时间：2022-09-03 00:17:49
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇银行渠道部经理工作，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
主持企业财务预算、决算、核算、会计监督、成本控制、财务分析、财务审计等财务管理工作，组织协调和指导财务部的日常管理工作，监督执行财务计划，完成企业财务目标。以下是小编为大家整理的公司市场采购职责规定资料，提供参考，欢迎你的阅读。
公司市场采购职责规定一
采购部门工作内容
1.制定并完善采购制度和采购流程：
(1)根据公司的长期计划，拟定采购部门的工作方针和目标;
(2)负责制定采购方针、策略、制度及采购工作流程与方法，确保贯彻执行;
(3)制订招、投标管理办法和各项物品的采购标准，并严格执行;
2.制定并实施采购计划：
(1)根据公司的拓展规模以及年度的经营目标，制订有效的采购目标和采购计划;
(2)审核年度各部门呈报的采购计划，统筹策划和确定采购内容，制订主辅料采购清单;
(3)组织实施市场调研、预测和跟踪公司采购需求，熟悉各种物资的供应渠道和市场变化情况，据此编制采购预算和采购计划;
(4)根据采购管理程序，参与重点和大宗采购项目的谈判、签约，检查合同的执行和落实情况;
(5)负责组织落实公司的采购、供应材料、备品配件及其他物资供应，确保合理地组织采购，并及时供应生产所需的物资;
(6)督导检查仓库的验收、入库、发放及管理工作，确保采购物品的质量;
3.采购成本预算和控制：
(1)编制年度采购预算，实施采购的预防控制和过程控制，有效降低成本;
(2)采购价格审核、预算、报价，达到有效的成本控制;
(3)向各部门提出降低成本的建议，减少不必要的开支，以有效的资金保证最大的物资供应;
(4)对采购合同履行过程进行监督检查，及时支付相关款项;
4.选择并管理供应商：
(1)根据公司的物质需求，选定价格合理、货物质量可靠、信誉好服务优质的供应厂商，建立长期战略同盟;
(2)建立对供应商的资信、履约、售后服务能力及物资市场价格状况和走势的综合评估系统;
(3)不断开发新的供应渠道和供应商，加强对新老客户的走访和调查;
(4)制定供应商管理办法，加强对供应商的管理、考核，确保供应商提品的优良性;
5.本部门建设工作：
(1)根据公司的绩效管理制度，考核下属的工作业绩，并协助其制定绩效改进计划;
(2)负责采购部门采购人员的职责分工及行政事务处理;
(3)协助并参与采购人员的岗前培训和在岗培训。
公司市场采购职责规定二
职责概述
负责做好现金的收付、送存和银行存款管理工作，把好库存现金和银行存款的收付关。在上级主管领导下，全面负责企业存款、贷款、放款等银行业务，同时负责审核并传递各种银行票据
职责内容
1，负责审核原始凭证的合法性准确性及时准确的完成现金收付工作
2，及时登记现金日记账银行存款日记账，每周进行现金盘点，并填写现金周报表报送领导
3，支票管理，会计凭证的档案管理，保证凭证完整
4，负责到银行支取备用金办理银行其他相关事宜
5，定期核对银行日记账与总账，保证账账相符
6，与向企业提供贷款的银行办理审批、签字、盖章、登记等业务
7，每日向领导汇报银行余额及交易明细
8，每月月初对上月会计凭证进行整理和汇总，并按顺序装订成册
9，与银行信贷人员进行联络、沟通、相互协助，办理贷款的还款和放款事宜 10，负责与银行传递票据，并进行对账，填制银行对账单，编制银行余额调节表 11，负责审核银行存款收付业务原始凭证的完整性、真实性和准确性，及时编制记账凭证
2.5财务部岗位职责的其他分工与配合
2.5.1财务经理的其他职责
我公司财务经理还具体负责：
1，融资专员岗位职责
2，薪酬核算会计职责
3，应收账款会计岗位职责
2.5.2财务主管的其他职责
我公司财务主管还具体负责：
1，财务分析专员岗位职责
2，报表会计岗位职责
3，成本会计岗位职责
4，资产管理会计岗位职责
5，销售核算会计岗位职责
6，税务主管岗位职责
2.5.3财务出纳的其他职责
我们公司财务出纳也负责部分会计工作，具体内容如下：
1，负责网银维护，收付单位和个人账号维护，付款制单工作
2，负责原始凭证整理，记账凭证录入工作
3，配合财务主管核算公司收入与成本，以及资产管理工作
4，财务经理和财务主管交代的其他职责先关事项
2.5.4其他说明
1，财务经理有权向财务主管和财务出纳分配工作，并随时调整工作范围
1，因为财务部目前人员配备的关系，财务主管也负责总账会计工作，但是需要和会计配合完成
2，出纳员不仅仅要做出纳工作，还要做会计相关工作
3，开票工作由项目部代为完成，总账会计负责监督指导，会计要及时向项目部报送到款信息
4，财务会计人员相互支持相互协助，在需要的情况下(比如某岗位就一个项目展开攻坚或者某岗位暂时离职)配合完成2.5.1,2.5.2,2.5.3,相关工作
5，财务经理直接参与公司的经营与决策，财务主管向财务经理汇报工作并提出意见并指导会计工作，会计和出纳对财务主管负责并汇报工作、提出意见。
公司市场采购职责规定三
职责概述
在财务经理的领导下，制定财务管理制度，主持企业财务预算、决算、核算、会计监督、成本控制、财务分析、财务审计等财务管理工作，组织协调和指导财务部的日常管理工作，监督执行财务计划，完成企业财务目标
职责内容
1，组织开展会计核算和账务处理工作，编制汇总企业会计报表 2，组织会计人员做好会计核算工作，准确地记账、算账、报账
3，定期或不定期对企业财务进行分析，为新投资项目做好财务预测与风险分析工作，企业企业经营决策提供依据
4，组织进行税收整理筹划，按时完成纳税申报工作
5，组织对部门员工进行业务培训，指导、监督员工工作，并对员工进行业绩考核
6，协助财务总监做好融资工作，并对企业的投融资活动进行风险评估 7，根据规定的成本项目、费用开支范围和标准等，审核原始凭证的合法性、合理性和真实性，审核费用发生的审批流程是否符合规定
8，根据财会制度和核算管理有关规定，开展各种核算和其他业务往来账工作，及时清理结算企业各项债券、债务
9，正确进行会计核算电算化处理，提高会计核算工作效率和准确性
【关键词】个人客户关系管理系统 银行 管理系统拓展
一 银行个人客户关系管理系统拓展的背景
内蒙古地区依靠丰富的资源，经济发展强劲，持续的竞争能力正在逐步体现。2011年GDP继续以二位数的增长速度领跑全国，GDP总量突破1.4万亿，人均GDP进入全国前十位。在经济发展达到一个全新的节点和高度下，势必带来金融市场的蓬勃生机。面对这种经济运行向好的前景，内蒙古地区业已成为金融企业间新的逐鹿战场。
经济、金融的发展，在居民财富快速增长的同时，“创生”出新型的财富管理理念，要求银行服务从单一产品销售向为客户提供综合理财服务转变，服务渠道也由柜台服务扩展到理财专柜、理财工作室、理财中心，并向私密性更强、专业化和服务水平更高的财富管理和私人银行发展。银行金融服务的多样化，又给了客户多样的选择性空间，金融机构之间的竞争将进一步加剧。越来越多的银行改变过去以产品为主导的经营战略，纷纷转向以客户关系为主导，以客户为中心，增强其市场竞争能力。因此，建立一套针对不同阶层客户的理财需求，构建完善的客户管理服务体系，实现差异化的服务营销，促进理财产品销售，提高理财人员专业水平的系统，将成为赢得竞争的关键和“敲门砖”。通过系统把握客户：在金融同业竞争日趋激烈的环境下，客户选择银行的空间日益扩大。客户结构出现高端、中端、低端的分化。客户需求日益多元化、个性化，对银行的综合要求更高，在服务效率、服务范围、服务深度等方面都提出了新的要求。客户对电子渠道的要求更高，越来越多的客户选择更加高效便捷的电子银行渠道。客户的自我经营意识和理财理念更加突出，为银行经营提出新的要求，客户对良好的客户关系管理进一步认同，高品质的非金融服务成为客户关注和不可或缺的方面。
通过系统助推竞争：中高端客户具有较强的价值创造能力，是商业银行重要的价值增长点。这部分客户是各家银行争夺的焦点，具体将表现在：对中高端客户价值发现和挖掘的能力提高；网点渠道在向营销服务中心转变的过程中，精品化、个性化、专业化管理的竞争；良好的运行体制和明确的岗位分工下，服务客户的效能提升。
二 银行个人客户关系管理系统拓展的目的
随着自治区金融市场竞争日趋激烈，客户资源日益成为各家银行的稀缺资源，中高端客户越来越成为各家金融机构首选的市场目标。各家银行非常重视对客户关系的维护，用差别化的产品和服务，争取和留住更多的高端客户。银行业的市场竞争已不仅仅是业务份额的竞争，更多地表现为客户占有量，特别是优质客户占有量的竞争，谁赢得了更多的优质客户份额，谁就赢得了市场竞争的主动权，优质客户资源转化成为一种核心竞争力。
这就要求内蒙建行必须在业务定位、产品功能、市场营销、客户服务等方面确立差异化战略，对客户进行细分，根据不同类型的客户制订优质客户的标准，对不同等级的优质客户实行差别化服务，在激烈的竞争中巩固和发展优质客户，以便确定有别于竞争对手的市场定位和差异性的竞争策略，尽快建立和强化竞争优势。中国建设银行总行已经开发并推广了分析型客户关系管理系统和操作型客户关系管理系统。操作型客户关系管理系明确了客户关系管理的服务对象，实现客户经理对客户的“一对一”维护和营销；提供短信服务等方便的客户关怀和营销手段。分析型客户关系管理系统（ACRM），通过分析各种信息和数据之间的关联，支持内蒙建行的经营管理决策过程，提升了内蒙建行的客户营销和服务水平，从而提升了综合竞争能力。
但是，以上两个客户关系管理系统还不能充分满足了内蒙建行客户营销管理工作的迫切需求，具体表现在两个方面。
1．在营销考核评价方面
缺乏对客户经理客户关系维护质量的考核；缺乏对客户经理营销效率的考核；缺乏对营业网点营销数据的多维分析和评价，以及对分析数据的深度定位；缺乏对总行、分行垂直作业下达的产品销售任务有力的督导评价。
2．在客户和产品营销方面
缺乏大众客户及大众富裕客户产品覆盖情况的筛选和识别；缺乏对客户购买金融产品偏好的深度分析和精准定位；缺乏对潜力产品偏好客户群的筛选和营销管理。
为尽快解决以上问题，弥补内蒙建行客户营销管理工作的短板，特在原有系统架构上提出对客户营销管理综合考核评价系统业务拓展思路。
三 个人客户关系管理系统拓展目的的实现
系统目标应树立“以客户为中心”的服务理念，促营业网点的销售服务工作从“产品驱动”模式向“客户需求驱动”模式转变，通过实施客户分层分析，设计标准化工具，规范VIP客户管理和销售的服务流程，满足VIP客户的差别化需求，实现提高客户经理服务能力和销售业绩，提升客户满意度的为目标。系统通过考核评价管理和营销定位管理两大功能，实现以下两项目标。
1．考核评价管理功能实现目标
一是通过对客户经理分配定量名单客户忠诚度、贡献度指标的考核，实现对客户经理客户关系维护、产品销售等关键质量指标的精准考核；二是通过对系统的目标客户清单的跟踪考核，实现对客户经理营销效率的考核；三是通过垂直作业销售目标的考核，实现对区分行垂直作业下达的产品销售情况的有力督导和评价。
2．营销定位管理功能实现目标
关键词：
贷后管理；制度；预警；激励约束
中图分类号：F83
