时间：2022-09-25 20:25:10
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇衣服实体店营销方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
随着当今社会经济一体化的发展，服装行业竞争压力越来越大，商业环境也发生了根本性的变化，市场需求紧跟流行趋势，并且消费观念也发生的改变，消费者对产品的要求越来越多样化和个性化，使得生产厂家以多品种为主，改变大批量生产的经营模式。产品的生命周期不断的缩短，如何才能快速的把握市场动态，满足消费者不同的服装定制要求，掌握服装行业的发展和流行趋势，是现在整个服装产业的迫切需求。由于当今互联网行业的快速发展，网上购物被越来越多的人接受以及网上方便快捷等优势，对实体店形成了较大的冲击，但是网上购物也有自身的缺点，比如产品存在色差，消费者不能亲身试穿以及网络缺乏有效的监管等等，因此这些问题也是厂家们现在迫切需要解决，因此本文本文结合市场信息和需求，针对现阶段所面临的问题，为服装企业制定了从个性化设计到3D试衣然后到最后的销售模式等整体解决方案。
【关键词】3D试衣 个性化设计 生产制造 销售
随着服装产业的不断发展，社会各方面的需求不断增加，服装企业呈现出小批量、多样性的生产模式这使得服装企业的生产周期不断缩短，成本也不断的增加。如何增强企业的竞争力，寻找适应市场变化的经营模式，降低生产成本，成为企业现在最关心的问题。
为了找出能够解决上述问题的办法，互联网技术逐步融入到的服装恒业，并且互联网技术在企业营销模式中扮演了越来越重要的角色，传统的实体店经营已经不能满足现代社会快速的消费模式，随着互联网技术的不断融入，对服装企业的设计、制造、加工等各个环节都起到了重要的作用，推动者服装产业从原来的劳动密集型产业向科技型产业的转变，从而实现企业的现代化转型。
1 3D试衣技术介绍
1.1 技术分析
新型的3D试衣技术就是根据用户提供的个人数据，合成三维立体模型，将衣服可以随着人的动作而产生形变，从而不对比对人体模型和衣服是否合适，从而达到试衣的效果。当前网店都是采用原先的二维试衣的方法。衣服都是以单件衣服或者模特试穿的形式拍成照片展示，而这些只能展示衣服的外在特征，由于衣服的材料和各个人体型的差异，有些卖家会因为收到货后不满意而退款，而这样也造成买卖双方财产上的损失，对于买卖双方来说都会造成或多或少的影响。而随着现在科技的发展，新型的3D试衣技术就打破的现在所面临的问题，衣服穿了看意外还能够试穿，输入自己的身形数据后形成一个3D效果图，并且试衣后可以全身展示，方便快捷，省时省力。
1.2 试衣状况分析
针对各个地方经济和科技水平的差异，现在市场上主要有线上十一系统和线下试衣系统而现在线上试衣系统主要有3D试衣等，3D试衣主要主要是在网页上或者下载一个3D试衣客户端，通过电脑摄像头或者输入自身数据来达到试穿的效果。而线下试衣主要是通过3D试衣镜来完成，通过扫描的形式录入顾客的体貌特征并以图片的形式显现在显示器上，顾客可以根据平时的穿衣动作穿衣，简单方便，这种试衣方式也会给顾客带来不一样的视觉感受。
1.3 调查分析
针对现阶段二维试衣和3D试衣系统的应用情况，经过应用实践比较，对实践客户进行问卷调查并作出统计分析，收集到的信息显示：有81.3%的顾客在淘宝上月均购买3次以内的购衣经历，而有2.7%的顾客在网上有6次以上的购衣经历，因此在网上购物的人群是庞大的，而在对顾客购衣的满意度的调查来看，顾客主要对型号、质量以及图片和实物存在差别等问题上不满意，众多原因导致了他们对网上购物不是十分满意，因此3D试衣技术可以弥补上述所出现的问题，因此3D试衣技术的应用前景是广阔的。
2 3D试衣技术前景
2.1 3D试衣系统自身存在的问题
3D试衣技术属于新兴技术，国内外对其研究尚不成熟，试衣的过程中对人体外形以及服装的3D信息的获取存在困难。三维扫描设备没有大量的运用，这些对3D试衣技术的运用也会增加相应的难度，而对于买家来说由于人体形态的差异，系统录入数据存在不准确性，另外还有衣服的材质等问题。同时技术的应用还需要花费大量的人力物力，企业以及淘宝买家是否愿意增加成本也是需要考虑的问题。
2.2 3D试衣系统的优势
在以前传统的购物模式中，卖家只能通过询问顾客的腰围等体态特征来判断衣服的型号是否合身，而顾客只能通过浏览店面衣服型号和模特体型来确定自己穿的型号，缺乏数据的准确性，很有可能造成偏差，而这些也就可能造成买卖双方退货、退款、换货等一系列的问题，对买卖双方都会造成利益和时间上的损失，而3D试衣技术的诞生这些问题就可以得到有效的解决，3D试衣技术可以全方位的查看试衣效果，使顾客有种身临其境的感觉，降低退货的几率，从而提高顾客的满意度，激起顾客的购买欲望，从而提高销售量，同时也有利于电子商务产业的发展。
2.3 市场需求量大
截止到现在我国有着将近7亿的网民，互联网的普及率还不到一半，而中国互联网还处在快速发展阶段，网上购物具有很好的前景，因此面对快速的经济发展形势，而针对淘宝而产生的3D试衣技术在未来的社会应用的也会得到充分的体现，并且3D试衣技术可以根据市场需求和流行趋势做出适时做出调整，减少由于衣服型号问题造成的经济损失，现在社会生活节奏的加快，互联网的便利更加显现出来，而且网上的商品相对于实体店来说价格便宜，网店的成本现对于实体店低，而且网上店铺比实体店多，销售衣服的种类款式也多，足不出户就可以得到想要的商品，而这些也为3D试衣技术提供了较好的发展前景。
3 总结
随着3D试衣技术的不断运用，打破了传统的实体店的销售模式，在现在科技水平的支持下，3D试衣技术受到了越来越多的人的关注，并且它的市场需求量也会很大，3D试衣技术在以后的应用中会不断的完善，其在淘宝上应用也是时间上的问题，3D试衣技术以其有趣实用的优点带给人们不一样的试衣感受，而从企业的角度来讲，3D试衣技术可以增加企业对市场的信息感知能力，实现企业信息优化及生产制造智能化，我相信随着未来科技不断发展，3D试衣技术也会不断的创新，从而为我国互联网行业带来更多的惊喜，让我们尽情期待吧！
参考文献
[1]郭梦燃，石洪英，史睿等.针对3D试衣系统在淘宝上应用的前景分析[J].中国科技信息，2014，（22）.
[2]高峰.网上3D试衣系统技术研究[J].计算机仿真，2006，（6）：209-212.
到底这家管理了840家百货店及13家奥莱商场的美国百货零售巨头是如何做到的？我们又能从中得到什么启示，走出困境？
SoLoMoMe：零售业进入“价格透明新纪元”
市场研究机构InsightExpress的数据显示，2011年当人们在实体店购物时，有59%的智能手机用户会利用移动终端寻找更优惠的价格，这一比例比2010年增长了40%。数字营销机构ComScore的调查显示，在进入实体零售店的购物者中，有近6成会选择随后在网上购物。
零售巨头沃尔玛CEO Mike Duke称，SoLoMo正将零售业带入“价格透明新纪元”，零售商正处于SoLoMoMe(social社交+local本地化+mobile移动+personalized个性化)经济时端的起点。
为了应对这一挑战，百货业必须脱胎换骨，全渠道(Omni-channel)零售已经成为必然选择。欧美百货业已经完成了从单一渠道(singlechannel)向多渠道(multi-channel)的进化，目前正向全渠道零售阶段过渡。
全渠道零售，是指以消费者为中心，利用所有的销售渠道，将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝链接，同时将消费过程的愉悦性最大化。因此顾客可以同时利用一切的渠道，如实体店、目录、呼叫中心、互联网以及手机等，随时随地购物。
大数据：消费者服务的纵深挖掘与探索
梅西百货在对顾客的购买行为进行分析后发现，大部分顾客并不是只在网上或者只在实体店购物，他们会根据自己的需要选择购买渠道。因此，重要的是让顾客知道，梅西百货能够满足他们的购物需要，无论是在梅西实体店里、在梅西网站、在梅西移动应用上还是在其他梅西品牌的渠道，关键是让消费者选择梅西品牌。
全渠道：关键是让消费者选择梅西品牌
梅西百货的多渠道策略有个非常明确的主题--“让购物体验简单而周到”。这些改变能够为顾客提供更快速、更高效和更轻松的购物体验，考虑到顾客在网购时的习惯(购买前喜欢在网上了解商品，并到实体店内感受商品)，梅西百货还增加了许多新的设施，尽力让顾客的购物体验完美而周到。这种双管齐下的策略，让顾客获得所有必要的产品信息的同时，不会牺牲便利性。
这充分体现了梅西百货对于多渠道的看法：购物，不论是使用哪种渠道，都应当从实体店和在线体验中吸取最好的精华。正如其CEO伦德格伦所说：“我们‘泛策略’的最终目标是与客户建立更深的关系，确保顾客无论想何时、以何种方式来梅西百货和布鲁明戴尔百货店购物，都能够如愿以偿。”
泛渠道策略：让购物体验简单而周到
在电子商务的初创期，各企业都努力在网上营造出实体店的顾客体验。当网上商城红火了以后，各大零售商们从网上购物的体验中吸取精华后移植到实体店里。而梅西百货的做法是将这两种理念结合，互取所长，以期为顾客打造出贯穿多种购物渠道的、始终如一的和无缝的购物体验，从而留住顾客，赢得竞争。梅西百货将其称之为“泛渠道(Omni-Channel)策略”。
在这一策略之下，梅西百货和布鲁明戴尔百货店开展了一系列试点项目，推出多项互动性的自助服务技术，以加速购物结算流程和“移植网上购物体验”。同时，梅西百货也努力在其网上商城加进典型的“实体店特性”，比如在网上如试穿一样精准地选择牛仔裤。具体而言，梅西百货实行的十二项O2O全渠道战略包括：
Apple Pay苹果支付：
2014年9月，梅西百货成为首批支持Apple Pay ?移动支付系统零售商，由于其指纹方案和近场通讯技术NFC芯片技术，业界纷纷看好，认为其离线化、易识别等特性使其更安全；当日送达：
梅西百货自今年秋季将开始试点，与众包当日送达服务供应商Deliv合作，在全美先期选择在几个梅西销售规模大的城市试点如芝加哥、洛杉矶等，对PC和手机端线上购物用户承诺当日购买，当日到店取货。
线上购买线下取货(BOPS)：
从2013年开始试点，现已实现梅西百货全网店通用。
线下店铺销售端的技术创新：
梅西在几家店内试点各种与销售相关的技术创新，如能帮助店员更有效地为消费者展示货品搭配和商品信息，并加快交易的新一代加强版的手持终端和平板电脑;在几家店试点设立梅西联络中心(Connect@Macy’s Centers)便于线上购物消费者取货;增加店员数量为消费者提供风格搭配建议和产品推荐;有些试点店铺内，消费者还可以在电子服务站和大型互动屏幕显示，通过手机购买产品；
加强购物APP应用：
梅西了iOS和安卓版的购物APP，并在不断改进和添加帮助人们购物体验的功能；
梅西图像搜索：
梅西网站在旧金山的创新实验室开发出此项新技术概念，并迅速研发应用，消费者可以拍摄并上传任何一件日常生活中见到的产品，系统会为消费者找到梅西网站对应或相似产品，就像在“听到”歌曲之后立即辨别出歌曲和艺术家的一样。
这个软件模拟人类视觉皮质分析图像的过程，将产品的颜色、质地、样式和形状作为参考。比如，可以照一张花或者有花的衬衣，应用就会搜索“库存里我们符合这两项的商品”，列出可供选择的带有相似图案的衬衣和裙子。“它可能没法找到一模一样的衣服，但会是类似的。”
这个功能也可用来在高档商店拍摄昂贵的服饰，然后寻找同款的平价商品。这个应用目前已上传并“吸纳”了84个品种1000多件物品，并且会每天更新库存。
梅西官网的总裁Kent Anderson表示：“当我们的消费者在他们的朋友和名人身上看到喜欢的打扮时，他们可以在macys.com上直接订购相关产品，不用花费太多力气去搜索就能买到想要的。”
梅西手机钱包：
该功能使消费者轻松存储和了解优惠及打折券信息，并为梅西的忠诚会员提供无缝全渠道的使用体验，线上线下店内外都可使用。
RFID应用和扩展：
梅西百货是首批全美范围使用该技术的零售商，自2011年至今已初见成效。RFID (射频技术或电子标签技术)提高了其库存盘点准确度，特别是帮助公司清楚了解哪些货品和尺寸在库可销售，方便及时补货。最近通过RFID技术在时尚品类的试点应用，得益于精准的实时库存盘点，梅西的正装裙，男士运动外套和休闲裤卖得更好。2015年将完成时尚品类的RFID应用；
Shopkick逛街应用：
通过与全球应用范围最广的购物应用shopkick合作，梅西在所有门店都将推广使用这个基于iBeacon?技术的位置服务应用，也将是迄今为止该技术在零售商店最大规模的一次使用，梅西各门店届时将安装4千台设备，每家门店可定制推送折扣、推荐等促销信息。设备安装将于今年秋天完成并启用；
智能试衣间：
试衣间配有壁挂平板电脑供店员和消费者扫描查询产品颜色尺寸和产品推荐等搭配信息，还可不必出门，通过一键呼叫店员帮助；
梅西数字出版：
梅西在推出了秋季时尚购物目录后，梅西网站将推出数字版，充分利用屏幕如360度图片介绍，看时尚视频，线上个人风格混搭等；
梅西桌面搭配：
七年后，随着各大网络公司巨头落户重庆，“格格坞”迎来一个前途璀璨的网络营销时代。
这是一场网络营销巨头的饕餮盛宴，也是关乎重庆网商命运的续航之战。
初涉网店
2004年，22岁的杨格和女友韦一满从重庆通信学院毕业，起初的工作跟网络无关。
涉足网店，还得从一把剃须刀说起。
当时，杨格很想买把剃须刀，又觉得逛商场累，于是在“易趣网”闲逛。没几分钟，他相中了一款独特的剃须刀，只要29元钱。
“同事们很好奇，争相来问我。”杨格从中得到启发，“网络太神奇了，我们都是学计算机专业的，何不开家网店？”
恰好韦一满有个朋友在卖服装，于是两人投资几百元钱在“易趣网”上开了一家服装店，取名“BOBO特卖场”。“我一直在心里默默祈祷，几百元钱可别打水漂了呀。”韦一满心里没有底。
