时间：2022-11-03 09:40:25
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关键词：薪酬问题分析对策
薪酬是企业对员工为企业所做的贡献，包括实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应回报或答谢，薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。因此，如何适应市场需要，建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案，以充分调动职工的工作积极性，最大限度地开发企业人力资源的潜能，便成为当前的重要课题。
一、问题分析
一是由于传统思想观念的影响，平均分配主义还是主要倾向。公平付薪是薪酬理论争论的一个焦点，合理而公平的劳动报酬可以充分调动大多数职工的积极兴、避免劳资纠纷。但传统观念将公平的概念绝对化，将其等同于平均、同等。导致薪酬的分配没有充分考虑工作岗位的差异性和员工对实现企业目标的贡献，关键岗位、重要岗位与一般岗位的工资差距没有拉开，其结果导致了内部的不公平。
二是薪酬分配的方式比较单一。不能根据实际工作、人员差别和岗位特点分别实施不同类型的薪酬制度，薪酬分配与岗位、员工业绩存在着脱节现象。
三是分配行为不规范。薪酬分配管理中自我约束能力不强，问题较多，如员工的工资结构不合理、奖金过低、在分配中管理者个人意识参与过多等等。
四是工作分析、职位评价工作薄弱，特别是在岗位的界定和评价方面存在误区。作为基本薪酬的决定依据更多的是行政级别或人员类别，而不是真正意义上的经过了分析和评价之后确定的岗位。如，中层管理人员都拿本相同的薪酬，理由是他们属于同一类岗位，但事实上，不同部门的中层管理人员所承受的压力以及对企业战略目标的贡献存在一定的差异，可以说他们是在同一个行政级别上，却不能说他们属于同一个等级的岗位。
五是技术骨干和重要岗位的薪酬与市场脱节，缺乏竞争力，造成管理骨干、技术骨干积极性不高，薪酬的激励作用发挥不充分，员工满意度不高。
二、对策探讨
薪酬的作用就是要激励员工充分发挥自身能力，但这些能力必须是所在岗位需要的知识和水平。因工作能力的不同而工作效果会有所不同，因此，劳动者得到的报酬也不应相同。所以应建立工作分析和职位评价制度，实行定员定编，根据员工工作能力和成果以及担当的岗位责任合理拉开分配差距，将报酬与贡献挂钩，使薪酬管理逐步摆脱经验管理，迈上科学管理的台阶。
首先要在企业的领导层中统一思想，统一认识。不断深化企业内部各项改革，主动适应社会主义市场经济的发展需要，建立了与现代企业制度相适应的劳动分配机制，在企业内部进行人事制度、用人制度、分配制度的改革，以此推动和深化企业内部分配制度的改革。
二是加强工作分析和职位评价工作。通过工作分析有利于企业内部的管理流程，合理界定部门与岗位的工作职责，同时针对具体岗位的任职资格、工作条件、权限以及任职者所应具备的知识技能等要求的分析，从岗位本身明确了对组织发展的相对重要性及对其任职人的要求，在此基础上实行岗位工资制，建立起以岗定薪、岗动薪动、一岗多薪的宽带薪酬体系，充分发挥薪酬的激励作用。
三是完善企业考核制度。薪酬制度的有效实施是以科学的考核制度为依托的。薪酬体系作为激励机制的重要组成部分，但其本身只具有对人才的吸引和短期的激励作用，只有将薪酬与企业绩效管理有机结合，将员工个人的成长与企业发展相融合，才能激励员工不断提升自身的综合素质。
四是制定多种薪酬分配方式。员工需求是有差异的，不同岗位、不同年龄、不同文化层次的人对需求的满足程度的感受也是不同的。有的注重工作机会的获得、有的注重物质奖励、有的注重荣誉获得，有的着眼于改善现有工作环境，因此，要想使薪酬制度发挥更大的效果，需充分了解员工需求的多样化，根据员工个体的差异，采取不同的分配制度。可采用收益分享、利润分享、股票期权，雇员持股计划等，而且在制定薪酬政策时可充分考虑短期.、中期和长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”，以充分调动员工团队的工作积极性和创造性。
【论文摘要】建立完普的企业薪酬制度，是当前企业面临的一项紧迫任务。建立科学的，系统的薪酬管理系统，对干企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要愈义。本文阐述了薪酬管理的含义及内容，分析了企业薪酬管理存在的问题，并提出了解决薪酬管理问越的对策。
薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑，，使用得当能够吸引、留住和激励人才，使用不当则可能给企业带来生存的危机。建立科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竟争优势具有重要意义。建立完善的企业薪酬制度，是当前企业面临的一项紧迫任务。一些国有企业的经营业绩出现滑坡，员工失去下作热情，人才外流.劳动争议等问题突出，其主要原因之一是企业在薪酬管理方面存在不少间题，解决好这些间题是企业经营管理中的重要课题。
1.薪酬管理含义及内容
企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。传统的薪酬管理仅具有物质报酬分配的性质，而对管理者的行为特征考虑较少。现代企业薪酬管理理念发生了实质性的变化，薪酬管理包括狭义和广义两种。按照传统的类别划分，工资、奖金和福利等物质报酬属于狄义的薪酬概念;而岗位的多样化、从事挑战性的下作、取得成就、得到认可、承担责任、获得新技能和事业发展的机会等则属于广义的薪酬概念。
企业薪酬管理主要包括以下几个方面的内容:薪酬昔理的目标，企业薪酬政策和薪酬结构等。薪酬管理目标根据企业的人力资源战略确定，具体包括三个方面:一是建立稳定饿员工队伍，吸引高素质的人才;二是激发员工的工作激情，创造高绩效;三是努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。企业薪酬政策是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针政策。而薪酬结构是企业员T之间的各种薪酬比例及其构成，主要包括;企业工资成本在不同员工之间的分配;职务和岗位工资率的确定;员工基本和浮动工资的比例及基本工资和奖励工资的调整等。
2.企业薪酬管理存在的问题
薪酬管理是企业战略管理的重要组成部分，良好的薪酬管理有助于企业战略管理的实施。但是，一些国有企业的薪酬制度不能适应形势的发展，其存在的问题卞要体现在以下几个方面:
2.1薪酬水平偏低
在市场经济和新经济条件下，企业的人才竟争首先是薪酬的竞争。薪酬是对人才价值认定的表征，体现某个人的能力和贡献并得到社会承认。而高付出低回报则抹杀人才价值.人才不可能聚集而只会流失。企业能否实现自己所期望的日标，主要取决于人才，人才的因素决定了企业在竟争中的力量。企业如果是薪酬水平偏低，则必然是不可能引进或留住人才。
2.2薪酬制度不完善
现在许多企业的考核体系还不健全，即只有在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，而且既有考核也是偏资历而轻能力的工作业绩。其次考核过程和机构也没有做到透明化.从而使得许多人员靠拉帮结派或者走关系上了较高的领导职务，最为重要的一点是，考核结构往往并没有作为支付各种薪酬的有效参考依据。
2.3薪酬体系不健全
现有的薪酬体系主要是以岗位为基础，没有和能力及个人的业绩连在一起，造成的结果是很多人为了获得相对较高的收人，注意力放在如何谋取更高的职务上，从而使自己的工作精力分散。努力程度的高低并不影响去获取较高的岗位和应得利益，奖金在很大程度上与级别和基本工资挂钩，而并没有和员工在某一时段的工作表现相联系。
2.4薪酬的激励作用难以发挥
岗位不同、甚至劳动量相差悬殊，可劳动报酬却相同或相差无几。平均主义和大锅饭的现象仍然存在。现行的岗位工资标准起点低.而绝对差额小。岗位之间的差距小，使得责任大、贡献大的关键岗位不能多得，不利于关键岗位人才的确定。显然.在其岗位的劳动量、责任、创造价值的大小等是有差别的，劳动报酬一个样就失去了岗位薪酬的激励作用。
3.解决薪酬管理问题的对策
3.1 国家政府给予支持
解决企业薪酬偏低问题可采取两方面措施:一是短期内由国家政府在薪酬成本、经营环境等方面进行支持;二是有效的提高企业的经济效益。但是，为了避免国有企业在激烈的市场竞争中遭淘汰政府部分应在短期内给予薪酬成本和经营环境方面的支持。针对我国现阶段闰有企业的中层管理人员薪酬水平低的状况，政府可以分部门、分阶段的给予企业短期资助，但同时应要求所有的国有企业实行中上层领导职务的竟聘上岗制度，因为政府给予薪酬支持必须要保证担任重要职务的是一批德才兼备的人员。让这些具备真才实学的人来运作企业，必然会使企业的效益有利于国有企业的市场制度，提高企业的总体效益，进而会使企业的薪酬水平有较为显著的提高。
3.2建立完善的薪酬管理制度
建立完善的薪酬管理制度，有利于企业各部门和岗位分清职责和权限，各种制度有章可循.奖惩分明，消除以个别领导好恶为准而发生不透明、不公平、引发员T不满的弊端。制定公开透明的业绩评价制度，工作评价要科学合理，由此建立起来的报酬制度才能公平合理.有效调动员工的积极性.使薪酬的管理纳人制度化、科学化、规范化管理的轨道。
3.3建立富有竟争力的薪酬体系
薪酬直接影响到企业在人才市场中的竞争力。只有具有竞争力的薪酬休系，企业才能吸引和留住发展所需要的各类优秀人才。薪酬体系是否合理，体现在招聘和聘任中更为突出。合理的薪酬才能占有人才和摆脱优秀人才“跳槽”而流失。企业要发展，就要建立一套适应当前人才市场竞争的薪酬体系。奖金不再以学历、工龄等资历为主要参考依据，而主要应根据承担责任的大小、工作绩效的表现来进行支付。在福利方面拉开档次，可以实行以点数为标准的一揽子福利计划，员工可以用其所获点数来自由组合购买这些福利，从而真正的发挥出福利在激励方面的作用。
3.4充分重视薪酬激励的重要作用
论文摘要:薪酬管理是人力资源管理的核心，薪酬管理制度科学合理与否，与企业核心竞争力及市场竞争力紧密相连。因此，制定科学合理的企业薪酬管理制度，对于达到最佳的激励效果，充分调动员工的积极性与主动性，是至关重要的。从这个意义上讲，有必要深入研究我国现阶段企业薪酬的管理制度。
一、问题的提出
薪酬在我国通常被称作工资，用以强调劳动力的价值。从工资制度的形式来看，我国目前的工资制度可以分为职务工资制、职能工资制和结构工资制三种。大多数企业采用结构工资制，其主要由基础工资、工龄工资、技能工资、岗位工资及津贴、福利和奖金等项目组成。从企业向员工提供的报酬形式上来看，我国企业薪酬又可以分为物质薪酬(外在薪酬)和精神薪酬(内在薪酬)，物质薪酬是以货币形式提供，而精神薪酬是以非货币形式来表现，主要包括精神满足、奖励和各种机会。目前，这两方面的薪酬制度并没有很好的结合起来，等于跋着脚走路，不利于企业业绩的提升和企业文化建设。
