的重要保证。宝洁公司前任董事长Richard Deupree说过:“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下,把我们的人带走,我们的公司会垮掉;相反,如果你拿走我们的资金、厂房及品牌,而留下我们的人,10年内我们将重建一切。”可以看出人力资源管理是一个单位、企业发展的根本保证。
医院是知识、技术密集的单位,其员工是医院最大的资本,是服务患者创造经济效益的源泉,这就决定了医院必须要采用人力资源管理理论。同时,医疗人才的特点也决定了医院人力资源管理的特殊性。管理大师彼得・德鲁克提出:知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率;另一方面他们本身具备较强的学习知识和创新知识的能力,与一般员工相比,属于知识型员工,他们热爱这份具有挑战性的工作,把攻克难关看作一种乐趣,作为个人自身价值的展现,并强烈期望得到社会的承认与尊重。这是因为他们所从事的不是简单重复性工作,而是具有高风险、不断探索创新、负有重大责任的一项工作,需要发挥个人主观能动性,才能去应对各种可能发生的情况。这些都体现了医学人才的特点,也决定了医院人力资源管理的特殊性。因此,也就更加说明了人力资源管理是现代医院生存与发展的根本保证,是医院发展之必然。
二、医院人力资源管理中存在的问题及原因分析
(一)医院人力资源管理中存在的主问题
1.人才激励机制的缺位。在计划经济向市场经济转型中,医院的人才激励机制出现了空缺,多年的工资福利制度一直在延续,没有得到很好的改变,其带来的问题是:(1)医院经济管理水平落后,运作成本高,盈利水平低;(2)多年的老医院,离退休人员比例较大,负担重;(3)激励机制差,生产力不能得到充分发挥,医院员工的工资水平偏低。20世纪80―90年代,国有医院与非国有单位相比,在住房、退休金、医疗等方面留有优势。但从目前看,这些优势已逐渐被弱化了,人才激励的优势显然已不存在。
2.缺乏科学的绩效评估体系。现在,医院仍然被国家列为事业单位,大部分医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度,医院自己没有系统的绩效评估体系。不论什么专业,什么层次的人员,都在使用统一的考核标准,所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统,难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献和实际工作能力。这样的考核必然会流于形式,考核结果与员工的聘任使用难以挂钩,不利于调动员工的积极性,操作不好反而会影响员工的积极性。
(二)医院人力资源管理中存在问题的原因分析
1.对人力资源管理缺乏重视,配套政策没有落实。在人力资源管理工作中,一些医院领导自觉参与积极性不高,主动性不强,虽然有部分管理措施,但是没有落到实处。究其原因就是:“公立医院”的架子还没有彻底放下来,在制定总体发展战略的指导思想上,总是把物质资源的配置放在首位,竭力增资增量,而对人才资源的配置和开发只是轻描淡写,一笔而过,不是未雨绸缪,而是临渴掘井。在调查中发现,有些医院的职工不知道本单位有人才引进的措施;有的医院虽然有引进人才的计划,但是没有落到实处。大多数医院没有稳定的招聘渠道,在很多情况下是等人才主动上门应聘,校园招聘、网络招聘、中介招聘等方法都没有得到使用。人才招聘渠道的限制,严重影响了人才引进的质量和数量。
2.人力资源管理人员的素质亟待提高。目前,很多医院人力资源管理者,都是从计划经济时代的人事管理延续下来的,没有经过专门的院校培训。我们认为搞好人力资源管理,首先要强调管理者本人的素质的提高,要懂管理理论,要有实际的培训经验。一个医院搞得好不好,关键是管理者。因为管理者占医院员工总数的5%~10%,而他们的作用却远远超过90%~95%的员工在医院组织中的作用。所以,管理者的好坏,直接影响到医院人力资源的开发与管理,直接关系到医院的生存与发展。领导者做的好,必然带领员工做的好,如果做的不好,员工也就很难做好,因为管理者在群体中起着引导、指导的作用。如果管理者没有新的观念、新的方法,只用老一套来管理员工,必将导致医院的人力资源开发与管理工作陷入困境。