一边上班，一边兼顾网店。后来，杨格将“易趣网”上的“BOBO特卖场”搬到“淘宝网”上，更名为“格格坞”。
有网友提出想看看实体店。2004年9月，两人用平时省吃俭用的两万元钱在沙坪坝区陈家湾开了一家“格格坞”服装实体店。
可生意并不好做。“一天只能卖出几件衣服，还不够网站维护的成本开支。”眼见生意不景气，杨格整天忧心忡忡，女友韦一满也是有心无力。
爱上“装修”
转机发生在2004年11月。
杨格偶然更换了一张网店的页面设计，谁知道，网店一换装，“格格坞”的访问量大增。
这给了杨格很大启示：“原来网店也需要装修，这样才能吸引更多的眼球！”
一天，韦一满在网上遇到一个叫爱薇的网店老板，她给韦一满讲了一件难事：我很想把网店重新装修一下，却找不到这样的公司。
“我是学计算机专业的，让我们试试如何？”韦一满很好奇。
“好，两星期后交货。”爱薇开出了第一张订单。
杨格和韦一满很兴奋，按照爱薇的要求，精心设计了一款装修方案。方案发出后，对方很满意。令他们惊奇的是，爱薇凭借时尚的网店装修，仅一个多月内便从“二星”升级到了“二钻”。
聪明的杨格和韦一满从爱薇的成功故事里感悟到页面设计对网店人气的作用，立刻满舵转弯，将网店改为页面设计专业店。
在爱薇的推荐下，“格格坞”的订单雪片似地飞来，并赢得了美国、日本、韩国等网商的青睐。
“一份订单50元，我们两个人根本做不赢。”面对大量的订单，杨格发愁了。
模式转型
2004年深冬，杨格开始思考网店的营销模式转型：“与其一个又一个地定制，为什么不把做出来的网店页面设计成模板上架呢？”
春节刚过，他便夜以继日地投入到网页设计模板中去。一个月后，杨格一口气做了十个模板。2005年4月18日，页面设计模板上架后迎来了第一个客户。接着，更多的人蜂拥而入。
此后，“格格坞”的生意越做越顺。“嘎豆子”网店专营女士包包，因不断更换“格格坞”做的页面模板设计，后来成了“淘宝网”上的十大旺铺之一。
仅用了几个月时间，“格格坞”在网店装修行业排到了“淘宝网”前三位。用杨格的话来说，当时的“格格坞”引导了“淘宝”网店装修之路。
后来“格格坞”相继推出了网店模板初级版、中级版、高级版和旗舰版，标价从每月30元到2000多元不等。“我们终于找到了这种持久的盈利模式。”杨格开心地说。
为吸引眼球，杨格每个月花费上千元利用“淘宝直通车”给“格格坞”做推广，以此提高“格格坞”的搜索排名。
2007年至今，“格格坞”的店铺信誉已经升至双皇冠级别。
微笑服务
2009年6月5日，杨格拿到了公司营业执照。这之后，他招募了六名员工，韩小宁就是其中之一。
“作为一家网商，除了技术外，更重要的还是服务。”杨格推出了微笑服务。
“你好，我的店铺想装修。”一位客户在线发出信息。
韩小宁马上回复：“您好，请问您需要装修成哪种风格？”
经过一番对话后，客户满意地下了订单。韩小宁随后将订单分给技术组和美工组。美工组主要负责图片的制作和修饰，技术组主要负责网页模板的设计定制。
“每天要处理400多条客户信息，短的几分钟搞定，长的要谈几个小时。”韩小宁说。
作为微笑服务的推广者，杨格相当注重言传身教。有一位客户新手上路，买了一款网店页面设计的模板却不会用。耐心的杨格就在网上一步一步地教他，从下午四点教到深夜，直到客户满意为止。
目前，杨格在网上已经开了第二家网店装修店。“格格坞”月营业额已经达到八万元，拥有13名员工，全都是大学毕业生。
但杨格并不满足现状，他看得更远：“‘阿里巴巴’已落户重庆，其旗下的‘淘宝’、‘支付宝’也肯定将进入重庆，重庆网商进入了第二春。”杨格找到重庆奥颠科技公司，商讨如何将重庆大型企业搬上网络商城，创立小网商的产业园区，打造大网络、大市场的销售阵地。
电视与网络购物的关系早已千丝万缕，《女神的新衣》正式将其挂钩，升级为电视购物的2.0版。这档东方卫视8月23日推出的新节目，让观众眼观“女神”在舞台展示新衣的同时，滑动手指头就可在天猫购入同款服装。“电视”直通“网购”，这个被称作T2O（TV TO ONLINE）的跨界模式，对电视节目制作和电子商务来说都不失为一种颠覆。这一小步，未来将可能是一大步。
销量、收视双升
《女神的新衣》正式开播前，合作方们对“即看即买”的模式似乎并非很有底气，只是将宣传的重点放在了“全息投影”上。开播后，全息投影受电视呈现效果所累，未激起太大涟漪。而创新的销售模式，在四期节目铺垫后积累了较高人气，观众纷纷由围观到参与，收视、销量实现了双攀升。9月13日播出的第四期节目，CSM 34城收视率达到2.04%，排名全国第2，百度指数31.2万。
从淘宝数据来看，《女神的新衣》相关产品的访问量和销量也一路飙升。淘宝上搜索“女神的新衣同款”约346130个“宝贝”，搜索“女神的新衣NANA”有2210个“宝贝”。四期节目播完，人气最旺的明星是来自韩国的NANA，她在四期节目中所设计的衣服均由伊芙丽购得。截至9月16日，第一期节目NANA同款马甲，售价399元，在伊芙丽天猫旗舰店的月销量是352件；第二期节目所穿的另一件马甲，月销量418件；第三期以“”为主题设计的外套，售价499元，预售出1571件；9月13日播出的第四期节目，NANA身穿的羊绒大衣，预售开卖4天，销量已达1112件，更创下一日卖出800件的纪录。
节目开播当天，东方卫视中心总监李勇在微博上发出友情提示：“诚意奉劝有媳妇有女票（朋友）的各位爷们，今晚，务必完成以下步骤：把家里网络关掉；把她的支付宝密码输错五次；不择手段让她忘记东方卫视，比如拉闸限电等终极必杀技。总之，挺过今晚，你就赢了！”
似乎这只是一个营销方案，但照现在的形势来看，却越来越不止于是个营销方案了。
暂不参与后端分成
《女神的新衣》从节目制作到产品售卖，牵扯到诸多合作方。蓝色火焰（全称为“广东百合蓝色火焰文化传媒股份有限公司”）是节目的出品方、投资方，负责整个项目的运营，包括节目研发、生产制作、商务开发、权益执行、宣传推广、衍生品开发等；时尚集团是联合出品方；天猫是节目的独家体验平台；东方卫视是播出平台，与蓝色火焰共同负责广告招商、宣传推广和节目策划，东方卫视中心投入核心团队，力求最优的电视呈现效果。各家分工明晰，打通了电视、电商、时尚等多个产业，《女神的新衣》宣传总监、蓝色火焰工作人员李红山表示，“合作的各家看重的是模式创新、产业互动和合作共赢。”
诸多合作方统一运行在《女神的新衣》项目组下，项目组的主导者是东方卫视和蓝色火焰。东方卫视中心常务副总监鲍晓群介绍，项目组有一个微信群，合作方的关键人物都在其中，大的决策都会在微信群里决定，每几分钟就会互动，有时候也有争议。
节目中的四个买家伊芙丽、朗姿、茵曼、ASOBIO均由天猫指定。李红山介绍，选择买家的标准是生产能力和营销能力，四个买家在后续节目中不做替换。每个买家投入1000万元的竞买基金，后续还会追加，为拍下的成套系列服装版权买单。服装批量生产后在天猫的售卖收益为各买家所得。
第一期节目设计的衣服被网友吐槽实用性不够高，李红山回应：后续节目将在衣服的实用性和价格的亲民性方面作出调整。为了保证上架时间，《女神的新衣》一般是提前15―20天录制，一方面买家成衣制作需要一定的周期，另一方面，店铺上架也需要一定的时间进行网站设计、上线调试、推广营销等。
作为制播分离项目，东方卫视和蓝色火焰以三七分成广告收益达成合作。第一季属于探索期，东方卫视和蓝色火焰都不会介入后端的营收分成，这些将会在第二季作进一步尝试。鲍晓群解释，“我们主要介入电视节目的部分，而其他部分就是另一种商业模式了。”据悉，蓝色火焰给东方卫视承诺的收视率在已播出的四期节目中已达标。
东方卫视看好这个模式的商业空间，即将开播的《中国梦之声》也在探索新的商业模式，9月15日，娱乐宝第三期发售，为《中国梦之声》发起众筹。
购物真人秀
“女神”的第一选择并非“东方”，最初湖南卫视定于8月末播出，后传出消息，节目将在江苏卫视播出，最后花落东方卫视。作为“女神”最后的归宿，鲍晓群分析，是合作方根据市场作出的抉择，东方卫视的频道定位最适合这个节目。“客户希望买衣服的人跟这个平台的主要受众是重叠的，如果是放在农民为主要收视群体的平台，收视率再高也调动不起购买力。”
合作的时机刚刚好，此前东方卫视从战略角度考虑，节目以自制为主。自黎叔（上海文广新闻传媒集团总裁黎瑞刚）回归，发起新一轮改革后，东方卫视中心尝试多元合作方式，有的在节目制作上与外部公司合作，有的在广告方面合作。“现在，条件、战略都成熟了。”鲍晓群说，明年东方卫视将进一步和优质资源合作。
对于东方卫视来说，这是一档相当仓促的节目，鲍晓群亦承认节目“有一点先天不足”，仓促上马的原因是《女神的新衣》和东方卫视的契合度极高，而项目合作方档期有限，必须放在第三季度播出。由此《女神的新衣》接档《我们一起来》，而原本接档的节目是《两天一夜》。为了上档《女神的新衣》，东方卫视原排的节目时段调整了好多次。
《女神的新衣》节目方案在东方卫视加入之前已经确定，原来的设想是服装展示为主，东方卫视中心的团队介入后，大量地增加了真人秀的比重，把“女神”素人化。比如真人秀的部分，选手之间如何竞争，选手的情感故事，都是东方卫视中心的团队介入后给节目增加的元素。“我们对这个节目最大的贡献就是将其调整为接近电视呈现的真人秀。”《女神的新衣》项目经理张文莹说。她是星尚频道《左右时尚》的制片人，临危受命参与《女神的新衣》真人秀部分的拍摄。
鲍晓群说，从更理想的效果考量，选择嘉宾时应该选择角色反差更大的，“经典选秀节目的评委在性别之外，更重要的是性格的搭配。”这一点在他看来有些遗憾，“如果早介入的话，可能对嘉宾的角色反差有更多把握。”
“试客”这个词对许多人来讲也许并不熟悉，但是大家一定都在街头拿到过促销人员派发的试用品。百度百科里这样定义“试客”：指痴迷于购物前，先从互联网上免费索取相关商家的试用赠品，经过仔细试用并与其他爱好者们互相交流后才予以购买的网民。近年来，“试客”人数在渐渐增加，“试客市场”也在慢慢扩大。网络以外，在上海诞生了中国第一家的“试客”实体店。
“试客广场”坐落于上海的陕西南路，靠近复兴中路。店铺面积600平方米左右，分上下两层。墙壁和货架都以粉色为基调，一看就知道是专为女性设计。整个店铺里最抢眼的要数大厅正中间一个矮矮的玻璃长桌，桌子下面堆放了各式各样可爱的玩具小熊，让路过的人都想进去逛上一圈。
引进盈利新模式
要形容整个“试客广场”的一楼大厅，与其说是商店，不如说是展示厅。因为其中陈列了食品、保健品、护肤品、化妆品、母婴产品、居家用品、生活必需品、书刊、娱乐、健身瘦身产品、热门电子产品、衣服、饰品等上百种的试用品。日本原装进口的最多，其次是本国产品，除此之外还有美国、斯里兰卡等世界各地的试用品。有的是现场试用的，有的是可以拿回家去用的。除了实物以外，在“试客广场”顾客还能够索取免费的讲座入场券和产品优惠券。
而二楼的装修与一楼窗明几净、干爽利落的风格完全不一样，咖啡色的窗帘在小吊灯的光照下反射出低调的华丽，好像一个贵族会馆。在这里，顾客能够以很低的体验价享受到护肤、美容、美发、美甲、美体等纯正的日式服务。如包含卸妆清洁、精油按摩、日式修眉、唇边修毛、噻喱保湿面膜、头部按摩和免费保养品的整套保湿套餐，原价290元，体验价只需98元。但以上全部的免费试用或优惠服务仅限于“试客广场”的会员可以享受。成为会员的方式很简单，直接到店里填写表格或上网报名即可。
只要成为“试客广场”的会员，就可以在这里不断发现新产品，从中找到适合自己的产品。这样就避免了花许多时间精挑细选，结果买回家的东西还不适合自己的恼人状况。而且不仅在店铺里可以亲自免费试用，还可以在“试客”社区里与其他会员分享试用成果，或者查看其他“试客”对产品的评价。
许多顾客或许会问，商品都是免费的，这家店靠什么来赚钱，靠什么来生存?不从顾客那里获取利润，当然就要靠提供免费试用品的商家了。随着商品经济的迅速发展，市场竞争越来越激烈，广告成为了商家不可或缺的营销手段，而做广告的方法多种多样，除了商场海报、电视广播等，广泛赠送试用品的实物宣传也成了深受欢迎的广告形式。
在日本，每个新品上市都会有许多的试用品派发，进行市场调研。一方面商家在观望新产品的受欢迎程度，一方面顾客也会进行试用和讨论，检验这款新产品是否适合自己。日本的“试客文化”已经相当成熟，许多家庭主妇甚至会定期聚在一起，来交流试用心得。所以店员介绍说，“试客店”就好比是一个流行时尚的研究所，能够得知最前沿的流行动态，好让自己走在大多数人的前面。而商家也正是看中顾客的这一心理，以口口相传的人脉关系，起到宣传产品的作用。不仅新产品，旧产品也需要定期促销，渗透市场。
“试客广场”正是学习了日本的这种模式。它提供一个平台给需求者和供给者之间交流，等于是在为商家做广告。试想，如果商家请人在大街上派发试用品，也存在一定的人工成本，有时还要给这些派发员定制专门的印有公司标识、颜色鲜艳的派发服，从而引入注目，强化品牌效应。研究证明，通过“试客广场”这样的实体店赠送试用品，无论从效果上还是成本上，都优于街头派发。所以大部分商家愿意出一点钱和产品，这其实是双赢。
传达时尚新概念
该店目前聘请的负责人是来自日本的小土井，他刚来中国不久，还不会说中文。他通过助理告诉笔者，不仅引进日本较新的经营模式，这家小店还希望改变中国女性关于美的观念。日本女性从中学就开始学习化妆，自己搭配穿衣。她们打扮自己，纯粹出于对自身价值的认可和对他人的尊重。而绝大多数中国女性从小受到的教育与之截然相反，她们被告知说，打扮是不正经的事情，女孩子应该端庄、素雅，而不是整天花心思在衣服、首饰、化妆上。这是中国的传统文化，自然有一定的道理，但理解得太绝对、太死板就会将自己陷入牛角尖，反受其害。爱美是人之天性，如果形象是好的，人才会自信起来。
众所周知，日本是个引领全球时尚的国家。在东京，人们对时尚的概念是由内而外的，并不仅仅浮于表面。时尚对于女性，意味着你有一个良好的工作状态，你有一颗朝气蓬勃的心，或者，你是个对生活充满热情的家庭主妇。追求时尚说明你充满能量，说明你从不放弃。没有一个时尚的人会因为今天心情不好或不用见熟人，就灰头土脸随随便便地出门。