现阶段，薪酬制度满意状况在各类企业中的表现也不一样。根据2004年国务院发展研究中心调查资料显示，集体企业的满意度最高，员工对企业薪酬回答基本满意、很满意或非常满意的比例为82.1%，高出总体水平9.4个百分点;国有企业和国有控股企业、私营企业的薪酬满意度较低，它们回答不满意或非常不满意的比例分别是28,9%,28.5%。外资、港澳台资企业薪酬的满意度与其他性质企业差别不明显，回答基本满意、很满意或非常满意的为73,9%，比总体水平仅高出1,3个百分点。对技术人员采取最多的薪酬形式是岗位工资(70%)、奖金(55.3%)、各种津贴(48%)和职务工资(44.7%)，采取长期激励和佣金的比例较低，分别为8%和巧5%。可见，我国薪酬制度设计仍有许多不尽人意的地方，只注重短期利益，缺乏长期激励机制，不利于企业员工队伍的稳定及企业与员工的融合度，制约了企业持续、稳定地发展。
科学合理地制定企业薪酬制度，是企业发展的关键性因素之一。科学合理的薪酬制度不但能有效地激发员工的积极性，主动性，增强企业团队合作精神，使员工能够自主地、不遗余力地为企业目标奋斗，提高企业效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济下吸引和留住一支高素质、具有竞争力的员工队伍，最终提高企业核心竞争力，为企业长期发展提供源源不断的动力，研究我国企业薪酬管理制度具有重要的现实意义。
二、我闯企业薪刻管理制度的缺陷介析
〔一)忽视薪酬体系中的“内在薪酬”。
常见的关于人的需要满足与激励之间的关系研究表明，在人的诸多需求中，金钱只能满足某些需求而不是全部需求，成就、权利或者自我实现属于员工的精神需求，他们对激励人的行为有很重要的作用，但却不能通过物质刺激得到满足。对此，现代薪酬管中注意将培养雇员的忠诚和赋权作为重要手段之一，让员工感到自己是企业的拥有者，从自身利益出发去关心企业的效益与发展。许多新的薪酬管理方式的出现，如间接薪酬和非货币工资份额增加、工资等级宽波段化、工资度量中突出技能和业绩贡献，以及让员工参与工作评估和定价过程，都是这种努力的结果。然而，在我国企业薪酬管理制度设计中，大多数企业忽略或未注意到内在薪酬的存在及对企业发展的重要作用。
内在薪酬是员工从工作本身中得到的满足，对员工的激励作用不可小忽视。大多数企业内在薪酬较低，主要表现在:①员工的工作大都不具有挑战性，公司中除了部分掌握核心技术的战略员工外，其他员工一般从事较为机械性的工作，往往很乏味;②员工接受培训的机会较少，公司在人力资本上的投人(主要是培训等)很少，没有充分认识到人力资本投资对企业发展的重要性;③员工发展的渠道不畅，导致有些员工对前途信心不足;④公司在尊重员工、服务员工上做得不够，突出表现在企业对员工的日常生活、休假安排等方面考虑甚少。
由于上述原因，员工对企业的认同性较差，缺乏责任感、成就感和归属感，影响了企业核心竞争力，很难避免员工流失，直接或间接地影响了企业的经济效益和发展目标。
(二)对资本认识不足，未将薪酬管理提高到“人力资本运营”的战略高度。
21世纪，知识已成为企业提高核心竞争力的主要动因，作为知识主体的人力资源其地位和作用已逐渐超过物质资源、金融资源而成为企业的核心资源。但是，企业关注的主要对象往往是少数中高级管理者，而忽视了大多数员工。根据2004年国务院发展研究中心中国企业人力资源管理发展报告结果显示，我国多数企业人均月收入在800一1500元之间，所占比例为70.8%，这些低收入者连维持日常生活都很困难，如何让这些员工有心思关注企业发展?企业的经营绩效也与其自身利益关联度不大，他们只是被动地、机械地工作，使人力资源管理还处于低级化阶段。
由于很多企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，导致高素质员工为了达到自己的期望值，就不间断地“跳槽”，从而制约了企业长远发展，人力资本补偿和激励不足已成为企业用人失败的普遍性问题。
按照现代人力资源管理要求，企业应通过人力资本产权的个人自主性，来解决企业的激励机制问题。企业应将员工作为企业的参与者和共同投资者，将薪酬管理纳人人力资本运营的高度，问题将会发生实质性的变化。就其人力资本产权收益来说，其包含了对企业的剩余索取权、职权和晋升权等。员工如果享有剩余索取权，就能更有效地激励人力资本所有者的警觉，使之尽可能地发现和创造企业的获利机会，也会最大限度地减少企业的监督成本，从而实现企业价值最大化的经营目标。对企业的剩余索取权可以通过年薪制和期权制两种人力资本定价机制来体现。
真正意义上的年薪制是提高人力资本开发与使用的经济效率有效的途径，它使人力资本具有参与分配的特权，它能满足人力资本的报酬要求，实行充分的激励，这种年薪制与企业总体经济效益密切相关。
人力资本股份期权制的特点是人力资本产权所有者按约定价格购进未来一定时期内公司股份的权利。如此一来，人力资本产权所有者就会想方设法使企业增值，增值越大，赚得越多，股份期权恰恰迎合了人的本性，它的回报是“无限额”的。你想要多大的回报，就要付出多大努力。期权制度不仅把人力资本产权所有者的个人利益与企业的整体利益完全捆绑在一起，而且把人力资本与企业的未来发展直接联系在一起，这是面向未来、面向发展的人力资本定价和报酬制度，但我国只有极少数企业引人了这种管理制度。
(三)将企业薪酬视为纯支出，薪酬与企业绩效关联度不强。
我国企业在薪酬管理的思想观念中存在着一种错误倾向，认为增加厂房设备投资可以扩充企业实力，这些财富可以永久性的属于企业所有者所有;而企业支付的薪酬是企业的纯支出，没有留在企业中，属于企业资源的流失，减少了企业所有者的利益。因此，企业在成本核算方面，总是千方百计地降低员工待遇条件，但对企业非人力资源的投资热情很高;企业员工的薪酬标准也未随着企业的业绩变化而得到改善。这种短期行为，无异于杀鸡取卵，断绝了企业发展的源动力。
由于我国企业管理者缺乏对薪酬管理制度的正确认识，制定员工薪酬时注重绝对数而忽视相对数，导致企业利润率不断提高，而员工薪酬增长率却相对下降，形成了员工与企业发展两分离现象。这样很容易形成企业所有者、管理者与员工之间利益冲突和目标的不一致，企业很难进人良性发展轨道。当矛盾难以协调时，往往导致优秀员工的流失，职工队伍的不稳定。一方面加大了企业培训成本，另一方面新员工熟悉企业、掌握业务流程也需要一个磨合期，将对企业经营效益产生很大的负面效应，并可能形成不良的企业文化。因此，企业对薪酬管理制度设计必须突出员工薪酬与企业绩效的正相关关系。
(四)现代薪酬管理理念、方法与技术导人不足。
传统的企业薪酬管理方式已经不适应经济发展要求，需要引人现代企业薪酬管理制度。然而，我国企业在现代薪酬管理理念、方法和技术上的把握不足，对现金计划薪酬体系设计不完善，缺乏员工多通道生涯发展的薪酬规划。主要原因在于国有企业的所有权、管理权与剩余索取权不明晰，委托—链条过长，企业薪酬管理制度多带有行政化色彩，使企业推行现代企业管理制度，引人现代薪酬管理制度难度较大;私有企业的家族式经营模式绝对控制着企业的剩余索取权和控制权，家族企业本应从家族以外引进高管人员和专业技术人员，使企业薪酬管理按照市场需求运作。国有企业难以割舍的与政府之间的“脐带”关系，家族企业天然的封闭特性，使他们本能地反对现代企业薪酬管理制度。结果是企业员工薪酬缺乏激励机制，企业员工缺乏对企业管理的参与性，对企业发展意识淡漠，导致企业凝聚力下降，企业缺乏团队合作精神。
三、企业薪刻管理制度优化的路径分析
(一)实行经营者年薪报酬制度。
经营者年薪制是指企业以年为度量单位确定经营者的报酬，并以其经营成果发放风险收人的工资制度。年薪制具体执行方案有多种多样，一般的做法是将经营者的收入分为基本薪金和风险收入，基本薪金属于固定收入，与企业经营业绩没有直接关系;而风险收人属于非固定收入，可塑性较大，主要视企业经营业绩情况而定，对企业经营者激励与约束较强。这一方案的设计关键在于基本薪金与风险收人的比例，固定的基本薪金收人不宜过高，否则，年薪制对企业经营者失去约束力与激励作用。风险收人与企业经营业绩之间的换算系数设计也是一个难题，系数过高，增加了企业人力资源成本，影响了企业资金积累速度;系数过低，容易导致经营者通过其他非正当途径谋求收入。企业如果加强监督力度，一方面增加了监督成本，另一方面经营者从任何一个途径都得不到预期收人时，往往会另谋职业。无论哪种选择对企业来说，都是不利的。风险收人系数的确定可以参照成功企业的做法，结合本企业发展战略及收益比率，合理而又科学地制定风险收人系数。风险收人部分除了与当年企业经营绩效挂钩，也可以设计与企业长期发展战略目标相结合，使企业经营者成为企业利益相关者和合伙人，关注企业经营状况，为企业发展不遗余力地努力工作。
企业推行年薪制，强化了对经营者业绩考核，调动了企业经营者的积极性与创造性，增强了他们对企业盈亏的责任感，最重要的是企业经营者对企业的贡献得到肯定，增强了成就感，这又进一步激励经营者对企业发展的责任感和努力工作，使其薪酬报酬与企业经营绩效形成良性互动，促进企业持续稳定地增长。
(二)推行股票期权激励机制。
股票期权是以合同方式授予持有人在预定时间内(有效期或行权期)按照约定的价格(行权价)购买一定数量的公司股票的选择权力。它的运作机制为:提供期权一经理人员努力工作，以实现企业价值最大化一股价上扬一经理人员行权一从市价与行权价差价中获利。这样，经理人员的业绩能够通过股价充分反映出来，经理人员越努力，公司股价越高，经理人员能从股票期权中获得更多的报酬。股票期权并不是股票，它有如下特征:股票期权是一种权力而非义务，股票期权只有在行权价低于行权时本公司股票的市场价时才有意义。一般认为，经营者股票期权具有激励、吸引和留住经营者三大功能。同时，推行企业员工持股计划，使企业员工利益与企业经营业绩的市场表现紧密联系在一起，促使员工被动、机械地工作变为更加积极主动地关心企业发展，激发企业员工的工作热情与责任感。
我国企业推行经营者股票期权制，有利于减少企业成本，激励经营者的努力程度与创造力。企业经营者只有不断努力进取，不断改善企业经营管理水平，不断降低企业经营成本，优化资源配置，使企业经营绩效有良好表现，才能促使股票价格不断上涨，他们所持有的股票价值才能得以实现。企业实行股票期权制度对企业而言，有利于促进企业战略目标实现，经营者不在为了短期利益采取损害企业长期发展做法，经营者只有在企业长期得到持续发展的情况下，他们的利益才能得到实现。因此，企业经营者关注的是企业长期利益的实现，使其个人利益与企业经营目标相一致。
(三)重视内在薪酬。
根据马斯洛五个需求层次理论，人们的需求具有层次性与差别性，物质需求在人们追求价值过程中处于较低层次。在基本生活条件没有得到满足的情况下，物质激励有着很强的激励作用。当人们基本物质得到满足以后，物质薪酬(外在薪酬)的激励作用就会越来越小，而精神薪酬(内在薪酬)的需求要求越来越高，逐渐成为薪酬体系中重要而又不可或缺的组成部分。因此，在我国社会由“温饱型社会”向“全面小康型社会”过渡之时，内在薪酬的地位越来越突出。特别是在一些科技型企业与服务行业，员工知识层次相对较高，实现个人价值欲望比较强烈，企业单纯依靠物质薪酬很难收到良好效果，需要采取外在薪酬与内在薪酬相结合的方式。
论文摘要:薪酬管理是现代企业人力资源管理中的一个重要环节，在吸引人才、激励人才和留住人才方面起着至关重要的作用。通过对上海一家房地产有限公司的薪酬体系进行个案研究和探索，找出该体系中存在的问题，并提出分析和解决方案。文章力图通过个案研究来阐释房地产界薪酬管理的内在规律，进而为提高房地产界薪酬管理制度提出有效的方法。
0引言
在当今“人才时代”，企业员工素质的差异在某种程度上导致了企业之间的差异。而薪酬是吸引外部人才和留住内部人才最有力的工具。采用什么样薪酬管理体系提高企业管理效率，是企业在激烈的市场竞争中必须面临的紧迫问题。笔者试图通过对一家房地产公司薪酬制度的个案研究来探视其中的内在规律，提出合理的改进建议，提升房地产界的薪酬管理制度。
1房地产公司薪酬管理的现状分析
