时间：2022-08-06 08:20:57
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇销售主管晋升报告，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
销售人员晋升述职报告我来到销售部工作已有一年。在这一年的时间中，领导给予了我很大的支持和帮助，使我很快了解并熟悉了自己负责的业务，同时更感受到了销售部领导们宽容的胸襟和对员工无微不至关怀的温暖，感受到了销售部人员“不经历风雨，怎能见彩虹”的豪气，也体会到了销售部人员作为公司核心部门工作的艰辛和坚定。更为我有机会成为销售部的一份子而感到荣幸。
一年以来，在领导和同事们的悉心关怀和指导下，通过自身的努力，各方面均取得了一定的进步，现将我20xx年的工作情况向各位述职。
今年我的销售工作重点：
一是在于服务，直接面对客户，深深的觉得自己身肩重任。
作为企业的门面，企业的窗口，代表的是企业的形象。这就要求我们在与客户直接接触的过程中都应态度热情、和蔼、耐心，处理业务更应迅速、准确。过去的工作中，真正体会到什么才是客户最需要的服务，工作中点点滴滴的积累，为我今后更好地为客户服务奠定了良好的基础。
在工作中除了每天要做好的客户来电、案件投诉受理及销售部后勤工作的一些工作外，时刻监控市场动态，为维护市场秩序和客户管理提供相关建议等。在领导和同事的指导协助下，基本保质保量的按时完成了各级领导安排的各项工作。
二是产品的价格管理、客户管理。
具体包括按照相关销售管理制度，对相关部门进行监督、检查具体执行情况，提出意见和建议；随时掌握市场变化情况，与销售部一道对客户实行动态管理，作好客户满意度调查、客户评价；对销售市场进行检查、监督、检查等工作。
三是领导交办的其他工作。
通过完成上述工作，使我认识到一个优秀销售部员工应当具有优秀的管理能力，不断强化的服务意识，遇事经常换位思考的能力，良好的协调、沟通能力，及时发现、解决问题的能力，准确分析、判断、预测市场的能力，如何保证管理者信息及时、对称的能力，良好的语言表达能力、流畅的文字写作能力，较强的创新能力。以提高办事效率和工作质量为标准，这样才能不断增强自身工作的号召力、凝聚力和战斗力。
在部领导的正确指导和同事们的帮助下，通过自己的努力，我按照岗位职责的要求，做好个人销售工作计划，克服对市场的不熟悉、客户的不了解等困难，较好的完成了工作任务。
短短一年时间，虽然自己做了一些力所能及的工作，但是与一个优秀的市场员工标准相比，还有一定的差距。表现在：
1、由于经验少，从事管理工作时间较短等原因，虽然能够充分认识创新在管理工作中的重要意义，但创新意识不够强；
2、由于多种原因，有时对于工作中相关问题的处理，协调难度大。
3、遇事经常换位思考的能力有待进一步加强。
4、在工作和生活中，与人沟通时，说话的方式、方法有待进一步改进。
我认为：勇于承认缺点和不足并正确认识，在以后的工作和生活中不断加以改进，对于自己来讲是开展好工作的前提和保证。
未来我将努力改进工作方法，相信自己在以后的销售工作中业绩会有质的提升。
销售人员晋升述职报告各位领导、各位同事：
你们好！
我被任命为xx销售主管以有一段时间了，现在我将这期间的工作作个汇报，恳请大家对我的工作多多提出宝贵的意见和建议。
说句实话，刚上任时我感到肩上的担子很沉重，心中产生了从未有过的压力，第一虽然我有多年的销售工作经验，但我从未有过现场管理工作，对管理的实践经验一无所有；第二面临我们这项目都是些新手，对于房产这一块可以说是零，怎样带动这个团队，怎样管理好现场，怎样把销售做到更好等因素使我感到无所适从。
有句话说的好“路是人走出来的”，我在领导的帮助下化压力为动力，加上以往的工作经验结合在一起。首先根据现场日常管理，人员数量进行合理的分工和安排，严格要求自己，按照公司的要求，较好地完成了自己的本职工作。