小土井说，他想要把女性关于时尚关于美的概念传达给更多中国女性。许多中国女性在实际概念上也有混淆，比如认为有一支口红就算是化妆，或者换一身新衣服就算是打扮。其实，变美远远不是这么简单的事。
选址白领商圈
也正因为如此，“试客广场”的理想顾客群体是女大学生或女白领。女大学生虽然没有经济实力，但她们对时尚的敏感度较高，开店初期，需要像这样的人群来建立良好的口碑。女白领则是提升公司业绩的主要群体。这也正是他们选择在陕西南路复兴中路开店的原因。
小店对面就是上海理工大学，而地处淮海路商业圈，女白领的数量更不在少数。另外，这一地段文化气息浓厚，外国人也比较多，尤其是日本人，他们早已习惯了这样的店，自然是很好的客源。
目前，“试客广场”的投资人王先生已经在上海的久光百货内选好了一个店铺，准备开连锁。那里也是女白领扎堆的地方，并且时尚气息浓厚。由于两处选址都在非常繁华的地段，因此租金很高。但是店方表示，他们不在意投入多少，而在意今后的发展。他们觉得，从日本市场的成功来看，前景是可以期待的，投入一定会得到回报。
完善中国市场
王先生是中国人，去日本留过几年学，发现了日本的“试客文化”后，于是回到中国来依样画葫芦。虽然东京与上海，硬件上没有差太多，但是试验发现，中国市场与日本市场截然不同。首先是对时尚的观念不同，其次是中国消费者没有习惯对试用品进行推广、反馈的习惯。从起初开店的顾客群体来看，很大部分是上了年纪的大妈大婶，退休在家闲来无事，每次算好时间来领取试用品，她们只在乎于“免费”二字，却并不了解“试客”的意义何在。这使王先生他们伤透了脑筋，初衷没有达成，成本已然花去许多。
由于他们对顾客试用产品的程序是：成为会员――预约―来店领取――免费试用――调查问卷，但出去的试用品很多，收回的真实有效的问卷很少，商家无法知道试用品出去后的成效如何。于是“试客广场”针对中国市场的特点制定了新的试行方案。那就是在派发试用品的同时，也销售一部分产品。如今的店面格局就是，一楼大厅左边为免费领取区域，而右边则为商品区。试用得好的东西直接可以买到，试用品的成效立竿见影。二楼仍为服务体验区，主要是日式美容一类。笔者看到店员大部分或多或少会讲一些日语，甚至打扮都很像东京街头的上班族。
由于小土井接手这个职务不久。他说计划在四月份会有大动作，吸取之前完全照搬日本模式的失败教训，针对中国市场的实际情况对症下药。
北京国贸一期的星巴克因扛不住高昂的租金，关店了，微博上因此有人约架，争议到底是不是电商逆袭而导致的。姑且不论星巴克关店是不是电商造成的，但实体店铺背负的高昂的租金对于诸多服装品牌而言，则是有切肤之痛，早就有人说了，服装企业其实是给房地产老板打工，一年辛辛苦苦挣点钱，最后到落到房地产老板的口袋里了。
实体店铺高昂的运作成本如今已经成为服装品牌难以承受的营销之痛：一方面高昂的店铺租金压制了投资店铺的加盟商的投资热情，另一方面，则使现有的店铺面临重大的生存危机。这二者就造成了诸多的中小品牌在实体渠道的现实困境。
在实体渠道中占据主流消费地位的百货商场，因其设置的门槛，又将绝大数的中小品牌排除在外，好不容易挤进去的品牌，则因百货商场种种不合理的费用被盘剥殆尽，到最后只落得一阵吆喝，因而有人说不进百货商场是等死，进去是找死。
可以这么说，这么多年，国内的中小品牌一直都活得痛苦不堪，历尽千辛，那些现在所谓的大品牌、一线品牌差不多都经受了这种痛苦的煎熬，才有今日的地位，在国内做服装品牌的难言之痛，可想而知。
这些过五关斩六将、好不容易活下来的品牌，原以为可以歇口气，调整一下，但不成想，半路杀出了一个程咬金―电商来了。一下子给这些以实体渠道为根据地的中小品牌又加一道紧箍咒，而且是致命的！直接抄底品牌的实体渠道，街铺、商场销售一落万丈，品牌的实体渠道的运作已经四面楚歌！
终端店铺难以维持、百货商场日渐衰落、电商的倒逼构成了今日中小品牌的营销围城，面对电商的步步紧逼、咄咄逼人的态势，中小品牌在实体渠道节节败退、毫无还手之力。加上国内经济前景的看淡，消费市场日趋低迷，这让中小品牌的生存更是雪上加霜，虽然还不至如是哀鸿遍野，但就像星巴克关店酿了一杯苦咖啡一样，中小品牌心头的苦只比苦咖啡要苦得多。
面对如此困局，中小品牌该如何突围？突围的方向在哪里？又该如何出招？
二、中小服装品牌电商演进史
据波司登公布的2012/2013财年年报显示，实体渠道关店246家，但其电商业务收入达3.5亿元，同比增长76.7%。这是国内服装品牌现状的一个缩影，在实体渠道严重缩水、难以获得增长之时，纷纷加大电商运作的投入力度，成为品牌的另一个发展引擎，像国内的运动品牌、休闲品牌无不如此，但这些传统渠道的一线品牌之所以能在电商方面有所斩获，所依赖的并不是他们的电商运作方面有何高超之处，他们所依赖的仅仅是在实体渠道所积累的品牌知名度和综合实力，但中小品牌的命运则是另一番景象，由于在实体渠道并没有形成良好的品牌形象和口碑，加上自身实力的羸弱，在进军电商的道路上，不是半途夭折，就是苦苦挣扎。
比如，我认识的一个上海女装品牌，在08年淘宝商城刚刚运作不久就进入了，但由于运作的失误，苦苦支撑，不久就偃旗息鼓，败下阵来。这些中小品牌运作电商失败的惨痛教训，真是不胜枚举，时至今日，仍然还有不少中小品牌在前往电商的征途中折戟沉沙，让人不胜唏嘘。
虽然每个中小品牌进行电商运作的时机有所不同，但从整体上来讲，大概都经历了以下几个不同的阶段：
1、观望期
08年至10年，这段时期，虽然适逢欧美金融风暴、外贸出口锐减，但国内的消费环境因国家经济政策的刺激，反而令这些中小品牌获得了一个短暂的黄金发展期，实体渠道获得了稳健的发展，加上电商平台刚刚起步，所以，这个时期的中小品牌普遍采取了观望的态度。比如我曾经任职的某家居服品牌，就一直从08年苦苦观望到10年下半年才开始运作，虽然08年我就力主进行电商运作，但老板还是要观望。这个观望期，令许多品牌痛失电商发展的先机，反而是那些在实体渠道走投无路的品牌，抱着在电商搏一把的心态，出乎意料的成功了。
2、兴奋期
11年至12年，这段时期，由于诸多淘品牌都已经崭露头角，像内衣品牌歌瑞尔、女装茵曼、韩都衣舍等，加上梦芭莎、凡客这样的垂直电商品牌的崛起，都刺激了这些中小品牌，他们方才醒悟：这些人连服装平车都没有见过，都能把电商做好，我们还有做不好之理？于是，纷纷抱着万丈豪情，加入到电商大军。比如说曾经就有一个工厂老板要和我合作搞电商品牌，二十几台平车，一个裁床，但依然兴致勃勃、夸下海口要在电商干出一番惊天动地的大事业出来。可以说这个兴奋期，也是一个电商躁动期，许多人盲目进入，最后惨淡收场。
3、倒逼期
13至14年，上面说了，中小品牌正在遭受围城之痛，电商抄底实体渠道，倒逼品牌要做出渠道的选择，甚至对于很多在实体渠道发展就不怎么好的中小品牌，在此时可能要做出放弃实体渠道的运作。但实体渠道作为中小品牌的发展命脉所在，这个战略抉择，对于诸多中小品牌而言，无疑都是非常痛苦的。虽然实体渠道日渐艰难，但总算还能维持，如果电商运作失败，同时又丧失实体渠道，对于中小品牌而言，这就好似嗷嗷待哺的幼儿失去了最后的奶水。
4、双飞期
我一直以来的观点都是，无论电商怎么发展，实体渠道如何演变，但从根本上来说，电商和实体渠道不是谁灭了谁的问题，不是谁取代谁的问题，这二者之间应该是互补、互利的。我相信这些中小品牌通过痛苦的调整、摸索，一定会在二者之间找到一个平衡点，到那时，就会做到：线上线下、双翼齐飞的局面，这应该是一个品牌最为健康的渠道布局和运作策略，当然，不排除某些品牌只会二选一，但双翼齐飞应该是主流。
以上就是中小品牌在电商运作方面所经历的几个不同时期，从中能看出中小品牌在不同时期的心路历程和发展脉络，从观望、兴奋、倒逼，一路走来，着实演绎了不少品牌发展的成败浮沉的悲欢心境，所谓几家欢喜几家愁，只为品牌能出头。
那这些深陷围城之痛的中小品牌该如何在竞争日渐加剧的电商市场杀出一条路来呢？如何才能够打胜这场只能胜不能败的突围之战呢？且听下回分解！
三、打胜突围之战
我在《内衣终端生死劫》中提到过品牌电商运作与实体渠道之间的矛盾，并为此做出了粗略的几个解决思路，但这是不完整的。但中小服装品牌遭遇的困境和内衣品牌如出一辙，甚至过犹而不及。
摆在中小服装品牌面前的问题很清晰：1、电商是一定要做的，那么如何平衡线上与线下的冲突？2、如何有效的解决现有商和店铺的利益？其实，就这两个问题，解决好这两个问题，则实体渠道稳定、电商就可以大展拳脚。
我们讲中小品牌的围城之痛，就是因为没有解决上面的2个问题所致，才处处掣肘，有力无处使，所以，中小品牌的突围方向就是：一、进军电商，二，优化实体。
先讲第一个方向：进军电商。多次讲过，这是大趋势，这是互联网和移动互联网的技术革命带来的商业革命，是传统商业向电商转变的不可逆转的历史潮流，那个攻击我的专事实体渠道培训的大师可能要失业，但倒在这种大趋势之下被历史车轮碾过的牺牲品又何止这个大师呢？所以说，中小品牌无论面临何等困境，只要尚有余力，就必须全力以赴的去运作电商。如果说，10年之前的观望尚属正常，按捺住12年之前的兴奋也可理解，但现在，已经没有任何退路了，这是电商的最后末班车，错过了，估计就真的没有机会了。
第二个方向：优化实体。怎么讲？中小品牌在实体渠道方面，一直以来都是重拓展，轻管理。这到和国内经济的发展造成的污染一样，走的也是重发展，后治理的路子。现在好了，有人说，经济发展造成的污染基本可以抵消经济发展带来的CYE成果。中小品牌差不多也是如此，前期一口气跑马圈地，撒开脚一路狂奔，全国各地开店，全面开花，但恶果就此种下。有报道数据显示，李宁、匹克、特步等七八家运动品牌去年关闭了4000至5000家门店，这是上市公司的数据可以披露，公众才得以知晓，中小服装品牌的数据无法统计，但加起来估计也不会低于这个数字。面对这样的情况，中小品牌必须优化、调整实体渠道，对于商的运营能力进行改造，对店铺的盈利能力做提升，稳固实体，才能抗御即将来临的暴风雨。
这两个方向是中小品牌必须要正视和切实去做的，要根据品牌的自身实际情况制定相应的行动方案，而不能只停留在口头上。
明确了方向，那么突围的之战的方案有该如何呢？
1、区隔制
很多中小品牌的纠结大多数都是源于线上线下同一个品牌，这就造成了实体渠道的不满，品牌在天猫卖的价格比他们的进货价还要低，他们当然就不干了。顾客进店一看，网上要便宜一大截，试完衣服就回去在网上买了，店铺沦为电商的试衣间了。目前实体渠道愤愤不平的原因皆源于此。
实体渠道的情绪难以安抚，也对品牌的电商运作形成了干扰，不能天天听商投诉置之不理啊。因此，很多品牌索性不做电商，省得商为此火冒三丈。
其实，解决这个问题很简单，实行品牌区隔，线上与线下用不同的品牌来进行运作，有人说了，两个品牌不同运作，品牌没有这个实力，光做货就压死厂家。但反过来想想，做得好一点的品牌，哪个仓库不得有个几百万甚至上千万的库存呢？这些库存与其放在仓库看着闹心，还不如踏踏实实的用来做电商，改一个吊牌的事情。品牌不同了，商也无话可说。虽然都是同样的产品，但在同质化已经严重连厂家自己都分不清哪个是自己的货的当下，普通消费者就是钛合金眼睛也难以区分。
那这么简单的事情，为什么很多中小品牌不愿意去干呢？源于很多老板还真当自个的牌子还是个品牌，觉得这样有损自己的招牌。但真心讲，目前这些个中小品牌还真不是品牌，充其量也就是个渠道品牌。所以，只要中小品牌的老板能够放下这虚无的品牌自尊心，这事就可以顺利解决。
2、股东制
中小品牌要么缺乏资金，要么缺乏市场运作能力，在目前这样的环境坚挺下去，有些勉为其难，对于渠道的运作也是有心无力，鞭长莫及。而且，目前的制对于商没有任何的约束力，双方的博弈虚耗精力，往往还不欢而散，与其这样彼此提防，不如更加紧密的捆绑在一起，抱团作战。
让商入股品牌，成为品牌的股东，即可解品牌的资金之困，又可以稳固一方市场，一举两得，皆大欢喜，何乐而不为呢？这样对于品牌运作电商，就变得极为可行，大家都是股东了，一家人，还不好商量吗？
3、配送制
目前很多商其实就是品牌在区域市场的配货中心，给下面的店铺进行配货，既然能给终端配货，那干嘛不给电商就地配送呢？只要给商合理的配送佣金，这事就是顺理成章。即可以减少厂家的配送成本，又可以提升商的销售，有效消化商的库存。
4、O2O制
品牌要做电商，但实体渠道的形象展示、体验也是绝不可少。既然现在很多终端店铺难以生存，中小品牌应该就此对店铺进行调整，对店铺形象进行提升，将一部分店铺升格为品牌形象展示中心、品牌文化宣传中心、产品体验中心，实行店铺体验、试穿、网上下单――就此就形成了品牌的O2O模式的建设。
O2O模式的建设将有效解决因终端店铺的生存困境而带来加盟商的负面情绪，也就此提升了品牌形象，随着O2O模式的展开，让消费者切切实实地能够感受到品牌的文化、产品、体验的魅力，这将大大提升品牌的口碑，将为品牌培养更多的忠诚的粉丝。
以上4个不同的解决方案，每个品牌都可以根据具体情况进行思考，在确立了进军电商、优化渠道的大方向下，或取其一，或进行组合拳，总之，要有前瞻性的战略眼光。
甘肃张掖，距离省会兰州约500公里，是个不折不扣的西北三四线城市。在西部一个相对封闭的区域，在经济环境不佳，全国连锁超市都被电商冲击得苟延残喘之时，新乐超市的销售额与盈利水平却一直在逆势增长，让外来者不敢涉足。
区域王者
张掖人逛超市都不叫“逛超市”，叫“去新乐”。在当地，新乐超市无人不知。
一家本土的连锁超市独占张掖超过70%的市场份额，让沃尔玛、家乐福等国际巨头望而却步，国内大型连锁超市也不敢越雷池一步。
4240平方公里的面积，126万的人口。从冰川到草原，从丹霞到湿地……几乎汇集了地球上除海洋以外的所有景观，每年来张掖旅游的人不计其数。张掖自古就是丝绸之路上的必经之地，是国家一带一路战略上最具价值的投资之地。
新乐超市固守着这块阵地，让外来者无法插足。
目前新乐已经形成了以连锁超市经营为主，兼营现代物流、房地产开发、物业管理、金融业，拥有5家分公司、36家连锁超市、2个服装商场、2个专业市场，营业面积60000多平方米，从业人员2500多人，经营30000多种商品的跨区域、跨行业的民营企业，走上了连锁化、规模化、信息化、集团化的发展道路。