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2012）07-0123-02
商业银行核心竞争能力的标志之一是其风险管理水平的高低。贷后管理是商业银行风险管理重要的组成部分。然而，当前许多商业银行的贷后管理工作存在重视程度不够、管理制度不完善、风险预警体系不完善、缺少激励约束机制等问题。本文结合工作实际，就如何加强贷后管理工作谈谈自己的想法。
1 充分认识贷后管理工作的重要性
1.1 转变思想观念
要切实端正对贷后管理的认识，摒弃“重贷轻管、重放轻收”的错误认识，把贷后管理各项职责落到实处，有效提升贷后管理水平，从管理中要效益。
1.2 正确处理贷后管理和业务拓展的关系
业务拓展对于银行的信贷管理来说是首要任务，也十分重要。但是，从营销管理的角度来看，老客户的维护管理与新客户的开发同样重要。对于老客户实施有效的贷后管理，有助于并且发现新的业务机会、培育新的利润增长点，提高客户满意度和忠诚度。所以，要形成贷后管理与信贷业务发展相互促进的良性互动机制。
1.3 树立动态的贷后管理观念
近年来，国内外的市场环境变化很快，企业为了赶上市场的步伐，也在不断的调整自身的产业结构、产品结构，为此，银行的贷后风险判断与控制也必须随之而改变，要以动态的视角评估企业，将贷后管理由被动管理变为主动出击，变事后管理为超前管理。
2 建立健全和有效执行贷后管理制度
2.1 加强制度建设，实现贷后管理标准化、规范化
（1）对贷款实施全过程管理。将贷款从发放到回收前的每个工作环节标定出来，并把客户检查、账户监管、风险预警、贷款档案管理、资产保全、贷款清理回收等大项进行细化，建立起明确的管理标准，形成全程管理路标，并依标施管。
（2）强化责任，提升贷后管理工作的执行力。在开展贷后管理工作时，要养成良好的执行习惯，主动开展各项工作；要掌握实施贷后检查的各种方法技巧；多角度获取贷款企业的经营信息；提高识别和分析相关信息的能力技巧，全面、客观、真实地反映检查情况，能有针对性地分析问题，提出具有针对性和可操作性的建议，使贷后管理真正发挥出防范、控制和化解风险的作用。
2.2 建立专门的贷后管理部门
可组建专门的贷后管理部门，设置贷后经理岗位，将贷后管理职能从客户经理处剥离出来，客户经理只需负责客户营销，完成贷款文件并报送风险管理部门；贷款获准发放后，由贷后管理部门负责贷后检查、抵押管理，授信档案和信息维护、贷款回收等贷后管理职责，
这样，有助于改变目前对公客户经理需要熟悉贷前、贷中、贷后全过程的制度规定并全面执行所造成的“全能”但“不精通”、“不专业”的问题。
增设风险管理委员会，作为全行执行层的风险管理最高管理层。形成贷前、贷中、贷后各层级独立向风险管理委员会报告的工作制度，改变目前贷前、贷中、贷后一体化管理的现状。
3 提高贷后检查的工作质量
当前，贷后检查是贷后管理工作中的一个短板问题，在具体的操作过程中，往往流于形式，为确保贷后检查切实有效，应采取可行的措施，确保贷后检查的工作质量。具体可从以下几方面着手：
3.1 将贷后检查工作制度化、规范化、标准化
（1）明确贷后检查的时间和频率。要明确规定每笔贷款的检查时间和检查频率，并严格执行；大额或者潜在风险较大的贷款项目，要适当增加贷后检查的频率。
（2）规范检查程序和方式。要按照银行内控管理制度的要求，多渠道、多角度地获取企业的经营状况、产品市场、贷款用途、敏感科目等方面的第一手资料，并认真进行信息的处理与分析；实行以专职贷后经理为主，前端客户经理为辅的双人贷后检查制，要对所有的贷款都进行实地检查，贷后管理部门负责人审核检查小组提交的调查报告，并有权决定对相关贷款的处置；对不同的贷款种类设计并使用不同的贷后检查报告底稿。
3.2 明确贷后检查的内容和重点
要加强对贷后管理流程中关键风险点的检查和整改。例如信贷业务操作的合规合法性、授信申报方案中持续条件的落实情况、贷款支用条件的落实情况、贷款用途、抵押质押物的管理、信贷业务的台帐和档案管理等。另外，可结合内、外部审计过程中所发现的信贷管理问题，主动查找是否存在的类似问题，并做到举一反三，切实提高风险防控能力。
3.3 区分管理对象，实施精细化管理
（1）区分客户类型，关注不同的经营风险。对一般客户，可关注其信贷资金流向、不同银行融资情况、担保落实情况、设备抵押情况等。对中外合资企业、独资企业，要加强对其流动资产、抽逃资金现象的监控，关注企业负责人动向，了解母公司或投资方在当地的信用状况。对集团客户，要重点关注集团整体与成员个体间的资金流动和占用、资产质量、运营状况、关联交易、集团互保、他行借款、规模扩张等情况。对小企业客户，要关注法人代表的个人素质、银行对账单、纳税情况、水、电用量、抵质押物及保证人情况，以此判断企业生产经营是否正常、企业现金流和第二还款来源等情况。
（2）区分信贷产品，关注不同的风险控制环节。对固定资产贷款，应重点检查资本金到位情况、到位后有无抽逃情况，评估其贷前、贷中测算的现金流是否合理。对流动资金贷款，要重点监控客户的现金流，观察其流动资金占用和存货水平是否正常、合理，有无挤占、挪用流动资金贷款的现象；对房地产开发贷款，应重点关注项目建设进度与其贷款支付情况的匹配，掌握项目销售进度与贷款还款进度是否相匹配等方面。
（3）区分抵押品，关注动态监测和价值重估。对已上市公司股票作为质押品的，实行逐日盯市；对价值相对稳定的房产、土地使用权、机器设备等抵押品，每年至少评估一次；对存货、仓单这类价值波动较大的抵押品，可视具体情况定期评估。当抵押品价值重估后不能满足银行要求时，要及时要求客户提供补充担保，避免造成损失。
3.4 形成高质量的贷后检查报告，提高对信贷风险的管控能力
要统一、规范信贷检查报告格式和内容；贷后检查报告既要有定性分析，也要有定量分析，尽量做到定性分析与定量分析相结合，确保检查报告的可靠性和可用性，从而提高贷后管理对信贷风险的管控效果。
3.5 建立贷后检查监督机制
（1）加强贷后检查管理，建立横向约束机制。切实实行“双人经办”的贷后现场检查制度，确保贷后检查的真实性。对贷后管理制度的执行情况，贷后管理部门可采取定期检查和临时抽查的方式进行控制。
（2）构建审计、监察部门联动的纵向监控机制。可由审计部门独立检查信贷部门的贷后管理的落实情况以及监管效果。由监察部门介入检查信贷业务操作过程中有无违纪、腐败问题。
（3）明确责任，建立贷后责任追究制度。要明确不同岗位和人员应该承担的责任。一笔贷款出现风险，如果是放款操作人员工作失误造成，就要承担操作性风险负责；如果是由贷后检查工作失误或清收不力造成，贷后管理人员就要对此负责；如果是重大贷款项目出现问题，那么管理层也应当对损失承担相应责任。
4 构建及时、立体的贷后管理预警体系
（1）努力拓展信息获取渠道，及时获得各种可用信息。在银行外部，要建立与工商、税务、产权登记、法院等相关部门的信息互通机制；在银行内部，要与会计部门实行信息共享，及时获取客户现金流量、结算频率、帐户余额等信息，通过内外结合，有助于获取高质量的预警信息，提高风险预警的准确性和及时性。
（2）完善贷后预警信号体系，及时采取风险化解措施。正确选择、确定与贷款人发生违约行为相关的信息作为银行风险预警信号，如来自于企业财务报表反映的预警信号，可从其是否延误提供财务报表或财务报表不完整、不连续，是否有违反会计规则等问题来发现；来自于企业经营管理方面的预警信号，可从公司经营管理是否混乱、有无失去主要客户、主要投资项目失败、市场出现替代品等方面寻找；来自于企业在银行账户上反映的预警信号，可通过贷款企业经常支付支票及退票、应付票据展期过多、拖欠税金、不能按期支付利息或要求贷款展期等项目来寻找；来自于企业人事管理及与银行关系方面的预警信号，可从董事会或管理高层的重大人动、公司主要领导出现不团结迹象、对银行的态度发生变化，缺乏坦诚的合作态度，隐瞒与某些银行的往来关系方面寻找。
（3）建立动态贷后风险数据分析模型，对风险进行量化预警。对于贷后检查所获取的信息，除了进行必要的定性分析，应尽量运用定量分析模型，尽早识别贷款风险的早期预警信号，判断风险的类别、程度、原因及其发展变化趋势，对问题贷款采取针对性处理措施，及时防范、控制和化解贷款风险。
（4）完善预警信号传导机制。对于预警信号宁可放大，不可缩小；宁可错报，绝不漏报。可定期召开贷款风险分析例会，组织客户经理对每笔贷款的风险情况进行集体分析；对于需要进行风险预警的，要及时向贷后管理部门和管理层报告风险情况。
5 完善贷后管理考核评价和激励约束机制
5.1 积极探索贷后管理评价考核方法，建立完善贷后管理考核机制
（1）明确贷后管理考核目标。目标制定得越明确，越有利于贷后管理人员主动根据目标要求检查自身工作的完成情况。为此，可按授信客户的清分结果，制定适合每一个客户的管理方案；可根据客户资产结构、偿债能力、盈利能力等风险控制要素的变化情况，设定差别管理目标，适时调整监管频率，实施动态管理。
（2）设计科学合理的考核指标，实行量化考核。要充分考虑贷后管理活动的复杂性，将贷后管理制度执行情况和工作成效纳入到考核指标体系中，并进行量化评价。
（3）设置贷后管理人员的职业记录，实施贷后管理制度约束的绩效考核。为贷后管理人员建立一个职业记录档案，评价贷后管理工作操作的合规性、工作内容的全面性和尽职操守的情况，供银行监管部门对其任职资格进行评定时参阅。
（4）建立绩效考核沟通机制。在绩效考核目标确定后，各级主管要加强与贷后管理人员的沟通，及时跟踪并掌握绩效目标的完成情况。当实际完成情况与计划目标不相符时，要协助其分析具体原因，指导下属改进工作方法，或适当调整绩效目标，要坚持“重结果更重过程”的考核原则。贷后管理受环境变化的影响很大，具有很强的不确定性，因此，在实施绩效考核时，建立良好的沟通机制是十分必要的。
5.2 实施贷后管理的激励约束机制
（1）实施贷后管理等级评价激励制度。各分行可采用信贷管理等级行评价办法，定期对支行贷后管理水平进行考核评价，并将等级评价结果纳入绩效考核体系。对于贷后管理水平评价等级高的支行，可在审批、授权等方面给予政策倾斜，建立起提升贷后管理的长效机制，从根本上解决“重贷轻管”问题。
（2）完善贷后考核激励制度。对客户经理的绩效考核中，要增加贷后管理的方面的绩效工资项目。可在绩效工资中设置贷后管理工作质量、贷款本息回收等考核指标，贷后管理的绩效工资按工作进度和质量同比例兑现。
（3）加大责任追究力度。对因不履行贷后管理责任或管理不善导致信贷资产发生损失的，要严肃追究其相应的责任。对尽职尽责做好贷后管理各项工作，但因客观原因造成信贷资产风险和损失的信贷人员，可建立贷后管理尽职免责机制，免除其主观责任，保护贷后管理人员做好贷后管理工作的积极性和主动性。
6 加快贷后管理队伍的建设
设置专职贷后经理岗位，构建专业贷后管理团队；确保贷后管理岗位的人员总量，保证贷后经理有足够的精力和时间开展贷后管理工作；明确贷后经理岗位责任、工作流程和质量要求；加强贷后管理队伍业务素质与能力培训；不断提高贷后管理人员敬业意识和责任意识，并强化贷后管理队伍的思想政治教育和廉洁自律教育。
参考文献
［1］沈国金.贷后管理失控：银行业机构案件防控的致命弱点［J］.企业管理，2008，（8）.
［2］蔡家强.关于加强国内商业银行贷后管理的思考［J］.韶关学院学报，2009，（2）.