在工作中有不足之处，所以每天都给自己在创新，发现问题，解决问题。现在差不多过一天我们就针对房产专业知识这一块进行一次培训，虽是给她们培训，实际也是在给自己巩固知识，因为发现有些知识不运用的话根本就不记得，一言以蔽之，三句话：成绩是客观的，问题是存在的，总体上营销中心是在向前稳定发展。现在售楼部各人员述职时间、行销经历参差不同，经过部门多次系统地培训和实际工作的历练后，各人员已完全熟悉了本岗位甚至相关岗位的业务运作的相关流程。
我们虽然进场比较紧，工作虽然繁琐和辛苦，可这支营销队伍，却有着坚定的为营销中心尽职尽责和为客户贴心服务的思想和行为。
就拿房交会来说吧，虽然大家都没有过房产销售经验，对于现场的突发状况更是没有经验，可是面对客户一窝蜂的闯进售楼部现场，销售人员没有感到害怕，而是很冷静的、很耐心的接待好每一位来访客户，在房交会几天的时间里就为公司创造了上千万的销售业绩。在那种情况下也能很好的处理好每一件事情，我们相信再以后的工作也会做的更好。
当然也有做的不好的地方就是在没有跟经理协调好的情况下导致了一房两卖，这给公司领导带来了不必要的麻烦，还好发现及时才没有给公司带来很大的损失，这点也是以后我们要特别注意的。现在的工作基本上都已经走上了正轨了，业务员也从原来的不懂到现在的主动跟客户交流，在也不是刚开始的看到客户问的问题而站在那边无语的表情了。
而我也经过这段时间的锻炼，对自己也有了一定的认知。从当时的无所适从到现在的做事有条理都是一个改变。记得刚开始被任命销售主管时，跟他们开会的时候都脸红，讲话都打结，开会也不知道说些什么内容，每天就眼巴巴的看着经理给我安排工作做，可现在的我比起以前又近了一步，虽然还有很多不足，但相信再以后的工作中我会努力做的更好。
到目前为止，包括开发商的关系户一起，我们总共是签定认购协议115套，这离我们所定的任务是远远不够的，从目前的客户登记情况来看还是较理想的，可要完成目标就要在努力，要及时跟销售员沟通，销售员也要及时跟客户沟通。
所以我也会不定时的检查销售员的客户登记本，跟踪内容，统计客户所提出来的问题。每天的例会也会收集销售员所反应上来的问题，然后及时的给她们解答问题。
下月就要开盘了，为了更好的完成项目的营销工作，实现双赢，我们除做好自己的本职工作外，积极配合公司领导的安排，以销售为目的，为下月的销售奠定基础。
凡事必有根源，究其原因，本人认为主要有以下四点：
一、趋利性是人性的弱点之一。各营销人员长期驻外，每年只回总部1到2次，对公司的归属感凝聚力普遍弱化，加之山高皇帝远，在遭遇利益诱惑时，从心动到行动，轻易就打破了心理的防线。
二、没有监督的权利必然产生腐败。公司管理制度不健全，运做流程不明确，监控稽查体系的缺乏，都令营销人员感到有机可乘；尤其是对于一个成立时间短，业务发展快，短期内摊子就铺得很大的企业，管理水平的提高跟不上发展的步伐，最易产生此类现象。
三、利益分配不合理，严重抑制营销人员工作积极性，促使剑走偏门。比如，工资补贴偏低，业务提成久拖不发，销售指标脱离实际难以完成，晋升制度混乱等等，都会导致销售人员人心涣散，人浮于事；短期内，或是“堤内损失堤外补”，另择他法弥补自己的利益损失；或是“良禽择木而栖”，一走了之——最终受损的还是公司及老板本身。
四、一线营销队伍长期驻外，他们没有机会与老板对话。有的甚至与老板素未谋面，他们对企业的认可度，就体现在其对直接上司的认可度上，换言之，直接上司对营销人员的影响是最为关键的，尤其是一张白纸的学生兵，第一个上司的品行甚至会干扰他一生职业生涯的价值取向。可现实中，却往往会遇到这样的销售主管，他不具备高尚的人格魅力，业务水平与人品难以服众，缺乏表率以及领导艺术，甚至带头混业绩、混费用、谋外快，试问：若有这样的领导，下梁岂有不歪之理？