在过去几年，新乐超市一直以20%以上的幅度高速增长，即便在实体零售颓废的2015年，新乐超市仍实现了近7个亿的销售额，保持着同期可比销售两位数的增长态势。
新乐超市目前已经成为张掖连锁企业中当之无愧的NO.1，那么新乐肯定不会甘居一偶，不思进军更大的市场。
新乐超市的董事长李玲，这位放弃国企副总职位毅然下海经商，从最初创办的200多平方米副食店，经过18年的艰辛努力，成为张掖地区零售王者的女企业家，在接受《中国连锁》记者采访时说，“我们的发展战略是‘立足区域，面向全省，走向全国’，现在我们正在为了这个目标打基础。”
商品最适合百姓
在张掖，家家户户和各个单位的办公桌上，用来接待客人的纸杯都是一模一样的。这是新乐的自有品牌。纸杯很厚，不用杯托就能端起来，质量有口皆碑。
由于成本较高，这种纸杯一开始就是赔本经营，但随着销量的增加，银行、移动公司等机构开始与新乐合作，在纸杯上印上他们的logo，20%的利润就此产生了。
新乐自有品牌商品大约在30个左右，包括米面粮油、纸品等，自有品牌比普通产品高出15%的毛利率。
对于一家区域超市来讲，规模不够大，订单小，没有价格优势，并不利于做自有品牌。
很多零售商靠自有商品打低价。新乐对此并不认同，“我们不能卖没有质量保证的商品。”新乐做自有商品一定要做这一类商品中品质最好的。李玲说，“这需要不断推广和长时间运营，消费者的消费习惯才会慢慢养成，如果抱着做低价的想法是行不通的。”
自有商品自然不是新乐的主打商品，但从这个小事上不难看出，新乐在商品品类选择上的态度。
过去，新乐也恨不得将所有的产品都放进自己的卖场，但新乐逐渐意识到品类管理，调整商品结构的重要性。
最初做精品超市，看别人都在做进口商品，新乐也糊里糊涂采购了很多进口商品，但消费者并不认同。
新乐通过每三个月的消费者恳谈会和平时的交流了解消费者需求。新产品引入前，必须通过员工和消费者试用环节，将商品选择权交给消费者。
为此，新乐门店清掉了一部分货架和商品，将消费者喜欢的商品均匀而又美观地陈列出来，并将大量的空间让消费者互动和休闲。在生活馆中，新乐拿出150平方米做休闲区，书吧、乐吧、即食区等，最大限度地留住消费者。
目前，新乐又有了新计划，“我们将开发一种新业态，不讲究门店装修，商品品类也不多，将商品价格做到极致，商品毛利率低至5%～10%，以销量取胜。”李玲认为，针对目前国内经济下行，需求不旺，消费者捂紧钱袋子的情况，这样的低价超市更加符合市场需求。
营造家文化
李玲说：“我从来也没有把员工当成是给我打工的。一家企业的成败，不在于创业者个人，而是需要所有员工以企业为家。”
在新乐，员工们都是自发来加班。有的员工积攒了十几天的假，可是没过三天就来上班了。问他们为什么？回答是“在家待不住，上班快乐。”
新乐的宗旨是“开心工作，快乐生活”。
有些员工不适应工作或者与店长、同事搞不好关系，李玲就帮他换一个岗位。有一个员工已经换了11个岗位了，“我们就是不放弃他。”
即便在快速发展，每年都招新员工的情况下，新乐员工的平均工龄还是达到了7.8年，可见员工队伍的稳定性。
让员工开心工作，需要有相应的制度保证。近三年以来，新乐超市针对每一个岗位都进行了流程的再造，其目的就是优化流程、减少内耗、进一步解放生产力。
从店长、业务部门，甚至到行政、人力、财务等后勤单位都成为创收单元，并且可以参与利润分成。
比如出纳一般都是拿死工资，按照自己的节奏工作。打款不积极，让采购人员叫苦不迭。经过调整，将出纳人员的工资与打款额挂钩，出纳人员工作效率和工作态度有了极大提升。
再比如，行政部门在门店开业促销庆典、营销活动策划等方面提供服务，可以向门店收取费用；人力资源为门店提供培训创收，并且为门店招聘员工获得提成；财务部门，利用超市现金流进行小规模理财……
新乐薪酬改革的核心是内部的市场化，增加员工的经营意识和成本控制意识。后勤部门加班加点也不要求招人；门店店长主动压缩店员。考虑到员工过于辛苦，要求门店必须增加人员，店长却千方百计找来不开工资的厂家促销员……
能者上，愚者下，在新乐，员工月工资达到一两万的大有人在，竞聘上岗的店长，最高的收入一年有40多万。
流程再造是个大难题，新乐之前也请过不少专业咨询机构，但方案都难以落地。于是李玲开始发挥基层的主观能动性，让员工提出问题、自下而上找解决方案，员工们群策群力。
以超市中常见的价签与商品零售价不符为例，在促销结束、门店关门之后，新乐专门设立了一道统一更换价签的流程。这个超市业老大难问题，就这样轻易解决了。
“看上去很高大上的流程再造，其实就是一些微小细节的改进，看似平常，但对企业帮助巨大。”李玲说。
创新的合伙人制度
新乐新开的门店，采取了当下比较流行的合伙人制度。
与很多业内同行推出的合伙人制度相比，新乐的机制转变更早，影响更加深远，涉及到每一个岗位。
新乐超市在新开门店时让以店长为代表的员工掏钱入股，让他们从内心深处有当家做主的感觉。这与业界比较常见的员工只参与分红、不持有股份的合伙人制度不同，
在股权设置和分红机制上，新乐超市也动了一番心思。开一个新店，公司是发起人占60%的股份，店长和员工占40%股份；但在分红机制上是倒着来的，公司分红40%，员工分红60%。李玲介绍说，一年到两年如果没有盈利，则由公司负责亏损。
从实施的效果来看，合伙人制度极大地释放员工积极性。一家按照合伙人制度开设的新乐超市，最初不是24小时营业的超市，但这一制度推出后，店长为了能够赚更多钱，就将其改造成24小时营业。按业绩估算，这家店参与投资的店员在正常拿工资的基础上，平均每个人年底能多分红两万元。这在张掖这个边远城市来说，是一笔可观的收入。
新乐正在酝酿采取众筹方式新开店，公司占40%，员工20%，剩余40%用来众筹。每个参与众筹的人只能投1万元，由新乐连锁做担保，如果超市投资是100万元的话，那么每个众筹者至少有10%的收益。
目前，新乐消费者俱乐部有2000多消费者。“消费者都给我们投钱了。”李玲说。投资的消费者会成为忠实客户，同时也会成为新乐的推销员。
线上线下并进
随着“互联网+”时代的到来，新乐也与时俱进地开辟了新的经营模式。
2014年5月，新乐启动了“新乐购”本地生活服务电商平台建设项目，该项目的最终目标是整合区域内优势资源形成异业联盟，通过互联网线上选择订购商品、线下依托网络实体店送货的方式，为张掖城乡消费者提供日常消费品网购平台和生活服务平台。
虽然新乐购目前还没有盈利，但李玲认为，作为区域行业老大，有能力也有义务顺应时展做好电商平台，“今后我们将继续深入研究这个市场。”
“新乐购虽然增加了很多物流成本，但是给消费者带来很大的便利性。”李玲说。
新乐还开启微信号，推出“小菜一碟”栏目，把新乐的App与食谱作为链接，将门店特价信息传出去，把消费者引导到实体店铺，重新拉近与消费者的距离。
目前，新乐已有数千商品在微信销售，拥有10多万粉丝，每天在微信上接待顾客3000人次。
新乐在接受、适应并启动电商平台的同时，并没有完全向电商转型，而是让实体店向电商发起了反击。
首先在价格上，新乐超市用现款与厂家直接进货，拥有比网上更低的价格，而且现金采购的款式都是最新的。
新乐主推的社区便利店，比网购更方便。
新乐的实体店完善优质的服务、美好的环境，再加上合理的价格，拉回了很多消费者。正如李玲说的那样，“只有做扎实基本功，才能更好地直面竞争。”
为扩张做准备
从2003年开始，新乐就在商业模式、经营管理方式上大胆探索创新，力争管理标准化，流程细致化。编写了《新乐连锁超市标准作业流程》、《企业文化手册》、《新乐连锁超市VI识别系统》、《新乐连锁超市SOP达标细则和扣分标准》和10多项管理制度，建立了自己独特的、便于落地的标准化管理体系。
为了保证面点、熟食、净菜的加工质量和卫生安全，新乐投资4300万元，新建放心食品生产配送项目，占地面积4000多平方米，建设2000平方米的二次防尘、防污染封闭式生产加工车间、1500立方米的冷库和食品检测中心，购置国内先进的蒸煮类、油炸烘焙类两套生产线和冷藏配送车辆。
2015年4月，投资2000多万元的新乐商学院建设项目破土动工，将常年开展新员工岗前培训、在职员工技能提升培训、员工星级晋升培训、储备干部系统培训、专题讲座等不同层次的培训。有计划、有步骤、系统性地提升全体员工综合素质，畅通员工成长晋升渠道。
新乐商学院将为公司储备大批连锁经营人才。经过10多年的发展，特别是近几年的不断修炼内功，开拓创新，李玲认为是时候大步前进了。
成长最快的是社区便利店，新乐计划利用3年时间，在全市居住人口1万人的社区内全部建有新乐社区便利店。每个店都设有餐饮休闲区、生鲜区、百货区、妇幼区、便民服务区和老年人服务区。便民服务还提供代缴电费、电话费、煤气费、代收快递、干洗衣服等服务。
相比男性顾客，女性顾客在很多方面有着更为细腻、敏感的需求。在实际消费过程中，女性顾客关注的范围并不局限于某件商品或某类商品，她们会接收到来自各方面的讯息，并将这些讯息融入自己的消费考量中。这些考量有些与商品本身息息相关，有些则涉及到女性顾客生活的其他层面。相比之下，男性在消费时目光更为集中，目标更为明确，消费过程也相对更快，因此如果商家不加区别地对男性顾客和女性顾客使用同样的营销策略，可能会导致惨痛的结果。
宠物行业作为一个以情感为重要主导因素，以日常生活用品和服务为主要内容的行业，其主流消费群体自然是以女性为主。美国宠物用品协会（APPA）的最新年度调查显示，在宠物用品消费市场，76%的主流消费人群是女性。事实上，在所有的消费领域，女性顾客消费总值占到了85%，因此对于零售业经营者来说，唯有深入地了解女性顾客在消费过程有的心理需求，才能够有所针对地提供服务，从而建立良好的客户关系，这不论是对于宠物行业正在崛起的电商企业，亦或是传统的实体宠物店，又或者是新兴的宠物服务机构来说，都是至关重要的。
超重要的感官体验
女性顾客更信任直观的感受和真实的体验。相比男性，她们对于文字和数据的敏感度远没有来自感官的综合感受来得强烈。“感觉”成为主导女性顾客消费和建立内心印象的重要因素。
NO.1
吸引她的眼球
女性顾客在做消费决策时更易受到视觉元素的吸引。一位经常参与宠物用品展会的女零售商就曾表示，她会更加倾向于那些在展会上用视觉元素来突出自己产品特性的厂商，她相信这些厂商的商品在包装方面能够更加吸引女性顾客。而她自己也更加乐于通过观察和触摸这类直观方式去挑选商品。
在实际挑选宠物用品时，女性顾客不仅仅关心产品的功能性和实用性，她们同样关心产品“看起来”是否足够吸引人。这些吸引元素包括产品本身是否足够有特色，在颜色、样式设计方面是否能够匹配家居装饰风格，或是否能够为家居环境画龙点睛，而这些在男人看来往往都是次要的考虑因素。
近年来瀑布流图片网站的盛行也说明了女性消费受到视觉因素的巨大影响。许多女性顾客会因为看到这些图片网站上的商品而进一步向店家咨询后续的商品细节，可见，那些精美的图片在第一时间抓住了这些女性顾客的心，而她们想知道的正是图片上所不能看到的细节信息。
NO.2
满足她的手感
女性对于所使用物品的舒适度的要求较男性更高，不论是挑选衣服还是家居用品，或是为家中的宠物挑选一条新的项圈，女性顾客都希望商品在实现其功能的同时带给家人和爱宠舒适的感受。为了确保这种舒适体验，女性顾客会更倾向于触摸实际的商品，感受产品的质感，了解产品所用的材料，以及这种材料在清洗或是反复使用后是否会发生变化等等。
此外，很多女性顾客都会倾向于先试用后购买。对此，一些女性顾客给出了这样的解释：“我们不喜欢商家极力说一些我们想听的，只为推销他们想要卖给我们的商品。我们更相信那些实际用起来真正好用的商品。”
这些基于触觉和实际使用感受的感官需求如果不能得到满足，女性顾客很难会下定决心购买产品，因此对于实体店来说，增加一些可触摸可试用的样品很重要。而对于电商来说，在商品说明部分用评测性的图片说明材质和触感以及试用效果，会更容易说服精明的女性顾客。
NO.3
影响她的情绪
很多商家已经了解到恰当的室内色彩对于消费心理的影响作用，事实上，女性顾客在购物体验上更易受到全方位的影响，其中就包括店内的音乐。对于宠物店来说，选择舒缓的具有田园风格的轻音乐能够唤起女性顾客对自然生活的憧憬，因为宠物的天性就是自然纯粹，养宠生活也与回归自然、放松心情有着内在的联系，女性顾客在这种舒畅的购物环境中会愿意在店内停留更长时间。
此外，对于宠物美容店来说，一些舒缓的音乐也有助于缓解动物的焦虑情绪，更便于美容工作的进行。
NO.4
兴奋她的嗅觉
大多数宠物店都是美容与零售业务并存的综合店铺，但这并不意味着顾客就能够忍耐动物身上散发出的气味弥漫在整个店内。尤其对于女性顾客来说，气味是她们潜意识中评价店铺卫生情况的重要因素，她们不仅自己无法忍受在气味糟糕的环境中等待为宠物美容或购买宠物用品，她们也不希望自己在离开后身上满是动物的不良气味。因此作为实体宠物店，应当充分考虑女性顾客在这方面的需求，保持室内空气流通，必要时应当使用无害的空气清新产品来消除店内的动物气味。女性对气味的另一个敏感反应体现在她们更容易被新鲜的手工食品的气味所吸引，如果宠物店刚好经营新鲜手工宠物零食，那么最好能够让烹制过程中的香气弥散在店内。
超必要的社交指导
许多人认为针对女性顾客的营销策略与其他的营销策略没有区别，无非是发现顾客的购买需要然后将满足需求的方案摆在她们面前，但其实远没有这么简单。相比男性顾客更喜欢独自快速地完成购物任务，女性顾客在整个消费行为中表现出巨大的社交倾向。女性对于沟通交流的渴望更强烈，同时也更重视来自社交圈的意见。这不仅仅是指她们喜欢结伴去商场购物，事实上她们会通过所有可能的途径去交流讨论彼此的购物心得，并期待获得能够帮助她们决策的建议。