关键词：软信息；信息生产；关系型信贷；小微企业
一、 引言
山东省中小企业办公室提供的数据表明，山东省目前有小微企业60多万户，为社会提供了70%以上的就业岗位，贡献了60%的GDP。但由于小微企业规模小、抵押品不足、经营风险大，致使其陷入了融资困境。关系型信贷技术在克服信息不对称、降低融资成本方面有显著效果，成为了小微企业融资解困的有效手段。Berger和Udell（2002）认为，关系型信贷所倚重的主要是难以编码、量化和传递的软信息，包括企业行为、信誉和企业业主个人品行、员工生产能力和稳定性，以及企业的利益相关者情况等，这些信息主要是银行通过长期和多种渠道的接触所积累的。因此，有必要从软信息生产的视角研究小微企业关系型信贷的生成。
二、 文献综述
国内外已有研究集中在软信息生产、银行组织结构和激励机制对小微企业关系型信贷的影响上。贺勇（2009）通过构建软信息生产模型分析了软信息的生产与银行决策之间的关系，得出银行在关系型信贷中的关系专用性投资规模越大、银企关系质量越高，银行越容易寻求到贷款决策信息的支持，并实施之。但是，软信息的生产对关系型信贷的长远发展存在一定的阻碍：一是由于软信息的传递成本高，在银行内部产生“委托――关系”；二是存在“信息锁定（information lock-in）问题”，Von Thadden（1998）认为，放贷银行对借贷企业存在信息垄断，同时借贷企业对放贷银行形成“路径依赖”，导致了借贷成本升高等问题，必然影响关系型信贷的稳定发展。此外，客户经理在放贷过程中会受到银行组织结构和激励机制的影响。林毅夫和李永军（2001）认为，关系型信贷存在“小银行优势”，即规模较小的商业银行具有向中小企业提供关系型信贷的优势，但邓超等（2010）则认为存在“大银行优势”。Uchida等（2012）研究显示，信贷员获取企业“软信息”的行为在关系型融资生成中发挥着重要作用，并发现大型商业银行的信贷员同样有能力提供较多的软信息。徐忠和邹传伟（2010）通过建立“硬信息”和“软信息”框架下的委托模型，分析了银行内部贷款审批权分配和激励机制可能对贷款行为产生影响。
已有研究成果表明，小微企业关系型信贷的生成与客户经理生产软信息的能力有关，同时还受到银行组织结构和激励机制的制约。因此，本文以山东省威海市为例，对软信息的生产和小微企业关系型信贷生成的关系进行实证分析。
三、 研究设计
1. 样本选择与变量定义。本文选择了山东省威海市8家商业银行作为研究样本，对客户经理开展了“山东省威海市小微企业关系型信贷生成研究”的调研。共发放问卷63份，回收61份，其中有效问卷58份，有效率为95.1%。问卷共分为所在金融机构基本情况、贷款行为特征、自我评估、对借款企业的了解度和自身基本情况五部分。本文根据调研结果，选取了几个变量（如表1示）。
2. 模型构建。由于贷款类型（Lend）为虚拟变量，本文采用二元Logistic回归模型进行实证分析。根据选取的变量，回归模型如下：
四、 软信息生产与小微企业关系型信贷生成的实证分析
1. 描述性统计与均值差异性检验。从描述性统计中可知：客户经理对借款企业软信息的了解度（Soft）存在一定差异，评分在2.429分～5分之间，平均值为3.663分；银企接触次数差距较大，最大差距达到27次，这可能是由于软信息掌控力度较大的银行会适当消减对贷方的监督次数以降低监督成本；银行客户经理的工作年限差异较大，最大为20年，最小仅为1年，均值约为4年，这与目前银行业整体的人员管理密切相关；在专门设立中小企业贷款部门上，均值为0.897，表明近90%的银行设有中小企业贷款部门。
按照贷款类型（Lend）对样本分组，进行解释变量的均值差异性检验（如表2所示）。结果表明，银企接触（Contact）、工作年限（Year）和工作调动（Transfer）在交易型贷款和关系型信贷两类样本中具有显著差异。其中，选择关系型信贷的银企接触次数显著大于交易型贷款，说明关系型信贷基于软信息的生产，需要有较多的调查次数和监督次数；选择关系型信贷的客户经理工作年限显著大于交易型贷款，工作调动次数显著小于交易型贷款，说明对于具有丰富工作经验和对借款企业熟知的客户经理，能利用“意会知识”减少借贷双方的信息不对称，降低交易费用，倾向于选择关系型信贷。
2. 变量相关性分析与多重共线性检验。从变量间的Pearson相关系数可知，贷款类型与银企接触次数负相关，与客户经理的工作调动显著正相关，与工作年限负相关，以及软信息与工作调动负相关，这反映了客户经理在固定银行工作的稳定性越强，对软信息的获取越有利。另外，银行规模与贷款类型、工作调动负相关，与银企接触次数正相关，即规模越大的银行越倾向于向小微企业发展关系型信贷，可能是因为大银行有足够的能力担当风险成本以及借贷后的监督成本。对于多重共线性，本文采用的检验指标是方差膨胀因子（VIF）和容许度（TOL），解释变量的VIF最大为2.30，小于10，TOL最小为0.44，大于0.1，因此解释变量之间不存在明显的多重共线性。
3. Logistic回归结果及分析。将样本数据代入式（2），使用Stata13.0软件进行Logistic回归，结果如表3所示。从LR值来看，各模型均通过了F检验，模型拟合效果较好。具体而言，回归分析共分为三步：
（1）考虑客户经理生产软信息的质量对关系型信贷生成的影响（如模型（1）～（3）所示）。结果表明，只有银企接触显著，银企接触每增加一次，客户经理选择交易型贷款的概率是选择关系型信贷概率的0.81倍，即选择关系型信贷的概率增加23.5%。这说明客户经理增加对借款企业的贷前调查和贷后监督次数，可以更方便和有效地获取借款企业的软信息，有利于关系型信贷的生成。
（2）研究客户经理生产软信息的持续性对关系型信贷生成的影响（如模型（4）～（6）所示）。结果表明，只有工作调动具有较高的显著性，工作调动每增加一次，客户经理选择交易型贷款的概率是选择关系型信贷概率的4.716倍，即选择关系型信贷的概率减少17.5%。这说明频繁的工作调动会大大降低客户经理与借款企业之间关系的稳定性，减少了生产软信息的持续性，增大了放贷风险，从而不利于关系型信贷的产生。
（3）综合分析客户经理生产软信息的能力对关系型信贷生成的影响（如模型（7）所示）。结果表明，只有借款企业软信息的了解度和工作调动次数显著。从模型（1）和（7）的对比中可以发现，工作调动对客户经理的贷款技术选择更具影响力，受其影响，即使客户经理对借款企业的软信息了解增多，也不一定会选择关系型信贷。这说明关系型信贷的关键在于分摊跨期成本和寻求长期收益，而频繁的工作调动会使二者无法实现，从而导致客户经理放贷趋于保守，注重抵押品、财务状况等硬信息，选择交易型贷款。在控制变量方面，大银行资产规模的增大，会增加客户经理选择关系型信贷的概率，支持了“大银行优势”；而放贷风险大于奖励的激励机制会使客户经理倾向于选择交易型贷款。
4. 稳健性检验。为了更好地验证结论的稳健性，本文使用了问卷中客户经理对小微企业的贷款利率区间的均值（Rate）来代替模型（1）中的贷款类型（Lend），Rate越小，表明客户经理越倾向于选择关系型信贷。数据显示，变量Rate的均值为一年期贷款基准利率上浮26.05%，最小值为上浮6%，最大值为上浮80%，说明针对小微企业的一年期贷款利率存在较大差异。以Rate为被解释变量进行回归分析可得：在1%的显著水平下，Contact与Rate负相关，Transfer与Rate正相关，与之前的研究结论一致，说明实证分析结果是稳健的。
五、 结论与政策建议
1. 增加银企接触次数有利于小微企业关系型信贷的生成。增加调查和监督次数有利于客户经理掌握更多有关借款企业的软信息，做出关系型信贷的选择。鉴于此，银行客户经理可以通过见面交谈、车间观摩、员工交流等多种方式增加对小微企业的实地调查和监督，从中了解企业业主的个人特征、管理水平和员工的稳定性，以及产品或服务的市场竞争力，促使关系型信贷的生成，从而解决小微企业融资的困境。
2. 减少客户经理的工作调动有利于小微企业关系型信贷的生成。较少的工作年限不利于小微企业软信息生产的持续性和累积性，频繁的工作调动会加重这一不利影响。由于关系型信贷和交易型贷款的差异在于跨期成本的分摊和长期租金的获取，工作调动会破坏银企关系的稳定性，导致分摊跨期成本的风险加大和“信息租值”的消散。因此，银行必须设计出一整套针对客户经理的聘用和培养机制，包括建立规范的和有针对性的客户经理聘用制度，引导客户经理制定职业生涯规划，减少跨区域的客户经理工作调动等。
3. 受银行贷款激励机制和客户经理工作调动的影响，客户经理对小微企业软信息了解度的提高不一定支持其选择关系型信贷。如果银行对客户经理的贷款行为的激励不足，工作调动频繁，客户经理会选择保守的交易型贷款方式并注重短期利益。因此，银行管理层必须加强客户经理的物质激励和精神激励，尤其要对开展小微企业贷款业务业绩良好的客户经理给予更高的奖励。
参考文献：
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基金项目：中国人民大学2015年度拔尖创新人才培育资助计划成果。
【关键词】客户经理；队伍建设；对策
一、商业银行基层客户经理队伍建设存在的问题
1.客户经理人员数量偏少。基层客户经理作为商业银行市场拓展战略的实施者和执行者，是营销市场的先锋，是服务客户的主力，是价值创造的关键点。但目前商业银行基层客户经理数量偏少，并且身兼数职，力量普遍偏弱。同时，客户经理的知识结构、性别结构、年龄结构也不尽合理。
2.客户经理素质还需提高。从岗位要求来讲，商业银行客户经理不仅要熟悉资产、负债、中间业务等基本的银行业务，对企业经营、资本运作、产品组合、金融顾问等方面要有较高的理解、掌握和运用能力。目前基层行客户经理素质普遍不高，一专多能的复合型人才更是匮乏，还有较大的提升空间。一是部分客户经理的市场化意识淡薄，主要表现为实际工作中还存在着坐等客户上门，迫于绩效考核的压力为业务指标而营销等现象。二是部分客户经理的营销能力较弱。一些客户经理在营销中的人际沟通能力、营销技巧欠缺，难以与客户建立起良好的关系，甚至影响与原有客户的关系。三是客户经理对产品的熟悉程度偏低。有些客户经理对新产品知之甚少，对各种产品之间的深层次关系与分析更是缺乏基本的研究。
3.客户经理管理机制还需完善。一是缺乏完善的客户经理培养机制。对于客户经理来说，其业务能力、工作经验、理论水平、业务知识需要一个不断增强、积累、提高、丰富的过程，这就需要银行给其提供学习的环境和培训锻炼的机会。客户经理队伍的培训、教育需要很强的计划性、系统性和针对性，需要及时灌输新理念、培育新技能、推介新产品、更新知识结构。二是缺乏完善的考核机制。目前基层行客户经理考核体系五花八门，条线份额严重，没有一个统一的考核评价体系，而且缺乏连续性，一定程度上挫伤了客户经理工作的积极性。而且，基层行对公客户经理不仅要参与客户营销与维护、贷后管理以及信贷档案材料整理等工作，而且还要承担信用卡、电子银行等个人金融产品的拓展任务，职责不明、工作压力大，无法将主要时间和精力放在营销客户、服务客户上，限制了其职能作用的发挥。
二、加强商业银行基层客户经理队伍建设的重要性
1.应对同业竞争的必然需要。随着我国金融业的持续发展，同业之间竞争日趋激烈，加之银行产品同质化现象较严重，商业银行之间比拼的是服务质量的高低，是否拥有一支数量充足、素质过硬的客户经理队伍，对商业银行在同业竞争中的成败具有重要影响。
2.践行“以客户为中心”经营理念的重要手段。商业银行“以客户为中心”经营理念在形成之前，先后经历了“产值中心论”、“销售额中心论”、“利润中心论”，最终形成“客户中心论”。这是因为以利润为中心的管理过分强调企业利润和外在形象，忽略了客户的价值，而成本不可能无限制地去削减，企业很自然地将目光转向了客户，开始更多地了解和满足客户的需求，客户的地位被提升到了前所未有的高度。客户经理制应时而生，成为对“客户中心论”的最好诠释，这种营销模式的建立，促进了商业银行业务的快速发展和经营能力的提高。
3.商业银行实现业务转型的迫切要求。从个人业务看，随着我国经济快速发展，国民收入大幅提高，个人财富迅速积累，已形成了规模庞大的中高端客户。商业银行零售业务的竞争将来就是高端客户的竞争，所以各家银行都开始重视财富中心和私人银行的建设，谁抓住了高端客户，谁就掌握了业务发展的主动权。因此，作为服务高端客户的一个重要渠道，个人客户经理承担着发现客户、营销客户、管理客户的重要职责，其作用至关重要、不可或缺。从对公业务看，国家经济发展方向和重点必然引导企业、银行的经营方向，促进信贷经营职能整合和对公业务转型。转型能否成功，公司客户经理的配置是否到位，素质是否过硬，工作机制是否顺畅至关重要。