五、奖惩体系不完善，企业领导不重视，公司风气逐步向不健康发展。比如，有些员工最初确实心无杂念，一心只想凭借努力工作换取合理回报；但是，当看到其他同事不断获取灰色收益却仍能红旗不倒，甚至发现太坚持原则的人反被嘲笑为“木头”而受到孤立时，心中天平便发生倾斜，久之，就见怪不怪并参与其中了。
问题既然存在，与其到处堵，不如疏导成渠。对营销人员而言，他们一要在精神层面寻找成就感，二要在物质层面获取满足感，如果两者皆无，背井离乡去打工的意义又何在？对企业管理者来说，一要获得合理的利润，二要降低费用流失，三要激发员工工作热情——三者缺一不可。总而言之，管理决定着企业的命运，正如战争的胜利不是靠士兵流血牺牲换来的，他取决于作战计划的制订与实施，短兵相接不过是一种表现形式。坦率地说，营销人员谋私利的问题不可能杜绝，但管理的作用就是使这一问题得到最大限度的控制。
作为企业管理层，营销管理人员，需要做点什么呢？
一、加强企业文化建设，在潜移默化中提高销售人员对企业的认同度。
企业文化建设听来容易做来难，这是项系统工程，也是长期行为，是日常点滴的积累，也是细微处见真情的体现。构成企业文化的要素很多，漂亮的CI、VI只是外在的躯壳，公司流淌的人文关怀才是核心。老板们不要吝惜鼓励与表扬，有时候，来自老板或上司的一句亲切的问候，一个赞赏的微笑，甚至一个认同的眼神，都能使人心感到极大的慰藉；总部工作人员更要注意自身的工作态度，加强为市场服务的意识；在外跑的营销人员是最辛苦的，公司总部一定要让他们有种“家”的感觉，并充分尊重销售人员的劳动和人格。
二、完善内部管理制度，适度加大监管稽查力度。
为防治腐败，就要对权利进行监督。在实际工作中，每次促销结束，常常有销售人员回来诉苦：由于这样那样的原因销量没达到预期，但是取得了“很好的市场效应”，“提高了品牌知名度”等等——这时就得小心，里面也许藏有“猫腻”，所以，在盯住销量的同时，总部的有效监管才是关键。
首先，管理层必须加强对市场的了解，做到有的放矢；其次，施行层级管理，制订并运用《营销活动管理制度》加以监控；同时，在总部设立稽查部门，对一定规模以上的营销活动展开全程监管。以促销活动为例，开始前先行市场调查，做绩效预测，再按“投入—产出比”审批费用，执行过程稽查部派员监控并写评估报告，最后凭有效单据核销。优秀的成功经验可提炼成文，在公司范围内传播交流，推而广之，这样做的好处至少有三：一给当事员工以极大的精神满足，激励作用明显；二是令管理层对投入产出的控制更加心中有数，日后审批有数据参考；三是给全体营销人员又做了一次实战培训，有利于销售技能提升。
当然，监管的尺度也要把握好，管得太松，等于没管；管得太严，即会增加管理成本与时间成本，又会招致“不尊重人格”的非议，甚至打击营销人员工作斗志，延误市场运做。较为可行的做法是：在该区域本年度累计费用率之内的活动监控，可松；若已接近目标费用率或已超支，必严！
三、建立合理的利益分配机制，注意保护和发扬营销人员的工作积极性。
在任何一个企业，薪酬制度、绩效考评制度以及晋升制度是人力资源管理的三大镇山之宝，它们与每位员工的收益息息相关，一套科学系统的培训计划也是企业提供的福利之一。如果你能让员工感到，在这个企业工作，能获得终身就业能力，能得到尽量全面的能力展示和提升，能得到与付出相对应的合理收益，那么，一点眼前的利益还值得他去追求吗？所谓高薪养廉就是这个道理，在现代企业中，“薪”=现金收入+各种福利+培训计划+晋升机会+社会地位等。企业正是依靠这些制度，合理地输血、换血，才得以留住人，留能人，保持永续的活力与动力。
这里尤其要提到营销人员的底薪与提成的分配。底薪与提成的设置不能一成不变，而是应该随着市场开发的进程而有所调整，比如，在入市初期，建议“高底薪+低提成”，缓解业务员的经济压力，一心投入市场拓展工作；产品进入成长—成熟期，可考虑“低底薪+高提成”，激发业务员挑战高峰的信心。有关这个专题，有很多文章可以参考，在此不加赘言。