当一个店家在与一位女性顾客交流时，他面对的不仅仅是这一位女性顾客，而是面对她身后庞大的“智囊团”。她会向智囊团征询建议，智囊团会提出比她自己能想到的更多的问题来询问店家，这也是女性顾客在消费时虽然容易冲动，但在具体选购款式时却总是犹豫不决的原因之一。对于电商来说，商品点评功能会极大影响女性顾客的消费决策，设有公开点评功能的电商网站会令女性消费者感到更加放心，因为她们能够从其他人的使用点评中了解到真实的产品情况。而对于实体店来说，女性顾客甚至会在消费过程中咨询店内的其他顾客，哪怕她们彼此并不认识。不少女性顾客在购买商品前更希望得到别人的指导或支持。“许多时候我发现当我说‘如果我是你，我可能会选择……’时，那些女性顾客会非常认真地倾听我的建议，”一位资深宠物用品经营者说，“零售店经营者确实应当多站在女性顾客的角度去为她们出谋划策，因为她们的内心其实一直渴望得到正确的指导和建议，尤其当那些建议是根据她们个人情况量身谋划的。”
全面辐射购物欲
来自纽约的资深公共关系顾问Bridget O’Brien指出，女性消费者与男性消费者在购物时的一个重要区别在于，女性消费者考虑的不仅仅是自己个体的需求，而是会考虑整个家庭或是配偶的需求，这也使得宠物用品店在为她们制定营销策略时要做出调整。经营者在向女性顾客介绍商品的功能性时，需要更多了解顾客家庭的整体情况与需求，以便挖掘商品对于其家庭有哪些有益的作用。
出于这种对生活需要的整体考虑，女性顾客并不像男性顾客那样只专注于浏览采购计划内的商品。她们虽然在采购前也有特定的目标和计划，但这并不会影响她们浏览其他商品，事实上她们希望能够将所有的商品都浏览一遍，并在潜意识里期待遇到比计划中能够更好解决问题的商品。而男性顾客则属于非常专注的消费类型，他们通常会快速完成计划内的购物项目，然后就离开店铺或是关闭网购页面。基于女性的这一消费特征，商家可采取关联式营销技巧，在快消商品附近陈列相关的工具类商品，激发女性顾客组合购买的欲望。
超加分的服务交流
女性顾客对于服务体验的要求也较男性顾客更高，这种要求首先体现在与店家的语言交流方面。在面对男性顾客时，店员可以使用更为直接的话语，简明扼要地说明产品的功能和特色，但面对女性顾客时，店员必须更加谨慎地措辞，使用恰当的语气和交流技巧，力求营造一种亲切、引人入胜的对话氛围，但同时又不能够显得虚假和浮夸。
相比男性顾客，女性顾客对于一些与购物无关的事情也格外敏感，而这些敏感因素也会影响到她们对店家的印象。对于宠物店来说，与女性顾客建立更为亲密的朋友关系格外重要，这种关系的建立背后也包括店家要更了解顾客的个人情况。在日常的交谈中，在恰当的时机用恰当的方法去了解她们的家庭状况、年龄、业余爱好、工作甚至是，这些不仅能够成为店家与顾客之间沟通交流的谈资，也会有助于店家分析顾客潜在的消费需求。一个非常简单的例子是，调查显示，那些能够记得女性顾客名字或她们的宠物名字的宠物店主更加受到女性顾客的信赖，客户粘度也更高，这正说明了女性在消费过程中寻求亲友式的关系胜于单纯的消费关系。
如今的女性顾客已经被历练得更为精明，她们希望听到的不仅仅是赞美之词，更多的是富有建设意义的指导，而店家所能给予的指导并不一定要限于宠物用品如何使用，还可以推广至顾客其他的生活层面。
理念影响消费
在消费过程中，女性顾客的目的不仅仅是特定问题得到解决，她们同样关注自己所使用的东西所代表的个人品味和个人观念。女性顾客更容易受到新理念的影响，也更愿意参与到有益社会的正向倡导活动中。绿色环保理念近年来席卷宠物行业，这和女性消费群体的认可与支持有着密切的关系。女性顾客在更广泛的社会环境中接收到了大量的环保倡导理念，她们希望自己乃至家庭的生活都能够参与到有益环境的变革之中，因此在消费过程中也会更趋向于购买符合环保要求的产品，这其中就包括宠物用品。
此外，由于女性养宠人对待宠物的方式更像是对待孩子，因此她们会呈现出在母婴用品消费市场同样的特征，即对产品安全性的关注更高。主打绿色健康理念的产品更容易引起她们的注意，更加温柔舒适的宠物服务也会成为她们的更好选择。女性养宠人在意宠物当下的生活质量，也注重为宠物谋求更好的生活，因此一些创新的关注宠物智力开发的新产品也会进入女性养宠人的消费视野。
关心她的情感需求
女性在情感方面更加细腻，同时也更加乐于表达自己对宠物的感情。很多女性养宠人会为宠物庆祝生日，或是将与宠物相遇的日子定为纪念日来庆祝。在这些时候，女性养宠人会更愿意购买一些特别的宠物用品作为纪念日的礼物送给爱宠。诸如宠物摄影、宠物旅行等宠物服务项目也可以利用女性顾客的这一特点展开营销，相信会收到不错的效果。
宠物与女性顾客之间强烈的情感纽带也决定了她们的消费区域是可以产生交集的。在服装方面，为宠物与主人定制创意亲子装，或是将女性首饰中的设计元素移植到宠物项圈上，从而形成组合销售的套装形式，也能够为宠物用品市场拓展新的消费空间。
除了关心宠物的饮食、营养、健康、生活等方方面面的需求，女性养宠人也像那些真正的妈妈一样，更加希望天下所有的猫猫狗狗都能像自家的宠物一样幸福快乐。她们更关注宠物福利话题，也更愿意尽自己的能力参与其中，帮助那些她们无法亲自照料的小动物过上幸福的生活。宠物公益活动最能吸引和打动女性养宠人的内心，而作为宠物用品生产者或是销售者，如果能够积极参与到公益活动中，则可以为自身品牌或店铺带来极高的顾客声望。
精益供应链
服装的业务流程包括产品开发、生产制造、物流配送，以及专卖店的直销等。把生产制造环节延伸开来，就是一个从面料的选择，染整、缝制、包装、标签、打包、入库的整个流程。在每个阶段和流程上，都有一个时间成本，耗费时间越久，时间成本越高，相对整体来讲，总成本就越高，因此，精益供应链显得尤为重要。
TBM管理咨询集团亚太区客户管理总监毛安邦提出，精益供应链不外乎是高质量、低成本、快速交期，反映到整个生产环境上，甚至是安全高效，员工效率高、士气足。在精益管理上，也一定是围绕质量、成本、交期这几个部分。精益供应链也有助于生产与经营过程中的更透明化，相对来说，浪费减少，成本就会降低。
毛安邦认为，精益供应链主要有两个方面，一个是及时生产（JIT），另一个是“约束理论”，通常被称为TOC，即从产品设计开发一直到最后的量产、购货，只要某一个产品造成某个瓶颈的困难，就会影响最后的产出。“‘约束理论’中很重要的一个概念就是瓶颈管理，只要改善哪怕某一个环节中的瓶颈，就可以把结果最优化，不断突破和改善瓶颈，才有可能获取效益最大化。”毛安邦解释道。
就ZARA来说，该品牌在总部建构了一个很庞大的物流分销系统，其实是模仿丰田的模式。总部有20个高度自动化的染色和裁剪中心，另外还建有自己的信息管理系统，ZARA的生产基地有一个40万平方英尺的分销商库，可以将信息跟世界所有的店家，包括各地的营销点做密切的信息连接。毛安邦称，依托快反应，ZARA每个星期两次会把产品送到实体店，尤其是那些本身销售比较好的实体店面，这部分程度上减少了实际库存量。
据统计，ZARA会根据不同产品去分类，它有两个8的特色，一是收到成品，一定会在8小时之内再出去；二是每小时配送能力可以达到8万件，有1200个员工做打包装运的动作，根据实际需求做配送调整，配送方面，除了在欧洲本部外，在整个南美、亚洲也都能实现快速反应，尤其在欧洲，可以做到24小时之内就能送到店面，在美国需要48小时，在亚洲尤其在日本，72小时之内就能做到这一点。
从设计到服装上架，ZARA最快可以在两周内，但是其他一般服装企业甚至到3个月到半年的时间。这也使得ZARA的净利润每年可实现将近两位数的增长，这也是为什么他们被称为发展最快的零售商的原因。
ZARA的经验告诉我们，低库存有助于市场上的快速反应，也就是刚才所提到的两到三个星期的快速反应，他们会把东西清理掉。他们本身积压的货物，能够占整库存的只有10%，相比，其他品牌要占17%―20%。
此外，意大利品牌Benetton在服装供应链改进上也有自己的策略，尤其是针织的部分流程，从染整、裁剪、缝制、检验、包装、分销，Benetton的制造步骤是裁剪、缝制、染整、检验、包装、分销，这样可以降低调整的过程，减少不确定因素，这对针织衫行业来说具有指导意义。
爆款模式
“时尚界有三种类型：一是高时尚，就是传统的品牌企业，如爱马仕、巴宝莉；二是快时尚；三是单体定制，就是满足个性化的需求。但无论对于以上哪一N，快速上新模式都是上策。”力克公司高级业务顾问孙骏认为，快速上新模式体现在四个方面：产品预测性，即根据市场的反应进行小批量、多波次的补单；风格和模块保持一致性，即在快速上新时保持品牌系列模式的一致性，在价值链上具有敏锐的时尚捕捉能力；具有数字资产沉淀和模块化设计，如ZARA就是一个善于利用数字资产沉淀和模块化设计的品牌；较强的供应链反应速度。
该如何构建这样的模式？孙骏认为要做到快速上新，必须有三个阶段：造爆款、上爆款、复爆款。爆款自然是卖得好的，必须要及时补上。此外，还要寻找机会制造爆款，现在的“网红”经济，实质上就是造爆款。上爆款速度要快，今年春晚后TFboys的同款最快2个小时就面世。对于复爆款，每次品牌出完爆款后都要检讨，做得够不够，这是一个循环往复，不断积累的过程。
孙骏还提醒到，造爆款要标签化、数字化。一位快时尚的总监在谈到如何把握流行爆款时说：“我手头上有几千张各大秀场的照片，每张我都给他们标签化，比如标明面料、颜色特质，然后排列成排行榜，如果在排行榜上挑出若干同时靠前的元素，那这些肯定就是今年的流行趋势，所以通过数字化、定量化，再用一些好的概念加上技术手段是可以预知流行爆款的。”
当然，设计企划案也要有弹性。孙骏说，保证快速上新的系统要能够无缝接入原有系统里，保证品牌稳定性，又有各自的特色。爆款也一定是大多数消费者可以接受的东西，过于个性化，过于设计师情绪化的产品，一定不会成为爆款。此外，爆款要尽量多的与原企划款形成搭配关系，以提高连带销售率及客单价。同时，爆款最好在陈列及店员货品销售培训中占优先地位，所谓吸引概念，哪怕没有上新，也要经常换陈列方式。
在爆款链条的环节中，还要有快速设计。“简单来说，在快速设计上，要强调就是模块化、数据库化、平台化三步走。ZARA的设计其实就是一个模块化设计，模块储存下来便于搜索和储存，它不仅要有面料库、色彩库，还要形成一个平台、三个层面，即管理层面、作业层面和支持层面，彼此要达到沟通。”孙骏因此表示，未来设计工作不是一个设计师、一台电脑、一支笔的创造，而是在全公司可以重复利用的有序的、有目的创造，特别是快时尚。期间，企业还可以用一些技术手段来强调设计效果的模拟，降低早期试错成本。
高效实践者
谈起供应链建设，酷特智能副总裁李金柱自豪地说，红领C2M是对传统生产经营的革命性改变，支持全球客户DIY自主设计，形成智能研发体系，实现个性化柔性智造，打通实时响应的供应链体系。
据悉，红领模式有四个核心价值：第一是数据驱动大流水作业制造个性化产品，用流水线的方式做定制；第二是SDE传统产业升级改造彻底解决方案，这套模式也适合所有行业；第三是工商一体化的C2M商业生态；第四是原点论组织体系，企业内部的组织架构、管理方式不发生变化。
“就个性化定制的柔性智造来说，我们的订单来自不同的地区、人种，对体型、款式、工艺及交货期都有不同的要求。这样复杂、无序的订单靠人工组织生产无法实现，通过智能化系统可实现流水线上不同面料、规格、元素的灵活搭配，有效解决定制带来的不确定性、复杂性和多样性问题。从我们的流水线上可以看出，每套服装都不一样，但是七天之内我们都能发货。通过数据流动的自动化，使全要素的资源得到了最优化的匹配、最优效率的执行，以流水线的生产模式制造个性化产品。”李金柱表示。
充分市场调研的成果
在开业之前针对北京火锅甚至全国的餐饮市场，做了全面详细的市场调研，最终得到了两个结论。
首先，从目前的城市化进程看来，大城市居民的消费活动正在向大型综合商业体集中，因此大型购物中心将成为餐饮行业的必争之地，街边店将逐渐消失。品牌CEO张振纬就这个结论解释道：“从前消费者在线下购物目的性很明确，我就是要买一件衣服、买一个包；如今实体店消费趋向休闲化，三五好友周末约在大商场，喝喝茶、看看电影、走走逛逛，因此百货商店会变成综合性的商业休闲空间。”张振纬说，“现在中国香港、新加坡等地的商场大都是这样。”的确，餐饮品牌集中落地大型购物商场已经成为行业趋势，而走中高端火锅路线正与此趋势相吻合。
再次，未来五至十年间，中国将出现一个比肩星巴克的连锁茶饮品牌。虽然现在国内市场上茶饮品牌较多，大大小小不计其数，但真正可以成为大型国际化专业好口碑的品牌至今仍未出现，而抓住这一缺口，发挥台湾地区茶饮文化特色，让消费者吃着火锅的同时，也可以享受佳饮的惬意，可谓一举两得。
最终，根据有效的市场调查，的发展模式即在全国大型购物中心，以“火锅+茶憩”的形式连锁扩张，这样一来，不仅是火锅行业的一股新生力量，也是整个餐饮行业创新模式的一次实践。
火锅+茶憩=制造高翻台率的新方法
在试营业期间，它的“火锅+茶憩”形式就被业内高度关注。不仅提供火锅正餐的服务，也从上午11点到午夜零点，提供茶歇服务、宵夜服务。
CEO张振纬说：“现在零售业持续下滑，餐饮成为线下商业体的重要租金来源，因此餐厅租金不断上涨，逼得餐厅老板不得不想办法提高营业额。提高营业额只有两种办法，一种是进行产业升级，提高客单价；另一种是充分利用剩余价值。”传统餐厅几乎都存在这样的问题：用餐高峰期超负荷运转，过了餐点便门庭冷落，大量资源空置。要解决这个问题，唯一的方法是在正餐之外提供另一种截然不同的产品，实现错位经营。在经过之前的市场调研后，决定用茶饮的方式经营低客流量时段，这一时段就好像是“台湾下午茶时间”，不仅有台湾特色茶品，还有台湾特色小吃，轻松享受午后时光。在试营业期间，这样的方式就得到不错的效果，有效解决了低翻桌率的火锅店弊端。用心设计每一处细节
台湾品牌向来讲究细节与品质，有台湾基因，这一点也充分地体现在店面装饰、餐具设计、菜品创新、服务态度等方面。
的寓意。在更早的字典《说文》、《广韵》中，被释为：人们相聚于水上。而正是为相聚而沸腾的火锅品牌，恰到好处的解释，恰到好处的用意，一切都为美好而生。