三、发挥机制引导作用，持续推动商业银行基层客户经理队伍建设
1.加强客户经理日常管理。一是严把进人关。对客户经理的选拔和聘用，除要求具有较强的专业知识和工作能力外，还要对其职业道德和个人修养进行综合考查，将品德高尚、爱岗敬业、业务技能强、素质全面的优秀人才选拔到客户经理岗位上来。二是严把用人关，强化日常监管。调整现有管理模式，设立网点客户经理中心，实行中心化统一管理模式，严格执行客户经理岗位互换、客户互调、强制休假等制度，充分发挥客户经理之间的监督和制约作用。在工作中，使客户经理能够自觉把自己的行为置于制度的监督下，有意识地约束和规范自我行为，使他们在复杂环境下提高自身“免疫力”。三是严格退出机制。对于考核不合格的客户经理，进行淘汰和降级。简言之，就是要不缺储备，进出畅通，常态管理。
【关键词】商业银行；客户关系管理；金融
一、前言
随着世界经济的不断发展，金融市场的开放程度不断增大，不少外资银行在我国有着较大的影响力，从而影响了我国固有银行的发展，也使我国的各大银行之间的竞争力越来越大。客户是银行发展的基础，较多较良好的客户资源是银行竞争力的保障，所以，积极开展客户关系的管理工作并不断完善相关评估管理体系是银行现阶段工作的重点。
二、银行客户关系管理研究的目的及意义
随着银行市场竞争越来越激烈，加强对客户关系的管理成为了各大商业银行稳定发展的重要措施。银行客户关系的管理是一种改善企业与客户之间关系的新型管理模式，通过对银行内部资源进行有效的整合，对客户涉及到的各个领域进行全面的集成管理，可以保证银行在充分满足客户需求的基础上实现银行自身效益的提升。而通过对银行客户关系进行研究，可以在现代经济发展的大背景下，结合我国商业银行发展的现状，提出一些满足实际情况的管理策略，并借鉴先进国家此方面的经验，结合自身发展的实际，建设完善的符合现实发展的银行客户管理体系。
三、商业银行客户关系管理工作中存在的问题
1.对市场调研和客户分析不够重视
对客户信息的收集是了解客户需求的重要方式，也是完善银行客户管理体系的重要前提，但是目前我国商业银行只是一味的追求加强相关管理，却忽略了一些实际的管理措施，通常表现为对客户信息收集的主动性不够。而实际工作中，银行对于客户信息的了解往往是通过客户自己提供的资料，而这些资料往往不够全面，这样在客户的业务服务时就增加了一定的风险。此外，对购买产品和办理相关业务的客户的后续跟踪服务工作做得不好，事实上，客户的反馈意见也可以反应一定的信息，而我们却缺少相关意识。
2.管理人员业务能力有限
在当今的发展背景下，银行对客户的服务从传统的横向服务转为纵向服务模式，即以每个客户为单位，进行全面的服务工作。再这样的服务模式下，对管理人员的业务能力做出了很大的考验，以前管理人员都是分业务类型进行管理，综合管理的客户经理很少，主要表现为业务能力的单一，无法很好的完成综合性的客户服务。
3.金融服务开展的不到位
随着现代经济的发展，客户对于商业银行服务的品种和手段往往有更高的而要求，而银行的工作中常常忽视了客户的这些需求，导致金融服务开展的不到位，难以满足客户的需求和对有针对性的个性化服务。大多数行业银行虽然认识到市场形势的转变，但综合考虑来看，难以做到快速的发展模式的转变，仍然以存、贷、汇作为主要的业务。金融服务工作做得不到位，不能满足客户的需求，也难以得到客户的认可。
四、加强商业银行客户关系管理的措施
1.建立完善的调查分析、评估体系
我国的商业银行应该多向世界上运营比较成功的金融服务机构学习，例如汇丰银行这种世界前列的大型银行，学习这类大型银行对于用户资料的调查和分析的先进理论和方法，学习这些大银行对于客户关系完善，成熟的管理评估系统。首先要做到重视对客户的调查和分析，经常性的对客户最近的服务项目进行调查和分析，根据客户的特点和需求针对性的为不同客户安排营业时间，布局服务渠道，设计新的产品等提供服务。同时，要重视对客户资料的评估运用。
2.信息化管理平台的建设
对于开展服务营销的商业银行来说，建立完善的客户和服务数据库是必不可少的。银行要建立信息化管理平台来对于客户数据进行有序整理。首先，创建数据库为了更好的了解客户以便根据客户的需要开发新的商品，布局新的服务渠道，使客户更加信任银行的服务。其次，通过对数据库的分析和研究，能够更好的掌握市场信息和最新的行业变化，做出相应的应对措施。
3.提高管理人员的业务能力
想要系统的提高商业银行的客户管理关系就要从银行工作人员个人素质和业务能力着手，银行经理这类的银行管理人员的主要任务就是联系客户与银行之间的关系，作为客户和银行之间联系的纽带，首先管理人员要具备对于客户信息和客户关系的掌握的能力。综合银行业务为客户提出相应的建议，办理相应的业务。其次，作为银行管理人员，要具备相应的专业知识和服务技巧以及良好的人际关系，一方面加强银行与客户之间的密切联系；另一方面加强银行内部各个部门的沟通合作，为银行创造利益。
4.健全服务体系，满足客户需要
我国许多商业银行的服务体系并不是很完整，很科学，所以商业银行想要更多的掌握客户信息，加强客户关系，增加回报。首先要健全银行的服务体系，逐步发展一套科学，完整的服务体系，针对有不同需求的客户都有一套完善的服务产品，同时也有相应的信息登记分析和客户需求的分析研究体系，对客户有深入了解。从而获得客户的信任和认可，增加银行和客户之间的联系，从而增加银行的收益。
五、结语
综上所述，加强客户关系管理是我国商业银行新阶段发展的重点方面。随着现代经济的快速发展，各大银行之间的竞争也越来越大，而且客户的需求也越来越多。对此，商业银行只有加大对客户关系管理的重视，并积极收集客户信息，提升管理人员的业务能力，多方面入手，加强对客户关系的管理，提高客户满意度的同时，提升银行自身的经济效益。
参考文献：
一、刻苦钻研，不断提升个人综合素质
树立终身学习的观念，始终把业务知识学习钻研放在首要位置，学习形式以积极参加各种业务培训和自学相结合，学以致用，学中干、干中学；干一行，爱一行，精一行，不断提高了自己的业务服务能力和工作执行能力。同时，遵章守纪，以司为家，积极参加公司和营业部组织的各项活动。严格遵守公司的各项规章制度，尊重领导、团结同志，以脚踏实地的工作作风和认真负责的工作态度，圆满的完成了各项工作任务。
二、夯实基础，努力确保信息系统正常运行
今年一至九月份，我在电脑部担任经理担任客服部副经理，因此，全方位管理营业部机房，确保信息系统正常运行、不发生任何故障，是自己职责所在。一年里，自己用制度管理员工，以流程规范员工，靠理念教育员工，是大家做到严格遵守公司有关工作要求和规章制度，严格按照《机房操作流程》、《应急计划》、《维护工作计划表》等明确规定的技术维护要求，及时升级操作系统和病毒库，定时对各个系统的备份系统进行演习测试，制定详细周全的应急措施和方案，切实保证了公司信息系统的良好运行，为公司业务正常开展和开辟拓展新的业务提供了稳定可靠的技术保障。全年没有发生一起行情中断事故，发生了一起现场委托中断事故。
三、精益求精，全面做好信息系统改造
为了适应公司业务发展的需要，并促进公司业务的发展，必须不断改造、完善和升级公司现有的信息系统。为此，我们机房一年来主要完成了主要几个工作：一是营业部IB业务系统安装使用和测试。二是公司OA系统营业部的安装使用和测试。三是完成公司账户管理系统的安装，多次测试，上线使用。四是进行交易所应急演练测试。五是进行营业部维稳应急全面演练。六是安装机房环境监控系统的测试，上线使用。为了完成这些工作，在繁忙的日子里，自己主动加班加点，与同事们废寝忘食、通宵达旦工作，只有一个念头，就是让新上的系统早日投入使用，进一步加强我部信息化建设。
四、外树形象，做客户的贴心人
作为一名客户部副经理，我的工作理念是“以心换心，热诚服务，塑造形象，合作双赢”。在网络在线实时咨询工作上，自己一视同仁，做到任何客户和任何咨询问题，都能做到耐心、仔细地回答客，让客户满意，让社会满意，让领导满意。同时，我们注重创新服务方式、延伸服务功能，将行情资讯信息等客户感兴趣的内容、对客户有所帮助的内容通过短信，QQ，EMAIL等发给客户，实行“微笑服务，承诺服务”。工作时间做好客户可能流失时的情况了解及劝留工作，落实公司及营业部推出的各项业务活动，完成公司及营业部的各个产品的营销任务。并且按照公司有关规定，对营业部分配给我服务的核心客户，定期进行电话访问，特别是进行了节日问候、生日祝福等上门拜访，增进了公司与客户的感情，提高了客户对公司的认同感。在CRM系统建立完整的客户档案信息，撰写工作日志，周总结，客服记录等。经过努力，建立起一定规模的客户群体，外树起良好的营业部社会形象。
五、补充新人，提高素质，加强团队伍建设
1、组织招募新人。
根据员工自身应该具备的条件，通过媒体广告、店前贴广告等形式，向社会公开招收新员工，真正选拔出名新店员，在岗位上试用，期满通过公司人力资源部门统一签订劳动合同。
截止2014年12月1日共参加大型招聘会7次，通过各种渠道招聘，收取简历368份，在营业部面试175人，电话面试108人
2、建设团队文化。
坚持以人为本，时时处处关爱员工，在学习、生活和工作方面，把员工当成企业的宝贵财富，善待员工，爱护员工，帮助员工，营造和建设家园文化；
3、加强工作人员政治业务培训，提高大家的综合素质，严格按照岗位职责和业务操作实务流程的规定做好各项工作。
学习新的客户经理管理办法以及绩效考核与补充医疗保险实施细则、企业年金政策解读、沈总上半年总结会议上的讲话精神。组织员工系统学习了营销技巧和专业技巧方面知识。公司产品方面，先后组织了阳光私募产品、单户多存管、账户诊断系统使用以及推介培训、终端机营销方案解读、财慧版手机证券系统上线学习、金色钱塘2号营销培训、财通基金产品推介培训、营业部投顾产品推介以及金融产品知识的视频培训。
组织户外拓展、建党90周年踏青游、工会小组成员天台两日游；
六、激励考核，做好日常管理
建立和健全一系列规章制度，为客户提供规范化的服务，维护保险公司形象，内容主要包括《职业道德规范》《仪容仪表规范》《员工守则》《劳动纪律》《学习及会议制度》等项，进一步提高了营销部的工作效率，提升服务质量和效果。同时，引入竞争激励机制，将业务工作与个人收入挂钩，公开公平，奖优罚劣，重用骨干，激励大家争先创优，多做贡献。
七、开辟渠道，应对市场，积极开展营销活动
1、业绩情况
截止12月末，客户经理团队名下客户日均资产万，同比增长%；新开客户名，同比增长%；新开客户日均资产万，净创收万。经纪人团队名下客户日均资产万，新开有效客户名，净创收万，业绩情况基本稳定。
2、渠道建设
解放思想，更新观念，在巩固银行传统营销渠道的基础上，尝试向社区、市场及其他渠道建设：全年新增银行网点有农行处、建行处、中行处、招行1处、兴业银行1处，温州银行网点处；在新增网点的同时，加强了与老网点的深入合作。
活动及拓展方面
1、社区与市场方面：
陶瓷品市场、数码广场、谢池手机商城、汽配市场，城南小学，宝马宝诚等一系列进社区，走市场营销活动。此系列活动起到更广泛的宣传作用，也陆续开发了一部分客户。
2、银行合作
与招行、农行、建行、浦发、工行及兴业等进行了月度、季度等一系列的三管活动，在上半年与银行合作进度不力的情况下，下半年结合公司转向产品销售的营销方针下，成功与兴业、农行、工行合作，完成了慧安私募、金色钱塘2号以及财通基金的销售，实践了新的银行合作思路。
八、强化风控，合规经营，提升风控合规管理层次
合规创造价值，合规防控风险。2014年，营销部主要从三方面做好风控合规管理工作。
1、开展日常风控
截止2014年11月底，营业部共成功排查单项风险事项-营销人员名下客户股票集中度63条。单项风险事项-营销人员名下客户股票同时操作30条。
2、组织合规培训
培训内容主要包括a、客户经理的合规及风险管理；b、反洗钱知识培训；c、片区客户经理岗前培训；d、营销人员日常合规培训
3、进行专项自查
2014年营销部配合合规专员进行4项风险自查，主要内容为：一是营销人员执业风险自查；二是营销人员网络营销自查；三是客户服务关系建立表与开户资料客户签名一致性核对；四是专项营销活动自查自纠。对照专项营销活动自查自纠表中的各项内容，我部除新开户存在同联系方式账户情况外，未发现其他不合规事项。
虽然，我们取得了一定的工作成绩，但是工作中仍然存在部分员工不重视学习、部业务督查力度不大、个人管理上有些放松等问题和不足，亟待在新的一年，更进一步。
九、2015年工作计划