上海某房地产有限公司是一家实力雄厚、机制灵活，拥有现代经营管理模式的房地产开发企业。在公司成立初期，薪酬对公司员工确实起到了激励作用，但是随着社会进步，外部环境的变化，公司的薪酬管理制度也出现了一些弊端，原有的薪酬制度满足不了日益增长的员工需要。如何改变弊端，提高员工的工作积极性，广泛的吸引人才，提升公司核心竞争力等等，都是公司高层决策者必须面对的问题。
1.1公司薪酬体系的优点
（1)公司现行的工资制度比较适用和合理。由于公司现行的工资制度是房地产行业普遍采用和比较完善的工资管理及分配制度，具有一定的实用性。现行的工资管理办法比较完善，能够保证劳动工资管理工作有秩序地正常运作，保证企业生产经营活动的正常开展。
(2)津贴、福利的发放与管理严格遵照明确的规章制度。公司的规章制度明确规定公司各个级别所享受的各种津贴和福利。对公司员工的津贴和福利的评价在给予统一的标准的情况下给予一定的宽限度，即有利于保证公司员工的利益，同时又起到激励和管理员工的作用。
(3)绩效评估等各项工作，都能在具体部门的积极工作下有条不紊地进行。公司在评价员工业绩方面有多种灵活的方法。绩效考核评估是由各部门的主管根据员工在当前考勤期内的表现来进行评估，具有一定的专业性。
1. 2公司薪酬体系的缺陷
从上面的分析可以知道，公司现行工资制度是比较适用和合理的。但随着公司的发展，行业竞争程度的不断加强，通过和同行的几家公司的薪酬体系的对比中，可以看出公司薪酬制度上就出现了明显的不足，主要体现在以下几个方面。
(1)对现代薪酬管理理念的认识不足。在公司传统的工资分配观念中，分配给员工的物质报酬体现了房地产企业的特点，着重于员工群体的物质报酬补偿感及收人稳定感，而对员工的行为特征考虑较少。但是对许多管理与技术人才来说，薪酬水平的高低并不是第一位的，起决定作用的是企业能否为其提供公平竞争、优胜劣汰的事业发展空间。而在实际中，公司在用人机制上论资排辈现象严重，对人才的使用力度不够。再加上公司的绩效考评体系远未达到科学有效的程度，因此“干好干坏一个样”的现象时有发生，在缺乏公平感、成就感、被尊重感的情况下，人才的效用大打折扣。
(2)分配制度与劳动力市场价值脱节。公司在薪酬分配体系上存在的最大问题是薪酬分配体系与市场劳动力价位脱节，薪酬分配的激励作用未得到充分发挥，影响了广大员工的工作热情与工作效率，从而影响着公司核心竞争力的提高。例如公司对销售人员的工资分配制度存在着较大的问题。销售人员是公司现有员工的主体，对销售人员的工资分配制度是公司薪酬分配体系中十分重要的组成部分。但长期在分配体制上向中层职位倾斜，忽视了销售职位的价值，忽视了对职位人员素质要求的价值，违背了劳动力市场价值的规律，总体上激励作用没有体现出来。
(3)薪酬分配体系对员工的激励作用弱化。在薪酬分配体系上流于形式化和程序化，在薪酬结构中死的东西较多，活的东西较少。工资部分基本上与企业经营业绩、员工个人绩效脱钩，成为保健性因素。
(4)薪酬的竞争力不足。公司的整体薪酬水平在行业中属于偏低水平。再由于公司前几年业绩上的一些间题，公司自2000年起没有做过大的薪酬调整，而近几年房地产行业发展迅速，行业薪酬水平增涨。因此员工对于现阶段的薪酬体系表示出相当的不满。
2公司薪酬制度存在问题的分析
（1）企业领导层对薪酬的激励作用的认识滞后。在公司建立初期，管理层在制定薪酬规定时也考虑了薪酬的激励作用，但由于刚开始公司的规模较小，存在着各种间题，特别是在经济上的问题，所以公司薪酬的激励作用只能与当时的环境相适应。但是由于公司在接下来的几年内迅速发展，其经济实力已远远大于从前，而薪酬制度也有一定程度上的改变，却由于管理层对于激励作用认识的落后，并没有在薪酬的奖励方面做改动，使员工工作热情受到一定的打击。
（2)员工薪酬的市场价值体现不足。薪酬的多少从一定程度上来说体现了员工的市场价值。因此，薪酬的高低就应该与员工个人的市场价值相联系，但是在现实情况下，员工的薪酬仍不可能完全体现员工的价值，只能是像价值规律那样在理论价值的周围浮动，这样就会使得员工的个人选择受其影响。公司中员工的薪酬状况处于同时期同一部门之间的中下游，但是人员的实际的市场价值却由于经济发展等原因已高于从前，因此，对于员工来说，他们自己会进行一定的纵向对比，一旦发现可以更好体现自己价值的机会就会离开原有的公司。
(3)“人才强企”战略尚未得到真正体现。人才作为一种特殊的资源在现代社会的发展中起着关键作用。公司的管理层在公司建立时，同样也考虑了“人才强企”的问题。在公司建立的初期，运用现在的薪酬管理制度也吸引到了大批的人才。一旦人才的价值和他所得到的薪酬在一定程度上不能划上等号的话，人才就会出现流失。而现阶段，公司的薪酬制度还是按以前的方案来实行。因此在人才吸引和留住人才上不:具有与公司实力相应的竞争力。公司根据市场变化进行薪酬体系的调整已是势在必行。
3构建合理的薪酬体系
3. 1薪酬体系实施原则和措施的改进
薪酬体系实施应本着分析的原则，对每个员工的上岗素质能力进行评估，从学历、司龄、胜任力等等方面来分析这样的人群的分布范围、所占比率以及可能带来的负面影响。在实施的过程中应结合当前的市场因素，对每个职位都有相应的职位说明书，职位的薪酬范围。对于现阶段超过任职能力要求的，但其工资实际收人偏低的员工，公司可考虑职位的晋升或者一次性支付一定的奖金，但不提升其固定工资。
3. 2员工工作绞效考核办法的改进
员工的工作绩效是确定员工工作能力及工作成果的最有力的数据。不同的工作业绩决定了员工收人的不同，以及工作发展的不同。只有提供公开、公正、公平的绩效考核制度，才能真正的体现员工的个人价值。公司在进行绩效考核时因注意:
(1)提高绩效考核的效度和信度。一个良好的绩效考核体系应满足两个条件，即有效性和可靠性。有效性是指在测度某一指标时所能够达到的准确程度;可靠性是指其每次使用时能够产生同一结果的程度。企业要参考现阶段同行业的考核办法，确定有效、可行的评价标准。在考核过程中，员工与评价结果之间的关系不能泄露。同时企业的管理者还要把握好绩效评价的频率，过多的考核，只会带来相反的作用。在完成能效考核后，得出的绩效评价不仅仅是对员工做出评价，更重要的是，因把业绩评价与薪酬奖罚制度结合，达到业绩考核的最终目的。
(2)绩效考核办法。公司原先对员工的考评由所在部门主管、经理考评，具有主观性，缺乏公证性，所以公司在改进薪酬管理时，也对绩效考评进行改进。绩效考评由人力资源部与各部门主管、经理联合考评。在考核前要以职务分析中的职务规范和职务说明为依据制定绩效考核标准。再与被考核者进行沟通，以使标准能够被共同认同。在考核时，将员工实际工作绩效与组织期望进行对比和衡量，然后根据对比的结果来评定员工的工作绩效。在考核完成后将考核的结果以报告形式回馈给被考核者。最后根据员工的业绩表现以及任职能力评估结果，决定每位员工的具体工资。对于不符合工作要求的员工，可支付岗位工资的下限或低于下限的工资，对于表现良好及以上者，支付岗位标准工资或高于标准工资。
3. 3公司福利的改革
公司目前员工的福利主要由下述两方面组成社会保障福利，即基本的养老保险、医疗保险、住房公积金以及失业保险，以及公司提供的商业保险、福利购房组成。
在原来的员工收人体系中，福利只占其一小部分，并且公司提供的福利措施与同行其它公司并没有什么区别，但其福利的幅度没有同行的公司的宽松。在新的薪酬标准中，公司可以加强福利激励员工中的作用，把一些原来只是管理层可以享受的福利在一定范围和程度上给予优秀员工。同时对该类福利的发放也采取灵活的措施，强调人员的替换性，即该种福利的享受是在员工不断努力工作的条件下得到的，若有更优秀的员工，则该种福利给予更优秀的员工。
4结束语
（1）企业薪酬管理必须坚持以科学的薪酬管理理论为指导。企业的薪酬管理是和企业的发展密切相关的，没有好的薪酬管理理论的指导，可能企业在一定时期内可以顺利的发展壮大。但是从长远的角度来说，那些只经过简单考虑就决定的薪酬管理模式是很难与企业的发展过程相适应的，因此只有在科学的薪酬管理理论下进行薪酬管理，才可能建立良好的薪酬管理体制，才能在企业的发展过程中不断的科学的改进薪酬体制，才能使企业发展更加顺利。
(2)薪酬管理一定要从本企业的特点和实践情况出发。薪酬管理的理论必须和企业的实际相结合才能产生作用。然而正如同十个手指头各不相同那样，企业的状况也是复杂多样。这样一来，各个企业的薪酬管理只有从自己企业的角度出发，结合实际建立自己的薪酬制度，并同时在企业的发展中根据需要进行不断的改进，不断的变化。只有这样才能在留住本企业人才的同时继续吸收更多的人才。
论文关键词：电网企业；人力资源管理；薪酬管理；绩效导向
随着电力行业市场化改革的不断加深，电网企业各个方面都面临着挑战，只有建立有效的薪酬管理体系，充分发挥人力资本的功效，提高组织和管理效率，才能在竞争日趋激烈的电网市场中谋求发展[1]。本文通过总结薪酬管理的意义和作用，结合电网企业实际现状，分析目前电网企业薪酬管理体系中存在的问题，并给出改进思路和建议。
一、薪酬管理的意义和作用
电网企业的薪酬管理体系是企业管理的有机组成，也是直接影响团队凝聚力和员工工作积极性至关重要的因素，关系到企业管理水平、管理效力的全面提高和企业经济效益的不断优化。同时，薪酬管理作为一种激励措施，可以有效调动人才积极性，吸引优秀人才的加入。薪酬管理除其最基本的员工生活保障功能之外，还具有激励和调节功能。
1.激励功能
企业通过工资及其它津贴、福利的发放，对员工的个人的素质、能力、工作态度和业绩等情况客观地给以定量化评价。科学、合理的薪酬制度可以激发员工内心的满足感、成就感，促使员工以更大的热情投入工作，调动员工更高的工作积极性和创造性，从而提高工作效能，最终为企业带来更多的成果和效益。从员工层面考虑，薪酬是对员工劳动付出的回报，是员工社会价值的具体体现，薪酬管理制度的实施能够有效激励员工努力工作，更好地体现其自身价值；从企业层面考虑，薪酬制度将公司抽象的企业文化以及未来战略发展目标通过具体的奖惩制度展示出来。对于和企业战略目标相悖的员工行为，企业通过薪酬制度给予惩罚和约束；对于有效推动公司战略发展的员工行为，企业又通过薪酬制度给予鼓励和表彰。因此，薪酬管理体系通过对员工的价值认同和及时回报，给予员工有效的激励，并促进企业的业绩增长和战略目标的实现。
2.调节功能
薪酬的分配方式和差别化待遇模式是企业实现人力资源优化配置、员工合理流动和重组的必要保障。一方面，通过薪酬分配的调节，实现企业管理目标，将企业管理者和经营者的意图导向传递给员工，引导员工进行合理有序的流动，从而提高企业整体的劳动生产效率与效益；另一方面，合理的薪酬管理体系是实现公司中长期发展战略的重要保障，是电网企业管理体制改革调整的需要，是电网企业获得良好效率和经济效益的需要，是实现电网企业以人为本和谐发展的需要，是电网企业吸引人才和留住人才的需要。
综上所述，对薪酬管理问题的研究是企业的一项重要、基础性的工作。同时和谐发展理念客观上要求企业必须坚持以人为本，关注企业职工的生活和薪酬分配问题，使职工的个人利益与企业的命运紧密联系起来。企业薪酬水平的高低、薪酬分配机制是否科学合理往往直接影响员工的归属感、认同感和关注企业成长，尽心本职工作的积极性，进而影响到电网企业未来的发展。有鉴于此，加强电网企业中的薪酬管理，一方面可以使企业管理层充分调动员工的工作积极性，及时发现企业中存在问题，加强经营管理，并总结经验教训，从而不断提高企业的生产效率与经济效益；另一方面，能够促进电网企业增强公司凝聚力、提升企业竞争力，以及实现长远战略目标。
二、电网企业薪酬制度现存问题