店面设计。走进凑凑北京盈科中心店，一种古朴的韵味就萦绕开来，但不是死板的复古，而是融入现代元素的中西合璧。的相聚含义不单单体现在三五好友一起来用餐的形式上，更体现在一些细节的设计上，比如餐桌上的一束聚光灯，让一桌人的视线集中；桌子做了几十张，怎样设计才能让用餐的一桌人感觉暖心；的文创大师获奖之作，榫卯结构的“鼎锅”也是经过了多次打磨，里里外外都是凑凑人的智慧与用心。由此可见，真心想与顾客沟通，想更深入地与消费者建立感情上的联系。
菜单设计。的每一款锅底都是有料锅底，充满内容。最经典的就是“台式麻辣锅”，汤头是台式麻辣锅的精魄，取四川火锅精髓，由鸡骨、牛脊熬制6个小时而成，再辅以十几种中草药熬制2个小时才得此锅底，锅中的鸭血鱼豆腐更是点睛之笔，不仅营养丰富，经过8小时的熬制，鸭血饱含满满的汤汁，产自云南的手工豆腐滑嫩厚实。除此之外，每一款锅底都有它独特的打开方式和小功能。比如“台式麻辣锅”“番茄牛膝骨锅”，菜单上标明是“表白锅”，怎么个表白法？这款锅底中含有高浓度番茄红素与优质胶原蛋白，青春又有活力，这句话说得好“亲爱的姑娘，请收下我一辈子的膝盖”。
菜品高质又新颖。在的涮品中，有一款海鲜棒棒糖，已经成为到店必点，不仅口味劲弹鲜香，它的样子酷似大颗棒棒糖，让已经不是孩提的“少男少女”们又回味起青春时光。除此之外，将很普通的菜品都精心做了好看的摆盘，不仅提高了菜品颜值更适合“被拍”，可以有效激发食客拍照以及社交网络扩散，起到大众传播的效果。不仅如此，在凑凑可以喝到最正宗的台湾奶茶，因为这里的首席茶饮大师就是中国台湾第一杯奶茶师傅的大弟子，他和他的团队在基底茶的选择、冰块与珍珠的制作等方面都十分严苛。为了让这一杯奶茶喝起来口感最佳，不惜花费巨资购入净水设备，通过层层过滤的技术标准，力求获得最适合茶叶煮制的水质，使奶茶入口之后更加怡人。
高质量的营销方案。餐饮1.0时代产品是基础，餐饮2.0时代讲究服务，餐饮3.0时代则讲求用户体验。如果你的产品超出用户预期，那么就会得到更多消费者的关注以及好口碑。所以，除了在产品和服务上花了很多功夫，在营销方面也做了大量的工作。从试营业到正式营业，不断满足媒体及消费者的好奇心，抓住产品亮点，打造徐徐上升的好势头，为了让食客有“哇”这样的感觉，各个团队一直在无缝配合着。
不急不躁稳步发展
火锅是一个餐饮低门槛行业，不可避免被模仿，但形式可以被模仿，品牌呈现的内涵是不可能完全复制的，其实这是一个品牌整体输出的问题，提供给顾客的体验不可能只存在于味道、装修装饰等方面，还存在于精神状态与感受的层面上。只有用心地把价值输出做好，才是最关键最重要的，这样才可以为食客提供综合感受，拥有这样的根基，才可以在竞争的狂潮中站稳脚跟。
初见Tommy Hilfiger的中国总裁沈文峰（Steve Shen）先生，一身清爽的纯色POLO衫休闲裤，一副金属边框色眼镜再加上利落的圆寸，这样的行头和我们传统认知中的时尚圈中人的印象差别不小。如果单纯从形象上判断，与其说沈文峰（以下简称Steve）是一个时尚品牌的大掌柜，倒不如说更像一位具有海归背景的IT企业高管。
事实上，在Steve进入服装行业的90年代早期，无论是全球最大的信息技术和业务解决方案提供商IBM，还是大型服装企业内部，都没有什么成型的服装行业的解决方案。服装市场需求的多样性、创新性以及情感关联等特征似乎与IT解决方案所追求的标准化以及客观性之间难以调和。
在访谈的过程中，我们试图去探究这样一位毕业于上海交通大学电子工程和工业管理专业的IT精英，之所以会成为一个世界级服装品牌CEO的原因以及在他眼中不一样的服装时尚行业。
美式休闲，中国演绎
关注时尚动向的潮人们一定听说过Tommy Hilfiger，这个来自美国的休闲领导品牌孕育于二战之后，诞生在1985年。在精神层面上，它一直倡导着纯正的“美国梦”精神，那就是：只要通过不懈的努力奋斗，就能够获得更好的生活，精英社会也会向你敞开大门。它引导人们通过自己的勤奋、勇气、创意和决心致富，而非依赖于特定的社会阶级或他人的援助。Tommy Hilfiger酷似美国国旗的红白蓝相间品牌LOGO也彰显着它纯正的美国血统。
Tommy Hilfiger品牌的美国发展史（此处做成资料链接）
Tommy Hilfiger设计师Tommy Hilfiger生于1952年，年轻时就极具设计天分。在他十七岁时，就为纽约校园中的年轻人设计风格简洁、动感十足的嬉皮系列。在当时反响强烈，Tommy Hilfiger自称这些嬉皮系列的设计成品为自己的处女之作。随后，他继续深造，不断发挥自己的设计才能，1978年，他在纽约市的繁华街头开设了自己的第一家时装店，这家在当时并不十分耀眼的时装店面为其今后的发展打下了坚实的基础。
Tommy Hilfiger最初的时装店，还没有形成其独特的风格，直到1985年，Tommy Hilfiger才推出了真正属于自己的时装品牌。品牌名称就以他自己的名字命名，TOMMY HILFIGER迅速占领了美国时装市场。成为时尚一族追寻的新宠。
年轻、性感与真实、凸显个性这些是现代年轻人的追求，而这些有许多也正是美国服饰风格的精髓所在。于是 TOMMY HILFIGER 这样一个极具代表性、以设计掌舵人的名字为名的经典美国休闲服饰品牌，其红白蓝的品牌标志，强调出崇尚自由的时尚精神，成为服饰设计的主要色调，带出年青休闲的美式风格。
虽然对于中国来说美国精神属于舶来品，但随着西式教育的普及和深入，以及海外留学阶层的不断扩大，现在国内的中青年群体中美国精神已经得到了相当广泛的普及和推广，越来越多的中国人认同这种鼓励创新和努力奋斗的文化。而在Tommy Hilfiger的服饰设计中，也正是凸显了这种追求自由、个性和奋斗的精神。Tommy Hilfiger的风格中有个关键词：twist，翻译成中文是“出其不意”。这也正是当代中国的青年人追求的，依靠自身的创意和奋斗去改变自己的社会阶层、过上不同于上一辈的更好生活的精神追求。Tommy Hilfiger正是关注到中国青年意识形态上的变化，在这样的背景下来到中国开拓它的市场。
在2002年，Tommy Hilfiger进入了中国。其实中国与美国的文化本质非常相像，对于Tommy Hilfiger这样一个倡导美式经典学院风，倡导奋斗精神的文化在中国当然会有它的市场，非常容易被中国的普通消费者所接受。另外从经济发展的状况来看，Tommy Hilfiger最早流行于90年代，那时的美国正处于苏联解体后，冷战的红利化为经济动力，经济欣欣向荣的一个高速发展时期。这和中国改革开放后，特别是加入WTO后经济加速发展的状态非常相似，可以说WTO释放了很多生产力给中国的经济。这一轮的经济周期是从2002年开始，这10年的状态和美国冷战之后十年内经济兴旺发展的情况非常相似，人们的心态也很相似。
有了这样得天独厚的条件，Tommy Hilfiger在中国市场的发展也非常迅速，目前Tommy Hilfiger在全球拥有超过1000家零售店铺。在中国拥有了近200家的专卖店铺。向自己的消费者传达一种“美式经典而又酷味十足”的购物体验。
Tommy Hilfiger在中国从十几岁到六十几岁的人都可以穿，可以说几乎是个全覆盖的市场。新任美国驻华大使骆家辉在接受某媒体采访的时候穿的就是Tommy Hilfiger。他想传达一种自己是平民大使的信号。所以我们的消费群体大概也是这样的一群人：他们大多接受过良好的教育或者具有国外留学的教育背景，有自己的想法，喜欢追求有一点与众不同但又不高调的品质生活，他们的年龄比较集中于30-50岁群体，当然这也是未来十年我们努力的目标。
统一品牌定位下的多产品线融合
谈及Tommy Hilfiger的品牌定位，三个关键词率先跳入我们眼界：Classic（经典），Preppy Style（学院风），Twist（出其不意）。事实上，除了核心的服装产品之外，今天的Tommy Hilfiger产品线已经不仅包括男士、女士及儿童服装，还涵盖了诸如鞋子、泳衣、配件、香水、家居及床上用品以及箱包，涉猎面非常广泛。新的产品线势必对服装核心产品线形成稀释，但对于已经对美国市场形成相当规模覆盖率的Tommy Hilfiger来说，当前更加重要的是要让Tommy成为一种生活方式以及价值观的代表。
Tommy Hilfiger的核心产品，就是服装主线的这部分产品在欧洲被称作Sports Wear运动休闲装。而在中国，Sports Wear的概念指的更多是是像耐克、阿迪达斯、李宁等这些倡导运动精神的品牌服饰。这些品牌和Tommy Hilfiger提倡的美国精神有着明显的不同，所以在中国它更加接近于商务休闲装的范畴。另外，Tommy Hilfiger在欧洲在定制服装领域也占据着一块市场份额，这些定制服装实际上也是成衣，只不过它品质更好，年龄层次更高一些。这一部分是Tommy Hilfiger的核心产品，或者说是赖以成名的产品，这类产品中我们分为男装和女装的产品系列，主要面对40-50岁年龄阶段的核心消费群体。
为什么Tommy Hilfiger会从原先的以男装为主发展成为一个男女、儿童装品类共同开发的品牌？要知道40-50岁的男性绝对是一群患有“逛街恐惧症”的家伙。关于这个问题的答案很有意思，因为通过对数据的调查和分析，我们发现一个有趣的现象：虽然我们的核心消费群体是40-50岁的男性，但是大多数都是女性在帮他们采购，这证实我们的客户群非常不愿意自己逛商场。对他们来说，要在琳琅满目的商品中做出选择，这实在是一件“烦死了”的事情。另外女性购物时候的特点就是，即使一开始她们并没有带什么目的性，逛着逛着就发现这个也需要，那个也得买……于是我们“自然而然”地发展出了女装系列，然后又推出了童装产品线。
随着2002年之后的一波服装年轻化潮流的兴起，Tommy Hilfiger推出了它的副线Tommy Hilfiger Denim，专门面对25-35岁之间的牛仔系列服装。以上这些就是Tommy Hilfiger核心的服装产品系列。
和许多国际上的时装大牌一样，在服装产品线之外，Tommy Hilfiger还有一些非核心产品，我们叫做延伸产品。这些延伸产品能够更好地倡导一个品牌的价值观。目前Tommy Hilfiger的延伸产品包括手表、眼镜、香水，还有床上用品。当然作为一家服装公司，我们必须非常专注于服装本身的设计和创新。虽然这些衍生产品的生产周期和营销模式和服装并不是完全匹配，而且术业有专攻，一个服装品牌也不可能在做手表或者饰品方面十分地专业。但在它们身上消费者可以看到比较独到的品牌元素。事实上，有相当数量的消费者对于这些延伸产品的热情丝毫不低于对我们核心产品的热情。尤其是像一些化妆品和手表，这类产品的业务模式十分依赖广告，在加大它们的广告投放的同时也增加了Tommy Hilfiger的广告投放率，这对于品牌价值也会有很大的好处。
在Tommy Hilfiger每年两季的服装潮流趋势会上，我们会事先和设计师沟通，如何在设计中融入部分潮流的元素。设计师在新品设计中也会在经典款式之外，准备一批时尚款式。经典款式的产品用来提倡品牌的核心价值观，所以一般都不会改变，那么时尚款式就会随着每年的主题而呈现出Tommy Hilfiger具有时代气息和时尚敏锐度的一面。当这些产品被协调和组织起来之后，其就能够更加全面地阐述Tommy Hilfiger所倡导的美国式的自由理念和休闲的生活方式，而不是削弱它。
Pull VS Push：解读时尚供应链
近年来，每当说到服装行业的供应链就不得不提当下十分热门的“快时尚”，以及跟在这个词语后面的一串品牌名字：ZARA，H&M， GAP ……这些品牌在强大的供应链支撑下，拥有了恐怖的跟着潮流更新产品的开发设计速度以及迅速抢占市场的供应能力。
其实提到以ZARA为代表的快时尚潮流，我们并不把这种以供应链速度见长的服装品牌认为是Tommy Hilfiger需要面对的竞争对象。对于具备清晰品牌DNA的服装品牌来说，根本不需要担心与这类快时尚品牌会形成供应链上的竞争。
首先，我们可以看到Tommy Hilfiger和ZARA两个服装品牌推销的方式是不同的——一种是Push（推），另一种是Pull（拉）。在ZARA的年报里，并没有把自己定义成为一种品牌，其实，它更倾向于一种业务模式。换言之，ZARA这样的牌子本身并不倡导一种品牌DNA，它守在市场等待着客户的需求的出现，发现以后他就快速地调整供应链设计生产出来。正是由于整一个设计生产的全部过程完全是由市场拉动的，所以ZARA是一种Pull的运作模式。
另外一种是push的模式。任何一个有历史的品牌，所有具备强辨识度的品牌，大部分都是一种push的模式。他们有一个主张。比如说Tommy Hilfiger，American 的美式经典、学院风、出其不意。我们需要产品有着独特的设计，包括面料、花型、样式的组合。这个独特要到什么程度呢？简单来说，即使把服装上的LOGO遮掉，我们的顾客还是会看出这是Tommy Hilfiger的设计。
这两种模式，简单地说一个是潮流的引导者，而另一个是潮流的跟随着，所以要比较哪个模式好？这就好像武侠迷争论是少林功夫比较高超还是武当派更具备杀伤力的问题一样，很难有可比性。
其次，服装行业还有一个特点，那就是市场容量很大且高度分散，在服装行业没有垄断一说。没有任何一个品牌能够超过1%的市场占有率，这不仅是在中国，即使是全球市场也是这样。服装与别的商品不同之处在于，它的情感强度非常强，穿着者会在感情上与这个品牌有一些联系。如果换做彩电品牌，消费者就不会产生有什么情感强度。在这种情况下，产品的价格就纯粹由产品的功能多少、以及技术标准来决定。当面对服装品牌，消费者在选择时会倾向性地选择跟自己的价值观、个性、社会地位等等因素相互契合的产品。而且，在穿着过程中，由于表达效果的好坏，加上消费者在消费过程中的体验记忆，穿着过程中发生的经历故事等等，都会让这件服装包括这个服装品牌附加上许许多多情感的因素。所以从这点来看，快时尚也只能说提供给了消费者更多的选择。