三、搞好医院人力资源管理与开发的基本对策
(一)创新医院人力资源管理的激励机制
1.在具体的激励的方法上,可建立以聘用、聘任制为基础的用人制度。一是强化并完善专业技术职务聘任工作,实行评聘分离,增强员工的职业责任感。二是推行中层干部聘任制,鼓励并创造条件让高层次、高学历人员参与管理。三是建立和完善灵活的人员入口新机制,只要能力强,有实际经验就可聘任和录用。
2.建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度。选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关,只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度,并通过实实在在的实施,才能选拔和使用到与所需岗位相匹配的优秀人才,才能为诸如薪酬待遇、培训发展等其他人力资源管理工作奠定良好的基础。所谓公开,就是对于所需要的人才,既要善于内部的公开选拔任用,又要敢于面向社会公开招聘。在内部选拔时,不仅要看到人才已有的成绩和经验,更要看到他的基本素质、发展潜力和培养价值。面向社会公开招聘时,要拓宽用人渠道,敢于打破单位、行业、地区界限,增加透明度,为各类不同的人才提供和创造发展机遇。所谓平等,就是不论内部选拔还是面向社会公开招聘,都要做到一视同仁。中国有句古话叫“英雄不问出处”,只要符合招聘的岗位要求,具备基本的学历、资历和工作经验,就都应该让其应聘,为其提供平等参与的机会。所谓竞争和择优,就是要允许一个岗位有多人应聘,通过优胜劣汰来选拔与岗位相匹配的最佳人选。要做到公开、平等、竞争、择优地选人用人,必须做好工作分析、岗位评价,制定岗位说明书和岗位规范等基础性工作。同时,在选拔人才时要严格按照招聘程序运作,完成规定的考试、考核、考查内容,这样才能够确保招聘到高素质的优秀人才。
(二)建立公正、公平、合理的薪酬体系
薪酬是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。薪酬分配得当,既可节约医院的人力成本,又可以调动员工的积极性,从而能使医院保持一个良好的效益。如果薪酬分配不当,不仅导致员工满意度低,工作情绪低落,而且还会导致人员流失,工作效率和整体效益下降,甚至可威胁到医院的生存与发展。因此,在现代医院管理中,建立公正、公平、合理的薪酬体系显得尤为重要。
薪酬体系的公正与公平,就是薪酬的设计与结构以及水平必须建立在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核等基础之上,真正体现按劳分配与兼顾公平的原则。“平均绝不是公平”,在实际的薪酬分配中,实行按劳分配,要敢于根据不同的工作态度,工作能力和工作业绩拉开分配档次,其标准要向优秀人才和能力、水平、贡献十分突出的技术和管理骨干倾斜,体现一流人才,一流业绩,一流报酬,突出人才价值,使每位职工投入的劳动,在分配中得到真正的体现,激发医护人员的积极性和创造性。这样做的目的,一方面是对员工劳动价值的肯定,另一方面,也是稳定和吸引优秀人才的主要措施。薪酬方案的设计,可以根据医院实际,灵活选用排序法、分类套级法、元素比较法、因素评分法等科学评价方法,确定岗位贡献和岗位价值。
薪酬体系合理就是指医院在制定薪酬战略与政策时,要考虑三个方面的因素:(1)内部因素,即保持薪酬管理的内部一致性,要用科学适用的方法确定岗位对于医院的贡献和价值大小,使员工感到薪酬体系合理。(2)外部因素,是指薪酬水平与医院外部的市场是否一致,使员工感到在与相同行业工作人员相比具有公平性。(3)自身因素,是指薪酬体系是否具有激励性,能否反映出个人努力程度的不同,带来的薪酬也不同(包括个人资历、工作经验、个人能力等)。