四、重视分支机构管理者的教育和培训，提高他们的管理水平、业务能力与领导艺术。
制度是人定的，更要依靠人去执行，否则只是一纸空文；一个优秀的营销计划，没有强大的执行力做后盾，那也是水中望月。企业驻外的分支机构，对外是总部的当地代表，对内是总部政策的落地环节，而分支机构的营销管理人员，其一言一行，就被顺理成章地认为是企业文化或上层意识的体现。他的作用，不仅要搭建好总部与基层沟通的桥梁，更要为企业管理和培养一支能征善战的基层营销队伍，发挥基层造血功能，责任不可谓不大！
但是，分支机构管理者在商场上征战多年，其中有些人自认为实战经验丰富，骄傲自满，工作热情松懈，并停止了对学习的要求；同时，还沾染了不少坏风气，其中就包括吃回扣贪小利等——这些不健康的工作态度，会直接感染下属的工作情绪，污染他们的价值观，久之便成为企业堤坝上的蚁穴，制约市场发展。由此可见，加强基层管理人员的职业道德教育、业务与管理技能培训，帮助他们树立正确的职业观是何等重要的一件大事。
此外，总部中、高层管理人员要善于创造与基层营销队伍的沟通机会，倾听来自第一线的声音，以避免发生分支机构管理者一手遮天的现象。
五、保持一线销售人员的合理流动性是一个很实用的办法。
有个观点很多人支持，他们认为，营销人员从费用中谋私利的现象太过普遍，这是人性的弱点所至，再高的薪水，再严密的管理，都无法令人在唾手可得的诱惑面前不动心，所以，保持前线销售人员的流动性也是很实际的办法。一般说来，城市经理在同一地区工作的时间不应超过两年，一来延续其对市场开发的激情，二来也避免他在当地建立的人脉反而变成某些不良现象的诱因。
六、奖罚分明，把握尺度，严肃处理违规事件。
《奖惩制度》是企业的管理手段之一，它制订的目的在于“奖励积极努力、业绩突出的A类，培训指导迷茫、摇摆的B类，坚决处理屡教不改的C类”。当一切防治手段都使用后，仍然出现销售人员的谋私违规事件，这时，企业管理人员就该以事实为依据，以《奖惩制度》为准绳，把握尺度，严肃处理所发生的事件。
许多管理者，尤其是民营企业老板，在对待类似问题上尤其敏感，动则就要“严厉打击，坚决取缔，杀鸡儆猴”；我却认为，在处理这类事件上，总部一定要注意“度”的把控，要将批评教育和公开惩处相结合；对于一些业绩优秀的、为公司做过很大贡献的销售员难道就因几百元而一棒子打死，让他名声扫地？——管理的艺术就在于尺度的拿捏，既要严肃处理，也要留有余地；当然，针对少数屡错屡犯的顽固分子，或是涉及金额过大的事件，则要毫不手软，坚决打击，必要时甚至可移送司法机关处理。
此外，《惩处条例》不必做的特别具体，让人一看好象都发生过似的，有些人没准还能从中受到启发，学会了谋私方法呢。
水至清则无鱼，人至察则无徒。总之，一个企业遇到诸如此类的问题，必须立足长远，抓问题本质，在潜移默化中形成优良的企业文化，完善企业管理制度，练好内功。只有经过这样的历练，企业才能真正走向成熟。
岁末年终，对于销售人员来讲，是一个承上启下的“关口”。在这个“节骨眼”上，销售人员不仅要赶在春节前想方设法去冲销量，以平衡淡季带来的“亏缺”，或争取在年底打一场漂亮的“翻身仗”，而且，销售人员还必须要考虑另外一个至关重要的事情，那就是要做年终收尾工作的销售总结。
年终总结的撰写很重要，它能为你一年的销售工作划上一个或完整或完美的句号，同时，还能帮你展望未来，让企业和领导由此看到你所负责销售区域的巨大潜力与广阔前景，从而能够给你更多的指导或更大力度的支持。
那么，如何来撰写年终总结，以更好地回顾过去，提升自己呢？
销售总结的内容，应该包括如下块面：
第一、年度销售任务总体完成情况：此部分要列出本年度公司下达的销售任务、实际销量、达成率、上年度同期销量、同比增长率等等。
这部分最能够直观地看出自己一年的销售状况，体现了自己一年的辛勤成果，因此，需要浓墨重彩地予以重点描述。