最后，因为服装市场天然就需要多样性，没有哪一个品牌能够拥有绝对压倒性的优势。在服装行业，一个品牌市场份额小的时候会比较容易生存，而随着市场份额日益扩大，市场就会对这个牌子有抵抗力。不是每个人都希望穿Fast Fashion快时尚这一类的服装，也不是所有人都会追捧classic经典。大众消费者是分层的，而当随着消费能力的增强，消费者每天仍然只能穿着一套衣服，这时的消费者一定不会去选择更加便宜的衣服，而是希望能穿更好的衣服。
所以，虽然现在大家都会谈快时尚这个潮流，在我们业内人士看来，其实消费者本身并没有热捧快时尚。根据年报数据显示，H&M的年利润能达到23-24%，ZARA17-18%，GAP11-12%。在面对中国这样的市场时，这些快时尚的款式中90%是我们所说的Basic款式，即基本款。原因很简单，做服装设计的都知道，服装设计必须要迁就手头现有的服装面料和辅料，另外还要产能上也要配合得当。只有这些条件都具备的情况下才有可能在捕捉到某一潮流款式之后，在两周内迅速地设计生产出成品，不难想见，对于速度追求的同时势必会牺牲掉一些品质上面的标准。所以我不觉得所谓的快时尚可以一统天下。
渠道建设：成败专卖店
零售专卖店最重要的一点在于选址。在欧洲，关于如何选址其实有一个公式，就是根据区域半径内的人口数量、年龄层以及消费量的计算来得出这个地段的商业价值。
但中国市场有一个很大的魅力，就是我们的数据都是不透明的，当然这也是我们本土职业经理人的魅力所在。既然我们不能完全相信数据也不能不相信数据，那么怎么做呢？可以找一个参照系，就是与我们同一个细分市场的其他品牌大概能做到多少营业额。不过这里也有个很有趣的地方，假设我们问到这里有CK、lacoste、GUESS、Armani、Hugo Boss，当问完一圈后，觉得这个地方没问题，可以开店了。而随之而来的问题就是，我们失去了在消费者面前成为先驱者品牌的机会，那么同样地也失去了先驱者的奖赏。所以这个参照系的选择应该是同个价格带购买力的其他产品，比如说 Starbrucks，甚至国产的女装卓雅这种品牌也可以成为我们的参照系。所以这就是在运作零售店成功的第一要素，选址要有成长性。”
第二，要让别人自由做判断，要允许别人犯错，这样这个经验才是自己的。对于我来说，只要不是非常大、非常重要，会对品牌产生决定性的影响的店，都要充分地放权。因为只有区域经理以及员工自己做了决定，事后发觉有问题了，这个经验才是自己的。所以不能完全中央控制，这和我们在欧洲的决策机制非常不同。
其次是营业员的管理上。作为营业员，她们的家庭背景和教育背景一般都不会非常的好。那么如何提升他们的能力？首先要承认她们的劳动是有价值的。我会告诉他们，如果你们觉得自己的服务是有价值的，就应该把产品卖得贵一点。
其次是要站在她们的角度去给她们所需要的培训。一开始我们邀请了很多大学生来培训营业员，但是效果非常不好。即使这些大学生都非常地能说会道，还会设计很好的课件去培训营业员。但是营业员们反馈说：“培训了半天，公司也花了不少钱，但是请来的培训经理，他们每个人好像读书都很好，他们还出好些题目来考我们。要知道我们就是因为考不进大学，做不出试卷所以才来做营业员的。现在公司又找人让我们做试卷，这个不是找我们的弱点么。”这告诉我们不能找那些很书生气的人员来做培训，那就把她们拉回到课堂去了。所以培训一定要深入浅出，要重于实践。
最后一点，很多企业一开始说很重视培训，但由于人员时间没有冗余，就用休息天培训。还美其名曰“公司花钱增加你的价值。”这样会让营业员们在教室里心不在焉，自然培训效率就会很低，所以要站在营业员的角度，多招聘几个营业员，利用上班时间培训。
TOMMY官网：数字直营店
电子商务vs 商务电子
自Tommy Hilfiger官网2012年5月28日正式上线，已经为网上的客户服务了一百多天，官网抢眼的上线百日活动的字幕是否显示着Tommy Hilfiger要进军电子商务的决心呢？对于这个问题，我认为，首先，我们做的是商务电子，不是电子商务。很多互联网品牌，或者早期我们看到的很多电子商务，这些企业的背景其实是互联网背景，这一类的企业我们称作电子商务，他们的很多做法我们是不会跟随的。比如说，非常追求成长率，非常注重价格优势，不去靠业务本身盈利而靠融资来盈利，这是电子商务的做法。
那么Tommy Hilfiger的做法不同在哪里？作为商务电子，我们最大的优势是靠线下的门店，这是我们最主要的销售渠道。对于官网的建设方面，最核心的理念是，网上和网下生意都是针对一个目标消费群。这点概念对于很多从品牌实体店转做网店的企业，是比较难想清楚的。
至于上网开店会面临的挑战，我认为很多企业一开始做电子商务，是因为他们觉得开实体店时被房租压得喘不过气，电子商务是不用交房租的生意应该很好做。其实真正做了以后才发现房租本身就是客流。如果选择在互联网上开店，就必须面临广告投放，如果不做广告就意味着没有客流，但是如果大量投放广告，它可能带来的结果就是，广告费比线下实体店的租金还要高。
第二个挑战在于客流，电子商务的店主想要吸引客流怎么办？找电商网站或者电子商务公司一了解，发现互联网上的消费者对价格比较敏感。他们的意见是：想要吸引客流就打折吧。但是想来想去不想伤害品牌，那怎么办，干脆选择先卖库存。这时候就会出现两种情况，一种是这个品牌的库存很多，尺码很全，那么打折生意自然就会做的很好，但是如果他的库存老是很多很全的时候，这个品牌也就快死了。另一种情况是这个品牌的库存很少，因为总是断货缺货，它的网上生意也很难做起来。这就是我们说的库存的悖论。
怎么办呢？电子商务的老板想：要不就专门针对网上消费者生产一些产品来卖。于是就出现了网上订购的产品。这种做法当然符合网上的商业生态，但是回过头去再一想，如果网上订购产品和实体销售的不一样，那么其消费群体也是完全不同的两群人，既然如此，那使用同一个品牌肯定就不合适。最后这个企业换了个牌子生产，在工厂不得不新增加了一套生产线来生产专门针对网上消费群体的产品。这就是大部分实体服装品牌转战线发展后出现的问题。
铺向目标消费者的渠道
Tommy Hilfiger从一开始就非常清楚，自己针对的自始至终是同一个目标消费群，在做商务电子的过程中，保证网上的消费群和网下一直是无缝衔接。让消费者感觉便利的同时并不会有任何消费体验或者产品质量上的区别。在这样的前提下，即使有的消费者选择到门店试衣，在线购买，我们是非常欢迎的。
其实消费者到专卖店试衣服、到线上找打折这个现象出现的原因并非在消费者身上，而是这些品牌在价格管理上、渠道分销商管理上出了问题。这些品牌没有管好自己的渠道，没有把自己的产品界定清楚，不能公平地通过各个渠道分销给消费者。Tommy Hilfiger之所以不担心消费者的这种比价行为，也是对自己渠道建设具备信心的一种体现。
在我看来，一个服装品牌建设的早期，它的市场营销策略首先需要知道的是自己的消费群体在哪里，在他们容易出现或者在容易接触到、引起注意的地方把产品展示出来。要做到这一点，最好的方法就是开店，因为服装的店铺本身就是最好的广告，这种营销模式更加倾向Push的方式。Tommy Hilfiger本身是不做批发，原因就是因为它做的是一个比较精确的市场，希望把每个店都开好。所以其更注重做好店铺内部的市场营销，包括店铺内部装修、陈列和服务。
当生意越来越大，加盟的商家越来越多，走向更加地适应普罗大众的时候，就会逐渐走向Pull的模式，这是由品牌所处的生命周期决定的。在这个过程中，服装品牌需要注意自己核心竞争力的培养。
现阶段的Tommy Hilfiger的品牌传播，主要是通过一年两次的纽约时装周，会邀请一些中国的明星，比如今年邀请到纽约时装周的的李晨。这样可以与中国的消费者做一些互动和传递一些信息。然后我们会基于我们的目标消费群，把我们的产品和服务有质量地传递给他们。
图 2012年纽约时装周Tommy Hilfiger秋冬服装趋势会上的李晨
Tommy的数字直营店
Tommy Hilfiger中国官方网站的销售数字非常好，经过100天的发展之后，目前官网的销售额已经能够在国内200家分店中排到65名左右。
在官方网站建设中的难点，就是如何把打折工具换成服务。因为之前给到供应商的促销手段都是打折，今后我们希望给顾客更多的价值，比如更加人性化的一些服务，或者在购买过程中更加惊喜的体验。这个服务平台的建设非常地挑战，要完全原来的折扣体系。
官方网站三年以后的目标是，来自网站的营业额可以占到全中国销售额的3-4%。对于线上和线下的不同渠道，在考核上Tommy Hilfiger要求每个渠道都有自己的成长性和粘性。Tommy Hilfiger非常提倡回头率，其实它的目标客户群——40-50岁的这批男性顾客的粘性本来就非常的大，但他们还是希望发展更多的VIP，这样方便我们能够更完整地拥有他们的消费记录、了解这些顾客的消费偏好。目前我们也开始有互联网和call center的服务，这部分我们在电子商务上面也很追求回头客，成长性、粘度是最重要的。我们不做一锤子卖卖，这种生意是做不长久的。当我们黏住了老客户，再此基础上不停的有新客户会增加和成长起来，这样的生意才是好的生意。
服装行业二十年信息路
早在90年代，我就曾经进入了ESPRIT负责一些IT的工作。当时的工作甚至简单到带着一个三寸盘，从办公室打车到门店拷贝销售数据，这些销售数据都是靠经销商直接报数，也没办法管。当时的系统还是DOS，后来才逐步升级到Windows，找国内的软件开发商伯俊软件开发了Customer Service（客户服务系统），然后才慢慢有了电话线、互联网……
我一直认为，自己的IT专业背景在服装行业具备天生的优势。因为服装行业是一个多样化的市场，随着品牌的发展，它生产的商品会越来越多。一个好的服装销售或者营运经理，天生就需要一个有数据概念的头脑，这样才能管好库存，做好关键词的检索和分类。而这些其实都是计算机中的数据管理的概念，所以我发现计算机背景的人在这个行业非常占优势。从市场营销角度来看，服装不是一个大众传媒营销，不是一种电视传媒营销，我们是通过开店，培养消费者成为忠诚客户，并提供个性化服务的一种非常鲜明的个性化营销。当我们向我们的顾客提供了VIP卡，并建立数据库以后，就可以通过购买记录了解到非常多的个人信息。通过VIP的消费记录我们能够清晰地了解客户每年消费多少费用在服装上，其中多少是用于自己着装，多少是用于送礼等等。这就是一个数据营销的概念，也是一种数据库管理的概念。
在对于服装行业将来的信息化发展趋势方面。我认为首先是移动互联网营销，这部分势头上来很快，目前虽然还没有哪个企业做的非常好，但是我相信将来一定会有。当然这个营销说到底还是数据营销，目前Tommy Hilfiger的VIP卡已经能够做到电子VIP卡，用电子卡就可以在移动互联网上方便地消费和参加活动。
其次是商品管理。信息技术可以帮助我们定位货品的位置，Tommy Hilfiger现在已经在每个门店都完成了pos机的安装，这些机器之间由3G网络连接起来。那么用这些数据的人，我们的营运经理和经销商手里的iphone、ipad或者平板电脑就是一个终端，能够及时的抓取这些数据。所以移动互联网一定是未来的一个趋势。
最后一个比较热门的技术方向是RFID射频管理库存，这个词儿热了很多年，但是目前还没有非常精确的定义的方法。据说RFID有些技术上的问题，可能进入中国的过程会比较慢。
信息技术的特性就是它具有鲜明的后发优势。Esprit 在80年代就开始使用小型机来管理自己的客户信息，由于一旦定型之后就很难改动，所以这么多年一直用到现在，原因就是因为他们在信息化建设这块发展太早。为了用上最新的信息系统，目前国内Tommy Hilfiger的门店和全球其它国家和地区的门店相比信息建设更晚，所以也更新、更加完备。
在国内服装信息化的过程中目前存在最大的问题在于，许多企业对于自己的信息化流程没有搞清楚，更糟糕的是对自己的文化也不清楚。从来没有用白纸黑字写下来，连自己也说不清楚自己的企业是怎样运作的。在这种情况下要做个信息化时，就会和做信息化的公司沟通中出现问题，几次折腾后闹的大家都会做不下去。
其实可以说，企业信息化的规矩的最大破坏者是服装企业的老板本身，当他们不了解自己的工作流程的时候，信息化就无法开展。另一个很大的悲哀就是，单纯地照搬国外的流程，这时候自己想要做什么就会完全被系统绑住，这时服装企业想干的不能干，别人能干的自己也不能干。
找到新的利润区
随着中国人力成本的上升，几年来频频爆出服装行业企业难以为继的新闻。服装行业人力成本的上升，市场需求增长的放缓，首先，对于服装企业的生产部门来说肯定是个打击，这个情况在今年确实表现得特别明显。人力成本的上升会使得服装加工企业以及那些服装生产业务会越来越多的移出中国，可以说，中国作为世界服装加工厂的时代已经过去了。不过，从另外一方面来看，人力成本的上升在服装行业销售这块也带来了机遇。显而易见的是，这同时也意味着普通老百姓的购买能力正在上升。
其次从数据上来看，我们的人员工资在营业收入当中大概能占到8-10%，所以即使我们的营业员工资在提升，但并非会对品牌产生致命的影响。这其中有两个原因。第一，我们可以改变自己原有的营业员管理的模式。在欧洲的店铺，营业员的工资比我们还要高，他们会通过比较清晰的陈列，更好的数字管理系统。让消费者实现自助销售，这时一个营业员完全有能力照看200平米甚至更多的销售面积。
中国的服装销售门店管理之前的方式是，非常专注为客户提供高水准的服务。客人一旦发出购买信号，就需要营业人员去服务他们。当达成购买意向之后，大部分客户不要卖场的衣服，他们会要求营业员去库存取货等等。当我们人力成本提升的时候，我们会走到欧洲那种模式上去。我们的单位面积营业员会减少，同时我们的摆放、陈列会更加地合理规范。与十年前相比，我们的消费者会更加具备购买经验，也更加容易理解和沟通。
我觉得对国内时尚品牌来说，一定要专注于自己的核心能力，我们的竞争优势在款式还是质量？价格战，我觉得这个不能成为一种长久的竞争力。因为通常情况下，打价格战的品牌都不具备鲜明的特色，如果产品能做到很高的市场差异化的同时还能卖一个低价，那当然可以。但是如果仅仅走价格差异化的路线，这样的企业是没有前途的。
倒金字塔式管理