(三)搞好员工职业生涯规划,为员工提供良好的发展空间
职业是指人们在社会生活中,所从事的以获得物质报酬作为自己主要生活来源,并能满足自己精神需求,在社会分工中具有专门技能的工作。医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体,必须为每一位员工提供一个不断成长以及挖掘个人潜力和发挥特长的机会,通过为员工提供良好的个人发展空间,让他们获得事业上的成功与满足。依据马斯洛的人的需求层次理论可以看到,人的需求是从低向高逐步升华的,随着医院的发展,个人能力的提高,员工由最初的生理需求,向着自我实现层次方向发展变化,当达到了一定层次时,不仅仅考虑自己能在医院拿多少钱挣多少工资,而是更加关注自己在这个医院的工作环境、管理制度以及个人能否得到怎样的锻炼,得到怎样的升迁,医院会给个人一个怎样的发展平台等等。医院要不断开拓创新,引进新技术、新项目,使医院始终站在专业学科的最前沿,让员工到风口浪尖上去锻炼,施展他们的才华。这样,员工才能体会到医院对他们是关心的、是尊重的。事实也证明,只有员工的发展与成功,才能有医院的发展与成功。医院只要为员工作长远考虑,员工也会为医院作长远考虑,实现医院与员工的共同发展。这一点在医院的人力资源管理中是必须明确的。
(四)努力提高人力资源整体素质,搞好全员培训
1.培训是知识更新的需要,是与时俱进的需要。由于科技不断进步,新理论、新知识、新技术层出不穷,当代科技进步的速度惊人,计算机和网络技术在全球的普遍应用仅仅用了20多年,它是科技飞速前进的一个典型例子。人们只有不断接受培训,才能跟上时代前进的步伐。
2.培训是自身生存和发展的需要。科技的进步使社会阶层不断发生变化,随着“知识”的不断升值,财富分配的轴心发生偏转,知识资本(智力资本)逐渐得到社会的认可,学习和培训也因此成为人们的一种需求,为生存和发展所必须。我国知识经济已见端倪,知识经济时代对人的素质提出了全新的要求,如果长期不能获取新知识就可能失业,甚至沦为“乞丐”。相反,占有知识并不断创新则可能成为富翁。人们要改善自身的地位,必须不断地接受培训。
3.培训是提高个人竞争力和增强医院竞争力的需要。知识经济时代,知识的无限性、易老化性(易陈旧性)日益明显,知识的生命周期在变短,人们已拥有的知识作为商品的价值会随着新知识、新技术、新工艺的产生而变得一文不值。同时,知识经济时代是一个竞争的时代,是一个主要靠知识和智力取胜的时代,个人竞争力取决于个人对知识的占有和应用,医院的竞争力表现为整体人员素质的高低,谁的人员素质高谁就拥有未来。因此,客观上要求每一个人要不断地接受培训,增长知识,增长才干。
4.培训是医学发展的需要,是生命科学迅速发展的要求。21世纪是生命科学的世纪,众所周知,医学与生命科学关系十分密切,据专家推测,约有5000余种疾病与遗传有关,这表明随着生命科学研究的深入,对于生命现象的认识和对疾病的诊断治疗必将有重大的进展,甚至突破。因此,每个医务工作者,必须紧跟生命科学前进的脚步,不断学习、实践和创新。
在这里我们还必须澄清两种错误的认识:一是认为人力资源是自然形成的,其能力是先天固有的,无须培训;二是即使能力不足,需要培养,也是医院不得已而为之的事情,是一种消费成本。现代观点认为,人力资源培训它是一种投资,而不是一种消费。人力资源能力主要是通过后天获得的,人力资源能力通过后天的培训,使人力资本实现增值。
【中图分类号】R473 【文献标识码】A 【文章编号】1004―7484（2013）09―0374―01
2010年4月至今，我院的优质护理服务创建工作有计划、分步骤地有序实施，至2011年底，医院优质护理服务试点工作覆盖了内、外、骨、ICU等9个病区，覆盖率达53.8%，优质护理工作取得了阶段性的进展。为了进一步扎实和持续推进优质护理服务工作，推广先进的护理管理理念，提高管理水平，改革护理模式，全面落实护理职责，强化护理服务内涵建设，真正为病人提供优质、高效、满意的护理服务，护理部在全院范围内开展了试点病区责任组长竞聘工作，通过两年的实践，收到了良好的效果，现介绍如下：