在我国，人力资源管理的工作开展相对较晚，对于电网企业来说，同样存在对薪酬管理的重视程度不足的问题。如何根据形势的变化，及时地调整和改革薪酬分配制度，完善薪酬分配体系，规范行为成为电网企业的重要问题。目前，电网企业在薪酬管理方面主要存在以下问题：
1.工资管理工作不到位
目前电网企业薪酬管理的理念、模式等方面存在一定的差异，同时，一些企业盲目发放福利，不按照规范进行薪酬统计的现象也不时发生。如何切实加强工资的归口管理工作，合理推行薪酬预算管理，确保工资发放有序成为和谐薪酬分配亟待解决的问题。
2.薪酬管理缺少与之相匹配的科学的绩效考核制度
目前电网企业中大多实行的是线性的薪酬管理制度，没有明确的考核机制相配合，员工随着技术和经验的提高，对薪酬分配的期望逐渐增加，薪酬水平与员工的贡献价值不能挂钩，直接影响员工工作的积极性。部分电网企业在绩效考核中常常沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核方式，且缺乏规范、定量的员工绩效考核体系，使分配的激励功能不足，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度的存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效促进员工围绕企业的战略与目标开展工作。
3.薪酬管理方式与员工的需求层次不适应
对关键岗位、关键技术人才的激励不够，其薪酬往往低于市场价值，难以吸引和留住稀缺人才。对不同职位人才价值的重视程度不够，员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，由于级别评定大多只与学历、职称有关，所以一些能力强而学历低的核心骨干会感到不公平。分配方式仍然比较单一，对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享机制，很难使员工为企业长远利益着想。
三、电网企业薪酬管理工作改进建议
电网企业如何根据新形势、新环境下薪酬管理体系的现状，结合理论研究，制定出符合公司未来发展战略的功效型挂钩办法；积极探索并建立既符合电网企业特点的，能够有效解决各种薪酬分配的新问题，又能充分调动员工积极性，充分发挥工资分配的杠杆作用，从而进一步提高公司效益的薪酬管理体系，显得十分重要。有鉴于此，现提出以下建议以改进电网企业的薪酬管理体系。
1.充分发挥薪酬管理的经济杠杆作用
薪酬制度的制定应以激励人才、提高公司的竞争力为基本要求。建立关键人才保留制度，主要目的是激励和吸引在电网企业战略发展过程中需要的各类稀缺人才，稳定和激励现有骨干人才，增强电网企业在人才市场上的竞争力，提高公司的经营业绩。对于能够为企业战略目标的实现起推动作用的核心人才和骨干技术人才实行关键人才保留制度，同时核心人才要在待遇、管理等方面和一般员工采取区别对待的方式。因此，通过建立严格的核心人才选拔机制，挑选最合适的员工，使薪酬作为企业内部最有效、最主要的经济激励杠杆，确保关键人才保留制度真正用于最关键的岗位、最关键的员工。
2.重新梳理公司的岗位职能，建立完整清晰的岗位评价体系
确定不同岗位对公司的贡献程度，建立公平、竞争、激励的薪酬管理体系；针对不同的岗位职能，设计多样化薪酬分配形式，在分配上拉开差距，并适度向骨干人员倾斜。在建立一个以绩效为向导的薪酬管理体系过程中，首先应进行相应的职位评价，其根本目的是确定企业各个岗位相对价值的大小，以工作成果作为评价的客观依据。同时，职位的评价结果——薪点，又是调整薪酬制度的理论基础，对提高电网企业的薪酬管理水平起着至关重要的作用。其次，在以岗位评价为前提下的薪酬体系建立过程中，把公司内环境所建立起的机制作为重点，再加之外环境，使考虑因素更加全面。总之，要根据公司未来发展的战略目标和具体岗位的特殊性质建立全面的绩效评价指标，并将考核奖结果与薪酬分配相挂钩，这样才能使建立起的以绩效为导向的薪酬管理体系发挥其考核的根本作用，达到真正的评价目的。
3.建立绩效导向的薪酬管理体系
建立起以绩效为导向的新薪酬体系制度可以使现有的薪酬体系内容更加丰富充实，同时，又可以让绩效考核的目的明确突出。制定科学合理的绩效考核制度，将绩效考核作为真实反应员工业绩的手段，客观合理的评价员工的态度、贡献大小等，并将其与薪酬挂钩，同时将对员工的要求融合到考核体系中，引导员工产生企业所期望的行为。通过电网企业较为成熟的薪酬管理与优良完备的绩效考核相结合，来完善和推动两者相辅相承的发展模式。更新绩效考核评价办法，把客观、真实的测评结果作为员工薪酬分配的重要参考因素之一，这样可促进薪酬分配的激励约束机制得以正常发挥。
4.建立动态的薪酬结构，实行弹利
将绩效导向的薪酬管理体系调整为一种动态管理状态，随着电网企业内外部环境的不断变化以及公司未来发展战略的需求，及时调整工资、福利和奖金之间比例和福利的发放形式，完善公司的福利制度，适度增加福利项目，以满足员工不同层次的需求。
针对企业现有福利项目的功能性单一、激励性薄弱、回报性不足等特点，可建立一种弹性员工福利制度，即在企业现有福利之外，提供一些其他人性化福利项目或提高原有福利的发放标准，以便员工有充分的选择机会。该种制度的制订，除用以实现员工按需享受企业福利的条件之外，还能充分地发挥福利所带来的激励引导作用，培养员工对企业的归属感、责任感与奉献感。
5.完善考核机制
在形成以绩效为导向的薪酬分配体系的基础上，逐步完善考核机制，规避由于考核方式不完善而导致的绩效奖金发放的不公平问题。
关键词：公共企业；非正式员工；激励
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-01
一、非正式员工的出现
目前，伴随我国的经济体制的改革，我国的国民生产总值一直以高于8%的速度增长，国外知名企业，大量的资金流也开始进入中国市场。企业的用人需求也不断的提高，各个领域的人才异军突起，但也出现了很多下岗失业人员，在农村，由于机械基本已经取代手工劳作，从而也出现了大量的剩余劳动力，这些人也开始向城市涌进。同时，我国的产业结构也在悄然变化，第一、第二产业比例不断缩小，第三产业的比重不断加大，吸纳了社会上的大量富余人员。而结构性失业的脚步也开始向我们迈进，并且网络技术和通讯技术的发展，加强了全世界人民的联系，这样又给人们就业创造了更多机会。在这样的一个背景之下，非正式员工不断的涌现出来。
二、公共企业非正式员工激励的存在问题
公共企业（单位）使用非正式员工的数量比较大，激励管理上有一定的经验和成熟的做法，但是，也暴露出一些实际问题。
1.忽视了薪酬对他们的激励作用
由于非正式员工的工作周期都比较短，企业对他们重视不足，这样也就忽视了薪酬对他们的激励作用。同时，对于非正式员工来说，由于他们自身的一些特点如工作的临时性、人员的流动性等，他们也是比较难于激励的。临时工的工资一般可分为两种形式：计时工资和计件工资。实行计时工资的员工来说，企业按工作时间给付工资，员工工作一定时间，企业给付相应的工资，这样大多员工也就缺乏工作积极性。而实行计件工资的员工来说，他们对企业的归属感很差，经常只重视工作的数量而忽视工作质量。
2.非正式员工的薪酬政策有待提高
本人体会到，员工对薪酬政策是否满意，直接影响员工的工作热情与工作效率。该公司都对正式员工有一个明确的、切合实际的薪酬政策，薪酬管理就是在薪酬政策指导下进行的。但由于非正式员工本身的一系列的特点，并不是每一个公司都有针对于他们的薪酬政策，更难于在薪酬管理上形成制度，但每个使用非正式员工的企业都要有对他们的灵活的薪酬政策作为薪酬管理的指导思想。因此，非正式员工在薪酬管理中仍然存在诸多客观问题，在合法性的基础上，为非正式员工在薪酬的总额与水平、结构、差别、增长等方面制定相应的政策上，还有待进一步提高和改进。
3.薪酬调节职能未能充分发挥出来
本人体会到：（1）非正式员工与正式员工之间的心理不平衡。企业支付给非正式员工的薪酬无论是高于还是低于正式员工的薪酬，都会对正式员工产生不良的影响。若他们的薪酬高于正式员工的，则正式员工会产生心理上的不平衡，缺乏一种相对于非正式员工的优越感，因此会有消极怠工的现象。相反，非正式员工的薪酬低于正式员工的，出于自身的优越感，又会对非正式员工有一定的压制，例如吩咐非正式员工做一些事情，这样他们又会降低自身的工作积极性。（2）非正式员工的绩效调节不到位。企业在非正式员工的薪酬管理上多是缺乏激励性的，如何利用薪酬的调节职能在大量使用非正式员工的同时，又能够提高他们的工作绩效就成了一个困扰企业的问题。
三、公共企业非正式员工激励问题研究的两个方向
1.企业薪酬问题改革的研究方向
如（2010）的“浅谈煤炭企业薪酬管理问题与改革措施”文章，围绕中国煤炭企业薪酬管理存在的问题，提出我国煤炭企业薪酬管理制度的改革措施，使薪酬管理与人力资源各个工作模块紧密相连，成为企业人力资源管理工作的重点和核心。他认为：改革薪酬管理更是作为企业创造价值的一个重要手段，它对于人才的吸引、保留和激励起着无可替代的作用。张炜静（2011）的“国有企业薪酬管理存在问题及改革建议”一文刊登于三明日报2011年7月的31期第A3版：理论与实践，除了论述国有企业内部分配制度及其员工薪酬问题之外，提出以下几点改革意见。引入职能等级工资表，缓和薪酬上下差距。引入任职资格划分机制，将资格与能力划分，解决过分重视级别、职称、学历、工龄的难题，把重点放在技术与能力上。丁世青和李陶（2001）的“企业薪酬制度改革若干问题”一文，在分析问题的同时研究了国外企业薪酬的决定，已由单一的雇主决定，演变为由雇主、工会、政府三方力量综合决定，报酬形式已从简单的计时、计件工资转为多种形式并存或结合相应用，提出了国有企业薪酬分配制度改革的七点设想。
类似的研究还有很多，诸如：董丽的“浅谈对企业薪酬管理的改革研究及建议”、陈腾的“浅谈国有企业薪酬制度存在的问题及其改革”、段磊的“国企薪酬问题与改革对策研究”、杨胤和宗鹏的“中小企业薪酬管理初探”、朱凌玲和孙金龙的“企业不同生命周期内薪酬体系的设计”、张玲的“能力薪酬体系设计的关键技术”、丁红梅的“国有企业薪酬制度存在的问题与改革举措”等等。
2.企业非正式员工激励的研究方向
如：（1）王东来（2011）的“企业非正式员工激励机制研究”一文，探讨了企业激励非正式员工的意义和存在的相关问题，认为企业应该把物质激励和精神激励相结合、把培训和工作激励相结合和，用企业文化来对非正式员工进行激励。（2）姜春艳和张焕利（2011）“论国有企业非正式员工的激励”一文，认为数量庞大的非正式员工的重要性和作用没有被企业重视起来，反而制约了企业进一步发展，该文就企业非正式员工紧迫的激励问题进行论述。（3）王兰文和卢润德（2006）的“国有企业非正式员工激励方式探究”一文，分析当今经济的迅猛发展和经济体制的多样化，使得人们的劳动关系也趋向于多元化，认为非正式就业已经成为多种就业方式的一种，并具体探讨了相关方式。（4）王磊（2007）的“国有企业非正式员工激励问题研究”一文，重点研究了我国国有企业非正式员工激励的现状与原因。
四、结束语
通过以上的文献综述对比分析，相对而言，我国的研究还刚刚开始，并且只是就事论事，各成一家，没有进行很好的理论总结和系统化。即使是有针对性，但对目前我国企业现状的员工激励也没有一个完整的理论成果，更不用谈及电力企业非正式员工的激励研究了。那么学术界和企业界的当务之急应该是结合企业实际，系统总结国内外的研究成果和新动向，形成我们自己的激励理论和以此为基础的激励机制，这是本人今后工作和学习的关键所在。
参考文献：
[1]李俊.地方电力科研企业员工激励机制的构建研究[D].浙江工业大学，2010.