当然，我们也可以更细一些，将各个市场的销售达成状况，做一横向比较分析，也可以按照20:80法则，对市场进行分类管理，方便我们找到下一年度的销售增长点及需要重点扶持、提升或优化整合的市场。
附：年度各市场销量达成表（单位：）
这一模块，主要是做一个整体销售情况的展示或汇报，从宏观层面总结年度销售达成状况，并要“突出”在过去的一年里所取得的成绩和进步，它能够增强我们做市场的豪情和自信心。当然，也要找出自己存在的一些大面上的不足或失误，以督促自己在未来能够更好地去改正或完善。
第二、以营销4P为基础，总结分析影响销售目标达成的一些主客观因素
1、产品：销售目标的达成与否，最直接的就是各产品在市场上的表现，我们可以先从各产品在市场上的反应、销售达成及产品结构，尤其是各产品与上一年度相比的增减状况，来分析达成的原因或未达成的原因。（附：年度分品种销量达成表）
如果企业推广的有新产品，我们也可以分析新品表现，尤其是对于竞品、经销商及市场增长带来的影响，包括新品是否具有差异化，卖点是否鲜明等。
附：年度分品种销量达成表（单位：）
2、价格：企业的产品价格在市场上有没有竞争力，产品的性价比是否高，都在一定程度上决定着区域市场的成败。我们可以从产品价格制定策略，比如低定价的渗透策略，高定价的撇脂策略，价格跟随策略等的作用，以及价格梯次设计的合理性，渠道及顾客对于本品及竞品价格政策的接受程度等等，以此来检核价格的表现力。
以下是主销产品及对标竞品价格体系分析表，通过此表格，再结合SWOT分析法，可以得出我们的价格优势、劣势，存在的机会和面临的威胁，进而找到目标达成与否的价格层面的原因。
附：主销产品及对标竞品价格体系分析表
3、渠道：渠道是产品销售的“跳板”，渠道的结构、质量及精细化操作的程度，决定了产品能否快速到达消费者，并实现“从商品到货币这惊险的一跳”。
首先，我们要总结分析渠道结构对销售的影响。
渠道结构包括：
渠道的长度：指渠道环节的多少，比如零层渠道（直销）、一层渠道、二层渠道等；我们要检核是否根据不同的区域，采取了不同的渠道长度。比如，成熟市场我们可以采取短渠道，非成熟尤其是地广人稀的区域，要采取长渠道。
渠道宽度：指合作渠道的数量：独家分销、选择分销、密集分销。新市场可以采取独家分销，快速成长的市场要采取选择分销，根据地市场可以采取密集分销，我们是这样做的吗？
渠道广度：是指渠道类型多寡：一种渠道还是多种渠道？可以分析一下，在市场上，是否将所有能够销售产品的渠道，都给开发出来了？渠道存在不存在较为单一的情况？
渠道深度：是指对渠道操作的精细度：包括深度协销、深度分销等。深度协销，是以经销商为主导，厂家协助；深度分销，是以厂家为主导，经销商做配合。企业是否根据具体的市场，来选择了不同的分销模式？
分析当前渠道结构，我们要看它是否充分地结合了行业、企业、市场及客户状况，包括竞品采取了什么渠道模式，深度协销或分销这些渠道精细化方式对销售的影响。总结这些，其实主要是找出它们的利与弊，以与时俱进，扬长避短。
其次，我们从渠道商的选择方面，比如，渠道重心是否下移，渠道客户是否有强烈的合作意愿和经销激情，是否具有服务意识，是否具有大进大出的物流、库管能力，是否具有分销能力，是否对不合格的劣质客户进行了汰换、优化，有没有开发新的渠道客户，来总结分析渠道与市场的匹配度。
再次，从渠道商的管控上，我们可以分析公司有没有制定和强化市场游戏规则，增加“犯错”成本？是否严格管控市场秩序，尤其是价格秩序，是否快速妥善处理跨区窜货、乱价等恶性冲突等，分析总结销售人员对渠道的控制能力及其对销售产生的重大影响。
另外，我们也可以从渠道覆盖率状况来进行销售总结分析。产品再好，如果在渠道尤其是终端看不到，都只能是“养在深闺人未识”，要想实现最大化的销售，就一定要审视当前的渠道覆盖率状况。我们可以从分管的各市场覆盖率提高还是降低来分析它对市场销售的影响。
附：各市场覆盖率分析表