1 实施方法
1.1制定任职条件。大专以上学历，护师任职3年以上或主管护师职称，具有爱岗敬业的精神。
1.2确定竞聘程序与方法。（1）公开竞聘。本着公开，公平，公正资源的原则，本人提出书面申请。（2）考试。科内理论考试成绩及护理部考试成绩相结合。（3）应聘演讲。以“我如何当好一个责任组长”为主题5min的应聘发言。（4）综合考察：根据考试成绩，应聘演讲，历年来的工作表现及量化考核成绩进行综合考察。
1.3聘任上岗。发聘任书，签订任期内工作目标责任状，聘期半年，根据考核结果实行淘汰制，任职期间上长白班，增加岗位津贴，根据工作完成情况给予奖励或罚款。并作为今后选拔护士长的条件之一。
1.4工作内容。负责新病人的接待，所有病人的健康教育，心理护理，基础护理工作，传、帮、带本组低年资护士，护士长不在时，行使护士长职权。
1.5严格考评。护理部随即抽查各项工作落实情况，结合终末质量检查纳入考核，并每月进行病人满意度调查（调查表为我院自制，包括对护理人员服务态度、人员环境介绍、疾病知识、用药知识、基础护理、服务质量等10项内容的评价）
2 结果
通过全面的考核，全院护理质量明显提高，病人满意度达97.51%（见表1），与竞聘前同期相比，P
3 讨论
3.1责任组长竞聘上岗，实行岗位淘汰制、工资待遇优厚、得到晋升机会及与病人沟通过程中体现的专业价值，获得事业归属感是激发护士工作热情的激励因素[1]。而要当好一个责任组长，除具备扎实的理论基础外还要有丰富的人文社会科学知识，了解医学、护理发展的新动态，促使护士不断学习，完善各学科知识，提高学历层次。现在我院40岁以下的护士85%参加了护理专业大专，本科自学考试及函授学习，全院护理人员大专学历者占46.5%，本科学历占11.8%。
3.2提高优质护理病区的临床护理质量。病人满意度是医院管理中的一项重要的评价内容。为了正确评价护士的工作，采用满意度调查与质量检查相结合的方法进行考评。各项护理指标明显上升，与上年同期比较，经X2检验p
3.3建立病区护理责任组长，是我院护理部实行护理管理改革的一项新举措。护理部将根据医院实际，对当选的责任组长进行统一培训，并按照职责要求，落实各项工作，以进一步提高病房的各项护理质量和护理管理水平。责任组长竞聘不仅为护理人员展现自我提供了平台，充分调动了大家的积极性和主动性，展示了她们的才能，也使竞聘者能客观地剖析自己的优缺点， 明确努力的方向，对护理工作有了更清晰的定位，更好地推动我院创新护理理念和服务的发展，为医院护理事业的发展奠定良好的基础。护理部将定期对责任组长开展工作考核，加强监督与管理，将此项工作作为“优质护理服务工程”的长效机制落到实处，真正实现医院护理质量的提升。
参考文献：
[1] 曾，李秀云，等597名护士对各项激励因素需求的调查分析.中华护理杂志，2003，38（8）：635-637
关键词：柔性管理；人力资源；高校附属医院
中图分类号：R197.32 文献标识码：A 文章编号：1006-4311(2012)02-0095-02
0 引言
21世纪是知识经济时代，也是人才激烈竞争的时代。高校附属医院做为知识密集型行业，如何利用人才优势参与医疗市场的竞争，是人力资源管理部门面临的重大课题，也是医院求生存、求发展的根本所在。因此，高校附属医院在此挑战下，应把人力资源管理建设作为医院发展的首要战略来抓，以柔性管理模式对人力资源进行有效开发和管理，实现从传统的人事行政管理向现代人力资源管理的转变，从而达到医院利益的最大化。
1 高校医院人力资源管理的现状
1.1 高校医院人力资源的特殊性管理大师德鲁克提出：“知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作效率，另一方面本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。”高校附属医院的人力资源多属知识型员工，他们更在意实现自身价值，期望得到社会的承认与尊重，他们更热衷于具有挑战性的工作，把攻关克难看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。如果医院的发展与个人职业生涯规划不能相吻合，他们会重新选择适合自己的新工作，挑战自我，实现自我价值。