论文关键词：企业；薪酬；问题；对策
薪酬管理是人力资源管理的一个重要内容，在现代企业管理制度体系中，薪酬管理显得日益重要，其地位已上升到企业战略的高度。对于员工来讲，薪酬不仅具有物质保障作用，还具有心理激励功能；而对于企业来讲，薪酬不仅可以促使员工改进个体行为，从而提高企业绩效，还可以传递和强化企业文化，推动并支持企业变革。因此在企业的改革进程中，薪酬分配是最核心、最敏感的，也是最根本的一个问题。如何客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的劳动者，从而既有利于企业的发展。又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的平衡，已成为企业管理者必须认真探索和解决的问题。
一、公司薪酬管理的现状
某公司是中石化销售公司下属的地级市分公司，公司机构主要包括管理机关、加油站、油库、大客户部、发卡点、营业室、便利店等，公司大部分人员集中在一线加油站上。公司实行以岗位薪酬系数为基础的岗位绩效工资制度，所有员工年预计薪酬都根据岗位薪酬系数确定，薪酬结构由岗位工资、绩效考核工资、单项奖励和其他津贴等部分组成。
(一)岗位工资约占薪酬总额的30％，以岗位职责差别为主，同时兼顾能力差异，从岗位、能力两个方面评价和体现员工的岗位价值，每月根据出勤情况发放。
(二)绩效考核工资约占薪酬总额的70％，反映单位效益、个人劳动及业绩贡献，由公司每月根据经营状况和个人绩效考核情况确定。其中管理人员、后勤服务人员的绩效考核工资80％与加油站、客户部等量化部门的销售量挂钩，20％与考核团结协作、工作责任心、优质服务、操作技能、专业知识、工作业绩等管理指标挂钩；技能操作人员的绩效考核工资80％与考核汽油、柴油、燃料油销量、便利店营业额、油库出库量等具体量化指标挂钩，20％与考核服务、安全、数质量、经营纪律等管理指标挂钩。
(三)单项奖励主要是在特殊时问段内，公司为完成某单项任务而设置的特别奖励，例如油销售奖励、非油品销售奖励等。
(四)其他津贴包括片区经理、加油站领班的岗位补贴、技能操作人员的岗位技能津贴、加油站夜间值班人员的夜间值班费等。
二、薪酬管理中存在的一些问题
薪酬作为一种制度、一种管理工具和手段，从根本上来讲是希望吸引、留住和激励企业员工，但若使用不当则可能会给企业带来严重的管理危机。
(一)岗位薪酬系数设置不合理，容易出现对人不对岗的问题。公司现行的薪酬管理制度中，岗位薪酬系数是核心内容，它从根本上确定了不同岗位之间的薪酬差别，但公司岗位分析和工作评价体系的基础性工作十分薄弱，缺乏科学管理的基础，确定岗位薪酬系数过程中过多地依据经验和领导的意愿来进行，难免出现偏差，甚至在某些岗位薪酬系数的确定上还会出现对人不对岗的现象。
(二)对高知识人才和核心岗位人员的激励不足，缺乏竞争性。对优秀人才长期激励方面不够，未能将管理人员、专业技术人员和高技能人才的利益与企业的利益捆绑为一体，未形成激励约束相结合的长效激励机制。从内部公平性来看，石油销售企业薪酬水平普遍偏低，职工不同岗位平均收入的差距远远低于国际同类行业和国内中央属企业标准，而且由于推行同工同酬，打破了不同用工的薪酬分配差，核心员工、关键员工和普通一线员工的薪酬差距较小，激励和约束作用较弱；从外部竞争性来看，虽然初步引入市场劳动力价值，但由于岗位绩效工资制度中岗位工资和绩效工资的制约因素较多，所占比例较大，致使石油业员工的工资收入水平与市场劳动力价位脱节。
(三)薪酬分配中的绩效考核尤其是管理指标的考核难以落到实处。一是绩效工资虽与员工的劳动成果挂钩，但在员工劳动成果的考核评价上，考核评价的手段还比较单一，方法还比较落后，结果不够真实与客观，比如说公司最大的员工群体加油员的绩效考核只考核加油量等基本指标，过于简单；二是由于对岗位职责和标准界定不清，不能形成科学有效的绩效考核体系，或者是有了绩效考核制度却将考核流于形式，这尤其在非量化考核部门中更为突出，经常出现一个办公室里几个人“轮流坐庄”的情况，导致绩效考核不能有效地激发每一个员工的积极性，考核出的结果对企业和员工本人都缺乏指导意义。
(四)忽视员工的心理收入因素。薪酬的定义除了包括工资、奖金、休假等外部回报，还包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。很多企业认为可以用“工资”这个惟一的杠杆来解决员工的任何问题，但实际效果往往和预期背道而驰。问题就在于企业缺乏与员工的交流，忽视了员工情感和心理上的需要，因此必然会使员工对企业的忠诚度和满意度降低，进而增加管理难度和管理成本。对于现代企业中的很多人才来说，他们的工作或工作价值的重点不在于一年具体收入多少，而在于能有前进上升的空间或是获得一种个人的成就感和心理归属感。
三、建立公平、公正、富于激励性的薪酬体系
如何衡量薪酬分配方案是否合理，我们可以借鉴“三个有利于”的判断标准，即是否有利于吸引人才；是否有利于激励人才；是否有利于留住人才。要做到这些，就必须建立一个公平、公正、富于激励性的薪酬体系。
(一)要逐步建立和健全岗位分析和岗位评价体系。岗位分析是企业人力资源管理的重要基础和必要前提，它要对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、劳动环境，以及承担该岗位所需的资格条件等进行系统的分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书。工作岗位评价是在岗位分析的基础上对岗位的难易程度、责任大小等相对价值的大小进行评价，岗位评价的基本原则是评价的是岗位，而不是岗位中的员工。通过对岗位价值的评估，根据岗位所得分数进行排序，最终确定公司所有岗位的价值和相对重要程度，这样才能对公司的岗位薪酬系数进行合理定位。
(二)坚持与劳动力市场价位逐步接轨的原则，引入劳动力市场价位机制，进一步调整工资分配关系，重点提高明显低于市场价位的业务骨干、紧缺人才的工资收入，使薪酬分配对内具有明显的激励作用，对外具有较强的竞争力。市场价位是国家劳动行政管理部门通过市场调查、汇总整理后的当地各类岗位人员工资收人的区间值，市场价位是能够衡量收入分配的唯一杠杆。现在石油企业中技术含量低、替代性较强的岗位员工收入比市场工资水平明显偏高，人才易于流失的关键生产岗位、专业技术岗位比市场工资水平又明显偏低。但市场价位也只是参照标准，如果完全按照市场价位确定工资，企业内部差别会更大，所以这方面的改革也是一个循序渐进的过程。
[论文摘要]薪酬管理与考核作为国有企业评价单位及员工业绩状况的一种途径和手段，对实施企业管理战略、建立员工归属感、完善员工绩效评价体系具有重要作用。合理有效的薪酬机制可以激励员工努力工作，共同促成企业目标的实现，提高企业运行绩效。本文针对当前国有企业薪酬管理中存在的问题进行分析并提出相对应的对策，以促进企业管理行为的有效性和科学性。
薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅涉及企业的经济核算与效益，而且与员工切身利益息息相关。合理有效的薪酬制度能够激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益。国有企业薪酬管理模式应当随着市场经济和企业改革发展的状况不断进行调整，以更好地适应企业发展的需求。
一、国有企业薪酬管理模式与运行体系存在的问题分析
(一)薪酬管理考核体系与企业战略目标相分离。国有企业常常采取层层分解目标的办法，进行责任和任务的分解。在薪酬考核体系中，责任目标的完成情况是作为考核的重要依据。但在具体操作过程中，目标分解常常在减法的指导思想下成为目标肢解，分解后的目标之间缺乏相互支持，分目标之和往往小于1。各单位追求各自的目标，各自目标达成后，企业的战略总目标却无法达到。按照责任体系分解后的薪酬体系在运行中常常不能够作为实现企业战略的有力支撑。
(二)薪酬考核内容单一，缺乏完善的考核体系。薪酬考核的内容一般包括岗位员工的工作量、工作质量和出勤情况等内容，至于工作态度、意见和建议、创造力等方面的考核全靠主观意想和定性评价进行，员工对企业做出的真正的贡献并没有完全在员工的收人中得到体现。考核内容多年一贯制，缺乏创新和变革，不能够适应企业不断变化的新形势。
(三)缺乏有效的沟通和反馈。薪酬管理是管理者与员工为达到同一目标而实施的一种管理方法，它强调沟通、辅导及员工能力的提高。从薪酬管理实施的目前情况看，员工的薪酬考核只是一个单向过程。大多数公司员工完全是考核指标的被动接受者。另外，由于管理者本身素质参差不齐，信息不能够得到及时沟通，造成员工不了解任务全貌和企业总体目标，公司无法让员工融人形成凝聚力。许多公司员工对薪酬管理制度缺少了解，员工不知道公司的考核政策、考核结果、自己在工作中存在哪些问题以及如何改进等等。
二、优化薪酬管理模式的对策
(一)科学的进行岗位工作分析和测量，建立系统公正的薪酬考核体系。工作分析是薪酬管理的基础性工作。工作分析可以是薪酬考核的前提，也可以说是薪酬考核体系的一部分。要确保薪酬与业绩挂钩，将职工工资增长状况作为经营者业绩考核的基本内容，并作为一项重要的考核指标。同时只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受的作用，过大或过小都能引起员工不满。薪酬水平涉及外部公平问题，即员工将自己在公司所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程，比较的结果也会影响到员工今后工作的积极性甚至去留。 (二)加强薪酬调研分析，合理控制薪酬差距。收人差距是影响企业稳定的重要方面。要在企业内部确定合适的收人差距比例，更好的维护企业整体稳定。特别是当前在应对国际金融危机带来的严峻挑战时，一方面要坚持以人为本，深人基层进行薪酬调研，切实解决员工群众反映的薪酬管理方面的问题，真正发挥薪酬的激励作用，充分调动员工的工作积极性。另一方面合理调控收人差距，规范国有企业经营管理者收人，确定管理者与员工收人合理比例。根据不同层次的职责承担风险，按不同的比例兑现考核收人的结果，尽量减少普通员工减薪幅度甚至不减薪，稳定职工队伍，团结一致共渡难关。