1、团队建设方面
a、待遇留人，继续做好人员建设
在公司的客户经理薪酬改善及不断提高福利待遇的工作下，进行优胜劣汰的机制，构建稳定及发展的团队。
b、以老带新，加强团队合作建设
建立合作机制，构建以老队员带新队员，以新队员接老队员的合作发展的局面。
2、营销任务方面
a、加大与银行渠道的合作力度，以日常的三管开发来保证公司金融产品的营销任务，变被动为主动。继续挖掘与银行的各项业务的深入合作，把握机会，实现共赢。
b、坚持多渠道发展的方向，继续尝试走出去营销的团队建设，坚持多渠道开拓，达到营销与宣传双效果并进。
关键词：电子银行业务；发展制约因素
中图分类号：F832.3 文献标识码：A 文章编号：1003-9031（2014）03-0081-04 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2014.03.19
一、海南地区电子银行业务发展基本情况
（一）客户数量
截至2013年12月31日，海南地区四大行①全口径②电子银行客户数近522③万户，较2011年初增长364万户，增幅230%。其中个人网银客户近292万户，较2011年初增长177万户，增幅153.94%；个人手机银行客户近220万户，较2011年初增长182万户，增幅478.95%；企业网银客户近9.41万户，较2011年初增长4.41万户，增幅88.2%。近三年电子银行个人客户发展实现跨越式增长。
（二）交易规模
截至2013年12月31日，海南地区四大行电子银行业务交易量、交易金额分别达到22788万笔、33255.52亿元，较2011年初分别增长11035万笔、18860.42亿元，增幅分别为93.89%和131%。近三年电子银行业务交易规模逐年平稳增长。
（三）电子银行业务收入
截至2013年12月31日，海南地区四大行电子银行业务收入达8473.42万元，较2011年初增长5087.83万元，增幅150.27%。近三年电子银行业务收入呈现逐年提升态势。
二、主要问题表现形式
（一）各家银行产品同质性高，产品缺少特点
从市场调查情况看，目前各家商业银行产品设计、功能大同小异，部分产品使用便捷性不足，售后使用指导不到位；网页界面设计平淡，吸引力差，电子渠道产品和功能现状不适应客户的个性化、差别化需求。
（二）客户结构不理想
从近三年海南地区电子银行客户数量和交易金额的发展情况看，客户总量增幅为230%，是三年前的3.3倍，但交易笔数三年增幅只有93.89%，客户数量快速发展对拉动交易规模效应不够明显，反映客户结构不理想，活跃客户占比偏低。
（三）客户产品覆盖度较低，客户关系依存度不足
截至2013年末，全国互联网用户渗透率为49%①，手机网民在手机用户中的渗透率为39.68%，海南省互联网用户渗透率为50.7%②，高于全国平均水平1.7个百分点，而海南地区至2013年12月31日，个人网银和手机银行客户产品覆盖度分别只有23.8%和7.26%③，低于当地社会信息化的平均水平。
三、制约电子银行业务发展的相关因素分析
以下主要以A银行为例，从产品、系统支持、联动营销、队伍建设等四个方面分析制约电子银行发展的相关因素。
（一）产品设计、创新以及功能使用方面有待改进
1.个别产品设计存在缺陷，影响客户便捷使用。一是个人网银二代网银盾体积较大且需连接数据线，使用、保管不便。 目前，A银行个人网银使用二代盾，安全性能高于一代盾，增加了液晶显示屏回显交易信息、物理按钮确认交易两道安全环节。但是，二代盾体积较大，又比一代盾多了一条数据线，客户保管、使用都不如一代盾方便，遗失数据线的情况较为常见，增加了更换网银盾的频率。二是个人网银盾被锁无法在柜面解锁。客户遗忘密码造成网银盾被锁，无法在柜面解锁，只能直接更换，造成资源浪费。目前，E动终端已实现网银盾解锁功能，如果网银盾能在柜面解锁，将更加方便客户使用。
2.特色产品创新和流程优化周期长，不能做到及时响应，影响营销效果。特色产品项目涉及个性化技术架构需要总行支持，总行技术人员与客户方技术人员未能做得到直线沟通，中间夹着双方的业务人员，信息传递过程要经历几个轮回的协调传递沟通，产品功能实现周期长，时效性不能保证。如网上支付客户接口开发问题，由于分行缺乏技术支持人员，而总行技术人员又不能一一亲临现场为客户解决接口技术开发问题，产品优化功能实现需要较长时间，影响营销效果。
3.产品功能缺陷影响品牌效应。一是企业网银公转私限额控制过度。对公客户通过网银向个人客户转账，除了选项外，无论系统内外、金额大小，都要落地人工判断，由柜员逐笔输入CCBS系统再做转账处理，限额控制不够合理，不但增加了柜面工作压力，还可能导致客户流失，影响客户发展。二是企业网银和现金管理系统产品功能重叠率高，客户群体定位不够清晰，客户体验欠佳，两个系统亟需进一步整合。企业网银与现金管理系统功能存在较多重叠，由于两种产品的功能同质性高又迫于不同业务条线考核压力，导致有的基层行未能真正从服务客户利益出发进行营销，而是凭买单价格多少进行盲目重复营销，存在一个对公户开通两种产品的情况，影响客户使用和产品体验。三是高端客户价格优惠政策在电子渠道未充分体现。金卡、白金客户与普通客户在电子渠道交易手续费享受同样的价格政策，收费率、最低起收金额、最高收费金额以及折惠率两者一样，高端客户在电子渠道未享受专属优惠。财富卡、私人银行级客户在网银等电子渠道办理转账，仅对两卡账户实行价格减免政策，客户名下其他账户办理转账均未能享受优惠政策，客户有异议。当客户提出退还手续费申请时，需从下到上层层审核批复才能返还客户，客户体验较差。
（二）系统支持能力在经营管理、营销工作中尚显不足，客户信息及交易数据挖掘对产品精准营销的支持作用尚未充分发挥，影响业务快速发展
1.分行层面缺乏信息系统支持，存在目标客户未充分挖掘，存量客户维护不足的情况。目前，多数商业银行大量营销数据均由科技部编程从生产系统提取，业务管理部门不能及时、完整、准确地掌握客户信息，不利于对优质客户及时识别和维护，影响客户营销和服务的精准性。
（1）在企业客户方面。一是目标客户信息未被充分识别和挖掘，存在过半企业目标客户未签约电子银行的情况。调查数据分析显示④，2013年1至9月，对公客户在柜面办理转账业务50笔以上的有2822户，其中未签约企业网银客户1981户，占比70.20%。在此期间，A银行还有1178户对公客户通过柜面办理批量业务，其中未签约企业网银客户787户，占业务客户总量的66.80%，这787户客户2013年以来办理柜面批量业务215.16万笔，交易金额75.08亿元。
二是存量客户维护不足，存在渠道使用率不高的情况。调查数据分析显示，2013年1至9月，A银行有企业网银客户391户，签约后在柜面办理批量业务近70万笔，交易金额近28亿元，大量的柜面交易未能向电子渠道迁移，电子渠道分流作用未充分体现。
客户签约后选择在柜面办理大量批量业务，这些信息未能及时得到反馈，对客户使用情况缺乏有效的跟踪和分析，对客户后续使用引导不到位，客户使用中存在的问题不能及时得到解决，结果是将电子渠道作为传统柜面业务的辅助手段，这也是A银行渠道交易规模未实现与客户总量同步增长、渠道分流作用未充分体现的原因之一。
（2）在个人客户方面。一是目标客户信息未被充分识别和挖掘，存在过半个人目标客户①未签约电子银行的情况。调查数据分析显示，截至2013年9月30日，A银行共有个人目标客户近88万户，其中已签约渠道②的客户有40万户，占比45.45%，已签约手机银行的客户仅有20万户，仅占目标客户总量的22.72%。20至40岁的个人客户比较容易接受电子产品，A银行尚有48万户潜力个人目标客户仍有待进一步挖掘营销。
二是存量客户维护不足，存在激活率、使用率偏低的情况。过半个人客户签约后未激活。调查数据分析显示，2013年1至9月，A银行个人网银净新增客户12万户，近9万户未激活使用，占新增客户总量75%；个人手机银行净新增客户近13万户，近9万户未激活使用，占新增客户总数的69.23%；过半新签约手机银行活跃客户，疑似在营销人员干预下“被动活跃”，不再使用。调查数据分析显示，2013年1至9月，A银行新签约手机银行活跃客户29000户，其中有18000户客户在开通渠道2天内完成6笔渠道交易达到活跃客户标准后，不再发生渠道交易业务，占比62.07%，疑似在营销人员干预下“被动活跃”。
2.系统未能支持后续营销业绩细分，影响业务考核效果。从市场调查了解到，招行系统不仅支持将营销业绩考核到开通签约柜员或客户经理，还能将柜员或客户经理后续营销激活使用情况、交易情况、贡献度等细分到实际经办人，进一步提高员工营销的积极性。而A银行考核数据由科技部从系统后台提取，营销业绩只能体现开通签约柜员工号和客户经理工号，未能将后续营销业绩细分到实际经办人，一定程度上影响了后续营销积极性，也出现了考核负效应的情况。
3.系统对营业网点营销支持度有待进一步提高。从调查情况看，A银行基层网点在对客户营销中，基本上还是传统的被动式营销，系统支持度不高。
一是在对公客户营销方面。主要依靠柜员自身对企业客户的熟悉和了解进行推荐营销，缺乏系统支持，对公客户识别、营销和服务缺乏精准性。
二是在对个人客户营销方面。前台客户经理可以利用客户关系管理系统（简称OCRM系统）查询客户信息进行营销，但由于该系统查询功能不健全，只有查询单个客户已办理电子银行产品信息的功能，不能批量查找已办理和未办理产品的客户信息，无法全面了解目标客户资源，所以系统使用支持度不高。此外，前台柜员办理业务时，可以借助个人金融产品营销服务系统③（简称PPSS系统）弹跳提示的目标客户信息进行营销，但是PPSS系统的弹跳提示功能需要省行电子银行部从后台人工建模筛选并向前台推送才得以实现，实际应用较少，对前台营销工作的系统支持作用不高[1]。
（三）部门之间联动不足，影响业务营销效果
电子银行业务发展中，客户资源未能充分共享，客户营销仍处于传统的条线推进为主，部门横向联动处于自发、局部状态，对外营销缺乏合力，目标客户识别和挖掘、协同发展不足，影响整体市场营销效果。
（四）专业队伍建设还不能完全满足日益增长的市场和客户的需求
1.基层行队伍建设还较薄弱。目前，A银行在基层网点基本都设置了兼职的电子银行专管员，但尚未建立专管员准入机制，也未纳入客户经理体系进行考核。人员换岗频繁，流动性大，业务培训不到位，基层行普遍缺乏营销和推广业务的专业骨干力量，售后服务与迅速增长的市场和客户需求之间的矛盾日益突出。
2.省行维护支持人员服务半径过大。实行扁平化管理的A银行，省行维护支持人员直接服务营业网点，维护半径过大，难以在第一时间为基层提供服务支持。
3.网点服务支持能力不足，与迅速增长的市场和客户需求之间矛盾日益突出。在基层网点，通常仅设置一名兼职的电子银行专管员，服务客户通常超过千户，难以保证相关的营销拓展、客户服务不受影响。
四、对策
（一）加强产品设计和优化流程
产品设计开发要考虑客户使用便捷性，客户和市场需求响应机制要及时，为客户提供良好的体验，持续提高客户认可和满意度。
（二）加快提升系统支持能力，加强目标客户分析与挖掘
一是为潜力客户挖掘提升、存量客户维护挽留提供数据支持，定期下发目标客户名单，有效提升营销精准性，促进客户精细化管理水平提高；二是为后续业绩考核提供科学的数据支持，提高考核合理性，促进员工积极营销；三是为柜台提供即时自动提示功能，提高客户识别力，提升柜台营销效果，全面提高业务发展中系统服务能力[2-3]。
（三）加强部门联动，提升整体营销合力
建立有效的理念传导机制，推动全行从更高层面、更宽视野加强对发展电子银行作为未来竞争战略地位和作用的认识；进一步完善联动营销机制，理顺部门职责，能从制度上使各经营部门主动承担起发展电子银行、应用电子银行的主体责任，发挥个人、公司、机构客户群体的优势，深度开发客户资源，构建客户信息资源共享平台；通过有效落实电子银行业务指标双边记账、双向考核工作机制，激发各经营部门在发展各自业务的同时联动营销电子银行产品，促进产品交叉销售，提高产品覆盖度和市场占有率，实现对公和对私业务、传统业务和电子银行业务的协调发展。
（四）加强专业队伍建设
积极探索基层行电子银行专管员队伍管理、培养的有效办法，考虑推行电子银行专管员队伍准入、选拔、培育、考核、聘任等一系列机制，加强队伍建设，促进基层行电子银行服务支持能力的提高，做到售前有推荐、售中有辅导、售后有回访，提高处理电子银行问题的响应速度和问题解决效率，以适应业务快速发展的需求。
参考文献：
[1]何虹.商业银行如何构建网络时代的客户关系管理系统[J].现代商业银导刊，2013（3）.