1.2 医院人力资源管理的现行政策和制度首先，许多医院还未真正成为医疗市场的的主体，运行仍受行政部门的干预，尚无完整的人力资源管理权力。其次，大多医院的人力资源管理还相对保持着粗放式管理，其职责仍局限在员工招聘、业绩考核、薪酬管理、职称评定、培训等事务性范畴，忽视了员工人本化的管理，即调动员工的内在积极性和自觉性、开发员工的潜能、员工在医院内部的合理流动、倾听员工的意见和建议等。三是很多医院管理者仍把人只是看作是一种单纯性的成本，忽视了人才的创造和增值作用，缺乏人才的风险管理意识，而在医疗事业中，知识型员工即集中又流动性很大，尤其是核心人才。
1.3 人力资源规划的缺失医院是知识型员工聚集的地方，如果想在自己的专业出成果，需要不断学习，终身学习。而不少医院缺乏人才投入观念，忽视对人力资源的再培训、再规划；或者是有机会的话，也是对有成绩的员工施行培养，缺失了对中青年知识型员工的有计划、有步骤的实施教育和培养，没有形成一种教育培养体系，任其自由发展。这样员工在自己的努力之下，如果成功，其缺失对其工作的医院的一种依赖和感情，缺乏归属感。如果有单位能体现其精神和物质价值，其必趋之。
1.4 薪酬管理制度的现状高校医院实行的是国家事业单位的工资制度，职务、职称与薪酬密切相关。而职称的晋升目前主要侧重于论文和科研成果的多少。但医学是一种实践性很强的工作，在I临床中很多经验丰富，技术水平高，在患者和医院有较高知名度的员工，因工作繁忙或家庭负担重无暇写论文和进行科研，或未受过系统训练写不出论文和进行不了科研，从而晋升不了职称。而有些年轻的硕士、博士毕业的员工，平时不重视临床工作，对工作和病人敷衍了事，忙于查资料写论文，职称晋升的很快。
1.5 人员流动机制不完善高校医院是事业单位性质，隶属于行政部门，没有真正意义上的人事自，“人浮于事”、“难进难出”等现象成为医院发展的瓶颈，而医疗市场的激烈、变化的竞争，必须实现人力资源的合理配置，实现员工各尽其职、各尽其才，实现人才的优化配置和发展，立足于现代的知识经济时代。
2 人力资源柔性管理方式的探索
2.1 柔性管理的内涵在20世纪50年代，西方学者将柔性管理思想引进现代管理工作中，柔性管理主要包括生产管理和人力资源管理，人力资源柔性管理主要指利用一定的方式、方法、手段或技术，增强组织对人力资源变化的应变能力的一种管理行为。
2.2 人力资源柔性管理的特点人力资源柔性管理的最大特点在于它不是依靠行政命令，而是靠民主管理、权利平等、人性尊严去调动每个成员发自内心的主动性、积极性和创造性，其本质是以人为中心，注重人的情感需要的管理模式，也可称为人性化管理目，它重视人的因素，在管理行为上尊重员工的尊严，讲究激励和情感的投入。
2.3 人力资源柔性管理在高校医院管理中的应用
2.3.1 柔性的管理策略高校医院是一个刚性色彩比较浓厚的组织，其本身有一套完整而严密的组织架构、运作流程及奖惩制度。相对于公式化的管理，由于医院员工是一群有自身的专业特长，有强烈的自主意识，人员流动性较强，人力资源有很强的共享性。对此，柔性管理是在刚性管理的基础上，即严格的制度化管理之上对管理方法和管理思想的升华，建立健全的规章制度，完善的工作绩效评价系统，使目标的达成情况与报酬有机地结合起来，使员工切实完成岗位职责。柔性管理战略是更多的采取一种弹性控制方式，通过系统的方法对医院人力资源现状和历史进行认识和评估，对未来人力资源的供给和需求进行短期、中期和长期的预测，针对预测结果制定满足未来需要的行动策略方案；细化岗位评价，完善工作分析，推行员工聘任制，由行政人用关系向平等协商的聘任关系转变。
2.3.2 柔性的职业规划柔性管理强调对员工进行人性化管理，注重员工个性发展，通过对优秀人才进行相应的职业规划，使每个人能够明确自己现时的工作目标，将要达到的目标，以及达到这些目标需要具备何种技术、能力和条件等。通过这些详细的规划，为每位员工提供施展才华的舞台，让其充分体现自我价值，为他们提供各个需要层次上的满足感，使他们的低层次物质需要逐步提高到自我价值实现的精神方面的高级需求，以形成各显其能、人尽其才的局面。