(三)建立有效途径和渠道及时沟通薪酬，加强薪酬体系运行的监督。通过薪酬调查并结合企业自身特点确定一个合理的薪资水平，同时引人监督机制以便有效地避免薪酬系统运行中的不合理。工资分配应做到公开化、透明化，经营者收人考核办法应以适当的方式向职工公开，实现职工对经营者薪酬的监督，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。
【关键词】经营性事业单位；身份特征；薪酬管理
1.引言
据统计数据显示，目前中国共有126万个事业单位，其中，有3000多万名正式职工，900万名离退休人员。为了贯彻落实国家和省有关事业单位改革的要求，经营性事业单位走向市场已是必然。经营性事业单位在转为企业的同时，实施产权制度改革，国有资产原则上应从竞争性领域全部撤出，即使不能一次性撤出的，也不再控股（《南京市市属经营性事业单位改制转企试行意见》，宁政发（2002）296号），即经营性事业单位的定位由原先介于行政机关和国有企业中间状态转变为企业法人主体。
目前经营性的事业单位的员工身份呈现多样化的特征，大概分为事业编制身份员工、企业编制员工、劳务派遣人员、临时工等各类身份的员工。企业中不同身份的员工其工作性质、工作内容和重要性等不尽相同，但都在工作中发挥重要作用，所以对不同身份员工的人力资源管理也必须得到经营性事业单位的重视。
由于目前客观上存在的事业管理模式，任命制、审批制等行政干预手段就强化了行政管理的力度，相应地也就压缩了经营性事业单位的经营自由度，其中就包括薪酬制度的制订。薪酬管理已经与企业发展和开发战略紧密地联系在一起，并已渗透到企业经营的每一个环节。经营性事业单位员工身份多样，合理有效的薪酬制度能够有效激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现组织的目标，提高组织的效益，对企业化经营的事业单位具有深远的意义。
基于此，本文根据调查资料，描述经营性事业单位员工的不同身份特征，通过对南京某些经营性事业单位员工的薪酬满意度进行问卷调查研究，研究身份特征对薪酬管理的影响，为经营性事业单位的薪酬管理提出借鉴性的建议。
2.员工的身份特征研究
中国国有企业的转型，不是以革命的方式而是以改革的方式进行的，即在大体维持原国有经济体制的条件下，引入部分市场机制，从而出现计划和市场双轨并行的状态，用工分为正式与非正式、编制内和编制外或者体制内和体制外。在这样的用工制度下，事业单位形成了事业编制员工、企业编制员工、劳务派遣人员、临时用工等多样化的用工形式[1]。
事业编制员工，具有传统“固定工”的性质，与企业形成稳定、规范的劳动关系，在工作时间、收入报酬、工作环境、社会保险、职业发展等方面较高规格的标准。事业编制的员工长期任用，没有规定具体的使用期限，与事业单位形成稳定、规范的劳动关系，在工作时间、收入报酬、工作环境、社会保险、职业发展等方面较高规格的标准。
企业编制员工，也称之为合同工，是事业单位和劳动者通过签订劳动合同，明确双方的义务和权利，实行责权利相结合的一种用工形式。通常有两种情况，一是该单位除了有事业人员的编制外，还有的人员按企业用工对待，不占事业编制，他们属于工勤人员（也有事业编制的工勤人员）。二是单位除了事业编制外，另办有企业性质的单位，隶属于这个事业单位，该企业性质单位的人员身份是企业员工。合同工与事业单位形成的劳动关系的稳定性，低于正式工，但又高于临时工、劳务派遣工等。如果他们在企业中的工作时间较长，同时又有较好的工作表现，则具有转为正式工的可能性。
劳务派遣，是通过劳务派遣公司招收的，事业单位只用工、不用人，通俗讲就是只购买劳动者的劳动力。在劳务派遣中，形成了用工单位（事业单位）、用人单位（劳务派遣公司）、劳动者三者之间混乱的关系。劳动者与劳务派遣公司之间存在劳动关系，却在公司里没有实质的工作岗位；劳动者在事业单位中有相应的工作岗位，却不与企业形成劳动关系，即所谓的“有关系、无劳动；有劳动，无关系”，从而使劳动者面临窘境。
临时工，是事业单位临时性或季节性工作任务，经劳动部门批准招收而临时任用、规定有使用期限的职工。临时工的劳动关系非常不稳定，待遇明显低于正式工，也低于劳务工或合同工，基本没有福利和社会保险，他们一般被安排在后勤等非生产性部门。临时工里还包括极不稳定的非全日制用工，用工双方可以只订立口头协议，并可以终止用工而不需要支付任何经济补偿，因而基本上可以“召之即来、挥之即去”。
在身份认同与激励关系的研究领域，国内身份认同理论文献绝大多数集中在教育与心理学等社会学科，即便在注意到身份认同重要性的经济管理学文献中，研究也主要集中在组织行为学领域[2]。何立和凌文辁[3]（2008）探讨了不同组织文化对员工组织认同度的影响。李双燕和万迪[4]（2008）在国内首次将激励理论与组织行为理论相联系，建立中国文化背景下的量表考察了企业与员工间三种互惠行为对员工工作要求――工作满意度关系曲线的“U”型影响。但她们的研究主要仍采用组织行为学的研究方法，并没有从理论上深入分析身份认同、互惠与中国企业员工激励间如何产生联系这一本质问题。张必武和石金涛[5]（2005）通过实证研究发现，我国上市公司独立董事在董事会中的比例、薪酬委员会设置以及董事长与总经理二职兼任对高管薪酬水平有显著为正的影响，独立董事制度建设与董事长总经理二职兼任均显著提高了薪绩敏感性。秦博龙[5]（2009）提出，由于国有企业具有独特的历史背景，又经历了计划经济到市场经济的冲击，薪酬改革一直处于不断探索和完善的过程中。目前在薪酬管理方面仍然存在薪酬结构不合理、定薪依据不明确、绩效考评不严格、晋升通道不畅通等诸多问题。
以往研究对于经营性事业单位员工身份特征的研究较为少见，本研究以经营性事业单位员工这一群体作为研究对象，通过分析身份特征对薪酬管理的影响，扩展身份特征与薪酬管理的理论应用范围。
3.调研内容
目前，我国还没有有关部门公开的薪酬相关数据。在这种情况下，要进行薪酬方面的研究，只能依赖于研究者的样本调查。然而，任何一项抽样调查都是在一定费用限制条件下实施的，样本数量的增加，又会导致研究费用的增加。本研究受人力和研究费用等的限制，未能把抽样的范围扩大到全国各地，抽取南京部分经营性事业单位进行问卷调查。
（1）样本特征
本次访谈调查人数共计112人，问卷回收总数106人，其中事业编制人员30人，企业编制人员26人，劳务派遣人员50人，其分布结构比为：事编占28%，企业编制占25%，劳务派遣人员占47%，本文主要研究基层员工的薪酬感知，故将经理级别员工与基层员工区分开，数据见表1。
（2）身份对岗位工作的影响
66%的员工认为身份对岗位工作有影响，数据见表2。
（3）对本单位内薪酬标准、岗位管理相关制度的认可情况
近60%的员工对公司的薪酬、岗位管理制度不认可，员工对公司薪酬管理、岗位制度的认可率约为23%，说明员工对公司薪酬管理、岗位制度的人并不是不多，数据见3。
（4）对当前岗位薪酬的满意度
绝大部分员工对薪酬不满意，数据见表4。
4.突显问题及建议
第一，因事业单位发展的历史原因，使得员工身份多样化，事业编制身份员工、企业编制员工、劳务派遗人员、临时用工等各类员工在工作，每种身份的员工承担着或相同或不同类的工作，身份对员工的影响颇大，这种普遍性为其人力资源管理方式方法选择带来复杂性。这种现状已经不能完全的用单一的人力资源管理理论来解释，在理论工具的选择过程中，必须要考虑当前和未来的国家行政管理中的政策性因素。
第二，员工对薪酬满意度不高。目前的薪酬主要是按身份定薪，事业编与企业编、劳务派遣人员薪酬差异很大，并未体现同工同酬及岗位定薪的原则。现有薪酬制度难以充分体现员工的工作强度、工作时间、技能和绩效，而且薪酬标准不透明、不统一。
第三，薪酬与工作绩效的关系不高，绩效考核在公正科学方面有所欠缺。在公平基础上薪酬制度才可以有效发挥其激励作用。现有薪酬制度难以充分体现员工的工作强度、工作时间、技能和绩效。相同级别的员工，工作强度差异很大，工作绩效差异很大，但是薪酬水平接近。
经营性事业单位是一种过渡性的经济组织形态，尽管其总体上已进入市场经营轨道，但主管机关在管理上采取的仍是行政事业单位的管理模式，行政干预的力度还比较大。从改革趋向上看，这种管理模式将逐步被淡化，经营性事业单位将获得更加宽松的管理环境。为促进经营性事业单位人力资源薪酬管理，提出以下借鉴性建议：
第一，申请企业化经营资格，循序渐进推进企业改制。通过申请企业化经营资格，一方面可以帮助公司平稳处理当前所面对的绩效工资改革问题，另一方面可以帮助公司增强市场竞争意识，提高企业的市场竞争能力。此外，根据各类改革历史来看，激进式改革成功概率大大低于渐进式改革。公司可以用三到五年时间逐步进行薪资制度改革、绩效管理体系优化、管理流程梳理、组织结构优化等，帮助企业建立与资本市场接轨、国际接轨的现代企业制度。
第二，弱化身份意识，循序渐进推进按岗定薪的结构化薪酬制度。近期通过不考虑员工身份问题、不推出激进的管理制度的方式，在保持公司稳定的基础上分阶段地缩小因身份问题导致的薪酬差异、人才选拔，逐步建立根据岗位价值、工作强度、工作绩效、工作能力等因素所决定的按岗定薪的结构化薪酬制度和人才选拔制度。
第三，优化绩效管理体系，让员工薪酬与绩效挂钩。针对各个岗位做好绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通，让员工薪酬与绩效挂钩，建立一套真正符合事业单位的津贴发放制度，让员工通过绩效管理获得能力提高。多种身份共存情况下，绩效考评时排除员工身份差别是非常必要的。完善人力资源管理配套工作，有节奏地促进薪酬体系的实施。
参考文献：
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[3]何立，凌文辁，企业不同类型组织文化对员工组织认同与工作投入的影响作用研究[J].科学学与科学技术管理，2008（10）：139-143.
[4]李双燕，万迪.互惠对工作要求――工作满意度曲线的调节作用[J].南开管理评论，2008（6）：103-109.
[5]张必武，石金涛.董事会特征、高管薪酬与薪绩敏感性：中国上市公司的经验分析[J].管理科学，2005（4）：32-39.