随着市场需求的不断发展，动产质押业务在原有的作用之外，又出现了进一步的功能拓展。大中型企业的存货（原材料、半成品和产品）库存量大，占用资金多，却没有充分用于质押融资。企业在各行的互保现象频繁，尤其是大中型企业在各家银行的互保贷款金额巨大，且关系错综复杂，一些贷款互保已经“名存实亡”，起不到第二还款来源的作用。在银行贷后管理不到位，对企业日常生产经营情况掌握不及时的情况下，一旦一家企业贷款出现风险，不仅互保企业可能陷入债务链难以自拨，银行亦可能产生大量的不良贷款，形成债权损失。而通过动产质押业务来监管企业的库存，则有利于加强贷后管理。
一、动产质押功能拓展的表现
（一）目标客户的拓展
一是将大中型企业纳入动产质押的目标客户范围。银行在具体操作动产质押业务的过程中逐渐发现，动产质押业务能够最大程度地盘活大中型企业的存货，解决大中型企业融资难的问题。大中型企业的库存量大，占用资金多，银行与监管公司合作，由监管公司直接监控企业的存货，了解存货每天出入库的数量和金额，就基本能够掌握企业的日常生产经营状况。大量的动产质押业务实例证明，拥有了对企业存货的控制权，就能在第一时间掌握企业产品产量的增加或减少，销售的增加或减少，进而监控企业的物流和现金流情况。二是目标客户从流通型企业向生产型企业转变。在山东省某股份制银行的动产质押业务中，除少数煤炭和药品经销商外，大多数为生产型企业，质押的产品如螺纹钢、无缝钢管、镍铁、白糖、轮胎等数十种。山东大型监管公司的监管对象也主要是生产型企业。据从某大型监管公司了解，其基本不做流通型企业的输出监管。
（二）产品性质的拓展
动产质押业务的产品性质正从“供应链金融控货融资模式”下的传统产品，拓展到“银行加强贷后管理模式”下的新产品。
银行逐渐认识到，企业的互保方式盛行，贷后管理薄弱。客户经理少，绩效考核又要求客户经理营销和管理的客户越来越多，日常的事务性工作随之日益繁重，对客户进行现场检查的次数也越来越少。贷后管理报告多依赖于企业的报表信息和电话问询，这就造成了银行信息和企业信息严重不对等情况。而动产质押业务可以实现以企业的存货作为质物对企业进行动态监管。存货作为企业的生产资料，而且是必不可缺的一种生产资料，直接体现着企业的生产和销售情况，成为帮助银行加强贷后管理的有效渠道。
（三）质物的拓展
原来多家银行对质物的要求是：除了规定的存货能作为质物，其余的都不能作为质物，业务发展受到了极大的限制。现在改为除三类不宜作为质物的存货外，其余均可。这三类是：易变质破损类、易贬值类、难估价类。生产型企业的原材料、半产品和产成品种类繁多，这样扩大了质物的范围后，大大增加了该业务的可操作性。比如某机械企业生产的磨机，系由9个零部件构成，在出库前，这些零部件要分开保管，原来对其进行质押授信是很难做到的。
（四）对监管公司职能要求的转变
原来银行对监管公司的要求，主要是它能不能“看好货、看住货”，监管重点是“货权”。监管目的是拍卖质物、清偿贷款。而现在银行越来越注重发挥监管公司驻企业仓库的岗哨作用，要求监管重点是监控经营、预防为先（即通过管理库存来监控企业日常经营）。监管风险点进行了前移，更侧重于协助银行监控企业的日常经营风险。
拍卖质物，清偿贷款，已成为银行处理不良资产中不得已而为之的后招。监控经营、预防为先，是当前银行和监管公司重新定位和开展动产质押业务的发展方向。
二、动产质押功能拓展后的实际效果
动产质押业务适用于绝大多数的生产型和贸易型企业，主要市场可定位于大中型生产型企业。多家银行的业务经验证明，该业务的发展空间非常广阔，对于盘活企业存货扩大企业授信，加强银行贷后管理都有着直接的作用。
在当前贷后管理难以到位的情况下，银行要求监管公司把企业库存管理得更全面，工作更细致，与银行的沟通联系更紧密，更加侧重于日常的监管，包括对存货出入库的数量、质量和权属的监管。监管公司不仅在必要时能够协助银行“拍卖质物、清偿贷款”，更侧重于当好银行驻守在企业的哨兵，配合银行的风险管理人员、产品经理和客户经理共同抓好贷后管理工作。
农行崇文区支行短短几年的时间就将房产按揭等个人业务做得有声有色，该行到底是如何打造特色业务品牌，提速发展个人金融业务的？日前，记者采访了该行行长姚建明。
在探索中前进
《卓越理财》：当前各商业银行逐渐把发展重心转移到个人业务，对此您是怎样看待的？
姚建明：没有个人理财业务的发展，银行的发展是不稳定的。做理财要找高端客户的源头，依托其独特的地理位置，崇文的房地产业有了较大的发展，可以说涌进了一大批高端客户。以前我们主要做对公业务，新形势要求我们转变经营模式，必须调整和完善营销体系。在做房产按揭时，力争和理财业务结合在一起，提供便捷高效的服务，深度挖掘高端客户的价值。
去年我们成功地营销了新松集团、阳光100、中青旅、中国保利、中冶集团、中国光大房地产、国家公积金中心等一大批优质客户，培养了发展后劲。目前房地产业务已经成为特色，个人业务在探索中前进。
强化“大个金”
《卓越理财》：靠个人业务来培育负债业务发展的后劲，以“金钥匙春天行动”为契机，加快推动网点转型，实现个人储蓄业务的实质性突破。这方面贵行的工作思路是什么？
姚建明：抓住有利发展时机，提速发展个人业务。居民财富的急剧积累和中高收入阶层的快速膨胀使个人金融业务正在成为我们农行个人金融理财业务的重要增长点。到2006年末，我们支行储蓄存款余额已占到各项存款的三分之一，与个人客户有关的中间业务收入已成为我行中间业务收入的主要来源。因此，我们全行上下已充分认识发展个人业务的重大意义，本着立足于长远发展的目标。全行要大力发展个人金融业务。进一步强化“大个金”观念，利用我们支行前台部门和网点两个平台，统筹各类客户资源，整合各个个人业务品种，调动各个层面的积极性，形成强大的营销合力，全力营销个人金融业务。2007年，我们支行要在个人业务方面做好以下几件事：一是从改善网点环境、提高网点服务质量、调整网点功能，优化网点业务结构等方面着手，同时借助电子银行的分流作用，有效推进网点从交易型向营销型转型；在提高服务质量方面，要抓好网点服务规范化工作，进一步规范网点员工的服务行为，制定服务质量与绩效考核挂钩的相关办法；在调整网点功能方面，将网点重心由对公业务、个人业务并重转向以个人业务、中间业务为主，支行不对网点下达对公存款任务，着重加大个人业务和中间业务的绩效考核。同时，将对公业务的营销上移到支行本部，形成“支行本部重点做批发业务，网点重点做零售业务”的业务发展格局。二是利用我行现有资产类客户的资源，从资产类客户中高层管理人员入手，通过批发方式来加大对资产类客户优质个人客户的营销力度。三是加大对个人理财和住房按揭等新产品的推广力度，以产品来带动个人业务的快速发展。在我行网点布局不够合理、个人金融业务资源相对匮乏的情况下，特别要注意发挥我行房地产业务特色优势，牢牢抓住按揭这个个人业务源头，将按揭业务品种和理财业务品种进行有效的整合，最大限度地挖掘我行个人住房按揭客户的增值价值。今年，我行还要选择优质房地产客户的若干个住房项目小区，通过物业费优惠等手段来开展个人业务营销活动。强化个人资产业务创新，积极开办以住房为抵押物的个人消费类贷款和个人综合授信业务。四是做好个人客户的分类管理工作，切实维护好个人中高端客户。个人业务部门明确个人客户经理和理财经理；各网点配备了业务能力较强的大堂经理，并明确专人负责个人优质客户的维护工作。
开展特色中间业务
《卓越理财》：中间业务是衡量一个银行好坏的重要标志，也是与个人客户有着直接关系的金融产品，利用这一手段，提高市场份额，您认为贵行的优势在哪？
姚建明：切实抓好中间业务，改善业务收入结构，对推进我行业务转型有着重大意义。根据自身优势和周边资源状况，开展有特色的中间业务，必将成为我们农行崇文支行的业务收入增长点。开展中间业务，我认为要从以下几个方面入手：一是把发展电子银行业务作为推动我们农行经营转型特别是网点转型的基础性工程。以业务分流、增加交易额为主要目标，不断完善电子银行功能。大力推广网上银行、电话银行、自助银行等模拟银行，加速推进低效业务和低端客户向自助机具分流，企业客户向网上银行分流，高价值客户向客户经理分流。加大网点对电子银行业务的营销，在我行精品网点设立电子银行体验区，着力培育电子银行示范网点。同时还要做好企业法人以及企业内部员工的电子银行业务营销。二是以扩大国际结算规模为主要目标做好国际业务，进一步扩大我行国际业务的传统优势。在继续做好国药集团、中国丝绸公司等国际业务老客户维护工作的同时，今年我们还要下大力气拓展实力强、集团风险相对较低的国际业务大客户。同时，寻找机会与外资银行开展业务合作。三是抓住资本市场、货币市场及保险、信托等新兴金融市场快速发展的机遇，开拓创新，稳健开展融资担保业务，积极拓展短期融资券、发债担保、资产支持票据等直接融资领域的新业务。在适应法人客户融资渠道多元化和金融服务多样化的需求的同时，探索开展财务顾问、融资策划、银团贷款等投资银行业务。对小额的对公客户，要收取账户管理费。四是高度重视银行卡业务。银行卡业务是我行中间业务收入的主要渠道，今年要在严格筛选个人客户、落实风险防范措施的前提下，以国家机关、事业单位以及经营状况良好的大中型企业为重点对象，积极稳健发行贷记卡。积极拓展特约商户。选择我行支持的住宅小区，举办银行卡促销活动。调整优化我行的自助设备布局，加强自助设备的管理和维护，扩展自助设备功能，不断提高自助设备的使用效率和覆盖水平。五是有选择的做好各项工作。重点做好保险、基金以及其他理财产品的销售工作，特别是要加大销售寿险的力度。进一步强化支行为网点服务、全行为客户服务、后台为前台服务的意识，共同构建团结和谐、充满激情、积极向上的工作氛围。抓住机遇，迎接挑战，全力拼搏，努力把农行崇文支行的各项工作推向一个新台阶。
关键词：城市商业银行；营销人员；激励机制
一、激励机制的基本理论
“激励”在英文中为“motivation”，指一个组织系统中的管理者通过合理利用各种资源与手段，引导、激发、强化被管理者的工作动机，以实现组织目标的管理过程。按照各个理论的不同侧重点及其与被激励人行为之间的关系，可以将其划分为内容型、过程型、行为改造型和综合型四种类型。
内容型激励理论着重研究激发动机的诱因，主要包括马斯洛的“需要层次论”、“ERG理论”、赫茨伯格的“双因素理论”和麦克莱兰的“成就需要激励理论”。
过程激励理论着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程，它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的关系，以预测和控制人的行为，主要包括弗罗姆的“期望理论”和亚发斯的“公平理论”。