2.3.3 柔性的薪酬体系在科学定编设岗的基础上，应建立动态的薪酬分配体系。在设计薪酬管理方案时，融入柔性管理思想，在评价员工绩效时充分考虑各类员工的工作性质、工作量等多种因素，对那些科技含量高、风险大的岗位，如果硬性将其工作置做为薪酬依据，必将挫伤他们的积极性，因此，建立定性考核与定量考核相结合的绩效评价系统，将员工的岗位、业绩和报酬统一起来，切实加大对技术含量高、风险责任大、工作强度大、工作业绩突出的员工的分配力度，通过有效的柔性薪酬制度吸引更多的人才，又可充分调动员工的积极性。
2.3.4 柔性的激励机制柔性管理突出员工在组织中的主体作用，以精神或愿景激励和释放员工的积极性，针对高校医院的特殊性，建立适合医院发展的柔性激励机制是人力资源管理的有效环节，医院应制订一些政策，如：高层次人才的岗位聘任、薪酬待遇、福利等的倾斜：医院定期选拔优秀学科带头人和中青年学术骨干，给予科研、出国研修等政策鼓励；对各类人才事迹的宣传和激励，不断激发各类人才的工作热情；针对同一专业人才拥挤现象，将专业细化，让德才兼备的高层次人才做学科带头人，做大做强工作平台，施
展其才华，激发内在动力；加大对科研教学的投资力度，建造培训中心和科教大楼，配备一流的实验设备，建造一流的图书馆等，形成浓厚的学习氛围，使知识型员工置身于其中得到陶冶和提高，不忍离开。
2.3.5 柔性的医院文化医院文化是医院一种精神动力和文化资源，是其在长期的发展过程中形成的共同价值观念、思维方式和行为规范。良好的医院文化是员工成长发展的营养剂。一个医院有什么样的精神、价值观和经营理念，就决定这个医院有什么样的组织结构、经营方式、管理制度、员工队伍和服务质量。管理者应借助人力资源柔性管理的观念和技术激励员工，每年通过举办医院文化节、开展丰富多彩的文体活动等多种形式丰富员工的精神生活，提高员工的素质与文化品味，增加员工的归属感和医院的凝聚力：另外通过开展医院文化论坛、青年大讲堂活动，邀请国内知名学者来院讲学、外出参观、学习、考察等形式，进行潜移默化的文化熏陶，培养员工的团队精神和忘我工作的作风、勇于奉献的工作态度，从而能够保持医院的发展后劲和可持续发展的动力。
2.3.6 柔性的人员流动机制整合人力资源是医院管理的一项重要内容，人力资源跨部门、跨组织的岗位流动是人力资源柔性管理的重要体现和要求，医院可通过各级各类人才的流动来优化人力资源的配置，医院内临床科技人员的转岗、交流，特别是中青年员工的轮转不失为一种人才流动，培养人才的一种方式。此种方式使临床员工有全科意识，不偏失；5―10年后基础达到一定程度后。根据医院发展方向，科室重点项目，制定员工考核标准，根据考核情况再定专科，充分发挥专长和能力，使他们各尽其职，各尽其能，各尽其才，真正成为医院发展的中流砥柱。
参考文献：
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关键词：非盈利性医院；薪酬管理；薪酬设计
一、引言
医院按照分类管理分为盈利性医院和非盈利性医院，现在医疗单位之间的竞争日趋激烈。然而，竞争归根到底是人才的竞争，而科学合理的薪酬体系设计是医院进行人力资源管理的重要内容。濮阳市妇幼保健院是一所非盈利性医院，发展速度快，效益好，在管理方面值得借鉴。下面以该单位薪酬管理的实际做法来探索我国非盈利性医院薪酬管理体系设计问题。
二、濮阳市妇幼保健院的薪酬体系设计分析
1.薪酬体系设计原则
(1)公平原则。一是横向公平，即薪酬设计标准、尺度一致；二是向临床一线倾斜，向关键岗位倾斜，向高风险、高技术、贡献大的岗位人员倾斜。
(2)经济性原则。 一是随着医院发展，职工待遇不断增加，同时也要保障医院结余的增加，保持医院可持续发展。二是薪酬设计充分体现国家（政府）、单位、个人三方面利益。