【关键词】 通航飞行员；薪酬管理；薪酬激励；现状；优化策略
随着通航产业的蓬勃发展，通航企业如何建立适合自身的薪酬管理体系，激发飞行员的积极性，已成为通航企业的“成长烦恼”。本文以CF通用航空公司（简称“CF公司”）为实例，通过对CF公司飞行员薪酬管理体系进行剖析，结合薪酬管理理论，提出一些优化建议。
一、薪酬管理的涵义
薪酬管理，是指管理者对员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。
全面薪酬管理最早由约翰・E・特鲁普曼（John.E.Tropman）于1990 年提出，认为应把工资、福利、津贴、晋升机会、工作环境、工作成就感、个人因素等薪酬元素统一起来，作为整体薪酬体系来考虑，以满足员工对非货币需求的要求。
现代企业薪酬管理有三大目标：一是吸引和留住实现公司战略目标的优秀员工；二是使员工安心工作，并保持较高的工作效率和热情，创造高绩效；三是努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
二、CF公司飞行员薪酬管理现状
1、飞行员薪酬管理现状
CF公司自2010年起，推行岗位绩效工资制度，初步形成了工资总额与公司经营协调发展的动态调节机制。
（1）薪酬结构。工资收入：飞行员的工资性收入主要由基础工资、岗位工资、飞行津贴、基础小时费、岗位补贴、绩效工资、年终奖金等构成，占总收入的80%左右。
飞行待遇：飞行员的收入除工资外，主要取决行小时补贴、安全奖、项目提成等，占总收入的20%左右。
（2）考核体系。CF公司飞行员绩效考核以“业绩为重、兼顾能力和态度”为原则，考核指标分为工作完成情况、制度执行、学习成长和工作态度等四个维度10个考核指标。
2、薪酬管理存在的问题
CF公司飞行员薪酬管理体系基本符合现代企业薪酬管理理念，具有一定的激励作用，但仍存在一些突出的问题。
（1）薪酬管理体系缺乏战略性。CF公司在制定薪酬体系时，没有进行薪酬调查，只是估测市场大致行情，薪酬水平的确定科学性不足。同时，没有把飞行员的薪酬管理单独作为课题来研究，尤其是未对骨干飞行员的薪酬待遇进行具体问题具体分析，严重挫伤了其工作积极性，影响了企业总体战略的实现。
（2）薪酬体系设计缺乏激励性。CF公司飞行员薪酬管理和绩效考核没有很强的关联性。固定薪酬受年资、职级的影响过大，而绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果严格挂钩，导致动态薪酬静态化，缺乏激励性。
（3）薪酬结构不够合理。薪酬结构一般分为固定薪酬、浮动薪酬和福利薪酬三类。CF公司飞行员薪酬结构不合理主要表现在：一是薪酬结构复杂，薪酬科目众多，不够系统；二是福利薪酬没有引起足够的重视。
（4）绩效考核制度不完善。CF公司在飞行员绩效考核方面仍然存在“平均而不公平”的“大锅饭”现象，绩效工资、飞行津贴、年终奖金差距拉不开，影响了优秀飞行员的工作积极性和稳定性，而后进的学员、副驾驶缺乏压力。
从10项考核指标中可以看到，绩效考核偏向于养成教育，对飞行员的考核缺乏KPI牵引，无法将企业战略转化为飞行员的日常工作。
（5）职业发展通道没有凸显。在薪酬管理体系中，CF公司虽然对飞行员的职业发展通道有所考虑，但只是简单地按照民航的标准将飞行员分为学员、副驾、机长、教员四个等级，没有考虑同一等级内部的差异，比如机型差异、技术能力差异等。
三、CF公司飞行员薪酬管理体系优化设计
为了解决CF公司飞行员薪酬管理存在的问题，结合现代企业薪酬管理理论和CF公司实际情况，对CF公司薪酬体系进行优化设计。
1、科学确定薪酬管理策略
（1）薪酬管理应服从于企业的经营战略。目前，CF公司处于转型发展阶段，而资深机长、航线飞行员非常紧缺。在企业经营效益增幅放缓，薪酬总额受限的情况下，可将骨干飞行员的薪酬水平调整到行业平均水平或略高的程度，并考虑企业对飞行员服务年限的期望，以提高飞行员对企业的忠诚度。
（2）建立一套与社会平均工资增长率、公司效益增长率相挂钩的薪酬增长机制，将飞行员的个人收入与公司效益增长水平、当地社会经济发展水平紧密结合起来，发挥薪酬激励作用的同时，让飞行员感受到与企业的共同成长。
2、合理规划薪酬结构
按照双因素理论，固定薪酬属于保健因素，原则上只升不降，否则会导致飞行员的不满意。浮动薪酬属于激励因素。因此，在制定薪酬结构时，要合理规划保健因素和激励因素的比重，提高浮动薪酬比例，以调动飞行员的积极性。
（1）提升绩效工资比例。将现有工资性的津贴补贴科目适当简化合并。比如，将飞行员基础小时费和飞行员特殊津贴合并，纳入绩效工资进行考核管理。
（2）飞行小时补贴对飞行员的收入影响较大，激励效果会比较明显。因此，可以将原有的项目利润提成、安全奖取消，统一合并为飞行小时补贴。
（3） 完善福利薪酬。建立一种以飞行员需求为中心的福利方案。在不给企业增加额外负担的同时，给予飞行员充分的自利，增强福利薪酬的激励性。
3、优化职业发展通道
飞行员在职业生涯中不仅仅满足于收入的增加、福利的改善，而更多地关注职业生涯的发展以及自身价值的实现。因此，要有效地规划飞行员的职业通道。
（1）建立双重职业发展通道。CF公司可将飞行员成长通道规划为两类：一是按照“学员、副驾、机长、教员”从单一机型到多机型的技术成长道路；二是按照“学员、副驾、机长、部门领导、公司领导”从技术到管理转型的发展道路。通过建立管理和技术双重职业发展通道，来满足不同价值观飞行员的需求，使得一部分飞行员希望通过努力晋升为管理者，而另一部分飞行员也能够在专业上获得提升。
（2）细化飞行技术等级设置。按照飞行员技术职称、所飞机型、飞行小时数将飞行员的技术等级进行细分。副驾驶和机长可分为A、B、C 三类。教员可分为初级教员、中级教员、高级教员等。这样，对飞行员的实际技术能力和技术水平有着更为直观的评价。
4、加强绩效考核管理
（1）完善绩效考核体系。对飞行员的考核，可采用关键绩效指标（KPI）来实现。通过 KPI分解，将企业战略目标和业务重点落实到每一个飞行员，促进企业和员工绩效不断提升。
（2）注重考核结果应用。要将考核结果与薪酬管理严密挂钩。对于考核结果优秀的飞行员要进行奖励，比如发放奖金、表扬、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等；对于考核结果较差的飞行员要进行惩罚，比如批评、扣除奖金、处分，甚至淘汰，这样既有利于激发飞行员的上进心和责任感，又能降低企业的人力资源成本。
5、实施全面薪酬管理
CF公司要建立多元化的激励机制，将物质激励和精神激励有效结合，树立全面薪酬管理理念。
（1）注重培训教育激励。马斯洛的需要层次理论表明，当人的生理、安全、社交等需求得到满足时，其就不再是激励因素了，而尊重和自我实现变成最主要的激励因素。飞行员在工作的过程中，当其在薪酬、工作环境等方面得到满足时，大部分人希望不断提升自己。根据一项对航空公司的问卷调查结果，76.2%的人认为企业教育培训不到位。因此，要加强对飞行员的培训教育，通过理论学习、技术培训以及不同机型交叉改装培训，使每位飞行员达到一专多能。
（2）将文化融入薪酬管理。除了硬性物质激励外，柔性的企业文化亦是一个重要的激励手段。通过企业文化培训、敬业模范、文化标兵评选等活动，引导飞行员用业绩来践行企业战略和文化理念。将企业文化纳入薪酬管理，不但使飞行员有归属感，而且能将飞行员和企业绑在一起，使企业不会因为市场效益的波动而造成飞行员的流失。
（3）建立情感激励机制。一是畅通沟通渠道。要建立一整套反映飞行员呼声，迅速反馈飞行员队伍各种信息的机制，来疏导飞行员的民意，及时处理飞行员与企业的矛盾，将飞行员的消极、抵触情绪减少到最低限度。二是注重平时关爱。CF公司应充分考虑到飞行员的婚姻、年龄、家庭等实际情况，合理安排出差。平时多关注飞行员的身心健康和生活状况，及时帮助解决困难，将人性化管理融入日常工作的每个环节。
总之，薪酬管理是企业管理的关键所在。通航企业必须改革自身陈旧的薪酬管理制度，树立全面薪酬管理理念，采取切实有效的激励措施，提高飞行员满意度和忠诚度，更好地激励飞行员的积极性，从而推动企业的健康持续发展。
【参考文献】
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论文关键词：高职高专院校;薪酬管理制度;缺陷;矫正
随着知识经济时代的到来，知识在推动社会发展中所起到的作用也更加突出。在知识密集的高职高专院校，人才的竞争也日趋激烈。如何能够吸引人、留住人成为各个高职高专院校积极探索的一个问题。与情感留人、事业留人相比，待遇留人仍是目前各高职高专院校的首选。那么，如何通过有效的管理，充分调动教师工作的积极性、主动性与创造性，使其成为学校持续发展的重要人力资源保障，已成为摆在高职高专院校人力资源管理部门面前的一个重要课题。薪酬管理是人力资源管理中最重要的领域之一。
然而，目前高职高专院校薪酬制度方面的改革明显滞后。根据重庆大学李志教授的调查，35.5%的高校教师选择了对自己目前的薪酬水平“一般”的评价，居于第一位;40.2%的教师的薪酬满意度处于平均水平以下，选择了“不太满意”或“很不满意”，仅有24.3%的教师表示对现有的薪酬“比较满意”或“非常满意”。这说明，高校教师总体的薪酬满意度比较低，有近一半的高校教师不满意自己目前的薪酬水平。
一、当前高职高专院校薪酬管理中存在的问题
虽然与以前相比，我国高职高专院校教师的薪酬制度有了很大的提高，改革取得了一定的成效，但是仍然存在很多的不足。
(一)等级序列工资制度按工龄递增，缺乏有效的激制
为了体现公平，我国高职高专院校根据国家事业单位人员的工资制度实行薪级序列工资制度，在同一个级别内，根据教师的工龄会自动递增薪级工资，这使得薪酬对教师工作激励的动力机制降低，一些不适应工作的教师可以依据较长的工作年限获得不低的工资，另一些教师还可以从事本职工作外的事务而留在教师队伍中获得工资的增长。
(二)无法适应市场竟争的需求
许多应用性学科的教师，由于专长与市场需求密切相关，往往能得到“意外的经济收人”。例如，经调查辽宁的7所高职高专院校共有专任教师1235人，兼职教师332人，专任教师与兼职教师之比为3.7:1其中理论课兼职教师198人，实践课兼职教师134人，二者之比为1.5。兼职收人远远大于从学校获得的工资，使得很多教师将主要精力放在了本职之外的工作，而只是一般性地完成本职工作中的基本工作量。由于高职高专院校教师不实行坐班制度，硬性工作量也相对较少，教师可以较轻松地应付规定工作量，学校也无法进行有效的干预。
(三)科研和教学的收入比率失调
科研是研究型高职高专院校的重要环节，它体现了一个高职高专院校的声誉和学术地位。可是科研的历程是非常艰辛的，往往需要经过不断的挫折和困难才能取得成功，相比较而言教学采取记件制，收益明显而容易，同时我国高职高专院校普遍存在着对科研奖励不足的情况，以发表文章的奖励远远不能和教学收人相比，这使得科研只是成为教师晋升或考核所必须完成的指标，而教师宁愿将主要时间放在校内外的授课上。这种比例的失调严重损害着我国高职高专院校的科研能力。