经常有人问我，一个交大毕业的电子工程系毕业的学生，为什么会到Esprit工作？说来还真是个笑话，当年我刚毕业，跑到王安电脑公司一看，好家伙，一个部门十几个同事清一色的男生，其中三分之二还都是交大毕业，这大毕业生中的一半还是交大附中毕业，算算全是我的学长。这可怎么办？不久之后北京王安破产，我的这群学长同事们全去了HP、IBM。就在这个当口我接到了当时王安的部门经理电话，他告诉我说有一家服装公司想要找个能力比较综合的人做管理，他觉得我很合适。我那会儿心里还犯嘀咕，在IT行业里一个机器能卖几十万美金，要是通过卖衣服想赚这个钱要到什么时候。其实到现在回头看，无论是什么样的企业，它的管理原理其实是相通的，盈利的多少和时尚行业还是IT行业并不直接相关。
进入Esprit之后，由于电子工程专业以及管理学专业的双学位背景，很快就被任命为IT经理，两年后成为了公司的特需经营经理，再后来被调任管理Esprit品牌。2002年我成为了Esprit公司的总经理，这是他从报表上了解到营业员的月工资才2000多元，在一次公司的内部分享会议中，他就提出工资三年翻一番的思路。我是这样解释的：“这样，我有这么个想法，如果每年我们能把营业额成长率提到30-40%，那么营业额翻一番的目标很快就能够实现。另外我们Esprit的服务观念要改变，替换掉那种客人进店以后就要跟在后面提供服务的思路。”这件事情让我很自豪的地方在于，我认为一个企业的负责人最重要的地方在于让员工的生活质量得到提高。虽然许多CEO认为最重要的应该是怎么把股东招待好。但我认为企业最重要的应该是距离顾客最近的那群人，也就是我们的营业员，我们要把他们放在企业管理金字塔的顶端，管理层越高，其实越应该把自己定位为销售员和顾客的服务者。其实当我们帮助营业员的收入完成了翻一番的任务，那么股东的要求肯定没问题，因为数字肯定很好看。实际证明，三年翻一倍的任务很轻松就做到了。
另外，当我被调任Tommy Hilfiger工作的时候，由于是“空降兵”的原因，所以与员工之间清楚的沟通就显得尤为重要。我相信每一个员工的潜能都是无限的，我相信更自由的分享和快速地授权能激发每个人的潜能。当每个员工觉得自己的工作是自己想要做的，，而不是等着领导地去命令和吩咐的时候，就能够激发他们的主观能动性。还是这个比方，如果把以前授权的工作安排方式比作一个正金字塔。那么我们追求的就是一个倒的金字塔，这个公司最重要的人必定是离客户最近的人，这个公司最重要的人是营业员，我要做的就是让每个人都认为自己能够自由地做一些事情。当然，这种管理方式的前提是要先和员工们讲清楚我们的战略和价值观。
关于Tommy Hilfiger的价值观，我认为第一，就是实事求是。如把经销商的生意当作自己的生意，不要向渠道压货，对渠道库存视而不见；其实不管做业务还是管理企业，最重要的一点就是实事求是，然后就是承担责任。这个很简单的道理很多人做不到，原因就是很多人不会面对现实。所以不要用一个错误去掩盖另一个错误，越来越多的错误把原本简单的事情搞复杂了。在我们企业里，我会每十二个月向员工汇报一次企业的运营状况，这个汇报是和董事会的汇报质量是一样的。很多企业负责人觉得营业额什么的都是秘密，但是在Tommy Hilfiger，大部分的员工很有兴趣听，也非常支持我这样做，这其实就是Tommy Hilfiger企业价值观下的一种沟通方式。第二，是要具有社会责任感。Tommy要求所有的供应商不能用童工、工时要符合人权的标准。第三是我们对社会责任和环境的标准，用中国话来说就是“厚德载物”。最后就是要挑战自己，因为在服装的细分市场上，第二名就是最后一名。所以我们要随时准备做出正确的判断、勇敢的判断、快速的判断。
在现在的工作安排上，每天早上第一件事的是分析数据，从哪个角度什么逻辑来看每个人的方式不一样。我认为要了解零售业的一些常数，这样就很容易帮助自己做出判断。这个不用很多时间，只要20-30%的时间就可以了，这部分工作一般会在早上8点到9点之间完成。
大半时间是为员工服务，我在办公室等员工和区域经理、零售经理进来找我。一般他们肩膀上都有个麻烦的猴子，我希望跟他聊过以后，这个猴子就不见了。
那么还有20%的时间我会做一些重要的、长远的对于品牌有好处的事情，比如怎样改进我们的买货系统，以及怎样和国外的设计团队沟通。这些工作不会马上有收益，但是在一年以后会有明显的收益。
最后会安排10%的走店时间。现在因为有了移动互联网，所以即使不在场的情况下，比如出差或者飞机场的时候也可以看。
采访后记：
当然，吕长城的传奇还远非如此。
反省
2012年一开年，吕长城就痛下决心：裁岗、裁员。
“跟关掉一个公司一样，我们含泪请走了化妆品界很多专家级高手。”吕长城说。整个公司在上海的办公室，只留下不到十分之一的人。
芳草集和吕长城怎么了？
吕长城对记者说：“我们拥有巨好的媒体资源，充沛的现金，但是却没有成功，甚至可以讲输得一败涂地！”吕长城所说的“一败涂地”，是指他采取的过于激进的“”决策宣告失败。
2011年，吕长城确立了5个后来被称为“”的产品战略：继续整合团队，把公司总部从广州迁到上海，调整新的公司、调整品牌、调整股份结构、收购调整产品线。
按此战略方针，吕长城成立了上海美颂化妆品有限公司，一口气收购了淘宝第一药妆化妆品品牌贞水和中国第二大本草的化妆品品牌萃舍。同时，他还不惜重金，邀请智威汤逊策划芳草集。品牌升级完成之后，便跟湖南卫视《我是大美人》栏目签订几千万元的广告投放方案。惊人的效果，就是很多人都在说：“原来不是只有佰草集，还有芳草集这个牌子。”
随后，吕长城就发现，在这半年时间里，自己经历了一个企业在三五年遇到的所有问题：“、腐败、管理漏洞、流程不通等种种问题都显现出来了，整个团队缺乏磨合，没有凝聚力。因为做的事情太多，权利中枢分散。”
反省之后，吕长城说：“根本问题在于我过于激进，认为有了钱、有了人就可以有地盘，就可以赢。”几千万元换来的教训是：“企业想成功，团队本身必须具备造血功能，而不是全部空降。即使高端人才也一定会犯低端错误。在企业迷茫的时候，必须回到原点做好产品和服务，保持创业初期的优势才能快速成长。”
“入世”小道人
吕长城被人称为“道士商人”。
左手一把洁白的鹅毛扇，右手一串碧绿的风水珠，腰间的红绳上挂着一个手掌般大小的铜葫芦，左手拇指上戴着一枚玉扳指，这四样物件再配上一头几近披肩的长发，这是吕长城行走江湖的招牌行头—一副仙风道骨的范儿。
“我已经修道19年了。”吕长城说。
可要是问起来，吕长城至今也不知师傅是看上他什么了。当年在河南信阳的山中，像他一般大玩耍的孩子很多，师傅却独独看中了他。8岁跟着师傅修行，11岁进入道门。到了16岁那年，师傅一番“心境不长”的话，使他离开了信阳，外出“入世”。
吕长城的第一份工作，是在上海一家香港投资公司做文员。4年的时间，他从一名数据整理小专员脱颖而出，20岁就成为公司副总裁。2000年到2005年，正是上海房地产飞涨的黄金时期，吕长城负责的就是公司的房地产投资业务。这段时间里，他凭借灵通的信息和人脉，迅速赚到了自己的第一桶金。随后他离开公司，踏上创业之路。
当时，东北最为红火的生意是做药品批发。凭借良好的资源，吕长城成立了一家医药销售公司。用他自己的话讲，“山上劫道的，地上卖药的，都是无本的生意。”他找到了一个简单但无比赚钱的商业模式：从东北一家药厂收购每年卖不出去的压箱药品，再以很低的价格将这些药品出口到缅甸，当地的药品保质期往往要长于中国内地的期限。
这是吕长城迄今为止做过的利润最高的生意。开张一个月，公司利润就超过了1000万元。公司急剧发展，吕长城聘请了一位结识已久的长辈，帮忙打理生意。他对这位身为职业经理人的长辈颇为放心，将药厂和缅甸当地医院及政府的核心关系交到其手中。让他没有想到的是，一段时间之后，这位他信任的长辈不仅挖走人脉，而且新开了一家公司，抢走了他所有的生意。
“当时，保时捷刚推出一款上百万的‘卡宴’新车，我立刻买了一辆，可没过一周，公司就破产了。”吕长城说。
破产给他带来的还有巨额的外债，他险些被人追杀。
惊魂哈尔滨
2006年，吕长城在朋友介绍下，到哈尔滨一个家族企业担任了CEO。
这家企业每年都会用1000万元的预算到温州、靖江等地的服装批发市场购买尾货，运到东北转售给零售商。吕长城经过市场考察后发现，如果购1000万元的货，只能以1.2折的折扣拿货，可购进6000万元的货，就能以0.9折的折扣拿货。
骨子里就有冒险意识的吕长城一下子调高了近6倍的预算，将那年温州、桐乡等地几十万件的冬装尾货全部拉回哈尔滨。可他算计了所有细节，独独漏算了天气。那年的东北是个大暖冬，整个冬天几乎一场雪都没有下，大家都等着装，他们公司购进的几十万件衣服全部压在了手上。
被逼无奈的吕长城只能想办法将衣服转售到俄罗斯。从满洲里到绥芬河，吕长城找了很多出口贸易商，即便这样，将货物全部出手，也得亏损900万元。
在他把所有衣服打包准备运往俄罗斯的前一天晚上，满心愧疚的吕长城拎着酒瓶找老板喝酒，一直到凌晨。谁知第二天一大早，宿醉的吕长城被员工咣咣咣的敲门声惊醒，他光着脚从四楼跑下来一看：外面白茫茫一片，雪已经淹没了脚踝。
吕长城至今回忆起此事，还有些回不过神来，“可能还真是老天照应着吧！”火车机务段的门口排着长长的队伍，几千号人开着车排队等着拉货。抢货的时候，根本没有人认真清点数量，直接问这包多少钱，马上付款走人。
这单生意大获成功之后，服装公司决定将业务扩张到广州，正遇上广州商业地产大潮。公司盘入大量商铺，一下子获得了近千万的盈利。于是，老板便有了进军地产的念头。
吕长城却萌生了退意，“企业DNA不能随便改，有些事情是投机性的，有些是投资性的，有些是长期投资型的，‘根’和‘本’不能搞错。”
虽然他对自己想做的事儿是什么还没有找到答案，但他明白的一点是：“不想做单纯只为了钱的事业了。”
试水芳草集
2007年，23岁的吕长城加入台湾企业泛薰芳公司。
当时，芳草集是泛熏芳公司旗下的一款产品，专门在淘宝网上销售。从创立以来，月营业额最多也只有100多万元，董事会也曾想过关掉这个项目。
2008年底，公司一位股东找到吕长城，让他接手芳草集。吕长城虽然同意了，但心里并没有底儿，因为“只有过半年电脑培训学校的学习经历”的他对电子商务连一点儿概念都没有。他决定从零开始学，因为直觉告诉他，互联网和电子商务的前景大好。
吕长城开始了长达4个月的“闭关”。他说：“这是‘蓄势’，做大事之前，一定要积蓄足够的能量，资金和精神都需要。”
在这4个月时间里，吕长城详细研究了淘宝网过去3年交易的电子商务数据，参考了艾瑞咨询等国内外知名网络研究机构关于电子商务问题的报告，走访了多家供应商、研发机构、商和消费者。他得出的结论是：“像芳草集这样的化妆品领域‘新兵’，淘宝网是打开市场最快也是最便宜的渠道。在淘宝网的销售中，一旦有消费者尝试了某个品牌，并口碑良好，就会迅速带来大量的跟随订单。”
吕长城决定用芳草集试水。2009年5月，他正式出任芳草集CEO。
上任不久，就有一个关键的抉择摆在了吕长城面前：是选择开淘宝店铺，还是做品牌？“我就问自己3个问题，到底是电商企业还是化妆品企业？没有淘宝，我们能不能活？我们可以在线下找商，没有化妆品我们能不能活？得出的结论是：我得自己搞化妆品！”他深思熟虑后决定：让商做网店，芳草集来做品牌。
吕长城一口气推出30款新品，比芳草集过去两年推出新品的总量还多。他与淘宝签订了K1协议，承诺在2009年的下半年完成700万元销售指标，此前芳草集上半年的整体销售额不足500万元。他为商提供额外服务，同时与泛薰芳集团口头约定，用换股的方式获得芳草集100%的所有权。
经过一系列的推广之后，芳草集的销量迅速增长。
“网络购物的增长和下跌的速度，跟传统渠道的反应速度不在一个量级，增长速度之快，都是我一直担心的。”事实验证了吕长城的担心，产品最终还是缺货了。过去一个月卖一万个，现在一天就卖一万个，能不缺货吗？由于早有准备，吕长城组织所有人加班，用10天的时间，赶出了3个月的货物。
芳草集销售在淘宝获得井喷式的增长。2009年5月份停货前，芳草集在淘宝的月销售额为150万元。吕长城接手后的9月份上涨为1800万元，到“双十一”销售额突破2000万元。在淘宝当年的排行榜上，第一名是相宜本草，第二名就是刚刚营销半年的芳草集。
吕长城“一战成名天下知”。
网商到网企
芳草集的商业模式很独特，它是国内惟一一家自主研发、自有品牌、主要在网上销售的化妆品牌。
吕长城说：“我当时看中的就是很多大品牌并没有进入淘宝平台。”传统的成熟品牌有固定的销售渠道，一方面大牌化妆品牌需要顾及传统渠道如商场、专卖店的价格要求，无法在网络平台大举降价促销；另一方面，大品牌往往从欧美市场经验出发，认为C2C的网络销售渠道不可能成为主流渠道，不会迅速进入网络销售平台。
而在吕长城看来，未来的商战是电子商务，谁先占领了这一制高点，谁就是未来商界的黑马。芳草集的成功，证明了他的眼光是独到的。
可泛薰芳董事会一下子改变了初衷—拒绝互换股份，维持原来的母子公司架构。这让吕长城哭笑不得。最终，通过艰难协商，吕长城以1000万元现金的代价，换得了芳草集的所有股权。吕长城与泛薰芳协议分两年付清所有账款。
2010年5月，宝洁大中华区总裁施文圣带着团队向芳草集和吕长城抛出了“橄榄枝”，提出收购意向，以2亿多人民币收购芳草集所有股权。虽然2009年芳草集全年的营业额也才近1亿元，宝洁公司看上的却是芳草集在电子商务的领域。
“我就问自己，今天卖了之后，会不会甘心?”吕长城说，“我刚准备鼓足所有的劲儿，去好好做这个品牌，突然转手就要卖掉它，我内心很难接受这个事情。”吕长城拒绝了宝洁的提议。
2010年10月，江南春约见吕长城，他的一句话打动了吕长城：“我可以给你资源，帮你把品牌做大。”最终，江南春投资近6000万元，占芳草集股权的20%。
2011年，芳草集将公司总部搬到上海，却因前文提到的战略而遭遇挫折。除了公司内部的问题，整个淘宝网平台的环境也发生了变化，即传统零售服务业开始进入B2C领域，而原来占据C2C领域的网络商品的销售额却在逐年递减，首当其冲受影响的就是芳草集这样的品牌。