(3)激励原则。一是加大对高层次人才的激励机制，针对高层次人次，如学科带头人、技术拔尖人才，实行一人一策，除在薪酬上给予倾斜外，重视辅薪酬和非经济性薪酬的作用，如委以重任、住房补贴、提供进修学习机会等。二是坚持物质激励和精神激励相结合。
(4)以绩效考核为基础原则。根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量大小等不同情况，将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分配因素，逐步建立岗位绩效工资体系，按岗定酬、岗薪一致、岗变薪变、绩优薪优。薪酬制度改革与人事制度改革相结合，加强薪酬与绩效的联系，医院的绩效工资分配要体现竞争性、激励性、经济性和合法性。
2.薪酬设计实施步骤
(1)实行人事制度改革。实行人事制度改革是实现绩效考核、薪酬改革的必备条件，只有转换单位用人机制，实现由身份管理向岗位管理的转变，才能真正调动各类人员的积极性、创造性，为此，濮阳市妇幼保健院在薪酬改革前期首先在全院推行了人事制度改革。
一是实行定员定岗。根据医院的床位数、门诊量、住院人次等数据，核定各科室的岗位及人员数，建立一套适合本医院特点的组织体系和岗位设置，也就是说要坚持按需设岗、精简高效。二是开展工作分析与工作评价。其中包括编写岗位说明书、制定岗位规范等，对医院内各类岗位的劳动价值进行评价，做到岗位职责明确、任职条件清楚、权限使用清晰。三是推行中层干部竞争上岗。在濮阳市率先对全院所有科室正职、副职、护士长岗位进行公开竞争上岗，按照德才兼备、注重实绩、群众公认的原则，在竞争中制定了“四个不唯”的要求，即不唯学历、不唯资历、不唯职称、不唯身份，只重实绩，只要符合竞聘的基本条件，即可报名参加竞聘。通过竞聘上岗，一批德才兼备的优秀干部脱颖而出，该院中层干部的年龄结构、文化结构、专业结构等都得到了进一步优化。中层干部的平均年龄由43岁降到37岁，6名青年骨干通过竞聘走上了中层岗位，3名副科级干部、2名护士长落聘。四是实行全员聘任。打破原身份，由中层及职工实行双向选择，竞争上岗，通过竞聘，目前该院5名技术骨干享受到低职高聘的待遇，3名副高级职称人员因达不到岗位要求而降为主治医师使用，另有2名职工落聘。五是设定年度工作目标，进行目标管理。建立 “以目标任务为导向、以科室分工为基础、以业务工作为载体、以制度机制为保障、以考核奖惩为动力”的目标管理机制，细化指标，明确责任，规范管理，年初通过层层签订综合目标管理责任书、平安医院建设目标责任书等，形成“人人心中有目标，个个肩上有责任”的管理机制，确保各项工作高效运行。
(2)制定完善的绩效考核方案。科学的绩效考核是对职工的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估，为薪酬决策提供依据。该院制定了《濮阳市妇幼保健院绩效考核标准》，成立了“绩效考核委员会”，下设行政、医疗、护理、总务后勤、财务工作5个考评小组，按照百分制进行考核。在考核中，一是严格按照其工作质量、工作效率、职业道德等进行综合考核；二是分类别与分层次考核：医院有医、药、护、技、管理等不同职称类别，各个类别中又有高、中、低职称之分，在绩效考核中对不同类型和不同职级的人员制定不同的考核标准和考核办法，合理地评价各类人才。
(3)绩效工资分配。该院在进行绩效工资分配时坚持按劳分配、优劳优酬、效率优先、兼顾公平的分配原则，体现不同岗位服务效率、服务质量和经济效率的差异性。实行院科两级管理成本核算，以收支节余为基础，结合绩效考核结果，进行绩效工资分配。
三、结语
非盈利性医院薪酬设计是为了激发医院发展的内在活力，充分调动人的工作积极性和创造性，形成充满活力、富有效率的发展局面。医院在进行薪酬体系设计时既要考虑对外竞争性，又要照顾到内在公平性。在进行薪酬大胆改革的同时，要与医院实际情况和国家有关薪酬政策结合起来，正确处理医院积累和消费的关系。只有解放思想，与时俱进，认真落实医院科学发展观，才能保持医院快速健康可持续发展，才能保证医院薪酬设计的科学性和有效性。
参考文献：