(四)人员编制臃肿，资源浪费，激励不足
在社会主义制度下，我国高职高专院校一直以来实行的是人员编制的制度，即教师“只能进，不能出”，这样一来由于人员编制的限制不能招聘新的有能力的教师，也使得一部分无法适应新形势的教师继续占据资源，更无法形成对年青教师的职业激励。不少年青教师发现按部就班“顺利”晋升教授可能要到四五十岁以后，纷纷选择了“跳槽”。
(五)青年教师的薪酬与贡献不相适应
在研究型高职高专院校中，中青年教师正成为教学和科研的骨干，处于创造的最佳时期，他们付出的劳动最多，同时也承担着最重的压力，应该给予他们较高的薪酬或者期望。但是我国高职高专院校历史遗留的人员编制和工资制度的弊端，使得他们的收人与贡献不对称，导致了很多青中年教师的流失。
(六)收入的绝对水平和相对水平不高
虽然上世纪九十年代以来，特别是进人二十一世纪以来，我国高职高专院校教师的工资得到了大幅度的增加，但从教师收人在全行业的比重看，仍然处于一个不高的水平。在发达的城市，一般毕业2一3年的大学生可以获得每月3000一4000元的工资，而大学的讲师还不一定能达到这个水平(不包括学校外的其他隐形收人)，这使得教师职业的吸引力不强，教师队伍的素质得不到提高。
二、高职高专院校薪酬管理制度现状的原因分析
(一)缺乏与时展相适应的人力资源管理理念
现代人力资源管理理念强调以人为本，人力资源是第一资源;不唯资历而重业绩;营造个人价值实现的优良环境，追求单位需要和员工需要的最佳结合;关注人的发展尤其是人的工作状态与精神，努力使员工处在和谐愉快的工作氛围中，在提高工作绩效的同时，促进其自身专业发展;注重组织内员工的自我职业规划、自我激励、自我反思与自我评价。随着教育部有关高校“高层次创造性人才计划”的实施，部分高职高专院校在人事制度改革方面也迈出了较大的步子，但长期计划经济体制下形成的高职高专院校传统人事管理体制的改革一直以来“举步维艰”，最主要的原因之一就是缺乏与时展相适应的人力资源管理理念。
虽然诸多高职高专院校都提出了“人力资源是第一资源”的口号，但对学校需要与教师需要、教师资历与业绩、教师的工作状态与精神、教师自身的专业发展、教师的自我职业规划、自我激励、自我反思等方面缺乏深刻认识，以至于“以人为本”流于口号，尚不能上升到深人人心的管理理念。
(二)高职高专院校薪酬管理制度改革相对滞后
当前高职高专院校薪酬管理制度仍属于带有明显计划经济色彩的国家工资管理体制。高职高专院校人事部门通常按照国家统一的工资标准核定每个教职员工的工资，按月发放。每逢工资晋升，则按照相关文件规定，按身份、资历等指标对号人座，很少考虑有效的激励、约束机制的建立。
虽然不少高职高专院校近几年逐步建立了“岗位津贴”制度，“岗位津贴”制度的实施一定程度上打破了几十年计划经济收人分配模式，但不难发现，实际操作中岗位津贴在突出绩效、优劳优酬、动态管理、淡化身份、提高收人等方面的作用并不是很明显，尤其对于资历浅的青年教师来说，岗位津贴的激励作用更是相当有限。
(三)高职高专院校青年教师的相对弱势地位
虽然最近几年新进人高职高专院校工作的53岁以下青年教师有着高学历的共同特点，但总的来说，他们在高职高专院校中却明显处于弱势地位。在科研方面，他们虽然有良好的科研功底，受过严格的系统的正规训练，在读硕士、博士期间也已经获得了相关的经验，但往往很难独立争取到各类科研项目。因此，在刚工作的几年时间里，虽然他们处于创造力的鼎盛时期，但作为并不是很大;或者虽然实际上作为主力参与了一些重大攻关项目的研究、调查工作，也出了不少的成果，但很多时候只能作为“幕后工作者”，计算工作量时很难反映出来，也只能象征性地获得一点点的报酬，与付出极不成比例。
三、完善高等学校薪酬制度的若干对策
(一)提高绩效薪酬在整体薪酬体系中所占比重，建立科学的绩效考核体系
当前，相当一部分高职高专院校尚未建立绩效薪酬制度，部分高职高专院校则处在制度起步阶段，即使有绩效薪酬的部分高职高专院校，其所占比例也相当小，那么，绩效薪酬在整体薪酬中到底应占到多少份额呢，有研究者提出，高职高专院校三元薪酬结构中的基本工资、职务津贴和岗位绩效工资的比例为:40%:10%:50%比较合适’。绩效薪酬具体比重为多少，还要根据各个学校的发展战略、财力水平等方面具体规划，不好做一个统一规定，但其所占份额原则上应能起到激励作用，起到按劳分配、激发潜力、促进竞争的作用，否则就是无效的。
在提高绩效薪酬在薪酬体系中所占比重的同时，还应建立科学的绩效考核体系。只有做好了绩效考核工作，才能说真正实现了“按劳分配”，才能真正起到激励团体及个人的作用。绩效考核是一项科学性很强的工作，学校应在聘请专家、培训专业技术人员的基础上，形成适合本校校情的绩效考核制度、程序。在对教师的绩效考核中应重视将管理者的评价、同行评价、学生评教及教师自我评价等方面的结果综合起来考虑，形成科学评价工作结果及工作过程的有效机制，应尽量避免只依个别人观点、只看表面结果而做出片面考核的做法。
(二)引入宽带薪酬方法
宽带薪酬是指将传统的薪酬结构中分为几个甚至十几个级别的层次划分到同一级别中，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围，与传统的基于资历或职位的薪酬体制相比，宽带薪酬使得工作者在较长一段时间内处于同一薪酬级别里，但在同一级别里，因工作者对单位贡献的大小，收人会有很大不同，高绩效的普通工作者可以享受到与管理者同样甚至更高的薪酬。为了充分调动教师努力工作的积极性，形成良好的激励机制，引进宽带薪酬是非常必要的。
(三)直接薪酬与间接薪酬相结合
弗雷德里克·赫茨伯格(reFdeirkcHerzbegr)的“双因素理论”指出，工作的外部因素，比如工资、与上下级的关系、工作安全及个人生活等为保健因素，他们对职工一般构不成强烈的激励;但工作的内在因素，比如对工作本身是否满意、工作中个人是否有成就、是否得到重用和提升及个人发展的可能性等则是真正强有力的激励因素。
面对国内高职高专院校财力普遍“有限”的现状，为使广大青年教师看到前进道路上的前景，同时也能感受到心理上的“相对公平”，实现直接薪酬与间薪酬相结合是非常有必要的。直接薪酬包括基本工资、岗位津贴及绩效奖金等;间接薪酬则包括参加国内外研讨会、培训、进修、攻读高一级学位、领导对青年教师工作的认可、以及宽松的学术环境等。“间接薪酬”的作用不可轻视，因为这是绝大多数青年教师尤为看重的，也是激励硕士、博士毕业的青年教师创造性劳动的重要原因。
(四)对教师实施最低年薪制
所谓实行最低年薪制，就是指对教师的收入设一个下限，比如，对初到高职高专院校工作的硕士以上教师设定最低年薪3一4万，平时按月发放08%，年终再根据其全年表现在其余20%的基础上上下浮动。
【论文摘要】民办高校教师普遍存在对薪酬不满的情况，而对薪酬不满的原因主要来源于对报酬公平度的不满，本文从公平理论的角度来分析民办高校教师的薪酬管理，将公平理论应用于民办高校教师的薪酬管理工作中，旨在提高民办高校教师对工作的满意度，增强其工作的积极性，促进民办高校教学质量的提高。
1、“公平理论”的主要观点
公平理论又称社会比较理论.它是美国行为科学家亚当斯(J.S.Adams)在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》(1962与罗森鲍姆合写)、《工资不公平对工作质量的影响》(1964与雅各布森合写)、((社会交换中的不公平》(1965)等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性‘公平性及其对职工生产积极性的影响。
公平理论的基本观点是:一个人关心他所得到的报酬的绝对值而且也关心与他人进行比较时得到的相对值.人们都倾向于将自已的报酬与投入与他人是相等则感到公平合理反之即会产生不公平感觉并且试图采取各种相应的行为来恢复公平。
2、民办高校教师薪酬管理工作现状
2.1民办高校教师薪酬来源
根据调查表明当前我国民办高校教师薪酬的主要来源是学生的学费而依靠继续教育以及科研项目取得的收入所占比重极少基本上走得是以学养学的道路。招生人数直接影响着学生学费总收入教师的薪酬直接影响着教师的满意度从而教师工作的积极性进而影响到一个学校的教育教学质量，而一个民办学校的教育质量也直接关系着学校的招生情况。如此形成一个结构性循环系统形成招生定全局、招生就是民办院校的生命线的局面。教师薪酬来源单一教育资源受限。
2.2民办高校教师薪酬的结构
当前我国民办高校教师的薪酬普遍由基础工资、岗位津贴、职务津贴、超课时课酬、奖金、其他补贴等几个部分组成。学院确定标准工作量，如确定每位教师的标准工作量为12课时/月岗位津贴包含标准工作量课酬，超过标准工作量的部分计算超课时课酬。教师单位课酬按照职称、学历等级别分为多个等级。设置正教授、副教授、讲师、助教四个层级四个层级分别确定相应的课酬标准。
从当前民办高校教师的薪酬结构来看工资收入是教师所获得的大部分报酬一般按照职称等级进行评定和发放，而职称等级单一成为教师不公平感的主要成因例如:在讲师这一个层级上很多老师已经评讲师多年做了很多科研工作但是离评副教授职称还有一些距离，而其薪酬水平和一个刚刚由助教评为讲师的教师相同这样通过一个横向比较产生了极大的不公平感从而降低积极性进而通过减少备课时间、上课混时间、消极怠工、离职等方式来平衡自己的不公平感大大影响了学院的教学质量。
奖金是最为对教师超出预期绩效的奖励这一项薪酬部分能够最大限度的体现公正公平从而影响教师的满意度。但实际上，民办院校的绩效管理往往涉及许多主管上的因素而难以落实使奖金成了一种激励作用不大的做法甚至成为教师应得的薪酬。
职务津贴按照职务层级制定相应的层级标准一般有系主任、副主任、专业带头人、教研室主任、骨干教师等相应职务。相应层级的职务津贴制定的公平程度取决于每一层级教师的资历及工作成效。这也是导致教师不公平感的又一大诱因。
3、公平理论在高校教师薪酬管理工作中的应用
3.1岗位竞聘，体现公平
在竞聘岗位时要确保考核、评议及竞聘的公正性学校要成立专门的考核、评议及监督领导小组，特别是中层管理人员要不断更新观念从思想上引起高度重视
3.2设置多级岗位确定各类岗位的任职条件，体现公平
当前我国民办高职院教师校岗位层级划分主要以学历和职称为导向层级单一。容易导致不公平.降低教师的满意度。应设置多级岗位实行等级制薪酬。可将教师岗位分为多个层级例如:正教授岗位为卜3级;副教授岗位为4-6级中级职称岗位分3个等级即7-9级;初级职称岗位分3个等级即10-12级。每个层级要确定相应的任职条件.在确定任职条件时，要公平公正.考虑全面既要考虑资历也要考虑能力。
3.3建立公平公正的绩效考核制度并将制度落到实处