行为改造型激励理论着重研究从人的行为动机产生到目标行为选择的心理过程，主要包括斯金纳的“强化理论”，道蓝德的“挫折理论”、海德的“归因理论”。
综合激励理论主要是将上述几类激励理论综合起来，把内外激励因素都考虑进去，系统地描述激励全过程，以期对人的行为作出更为全面的解释，主要包括波特和劳勒提出的“综合激励理论”、迪尔的“激励公式”。
二、城商行营销人员激励机制的现状
我国的城商行是在原城市信用合作社的基础上组建起来的，其当时的定位是为城市和街道的小企业、个体工商户和城市居民服务。城市商业银行是在中国特殊历史条件下形成的，是中央金融主管部门整肃城市信用社、化解地方金融风险的产物。中国银行业监督管理委员会2012年年报公布，截至2012年12月31日，我国城商行共144家，资产总额为12.34万亿元，比2007年的3.34万亿元增长了269.4%；税后利润为1367.6亿元，比2007年的248.1亿元增长了451%。
营销人员是城商行人力资源结构中最重要的成员之一，主要负责公司、机构及个人客户的资产、负债业务、中间业务的营销，产品的设计、开发及推广等。近年来，城商行普遍提高了对营销人员的重视程度，研究制定了一系列的激励政策。
1.将薪酬与业绩进行挂钩
目前城商行营销人员的薪酬普遍与存款、贷款、模拟利润等业绩指标完成情况挂钩，但在操作模式上，设立省外分行的城商行与二、三线城市组建的城商行存在一定差异。设立省外分行的城商行借鉴了很多股份制银行的做法，将薪酬直接与营销人员的个人业绩挂钩，营销人员通过计算当月完成的业绩指标情况，就清楚自己的收入状况；而二、三线城市组建的城商行，在薪酬分配上与国有银行类似，将薪酬与营销部门的业绩挂钩，再由营销部门进行二次分配至营销人员个人。
2.在薪酬设计上兼顾公平
公平原则包括内部公平性原则与外部公平性原则。内部公平性原则指的是企业内部员工感到自己与同事之间在收益与付出关系的平衡；外部公平性原则指的企业薪酬与同行业相比要有竞争力。目前我国的大多数城商行在薪酬设计上充分考虑了内部公平性，在各个类别的岗位中，营销人员的薪酬标准普遍高于其他类别岗位，有的城商行营销人员的薪酬标准达到其他类别岗位的1.5～2倍。但在外部公平性上，由于城商行发展程度的差异性及面临的竞争对手差异化，城商行在制定标准时存在一定的差别，设立多家省外分行的城商行营销人员的薪酬标准要高于当地国有银行、低于股份制银行，设在二、三线城市的城商行要低于当地国有银行和股份制银行。
3.划分营销人员等级，强化正向激励
部分设立省外分行的城商行采取股份制银行的做法，根据业绩完成情况将营销人员划分为实习客户经理、一般客户经理、中级客户经理、高级客户经理等级别，每个级别与存款、贷款、利润等业绩指标挂钩，级别之间薪酬待遇存在较大差异，根据业绩完成情况进行级别之间的浮动以强化正向激励；而设在二、三线城市的城商行，大多未对营销人员进行级别划分。
4.建立企业年金等长效激励机制
企业年金是指在国家养老金制度之外，为职工提供一定程度退休收入保障的补充性养老金制度。企业年金是城镇职工养老保险体系的“三个支柱”的重要组成部分，被称为“第二支柱”，企业年金制度是一种长效激励机制，有利于吸引、留住人才。2012年财政部日前《国有金融企业年金管理办法》，明确鼓励符合条件的金融企业建立企业年金制度。目前国内部分规模比较大、经营比较好的城商行建立了企业年金制度以吸引和留住人才。二、三线城市组建的城商行，大多数未建立企业年金制度。
三、城商行营销人员激励机制存在的问题
1.重视程度不够
与股份制商业银行相比，城商行对营销人员的重视程度相对较弱。首先，目前股份制商业银行中营销人员在员工总数中的占比较高，普遍达到30%～40%，而城商行普遍在20%～30%之间，其中设立了省外异地分行的城商行能够占到25～30%左右；而二、三线城市的城商行营销人员占比较低，不到20%，业务发展上依赖自然增长，主动营销意识相对不强。其次，股份制商业银行在营销团队管理上，对每个营销团队实行准支行制的管理，营销团队的行政级别与支行一样，而大多数城商行设立的营销团队相对较少，一些省外异地分行设立了营销团队，但行政级别比支行低半级。
2.激励方式相对单一
城商行对营销人员的激励机制主要倚重于物质激励，在精神方面开展的激励相对较少，采取的方式是实行业务提成、发放年终奖金等。而根据需求理论，在人们基本的生活需要得到满足以后，物质激励的边际效率呈下降趋势，为了达到相同的激励效果，就必需使用更多的物质资源，当物质激励满足不了营销人员的心理需求时，部分营销人员会选择跳槽。目前，城商行人员流失率普遍在10～20%之间，部分城商行的异地分行甚至达到了30%，在流失的人员中，相当大一部分是营销人员。
3.薪酬竞争力不强
近来年，城商行普遍重视薪酬的激励作用，提高了营销人员的收入水平，但与股份制银行相比，还存在一定的差距。股份制银行除了制定比较好的薪酬标准外，还根据业绩完成情况匹配一定的营销费用，这促进了营销人员向股份制银行的流动，提高了股份制银行的综合竞争力。中国银行业监督管理委员会2012年年报显示，城商行人均创利52万元，为股份制银行人均创利的65%。
4.培养机制不健全
营销人员作为金融产品营销人员，要具备为客户提供全方位一体化的金融服务能力，需要掌握金融基础理论、银行产品知识、基本业务技能和服务营销技巧等内容。因此，必须要建立一个全面、系统、有针对性的培养体制，不断丰富营销人员的知识体系与专业技能。部分城商行在对营销人员的培养仍简单地停留在靠师傅带、靠同事帮的原始学习阶段，缺乏计划性、系统性和长期性，造成营销人员队伍的业务素质低下。
5.晋升机制不完善
在晋升机制上，与国有银行、股份制银行相比，城商行相对单一，很多城商行只有行政级别一种方式，未建立技术职务、行员等级晋升渠道。而行政级别的职位数量毕竟相对有限，并且很多城商行热衷于从同业引进人才，特别是引进高级管理人员，这些都给营销人员的发展空间带来了一定的限制。
四、改进城商行营销人员激励机制的对策
1.建立合理的薪酬分配制度和福利制度
对城商行各个岗位的劳动环境、劳动强度、劳动技能、工作难度、任职条件等特性进行评价，确定各个岗位的相对价值，在开展同业水平调研的情况下，制定薪酬分配制度和福利制度。设立异地分支机构的城商行，在制定薪酬分配制度时，一定要对当地市场进行调研，以当地市场同业标准为参考。同时有条件的城商行应当建立企业年金、补充养老保险等长效激励机制，提高营销人员的忠诚度。
2.实行双梯制晋升机制
双梯制晋升机制是指在传统的行政职务晋升的基础上，建立技术职务晋升机制，拓展营销人员的晋升渠道。营销人员一方面可以选择常规晋升途径，即由客户经理到营销主管、营销部经理、行领导；另一方面，不愿意从事管理工作的营销人员，可以选择专业技术职务晋升，即助理业务经理到业务经理、中级业务经理、高级业务经理。专业技术职务与行政职务在收入上相互匹配，如助理业务经理的薪酬待遇等同于客户经理，业务经理的薪酬待遇等同于营销部主管。建立双梯制晋升通道，可以有效避免“争过独木桥”的窘境。
3.制订营销人员的职业发展规划
对每位营销人员目前拥有的技能、特长、兴趣及价值观进行评估，在此基础上拟定营销人员的职业生涯规划与培养方案，从而使营销人员的发展规划与组织的战略规划相适应，实现城商行发展和个人发展的双赢。在日常的业绩考核过程中，注意营销人员个人发展计划的实现，对营销人员在自身发展过程中出现的偏差进行修订，通过组织目标实现过程中自我的不断完善，来激发员工的内在动力，从而更好地为实现城商行的战略目标服务。
4.定期开展对营销人员的满意度调查，建立有效的沟通机制
城商行营销人员的业绩压力普遍较大，心理上比较容易产生压抑感，定期开展满意度调查，可以帮助管理者及时了解营销人员的想法、意见和建议，有利于管理者制定有效的措施，提高营销人员对组织和工作的满意度。
5.强化精神激励
在物质激励的基础上，开展表彰优秀营销人员的荣誉激励、让营销人员参与城商行管理工作的参与激励、关心营销人员的工作与生活的关怀激励、认同营销人员的工作与成长的认同激励，以及信任激励、尊重激励等诸多激励形式相容的精神激励，形成物质激励与精神激励并存的企业文化，满足营销人员自我实现、获得尊重等需求，调动营销人员的工作积极性，提高营销人员对企业的认同感。
参考文献：
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核心之争：松耦合还是紧耦合？
因为极具重要性，核心业务系统被喻为银行的“心脏”。近三四年来，国内银行业纷纷开始了升级、更换、重新开发核心业务系统的工程，有自主开发的，也有寻找伙伴联合开发的，或者干脆引进吸收国外成熟产品。总之，大家不约而同地挑战自我――换“心脏”。
但对于这个“心脏”的概念理解，国内银行业有着不同的看法。
“核心系统即是综合业务系统。”这是国内银行业以前普遍认同的概念，综合业务系统的主要特征是: 通过银行交易系统实现会计核算和支付清算，在交易系统中加进了一些事中处理流程管理，包括信贷管理、风险管理、财务管理的部分流程管理，客户基本信息也放在系统之内，系统结构通常采用紧耦合的方式。
而近五六年来，随着国外产品、经验、人才的全面流入，一些国内银行IT人士开始倡导“Core Banking”的理念。就连部分土生土长的应用软件开发商也被“西化”，加入推动Core Banking的行列，提出“瘦核心+大”的建设模式。
一石激起千层浪，Core Banking的理念打破了综合业务系统对核心的理解，强调松耦合、模块化的“瘦核心”，通常指剥离了大部分事中、事后管理功能的交易处理系统，只是完成存款业务、贷款业务、支付业务、结算业务等银行基础产品和/或服务的账务等核心逻辑，是以客户为中心的按产品进行管理的交易处理系统。
两种对核心的不同理解，体现出不同的开发和建设理念。
对于银行而言，10年前开发设计的综合业务系统肯定需要改造。是推崇松耦合，把系统打散细分，还是继续紧耦合，以保持一个相对完整的系统，目前尚无定论。而这几年引进国外核心系统的银行，有的折戟沉沙、有的初战告捷、有的埋头蜕变，但不经历痛苦和思索不可能有所收获。
中国工商银行信息科技部副总经理苏文力指出: “不能盲目针对核心系统内部各子系统进行松耦合拆分。一定要看清楚拆分的条件是否具备，不拆分是否就一定不能解决问题。没想清楚拆分所要付出的代价，就急于进行，很可能无法控制变化后的局面。”
中国工商银行目前的综合业务系统脱胎于1995年，其间经历了不间断的版本升级，以适应业务与技术环境的不断进步，系统在不断调整中已经有了相当大的变化。其系统设计上的先进和高效多年来一直被同行所称道，系统背后对应了工行强力集中的管理风格。