4、促销：促销拉动销售，促销效果的好坏，决定了一个市场的投入产出比。以下表格是本品及竞品所采取的有针对性的促销活动及其效果分析，目的是找出差距，为制定下一年度的促销安排提供参考依据。
附：市场促销分析表
除此之外，我们还要从：促销是否选择了合适的时间、地点、是否选择了准确的目标对象、活动力度是否足够、赠品是否具有吸引力、目标顾客是否乐于参与、是否提前进行了告知、是否提供了价格外的价值、活动执行过程是否高效、预算执行与目标达成是否达到预期等，来进行全面分析总结促销执行的状况。
5、销售预算执行情况。市场是需要投入的，一分投入一分回报。因此，总结了产品、价格、渠道、促销之后，我们还要总结、分析销售预算的执行情况。比如，公司是否按计划对市场进行投入了？费用是超了，还是节余了？在哪些方面的投入，取得了较好的效果？哪些投入，业绩提升不明显，下一年度需要改进？最后，销售目标是否完成，费用率是多少，与年初预算相比，是高了还是低了，来年的销售预算有何建议。
6、组织建设。组织是销售的保障。在总结里，我们也可以谈一谈在组织建设方面，我们所做的一些工作或取得的一些成绩，比如，在公司的指导下，制定了区域管理制度，招聘和培训了新的员工，帮助下属成为骨干，凝聚了大家的士气等等。一位销售主管在总结中这样写道：“在过去的一年，我们围绕‘让公司满意、客户满意’两大准则，打造教导型服务团队，从改善终端入手，开展现场管理与走动管理……”提纲挈领地总结了他在团队建设方面的一些做法。当然，如果是业务员，我们也可以写如何帮助经销商打造团队，如何对经销商的员工进行传帮带，如何制定经销商员工管理手册等等，让主管领导看到我们工作的高度，以及一些创新性的做法，从而为自己能够升任更高的职位做些积累或铺垫。
除了以上六个方面之外，如果不是上交考评的年终总结，我们还可以对自己其他方面的目标达成情况，来做一个全面梳理。比如，职涯目标：晋升的目标是否达到？收入目标：是否实现了自己想要的报酬；进修目标：有没有参加外部的一些培训班或研修班等……对这些目标进行总结的目的，是给自己来年一个更大的驱动力，激发自己的热情，信心满怀地迎接新的挑战。
第三，归纳存在的问题及不足
其实，在第二块里，我们已经对影响销售任务达成的一些不利的方面进行了总结和分析，在这里，我们只不过要形成一个纲领性的归纳，以期公司能够重视或改善。
1、公司存在的一些问题和不足。比如，产品质量不稳定、老化严重、新品推出不及时、价格缺乏竞争力、企划力弱、促销形式单一、产供销不协调，促销审批太慢、财务不能及时对账及结算返利等。
2、市场存在的一些问题。比如，“夹生”市场，以往遗留问题未解决，经销商墨守陈规、小富即安、“坐商”观念严重，分销客户设置不合理，竞品投入力度较大等等。
3、给出问题解决的方向或改善的措施建议。这里有两点要注意，一是“多提建议，少提意见”，意见是光抱怨，却没思路，建议是，不仅指出问题，还给出解决的方向或方法。二是多出选择题，少出问答题。意思是可以给出几个让领导去选择的解决方式，不要问领导这些问题怎么处理。
第四，充满希望，寄予未来
既总结了成绩或成果，又分析了问题和不足，接下来应该是表决心的时候了。
因为除了做销售总结之外，销售人员还要做具体的年度销售计划，所以，在这里，可以简要地讲一讲自己未来的大致思路或做法等一些方向性的东西。
比如，一个业务员写到：“在新的一年，我会管好自己的腿：勤于拜访客户；管好自己的嘴：不吃客户的饭；管好自己的手：勤理货，做好终端陈列与生动化建设；管好自己的脑：凡事多总结，勤思考，爱学习……”从而让领导看到一个很有干劲的销售人员的形象。
当然，我们也可以写一些迎合上级的“好听”话，诸如：在公司的大力支持下，在某某总监或经理的指导下，我们区域将齐心协力、励精图治，坚决完成公司交给我们的销售任务，为公司辉煌灿烂的明天而努力奋斗等等，表心迹，扬斗志，让人看了热血沸腾。