中国建设银行在2003年就确定了“分层松耦合多系统支撑”的总体应用架构，这是建设银行根据其多年来的经营管理模式、IT治理架构、IT系统开发模式，以及对业务变化的理解而决定的。
建行信息技术管理部应用架构处高级副经理周乐说: “是瘦核心还是胖核心并不关键，关键是要区分清楚核心服务、核心交易和核心系统三个概念。”
周乐说: “核心系统不宜实现变化大、产品周期短或功能相对独立的业务功能，也不宜处理流程控制和数据分析。核心系统要突出稳定、高效。目前建行的信用卡、个人贷款、理财产品、证券等都在核心之外实现，有些适合独立，有些适合归入核心系统。”
业内专家贾凤军告诉记者: “综合业务系统的思路是典型的中国式思维，追求的是对业务功能和要素的高度归纳，而国外Core Banking的功能细分和松耦合源自演绎的思维，中西方思维模式的差异其实是文化上的差异，反映到系统设计理念的不同，其实并无对错、好坏之分，哪种方式能运用自如就是最适用的。”
采用松耦合的架构，模块之间的通信变得更频繁，所以业界也有了信息服务总线的产品，它成为模块之间通信的中间枢纽，这个创意很好的产品，其实也带来了新问题。苏文力说: “系统全面松开后，信息服务总线成为所有模块间交互的‘核心’，你能否搞明白这个总线，遇到问题能否迅速判断根源，这与没采用总线之前有很大的区别。”
苏文力认为，核心里面的东西是否值得分开需要评估，不能头脑一热就分了，需要衡量分开之后的模块之间的通信是否方便、资源消耗能否承担、稳定性和可靠安全性是否有保障。
业务之变: 流程重组之痛
核心之争源自业务之变。中国银行业这些年发生了翻天覆地的变化，没有清醒认识到变化本质的IT部门将陷入变幻的业务漩涡中，迷失前进的方向。
除了核心之争，还有诸多矛盾萦绕在IT管理者的心头，也让银行管理层左思右想。“IT规划刚做完，业务新需求就打乱了规划，是IT规划不够前瞻性，还是业务发展突发性太强？”“系统建设时追求业务部门的局部最优，并不是企业的总体最优，如何找到部门与企业的最佳平衡点？”
探究这些问题的答案，需要分析业务环境的复杂变化。曾先后担任花旗银行、建设银行总行的IT管理工作，现就任神州数码咨询有限公司总裁的曹志鹏将业务环境的变化梳理为三大类: “渠道多样化、产品多元化和以前后台分离为特征的流程重组，是这些年陆续发生的三种主要变化。”
商业银行从单一的网点柜员渠道，增加到ATM等自助设备渠道，再到网上银行、手机银行、家居银行的涌现，呈现出渠道多样化的特点。曹志鹏说: “传统的核心系统主要是交易、结算、会计处理三个部分，是总行与分支机构进行清算和结算的系统，对总行的业务管理没有支持。各种渠道系统发展后，与原来的核心系统产生了矛盾，例如，如何划分系统边界、如何管理结算。”
近年来，信用卡、投资理财、国际结算、中间业务等多元化产品创新发展，也对银行应用系统产生了很大影响; 以前后台分离为特征的流程重组对银行的业态将产生革命性的变化，由此带来两个明显变化: 网点转型和中后台集中处理。
“传统的银行网点兼有营销、流程处理、管理、风险控制的全业务功能，对网点的业务员素质要求很高，前后台分离将突出网点的营销职能，把集中的流程处理和管理工作后移到专业处理中心。” 曹志鹏说，“通过中后台专业人员的集中处理，能够突破银行的扩张瓶颈，提高总体资源配置效率，还能通过流程优化达到减少风险的目的。”
前后台分离导致了网点由全业务单元向营销单元的转变，而总行会成立更多的专业处理中心来承担流程处理的工作。近年雏形初现的有票据处理中心、信用卡审核中心、中小企业贷款审批中心这类的机构。
“前后台分离只是大概说法，具体到每个业务都有各自的流程重组方式，分离的形式不一样，分离的时间有先有后，不可能一下都分开，但可以把公用流程先分离出来。”曹志鹏说。
以前后台分离为特征的流程重组强调了专业分工，由此引发了银行对业务外包的需求。西方银行业的成功例子是将信用卡审核、额度授权等工作集中外包到印度等国处理，这种外包不仅是跨地域的，而且是跨企业的，这对银行的核心系统的设计提出了挑战，如果系统设计不能包容这种跨地域、跨部门，甚至是跨企业的变化，应用系统的修改工作会异常繁重。
无论是网点转型，还是中后台处理的专业化集中，银行在组织机构设置、业务流程、数据管理、考核机制等方面都会发生巨大改变，无疑会对银行的核心业务系统，乃至整个IT架构产生结构性的变化。
由于业务环境的巨变，银行的业务部门本身也发生了变化。
“伴随着市场竞争、法人治理、产品创新、客户服务和风险管理的需要，银行业务部门的素质水平也有相应的提升，眼界更高，操作能力更强，业务专业化的趋势越来越突出。”北大青鸟商用信息系统公司副总裁冯明刚说。
架构之眼: 整体布局当先
业务的发展变化是必然的，也是IT部门所不能拒绝的。IT部门的命运是跟从业务的变化而随波逐流吗？
回答是: “不”。
正因为业务的变化繁多而无序,所以更需要一个相对不变的东西,IT架构的必要性由此而来。用企业级架构的眼光来看待和应对业务变化、IT建设，这是一种大局观。
但是架构怎么搭，在行业内并没有标准答案。
“银行竞争不能等都准备好了才动手，否则市场就丢了，这是IT开发面临的现实问题，某些时候只能先做出一个系统，然后再去优化和整合。这种变化是经常的，并不按理出牌。而架构的目标是能快速、灵活、低成本地适应这种变化。”周乐说。
贾凤军说: “IT架构基于对业务发展与技术走向的深刻理解，在归纳业务要素的同时，处理好数据和功能的配合，架构对灵活性的要求必不可少。”核心系统究竟应该是瘦是胖、是紧还是松，首先是个架构问题，因为核心系统是应用架构中的一部分，不可能脱离总体讨论局部得失，探讨核心系统其实很多时候是在追问应用架构怎么搭？
“国外银行业也是到上世纪90年代中才把架构的思路引进到IT建设中来。”曹志鹏说，“国内银行核心系统的设计背景是按照10多年前的会计统管，网点是独立业务单元来做的，目前需要重新设计。”
贾凤军说: “架构设计要简洁，环节少，系统应该适度耦合，不宜一味追求松耦合，这样才能实现‘柔性IT’，让开发和交易处理都能够体现出一个‘快’字。”
城市商行是近年来最活跃的金融群体，在由单一城市向区域化经营的扩张中，也产生了管理和业务上的巨变。徽商银行就是其中之一，为了应对变化，徽商银行也把视角对准了企业总体架构。
徽商银行科技部总经理王勇说: “IT总体架构是银行IT规划的核心部分，是根据业务架构对银行的网络、数据、应用、安全和信息系统的总体集成等制定蓝图和实现方法，是由数据架构、应用架构和技术架构三部分共同组成的。数据架构是IT总体架构的核心，因为信息系统支撑下的业务运作状况，是通过信息系统中的数据反映出来的，数据是重要资源。因此构建IT总体架构时，首先要考虑数据架构对当前业务的支持。”
企业级IT架构在国内银行的应用是从2004年开始的，作为国内银行业架构的先行者，中国建设银行的架构建设仍然在积极探索中。中国建设银行在2002年根据业务能力要求制定了IT整体愿景规划，2003年随之确定了“分层松耦合多系统支撑”的总体应用架构。
据了解，建行应用架构处的职能一是总体定义全行的应用架构规范和政策，梳理应用系统现状和差距，明确系统定位和目标，定义系统能力基线等; 二是对项目开发方案的审核和规范，架构处会告诉项目组: 哪些在哪里做，哪些不能做，边界在哪里、标准是什么。
“做架构一定要考虑企业文化和治理结构，要有一个与历史系统衔接的详细方案，有些厂商夸大信息总线产品的作用，容易让用户误认为安装了信息总线产品就把架构做好了，其实还差得很远。” 周乐说，“银行IT部门需要改变自己的是开发模式，传统模式是由项目驱动的，业务需求形成后直接进入项目开发，而新的开发模式应该在需求形成后有一个导入架构的步骤，经过架构的过滤和规范，项目开发才得以进行。”
融合之道: 补课IT治理
当前的中国银行业，正经历着业务之变、转型之痛，应对变化需要IT与业务的融合。在IT与业务的融合过程中，勺子难免碰锅沿，IT部门作为最了解银行总体运作的部门，更适合采取主动，但融合的过程中少不了银行管理层的重视和实际支持。
IT部门是银行内部的特殊部门，不直接做业务，但又负责支持整个银行的运作，是所有业务部门的依托平台。这种特点造就了IT部门更容易站到企业的角度来考虑问题。但尴尬的是，绝大多数IT部门并没有被赋予规划银行未来、规范业务需求的职能，即使看到了有利方向，也经常是无力推动。
“首先要根据业务规划把IT规划做好，这是IT部门与业务部门沟通的桥梁。” 曹志鹏说，“IT部门需要深究业务规划中的每一个细节，从中找出IT的原动力和发展方向。”
苏文力说: “如果IT部门的运作方式是‘铁路警察各管一段’，设计、开发、测试、推广、运营各管各的，没有站到整个企业的角度来看对企业本身产生了多大价值，IT所发挥的作用将无法达到企业的要求。”
据了解，建设银行的信息技术管理部成立了“业务条线”处室和架构处室。业务条线处室专门负责与业务部门的日常沟通，做到第一时间收集业务需求。而架构处室会跟业务条线处室密切沟通，根据业务热点和动向，提前规划，根据具体的需求提前给出方案建议。
“比如今年银行的热点之一是前后台分离，架构处就要看它的本质是什么？在应用系统和架构上需要做哪些改变和应对，提前设计几种方案来适应未来业务部门的具体需求。”周乐说。
工商银行于2007年成立了产品创新管理部，部门的职能之一就是对业务部门的需求进行整合，作为业务与IT之间的桥梁部门发挥沟通作用。
还有一些银行内部率先成立了架构职能部门――通常是IT部门的一个处室，他们站在企业的角度看待系统建设，能够发现问题所在，但人微言轻，不可能直接纠正和改善。
IT部门和架构职能处室的尴尬，折射出的是银行IT治理的缺失。国外银行的架构部门大多由CIO来领导，由CIO直接在银行管理层出面协调业务需求与架构之间的矛盾。目前，国内只有交通银行、渤海银行等少数几家商业银行设置了CIO一职。银行作为国内信息化起步最早、水平最高的行业，IT治理已经落后于证券业和保险业。
据了解，中国人寿保险股份有限公司早在2006年就建立了CIO岗位。 该公司CIO刘安林曾强调: “这不是一个职位，而是CIO机制的建立，其核心目标是在企业内形成有效的信息化治理结构。中国人寿信息化建设是围绕着如何支持公司战略和目标的实现、支持公司经营价值链的有效开展进行的。”
到2008年9月, 中国证监会则颁布了《证券期货经营机构信息技术治理工作指引(试行)》，同期的通知提出: IT治理是公司治理的重要组成部分，是证券期货行业信息系统的基础性建设，通过设计和实施IT决策权系统，妥善处理好企业的IT决策内容、IT决策部门和责任人，以及如何制定和监控这些IT决策的问题。
